全流程風(fēng)險管理體系精選(九篇)

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第1篇：全流程風(fēng)險管理體系范文

關(guān)鍵詞：商業(yè)銀行　全面風(fēng)險管理　體系建設(shè)　對策

2016年，原銀監(jiān)會《銀行業(yè)金融機(jī)構(gòu)全面風(fēng)險管理指引》，強(qiáng)調(diào)銀行業(yè)金融機(jī)構(gòu)應(yīng)按照匹配性、全覆蓋、獨(dú)立性及有效性的原則，建立健全全面風(fēng)險管理體系并加強(qiáng)外部監(jiān)管。雖然各級商業(yè)銀行按照指引要求建立了全面風(fēng)險管理體系，但由于商業(yè)銀行所處金融市場環(huán)境日益復(fù)雜、監(jiān)管標(biāo)準(zhǔn)愈加嚴(yán)格，加之全面風(fēng)險管理理論在我國銀行業(yè)內(nèi)的實(shí)踐起步較晚，商業(yè)銀行現(xiàn)行全面風(fēng)險管理體系呈現(xiàn)出基礎(chǔ)薄弱、風(fēng)險意識不足、技術(shù)水平偏低等弊端，無法幫助商業(yè)銀行防范與控制多元化風(fēng)險。商業(yè)銀行是我國經(jīng)濟(jì)高質(zhì)量發(fā)展的重要支撐力量，其風(fēng)險管理水平與能力往往反映出其整體經(jīng)營質(zhì)效，構(gòu)建具有中國特色、能夠適應(yīng)我國金融市場發(fā)展形勢、有助于商業(yè)銀行做大做強(qiáng)的全面風(fēng)險管理體系迫在眉睫。下文將從全面風(fēng)險管理概念及內(nèi)涵出發(fā)，圍繞全面風(fēng)險管理體系“五要素”闡釋商業(yè)銀行全面風(fēng)險管理體系建設(shè)對策。

一、全面風(fēng)險管理概述

《全面風(fēng)險管理框架》中對全面風(fēng)險管理的概念進(jìn)行了界定：全面風(fēng)險管理是一個動態(tài)化的風(fēng)險識別、評估、防控過程，受到董事會、管理層及商業(yè)銀行全體員工的影響。該過程貫穿于商業(yè)銀行發(fā)展戰(zhàn)略制定到各項(xiàng)經(jīng)營、經(jīng)濟(jì)、管理、業(yè)務(wù)等活動中，用以發(fā)現(xiàn)影響商業(yè)銀行合規(guī)、合法、良好經(jīng)營的各類風(fēng)險事件，并通過一定的風(fēng)險防范技術(shù)將可能誘發(fā)的不良結(jié)果及損失控制在商業(yè)銀行風(fēng)險偏好內(nèi)，保證商業(yè)銀行通過合理方式達(dá)成既定的戰(zhàn)略目標(biāo)［1］。在金融衍生品的背景下，商業(yè)銀行各項(xiàng)活動面臨的風(fēng)險愈加復(fù)雜，且風(fēng)險之間具有傳導(dǎo)與相互影響的特點(diǎn)，因此除了要切實(shí)做好各個重要關(guān)口的風(fēng)險管理，還需要注意風(fēng)險事件之間的串聯(lián)性，以此打造致密的風(fēng)險防控網(wǎng)，提升商業(yè)銀行的風(fēng)險應(yīng)對能力。相對于傳統(tǒng)風(fēng)險管理而言，全面風(fēng)險管理具有四大明顯特征：其一為風(fēng)險識別更為全面，不僅要注重可能影響商業(yè)銀行發(fā)展的外部及內(nèi)部風(fēng)險因素，還需要考慮風(fēng)險事件之間的關(guān)聯(lián)性及風(fēng)險的傳導(dǎo)性；其二為全過程及全員參與。不僅要保證風(fēng)險識別、評估、防范及控制等各項(xiàng)風(fēng)險管理職能滲透至商業(yè)銀行各項(xiàng)活動過程的始終，還需要保證從管理層至基層員工的全員參與，及時地發(fā)現(xiàn)各層級潛在風(fēng)險；其三為全局性，即將全面風(fēng)險管理納入商業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中，以完善的頂層設(shè)計(jì)與統(tǒng)籌規(guī)劃、科學(xué)標(biāo)準(zhǔn)的風(fēng)險管理流程、健全的風(fēng)險管理制度推進(jìn)全面風(fēng)險管理的實(shí)行；其四為風(fēng)險管理理念由成本轉(zhuǎn)向利潤，由被動轉(zhuǎn)向主動［2］。

二、商業(yè)銀行全面風(fēng)險管理體系的建設(shè)對策

（一）商業(yè)銀行全面風(fēng)險管理體系建設(shè)的基本原則與目標(biāo)

明確全面風(fēng)險管理原則及目標(biāo)是構(gòu)建商業(yè)銀行全面風(fēng)險管理體系的前提條件。結(jié)合商業(yè)銀行所處金融市場發(fā)展形勢、全面風(fēng)險管理概念及內(nèi)涵，文章認(rèn)為商業(yè)銀行應(yīng)按照如下原則與目標(biāo)構(gòu)建全面風(fēng)險管理體系。1.基本原則為全覆蓋及全員性。全面風(fēng)險管理應(yīng)當(dāng)覆蓋商業(yè)銀行所有業(yè)務(wù)、機(jī)構(gòu)及人員，基于業(yè)務(wù)全流程監(jiān)控風(fēng)險，繼而降低風(fēng)險發(fā)生概率及危害程度；集中性：構(gòu)建統(tǒng)一的風(fēng)險管理機(jī)制，將全面風(fēng)險管理部門塑造為風(fēng)險信息收集、風(fēng)險防控指令下達(dá)的集散中心；獨(dú)立性：構(gòu)建獨(dú)立的全面風(fēng)險管理部門，并區(qū)別于業(yè)務(wù)主線開展全面風(fēng)險管理工作，提升全面風(fēng)險管理權(quán)威性，保證其在最大限度上調(diào)配商業(yè)銀行資源；融合性：促進(jìn)全面預(yù)算管理與業(yè)務(wù)管理的相互銜接、相互協(xié)同，以科學(xué)的風(fēng)險資本配置助推商業(yè)銀行業(yè)務(wù)向好發(fā)展。2.根本目標(biāo)。全面預(yù)算管理目標(biāo)與商業(yè)銀行戰(zhàn)略目標(biāo)具有密切的內(nèi)在聯(lián)系與邏輯關(guān)系。當(dāng)前商業(yè)銀行發(fā)展目標(biāo)以合法、合規(guī)開展主營業(yè)務(wù)，風(fēng)險可控、資本收益率提升、利潤最大化為主。與之相適應(yīng)的全面風(fēng)險管理目標(biāo)為建立全面風(fēng)險管理組織結(jié)構(gòu)，明晰職責(zé)及權(quán)限范圍，制定可操作性強(qiáng)且切實(shí)有效的全面風(fēng)險管理制度與流程；在日常經(jīng)營活動開展過程中，全面落實(shí)風(fēng)險監(jiān)管要求，理順風(fēng)險管理運(yùn)行機(jī)制，為管理層決策提供依據(jù)與支持，并保證各項(xiàng)業(yè)務(wù)依法、合規(guī)開展。

（二）商業(yè)銀行全面風(fēng)險監(jiān)管控制體系架構(gòu)

商業(yè)銀行全面風(fēng)險管理需要有決策權(quán)、執(zhí)行權(quán)及監(jiān)督權(quán)相互制衡的監(jiān)管控制體系架構(gòu)的支撐。為此，建議商業(yè)銀行在原有的董事會、管理層及監(jiān)事會法人治理結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)上設(shè)置分層機(jī)制。第一，在董事會下設(shè)戰(zhàn)略、薪酬、審計(jì)及風(fēng)險管理委員會，獨(dú)立于業(yè)務(wù)部門并直接由董事會指揮與領(lǐng)導(dǎo)。其中戰(zhàn)略委員會負(fù)責(zé)制定并上報經(jīng)營管理目標(biāo)及長期發(fā)展戰(zhàn)略、查驗(yàn)?zāi)甓冉?jīng)營計(jì)劃、投資方案的執(zhí)行情況，提出重大問題的解決建議；薪酬委員會負(fù)責(zé)擬訂董事及管理層選任程序，設(shè)置薪酬方案，審核董事及管理層任職資格與薪酬管理制度，提交薪酬方案建議并監(jiān)督實(shí)施。第二，監(jiān)事會負(fù)責(zé)監(jiān)督商業(yè)銀行風(fēng)險、合規(guī)狀況、會計(jì)政策、財(cái)務(wù)報告程度及財(cái)務(wù)狀況；組織開展審計(jì)工作，對商業(yè)銀行財(cái)務(wù)報告進(jìn)行全面審核，并編制針對性報告提交董事會；對外部審計(jì)機(jī)構(gòu)的聘用等提出建議。第三，在管理層設(shè)置風(fēng)險管理委員會，負(fù)責(zé)監(jiān)督管理人員對信用風(fēng)險、流動性風(fēng)險等的控制情況。

（三）建立健全全面風(fēng)險監(jiān)管控制體系

隨著商業(yè)銀行的轉(zhuǎn)型，金融業(yè)務(wù)執(zhí)行過程中的信用風(fēng)險不再局限于單一環(huán)節(jié)，而是滲透在業(yè)務(wù)執(zhí)行的全流程之中，商業(yè)銀行原有信用風(fēng)險監(jiān)管控制體系已經(jīng)不能滿足信用風(fēng)險防范需求［3］。為此，建議商業(yè)銀行設(shè)置獨(dú)立的信用風(fēng)險防控機(jī)構(gòu)，并完善信用風(fēng)險管理制度，以此避免因貸款或管理決策失控狀況的發(fā)生。運(yùn)營部、信貸部及風(fēng)險管理部門共同對商業(yè)銀行信用風(fēng)險進(jìn)行識別、評估與防控，審計(jì)部門則對其風(fēng)險防控情況進(jìn)行審查與監(jiān)督，可以提高商業(yè)銀行信用風(fēng)險管理水平。在運(yùn)營部構(gòu)建客戶資信管理制度，借助人行征信系統(tǒng)、前臺業(yè)務(wù)系統(tǒng)、信貸管理系統(tǒng)等全面收集客戶資信信息，用以構(gòu)建客戶資信數(shù)據(jù)庫。同時，利用大數(shù)據(jù)技術(shù)手段實(shí)時監(jiān)測客戶資信情況的變化，降低因客戶臨時性資金變動對銀行運(yùn)營造成巨大損失；在信貸部構(gòu)建內(nèi)部授信管理制度，對客戶審核、交易決策、決策執(zhí)行等各個環(huán)節(jié)進(jìn)行實(shí)時監(jiān)督；在風(fēng)險管理部門構(gòu)建應(yīng)收賬款管理制度。貸款發(fā)放后，應(yīng)收賬款信息自動化錄入信用風(fēng)險監(jiān)管系統(tǒng)，相關(guān)人員在系統(tǒng)提醒下及時與客戶溝通，監(jiān)控其付款行為，以此將應(yīng)收賬款風(fēng)險監(jiān)控關(guān)口前移，避免壞賬及呆賬的產(chǎn)生。

（四）建設(shè)風(fēng)險預(yù)警機(jī)制，靈活應(yīng)對各類風(fēng)險

市場風(fēng)險、聲譽(yù)風(fēng)險及流動性風(fēng)險是極有可能導(dǎo)致商業(yè)銀行經(jīng)營不善、資本結(jié)構(gòu)失衡的風(fēng)險因素，建議商業(yè)銀行針對不同類型風(fēng)險的特點(diǎn)建立風(fēng)險預(yù)警機(jī)制。第一，針對市場風(fēng)險要加強(qiáng)對市場利率變動情況的監(jiān)測，進(jìn)一步完善金融業(yè)務(wù)價值評估體系，靈活且正確地運(yùn)用市場風(fēng)險監(jiān)控技術(shù)，采用定性與定量分析相結(jié)合、動態(tài)指標(biāo)及靜態(tài)指標(biāo)相結(jié)合、外部及內(nèi)部相結(jié)合的分析方法了解市場風(fēng)險情況，并加強(qiáng)限額管理，以市場風(fēng)險監(jiān)測與評估結(jié)果為依據(jù)科學(xué)設(shè)定風(fēng)險限額、交易權(quán)限及止損數(shù)額。第二，針對聲譽(yù)風(fēng)險管理，商業(yè)銀行可以構(gòu)建二級預(yù)警機(jī)制。高層管理人員實(shí)時關(guān)注傳統(tǒng)媒體及網(wǎng)絡(luò)視聽媒體對其經(jīng)營、財(cái)務(wù)狀況的報道，準(zhǔn)確研判社會輿論發(fā)展形勢，并針對負(fù)面信息策劃應(yīng)對方案；經(jīng)營管理層人員則需要將聲譽(yù)風(fēng)險管理貫穿于各項(xiàng)經(jīng)營活動中，切實(shí)執(zhí)行高層管理人員制定的應(yīng)對方案，避免虛假及負(fù)面信息誘導(dǎo)公眾，降低公眾對商業(yè)銀行的信任與依賴程度。第三，針對流動性風(fēng)險，商業(yè)銀行需要根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)特點(diǎn)、未來業(yè)務(wù)發(fā)展需求及風(fēng)險偏好設(shè)定總體限額，按照各支行經(jīng)營發(fā)展?fàn)顩r等將總體限額分流至各支行，尤其是要明確流動缺口限額、負(fù)債結(jié)構(gòu)限額等，保證總行及支行資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)均衡。

（五）靈活運(yùn)用風(fēng)險策略

不同類型風(fēng)險對應(yīng)的風(fēng)險策略有所差異，總體上來看，風(fēng)險策略的選擇要基于對金融市場、宏觀政策、經(jīng)濟(jì)環(huán)境等發(fā)展、變化形勢的分析與研判。1.信用風(fēng)險策略。近年來，我國生態(tài)文明建設(shè)取得顯著成效，對部分產(chǎn)能過程，對環(huán)境影響較大的產(chǎn)業(yè)加強(qiáng)管控力度。商業(yè)銀行一方面需要減少對鋁礦石加工企業(yè)、煤焦化企業(yè)等的貸款投放，另一方面則需要實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)的多元化配置，并且需要按照監(jiān)管政策以及自身的發(fā)展戰(zhàn)略合理轉(zhuǎn)移部分風(fēng)險。2.市場風(fēng)險策略。商業(yè)銀行需要深入研究央行貨幣政策，精準(zhǔn)研判貨幣市場周期，借助金融產(chǎn)品定價調(diào)整、交易利率調(diào)整的策略應(yīng)對利率風(fēng)險。與此同時，商業(yè)銀行也可以通過衍生性工具套期保值，降低市場風(fēng)險發(fā)生概率及損害程度。3.流動性風(fēng)險策略。近年來，部分商業(yè)銀行不良貸款率持續(xù)攀升，影響了商業(yè)銀行經(jīng)營的穩(wěn)定性。建議商業(yè)銀行采用不良貸款證券化、債轉(zhuǎn)股等新型模式清收處置不良貸款。與此同時，商業(yè)銀行需要調(diào)整貸款結(jié)構(gòu)，將信貸投放重心轉(zhuǎn)移至中小客戶，并開展信貸分期業(yè)務(wù)，以此緩解信貸資金流動性壓力。

三、商業(yè)銀行全面風(fēng)險管理體系運(yùn)行保障措施

（一）強(qiáng)化數(shù)據(jù)及IT系統(tǒng)建設(shè)

全面風(fēng)險管理具有全覆蓋、全流程及全面性的特點(diǎn)，要想切實(shí)發(fā)揮全面風(fēng)險管理的作用，就需要對影響商業(yè)銀行經(jīng)營發(fā)展的內(nèi)外部信息進(jìn)行全面收集，并對其進(jìn)行處理與分析，構(gòu)建商業(yè)銀行發(fā)展與風(fēng)險事件的隱性關(guān)聯(lián)，繼而為全面風(fēng)險管理決策提供真實(shí)的數(shù)據(jù)依據(jù)。但商業(yè)銀行風(fēng)險信息中包含結(jié)構(gòu)化、半結(jié)構(gòu)化及非結(jié)構(gòu)化數(shù)據(jù)，如媒體對商業(yè)銀行的評價、公眾對商業(yè)銀行的看法等屬于非結(jié)構(gòu)化數(shù)據(jù)；人行征信系統(tǒng)內(nèi)客戶資信數(shù)據(jù)則屬于結(jié)構(gòu)化數(shù)據(jù)等，加之不同數(shù)據(jù)格式差異性較大，在風(fēng)險信息收集環(huán)節(jié)便面臨著巨大的挑戰(zhàn)。為此，建議商業(yè)銀行借助大數(shù)據(jù)、人工智能等技術(shù)構(gòu)建完善的數(shù)據(jù)及IT系統(tǒng)，并積極運(yùn)用計(jì)量工具與金融模型準(zhǔn)確研判市場風(fēng)險情況、全面識別潛在風(fēng)險事件。例如，在信用風(fēng)險管理中：首先，可利用大數(shù)據(jù)深入挖掘商業(yè)銀行信用風(fēng)險歷史數(shù)據(jù)、風(fēng)險事件、客戶資信數(shù)據(jù)等；其次，將描述性風(fēng)險事件、風(fēng)險類型等量化并轉(zhuǎn)化為滿足大數(shù)據(jù)模型分析需求的結(jié)構(gòu)化數(shù)據(jù)；再次，借助赫芬達(dá)爾—赫希曼指數(shù)對各類型信用風(fēng)險的集中程度進(jìn)行計(jì)算，確定排名前10的信用風(fēng)險因素，如客戶企業(yè)所處行業(yè)地位、客戶企業(yè)財(cái)務(wù)狀況、客戶企業(yè)聲譽(yù)等，并對不同類型風(fēng)險采取相應(yīng)的防范措施；最后，當(dāng)排名前10風(fēng)險因素風(fēng)險程度有所下降后，重新按照上述流程評估風(fēng)險等級，逐步完善與之相適應(yīng)的信用風(fēng)險管理流程與制度。

