拓展海外市場的渠道精選(九篇)

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第1篇：拓展海外市場的渠道范文

論文摘要:文章從Z公司企業(yè)實(shí)際和行業(yè)現(xiàn)狀出發(fā)，站在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的高度，提出了z公司戰(zhàn)略營悄的總體思路，并以此為中心思想，對(duì)公司品牌建設(shè)、戰(zhàn)略聯(lián)盟、海外營銷組織、海外營悄梁道、營銷計(jì)劃等提出建議。

近年來，戰(zhàn)略營銷理論開始傳入中國，個(gè)別中國企業(yè)逐漸接受戰(zhàn)略營銷理論和理念，并在實(shí)踐中大膽運(yùn)用。本文希望從Z公司企業(yè)實(shí)際和行業(yè)現(xiàn)狀出發(fā)，站在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的高度，提出了Z公司戰(zhàn)略營銷的總體思路，并以此為中心思想，對(duì)公司品牌建設(shè)、戰(zhàn)略聯(lián)盟、海外營銷組織、海外營銷渠道、營銷計(jì)劃等主題進(jìn)行建議，希望能借此提高Z公司對(duì)海外市場戰(zhàn)略營銷的認(rèn)識(shí)和重視，從而對(duì)提高Z公司全球競爭力有所幫助。

一、Z公司背景介紹

Z公司(浙江x x技術(shù)股份有限公司搶吐建于1993年，是一家集自動(dòng)化與信息技術(shù)產(chǎn)品的科研開發(fā)、生產(chǎn)制造、市場營銷及工程服務(wù)為一體的國家級(jí)高科技企業(yè)，是首批“國家863計(jì)劃產(chǎn)業(yè)化基地”之一，獲得國家火炬計(jì)劃重點(diǎn)高新技術(shù)企業(yè)、國家規(guī)劃布局內(nèi)重點(diǎn)軟件企業(yè)和國家高新軟件園重點(diǎn)骨干企業(yè)等一系列榮譽(yù)稱號(hào)。

Z公司以Z大學(xué)先進(jìn)控制研究所、工業(yè)自動(dòng)化國家工程研究中心、工業(yè)控制技術(shù)國家重點(diǎn)實(shí)驗(yàn)室等機(jī)構(gòu)為技術(shù)依托，利用Z大學(xué)多學(xué)科的綜合優(yōu)勢，致力于工業(yè)IT技術(shù)和產(chǎn)品的開發(fā)。Z公司已經(jīng)擁有了完整的過程自動(dòng)化產(chǎn)品體系，主要包括WebField JX系列DCS控制系統(tǒng)、WebField ECS系列DCS控制系統(tǒng)、WebField GCS系列控制系統(tǒng)、現(xiàn)場總線技術(shù)與產(chǎn)品、InPlant企業(yè)整體解決方案、PIMS生產(chǎn)信息管理系統(tǒng)、ERP軟件及系統(tǒng)集成等。產(chǎn)品廣泛應(yīng)用于化工、煉油、石化、冶金、電力、造紙等流程工業(yè)企業(yè)，以及智能交通、水處理及教育領(lǐng)域等公共事業(yè)部門，已經(jīng)為超過6000多家來自中國及世界各地的用戶提供從工廠類自動(dòng)化到非工廠類自動(dòng)化的整體解決方案。

二、Z公司的技術(shù)和產(chǎn)品

工業(yè)自動(dòng)化行業(yè)中，Z公司作為自動(dòng)化硬件、軟件制造商及自動(dòng)化系統(tǒng)集成商，擁有完整的過程自動(dòng)化產(chǎn)品體系，并已經(jīng)為超過6000家來自中國及世界各地的過程行業(yè)用戶提供了產(chǎn)品與工業(yè)自動(dòng)化行業(yè)整體解決方案。

目前，Z公司已經(jīng)形成三大類五個(gè)型一號(hào)的產(chǎn)品體系，見表1。過程自動(dòng)化是Z公司的核心業(yè)務(wù)，主要產(chǎn)品包括WebField JX系列DCS控制系統(tǒng)，WebField ECS系列DCS控制系統(tǒng)，WebField GCS系列控制系統(tǒng)，現(xiàn)場總線技術(shù)一與產(chǎn)品，ESP-Suite企業(yè)增效解決方案，PIMS生產(chǎn)信息管理系統(tǒng)，以及ERP軟件及系統(tǒng)集成等。憑借完整的產(chǎn)品體系及對(duì)流程工業(yè)的深刻理解，Z公司提出了流程工業(yè)綜合自動(dòng)化整體解決方案的概念—InPlant(Intelligent-Plant )。據(jù)美國ARC公司調(diào)查，應(yīng)用流程工業(yè)綜合自動(dòng)化技術(shù)可獲得顯著的經(jīng)濟(jì)效益，產(chǎn)品質(zhì)量提高19，2%、勞動(dòng)生產(chǎn)率提高13.5%、產(chǎn)量提高11.5%;，

三、Z公司海外市場戰(zhàn)略營銷具體舉措

Z公司爭取在3 —5年內(nèi)從通過戰(zhàn)略營銷實(shí)現(xiàn)從國內(nèi)自控行業(yè)的第一梯隊(duì)發(fā)展成為全球自控行業(yè)的第一梯隊(duì)，為此需要對(duì)公司的品牌建設(shè)、戰(zhàn)略聯(lián)盟、組織變革、海外市場營銷渠道構(gòu)建、及營銷計(jì)劃制定等五方面進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整。

1.品牌建設(shè)。菲利普·科特勒將品牌所表達(dá)的意義分為六層:屬性、利益、價(jià)值、文化、個(gè)性和使用者，其中品牌最持久的含義是它的價(jià)值、文化和個(gè)性，它們確定了品牌的基礎(chǔ)。因此品牌已逐漸成為市場競爭的起點(diǎn)、要素、細(xì)胞和載體，成為企業(yè)乃至一個(gè)國家或地區(qū)綜合競爭實(shí)力的象征，誰擁有為社會(huì)所公認(rèn)的強(qiáng)勢品牌，誰就擁有市場，誰就會(huì)取得競爭優(yōu)勢。

在高新技術(shù)市場環(huán)境下，擁有強(qiáng)大的品牌比在傳統(tǒng)消費(fèi)品市場中更為重要。強(qiáng)大的品牌是高新技術(shù)產(chǎn)品高質(zhì)、可靠的象征和標(biāo)志

根據(jù)多國調(diào)查顯示，z公司品牌僅處在全國知名階段，尚不具備全球聞名的品牌知名度和美譽(yù)度，在世界范圍內(nèi)品牌知名度還遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于業(yè)內(nèi)的跨國公司?，F(xiàn)階段，z公司的工作重心是產(chǎn)品銷售，銷售部門是公司的核心業(yè)務(wù)部門，而負(fù)責(zé)市場開拓、廣告宣傳、品牌建設(shè)等活動(dòng)的市場部在公司架構(gòu)中地位不高且結(jié)構(gòu)不完整、功能不完善，這與當(dāng)前一些跨國企業(yè)紛紛以市場部為中心，其他職能部門圍繞市場部開展工作的做法是相反的。z公司必須意識(shí)到建設(shè)強(qiáng)勢品牌是贏得市場和可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵，是企業(yè)進(jìn)軍全球自控市場第一梯隊(duì)的必經(jīng)之路，也是實(shí)施戰(zhàn)略營銷的第一步和有力保障。因此，品牌建設(shè)對(duì)于Z公司拓展海外市場具有緊迫的戰(zhàn)略意義。

2.戰(zhàn)略聯(lián)盟。在拓展海外市場中，發(fā)達(dá)國家的競爭對(duì)手實(shí)力往往比國內(nèi)對(duì)手更為強(qiáng)勁，競爭威脅更大。我國企業(yè)目前整體實(shí)力較弱，同時(shí)在海外市場上普遍處于開拓初期，面臨各種障礙，包括目標(biāo)市場中現(xiàn)有企業(yè)的過激反應(yīng)以及貿(mào)易、資金、技術(shù)方面的壁壘，如果采用單兵作戰(zhàn)的方式自己開拓市場或相互拆臺(tái)搶奪對(duì)方市場，勢必導(dǎo)致企業(yè)成本增加或者“共損”局面的出現(xiàn)。

相反，如果與同行企業(yè)結(jié)成同盟共同開拓某個(gè)海外市場，實(shí)行技術(shù)研發(fā)、市場渠道、商標(biāo)與品牌等資源的共享，將會(huì)產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)和協(xié)同作用，相應(yīng)降低每一家企業(yè)分?jǐn)偟氖袌鲩_拓成本.同時(shí)面對(duì)實(shí)力強(qiáng)大的買方，戰(zhàn)略聯(lián)盟會(huì)使每家企業(yè)的議價(jià)能力加強(qiáng)。因此在全球工控市場已被國際知名公司占據(jù)大半江山的現(xiàn)實(shí)面前，Z公司正確的戰(zhàn)略舉措應(yīng)當(dāng)是樹立合作的競爭觀，跟國內(nèi)外知名公司建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，通過利用這些公司的國外客戶和渠道優(yōu)勢、經(jīng)營理念優(yōu)勢、品牌優(yōu)勢、成熟的管理體系和人才優(yōu)勢等諸多競爭優(yōu)勢，加速公司海外市場的拓展進(jìn)程。

3.組織變革。當(dāng)前，Z公司為開拓海外市場，已經(jīng)設(shè)立海外部，為適應(yīng)公司戰(zhàn)略營銷需要，Z公司海外部的組織形式應(yīng)該進(jìn)行適當(dāng)變革，變革的路線將是海外部—國際事業(yè)部—全球營銷中心。

海外部。Z公司現(xiàn)已按垂直化管理原則，設(shè)置專業(yè)職能部門—海外部。該部門由部門經(jīng)理和部門員工組成，專業(yè)從事進(jìn)出口業(yè)務(wù)，具體負(fù)責(zé)海外營銷各種服務(wù)，隨著海外市場的擴(kuò)大而發(fā)展實(shí)踐中，海外部是剛剛開展海外市場業(yè)務(wù)的公司必經(jīng)之路，便于集中管理。

國際事業(yè)部。隨著海外業(yè)務(wù)的拓展，Z公司在越南、印度、巴基斯坦等國家與當(dāng)?shù)卦谧詣?dòng)化控制領(lǐng)域頗有聲望的公司建立了戰(zhàn)略合作關(guān)系，構(gòu)建了分銷體系，對(duì)各個(gè)地區(qū)、各個(gè)商分別進(jìn)行渠道管理、價(jià)格管理和銷售管理的需要十分迫切，但現(xiàn)行的垂直化管理體系已經(jīng)逐漸不適應(yīng)Z公司的海外業(yè)務(wù)拓展進(jìn)程，Z公司海外市場戰(zhàn)略營銷客觀要求對(duì)海外部的組織形式進(jìn)行變革。Z公司在海外市場的經(jīng)營活動(dòng)現(xiàn)狀是:在對(duì)某一國家出口產(chǎn)品的同時(shí)，在另一個(gè)國家建立商制度，而在第三個(gè)國家設(shè)立辦事處，又在第四個(gè)國家開辦合營企業(yè)，在第五個(gè)國家設(shè)立子公司。這樣Z公司需要按照事業(yè)部原則，專門設(shè)立一個(gè)國際事業(yè)部，專門處理公司的國際業(yè)務(wù)活動(dòng)。國際事業(yè)部由該部的總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)，負(fù)責(zé)制訂其目標(biāo)和預(yù)算，并負(fù)責(zé)目標(biāo)公司在國際市場上的業(yè)務(wù)發(fā)展。國際事業(yè)部的職能人員包括有市場營銷、工程服務(wù)、財(cái)務(wù)計(jì)劃、合同管理與進(jìn)出口后勤服務(wù)等方面的專家，他們?yōu)橄聦俑鹘?jīng)營單位制訂計(jì)劃，并提供服務(wù)。

經(jīng)營單位的設(shè)置可按下面三個(gè)原則中的一種或幾種來考慮。它們可以是地理區(qū)域性的組織機(jī)構(gòu)，由分別主管不同地區(qū)的業(yè)務(wù)主管對(duì)主管國際事業(yè)部的總經(jīng)理負(fù)責(zé)。這些地區(qū)業(yè)務(wù)主管負(fù)責(zé)管理承擔(dān)地區(qū)業(yè)務(wù)的銷售人員、商和經(jīng)銷商。經(jīng)營單位也可以是按產(chǎn)品大類設(shè)置組織機(jī)構(gòu)，每個(gè)經(jīng)營單位由一名業(yè)務(wù)主管負(fù)責(zé)，主管每個(gè)大類產(chǎn)品在海外市場的銷售業(yè)務(wù)主管可以向公司職能部門的地區(qū)專家征詢有關(guān)各不同地區(qū)的專門知識(shí)。最后，經(jīng)營單位還可以是一些國際子公司，每個(gè)子公司由一名經(jīng)理主管，各子公司經(jīng)理向主管國際事業(yè)部的總經(jīng)理負(fù)責(zé)。 全球營銷中心。隨著海外事業(yè)的發(fā)展，Z公司將成為真正的跨國公司，公司將在世界范圍內(nèi)進(jìn)行設(shè)備生產(chǎn)、人才、資金等資源配置和客戶關(guān)系管理，并提供后勤供給保障。此時(shí)，Z公司的全球營銷職能將游離出來，依托單獨(dú)設(shè)立的全球營銷中心進(jìn)行管理，全球營銷中心是獨(dú)立的公司法人。全球營銷中心總裁對(duì)Z公司最高負(fù)責(zé)人和執(zhí)行委員會(huì)負(fù)責(zé)，下屬區(qū)域經(jīng)理們受過全球經(jīng)營方面的訓(xùn)練。經(jīng)理人員可從其他國家聘任;零部件及其他原材料可以向任何價(jià)格最低的地方采購。

4.海外渠道構(gòu)建未來幾年內(nèi)，為了加快海外市場拓展進(jìn)程，根據(jù)Z公司的戰(zhàn)略營銷思路，Z公司應(yīng)通過間接出口和直接出口，構(gòu)建海外營銷網(wǎng)絡(luò)。

間接出口間接出口是指Z公司利用本國另一商業(yè)組織，如借助利用國內(nèi)各大設(shè)計(jì)院、各大成套公司、各大進(jìn)出口公司的項(xiàng)目資源、營銷網(wǎng)絡(luò)和市場經(jīng)驗(yàn)進(jìn)入海外市場，在這種方式下，銷售方式與國內(nèi)市場大致相同間接出口是Z公司現(xiàn)階段可用資源少、自身出口組織不健全、海外市場信息了解不充分情況下，交易成本最低、市場經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)最小的出口貿(mào)易方式。

直接出口直接出口的主要形式是直接接受國外公司的訂貨及參加國外工程投標(biāo)，這要求Z公司對(duì)海外目標(biāo)市場了解充分，掌握豐富的市場信息Z公司可以通過在當(dāng)?shù)亟⑥k事處，甚至創(chuàng)辦合資公司，深人市場調(diào)研，充分挖掘用戶信息，進(jìn)行直接出口。

Z公司進(jìn)人海外市場，與國外用戶、官方機(jī)構(gòu)直接、正面接觸的最簡單、最直接、低風(fēng)險(xiǎn)形式是開設(shè)國外辦事處、代表處，它既可以作為企業(yè)商品與服務(wù)出口的延伸服務(wù)工作，如了解、研究當(dāng)?shù)厥袌?，辦理有關(guān)出口事宜，提供售后服務(wù);也可以作為Z公司推進(jìn)海外市場進(jìn)人的實(shí)質(zhì)性、前瞻性步驟，使Z公司可以通過了解當(dāng)?shù)氐慕?jīng)營環(huán)境、經(jīng)營條件，積累在當(dāng)?shù)亟?jīng)營管理企業(yè)的經(jīng)驗(yàn).為Z公司進(jìn)一步增加對(duì)當(dāng)?shù)厥袌龅耐度胱鰷?zhǔn)備。建立辦事處還可以作為Z公司學(xué)習(xí)競爭者、研究競爭者、模仿競爭者、監(jiān)控競爭者的有效手段。

海外商和經(jīng)銷商。Z公司在本國自建分銷渠道，對(duì)產(chǎn)品定價(jià)、產(chǎn)品選擇、營銷方案、市場信息等方面有絕對(duì)的控制權(quán)和知情權(quán)，能夠很好的制定和實(shí)施營銷戰(zhàn)略然而在國外自建分銷渠道，不但資本需求量較大，而且要充分了解當(dāng)?shù)厥袌?，還要配有高素質(zhì)的營銷人員，渠道維護(hù)成本也相當(dāng)高，同時(shí)又需盡力規(guī)避由立法、慣例、政治因素造成的海外市場進(jìn)人壁壘，與當(dāng)?shù)厣袒蚪?jīng)銷商結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟是解決前述難題的有效方法這一戰(zhàn)略要求Z公司在海外目標(biāo)市場尋求具有強(qiáng)大營銷能力和在市場定位方面有潛力的合作伙伴作為其在當(dāng)?shù)氐纳袒蚪?jīng)銷商，將該合作作為進(jìn)人新產(chǎn)品市場進(jìn)行擴(kuò)張的手段，因此正確的選擇海外商和經(jīng)銷商對(duì)Z公司開拓海外市場有著舉足輕重的作用