（二）加強(qiáng)人才的引進(jìn)與培養(yǎng)

人才是商業(yè)銀行全面預(yù)算管理體系構(gòu)建的“軟實(shí)力”。一方面，商業(yè)銀行審計(jì)部門及風(fēng)險管理部門需要積極組織開展員工風(fēng)險管理水平培訓(xùn)，針對全面風(fēng)險管理過程中發(fā)現(xiàn)的風(fēng)險防控漏洞、風(fēng)險事件等開展針對性培訓(xùn)，從理念、技術(shù)、能力等各個方面提升基層崗位人員風(fēng)險防范意識。與此同時，要健全薪酬管理與績效考核制度，明確各部門、崗位人員的風(fēng)險責(zé)任，將風(fēng)險管理防控實(shí)效性與人員薪酬、晉升等掛鉤，并借助上述風(fēng)險數(shù)據(jù)系統(tǒng)追溯風(fēng)險責(zé)任對應(yīng)主體，保證風(fēng)險管理有章可循、有章必依、違章必究。另一方面，全面預(yù)算管理體系的構(gòu)建及信息化程度的提升對于既具備風(fēng)險管理技能，又具備信息化技術(shù)應(yīng)用能力的復(fù)合型、應(yīng)用型人才的需求量顯著提升，商業(yè)銀行需要加大人才引進(jìn)力度，健全后備人才儲備機(jī)制。一是為保證數(shù)據(jù)系統(tǒng)有序、有效運(yùn)行，引進(jìn)具備金融知識、數(shù)據(jù)分析能力的IT技術(shù)型人才，可適應(yīng)全面預(yù)算管理需求的管理及經(jīng)營型人才，以此優(yōu)化商業(yè)銀行人才結(jié)構(gòu)。二是由薪酬委員會定期考察管理人員任職資格，將業(yè)務(wù)工作能力強(qiáng)、創(chuàng)新能力高、風(fēng)險意識好的35歲以下各部門人員作為管理層儲備人才，加大對其的培養(yǎng)力度，以此逐步完善全面預(yù)算管理組織架構(gòu)。

（三）創(chuàng)設(shè)統(tǒng)一和諧的風(fēng)險管理文化

風(fēng)險文化是全面預(yù)風(fēng)險管理體系構(gòu)建“五要素”之一。商業(yè)銀行要將合規(guī)、合法經(jīng)營作為各項(xiàng)活動開展的基本理念，向全體員工宣傳全面風(fēng)險管理的重要性與必要性。與此同時制定有效的激勵機(jī)制，對風(fēng)險防控情況較好的支行、部門等予以一定的物質(zhì)獎勵及政策傾斜，激發(fā)全體人員防范風(fēng)險的主動性與積極性。此外，管理層人員要以身作則，嚴(yán)于律己，為全體員工樹立模范，積極組織開展風(fēng)險防控競賽活動、培訓(xùn)活動等，將風(fēng)險管理的理念根植于全體員工頭腦中，使其能夠自覺遵守銀行規(guī)章制度、法律法規(guī)，進(jìn)行客戶資信審核、貸款發(fā)放等工作。以此營造群策群力、攜手共進(jìn)的商業(yè)銀行風(fēng)險管理文化。

四、結(jié)語

在競爭加劇、監(jiān)管標(biāo)準(zhǔn)日益嚴(yán)格的環(huán)境中，商業(yè)銀行經(jīng)營發(fā)展面臨著更為多元化的挑戰(zhàn)。全面風(fēng)險管理作為以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向的全覆蓋、全員性、動態(tài)性特點(diǎn)的風(fēng)險管理理念，可以降低潛在風(fēng)險事件對商業(yè)銀行經(jīng)營發(fā)展的影響程度，提升商業(yè)銀行應(yīng)對風(fēng)險的能力，繼而保證商業(yè)銀行發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的落地、落實(shí)。為此，各商業(yè)銀行應(yīng)當(dāng)根據(jù)自身實(shí)際情況、未來發(fā)展需求等構(gòu)建全面風(fēng)險管理體系，并注重計(jì)量工具、金融工具及現(xiàn)代信息技術(shù)等的合理運(yùn)用，以此提升風(fēng)險管理水平，獲得可持續(xù)發(fā)展動力。

參考文獻(xiàn)：

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第2篇：全流程風(fēng)險管理體系范文

關(guān)鍵詞：化學(xué)品制造企業(yè)；財(cái)務(wù)風(fēng)險；風(fēng)險管理

一、引言

財(cái)務(wù)風(fēng)險是企業(yè)在各項(xiàng)財(cái)務(wù)活動中由于各種難以預(yù)料和無法控制的因素，使其在一定時期、一定范圍內(nèi)所獲取的最終財(cái)務(wù)成果與預(yù)期的經(jīng)營目標(biāo)發(fā)生偏差，從而蒙受經(jīng)濟(jì)損失的可能性，主要包括投資、籌資、收益以及資金回收風(fēng)險四種。由于整體行業(yè)環(huán)境、經(jīng)濟(jì)體系、監(jiān)管制度等外部環(huán)境以及管理理念、組織架構(gòu)等內(nèi)部環(huán)境都在不斷變化，財(cái)務(wù)風(fēng)險也隨之變化。化學(xué)品制造企業(yè)雖然財(cái)務(wù)風(fēng)險管理體系建設(shè)已經(jīng)得到較好的改善，但仍然存在著諸如財(cái)務(wù)風(fēng)險意識不強(qiáng)、評估專業(yè)性不足、缺少預(yù)警與防控等問題?；瘜W(xué)品制造企業(yè)應(yīng)借鑒全面風(fēng)險審計(jì)的理念，建立全面風(fēng)險管理模式下的企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險體系，充分識別并評估風(fēng)險，提高風(fēng)險識別能力，做好風(fēng)險應(yīng)對管理，并在此基礎(chǔ)上對組織和流程進(jìn)行優(yōu)化，增強(qiáng)自身實(shí)力，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)全面風(fēng)險管理，保證財(cái)務(wù)安全、穩(wěn)定。本文針對化學(xué)品制造企業(yè)現(xiàn)有財(cái)務(wù)風(fēng)險管理中的問題，提出改進(jìn)措施，以實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)部門服務(wù)于企業(yè)價值最大化的功能。

二、化學(xué)品制造企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險存在的主要問題

（一）財(cái)務(wù)風(fēng)險控制意識有待提高

化學(xué)品制造企業(yè)已經(jīng)普遍建立了財(cái)務(wù)風(fēng)險管理體系，例如成立風(fēng)險管理部門、編制風(fēng)險清單等，但距離完善的財(cái)務(wù)風(fēng)險管理體系仍存在較大的差距，主要體現(xiàn)在對財(cái)務(wù)風(fēng)險認(rèn)知深度不足，簡單地認(rèn)為財(cái)務(wù)風(fēng)險管理就是財(cái)務(wù)部門的職責(zé)，或簡化為個別財(cái)務(wù)主管人員的職責(zé)，未能將財(cái)務(wù)風(fēng)險管理理念普及到企業(yè)的各個層面。化學(xué)品制造企業(yè)的采購量、生產(chǎn)量、庫存量都較巨大，財(cái)務(wù)風(fēng)險中的資金運(yùn)營風(fēng)險意識尤為關(guān)鍵，需要全員樹立財(cái)務(wù)風(fēng)險意識，例如，采購部門對財(cái)務(wù)風(fēng)險認(rèn)知不足，過多的采購量一方面占用了企業(yè)大量資金，形成資金積壓風(fēng)險，另一方面化學(xué)品制造企業(yè)的原料多為有毒有害物料，儲存成本較高，而過高的庫存量勢必需要增加大量的儲存費(fèi)用，導(dǎo)致企業(yè)物流成本上升，直接造成利潤下降風(fēng)險。此外，由于化學(xué)品市場價格波動較頻繁，受國際油價、國內(nèi)市場行情等影響，積壓存貨的市價變動較大，存貨跌價風(fēng)險較大；銷售部門普遍只注重銷售業(yè)績，忽視應(yīng)收賬款風(fēng)險，過長時間的應(yīng)收賬款長期無法收回，直至成為壞賬，嚴(yán)重影響企業(yè)現(xiàn)金資產(chǎn)的流動性及安全性，造成企業(yè)資金風(fēng)險，造成財(cái)務(wù)困境

（二）風(fēng)險評估方法有待完善與創(chuàng)新

風(fēng)險評估是識別風(fēng)險后采取相應(yīng)措施的前提，是財(cái)務(wù)風(fēng)險管理體系的基礎(chǔ)。只有經(jīng)過科學(xué)的定性與定量風(fēng)險分析后，才能深入了解風(fēng)險并評估風(fēng)險，并以此作為風(fēng)險應(yīng)對措施的基礎(chǔ)。由于財(cái)務(wù)管理信息化的共享應(yīng)用不足，現(xiàn)行財(cái)務(wù)風(fēng)險依賴于ERP系統(tǒng)的會計(jì)數(shù)據(jù)反饋，從財(cái)務(wù)報表層面來評估企業(yè)經(jīng)營活動中的風(fēng)險，與采購、生產(chǎn)、銷售等部門缺少參與及時、完整、雙向的信息溝通，同時盡管采購、生產(chǎn)、銷售等環(huán)節(jié)都制定相應(yīng)的風(fēng)險識別與評估體系，但未能與財(cái)務(wù)風(fēng)險評估融會貫通，難以全面、綜合地評估生產(chǎn)經(jīng)營活動中的財(cái)務(wù)風(fēng)險并予以評估并采取相應(yīng)管理措施。

（三）財(cái)務(wù)風(fēng)險管理以事后處理為主，缺少預(yù)警與防控

化學(xué)制造企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險管理經(jīng)常會成為事后事項(xiàng)，未能建立企業(yè)風(fēng)險預(yù)警系統(tǒng)。財(cái)務(wù)風(fēng)險預(yù)警主要就是通過財(cái)務(wù)報表、經(jīng)營計(jì)劃、經(jīng)營實(shí)績報表等敏感性財(cái)務(wù)指標(biāo)實(shí)時變化而實(shí)施的經(jīng)營運(yùn)行監(jiān)測，進(jìn)而提前預(yù)測財(cái)務(wù)風(fēng)險、實(shí)施風(fēng)險管理的過程?；瘜W(xué)品制造企業(yè)，生產(chǎn)是最重要的環(huán)節(jié)，其生產(chǎn)連續(xù)性非常復(fù)雜，且生產(chǎn)中間過程或最后階段的產(chǎn)出具有多樣性，而產(chǎn)品結(jié)構(gòu)又可分為在產(chǎn)品、聯(lián)產(chǎn)品和副產(chǎn)品，有些在產(chǎn)品又可單獨(dú)作為成品出售，所以成本核算風(fēng)險較大，如不具備完善的成本風(fēng)險預(yù)警系統(tǒng)，會導(dǎo)致在產(chǎn)品或中間產(chǎn)品的產(chǎn)銷決策失誤，造成中間產(chǎn)品產(chǎn)銷名盈實(shí)虧或最終產(chǎn)品成本與收入倒掛等損失。因此化學(xué)制造企業(yè)成本風(fēng)險更應(yīng)從事前進(jìn)行管控，以滿足化學(xué)制造企業(yè)的生產(chǎn)復(fù)雜性特點(diǎn)。

三、完善企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險體系的對策建議

（一）提升全面風(fēng)險管理意識，建立以風(fēng)險管理為導(dǎo)向的體系模式

會計(jì)部門應(yīng)協(xié)助企業(yè)各部門樹立全面財(cái)務(wù)風(fēng)險意識，借鑒以風(fēng)險為導(dǎo)向的全面風(fēng)險管理模式，在財(cái)務(wù)風(fēng)險管理領(lǐng)域推廣并實(shí)施三道防線，促進(jìn)企業(yè)各相關(guān)方自主參與全面企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險體系建設(shè)。三道防線的建立與有效運(yùn)行，一是重點(diǎn)依賴于管理層，只有管理層對財(cái)務(wù)風(fēng)險有明確的認(rèn)知并深入理解財(cái)務(wù)風(fēng)險管理重要性，才能夠?yàn)槿珕T樹立財(cái)務(wù)風(fēng)險管理意識創(chuàng)造環(huán)境，才能在企業(yè)內(nèi)部普及財(cái)務(wù)風(fēng)險管理，從制度、環(huán)境、本質(zhì)上提高重視財(cái)務(wù)風(fēng)險管理，才能夠制定有針對性的財(cái)務(wù)風(fēng)險管理策略；二是依賴于會計(jì)人員協(xié)調(diào)各職能部門對財(cái)務(wù)風(fēng)險管理的辨識，從化學(xué)品制造企業(yè)的資金運(yùn)行、成本核算等方面風(fēng)險的識別，避免出現(xiàn)財(cái)務(wù)風(fēng)險而導(dǎo)致企業(yè)出現(xiàn)經(jīng)營困難等問題；三是全員樹立良好的財(cái)務(wù)風(fēng)險防范意識，在管理層與會計(jì)人員對財(cái)務(wù)風(fēng)險充分認(rèn)識的基礎(chǔ)上，有效實(shí)行全員財(cái)務(wù)風(fēng)險管理才是最佳的風(fēng)險應(yīng)對手段，所有部門都能意識到本部門及其關(guān)聯(lián)部門的財(cái)務(wù)風(fēng)險并及時評估、提出應(yīng)對措施，提高防范意識，才能全面實(shí)現(xiàn)以風(fēng)險為導(dǎo)向的財(cái)務(wù)風(fēng)險管理體系。會計(jì)人員在財(cái)務(wù)風(fēng)險管理中位居第一道防線，因此，要做好識別財(cái)務(wù)風(fēng)險及評估，加強(qiáng)審核與風(fēng)險應(yīng)對，在實(shí)際操作必須遵循“會計(jì)憑證，嚴(yán)格審核”、“重要業(yè)務(wù)，授權(quán)控制”、“不相容職責(zé)嚴(yán)格分離”等操作原則，從會計(jì)職能方面實(shí)現(xiàn)第一道防線的關(guān)卡作用。企業(yè)風(fēng)險管理部門是第二道防線，應(yīng)建立財(cái)務(wù)風(fēng)險信息系統(tǒng)的預(yù)警機(jī)制，協(xié)調(diào)和加強(qiáng)會計(jì)人員以及各職能部門在財(cái)務(wù)風(fēng)險管理方面的知識培訓(xùn)和能力提高，促進(jìn)會計(jì)人員和各崗位作業(yè)人員在財(cái)務(wù)風(fēng)險管理中的第一道防線作用。內(nèi)部審計(jì)部門是企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險管理的第三道防線，通過系統(tǒng)的方法評價和改進(jìn)工作企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險管理、控制，對第一道防線、第二道防線在財(cái)務(wù)風(fēng)險管理中的流程、效能進(jìn)行適時評估，從而降低風(fēng)險損失，提升企業(yè)價值和可持續(xù)發(fā)展能力。

（二）定期進(jìn)行風(fēng)險識別，加強(qiáng)企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險管理的連續(xù)性

風(fēng)險管理是一種持續(xù)行為，而不是一種定期的流程作業(yè)，隨企業(yè)經(jīng)營內(nèi)、外部環(huán)境的不斷變化，財(cái)務(wù)風(fēng)險也隨之變化。因此，定期或有針對性的及時組織財(cái)務(wù)風(fēng)險識別才能防止風(fēng)險管理滯后?；瘜W(xué)制造企業(yè)的會計(jì)部門應(yīng)組織企業(yè)經(jīng)營部門、內(nèi)部審計(jì)部門以及外部審計(jì)機(jī)構(gòu)、風(fēng)險管理咨詢機(jī)構(gòu)等專業(yè)機(jī)構(gòu)，以座談討論、對標(biāo)企業(yè)分析、案例分析、咨詢專業(yè)機(jī)構(gòu)意見等方法識別相關(guān)的風(fēng)險因素。特別應(yīng)注意總結(jié)、吸取企業(yè)過去的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，分析對標(biāo)企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險管理優(yōu)劣，識別高危、多發(fā)的財(cái)務(wù)風(fēng)險或偶見、新見風(fēng)險，包括客戶應(yīng)收款項(xiàng)逾期風(fēng)險、工程預(yù)付款項(xiàng)的毀約風(fēng)險以及新設(shè)項(xiàng)目的投資風(fēng)險、籌資風(fēng)險等資金風(fēng)險，對高危多發(fā)財(cái)務(wù)風(fēng)險要及時跟蹤實(shí)施全過程風(fēng)險管理，對偶見、新見風(fēng)險要事前做到全流程節(jié)點(diǎn)梳理分析，做好全流程風(fēng)險評估及相應(yīng)的應(yīng)對措施準(zhǔn)備。在企業(yè)經(jīng)營過程的事前及事中，及時披露潛在或?qū)⒁l(fā)生的風(fēng)險以便管理層及時應(yīng)對。