5.營銷計(jì)劃制定。營銷計(jì)劃必須與企業(yè)戰(zhàn)略營銷保持良好的協(xié)調(diào)性，應(yīng)將所有的管理職能都融入到營銷計(jì)劃制定過程中，將顧客置于計(jì)劃的中心地位，并使企業(yè)的定位策略能夠與目標(biāo)市場相互協(xié)調(diào)。

Z公司較為完善的海外營銷計(jì)劃包括定價(jià)、促銷、營業(yè)推廣、公共關(guān)系、產(chǎn)品開發(fā)和人力資源配置等，將所有的管理職能都融人到營銷計(jì)劃制定過程中，講求系統(tǒng)化管理，整體配置企業(yè)所有資源，形成競爭優(yōu)勢;強(qiáng)調(diào)協(xié)調(diào)與統(tǒng)一，不僅僅使企業(yè)內(nèi)部各環(huán)節(jié)、各部門的協(xié)調(diào)一致，而且也強(qiáng)調(diào)企業(yè)與外部環(huán)境協(xié)調(diào)一致，共同努力以實(shí)現(xiàn)營銷資源整合。

四、結(jié)論分析

本文從戰(zhàn)略營銷角度，結(jié)合Z公司企業(yè)實(shí)際，提出Z公司應(yīng)該充分利用各方面資源，運(yùn)用戰(zhàn)略營銷進(jìn)行市場開拓，保持企業(yè)長久的核心競爭力。本文基本觀點(diǎn)總結(jié)如下:

1傳統(tǒng)營銷圍繞營銷產(chǎn)品、分銷、價(jià)格、推廣展開，也就是著名的4P營銷組合。戰(zhàn)略營銷包括這些策略變量，但在某些重要的戰(zhàn)略方面超越了傳統(tǒng)營銷的范圍。戰(zhàn)略營銷是關(guān)于營銷的一種新思維和實(shí)踐方式，具有目標(biāo)的長期性、營銷的戰(zhàn)略性、手段的綜合性、行動(dòng)的計(jì)劃性、結(jié)果的深遠(yuǎn)性和競爭導(dǎo)向性的特征。

2.在全球經(jīng)濟(jì)一體化發(fā)展和WTO背景下，Z公司進(jìn)人了新的發(fā)展時(shí)期，由成長期向成熟期轉(zhuǎn)變，通過全球營銷向海外市場發(fā)展實(shí)現(xiàn)市場多元化，成為Z公司的現(xiàn)實(shí)選擇，但由于全球市場競爭日趨激烈，以及Z公司現(xiàn)階段開拓海外市場工作中存在諸多不足，傳統(tǒng)的營銷理論已經(jīng)不能完全滿足企業(yè)推進(jìn)出口的客觀需求，國際營銷理論和方法上理應(yīng)進(jìn)行大膽創(chuàng)新和實(shí)踐應(yīng)用。理論研究表明，戰(zhàn)略營銷正是符合Z公司在WTO框架下適應(yīng)全球化市場競爭要求的國際先進(jìn)營銷理論和方法，因此.Z公司在海外市場拓展中，借鑒和實(shí)施戰(zhàn)略營銷就具有突出的必要性和緊迫性。

第2篇：拓展海外市場的渠道范文

為了進(jìn)一步推動(dòng)中國企業(yè)“走出去”，十六大報(bào)告明確指出：“實(shí)施‘走出去’戰(zhàn)略是對(duì)外開放新階段的重大舉措。鼓勵(lì)和支持有比較優(yōu)勢的各種所有制企業(yè)對(duì)外投資，帶動(dòng)商品和勞務(wù)出口，形成一批有實(shí)力的跨國企業(yè)和著名品牌?！钡?，隨著經(jīng)濟(jì)全球化趨勢深入發(fā)展，中國企業(yè)進(jìn)入國際市場，不僅面臨著當(dāng)?shù)毓镜母偁帲€要與其他跨國公司搶占市場份額。

當(dāng)前，世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展已進(jìn)入一個(gè)新的階段，企業(yè)間國際競爭的重點(diǎn)已越來越向研發(fā)和銷售兩端偏移?？梢哉f，對(duì)渠道的控制就是對(duì)市場的控制，國際競爭力更多地開始表現(xiàn)為渠道的競爭。

因此，對(duì)于剛剛走入世界市場的中國企業(yè)而言，如何拓展自身的境外營銷活動(dòng)，構(gòu)筑一個(gè)高效、靈活、開放的國際營銷網(wǎng)絡(luò)，就成為不得不面對(duì)的迫切問題。

一、境外營銷網(wǎng)絡(luò)的概念及意義

境外營銷網(wǎng)絡(luò)是企業(yè)營銷活動(dòng)在國際范圍內(nèi)的延伸，是產(chǎn)品從一國生產(chǎn)者手中向另一國消費(fèi)者手中轉(zhuǎn)移所有權(quán)所經(jīng)過的路徑集合。其中，公司是渠道中的點(diǎn)，渠道是網(wǎng)絡(luò)中的線，諸多渠道線之間的交織構(gòu)成營銷網(wǎng)絡(luò)。建立境外營銷網(wǎng)絡(luò)作為一項(xiàng)跨國經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，其復(fù)雜程度要遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過傳統(tǒng)商品的進(jìn)出口貿(mào)易。該過程不僅涉及到勞動(dòng)、資金、技術(shù)等大量生產(chǎn)要素的轉(zhuǎn)移，也涉及國內(nèi)、國外兩個(gè)市場的對(duì)接；不僅需要各種技術(shù)、信息、資金、外匯等方面的投入和支持，也與國內(nèi)外經(jīng)濟(jì)政策、經(jīng)濟(jì)發(fā)展趨勢、國際市場規(guī)則等一系列問題息息相關(guān)。

積極推動(dòng)企業(yè)建立境外營銷網(wǎng)絡(luò)，對(duì)培育壯大我國自己的跨國企業(yè)具有特殊意義。

首先，建立境外營銷網(wǎng)絡(luò)是企業(yè)積極開拓海外市場、快速成長的重要舉措?？v觀競爭激烈的國際市場，營銷競爭已經(jīng)從產(chǎn)品競爭、價(jià)格競爭和促銷競爭轉(zhuǎn)化為網(wǎng)絡(luò)的競爭，公司的快速成長與營銷網(wǎng)絡(luò)的覆蓋面和運(yùn)行效率緊密相關(guān)，網(wǎng)絡(luò)的規(guī)模和價(jià)值直接影響到公司的發(fā)展規(guī)模和價(jià)值。

其次，發(fā)展境外營銷網(wǎng)絡(luò)對(duì)降低企業(yè)運(yùn)營成本、提升國際競爭力具有很大裨益。世界管理大師德魯克曾經(jīng)說過，營銷渠道已經(jīng)成為公司降低成本的黑洞，是第三利潤源和取得競爭優(yōu)勢的利器。由于營銷網(wǎng)絡(luò)的形成是一個(gè)相對(duì)長期的過程，競爭對(duì)手在短期內(nèi)很難模仿，因此比其他營銷要素更能提供和保持競爭優(yōu)勢。

第三，通過建立境外營銷網(wǎng)絡(luò)，有助于提高企業(yè)的品牌知名度，提高品牌價(jià)值；同時(shí)還可以收集到更多的國外消費(fèi)者需求信息，增進(jìn)企業(yè)對(duì)海外市場的了解，為產(chǎn)品開發(fā)和定位提供導(dǎo)向作用。

二、我國當(dāng)前建立境外營銷網(wǎng)絡(luò)的實(shí)踐

隨著大批有實(shí)力的中國本土企業(yè)走出國門，它們?cè)诮⒕惩鉅I銷網(wǎng)絡(luò)方面已經(jīng)進(jìn)行了許多有益的探索和實(shí)踐。海爾、長虹等一批骨干企業(yè)以及萬向、遠(yuǎn)大空調(diào)、新希望等民營企業(yè)，在“走出去”過程中逐漸突破狹隘的區(qū)域市場概念，從單純生產(chǎn)、銷售向?qū)崿F(xiàn)設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售的當(dāng)?shù)鼗较虬l(fā)展，積極構(gòu)筑自己的海外營銷體系。歸納起來，中國企業(yè)把產(chǎn)品推向國際市場的途徑主要包括以下幾種：

第一，通過與國際上一些著名跨國公司或采購商簽訂采購協(xié)議，促進(jìn)和推動(dòng)產(chǎn)品出售。這種方式對(duì)欲進(jìn)入國際市場的中小企業(yè)具有較大的吸引力，他們往往缺乏足夠的資金來構(gòu)筑自己的海外營銷網(wǎng)絡(luò)，借助外力更加便捷和省力。世界零售業(yè)巨頭沃爾瑪、麥德龍、百安居等每年在中國要采購幾百億美元的商品，通過其銷售網(wǎng)絡(luò)銷往全球各地。這是中國產(chǎn)品特別是中小企業(yè)產(chǎn)品進(jìn)入國際市場的一個(gè)便捷通道。不過，從真正意義上講，這不是我國企業(yè)自身的境外營銷渠道，因而在很大程度上要受制于人，利潤的主體要被他人拿走。

第二，通過出口商或進(jìn)口商進(jìn)行分銷。這種方式是指借助于中間商將產(chǎn)品傳遞給消費(fèi)者，以便充分利用中間商熟悉當(dāng)?shù)厣鐣?huì)、市場和文化的優(yōu)勢，達(dá)到迅速占領(lǐng)當(dāng)?shù)厥袌龅哪康摹＿@也是許多企業(yè)在進(jìn)入國際市場初期普遍選擇的一種方式。中國許多私營企業(yè)生產(chǎn)的輕工業(yè)品，如運(yùn)動(dòng)鞋、服裝等大部分出口到國外，其中40%以上賣給了世界各地的中間商。這種營銷渠道可以被視為“半程渠道”，即我國企業(yè)雖然沒有面對(duì)他國消費(fèi)者，但也不是完全在國內(nèi)坐等采購，在一定程度上已進(jìn)入了國際市場。

第三，中國企業(yè)在境外建立自己的營銷網(wǎng)絡(luò)。例如，海爾與美國家電公司在美合資成立了海爾紐約貿(mào)易中心，同時(shí)相繼成立了東南亞海爾、歐洲海爾、中東海爾等8個(gè)海外貿(mào)易公司，依次構(gòu)成了自己的海外營銷網(wǎng)絡(luò)。這種方法可控性強(qiáng)，有助于嚴(yán)格執(zhí)行公司的營銷政策、降低運(yùn)營成本、獲取第一手市場信息，培養(yǎng)客戶對(duì)品牌的忠誠度，但同時(shí)也存在建設(shè)成本高、速度相對(duì)較慢、初期投資風(fēng)險(xiǎn)較大等缺點(diǎn)，因而更適合被一些實(shí)力較強(qiáng)、海外經(jīng)營經(jīng)驗(yàn)成熟的企業(yè)所采用。這是完全自主的境外營銷網(wǎng)絡(luò)。

第四，通過戰(zhàn)略合作等方式，實(shí)現(xiàn)國際營銷網(wǎng)絡(luò)的共享。這種方式通過在海外市場尋找適當(dāng)?shù)钠髽I(yè)作為戰(zhàn)略“盟友”，彼此利用已經(jīng)建立的銷售網(wǎng)，共享銷售資源。例如，中國海爾與日本三洋合資成立了“三洋海爾株式會(huì)社”，通過三洋健全的銷售網(wǎng)絡(luò)，海爾家電產(chǎn)品得以迅速打入全球家電業(yè)最發(fā)達(dá)、消費(fèi)最超前的日本市場。這是境外經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)建設(shè)的一種深化。

第五，通過OEM或ODM直接參與跨國公司的全球供應(yīng)鏈。這種方式也被一些中國制造企業(yè)廣泛采用，家電企業(yè)格蘭仕就是一個(gè)典型例證。格蘭仕通過為一些歐美跨國公司貼牌生產(chǎn)，目前已經(jīng)占據(jù)了國內(nèi)微波爐行業(yè)60%的市場份額和35%的世界市場份額。其他一些中國家電企業(yè)，例如海爾、康佳等在最早進(jìn)入國際市場時(shí)大都采用過貼牌生產(chǎn)方式。這是發(fā)展境外營銷網(wǎng)絡(luò)的初級(jí)方式，在中國現(xiàn)階段發(fā)揮了非常好的作用。

第六，通過并購方式直接收購國外企業(yè)的現(xiàn)有營銷系統(tǒng)。并購方式作為一種快速、便捷的途徑，在幫助企業(yè)迅速進(jìn)入海外市場方面也常能發(fā)揮奇效。2002年，TCL出資820萬歐元全資并購德國名牌施耐德。這使得TCL巧妙繞過了歐洲對(duì)中國設(shè)置的彩電貿(mào)易壁壘，同時(shí)可以利用施耐德遍布?xì)W洲24個(gè)國家的龐大銷售網(wǎng)絡(luò)，以相對(duì)較低的成本迅速開拓在歐業(yè)務(wù)。這是建立境外營銷網(wǎng)絡(luò)的高級(jí)形式，隨著中國對(duì)外投資的拓展，這種方式將更為普遍地被采用。

第七，企業(yè)開展境外營銷的其他方式。例如，海信集團(tuán)為加強(qiáng)品牌塑造，在南非投資374.5萬美元建造了六家大型連鎖店；中國康奈集團(tuán)實(shí)施“國際連鎖專賣攻略”，在法國、美國、意大利、希臘、比利時(shí)、葡萄牙等城市開設(shè)了23家康奈皮鞋專賣店；上海廣電與日本三井物產(chǎn)開展戰(zhàn)略合作，三井物產(chǎn)對(duì)上廣電開放全球營銷網(wǎng)絡(luò)；華為與美國3Com合資成立華為3Com公司，有效整合了華為的國內(nèi)營銷渠道和3Com的國外營銷渠道，實(shí)現(xiàn)最大限度的優(yōu)勢互補(bǔ)。

三、當(dāng)前我國建立境外營銷網(wǎng)絡(luò)存在的主要問題

許多中國企業(yè)缺乏參與激烈國際競爭的經(jīng)驗(yàn)，在開拓海外市場方面仍面臨一系列問題。

一是觀念上的障礙。盡管一些企業(yè)已經(jīng)邁出國門，但是經(jīng)營視野仍然局限在“生產(chǎn)什么，出口什么”的范圍，參與競爭的焦點(diǎn)也仍然停留在成本和價(jià)格競爭領(lǐng)域，對(duì)營銷的理解仍然局限在一個(gè)國家和一個(gè)地區(qū)，遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有意識(shí)到全球市場一體化帶來的新變化。

二是拓展海外市場模式上的單一化。多數(shù)中國企業(yè)在開拓海外市場時(shí)，往往通過進(jìn)口商這種單一渠道。這種方式雖然在初期能夠?yàn)槠髽I(yè)節(jié)省資金和時(shí)間，但也常常將自身置于談判的不利地位。尤其當(dāng)中間商的實(shí)力與出口企業(yè)實(shí)力相比較強(qiáng)的時(shí)候，出口企業(yè)就可能會(huì)受到中間商的控制，利益遭到侵害。事實(shí)上，通過自建銷售中心、并購海外銷售渠道、開設(shè)品牌連鎖店等多種方式，可以更加靈活、高效地推廣產(chǎn)品。

三是企業(yè)往往對(duì)自身實(shí)力和海外市場情況的了解和把握不夠。對(duì)企業(yè)自身來說，在資金實(shí)力、技術(shù)領(lǐng)先度、人才培養(yǎng)、海外投資經(jīng)驗(yàn)等許多方面差異很大。對(duì)海外市場來說，發(fā)展中國家和發(fā)達(dá)國家有著完全不同的市場環(huán)境，即使是發(fā)達(dá)國家相互之間、發(fā)展中國家相互之間也各有特色。但是一些企業(yè)往往對(duì)這些差別和風(fēng)險(xiǎn)估計(jì)不足，盲目跟從，導(dǎo)致投資失敗。

四是現(xiàn)有管理機(jī)制和配套政策上仍然存在一些制約。例如一些已經(jīng)出臺(tái)的政策性文件可操作性不強(qiáng)，與企業(yè)經(jīng)營直接相關(guān)的投資、外匯管理等方面法律法規(guī)不健全，造成國內(nèi)行政監(jiān)管“缺位”和“越位”；辦理正常審批手續(xù)比較繁瑣，導(dǎo)致個(gè)別企業(yè)喪失好的投資時(shí)機(jī)，甚至一些企業(yè)并未經(jīng)過正式審批就直接進(jìn)行海外投資；配套的金融服務(wù)、外匯保險(xiǎn)等領(lǐng)域缺乏支持措施，不適應(yīng)企業(yè)海外業(yè)務(wù)的發(fā)展，尤其對(duì)已經(jīng)具備一定實(shí)力的企業(yè)快速擴(kuò)張形成障礙。