（三）建立風(fēng)險防范措施，提升會計(jì)作業(yè)的前瞻性

為更好地適應(yīng)快速變化的企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境，化學(xué)品制造企業(yè)的會計(jì)部門應(yīng)拓展會計(jì)作業(yè)的前瞻性，將會計(jì)工作前延至財(cái)務(wù)風(fēng)險可能發(fā)生之前。財(cái)務(wù)風(fēng)險管理不應(yīng)是事后的審核與報告，更需要在事前進(jìn)行充分的財(cái)務(wù)風(fēng)險識別評估并制定相應(yīng)的控制措施?；瘜W(xué)品制造企業(yè)的新建項(xiàng)目、技改項(xiàng)目大多投資高、周期長，因此需要在項(xiàng)目初期，從可行性研究、預(yù)算、成本預(yù)測等作業(yè)前端進(jìn)行詳細(xì)的風(fēng)險梳理，進(jìn)行詳細(xì)的事前風(fēng)險評估，識別出過程中可能出現(xiàn)的風(fēng)險。通過編制財(cái)務(wù)風(fēng)險清單、與對標(biāo)企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險防范措施進(jìn)行比較等手段，從中找出控制風(fēng)險和剩余風(fēng)險，提出事前防范建議供管理層考慮并決策，發(fā)揮會計(jì)部門在財(cái)務(wù)風(fēng)險中的主導(dǎo)作用。

（四）加強(qiáng)作業(yè)過程中的風(fēng)險管理，提高時效性

化學(xué)品制造企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險管理應(yīng)貫穿整個運(yùn)營過程，工程項(xiàng)目從籌資事前到建設(shè)投入至造價決算的項(xiàng)目建設(shè)過程，日常運(yùn)營從采購到生產(chǎn)至銷售回款的運(yùn)營流程，費(fèi)用結(jié)算自預(yù)算到執(zhí)行至結(jié)算的費(fèi)用控制流程等。在上述全過程中，財(cái)務(wù)風(fēng)險管理應(yīng)與全流程融合，事前評估事中控制事后總結(jié)，一旦發(fā)現(xiàn)風(fēng)險隱患，就要及時對總體風(fēng)險和剩余風(fēng)險進(jìn)行識別、評估并提出應(yīng)對措施，保證財(cái)務(wù)風(fēng)險得到及時處理，確保企業(yè)財(cái)務(wù)安全。化學(xué)品制造企業(yè)工程項(xiàng)目建設(shè)有單價計(jì)價、定額計(jì)價等不同的模式，會計(jì)人員應(yīng)配合工程造價，完善費(fèi)用從預(yù)算、結(jié)算的整體流程風(fēng)險識別，編制費(fèi)用結(jié)算風(fēng)險清單，防止失誤或者舞弊風(fēng)險，做好費(fèi)用發(fā)生過程中的管理，實(shí)施監(jiān)督、簽單等風(fēng)險控制措施，減少結(jié)算中的工作量不清等風(fēng)險，從而第一時間察覺工程量計(jì)價風(fēng)險發(fā)生并提出風(fēng)險應(yīng)對措施，梳理建設(shè)項(xiàng)目全流程資金風(fēng)險，采用系統(tǒng)控制與人工控制的手段，防止超結(jié)算或超付損失。經(jīng)營環(huán)節(jié)的財(cái)務(wù)風(fēng)險，是指在企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營過程中，供、產(chǎn)、銷各個環(huán)節(jié)不確定性因素的影響所導(dǎo)致企業(yè)資金運(yùn)動的遲滯或損失風(fēng)險，產(chǎn)生企業(yè)價值減少的可能性；采購環(huán)節(jié)財(cái)務(wù)風(fēng)險包括了由于信用條件與付款方式的變動而導(dǎo)致實(shí)際付款期限與平均付款期的偏離風(fēng)險、預(yù)付賬款的逾期或壞賬風(fēng)險、采購品質(zhì)價格與質(zhì)量偏離的貨值損失風(fēng)險以及由此而引發(fā)的存貨變現(xiàn)風(fēng)險；應(yīng)收賬款變現(xiàn)風(fēng)險是指由于賒銷量過多導(dǎo)致應(yīng)收賬款管理成本、資金成本增大，以及由于賒銷政策的改變導(dǎo)致實(shí)際回收期與預(yù)期回收的賬期風(fēng)險、客戶呆壞賬風(fēng)險以及伴生的票據(jù)兌付風(fēng)險等。會計(jì)人員應(yīng)針對化學(xué)品制造企業(yè)資金需求量比較大這一特點(diǎn)，組織各個業(yè)務(wù)部門梳理資金收支風(fēng)險，從上下游兩端獲取資金信息，加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部信用管理，健全企業(yè)的客戶、廠商信用等級機(jī)制，制定切實(shí)可行的信用政策。編制資金運(yùn)營風(fēng)險清單，實(shí)施資金風(fēng)險防范措施，避免資金占用、積壓、損失風(fēng)險，在此基礎(chǔ)上要檢查落實(shí)應(yīng)收賬款還款情況、預(yù)付賬款的貨物匹配情況，匹配實(shí)物流與資金流，提升企業(yè)資金利用率。

第3篇：全流程風(fēng)險管理體系范文

對于三個月前剛被評為全球第二大貿(mào)易企業(yè)的中國中化集團(tuán)（以下簡稱“中化集團(tuán)”）來說，風(fēng)險管理早已成為公司核心競爭力的重要組成部分及戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和業(yè)務(wù)發(fā)展的有力保障。然而，這家22次入圍世界500強(qiáng)榜單的企業(yè)，卻曾經(jīng)在90年代初因?yàn)槭栌诠芾?，使得無序放賬、亂投資、交易質(zhì)量低下等現(xiàn)象叢生。1998年，在亞洲金融危機(jī)的觸發(fā)下，中化集團(tuán)甚至出現(xiàn)了嚴(yán)重的支付危機(jī)。當(dāng)時，外資銀行全面收縮對中化集團(tuán)的信用支持，中化集團(tuán)陷入前所未有的危機(jī)境地。也是從這一年開始，中化集團(tuán)開始構(gòu)建風(fēng)險管理體系，它也是我國最早對風(fēng)險實(shí)施專業(yè)化管理的中央企業(yè)。

近十年時間，中化集團(tuán)逐步建立了以信用風(fēng)險、存貨市場風(fēng)險、期貨風(fēng)險為主體的貿(mào)易風(fēng)險管理體系，不斷完善包括戰(zhàn)略、人力、資金、投資、風(fēng)險、審計(jì)稽核、交易審批、預(yù)算與績效管理等管控程序在內(nèi)的“中化管理體系”。2006年，中化集團(tuán)又通過逐步擴(kuò)大風(fēng)險管理覆蓋面，強(qiáng)化內(nèi)部控制建設(shè)，進(jìn)一步夯實(shí)風(fēng)險管理三道防線，逐步實(shí)現(xiàn)由貿(mào)易風(fēng)險管理體系向全面風(fēng)險管理體系的升級，為公司健康安全運(yùn)營發(fā)揮了重要作用。風(fēng)險管理績效考核體系

中化集團(tuán)建立的風(fēng)險管理組織體系，不僅覆蓋全集團(tuán)，而且以績效考評為手段不斷健全該組織體系。

風(fēng)險管理工作作為一項(xiàng)長期、復(fù)雜的系統(tǒng)工程，涉及面廣、責(zé)任性強(qiáng)。建立完善、明確的組織架構(gòu)是開展風(fēng)險管理工作的重要前提。中化集團(tuán)在公司總部和經(jīng)營單位兩個層面建立健全了風(fēng)險管理組織體系，形成了以各級風(fēng)險管理委員會為領(lǐng)導(dǎo)，以風(fēng)險管理部或?yàn)橹髁?，以相關(guān)風(fēng)險管理責(zé)任主體為重點(diǎn)的動態(tài)風(fēng)險管理組織體系，為推動風(fēng)險管理工作的不斷提升奠定了基礎(chǔ)。

從組織架構(gòu)上，中化集團(tuán)建立了集團(tuán)風(fēng)險管理委員會、集團(tuán)風(fēng)險管理部以及其他職能部門。

第一，集團(tuán)風(fēng)險管理委員會。屬于中化集團(tuán)直屬專業(yè)委員會之一，主要負(fù)責(zé)組織推進(jìn)全面風(fēng)險管理工作，并對重大風(fēng)險事項(xiàng)決策進(jìn)行研究和審議。風(fēng)險管理委員會主任由集團(tuán)公司分管風(fēng)險管理工作的副總裁兼任。委員由13個職能部門的負(fù)責(zé)人組成，下設(shè)日常辦事機(jī)構(gòu)為風(fēng)險管理部。其主要職責(zé)包括：制定集團(tuán)的風(fēng)險管理目標(biāo)和戰(zhàn)略；對重大事項(xiàng)采取集體決策機(jī)制；按照集團(tuán)總體戰(zhàn)略，合理配置資源，以防范及控制風(fēng)險等。

第二，集團(tuán)風(fēng)險管理部。其定位是負(fù)責(zé)中化集團(tuán)風(fēng)險管理工作的職能部門；是推動全面風(fēng)險管理與內(nèi)控體系建設(shè)的協(xié)調(diào)單位。風(fēng)險管理部的使命是建立與戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型相匹配的風(fēng)險管理體系，確保風(fēng)險可知可控可承受可管理。

風(fēng)險管理部于2011年實(shí)施了富有創(chuàng)造性的內(nèi)部組織架構(gòu)調(diào)整，設(shè)立“七橫五縱”的矩陣式管理模式，即：按照五大業(yè)務(wù)板塊設(shè)置五個風(fēng)險監(jiān)控組，對經(jīng)營單位實(shí)施“窗口”管理；同時，從風(fēng)險管理體系建設(shè)和專業(yè)化角度出發(fā)，設(shè)立七個專業(yè)小組，旨在推動集團(tuán)風(fēng)險管理體系建設(shè)，為一線提供專業(yè)化、差異化的風(fēng)險管理解決方案或建議。最終目標(biāo)是通過動態(tài)交叉的組織架構(gòu)形成一張網(wǎng)，“網(wǎng)住”各項(xiàng)重大風(fēng)險，以達(dá)到為公司業(yè)務(wù)保駕護(hù)航的目的。

第三，集團(tuán)其他職能部門。風(fēng)險管理體系建設(shè)是一項(xiàng)需要全公司各職能部門、各經(jīng)營單位共同參與的系統(tǒng)性工作。在風(fēng)委會的統(tǒng)籌部署下，各責(zé)任主體在各自職責(zé)范圍內(nèi)負(fù)責(zé)風(fēng)險的辨識、評估，并逐步建立完善以制度為基礎(chǔ)、與風(fēng)險相對應(yīng)的控制流程。

通過建立完善的全面風(fēng)險管理組織保障，明確風(fēng)委會、、內(nèi)審部門以及其他風(fēng)險管理主體的職責(zé)，建立有效的工作機(jī)制，切實(shí)加強(qiáng)隊(duì)伍建設(shè)，提升人員的專業(yè)化水平。

目前，中化集團(tuán)已經(jīng)培養(yǎng)起一支1800余人的風(fēng)險管理隊(duì)伍，負(fù)責(zé)對業(yè)務(wù)運(yùn)營過程的風(fēng)險管理和商務(wù)執(zhí)行工作。這支隊(duì)伍具備專業(yè)技能和素質(zhì)、具有較強(qiáng)風(fēng)險意識和管理能力，對風(fēng)險管理工作有效推進(jìn)形成強(qiáng)有力的組織保障。

在這套組織架構(gòu)的基礎(chǔ)之上，中化集團(tuán)不斷強(qiáng)化考核機(jī)制，促進(jìn)風(fēng)險管理落地，建立了一整套績效評價體系，每季度對各經(jīng)營單位的經(jīng)營管理情況進(jìn)行評價。該體系突出了各子公司的貢獻(xiàn)度和投入產(chǎn)出效率，將其戰(zhàn)略規(guī)劃推進(jìn)、成長性、經(jīng)營安全、管理控制、人力資源等因素都納入了評價范疇。除了業(yè)績指標(biāo)考核之外，風(fēng)險管理工作也納入考核內(nèi)容?？己藘?nèi)容與當(dāng)期風(fēng)險管理工作重點(diǎn)一致。重點(diǎn)從三個方面對經(jīng)營單位風(fēng)險管理工作進(jìn)行考核：全面風(fēng)險管理體系建設(shè)情況；經(jīng)營單位當(dāng)期風(fēng)險管理重點(diǎn)工作推進(jìn)情況；經(jīng)營單位當(dāng)期經(jīng)營質(zhì)量，凡發(fā)生經(jīng)營事故的，予以扣分。

通過實(shí)施風(fēng)險管理績效考核，有效推動了經(jīng)營單位各項(xiàng)風(fēng)險管理工作的落實(shí)，積極促進(jìn)了公司風(fēng)險管理體系建設(shè)工作，真正提升了經(jīng)營單位自主風(fēng)險管理能力。

分離制衡的內(nèi)部控制體系

中化集團(tuán)風(fēng)險管理多年的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)告訴我們，確保公司健康、可持續(xù)發(fā)展必須強(qiáng)化內(nèi)部控制、進(jìn)行不相容崗位分離制衡，確保公司良性、高效地運(yùn)轉(zhuǎn)。

第一，前中后臺分離制衡。中化集團(tuán)設(shè)計(jì)了前臺（業(yè)務(wù)）、（風(fēng)險管理）和后臺（財(cái)務(wù)）相互分離與制衡的機(jī)制。前臺人員主要負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)開拓，人員主要負(fù)責(zé)風(fēng)險管理以及合同執(zhí)行，后臺人員負(fù)責(zé)資金流控制以及結(jié)算工作。前中后臺分別獨(dú)立運(yùn)作，、后臺人員不僅要配合前臺業(yè)務(wù)人員完成交易，更重要的是對交易行為進(jìn)行控制和監(jiān)督。

第4篇：全流程風(fēng)險管理體系范文

關(guān)鍵詞：人力資源 五位一體 管理創(chuàng)新 健康發(fā)展

一、企業(yè)人力資源“五位一體”的基本概念

為全面落實(shí)上級關(guān)于頂層設(shè)計(jì)和深化應(yīng)用工作部署，按照企業(yè)全業(yè)務(wù)覆蓋、全環(huán)節(jié)貫通的工作具體要求，進(jìn)一步完善業(yè)務(wù)流程體系及流程與要素匹配關(guān)系，將職責(zé)、流程、制度、標(biāo)準(zhǔn)、考核五個要素質(zhì)內(nèi)容于一體即“五位一體”，就是以業(yè)務(wù)流程為核心，職責(zé)體系為保障，制度標(biāo)準(zhǔn)為依據(jù)，考核為導(dǎo)向，促進(jìn)企業(yè)績效提升，保障企業(yè)高效運(yùn)轉(zhuǎn)的協(xié)同管理機(jī)制。

二、企業(yè)人力資源“五位一體”的建設(shè)意義

現(xiàn)代國際化企業(yè)高度重視企業(yè)內(nèi)部管理集成和協(xié)同運(yùn)作，企業(yè)體系變革組織架構(gòu)，創(chuàng)新管理模式，優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，形成了職責(zé)分工、通用制度、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、績效考核、內(nèi)部控制等管理體系，取得了顯著成效。但管理體系多為孤島、目標(biāo)分散、界面不清、各專業(yè)協(xié)同不夠、管控能力較低，影響了新體系的高效運(yùn)轉(zhuǎn)?！拔逦灰惑w”協(xié)同機(jī)制，是解決特大型公司或企業(yè)部門壁壘、專業(yè)分割問題的重大創(chuàng)新舉措，構(gòu)建了全面覆蓋、統(tǒng)一通用的業(yè)務(wù)流程體系，以流程為核心載體，穿透各專業(yè)、各層級，將職責(zé)、制度、標(biāo)準(zhǔn)、考核、風(fēng)險控制等管理要素與流程建立匹配關(guān)系，實(shí)現(xiàn)了做什么，誰來做，怎么做，做到什么程度，效果如何評價，風(fēng)險如何防控的問題，實(shí)現(xiàn)了多管理體系的動態(tài)關(guān)聯(lián)，從源頭上解決橫向協(xié)同、縱向貫通問題。 企業(yè)人力資源“五位一體”的要素關(guān)系

流程是指做什么，是業(yè)務(wù)管理的脈絡(luò)構(gòu)架，是“五位一體”的基礎(chǔ)，是將一組規(guī)律性的作業(yè)活動以操作步驟、操作活動和操作要求等形式進(jìn)行統(tǒng)一描述的標(biāo)準(zhǔn)化操作程序，用以規(guī)范和指導(dǎo)日常工作。職責(zé)是指工作業(yè)務(wù)的主體，誰來做，業(yè)務(wù)落實(shí)到責(zé)任人;制度是明確業(yè)務(wù)主體怎么做，作為時的工作要求及具體內(nèi)容。標(biāo)準(zhǔn)是明確業(yè)務(wù)主體做到什么程度，是具本業(yè)務(wù)內(nèi)容的進(jìn)一步詳細(xì)要求?？己耸侵笇χ黧w作為者做的工作進(jìn)行全方位客觀評價，與工作目標(biāo)要求是否相符一致，是否存在工作目標(biāo)偏差。 企業(yè)人力資源“五位一體”的對保障作用