四、關(guān)于推動(dòng)我國建立境外營銷網(wǎng)絡(luò)的思考

中國企業(yè)建立海外營銷網(wǎng)絡(luò)，在思想觀念、經(jīng)營戰(zhàn)略、管理模式和配套政策方面仍然需要不斷創(chuàng)新和完善。中國要形成真正有國際競爭力的經(jīng)濟(jì)體系，政府和企業(yè)都需要做出更大的努力。

首先，要逐步樹立“國際營銷、全球營銷”的概念。全球市場的一體化使得國際競爭早已突破了一個(gè)國家和一個(gè)地區(qū)的范圍。中國企業(yè)家應(yīng)當(dāng)深刻認(rèn)識(shí)到這種變化，在本土迎接海外企業(yè)和品牌挑戰(zhàn)的同時(shí)，把目光投向更廣闊的國際市場。摒棄那種只盯著與同行競爭、以低價(jià)競銷手段取勝的惡性循環(huán)，積極構(gòu)筑和完善自己的銷售、服務(wù)和增值體系。

其次，海外營銷網(wǎng)絡(luò)的構(gòu)筑應(yīng)當(dāng)適應(yīng)不斷變化的內(nèi)外部環(huán)境。企業(yè)應(yīng)當(dāng)認(rèn)清自身發(fā)展所處的階段，從企業(yè)發(fā)展的縱向思考海外拓展的定位；針對(duì)發(fā)達(dá)國家和發(fā)展中國家的不同特點(diǎn)，積極適應(yīng)海外市場的特色，選擇與當(dāng)?shù)丨h(huán)境相適應(yīng)的商業(yè)流通模式，構(gòu)筑高效的營銷網(wǎng)絡(luò)；企業(yè)還應(yīng)關(guān)注國際政治經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化，把握各種有利時(shí)機(jī)。例如，在歐美等發(fā)達(dá)經(jīng)濟(jì)體相對(duì)低迷時(shí)期，采用并購方式收購一些相對(duì)完善的營銷渠道，可以實(shí)現(xiàn)低投入、高收益的效果。

第3篇：拓展海外市場的渠道范文

相對(duì)于行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者李寧，安踏的國際化可謂姍姍來遲，但是企業(yè)的重大戰(zhàn)略往往與企業(yè)自身發(fā)展階段息息相關(guān)。2000～2002年可以說是安踏重要的上升階段，它剛剛憑借“孔令輝+CCTV”獲得相當(dāng)?shù)闹龋β涤谖咒N商和國內(nèi)銷售渠道的布局。2007～2008年，成功上市、5000多家零售店鋪、多年市場占有率第一，表明安踏已經(jīng)進(jìn)入一個(gè)新的階段，“扎根中國、布局亞太、展望全球”新戰(zhàn)略就順勢而起。事實(shí)上，安踏很早就開始“試水”海外市場，然而這只能說是一種“無意”的行為，不能說是國際化道路的開始，因?yàn)橐?guī)范、穩(wěn)健運(yùn)營的企業(yè)，其行動(dòng)均在總體戰(zhàn)略的指導(dǎo)下進(jìn)行。

安踏沒有高調(diào)宣告國際化戰(zhàn)略，但是其領(lǐng)軍人物丁志忠在2007年5月接受記者采訪時(shí)明確表示：安踏品牌國際化目標(biāo)――2010年海外市場銷售量占10％。

安踏在國內(nèi)的品牌推廣方式有兩個(gè)顯著的特點(diǎn)：一是以一個(gè)國家的主流體育賽事(在中國是CBA)為傳播主線，以眾多的體壇明星、各種體育賽事及運(yùn)動(dòng)隊(duì)、多樣的營銷贊助活動(dòng)為輔助的品牌營銷與推廣方式；二是以最具影響力的體育頻道(在中國是CCTV-5)為傳播中心，以各省級(jí)衛(wèi)視、地方綜合頻道、門戶網(wǎng)站，戶外廣告平面為補(bǔ)充的廣告投放方式。由此安踏形成了立體式、系統(tǒng)化、持續(xù)性的品牌推廣模式，深度介入體育營銷，由此廣泛而深刻地在神州大地上打造出品牌的知名度與美譽(yù)度，品牌形象深入人心，安踏擁有了令同行艷羨的強(qiáng)勢地位。先進(jìn)、獨(dú)特的品牌推廣模式，只是安踏“可以復(fù)制的商業(yè)模式”的部分內(nèi)容。短短10年，安踏由晉江一家小小的鞋業(yè)作坊成長為中國體育用品的領(lǐng)跑者，其在渠道建設(shè)、企業(yè)管理、資本運(yùn)作、研發(fā)設(shè)計(jì)、供應(yīng)鏈管理、生產(chǎn)制造等各個(gè)方面積累了豐富的經(jīng)驗(yàn)，如何把以上種種領(lǐng)先的實(shí)踐進(jìn)行總結(jié)與提煉，上升為安踏獨(dú)特的商業(yè)模式，是安踏國際化戰(zhàn)略的重要內(nèi)容之一。

這種可復(fù)制的商業(yè)模式，其實(shí)是“相對(duì)的復(fù)制”，因?yàn)閹缀趺恳粋€(gè)國家都有其獨(dú)特的市場環(huán)境與背景。具體“復(fù)制”需要以這個(gè)商業(yè)模式為依據(jù)，結(jié)合當(dāng)?shù)厥袌龅膶?shí)際情況，不斷調(diào)整、改進(jìn)，探索出最適合本土的發(fā)展模式。以直銷模式聞名全球的安利，在中國開設(shè)了不少的門店，肯德基亦推出了中國傳統(tǒng)的油條。從這層意義來說，“可復(fù)制的商業(yè)模式”其實(shí)充當(dāng)企業(yè)全球擴(kuò)張的“指導(dǎo)手冊(cè)”。

至于安踏“不是把國內(nèi)的資源帶過去”的國際化，丁志忠的表述還是過于保守。因?yàn)樽鳛槟腹?，安踏在生產(chǎn)制造、研發(fā)設(shè)計(jì)、產(chǎn)品技術(shù)等方面擁有強(qiáng)大的優(yōu)勢，這些優(yōu)勢可以有力地支持安踏在世界各國的市場開拓。此外，世界性品牌推廣(比如結(jié)盟火箭隊(duì))、品牌理念，亦是在世界范圍內(nèi)可以共享的寶貴資源。

我個(gè)人認(rèn)為，安踏的模式很高明。企業(yè)國際化的成功，大多依賴于成功實(shí)施本土化，人才、營銷模式、產(chǎn)品研發(fā)、市場推廣、品牌運(yùn)營等各個(gè)方面的本土化，才能讓跨國公司在海外市場扎根、成長。當(dāng)安踏在成功實(shí)施本土化的基礎(chǔ)上，能夠做到，整合全球的資源，以滿足世界各個(gè)市場的需求，安踏就達(dá)到了海爾的境界。

從下面安踏的海外市場開拓中，我們可以看到，安踏更多的是采取設(shè)立分公司制策略，而非相對(duì)簡單的制。

近幾年來，由于宏觀經(jīng)濟(jì)形勢良好及運(yùn)動(dòng)健身的生活理念得到初步普及，俄羅斯的體育用品市場發(fā)展快速。2005年俄羅斯官方公布的體育用品市場銷售額2.8億美元，但是該國專家評(píng)估認(rèn)為，應(yīng)有10～25億美元這樣的規(guī)模。據(jù)調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，2005年俄羅斯體育用品銷售額增長25％，經(jīng)常從事運(yùn)動(dòng)的居民人數(shù)上升到總?cè)丝诘?0％左右，并且體育用品消費(fèi)選購正逐步由集貿(mào)市場向?qū)Ｙu店轉(zhuǎn)變。該國的一家市場研究公司在莫斯科和圣彼得堡的2000多個(gè)樣本的調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，年輕的女性特別喜歡購買運(yùn)動(dòng)裝和運(yùn)動(dòng)鞋。

2000～2001年左右，不少法國、美國客戶與安踏洽談開拓國際市場事宜，但謹(jǐn)慎的安踏并沒有采取任何行動(dòng)，與此同時(shí)，安踏盯上了鄰近中國的俄羅斯市場。對(duì)此，安踏主要有兩個(gè)方面的考慮：其一，俄羅斯是一個(gè)大國，市場需求的容量比較大，潛力更是巨大；其二，俄羅斯市場比較認(rèn)可中國商品，很多俄羅斯商人到中國進(jìn)貨。地理位置鄰近、居民消費(fèi)與生活習(xí)慣、審美觀都與中國相近，也是安踏有利的外部條件，安踏的產(chǎn)品、品牌比較容易得到當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的認(rèn)同?，F(xiàn)實(shí)也存在一些不利的市場環(huán)境，這甚至是一股非常強(qiáng)大的阻力，單憑安踏的自身努力短期內(nèi)無法改變：很多中國商人把“奸商”的本性在俄羅斯市場到處演繹，發(fā)生過無數(shù)的短期行為，劣質(zhì)的中國商品曾一度在該市場上泛濫成災(zāi)，遭到抵制、排斥，對(duì)中國商品，商人、商譽(yù)都造成了極其嚴(yán)重的損傷。