“五位一體”是鞏固深化企業(yè)新的體系建設(shè)成果的重要抓好，用這個抓手進(jìn)一步梳理優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，打破各種管理壁壘，實(shí)現(xiàn)專業(yè)間、層級間的相互協(xié)調(diào);將“五位一體”中的工作流程、崗位要求與現(xiàn)實(shí)業(yè)務(wù)模式進(jìn)行逐一進(jìn)行比對，找出差距，全面整改，確保企業(yè)新的體系建設(shè)在每一個崗位的全面貫徹執(zhí)行。實(shí)現(xiàn)上層管理的業(yè)務(wù)流程通用和統(tǒng)一，初步實(shí)現(xiàn)“一個企業(yè)、一套業(yè)務(wù)、一套流程、一套制度、專業(yè)考核”，能夠更好地適應(yīng)新的體系建設(shè)，更集約、更扁平、更專業(yè)、更統(tǒng)籌、更注重基層的要求，保障企業(yè)新的體系建設(shè)核心資源在更大范圍內(nèi)的優(yōu)化配置。通過與風(fēng)險管理體系、制度體系高度融合，健全體系完備、管控有力、自我驅(qū)動的內(nèi)部控制體系，覆蓋運(yùn)營管理各領(lǐng)域和關(guān)鍵環(huán)節(jié)，保障實(shí)現(xiàn)安全質(zhì)量、優(yōu)質(zhì)高效、經(jīng)濟(jì)效益的全方全管理與監(jiān)督;通過“五位一體”的要素庫、要素匹配關(guān)系庫、業(yè)務(wù)流程監(jiān)控、運(yùn)營監(jiān)測模塊建設(shè)，持續(xù)完善支撐保障體系，保障服務(wù)企業(yè)新的體系建設(shè)新常態(tài)運(yùn)行。 企業(yè)人力資源“五位一體”的持續(xù)改進(jìn)

新體系運(yùn)行情況分析，“五位一體”模塊融接和更新完善，是確保企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展的重要保障。持續(xù)改進(jìn)工作就是要將對比分析和整改，進(jìn)行崗位對比分析后，單位和專業(yè)部門為單位，匯總分析業(yè)務(wù)執(zhí)行流程與“五位一體”執(zhí)行要素不一致的問題，查找缺失、重疊、沖突點(diǎn)，并制定整改措施及計(jì)劃，組織分析問題所在，通過上層管理去協(xié)調(diào)跨部門、跨專業(yè)、跨層級問題，進(jìn)而修改相關(guān)要求內(nèi)容，最終實(shí)現(xiàn)與“五位一體”執(zhí)行要素的100%的一致性。

企業(yè)建立新的管理體系，員工接受宣貫并理解體系的概念意義，并通過人力資源“五位一體”進(jìn)行融合鏈接改進(jìn)，使企業(yè)在創(chuàng)新管理上有一個更大更新的突破，使企業(yè)業(yè)務(wù)流程更流暢，職責(zé)分工更明確，制度標(biāo)準(zhǔn)更清晰，考核更客觀嚴(yán)格，一定會保障企業(yè)又好又快健康發(fā)展。

參考文獻(xiàn)

[1]張百可.國有企業(yè)的市場化組織變革[J].中國人力資源開發(fā)，2015（8）

第5篇：全流程風(fēng)險管理體系范文

關(guān)鍵詞： 醫(yī)療器械 質(zhì)量控制 手術(shù)室

Abstract:In order to investigate the risk management and quality control of the hospital operating room medical device, this paper proposes the establishment of a monitoring system monitoring the entire process of operating room medical device life cycle to achieve the standard management and safe use of medical devices in hospital operating room.

Key word: Medical Devices Quality control The operating room

無數(shù)經(jīng)驗(yàn)證明，醫(yī)院對醫(yī)療器械進(jìn)行風(fēng)險管理和質(zhì)量控制是十分必要的。手術(shù)室作為醫(yī)院的核心組成部門，在醫(yī)院職能中承擔(dān)了艱巨的任務(wù)。手術(shù)室是醫(yī)院對病人進(jìn)行手術(shù)診斷、治療和緊急危重病人搶救的場所，是直接對患者進(jìn)行手術(shù)治療的重要部門。手術(shù)室中所使用的醫(yī)療器械絕大部分都是直接作用于患者身體之上，對患者的醫(yī)療風(fēng)險很高。手術(shù)的質(zhì)量與安全直接決定患者的康復(fù)甚至性命的存亡。手術(shù)醫(yī)療器械越來越高科技化、復(fù)雜化，并且在手術(shù)過程中起到關(guān)鍵性的作用。確保手術(shù)室醫(yī)療器械的應(yīng)用質(zhì)量安全，是安全、成功、高質(zhì)量完成手術(shù)的基本保證。

近年來，我國醫(yī)院手術(shù)室在規(guī)模、技術(shù)能力、裝備條件和管理水平等方面都取得了長足進(jìn)步。尤其是許多大醫(yī)院在醫(yī)療儀器設(shè)備方面的配置已非常的先進(jìn)和完善。但我們同時也認(rèn)看到，目前國內(nèi)對于臨床環(huán)境下醫(yī)療器械的使用安全管理還缺乏足夠的重視，大多醫(yī)療機(jī)構(gòu)只重醫(yī)療儀器設(shè)備數(shù)量不重質(zhì)量，缺乏對臨床使用醫(yī)療儀器設(shè)備的安全和質(zhì)量監(jiān)管。為此，本文以探討醫(yī)院手術(shù)室醫(yī)療器械進(jìn)行風(fēng)險管理與質(zhì)量控制為目的，提出建立一套手術(shù)室醫(yī)療器械生命周期全過程的監(jiān)控體系，以實(shí)現(xiàn)醫(yī)院手術(shù)室醫(yī)療器械的規(guī)范管理與安全使用。

一、管理體系

2010年1月18日衛(wèi)生部正式 的《醫(yī)療器械臨床使用安全管理規(guī)范（試行）》（以下簡稱“規(guī)范”）提到醫(yī)療機(jī)構(gòu)應(yīng)當(dāng)依據(jù)本規(guī)范制定醫(yī)療器械臨床使用安全管理制度，建立健全本機(jī)構(gòu)醫(yī)療器械臨床使用安全管理體系。建立手術(shù)室風(fēng)險管理與質(zhì)量安全管理體系并使之有效運(yùn)行是手術(shù)室醫(yī)療器械臨床質(zhì)量安全管理的首要任務(wù)。管理體系制定一系列管理措施對手術(shù)室醫(yī)療器械臨床使用安全因素采取有效的方法進(jìn)行控制，以提高手術(shù)室醫(yī)療器械的臨床使用安全。

（一）管理體系的構(gòu)成

1.管理目標(biāo)

管理體系的目標(biāo)是確保手術(shù)室醫(yī)療器械在手術(shù)室中可以安全和有效地運(yùn)行和維護(hù)，保證手術(shù)質(zhì)量，以提高醫(yī)院綜合效益。

2.管理結(jié)構(gòu)

設(shè)立三級醫(yī)療器械安全管理體系：醫(yī)療器械使用安全管理委員會――質(zhì)控技術(shù)中心――臨床使用科室。

醫(yī)療器械使用安全管理委員會，主任委員由院領(lǐng)導(dǎo)組成，成員由來自醫(yī)療行政管理、臨床醫(yī)學(xué)、護(hù)理、醫(yī)院感染管理、醫(yī)學(xué)工程等相關(guān)人員組成。其職責(zé)是總體指導(dǎo)醫(yī)療機(jī)構(gòu)醫(yī)療器械安全管理，制定安全管理的規(guī)章制度，并對醫(yī)療器械臨床使用安全管理進(jìn)行監(jiān)督與審核。

質(zhì)控技術(shù)中心主要由臨床醫(yī)學(xué)工程人員、技術(shù)員、本專業(yè)研究生組成。負(fù)責(zé)對手術(shù)室風(fēng)險管理與質(zhì)量控制的具體實(shí)施，和對具體方法與方案的研究與改進(jìn)。制定工作計(jì)劃、作業(yè)流程、技術(shù)規(guī)范、技術(shù)培訓(xùn)和具體實(shí)施技術(shù)方案。

臨床科室―手術(shù)室，由護(hù)士長負(fù)責(zé)，規(guī)范手術(shù)室醫(yī)生、護(hù)士對醫(yī)療器械的操作、使用和簡單的維護(hù)。

3.規(guī)章制度

建立涵蓋醫(yī)療器械需求、計(jì)劃、采購、評估、安裝、驗(yàn)收、培訓(xùn)、使用、維護(hù)、維修、計(jì)量、報廢等環(huán)節(jié)的全過程的管理制度，它的核心是安全，以實(shí)現(xiàn)對醫(yī)療器械臨床使用安全的全程控制。

4.技術(shù)規(guī)范

技術(shù)規(guī)范是在手術(shù)室醫(yī)療器械的采購論證、安裝驗(yàn)收、操作使用、維護(hù)保養(yǎng)、檢測評價等環(huán)節(jié)中的有關(guān)具體指標(biāo)、參數(shù)、性能描述和程序要求，它以科學(xué)、技術(shù)和經(jīng)驗(yàn)的綜合成果為基礎(chǔ)。

（二）管理體系的運(yùn)行模式

安全管理體系的運(yùn)行需要借助過程管理方法，一個被廣泛采用的方法是PDCA循環(huán)，PDCA是計(jì)劃(Plan)、實(shí)施(Do)、檢查(Check)、處理(Action)的簡稱。PDCA循環(huán)式美國質(zhì)量管理專家戴明博士首先提出，適用質(zhì)量管理的各個領(lǐng)域，是全面質(zhì)量管理應(yīng)遵循的科學(xué)程序。

通過風(fēng)險分析手段，首先分析醫(yī)療器械臨床使用各個環(huán)節(jié)存在的風(fēng)險因素及其危害，針對各種風(fēng)險研究措施，制定PM\檢查\培訓(xùn)等對策和計(jì)劃；按照預(yù)定的計(jì)劃認(rèn)真執(zhí)行；通過檢查監(jiān)督、內(nèi)部審核和管理評審等要素，檢查執(zhí)行的效果，分析評估結(jié)果，重新調(diào)整改進(jìn)措施，以達(dá)到新的安全管理目標(biāo)。這樣周而復(fù)始，不斷循環(huán)，持續(xù)改進(jìn)。

（三）管理體系的監(jiān)控與審核

醫(yī)療機(jī)構(gòu)應(yīng)定期對安全管理體系的運(yùn)行情況進(jìn)行檢查和監(jiān)督，建立定期檢查和監(jiān)督制度；通過實(shí)施內(nèi)部審核和管理評審，以保證方針目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和安全管理體系的有效運(yùn)行。

內(nèi)部審核：檢查、確認(rèn)體系各要素的實(shí)施過程是否按計(jì)劃有效實(shí)現(xiàn)，是對體系運(yùn)行是否達(dá)到了規(guī)定目標(biāo)所做的系統(tǒng)地、獨(dú)立地檢查和評價，根本目的在于發(fā)現(xiàn)問題并致力于改進(jìn)。

管理評審：是對體系的現(xiàn)狀是否有效地適應(yīng)安全管理體系目標(biāo)的要求，以及體系環(huán)境變化后確定的新目標(biāo)是否適宜等所做的綜合性評價。內(nèi)部審核和管理評審都是安全管理體系的監(jiān)督要素，與檢查監(jiān)督構(gòu)成了體系的三級監(jiān)控。

二、手術(shù)室醫(yī)療器械質(zhì)量控制

質(zhì)量控制是為達(dá)到醫(yī)療器械臨床使用安全的要求所采取的作業(yè)技術(shù)和活動。它的對象是過程，即從需求、計(jì)劃、采購、評估、安裝、驗(yàn)收、培訓(xùn)、使用、維護(hù)、維修、計(jì)量、報廢的全生命周期過程，控制的結(jié)果應(yīng)能使被控對象達(dá)到規(guī)定的安全要求。為使監(jiān)控對象達(dá)到規(guī)定的要求，就必須采取適宜的、有效的措施，包括技術(shù)和方法（見P67  手術(shù)室醫(yī)療器械全生命周期風(fēng)險評估和質(zhì)量控制表）。

對手術(shù)室醫(yī)療設(shè)備、高值耗材、環(huán)境體系的狀態(tài)進(jìn)行實(shí)時監(jiān)控，以保證手術(shù)室整體硬件的安全狀態(tài)（見圖1、圖2）。

三、數(shù)字化平臺

利用計(jì)算機(jī)軟件的數(shù)字化平臺來對手術(shù)室醫(yī)療器械、手術(shù)室環(huán)境體系、手術(shù)室安排進(jìn)行全程監(jiān)控。讓手術(shù)室在手術(shù)準(zhǔn)備、手術(shù)進(jìn)行和手術(shù)完成之后都能對手術(shù)室醫(yī)療設(shè)備、高值耗材、手術(shù)室環(huán)境參數(shù)和手術(shù)信息進(jìn)行查看和監(jiān)控，實(shí)時了解手術(shù)室醫(yī)療器械信息與配置狀態(tài)、器械質(zhì)量安全狀態(tài)、維修維護(hù)歷史和使用記錄。

第6篇：全流程風(fēng)險管理體系范文

關(guān)鍵詞：商業(yè)銀行 合規(guī)管理 現(xiàn)狀 對策

中圖分類號：F830

文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

文章編號：1004-4914（2016）08-170-02

合規(guī)管理是銀行內(nèi)部控制及風(fēng)險管理的重要組成部分。國內(nèi)商業(yè)銀行風(fēng)險近年呈多樣性、聯(lián)動性、隱蔽性與復(fù)雜性，加上經(jīng)濟(jì)走勢不明朗、競爭激烈等因素， 構(gòu)建有效的合規(guī)管理機(jī)制成為商業(yè)銀行完善與發(fā)展的關(guān)鍵問題，目前銀行內(nèi)部合規(guī)管理雖按《商業(yè)銀行合規(guī)管理指引》要求初步構(gòu)建了管理框架，但合規(guī)風(fēng)險識別、評估、監(jiān)測、計(jì)量及風(fēng)險報告等尚處初級階段，存在較多漏洞與不足之處，如何加強(qiáng)合規(guī)管理為亟待解決之課題。

一、國內(nèi)商業(yè)銀行合規(guī)管理現(xiàn)存主要問題

（一）對合規(guī)管理重視不夠，管理體系不健全

國內(nèi)商業(yè)銀行普遍重視業(yè)務(wù)拓展、經(jīng)營目標(biāo)與任務(wù)考核，風(fēng)險管理存在重事后管理、輕事前防范，重基層人員管理、輕高管人員約束等不足。合規(guī)管理缺乏有效的政策支撐，未形成完善的管理架構(gòu)，現(xiàn)行管理制度未能兼顧工作實(shí)際狀況及地域差異，權(quán)威性、適用性及可操作性均有不足之處，加上合規(guī)管理部門多脫胎于原有的管理模式，受觀念、能力、工作模式等因素限制，合規(guī)風(fēng)險識別、評估及技術(shù)水平落后，工作缺乏獨(dú)立性和有效性，管理滯后、片面、被動，難以實(shí)現(xiàn)合規(guī)管理的連續(xù)性、系統(tǒng)化，以及對風(fēng)險源頭和過程的控制。

（二）可操作性較強(qiáng)的管理制度與流程缺乏

商業(yè)銀行合規(guī)管理多采用不規(guī)范的分散模式，缺少系統(tǒng)化風(fēng)險識別機(jī)制、可操作性管理制度與流程以及量化的風(fēng)險評估標(biāo)準(zhǔn)，多部門各行其職，許多時候集業(yè)務(wù)拓展、合規(guī)管理及裁決者于一體，分工合作不明，權(quán)責(zé)不清，管理缺乏系統(tǒng)整合和權(quán)力制約，風(fēng)險識別活動呈隨機(jī)分散和局部性，加上合規(guī)風(fēng)險分析模型等量化技術(shù)不成熟，信息來源主要為日常審查及咨詢、各機(jī)構(gòu)合規(guī)風(fēng)險報告等，難以及時、全面獲取信息，缺乏對關(guān)鍵風(fēng)險點(diǎn)的識別與量化，多通過損失衡量風(fēng)險大小，風(fēng)險預(yù)警多為定性分析，結(jié)論以推測為主，應(yīng)對措施多為事后提示，作用有限。

（三）合規(guī)文化理念亟待建立

商業(yè)銀行內(nèi)部“合規(guī)人人有責(zé)”文化理念沒有建立，分行設(shè)立合規(guī)部門與否無硬性規(guī)定，基層行對內(nèi)控管理缺乏主動性，對合規(guī)管理認(rèn)識不深入、不到位，風(fēng)險識別與評估偏重于分散的風(fēng)險問題與具體措施，評估對象多為信用風(fēng)險、操作風(fēng)險等，對新產(chǎn)品開發(fā)、新業(yè)務(wù)拓展、新客戶關(guān)系建立等缺乏合規(guī)性審核，對業(yè)務(wù)流程、交易過程及其他部分領(lǐng)域缺乏有效的合規(guī)風(fēng)險檢查，工作中分散檢查、封閉管理、重復(fù)檢查現(xiàn)象明顯，增加業(yè)務(wù)部門接待壓力同時，降低了管理效率。