安踏沒有選擇匹克的“一個(gè)國家找一個(gè)總”的模式，而是集團(tuán)親自出馬，從晉江總部派出一批7名員工的團(tuán)隊(duì)，2001年正式設(shè)立了俄羅斯分公司。安踏有自己的考慮，如果只是考慮由俄羅斯商人總代，市場拓展、品牌推廣的速度、力度都不在安踏的掌控之中；銷售方式也可能會(huì)與安踏的策略相左，蜻蜓點(diǎn)水式的產(chǎn)品批發(fā)――總會(huì)選擇他認(rèn)為的最好的分銷方式，安踏介入、發(fā)掘俄羅斯市場緩慢，批發(fā)與品牌操作方式“相背”。

在讀者看來，那安踏就直接注資俄羅斯分公司，大力開拓渠道了、大力推廣品牌了，在國內(nèi)也算財(cái)大氣粗了，然而市場并非如此簡單。開拓專賣店對(duì)于品牌擴(kuò)張、產(chǎn)品銷售是非常好的一種方式，但是在陌生的市場，它有一個(gè)前提，那就是你的品牌有人認(rèn)可。對(duì)于安踏的海外試水第一站，俄羅斯對(duì)安踏是全新的，更是陌生的。當(dāng)?shù)伢w育用品市場經(jīng)營業(yè)態(tài)的現(xiàn)實(shí)情況，安踏也不得不考慮，此外中國制造的商譽(yù)受過嚴(yán)重的損傷，當(dāng)?shù)氐南M(fèi)者可不會(huì)輕易就接受安踏。

如今安踏在俄羅斯市場已經(jīng)取得階段性成功，我認(rèn)為其中一個(gè)重要原因是它很好地結(jié)合了當(dāng)?shù)氐膶?shí)際。對(duì)于致力做全球品牌的安踏，自然不會(huì)去考慮批發(fā)業(yè)務(wù)，然而拓展專賣時(shí)機(jī)遠(yuǎn)未成熟，于是安踏把目光投向了百貨商場這個(gè)渠道――以設(shè)立專柜的形式拓展銷售網(wǎng)絡(luò)。經(jīng)過幾年的努力與積累，安踏逐步在俄羅斯站住了腳跟，品牌慢慢有了一些影響力。2004年安踏開始發(fā)力專賣店拓展，一年時(shí)間里開拓了100多家專賣店。

安踏中國在生產(chǎn)制造、研發(fā)設(shè)計(jì)、產(chǎn)品技術(shù)

等方面擁有強(qiáng)大的實(shí)力，這些有利因素當(dāng)然會(huì)源源不斷地支持著俄羅斯分公司，但這種做法不僅效率低下，業(yè)績快速增長的目標(biāo)也沒能達(dá)成。安踏認(rèn)識(shí)到了人才本土化的力量，他們熟悉當(dāng)?shù)氐纳虡I(yè)環(huán)境和文化，不會(huì)出現(xiàn)水土不服的現(xiàn)象，這一點(diǎn)對(duì)于海外市場的意義則更大。

第一批從晉江總部派出的7人團(tuán)隊(duì)在俄羅斯逐步站住腳跟之后，他們就有意識(shí)開始了人才本地化的努力，他們大力招募當(dāng)?shù)氐臓I銷精英、管理人員，讓本土化人才沖鋒陷陣。安踏進(jìn)軍俄羅斯市場的前兩年，拓展速度比較緩慢，經(jīng)營團(tuán)隊(duì)逐步本土化之后，2003年拓展速度幾倍增長，2004年設(shè)立了很多專賣店。幾年來安踏在俄羅斯市場的銷售網(wǎng)點(diǎn)、銷售額、品牌等等的提升和躍進(jìn)，和分公司的本土化人才的努力拼搏、安踏的人才本土化策略，息息相關(guān)。2006年，安踏俄羅斯分公司的人員達(dá)到60多名，除了董事長及少數(shù)幾個(gè)核心管理職位，其他均由俄羅斯人擔(dān)綱。

2004年，安踏把海外拓展的觸角伸到華人國度新加坡――事實(shí)上早在2003年3月，安踏首家海外專賣店就現(xiàn)身于此。新加坡其實(shí)是一個(gè)“很中國”的地方，審美、風(fēng)俗、價(jià)值觀和中國非常類似，并且流行漢語。此次進(jìn)軍新加坡市場，安踏似乎“激進(jìn)”了起來，可能是為了加快推進(jìn)的速度、升級(jí)本土化策略，安踏采取了合資的策略。“要會(huì)講中國話、一定的資金和經(jīng)驗(yàn)”，這是丁志忠選擇合作伙伴的基本標(biāo)準(zhǔn)，在考察和朋友推薦的5～6家公司之后，安踏選擇了一家專業(yè)運(yùn)動(dòng)產(chǎn)品銷售公司作為合作伙伴。

事實(shí)上，在新加坡市場安踏是個(gè)后來者，世界領(lǐng)先的耐克、阿迪等早已在這塊土地耕耘多年。所以，后來者的安踏需要一種快捷、有力的拓展方式――它需要一位有實(shí)力的合作伙伴的支持。雖然耐克等搶占先機(jī)，但是安踏亦有其優(yōu)勢所在，中端定位、品質(zhì)卓越、價(jià)格適中，安踏有自己的一片天空，在合資公司的努力下，安踏專賣店陸續(xù)在新加坡的繁華地段出現(xiàn)。

2007年，丁志忠先生接受《商界名家》雜志采訪高興地表示，“我們新加坡的30多家專賣店今年全部盈利了”。這對(duì)于2007年已經(jīng)開始醞釀國際化道路的安踏而言，顯然不僅僅是一個(gè)利好的消息，還有信心上的鼓舞。安踏這幾年海外市場的有益嘗試，在國際化運(yùn)營、國際化管理的人才培養(yǎng)、海外業(yè)務(wù)流程、市場推廣與拓展等方面積累了相當(dāng)?shù)慕?jīng)驗(yàn)，特別是俄羅斯、新加坡市場的階段性成功，為“布局亞太”戰(zhàn)略打下了基礎(chǔ)。

安踏的國際化試水并非完全一帆風(fēng)順，在匈牙利安踏遭遇了麻煩。

2002年12月，安踏以不菲的代價(jià)拿到了匈牙利亞洲中心“晉江街”最大的一個(gè)鋪位，標(biāo)志著安踏進(jìn)入匈牙利。然而，這個(gè)歐洲國家與來自中國的安踏在諸多方面都存在著偏差甚至是沖突――審美取向、文化、風(fēng)土人情等，要命的是歐洲商品風(fēng)格和安踏目前的產(chǎn)品偏差非常大，溝通也非常不便。嘗試了一年多之后，效果并不理想，安踏選擇把市場交給當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商去運(yùn)營。

2005年，安踏在新加坡正式設(shè)立了代表處，代表處的核心任務(wù)除了營運(yùn)新加坡市場，更重要的是著眼于泰國、馬來西亞、菲律賓、印尼等東南亞市場，推進(jìn)“布局亞太”的戰(zhàn)略。

2006年，安踏相繼在我國臺(tái)灣、希臘等海外市場開出專賣店，在捷克、烏克蘭等國，找到了緊密合作伙伴，致力于歐洲市場的開拓。也是這一年，安踏的海外事業(yè)部正式成立，專注于海外市場的拓展與運(yùn)營，系統(tǒng)啟動(dòng)安踏的國際化戰(zhàn)略。據(jù)相關(guān)報(bào)道稱，截止于2006年第三季度，安踏海外事業(yè)部銷售額占安踏集團(tuán)整體業(yè)務(wù)的20％左右。這一數(shù)據(jù)雖然有待證實(shí)，但是安踏的“國際化列車”似乎已經(jīng)慢慢加速了。

第4篇：拓展海外市場的渠道范文

2012年7月30日，廈門金龍聯(lián)合汽車工業(yè)有限公司與沙特獨(dú)家商N(yùn)TC公司舉行簽約儀式。在此之前，雙方已有長達(dá)十年的合作基礎(chǔ)，本次再度簽署十年合作協(xié)議，充分表明雙方對(duì)未來業(yè)務(wù)發(fā)展的信心，也標(biāo)志著大金龍?jiān)谥袞|市場的根基將更加穩(wěn)固。

實(shí)際上，大金龍與沙特形成的長期戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，正是中國客車企業(yè)海外拓展從最初簡單的貿(mào)易方式到成熟的國際營銷模式轉(zhuǎn)變的見證。

自2000年開始，大金龍開始實(shí)施國際化營銷戰(zhàn)略。歷經(jīng)十余年的海外市場開

拓，其產(chǎn)品已遍及亞洲、大洋洲、南美洲、非洲、歐洲共計(jì)86個(gè)國家和地區(qū)，其中還包括德國、英國、意大利、馬耳他等歐盟發(fā)達(dá)國家，并在海外建立了50多家授權(quán)經(jīng)銷商和服務(wù)機(jī)構(gòu)，是當(dāng)之無愧的海外市場布局最廣、出口國家最多、外銷產(chǎn)品跨度最大的中國客車制造商。

受宏觀經(jīng)濟(jì)形勢影響，過去一年，大金龍海外出口業(yè)務(wù)可以用“先抑后揚(yáng)”來形容。在經(jīng)歷了上半年較為平淡的局面后，下半年連續(xù)獲得來自沙特、泰國、秘魯、俄羅斯、埃及等市場的批量訂單。數(shù)

據(jù)顯示，大金龍2012年全年出口量接近9000輛，同比增長20%，出口規(guī)模穩(wěn)居國內(nèi)客車行業(yè)首位；出口金額達(dá)到21億元，再次刷新大金龍海外出口業(yè)績單。

2013年上半年，在人民幣升值、海外市場需求下降的大環(huán)境下，大金龍整車

外銷金額仍位居國內(nèi)同行業(yè)第一，為實(shí)現(xiàn)全年的海外銷售目標(biāo)打下了良好基礎(chǔ)。目前，大金龍正積極推進(jìn)20多個(gè)以公交車為主的整車外銷項(xiàng)目，同時(shí)強(qiáng)化銷售渠道和關(guān)鍵客戶的開發(fā)。

口碑比價(jià)格更重要

大金龍是最早進(jìn)軍沙特市場的中國客車企業(yè)，也是在進(jìn)入沙特市場后每年持續(xù)

獲得大批量訂單的中國客車企業(yè)，年均訂單數(shù)量均達(dá)到三位數(shù)。截至今年4月，大金龍已向沙特出口大中巴2100輛，總額近10億元，大幅領(lǐng)先于國內(nèi)其他競爭對(duì)手。而NTC公司則是大金龍?jiān)谏程氐莫?dú)家經(jīng)銷商，也是其在海外市場的金牌商之一。該公司在沙特有著較高的知名度，營業(yè)范圍涉及銀行、車輛運(yùn)輸、醫(yī)院、木材與奢侈品進(jìn)出口貿(mào)易等。2004年大金龍與NTC首度開展合作，至今已有十年歷史，雙方一直致力于擴(kuò)大大金龍?jiān)谏程氐钠放朴绊懥?，?shí)現(xiàn)金龍客車在沙特市場保持穩(wěn)定并較高的市場占有率。

通過與NTC公司的合作，大金龍還將在沙特各大城市進(jìn)一步設(shè)立營銷網(wǎng)點(diǎn)及售后服務(wù)站，加強(qiáng)銷售團(tuán)隊(duì)，深挖細(xì)分市場，如旅游車、國際長途運(yùn)輸車、校車、公交車及勞工用車等，并積極鞏固大金龍?jiān)诋?dāng)?shù)氐氖袌龅匚?。沙特NTC公司副董事長哈立德·穆塔巴卡尼對(duì)此表示，簽訂一個(gè)長期協(xié)議的最大好處就是雙方都著眼于“長遠(yuǎn)”，會(huì)共同規(guī)劃且考慮如何在未來貿(mào)易中繼續(xù)雙贏。

近年來，受國內(nèi)客車市場激烈競爭的影響，越來越多的企業(yè)把目光投向了海外，將出口作為企業(yè)業(yè)績新的增長點(diǎn)，由此帶來的結(jié)果是，中國客車企業(yè)在海外市場上頻頻上演“價(jià)格戰(zhàn)”。但大金龍?jiān)诔隹陬I(lǐng)域跳出了中國客車企業(yè)殘酷的“價(jià)格戰(zhàn)”，憑借產(chǎn)品的高性價(jià)比、穩(wěn)定性能、精良做工、極具吸引力的外觀設(shè)計(jì)，逐步成為了中國客車第一出口大戶。

廈門金龍聯(lián)合汽車工業(yè)有限公司品牌企劃部經(jīng)理馬文雄這樣告訴《汽車觀察》，“企業(yè)間的惡性競爭并不能擴(kuò)大海外目標(biāo)市場的份額。要想盡快形成競爭優(yōu)勢，就要突破價(jià)格競爭的困局，要以品牌、質(zhì)量和服務(wù)經(jīng)營海外市場。大金龍始終把精耕高端市場作為海外營銷的重要戰(zhàn)略。”

據(jù)悉，在沙特地區(qū)，大金龍是知名度、美譽(yù)度較高的中國客車品牌，當(dāng)?shù)乜蛻魧?duì)其產(chǎn)品的滿意度和認(rèn)可度逐年提升。在當(dāng)?shù)刈罹哔Y質(zhì)的17家運(yùn)輸公司中，逾半數(shù)都是大金龍的客戶。據(jù)Hajj管理機(jī)構(gòu)推出的滿意度評(píng)比顯示，大金龍客戶長期占據(jù)前五位，其中一家客戶已連續(xù)多年雄踞榜首。另有當(dāng)?shù)夭簧龠\(yùn)輸公司反映，每年前往麥加的朝覲者中，有的甚至特別指出要搭乘大金龍客車。

與此同時(shí)，以客戶為中心的服務(wù)理念與敬業(yè)精神，也是大金龍團(tuán)隊(duì)為其產(chǎn)品在海外贏得良好口碑的重要原因。為及時(shí)、快速響應(yīng)客戶需求，大金龍銷售團(tuán)隊(duì)充分做好與海外客戶的溝通協(xié)調(diào)，積極提供售前、售中和售后服務(wù)。

比如在沙特，大金龍的技術(shù)團(tuán)隊(duì)在充分考慮到當(dāng)?shù)氐臍夂蛱攸c(diǎn)后，便針對(duì)運(yùn)營客車的耐高溫性、散熱性、密封性進(jìn)行了大膽的創(chuàng)新設(shè)計(jì)，解決了一系列的技術(shù)難題；生產(chǎn)團(tuán)隊(duì)也精心組織，統(tǒng)籌安排，保證交車日期，對(duì)質(zhì)量管控方面精益求精，以遠(yuǎn)高于行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)用心打造每一輛車；在售后服務(wù)方面，每年客戶營運(yùn)高峰期，大金龍就派出專業(yè)技術(shù)能力較強(qiáng)的服務(wù)工程師全程跟蹤服務(wù)，保障車輛正常運(yùn)營。

如此用心服務(wù)，不僅在當(dāng)?shù)貥淞⒘酥袊蛙嚵己玫钠放菩蜗螅€與當(dāng)?shù)乜蛻艏熬用窬喗Y(jié)了良好的友誼，為日后的業(yè)務(wù)拓展打下了良好的品牌基礎(chǔ)。

滲透當(dāng)?shù)夭少忬w系

此外，還有哪些原因促使大金龍?jiān)谏程厥袌錾系恼加新手鹉晏嵘?？剖析大金龍海外之旅的成功之道，業(yè)界總結(jié)出的三點(diǎn)經(jīng)驗(yàn)是： 堅(jiān)持高端路線、市場化、均衡發(fā)展。這與國內(nèi)一些同行善于打“政治牌”、“價(jià)格戰(zhàn)”不同，大金龍開拓國際市場，從一開始就是采取市場化的運(yùn)作方式，并在很多區(qū)域走在了行業(yè)前列。據(jù)馬文雄介紹，大金龍?jiān)诤Ｍ馐袌錾现饕腥龡l線，且在不同市場上采取了不同的戰(zhàn)略。

一是歐美發(fā)達(dá)國家，在這一市場上，大金龍依靠成本優(yōu)勢，積極提升品牌影響力，以高端車型與國際一流客車品牌進(jìn)行“真刀真槍”的比拼。

二是新興市場，如俄羅斯、西亞、南美等國家和地區(qū)，這是中國客車企業(yè)出口的重點(diǎn)區(qū)域。當(dāng)然，由于幾乎所有中國汽車企業(yè)都把這些地區(qū)當(dāng)成了海外戰(zhàn)略的重點(diǎn)區(qū)域，導(dǎo)致當(dāng)?shù)氐母偁幰呀?jīng)非常白熱化了。在這些市場上，更多是與國內(nèi)同行之間的競爭，大金龍的策略是不打“價(jià)格戰(zhàn)”，依靠品質(zhì)取勝。