（四）合規(guī)風(fēng)險報告制度存在不足

商業(yè)銀行缺乏報告免責(zé)或減責(zé)的機(jī)制，基層行合規(guī)報告多由兼職合規(guī)經(jīng)理承擔(dān)，報告者獲取合規(guī)風(fēng)險數(shù)據(jù)的渠道有限，績效考核與合規(guī)部門無直接關(guān)聯(lián)，報告的覆蓋面、實(shí)效性、真實(shí)性多取決于報告者的認(rèn)識與態(tài)度，且內(nèi)容受本機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人審定，人為干預(yù)色彩濃厚，對成績報告多，風(fēng)險報告少，對已發(fā)生或存在的合規(guī)風(fēng)險隱患多不愿及時、全面報告，報告風(fēng)險者可能因此受到處罰，很大程度削弱了報告風(fēng)險的主動性，報告的預(yù)示性、時效性存在明顯差距。

（五）合規(guī)管理專業(yè)隊(duì)伍建設(shè)亟需加強(qiáng)

目前商業(yè)銀行缺乏精通風(fēng)險管理理論和風(fēng)險計(jì)量技術(shù)的專業(yè)人才，專業(yè)合規(guī)人員多為法律顧問，對合規(guī)風(fēng)險的識別、評估、處理方法不夠科學(xué)，常用的例行檢查、突擊抽查、員工培訓(xùn)等方法難以形成精確的風(fēng)險評估，效果取決于檢查者的業(yè)務(wù)素質(zhì)及風(fēng)險意識，且不能對信息資源進(jìn)行技術(shù)處理，合規(guī)風(fēng)險監(jiān)測與違規(guī)行為存在時間差，多針對具體問題提示風(fēng)險、給出建議，對法律法規(guī)、監(jiān)管政策、合規(guī)風(fēng)險等變化對商業(yè)銀行經(jīng)營管理的影響，如何調(diào)整有利于銀行發(fā)展思考較少，不能滿足現(xiàn)代商業(yè)銀行合規(guī)管理要求。

（六）大數(shù)據(jù)背景下的風(fēng)險信息庫建設(shè)滯后

商業(yè)銀行合規(guī)管理信息數(shù)據(jù)來源單一，未能在大數(shù)據(jù)背景下改進(jìn)信息共享與數(shù)據(jù)管理技術(shù)，對違規(guī)點(diǎn)、違規(guī)信息以及規(guī)章制度數(shù)據(jù)庫等未能與業(yè)務(wù)運(yùn)營、風(fēng)險監(jiān)測管理系統(tǒng)有效對接，合規(guī)部門與各業(yè)務(wù)部門信息管理系統(tǒng)共享程度較低，信息獲取滯后，常在合規(guī)風(fēng)險發(fā)生后才得知相關(guān)情況，除對法律法規(guī)及監(jiān)管政策可及時預(yù)警外，對內(nèi)部風(fēng)險只能事后整理性預(yù)警，合規(guī)管理狀況多維度分析受到明顯制約。

二、對商業(yè)銀行合規(guī)管理現(xiàn)狀的改進(jìn)思路

（一）建立健全行之有效的合規(guī)管理體系

商業(yè)銀行應(yīng)盡快建立有效的合規(guī)管理體系及合規(guī)審核制度，加強(qiáng)董事會的主導(dǎo)作用，發(fā)揮監(jiān)事會作用，有效整改合規(guī)管理薄弱環(huán)節(jié)，建立健全各級合規(guī)部門，細(xì)化高級管理層合規(guī)管理職責(zé)，提高執(zhí)行的有效性，有機(jī)結(jié)合業(yè)務(wù)拓展與風(fēng)險管理，從戰(zhàn)略、制度、流程等入手，有效識別和管理合規(guī)風(fēng)險，密切關(guān)注聲譽(yù)風(fēng)險的集中區(qū)域，在業(yè)務(wù)、服務(wù)創(chuàng)新過程中堅(jiān)持“內(nèi)控優(yōu)先”的原則，對規(guī)章制度、新產(chǎn)品、新業(yè)務(wù)、客戶關(guān)系等重要事項(xiàng)進(jìn)行合規(guī)性審核，評估潛在風(fēng)險，確保銀行經(jīng)營管理活動與相應(yīng)法律、法規(guī)相一致，有效防范聲譽(yù)風(fēng)險，從社會責(zé)任角度培養(yǎng)良好聲譽(yù)，打造負(fù)責(zé)任、可信賴的企業(yè)形象。

（二）強(qiáng)化銀行內(nèi)控合規(guī)文化理念

加強(qiáng)銀行內(nèi)控合規(guī)文化建設(shè)，轉(zhuǎn)變合規(guī)管理理念，貫徹“控制風(fēng)險、合規(guī)操作”理念，注重“高層引領(lǐng)”，從高層做起，上下聯(lián)動，營造全流程、全覆蓋的合規(guī)管理氛圍，提高銀行內(nèi)控管理水平及全員內(nèi)控合規(guī)意識，使員工熟知規(guī)范操作和風(fēng)險控制流程，注意可能存在的漏洞和風(fēng)險點(diǎn)，有效防范操作風(fēng)險，同時建立合規(guī)風(fēng)險監(jiān)控與誠信舉報制度，明確識別和監(jiān)控程序，對風(fēng)險信息收集、評估、提示、報告與應(yīng)對，鼓勵舉報違法、違規(guī)、違反職業(yè)操守等行為，設(shè)立行之有效的報告獎懲制度，充分保護(hù)舉報人利益。

（三）建立合規(guī)管理的長效機(jī)制

建立合規(guī)管理長效機(jī)制，強(qiáng)化合規(guī)檢查職能，注重考核約束，從組織推動、數(shù)據(jù)質(zhì)量、信息溝通等層面完善考核指標(biāo)，突出重點(diǎn)，調(diào)動員工應(yīng)用積極性。在日常合規(guī)管理基礎(chǔ)上，強(qiáng)化事前、事中合規(guī)控制，督促、考評基層行內(nèi)控制度學(xué)習(xí)狀況，確?！耙?guī)規(guī)相符，規(guī)職相符”，提高制度執(zhí)行力。合規(guī)部門加強(qiáng)對關(guān)鍵風(fēng)險節(jié)點(diǎn)的檢查，提高專業(yè)檢查的有效性與針對性，同時配合監(jiān)管部門和稽核部門開展檢查、稽核，追蹤監(jiān)管意見的落實(shí)，督促問題的整改，對重要風(fēng)險點(diǎn)及普遍性問題查找深層次原因，提出解決措施。

（四）建立大數(shù)據(jù)背景下的合規(guī)管理信息化系統(tǒng)

建立云計(jì)算技術(shù)下的合規(guī)管理信息化平臺，將不同種類的業(yè)務(wù)操作管理系統(tǒng)和數(shù)據(jù)整合為結(jié)構(gòu)化數(shù)據(jù)庫與非結(jié)構(gòu)化信息庫，實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)源有效對接和資源共享，建立將制度檢索、合同審查、授權(quán)管理、合規(guī)熱線、監(jiān)管動態(tài)、反洗錢監(jiān)控等融為一體的合規(guī)管理信息化系統(tǒng)，使管理從“經(jīng)驗(yàn)依賴”轉(zhuǎn)變?yōu)椤皵?shù)據(jù)依賴”，拓寬管理視野及范圍，減少人為因素的干預(yù)，實(shí)現(xiàn)全方位的風(fēng)險管控。合規(guī)部門規(guī)范系統(tǒng)操作程序、運(yùn)行日志及數(shù)據(jù)保密的管理，制定配套應(yīng)急預(yù)案，明確成員職責(zé)，深化內(nèi)部業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)處理，識別與評估風(fēng)險，注重高風(fēng)險點(diǎn)，追蹤“高危高頻”領(lǐng)域，逐步實(shí)現(xiàn)銀行內(nèi)部實(shí)時互動與合規(guī)管理目標(biāo)的可持續(xù)發(fā)展。

（五）加快人才梯隊(duì)的建設(shè)與培養(yǎng)

著力培養(yǎng)合規(guī)管理人員，提高合規(guī)管理水平和責(zé)任擔(dān)當(dāng)。引進(jìn)精通審計(jì)、財(cái)會、信貸業(yè)務(wù)，掌握計(jì)算機(jī)信息化技術(shù)的專業(yè)人才，打造技術(shù)過硬的專家型合規(guī)管理隊(duì)伍，界定合規(guī)部門與內(nèi)審、業(yè)務(wù)及其他風(fēng)險管理部門之間的職責(zé)分工，促進(jìn)合規(guī)部門與業(yè)務(wù)部門的銜接與配合，明確授權(quán)制度，權(quán)責(zé)分離、相互制約，建立起良好的合作與監(jiān)督機(jī)制，強(qiáng)化合規(guī)業(yè)務(wù)培訓(xùn)，組建合規(guī)檢查非現(xiàn)場團(tuán)隊(duì)，有效運(yùn)行與業(yè)務(wù)創(chuàng)新相適應(yīng)的“提前介入、過程關(guān)注、合規(guī)評審后評估”的全流程合規(guī)評審，提升內(nèi)控合規(guī)管理水平，實(shí)現(xiàn)合規(guī)風(fēng)險管理由部門控制向流程控制的轉(zhuǎn)變。

三、結(jié)語

合規(guī)管理是商業(yè)銀行生存與發(fā)展的基礎(chǔ)，也是其核心風(fēng)險管理活動，目前國內(nèi)商業(yè)銀行合規(guī)管理尚處于探索階段，存在較多不足之處，包括對合規(guī)管理重視不夠、管理體系不健全、缺乏可操作性較強(qiáng)的管理流程、技術(shù)滯后等。銀行監(jiān)管部門應(yīng)充分認(rèn)識到不足之處，建立有效的合規(guī)管理體系，加強(qiáng)銀行內(nèi)控合規(guī)文化建設(shè)，建立健全合規(guī)管理長效機(jī)制，建立云計(jì)算技術(shù)下的合規(guī)管理信息化平臺，確立以風(fēng)險防范優(yōu)先的合規(guī)性審核制度，建立切實(shí)有效的合規(guī)問責(zé)機(jī)制，提高合規(guī)管理水平，實(shí)現(xiàn)合規(guī)風(fēng)險管理由部門控制向流程控制的轉(zhuǎn)變，逐步實(shí)現(xiàn)銀行內(nèi)部合規(guī)管理目標(biāo)的可持續(xù)發(fā)展。

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（作者單位：廣發(fā)銀行股份有限公司鄭州分行 河南鄭州 450046）

第7篇：全流程風(fēng)險管理體系范文

關(guān)鍵詞:操作風(fēng)險,風(fēng)險管理,對策

Abstract:Many big frauds of operational risk happened in domestic banks in 2009. The operational risk situation is becoming terrible. There are several different reasons which cause that. The macro-economic went down and the credit environment became worse may be one reason. But the real reason is the internal factors of domestic banks, especially the imperfect operational risk management system and mechanism. From this point of view, the root way that prevention of operational risk is establishing perfect operational risk management system as soon as possible and reforming existing management mechanism of domestic banks.

Key Words:operational risk,risk management,solution

中圖分類號:F830.33文獻(xiàn)標(biāo)識碼:B文章編號:1674-2265(2009)11-0062-04

一、引言

2009年上半年國內(nèi)銀行業(yè)發(fā)生多起操作風(fēng)險大案,操作風(fēng)險形勢呈惡化趨勢。操作風(fēng)險形勢的惡化與經(jīng)濟(jì)下滑導(dǎo)致的社會融資環(huán)境和信用環(huán)境的惡化不無關(guān)系,外部環(huán)境不過是誘發(fā)銀行操作風(fēng)險的“催化劑”,更深層次的原因仍在于銀行內(nèi)部因素,特別是操作風(fēng)險管理機(jī)制的不完善。從這一角度來說,徹底改變國內(nèi)商業(yè)銀行操作風(fēng)險案件屢禁不止、大案頻發(fā)的狀況,根本在于從銀行內(nèi)部查漏補(bǔ)缺,對癥下藥,加快變革,盡快建立起完善的操作風(fēng)險管理體系。

二、國內(nèi)銀行操作風(fēng)險大案頻發(fā)的原因分析

(一)風(fēng)險理念上:思想認(rèn)識存偏差,“十重十輕”是根源

1. 重業(yè)務(wù)發(fā)展,輕風(fēng)險管理和內(nèi)部控制。銀行業(yè)在追求并實(shí)現(xiàn)快速發(fā)展的同時,風(fēng)險管理和內(nèi)部控制卻未能及時跟上。特別是長期的利率管制、不完善的銀行業(yè)監(jiān)管以及經(jīng)濟(jì)的持續(xù)快速發(fā)展,使銀行對發(fā)展的追求有強(qiáng)烈緊迫感,而對風(fēng)險卻不敏感,從而將資源大量投入業(yè)務(wù)條線,對風(fēng)險管理的投入相對較少。一方面是資產(chǎn)快速膨脹、規(guī)模不斷擴(kuò)大以及業(yè)務(wù)流程日益復(fù)雜;另一方面是風(fēng)險管理和內(nèi)部控制的基礎(chǔ)――制度、流程、體系、架構(gòu)、系統(tǒng)和人力資源的緩慢改善和提升。當(dāng)兩者之間的差距越來越大,風(fēng)險管理基礎(chǔ)不足以支持業(yè)務(wù)的快速發(fā)展,風(fēng)險的發(fā)生在所難免。

2. 重信用風(fēng)險,輕操作風(fēng)險。由于國內(nèi)商業(yè)銀行多將信用風(fēng)險作為第一大風(fēng)險和最重要的風(fēng)險,所以在風(fēng)險管理的體系設(shè)計(jì)、架構(gòu)設(shè)置、政策制定等方面都圍繞信用風(fēng)險展開,很少甚至沒有考慮操作風(fēng)險。事實(shí)上,傳統(tǒng)意義上指的信用風(fēng)險,大多是信貸領(lǐng)域的操作風(fēng)險。而歷史上大量不良資產(chǎn)的形成也是由信貸領(lǐng)域的操作風(fēng)險造成的。由于操作風(fēng)險往往誘發(fā)因素多、涉及面廣,幾乎潛存于所有業(yè)務(wù)流程和環(huán)節(jié),對操作風(fēng)險的管理更為復(fù)雜和困難。過于重視信用風(fēng)險的風(fēng)險管理安排使得商業(yè)銀行的操作風(fēng)險管理水平低下,且缺乏完善的操作風(fēng)險管理體系。更為重要的是,用管理信用風(fēng)險的那一套理念和做法去管理操作風(fēng)險,效果自然不理想。

3. 重條線檢查,輕全面管理。國內(nèi)商業(yè)銀行長期以來立足于信用風(fēng)險和市場風(fēng)險所設(shè)立的管理組織及其開展的檢查,往往造成部分環(huán)節(jié)多頭管理、重復(fù)檢查,而另一些環(huán)節(jié)則存在管理真空,不能實(shí)現(xiàn)“無縫對接”。這也是單個條線內(nèi)操作性風(fēng)險下降,而跨條線、跨崗位的操作風(fēng)險案件仍呈多發(fā)態(tài)勢的原因所在。

4. 重事后管理,輕事前防范。大多數(shù)銀行通過審計(jì)、檢查對已發(fā)生和存在的風(fēng)險來實(shí)現(xiàn)和完成風(fēng)險管理,而通過合規(guī)性檢查及制度和流程梳理以從事前監(jiān)督銀行各環(huán)節(jié)合規(guī)操作的職能并未有效發(fā)揮。

5. 重審計(jì)稽核,輕系統(tǒng)管理。大多數(shù)商業(yè)銀行存在以審計(jì)稽核替代或部分替代操作風(fēng)險管理的情況,其后果是操作風(fēng)險管理的滯后,事前防控水平較低。此外,以審計(jì)稽核等同于操作風(fēng)險管理的做法也造成銀行操作風(fēng)險管理基礎(chǔ)環(huán)境的落后。

6. 重政策制定,輕執(zhí)行評價。很多操作風(fēng)險案件的發(fā)生起因于制度執(zhí)行不力或未按制度操作。造成制度執(zhí)行不力的原因很多,既有基層機(jī)構(gòu)的原因,也有制度本身的問題,更為重要的是國內(nèi)銀行大多存在“重政策制定,輕執(zhí)行評價”的情況。

7. 重柜面操作崗位管理,輕后臺管理崗位管理。操作風(fēng)險具有“高頻低損、低頻高損”的特征。因此,操作風(fēng)險管理應(yīng)更加強(qiáng)調(diào)對后臺管理崗位特別是一些關(guān)鍵崗位的重點(diǎn)管理,并對其施以更加嚴(yán)厲的監(jiān)控措施。事實(shí)恰恰與此相反,在主要依靠審計(jì)稽核防控操作風(fēng)險的情況下,審計(jì)的重點(diǎn)放在了操作崗位上。在這種理念指導(dǎo)下,對一些關(guān)鍵崗位要么缺乏關(guān)鍵控制措施,要么未得到執(zhí)行,從而影響操作風(fēng)險管理的整體成效。

8. 重階段排查整改,輕長效機(jī)制建設(shè)。同類型案件重復(fù)發(fā)生、同類型問題屢查屢犯,說明國內(nèi)商業(yè)銀行缺乏操作風(fēng)險管理的長效機(jī)制。這在某種程度上是銀行“重階段排查整改,輕長效機(jī)制建設(shè)”的結(jié)果。當(dāng)案發(fā)或監(jiān)管部門提出要求時,銀行高度重視,并成立行領(lǐng)導(dǎo)親自掛帥的案件治理或?qū)ｍ?xiàng)檢查小組,配備強(qiáng)大的工作組。但當(dāng)案件處理完畢或檢查結(jié)束后,小組要么自行解散,要么陷于事實(shí)上的停滯狀態(tài)。這種措施的效果只能管一時,無法管長久。

9. 重個案查處,輕系統(tǒng)總結(jié)。國內(nèi)很多操作風(fēng)險案件往往是同類手法、屢屢發(fā)生,這在某種程度上跟銀行處理案件時“重個案查處,輕系統(tǒng)總結(jié)”的情況密切相關(guān)。一旦發(fā)生操作風(fēng)險案件,銀行會高度重視,并嚴(yán)厲查處。這種做法雖然能起到一定的懲戒作用,但由于對案件缺乏系統(tǒng)、深入總結(jié),特別是從體制、機(jī)制、制度、流程等方面進(jìn)行針對性分析,從而使得案件查處只能是打補(bǔ)丁、賭窟隆,短期效果明顯,長期作用不夠。

10. 總行重視,基層輕視。銀行在操作風(fēng)險管理上就會存在“上熱下冷”現(xiàn)象,即總行高度重視,基層重視不足。操作風(fēng)險大多發(fā)生于基層分支機(jī)構(gòu)。這既與銀行的業(yè)務(wù)操作集中于基層密切相關(guān),也跟基層重視程度不夠不無關(guān)系。而案件專項(xiàng)治理或檢查存在走過場現(xiàn)象,案件屢查屢犯,更是基層輕視操作風(fēng)險管理的直接表現(xiàn)。

(二)組織架構(gòu)上:管理架構(gòu)不健全,“三個缺失”是重點(diǎn)

國內(nèi)商業(yè)銀行操作風(fēng)險管理架構(gòu)方面存在的問題可概括為“三個缺失”,即管控模式缺失、職能部門缺失和協(xié)調(diào)機(jī)制缺失。

1. 總行對分支機(jī)構(gòu)的有效管控模式缺失。統(tǒng)計(jì)表明,國內(nèi)商業(yè)銀行發(fā)生的操作風(fēng)險(尤其是大要案)絕大部分集中于基層分支機(jī)構(gòu)。這既跟分支機(jī)構(gòu)自身風(fēng)險管理能力不強(qiáng)有關(guān),更大程度上反映出總行對基層分支機(jī)構(gòu)的管控能力較弱。從功能角度劃分,總行定位于管理協(xié)調(diào)與服務(wù)支撐,分支機(jī)構(gòu)定位于業(yè)務(wù)開拓和運(yùn)行操作,要想確保分支機(jī)構(gòu)按照總行的意圖進(jìn)行業(yè)務(wù)開展和操作,就需要對分支機(jī)構(gòu)建立起一套完善、有力的控制體系。這既包括分支機(jī)構(gòu)與總行之間的組織架構(gòu)和體制機(jī)制對接,也包括總行對分支機(jī)構(gòu)的業(yè)務(wù)流程和制度控制,以及總行對分支機(jī)構(gòu)的人、財(cái)、物等資源的配置。從國內(nèi)的情況來看,無論是總、分行架構(gòu)下的城市分行,還是省分行模式,更多的是圍繞業(yè)務(wù)開展和行政管理展開,其中隱藏著總行對分支機(jī)構(gòu)的管控模式及舉措的不清晰問題。

2. 專門負(fù)責(zé)操作風(fēng)險管理的職能部門缺失。目前來看,國內(nèi)商業(yè)銀行在總行層面操作風(fēng)險管理部門設(shè)置上存在四種情況:一是少數(shù)做得較好的商業(yè)銀行單獨(dú)設(shè)立了操作風(fēng)險管理部;二是少數(shù)銀行將操作風(fēng)險納入風(fēng)險管理部職責(zé),在該部門下設(shè)立二級部或科室;三是個別銀行將操作風(fēng)險管理職責(zé)賦予合規(guī)部;四是大多數(shù)銀行既沒有設(shè)立專門的部門,也未明確將操作風(fēng)險管理職責(zé)賦予現(xiàn)有相關(guān)部門。絕大多數(shù)銀行屬于第四種情況。即使是那些已經(jīng)設(shè)立了專門的操作風(fēng)險管理部的銀行,也未完全承擔(dān)起操作風(fēng)險管理涉及到的識別、計(jì)量、檢測和控制等各項(xiàng)管理職能,更多的是從某些局部領(lǐng)域?qū)Σ糠诸愋筒僮黠L(fēng)險進(jìn)行管理。從分支行層面來看,這一問題就更為突出,很少有銀行在分支行層面設(shè)立專門的操作風(fēng)險管理部門或崗位,大多仍由合規(guī)、會計(jì)、審計(jì)、信貸等管理部門分別對相應(yīng)領(lǐng)域進(jìn)行管理。

3. 各部門間操作風(fēng)險管理的協(xié)調(diào)機(jī)制缺失。由于操作風(fēng)險往往涉及多個條線,操作風(fēng)險管理不可避免涉及各職能部門間的協(xié)調(diào)。這正是國內(nèi)很多銀行至今仍未最終決定設(shè)立獨(dú)立的操作風(fēng)險管理部門的重要原因。與已經(jīng)設(shè)立單獨(dú)操作風(fēng)險管理部門的銀行相比,那些未做此設(shè)置的銀行在操作風(fēng)險管理過程中存在的部門協(xié)調(diào)問題更為嚴(yán)重。實(shí)踐表明,操作風(fēng)險的潛在領(lǐng)域幾乎涵蓋銀行的所有部門,其中關(guān)系密切的包括風(fēng)險管理部、會計(jì)部、審計(jì)部、合規(guī)部以及人力資源和安全保衛(wèi)部。在沒有專門機(jī)構(gòu)全面負(fù)責(zé)的情況下,由于上述部門大多平行設(shè)置,且分屬不同的高管層負(fù)責(zé),勢必存在協(xié)調(diào)成本高、效率低和溝通不暢問題。

(三)管理體系上:全面體系未形成,“三個沒有”是關(guān)鍵

全面風(fēng)險管理體系是商業(yè)銀行風(fēng)險管理的發(fā)展方向,但國內(nèi)商業(yè)銀行的操作風(fēng)險管理體系遠(yuǎn)未達(dá)到全面性的要求。這集中表現(xiàn)為“三個沒有”。

1. 沒有將操作風(fēng)險真正納入全面風(fēng)險管理架構(gòu)。全面風(fēng)險管理的基本要求是實(shí)現(xiàn)對信用風(fēng)險、市場風(fēng)險、操作風(fēng)險、流動性風(fēng)險等各類風(fēng)險的全覆蓋,并且每一類風(fēng)險都有對應(yīng)的部門和崗位進(jìn)行管理。國內(nèi)商業(yè)銀行雖然都設(shè)立了風(fēng)險管理部,并由該部門推進(jìn)全面風(fēng)險管理體系建設(shè),但絕大多數(shù)銀行的風(fēng)險管理部的主要精力仍集中于信用風(fēng)險,很少甚至幾乎不涉及操作風(fēng)險。

2. 沒有將對人的管理真正納入操作風(fēng)險管理范疇。統(tǒng)計(jì)表明,絕大多數(shù)操作風(fēng)險的發(fā)生都跟人的因素有關(guān)。因此,操作風(fēng)險管理某種程度上就是對人的管理。令人遺憾的是,國內(nèi)商業(yè)銀行還沒有將對人的管理真正納入操作風(fēng)險管理范疇。從人力資源角度而言,人力資源部對人的管理職能主要體現(xiàn)在“時點(diǎn)性”的人才引進(jìn)、人員考評及人員調(diào)配的操作,而“過程性”或稱之為實(shí)質(zhì)性的人員管理實(shí)際上是由各單位承擔(dān)的;這就不可避免造成時點(diǎn)性考評結(jié)果與過程性表現(xiàn)相脫節(jié)的情況。面對一些容易出現(xiàn)操作風(fēng)險的崗位,由于對人的準(zhǔn)入關(guān)把控不嚴(yán)、考評關(guān)不夠科學(xué),更沒有從操作風(fēng)險防控角度進(jìn)行特殊考察,很可能出現(xiàn)不合格的人進(jìn)入并引發(fā)風(fēng)險的情況。從操作風(fēng)險管理角度來說,既然人的因素是最大的風(fēng)險,對人的管理就成為重中之重,這就涉及到人員的準(zhǔn)入把控、考評、監(jiān)控以及懲處等內(nèi)容,但這些職能在很大程度上并不能由操作風(fēng)險管理部門或相關(guān)部門決定,這也使得操作風(fēng)險管理只能從查問題角度處理人,而不能從風(fēng)險管理角度管理人。

3. 沒有將流程管理真正納入操作風(fēng)險管理內(nèi)容。流程控制是操作風(fēng)險管理的重要手段和內(nèi)容。流程控制包含兩層含義:一是使各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動和管理活動的流程標(biāo)準(zhǔn)化、精細(xì)化,每項(xiàng)活動都有詳細(xì)、完整的流程圖,流程中的每個崗位都有明確的崗位職責(zé)要求;從而可以確保操作的統(tǒng)一、規(guī)范,避免因流程不統(tǒng)一、存在多種操作而誘發(fā)風(fēng)險;二是針對各業(yè)務(wù)或管理流程的不同環(huán)節(jié),明確操作風(fēng)險點(diǎn)和控制措施,既可提醒相應(yīng)的崗位注意防控風(fēng)險,又為日常操作風(fēng)險管理及審計(jì)、合規(guī)管理等提供依據(jù)。對照來看,大多數(shù)國內(nèi)商業(yè)銀行在操作風(fēng)險的流程管理方面較為薄弱。表現(xiàn)在:一是流程的標(biāo)準(zhǔn)化、精細(xì)化不夠,同一業(yè)務(wù)操作流程不同的現(xiàn)象時有發(fā)生;二是針對各崗位的以流程分析為核心的操作手冊缺乏,大多仍體現(xiàn)為業(yè)務(wù)管理辦法或規(guī)定,更加強(qiáng)調(diào)的是業(yè)務(wù)介紹,對流程及各環(huán)節(jié)的描述不夠詳盡,容易使實(shí)際操作出現(xiàn)偏差;三是覆蓋各流程中各環(huán)節(jié)的操作風(fēng)險點(diǎn)分析缺乏,相應(yīng)的控制措施也就無從談起。

(四)管理技術(shù)上:管理手段較落后,“四個缺乏”是表現(xiàn)

1. 以人工控制為主,系統(tǒng)控制缺乏。從風(fēng)險防控角度來說,無論是事后監(jiān)督、復(fù)核,還是檢查、授權(quán),體現(xiàn)出國內(nèi)商業(yè)銀行在操作風(fēng)險管理上隱含的邏輯是“人工控制、相互牽制”。某種程度上講,這些制約措施是有效的。但正如前文所述,很多操作風(fēng)險的發(fā)生都跟人的因素有關(guān),而且往往涉及多個崗位。在人工控制的情況下又會派生出新的風(fēng)險,如合謀作案或有權(quán)限人員的道德風(fēng)險。解決這些問題的辦法是對操作風(fēng)險實(shí)施系統(tǒng)(電子化)控制。系統(tǒng)控制的好處在于高效、客觀、及時,可以事前防控、實(shí)時預(yù)警、不受外部因素干擾。但國內(nèi)商業(yè)銀行大多仍以人工控制為主,系統(tǒng)控制明顯缺乏。

2. 以審計(jì)檢查為主,全面監(jiān)控缺乏。同類型作案手法在同一家銀行屢屢得手,跟銀行缺乏對操作風(fēng)險的全面管理和監(jiān)控有直接關(guān)系。在以傳統(tǒng)審計(jì)檢查為主的情況下,銀行側(cè)重的是對操作風(fēng)險的事中和事后管理,事前預(yù)防不足。而這種分散管理的狀態(tài)也使得銀行沒有相應(yīng)的崗位和部門對操作風(fēng)險進(jìn)行實(shí)時的全面監(jiān)控,風(fēng)險反應(yīng)能力不強(qiáng)。

3. 以常規(guī)檢查為主,突擊檢查缺乏。在目前情況下,常規(guī)性審計(jì)檢查和條線檢查是國內(nèi)商業(yè)銀行排查風(fēng)險隱患、防控操作風(fēng)險的主要和常用手段。但頻頻發(fā)生的操作風(fēng)險似乎說明這些常規(guī)檢查的效果并不理想。造成這種狀況的原因有二:一是常規(guī)性檢查大都具有一定的規(guī)律性,何時檢查、檢查什么內(nèi)容、如何檢查等核心問題很容易讓被檢查人員掌握,檢查效果因被檢查人員具有了“反檢查”能力而打折扣,甚至于失效;二是很多檢查都是先由被檢查單位自查,然后檢查小組在自查基礎(chǔ)上進(jìn)行復(fù)查,一些基層單位的自查往往走過場,查不出什么問題,建立在這一基礎(chǔ)上的復(fù)查效果也就可想而知。從這一意義上說,除完善常規(guī)性檢查外,國內(nèi)商業(yè)銀行還應(yīng)大力推廣突擊檢查(即飛行檢查),通過對真實(shí)狀況下的經(jīng)營活動進(jìn)行檢查從而發(fā)現(xiàn)問題。

4. 以辦法規(guī)定為主,操作手冊缺乏。實(shí)現(xiàn)流程標(biāo)準(zhǔn)化就需要明確各項(xiàng)業(yè)務(wù)的流程環(huán)節(jié)并以文字的形式記錄下來。這就是前文提到的崗位操作手冊。這一手冊與傳統(tǒng)意義上的業(yè)務(wù)管理辦法或規(guī)定不同,側(cè)重于以流程圖的形式描述某項(xiàng)業(yè)務(wù)的流程及包含的全部環(huán)節(jié),并詳細(xì)分析各環(huán)節(jié)潛在的風(fēng)險點(diǎn)及應(yīng)采取的防控措施。當(dāng)然,操作手冊的編制既是一項(xiàng)基礎(chǔ)性工作,也是一項(xiàng)系統(tǒng)性工程,還涉及多個部門的協(xié)調(diào)問題,工作量大,費(fèi)時費(fèi)力,且見效慢。因此這項(xiàng)工作的開展必須得到高管層的支持。

三、完善操作風(fēng)險管理的對策建議

針對前文分析的國內(nèi)商業(yè)銀行操作風(fēng)險大案頻發(fā)的深層次原因以及操作風(fēng)險管理方面的缺陷,國內(nèi)商業(yè)銀行應(yīng)重點(diǎn)從以下幾方面改進(jìn)操作風(fēng)險管理,提高風(fēng)險防控水平:

(一)培育正確的操作風(fēng)險理念

正確認(rèn)識操作風(fēng)險的內(nèi)涵,準(zhǔn)確把握其特征,將其擺到與信用風(fēng)險同等重要的位置加以管理;樹立“內(nèi)控優(yōu)先、風(fēng)險第一、操作風(fēng)險人人有責(zé)”的操作風(fēng)險文化,將其融入到日常的經(jīng)營管理活動中,納入對基層分支機(jī)構(gòu)的績效評價和崗位考核中,綜合采取考核、后評價、審計(jì)監(jiān)督等多種手段,提升銀行的執(zhí)行力。

(二)健全操作風(fēng)險管理架構(gòu)

第一,根據(jù)銀行自身情況,成立專門的操作風(fēng)險管理部門,承擔(dān)操作風(fēng)險管理職能。大型銀行可以考慮在風(fēng)險管理部下成立操作風(fēng)險管理的二級部;中小銀行可以將操作風(fēng)險管理的協(xié)調(diào)職能歸口風(fēng)險管理部,日常的操作風(fēng)險管理則由合規(guī)部負(fù)責(zé)。

第二,確定總行層面的操作風(fēng)險管理架構(gòu)后,在分支機(jī)構(gòu)建立對應(yīng)的架構(gòu)和崗位;圍繞授權(quán)管理,下派風(fēng)險經(jīng)理,績效考核,以及人、財(cái)、物等資源的配置等方面,建立起總行對分支機(jī)構(gòu)的控制體系。

第三,建立各部門之間順暢的操作風(fēng)險管理協(xié)調(diào)機(jī)制,尤其是處理好合規(guī)部、審計(jì)部與操作風(fēng)險管理部門之間的關(guān)系;審計(jì)部定位于內(nèi)控建設(shè)與執(zhí)行方面的監(jiān)督角色,發(fā)揮其對操作風(fēng)險管理查漏補(bǔ)缺的監(jiān)督促進(jìn)作用;合規(guī)部定位于事前環(huán)節(jié),通過法規(guī)制度和流程梳理,發(fā)現(xiàn)操作風(fēng)險點(diǎn),提出改進(jìn)建議;審計(jì)部與合規(guī)部應(yīng)將審計(jì)報告和合規(guī)風(fēng)險檢查報告提供操作風(fēng)險管理部門,為操作風(fēng)險管理提供支撐。

(三)建立全面操作風(fēng)險管理體系

商業(yè)銀行制定自身的操作風(fēng)險管理政策,明確操作風(fēng)險的定義、內(nèi)容、操作風(fēng)險管理的職責(zé)分工以及相關(guān)的組織架構(gòu)等,將操作風(fēng)險納入銀行的風(fēng)險管理體系。對各項(xiàng)經(jīng)營管理活動的流程進(jìn)行梳理,查找操作風(fēng)險點(diǎn),制作各項(xiàng)業(yè)務(wù)的操作風(fēng)險流程圖。將對人的管理納入操作風(fēng)險管理范疇,對操作風(fēng)險易發(fā)崗位實(shí)行資格認(rèn)證制度,由操作風(fēng)險管理部門負(fù)責(zé)資格認(rèn)證,并對取得資格的人員進(jìn)行定期培訓(xùn)和年檢。

第8篇：全流程風(fēng)險管理體系范文

關(guān)鍵詞：供電多經(jīng)企業(yè) 風(fēng)險管理 咨詢案例

1 風(fēng)險管理是促進(jìn)供電多經(jīng)企業(yè)持續(xù)發(fā)展的重要保障

一個企業(yè)在不同的時期以及同一企業(yè)內(nèi)部不同的內(nèi)部環(huán)境，可能面臨不同的風(fēng)險，企業(yè)應(yīng)當(dāng)按照立足實(shí)際、突出重點(diǎn)、體現(xiàn)差異、適應(yīng)變化的原則，有針對性地管理風(fēng)險。

風(fēng)險，是指對實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)可能產(chǎn)生負(fù)面影響的不確定性因素。企業(yè)風(fēng)險一般可分為戰(zhàn)略風(fēng)險、財(cái)務(wù)風(fēng)險、市場風(fēng)險、運(yùn)營風(fēng)險、法律風(fēng)險等。風(fēng)險管理，是指企業(yè)圍繞總體經(jīng)營目標(biāo)，通過在企業(yè)管理的各個環(huán)節(jié)，及時識別、科學(xué)分析影響企業(yè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的各種不確定因素并采取應(yīng)對策略的過程。企業(yè)管理的各個環(huán)節(jié)，包括企業(yè)戰(zhàn)略、產(chǎn)品研發(fā)、市場運(yùn)營、財(cái)務(wù)、內(nèi)部審計(jì)、法律事務(wù)、人力資源、采購、銷售、施工生產(chǎn)、項(xiàng)目管理、物流、質(zhì)量、安全生產(chǎn)、環(huán)境保護(hù)等各項(xiàng)業(yè)務(wù)管理及其重要業(yè)務(wù)流程。企業(yè)在企業(yè)管理的各個環(huán)節(jié)，通過建立內(nèi)部控制體系，采取一系列的措施，以實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)。這些措施包括：企業(yè)戰(zhàn)略；經(jīng)營的效率和效果；財(cái)務(wù)報告及管理信息的真實(shí)、可靠和完整；資產(chǎn)的安全完整；遵循國家法律法規(guī)和有關(guān)監(jiān)管要求。

企業(yè)建立有效的內(nèi)部控制，至少應(yīng)當(dāng)考慮以下基本要素：

①內(nèi)部環(huán)境。內(nèi)部環(huán)境主要包括治理結(jié)構(gòu)、組織機(jī)構(gòu)設(shè)置與權(quán)責(zé)分配、人力資源政策、內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)設(shè)置、反舞弊機(jī)制等。

②風(fēng)險管理。風(fēng)險管理是及時識別、科學(xué)分析和評價影響企業(yè)內(nèi)部控制目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的各種不確定因素并采取應(yīng)對策略的過程，是實(shí)施內(nèi)部控制的重要環(huán)節(jié)。風(fēng)險管理主要包括目標(biāo)設(shè)定、風(fēng)險識別、風(fēng)險分析和風(fēng)險應(yīng)對。

③控制措施。控制措施是根據(jù)風(fēng)險評估結(jié)果、結(jié)合風(fēng)險應(yīng)對策略所采取的確保企業(yè)內(nèi)部控制目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)的方法和手段，是實(shí)施內(nèi)部控制的具體方式。控制措施結(jié)合企業(yè)具體業(yè)務(wù)的特點(diǎn)與要求制定，主要包括職責(zé)分工控制、授權(quán)控制、審核批準(zhǔn)控制、預(yù)算控制、財(cái)產(chǎn)保護(hù)控制、會計(jì)系統(tǒng)控制、內(nèi)部報告控制、經(jīng)濟(jì)活動分析控制、績效考評控制等。

④信息與溝通。信息與溝通是及時、準(zhǔn)確、完整地收集與企業(yè)經(jīng)營管理相關(guān)的各種信息，并使這些信息以適當(dāng)?shù)姆绞皆谄髽I(yè)有關(guān)層級之間進(jìn)行及時傳遞、有效溝通和正確應(yīng)用的過程，是實(shí)施內(nèi)部控制的重要條件。信息與溝通主要包括信息的收集機(jī)制及在企業(yè)內(nèi)部和與企業(yè)外部有關(guān)方面的溝通機(jī)制等。

⑤監(jiān)督檢查。監(jiān)督檢查是企業(yè)對其內(nèi)部控制的健全性、合理性和有效性進(jìn)行監(jiān)督檢查與評估，形成書面報告并做出相應(yīng)處理的過程，是實(shí)施內(nèi)部控制的重要保證。

目前，風(fēng)險管理的理念、技術(shù)、方法和手段，已經(jīng)應(yīng)用于企業(yè)戰(zhàn)略制定、企業(yè)決策、財(cái)務(wù)報告管理、內(nèi)部審計(jì)體系建設(shè)等，涵蓋了從公司法人治理結(jié)構(gòu)安排到業(yè)務(wù)運(yùn)作流程和操作等各個層面，形成了系統(tǒng)化、制度化、規(guī)范化的全面風(fēng)險管理體系。在我國，風(fēng)險管理是企業(yè)管理中的一個相對薄弱的環(huán)節(jié)。企業(yè)風(fēng)險意識不強(qiáng)，風(fēng)險管理工作薄弱，是企業(yè)發(fā)生重大風(fēng)險事件的重要原因。

我國電力企業(yè)傳統(tǒng)的風(fēng)險管理主要集中在生產(chǎn)領(lǐng)域，關(guān)注及控制的重點(diǎn)主要集中在生產(chǎn)安全和與其相關(guān)的財(cái)務(wù)損失上，并未從整個企業(yè)層面研究企業(yè)生存、發(fā)展、經(jīng)營各方面的風(fēng)險與威脅，與全面風(fēng)險管理體系相比，缺乏先進(jìn)性、完整性與系統(tǒng)性。因此，結(jié)合我國電力企業(yè)尤其是供電多經(jīng)企業(yè)實(shí)際情況，構(gòu)建符合電力行業(yè)特點(diǎn)的風(fēng)險管理體系，對于探討多經(jīng)企業(yè)的發(fā)展，具有重要意義。隨著國家電力體制改革的進(jìn)一步深化，供電多經(jīng)企業(yè)面臨的市場不確定性因素大大增加，風(fēng)險威脅因素也逐漸增多。供電多經(jīng)企業(yè)在經(jīng)營中引入風(fēng)險管理的理念，需要從更廣的領(lǐng)域、更深的層次理解企業(yè)發(fā)展的內(nèi)涵，充分認(rèn)識風(fēng)險管理技能將是構(gòu)成企業(yè)核心競爭力的重要組成部分，把風(fēng)險管理提高到戰(zhàn)略管理的高度，科學(xué)制定風(fēng)險管理策略，開展系統(tǒng)的風(fēng)險管理體系規(guī)劃及構(gòu)建。

2 一個基層供電多經(jīng)企業(yè)實(shí)施風(fēng)險管理的探索

2.1 完善企業(yè)法人治理機(jī)構(gòu)和組織結(jié)構(gòu)

2000年以前，遼寧某基層供電多經(jīng)企業(yè)（以下稱L公司）系掛靠供電企業(yè)的集體性質(zhì)企業(yè)，企業(yè)法定代表人由供電企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任，企業(yè)的經(jīng)營主要依附于供電企業(yè)。2001年，L公司實(shí)施了產(chǎn)權(quán)制度改革，以改制為由企業(yè)職工持股會出資的有限責(zé)任公司在產(chǎn)權(quán)關(guān)系上擺脫了多經(jīng)企業(yè)和供電企業(yè)之間的掛靠關(guān)系，使多經(jīng)企業(yè)在組織形式上成為一個自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧、按照現(xiàn)代企業(yè)制度重組起來的企業(yè)。為了使企業(yè)能真正走向市場，自主經(jīng)營，自主決策，L公司按照公司章程確定了公司總經(jīng)理?？偨?jīng)理對多經(jīng)公司的業(yè)務(wù)管理向公司董事會負(fù)責(zé)，解決了過去多經(jīng)企業(yè)由供電企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)多頭管理、多經(jīng)業(yè)務(wù)缺乏統(tǒng)一指揮的問題。

在此基礎(chǔ)上，L公司先后組建了生產(chǎn)部、經(jīng)營部等職能部門，建立健全了多經(jīng)公司的經(jīng)營管理職能，對管理職能進(jìn)行了重組，將財(cái)務(wù)、材料采購、工程承攬等經(jīng)營職能集中管理。生產(chǎn)部負(fù)責(zé)多經(jīng)公司的工程合同管理、施工管理、材料采購、工程預(yù)算審核、工程回款管理等。財(cái)務(wù)部進(jìn)一步明確了職責(zé)范圍，加強(qiáng)了財(cái)務(wù)核算的規(guī)范管理，健全財(cái)務(wù)制度，完善財(cái)務(wù)信息和管理信息報告制度，提高資金付款申請、審核程序的效率，提高財(cái)務(wù)工作為公司領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行管理決策提供服務(wù)的水平。與此同時，引入內(nèi)部競爭和市場機(jī)制，將電建公司一分為二，資產(chǎn)、人員實(shí)行兩套人馬，將電力工程施工市場供求關(guān)系的變化和市場競爭信息傳導(dǎo)到公司內(nèi)部，將過去的“要”改變?yōu)楝F(xiàn)在的“我要干”，增強(qiáng)了各部門、崗位人員的責(zé)任心，調(diào)動各崗位人員的積極性。

2.2 揚(yáng)長避短，發(fā)揮優(yōu)勢，提高企業(yè)競爭力

由于歷史原因，過去基層供電多經(jīng)企業(yè)主要借助于供電企業(yè)的壟斷行為承攬工程。隨著電力建設(shè)市場的開放和招投標(biāo)競爭機(jī)制的建立，基層供電多經(jīng)企業(yè)的傳統(tǒng)經(jīng)營模式受到挑戰(zhàn)。在激烈的市場競爭中，如何取得客戶的信任，讓多經(jīng)企業(yè)表現(xiàn)出比市場其他企業(yè)更強(qiáng)的市場競爭力就變得十分重要。L公司把市場競爭的核心放在客戶、業(yè)主身上，在業(yè)務(wù)重組、市場開拓、客戶服務(wù)、內(nèi)部管理等方面采取了一系列改革措施。在業(yè)務(wù)重組方面，公司確立了以電力電氣施工安裝工程和用戶服務(wù)為主的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，逐步放棄了物資經(jīng)銷、設(shè)備和金具制造等業(yè)務(wù)；在市場開拓方面，在鞏固傳統(tǒng)的電力電氣施工業(yè)務(wù)基礎(chǔ)上，相繼開展了設(shè)備租賃、高壓用戶設(shè)備試驗(yàn)、用戶設(shè)備代維等業(yè)務(wù)，既滿足了用戶需求，又為公司拓寬了業(yè)務(wù)范圍，而且促進(jìn)了電網(wǎng)的運(yùn)行安全；在用戶服務(wù)方面，L公司發(fā)揮專業(yè)優(yōu)勢，利用多年積累的施工經(jīng)驗(yàn)和技術(shù)理解，對承接的用戶工程，按期、按質(zhì)完成并協(xié)助報竣、送電，設(shè)立用戶代辦崗，為用戶代辦有關(guān)手續(xù)，讓用戶享受到一條龍服務(wù)；在內(nèi)部管理方面，落實(shí)各部門、各單位的經(jīng)濟(jì)責(zé)任制，以客戶需求為導(dǎo)向，努力降低材料成本和施工成本，提高企業(yè)的盈利能力。上述措施的實(shí)施，突出發(fā)揮了L公司的競爭優(yōu)勢，在一定程度上緩解了電力建設(shè)市場改革帶來的沖擊，公司的經(jīng)營規(guī)模和經(jīng)濟(jì)效益均得到了較大幅度的提高。

2.3 流程再造

確定了多經(jīng)公司改革思路后，原有用戶工程管理流程不能適應(yīng)新體制的需要。L公司聘請了管理咨詢公司，經(jīng)過反復(fù)調(diào)查研究，進(jìn)行多種方案比較，按照工程管理和經(jīng)營性職能相分離的原則，制定了新的用戶工程管理流程。此流程在制度上使得多經(jīng)公司作為一個獨(dú)立的、以營利為目的經(jīng)濟(jì)組織的經(jīng)營職能得以發(fā)揮，其自身利益得到保障，形成多經(jīng)公司作為一個獨(dú)立的市場經(jīng)營主體進(jìn)行自主經(jīng)營的機(jī)制，為其走向市場奠定基礎(chǔ)。

2.4 改變粗放管理方式，提高管理科學(xué)性，落實(shí)經(jīng)濟(jì)責(zé)任制

在明確了多經(jīng)公司經(jīng)營方向和業(yè)務(wù)范圍后，公司改變過去粗放的管理方式。管理咨詢公司對公司各項(xiàng)業(yè)務(wù)成本、費(fèi)用構(gòu)成、盈利能力等進(jìn)行了詳細(xì)的財(cái)務(wù)分析和測算，取得了較為可靠的測算數(shù)據(jù)，對各項(xiàng)業(yè)務(wù)的盈利水平有了較為準(zhǔn)確的評估和判斷，結(jié)合各年度市場情況和公司各部門人員狀況和資源條件，確定有關(guān)業(yè)務(wù)單位的績效目標(biāo)，并簽訂績效目標(biāo)承包合同。為了確?？冃繕?biāo)的實(shí)現(xiàn)，L公司對所有績效目標(biāo)責(zé)任單位的負(fù)責(zé)人在全公司范圍內(nèi)進(jìn)行公開招聘，確定績效目標(biāo)責(zé)任人，引入績效目標(biāo)風(fēng)險抵押制度，以確保經(jīng)濟(jì)責(zé)任落實(shí)到部門、落實(shí)到個人，并且是落實(shí)到有能力完成績效目標(biāo)的人。

2.5 建立健全管理制度和財(cái)務(wù)制度

為改善多經(jīng)公司過去管理上的薄弱狀況，多經(jīng)公司在采取組織機(jī)構(gòu)重組、業(yè)務(wù)重組、流程再造、建立經(jīng)濟(jì)責(zé)任制等一系列改革措施后，還需要建立和完善相應(yīng)的管理制度和財(cái)務(wù)制度與之配套。公司在調(diào)查基礎(chǔ)上，結(jié)合多經(jīng)業(yè)務(wù)的實(shí)際需要，制定了相應(yīng)的管理制度和財(cái)務(wù)制度，包括材料采購制度、財(cái)務(wù)核算體系設(shè)計(jì)、財(cái)務(wù)管理規(guī)定、資金使用與管理規(guī)定、績效目標(biāo)考核單位考核辦法和財(cái)務(wù)操作細(xì)則、回款管理辦法、關(guān)鍵績效信息報告制度等。這些制度的設(shè)計(jì)和制定，不僅保證了各項(xiàng)改革措施的實(shí)施和執(zhí)行，還有效地落實(shí)了內(nèi)部控制措施，在關(guān)鍵業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)和領(lǐng)域防范了重大風(fēng)險的發(fā)生。

2.6 始終將安全生產(chǎn)作為第一責(zé)任

安全生產(chǎn)是電力企業(yè)的永恒主題。對電力企業(yè)而言，安全生產(chǎn)是企業(yè)風(fēng)險管理的最基本的理解。L公司在生產(chǎn)安全方面，始終堅(jiān)持“安全第一、預(yù)防為主、嚴(yán)格治理”的方針，著力完善安全生產(chǎn)監(jiān)督和保證體系，健全安全施工生產(chǎn)風(fēng)險管理體系、應(yīng)急體系和事故調(diào)查體系，開展全過程的技術(shù)監(jiān)督，提高對安全生產(chǎn)的預(yù)控能力。在L公司改革過程中，始終將安全生產(chǎn)放在不容妥協(xié)的地位。在落實(shí)績效單位經(jīng)濟(jì)責(zé)任時，始終將安全指標(biāo)列入考核指標(biāo)中，不容許任何方式忽視對其安全指標(biāo)、安全措施的落實(shí)。

3 實(shí)施風(fēng)險管理的思考

3.1 基層供電多經(jīng)企業(yè)的使命已經(jīng)轉(zhuǎn)變，必須建立面向市場的發(fā)展戰(zhàn)略

L公司作為基層供電多經(jīng)企業(yè)，在歷史上曾經(jīng)以安置供電企業(yè)家屬就業(yè)、為供電企業(yè)創(chuàng)收福利為主要使命。隨著我國經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)調(diào)整和電力體制改革，安置型、福利型企業(yè)不再是基層供電多經(jīng)企業(yè)的主要使命。經(jīng)過二十多年的發(fā)展，L公司已逐步發(fā)展成為當(dāng)?shù)氐碾娏こ淘O(shè)計(jì)、施工、電氣安裝市場的領(lǐng)先企業(yè)。面對新形勢、新情況和新環(huán)境，有必要審視基層供電多經(jīng)企業(yè)的使命和責(zé)任，有助于明確L公司的市場定位和今后的戰(zhàn)略發(fā)展方向，如此，才能明確企業(yè)的市場定位和發(fā)展目標(biāo)，才能明確企業(yè)風(fēng)險管理的目標(biāo)和責(zé)任。

3.2 為實(shí)現(xiàn)企業(yè)風(fēng)險管理目標(biāo)，采取有效的風(fēng)險管理措施，不斷提高風(fēng)險管理水平，必須突出風(fēng)險管理的重點(diǎn)

①明確主要風(fēng)險控制點(diǎn)，構(gòu)建企業(yè)風(fēng)險控制點(diǎn)的關(guān)鍵領(lǐng)域

風(fēng)險管理的核心，是在業(yè)務(wù)過程分析的基礎(chǔ)上，對關(guān)鍵環(huán)節(jié)進(jìn)行控制。通過全面分析企業(yè)經(jīng)營過程中所面臨的風(fēng)險，對風(fēng)險點(diǎn)進(jìn)行歸集和分類，界定企業(yè)面臨的主要風(fēng)險，以建立完善的風(fēng)險集成機(jī)制。L公司根據(jù)調(diào)查發(fā)現(xiàn)歸集了33個問題，集中歸納為6個領(lǐng)域，揭示了其中可能存在和產(chǎn)生的風(fēng)險，確定了重點(diǎn)改進(jìn)領(lǐng)域。

②制定并完善相關(guān)風(fēng)險管理制度，全面覆蓋業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)、人事、信息等領(lǐng)域

針對企業(yè)的業(yè)務(wù)特點(diǎn)，制定業(yè)務(wù)實(shí)施規(guī)范，能有效地控制和減少業(yè)務(wù)風(fēng)險的發(fā)生以及由此造成的損失或不良影響，確保企業(yè)依法合規(guī)經(jīng)營、規(guī)范有序運(yùn)轉(zhuǎn)。業(yè)務(wù)規(guī)范應(yīng)明確業(yè)務(wù)風(fēng)險控制的范圍和原則、組織體系和職責(zé)、控制環(huán)節(jié)和內(nèi)容、控制要求和范圍，確定與業(yè)務(wù)風(fēng)險控制有關(guān)的信息傳遞形式、報告以及評估工作等相關(guān)事項(xiàng)。

3.3 建立實(shí)施風(fēng)險管理的決心、能力和策略

①實(shí)施風(fēng)險管理，需要制定相應(yīng)的實(shí)施策略，精心組織。領(lǐng)導(dǎo)是關(guān)鍵。L公司在供電企業(yè)支持下，對多經(jīng)業(yè)務(wù)改革態(tài)度不含糊，意志堅(jiān)決，銳意改革，領(lǐng)導(dǎo)班子團(tuán)結(jié)一致，尤其是在重大問題、關(guān)鍵環(huán)節(jié)、緊要關(guān)頭，管理層起到了領(lǐng)導(dǎo)、引導(dǎo)、說服、指揮、溝通、統(tǒng)一認(rèn)識等作用，這是改革成功的基本保證。

②計(jì)劃周密。在揭示、分析L公司現(xiàn)狀、績效目標(biāo)測算、流程再造、競聘上崗、財(cái)務(wù)及管理制度出臺等重大問題上，L公司都是反復(fù)制定方案、比較分析、討論，甚至聘請外部中介機(jī)構(gòu)介入，避免問題判斷不清、情況掌握不清、決策重大失誤等問題的發(fā)生。

③抓目標(biāo)、抓重點(diǎn)，帶動全局。抓目標(biāo)，是指以績效目標(biāo)為切入點(diǎn)，提出和落實(shí)目標(biāo)責(zé)任，在制度上完善績效管理工作環(huán)境，注重考核結(jié)果，放手讓責(zé)任人去抓績效工作，給予其相應(yīng)的自利，發(fā)揮其主動性和創(chuàng)造性，不過多干預(yù)責(zé)任人具體工作。抓重點(diǎn)，是根據(jù)L公司多經(jīng)業(yè)務(wù)特點(diǎn)，抓用戶工程，全公司上下為實(shí)現(xiàn)用戶工程績效目標(biāo)創(chuàng)造條件。通過抓目標(biāo)，抓重點(diǎn)，形成多經(jīng)業(yè)務(wù)改革的主潮流，帶動全公司各項(xiàng)多經(jīng)業(yè)務(wù)的改革和開發(fā)。

④集思廣益、勇于實(shí)踐。在改革過程中，L公司領(lǐng)導(dǎo)多次召開班長以上的會議，就重大問題和方案比較進(jìn)行討論，廣泛聽取各方意見，提高改革方案的可操作性和決策的正確性。同時，L公司班子成員不停留在爭論上，一旦形成決定，即付諸實(shí)施，不懼阻力，一切讓實(shí)踐說話。

參考文獻(xiàn)：

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第9篇：全流程風(fēng)險管理體系范文

[關(guān)鍵詞]項(xiàng)目；建設(shè)；風(fēng)險；管理；問題；建議

風(fēng)險是指未來發(fā)生不利事件和影響的可能性，對建設(shè)項(xiàng)目而言，風(fēng)險就是指導(dǎo)致項(xiàng)目發(fā)生損失的可能性。1921年，美國經(jīng)濟(jì)學(xué)家弗蘭克?奈特在《風(fēng)險、不確定性和利潤》中將風(fēng)險與不確定性區(qū)分為，風(fēng)險是介于確定性和不確定性之間的一種狀態(tài)，其出現(xiàn)的可能性是可以知道的，不確定性的概率是未知的。因此，風(fēng)險分析是可知概率的分析，不確定分析是未知概率的分析。風(fēng)險是可以量化的，發(fā)生的概率是可知的，其影響是可以防范降低：不確定性是不可能量化的，發(fā)生概率是未知，代表的是不可知事件，其影響大、不易防范。一般在建設(shè)項(xiàng)目工程決策時，經(jīng)常是基于客觀事實(shí)上做出的主觀判斷，有時也依據(jù)大量的定量分析進(jìn)行決策。除個別不確定性以外，通過主觀判斷，一般不確定性可以轉(zhuǎn)化為風(fēng)險。建設(shè)項(xiàng)目的風(fēng)險具有客觀性、可變性、階段性、多樣性、相對性和層次性，主要由不可控制、不易控制和缺乏信息或資源短缺這樣三種要素而產(chǎn)生。

一、建設(shè)項(xiàng)目進(jìn)行全面風(fēng)險管理的必要性

“不是要預(yù)言未來，而是要為未來作好準(zhǔn)備”，公元前500年古希臘政治家伯利克利最早提出了有關(guān)風(fēng)險的概念。比爾?蓋茨常掛在嘴邊一句話：“微軟離破產(chǎn)永遠(yuǎn)只有180天”，對企業(yè)界是個強(qiáng)烈的驚醒，表達(dá)了現(xiàn)代成熟企業(yè)家對危機(jī)風(fēng)險管理的高度重視。2006年6月國資委正式下發(fā)了《中央企業(yè)全面風(fēng)險管理指引》，從此，我國國有企業(yè)正式進(jìn)入全面風(fēng)險管理時代。李榮融主任特別強(qiáng)調(diào)：“企業(yè)最大的本事就是化解風(fēng)險”。建設(shè)項(xiàng)目管理與企業(yè)管理緊密相關(guān)，屬于企業(yè)投資管理范疇的一部分。隨著國家投資體制的改革，市場經(jīng)濟(jì)競爭日益激烈，建設(shè)項(xiàng)目的投資規(guī)模不斷擴(kuò)大，所涉及的不確定因素日益增多，面臨的風(fēng)險復(fù)雜多樣。由于風(fēng)險管理不善，造成的工期延長、成本增加、計(jì)劃改變等失控現(xiàn)象時有發(fā)生，風(fēng)險損失的費(fèi)用越增越高。全面風(fēng)險管理成為企業(yè)應(yīng)對經(jīng)濟(jì)危機(jī)的核心，建設(shè)項(xiàng)目的全面風(fēng)險管理，也成為實(shí)現(xiàn)風(fēng)險科學(xué)管理、合理分散與轉(zhuǎn)化，保證建設(shè)項(xiàng)目目標(biāo)順利實(shí)現(xiàn)，提高建設(shè)項(xiàng)目成功率的關(guān)鍵之一。

二、目前全面風(fēng)險管理在建設(shè)項(xiàng)目建設(shè)過程中存在的問題

1.建設(shè)項(xiàng)目風(fēng)險管理研究起步晚。西方工業(yè)發(fā)達(dá)國家建設(shè)項(xiàng)目風(fēng)險管理的應(yīng)用范圍很廣，已經(jīng)從最初的國防、航天等部門廣泛應(yīng)用到礦山、石油等部門。許多部門制定建設(shè)項(xiàng)目風(fēng)險管理手冊，保證了建設(shè)項(xiàng)目風(fēng)險管理的科學(xué)化、規(guī)范化和制度化。我國對于風(fēng)險管理問題的研究是從風(fēng)險決策開始，起步較晚，長期高度集中統(tǒng)一的中央計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制，使我國很多管理層沒有風(fēng)險管理意識。八十年代隨著我國改革開放的深入才開始提出“風(fēng)險”一詞，二十多年來，我國在建設(shè)項(xiàng)目風(fēng)險管理方面與西方發(fā)達(dá)國家差距甚遠(yuǎn)，目前仍然處于引進(jìn)、吸收和觀念消化階段。

2.風(fēng)險理念淡薄，重防范輕管理。現(xiàn)階段建設(shè)項(xiàng)目普遍存在著投資資金短缺的現(xiàn)象，這種情況下，建設(shè)項(xiàng)目的投資決策者對風(fēng)險管理的認(rèn)識不到位，希望以較少的資金、較快的速度將建設(shè)項(xiàng)目完成，不愿拿出更多的資金管理風(fēng)險。有些投資者雖認(rèn)識到風(fēng)險對建設(shè)項(xiàng)目目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的影響，通過與承攬建設(shè)工程的承包方在合同簽訂時的附加條款或工程款的支付條件，把一些不合理的風(fēng)險轉(zhuǎn)移給承包方，強(qiáng)調(diào)了承包方的義務(wù)，實(shí)現(xiàn)了短期表面化的風(fēng)險防范轉(zhuǎn)移，卻沒有從管理角度管理風(fēng)險，最終投資者還是成為風(fēng)險損失的承擔(dān)者。

3.缺乏系統(tǒng)性風(fēng)險管理手段。由于我國建設(shè)項(xiàng)目的項(xiàng)目管理起步較晚，目前主要著重于進(jìn)度、質(zhì)量和投資控制管理，這種管理方式是從引進(jìn)國外的網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)開始。20世紀(jì)60年代初由著名的數(shù)學(xué)家華羅庚倡導(dǎo)，開始了對網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的研究應(yīng)用，并將網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)概括為統(tǒng)籌法。科學(xué)家錢學(xué)森從系統(tǒng)工程的角度倡導(dǎo)了科學(xué)管理，將計(jì)劃協(xié)調(diào)技術(shù)應(yīng)用于我國國防建設(shè)項(xiàng)目的重要工程中，以后推廣到整個建設(shè)項(xiàng)目管理中。網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)軟件的開發(fā)和應(yīng)用，使得項(xiàng)目進(jìn)度、投資管理更科學(xué)和便捷，但是目前風(fēng)險管理卻缺乏風(fēng)險系統(tǒng)分析度量手段，缺少專門化的風(fēng)險管理工具，風(fēng)險的管理被切分到財(cái)務(wù)、投資、進(jìn)度、質(zhì)量控制等多個層面，缺乏全局性的整合框架，在建設(shè)項(xiàng)目管理技術(shù)中的應(yīng)用還沒有開展起來。

三、對建設(shè)項(xiàng)目全面風(fēng)險管理的建議

風(fēng)險管理是一個確定和度量項(xiàng)目風(fēng)險以及制定、選擇和管理風(fēng)險處理方案的過程，其目的是通過風(fēng)險分析減少建設(shè)項(xiàng)目決策的不確定性，它強(qiáng)調(diào)對項(xiàng)目風(fēng)險的主動控制，是前瞻性的預(yù)防行為以及對問題根本原因的調(diào)查。隨著和國際市場的接軌，要想在競爭中站穩(wěn)腳跟就必須建立健全全面風(fēng)險管理體系。

1.樹立正確的風(fēng)險理念，培育風(fēng)險管理文化。風(fēng)險理念是指對風(fēng)險的態(tài)度和認(rèn)識，對待風(fēng)險既不能刻意回避，也不能視而不見或過分強(qiáng)調(diào)。風(fēng)險理念應(yīng)該與建設(shè)項(xiàng)目建設(shè)的內(nèi)外部環(huán)境、資源狀況以及投資建設(shè)項(xiàng)目的戰(zhàn)略目標(biāo)相適應(yīng)。風(fēng)險管理是一個基于風(fēng)險與科學(xué)的方法論，在我國建設(shè)領(lǐng)域管理中是薄弱環(huán)節(jié)，目前當(dāng)務(wù)之急是樹立正確的風(fēng)險理念，增強(qiáng)員工風(fēng)險管理意識，將風(fēng)險管理意識轉(zhuǎn)化為員工的自覺行動，促進(jìn)企業(yè)建立系統(tǒng)、規(guī)范、高效的風(fēng)險管理機(jī)制，保證建設(shè)項(xiàng)目總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

2.明確風(fēng)險責(zé)任，完善內(nèi)部控制制度，構(gòu)架全面風(fēng)險管理體系。大量風(fēng)險管理實(shí)踐告訴我們，建設(shè)項(xiàng)目不同環(huán)節(jié)、不同階段的風(fēng)險有時相互疊加放大、有時相互抵消減少。不能從某個環(huán)節(jié)、某個階段、某個部門角度考略風(fēng)險，必須用風(fēng)險組合的觀點(diǎn)，從貫穿整個建設(shè)項(xiàng)目建設(shè)角度出發(fā)，實(shí)行全面風(fēng)險管理。圍繞建設(shè)項(xiàng)目的總體目標(biāo)和戰(zhàn)略要求，分析項(xiàng)目各階段、各環(huán)節(jié)的風(fēng)險因素，針對重大風(fēng)險、重大事件和關(guān)鍵環(huán)節(jié)結(jié)合企業(yè)自身的風(fēng)險偏好、風(fēng)險容忍度及管理流程，明確部門風(fēng)險責(zé)任、管理權(quán)限和制衡辦法，確定風(fēng)險對策，完善內(nèi)部控制制度，制定全流程措施，形成風(fēng)險管理的長效機(jī)制。在對風(fēng)險全面分析度量的基礎(chǔ)上，圍繞建設(shè)項(xiàng)目總體目標(biāo)，統(tǒng)一發(fā)展戰(zhàn)略和風(fēng)險偏好，化解項(xiàng)目建設(shè)的不確定因素，聯(lián)系風(fēng)險與項(xiàng)目回報，構(gòu)架包括風(fēng)險管理策略、風(fēng)險理財(cái)措施、風(fēng)險管理的組織職能體系、風(fēng)險管理信息系統(tǒng)和內(nèi)部控制系統(tǒng)的全面風(fēng)險管理體系，以確定建設(shè)項(xiàng)目的風(fēng)險管理目標(biāo)和戰(zhàn)略方向，保證建設(shè)項(xiàng)目的總體目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。

3.加強(qiáng)風(fēng)險管理信息系統(tǒng)建設(shè)，實(shí)行風(fēng)險信息動態(tài)管理。由于建設(shè)項(xiàng)目工程風(fēng)險具有隱蔽性和不確定性，應(yīng)建立貫穿于整個風(fēng)險管理基本流程，連接各上下級、各部門和業(yè)務(wù)單位的風(fēng)險管理信息溝通渠道，確保信息溝通的及時、準(zhǔn)確、完整，為風(fēng)險管理監(jiān)督與改進(jìn)奠定基礎(chǔ)。加強(qiáng)重視風(fēng)險信息管理系統(tǒng)建設(shè)，在業(yè)務(wù)流程分析整合的基礎(chǔ)上，加強(qiáng)風(fēng)險基礎(chǔ)信息收集和數(shù)據(jù)的分析整理，進(jìn)行量化、分析和評估，選擇風(fēng)險管理策略。對風(fēng)險信息實(shí)行動態(tài)控制，以便對新的風(fēng)險和原有風(fēng)險的變化進(jìn)行重新評估，發(fā)揮信息技術(shù)在風(fēng)險決策中的作用，使風(fēng)險決策更具客觀性、科學(xué)性。

4.加強(qiáng)風(fēng)險管理技術(shù)研究及軟件開發(fā)的力度，提高風(fēng)險管理技術(shù)。遵循科學(xué)管理的原則，目前應(yīng)加速培養(yǎng)高素質(zhì)的風(fēng)險管理軟件開發(fā)人才和應(yīng)用管理人才，加強(qiáng)風(fēng)險管理技術(shù)的研究與軟件開發(fā)力度，整合建設(shè)項(xiàng)目各流程、各環(huán)節(jié)風(fēng)險因素，形成建設(shè)項(xiàng)目風(fēng)險管理流程圖，突出重大風(fēng)險、重大事件和關(guān)鍵環(huán)節(jié)，從技術(shù)手段上提高風(fēng)險管理水平，系統(tǒng)分析風(fēng)險，確定建設(shè)項(xiàng)目風(fēng)險管理目標(biāo)和戰(zhàn)略計(jì)劃設(shè)定，保證建設(shè)項(xiàng)目決策的客觀性、科學(xué)性，保證建設(shè)項(xiàng)目目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。

總之，隨著經(jīng)濟(jì)全球化和社會的進(jìn)步，人類社會生產(chǎn)活動將面臨著越來越多的不確定性。風(fēng)險無處不在，性質(zhì)迥異卻又互相關(guān)聯(lián)，20世紀(jì)末出現(xiàn)的很多重大社會經(jīng)濟(jì)事件已經(jīng)表明風(fēng)險管理正在面臨挑戰(zhàn)。因此，建立健全建設(shè)項(xiàng)目的全面風(fēng)險管理體系，有利于建設(shè)項(xiàng)目總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和可持續(xù)發(fā)展。

參考文獻(xiàn)