三是欠發(fā)達(dá)國家。由于這些國家經(jīng)濟(jì)不發(fā)達(dá)，時(shí)常有戰(zhàn)亂發(fā)生，客戶信譽(yù)相對(duì)要差，政治上也缺乏保障，所以大金龍的策略是“挑著做”——挑那些物流相對(duì)有保障、信譽(yù)較好的客戶。

此外，大金龍正在積極通過和一些國家和地區(qū)的大型交通運(yùn)營商開展戰(zhàn)略合作，進(jìn)入到當(dāng)?shù)剡\(yùn)營商的產(chǎn)品采購體系中。

第5篇：拓展海外市場的渠道范文

關(guān)鍵詞：中小企業(yè)集群 海外營銷 政府的作用 對(duì)外貿(mào)易活動(dòng)

引言

企業(yè)集群是在既競爭又合作的特定領(lǐng)域內(nèi)，彼此關(guān)聯(lián)的公司、專業(yè)化供應(yīng)商、服務(wù)供應(yīng)商和相關(guān)產(chǎn)業(yè)的企業(yè)，以及政府和其他相關(guān)機(jī)構(gòu)的地理聚集體（Michael E. Porter，2000）。企業(yè)在地域上的集中分布，主要的動(dòng)因是為了通過企業(yè)間的合作或聯(lián)盟獲得外部經(jīng)濟(jì)帶來的成本優(yōu)勢（George Marshall，1890；Oliver Williamson；Richard Nelson）。這種優(yōu)勢集中體現(xiàn)在勞動(dòng)力的搜索成本、運(yùn)費(fèi)以及專業(yè)化技術(shù)的應(yīng)用等方面（Alfred Weber，1909）。中小企業(yè)由于資本、技術(shù)、產(chǎn)量以及人才等方面的局限，在成本控制和市場拓展上往往處于相對(duì)劣勢，這也促使中小企業(yè)通過地理上的集中，一方面盡享集群帶來的溢出效應(yīng)，以最低的成本獲得最大的資金、勞動(dòng)力、知識(shí)、技術(shù)等相關(guān)經(jīng)濟(jì)要素；另一方面為擴(kuò)大國內(nèi)市場，開拓海外市場開展企業(yè)間的緊密協(xié)作，并在最大程度上謀求金融、教育、科研、以及政府等機(jī)構(gòu)的支持。

當(dāng)前，我國中小企業(yè)普遍面對(duì)著資金不足、缺乏海外市場知識(shí)、缺少專業(yè)性人才的狀況。中小企業(yè)的對(duì)外貿(mào)易活動(dòng)長期停留在代工、定單貿(mào)易、跨國企業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈中制造商的層面上，缺乏自己的品牌和國際營銷渠道， 以至于絕大部分利潤被中間商拿走。面對(duì)自身?xiàng)l件的限制，中小企業(yè)對(duì)進(jìn)行產(chǎn)業(yè)升級(jí)以及開展海外營銷活動(dòng)雖然有迫切需求，卻表現(xiàn)出有心無力。即便是以集群形式存在的中小企業(yè)相互間開展多層面、多方位的合作，也仍然具有很多自身難以克服的困難。因此，中小企業(yè)集群在其海外營銷中亟需有一個(gè)組織來為其創(chuàng)造有利的投資環(huán)境，協(xié)調(diào)群內(nèi)企業(yè)間的分工協(xié)作，引導(dǎo)群外組織對(duì)群內(nèi)企業(yè)進(jìn)行合作與幫助。政府在承擔(dān)以上任務(wù)中起著重要的作用。

中小企業(yè)集群與政府的關(guān)系

中小企業(yè)積聚成群的目的是為了在市場上更具有競爭力。集群的主體和主導(dǎo)者是企業(yè)。所以，我國絕大多數(shù)的中小企業(yè)集群是由企業(yè)自發(fā)形成的市場導(dǎo)向的組織。政府作為集群構(gòu)成主體之一，所扮演的角色雖然是協(xié)調(diào)者而非主導(dǎo)者，但這個(gè)角色在集群的各個(gè)形成階段都有舉足輕重的位置。在集群的萌芽階段，企業(yè)需要政府在土地規(guī)劃、產(chǎn)業(yè)政策、市場管理等方面給予扶持，還需要政府對(duì)基礎(chǔ)設(shè)施進(jìn)行必要的投入。

在集群的發(fā)展階段，政府的作用主要有兩個(gè)方面：一是促進(jìn)集群內(nèi)企業(yè)的分工合作，政府要促進(jìn)企業(yè)間的縱向聯(lián)系（如圖1中企業(yè)E、F、G與企業(yè)A之間是產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)鏈的上下游關(guān)系）以及橫向聯(lián)系（如圖1中企業(yè)B、C、D與企業(yè)A的產(chǎn)業(yè)相似、企業(yè)之間是既競爭又合作的關(guān)系）的形成和發(fā)展， 引導(dǎo)集群內(nèi)企業(yè)進(jìn)一步完成專業(yè)化分工，在企業(yè)之間形成長期穩(wěn)定的分工與合作關(guān)系，生產(chǎn)出多樣化的產(chǎn)品，避免集群內(nèi)企業(yè)只是簡單的扎堆而沒有聚集效應(yīng)。此外、政府還可以重點(diǎn)扶持集群中一兩家稍大規(guī)模的企業(yè)（如圖1中企業(yè)C），使之在技術(shù)上、管理上起到示范效應(yīng)，在營銷活動(dòng)起到龍頭帶動(dòng)作用，帶動(dòng)其生產(chǎn)鏈中的中小企業(yè)共拓市場。二是政府還要促進(jìn)企業(yè)與為之服務(wù)的金融、科研等支持性相關(guān)機(jī)構(gòu)的合作，為集群內(nèi)企業(yè)解決融資、產(chǎn)品研發(fā)、技術(shù)創(chuàng)新等問題、使企業(yè)的產(chǎn)品更快更好地走向市場。在集群的成長階段，政府應(yīng)促進(jìn)集群內(nèi)企業(yè)進(jìn)行更細(xì)的專業(yè)化分工、更密切的合作，整合各家企業(yè)資源，使生產(chǎn)成本進(jìn)一步降低，達(dá)到一定的產(chǎn)業(yè)規(guī)模，從而增強(qiáng)集群的整體競爭能力。在此階段，政府還應(yīng)幫助企業(yè)提升技術(shù)創(chuàng)新能力，共同創(chuàng)造品牌效應(yīng)以及促進(jìn)企業(yè)聯(lián)手開發(fā)市場。

中小企業(yè)集群自行建設(shè)海外分銷渠道的困境

面對(duì)激烈的國際市場競爭，我國中小企業(yè)集群雖然有一定的競爭優(yōu)勢，但其在自身發(fā)展中仍存在很多局限性，這些局限并非中小企業(yè)集群自身所能夠克服的。

海外營銷和企業(yè)創(chuàng)新人才的缺乏是中小企業(yè)集群海外營銷的軟肋。我國中小企業(yè)集群開展國際化經(jīng)營的歷史很短，國際市場營銷經(jīng)驗(yàn)相對(duì)缺乏，更缺少把握國際市場變化的復(fù)合型經(jīng)營人才，這也造成中小企業(yè)集群缺少對(duì)目標(biāo)市場的了解。參與國際市場競爭需要具備持續(xù)的產(chǎn)品和技術(shù)創(chuàng)新能力，但大量中小企業(yè)在人才的勞動(dòng)保險(xiǎn)、社會(huì)保障、職業(yè)穩(wěn)定性等方面存在先天的不足，導(dǎo)致很難招聘到和留住人才。中小企業(yè)集群由于科技人才和設(shè)備條件等軟、硬件的不足，研發(fā)能力同樣難以滿足國際市場的需要。

資金短缺則是掣肘中小企業(yè)集群自行建設(shè)海外分銷渠道的另一個(gè)關(guān)鍵因素。雖然集群內(nèi)企業(yè)間的橫向合作使得融資條件有所改善，但自建海外分銷渠道所需的大量資金投入對(duì)中小企業(yè)集群而言仍然是難以逾越的障礙。尤其是在金融市場高度壟斷和嚴(yán)格管制下，中小企業(yè)融資一直是大問題。

集群企業(yè)海外營銷合作平臺(tái)的建設(shè)需要獲得外部力量的支持。由于涉及大量基礎(chǔ)設(shè)施以及電子、通訊等信息技術(shù)的支持，中小企業(yè)集群不論是實(shí)力上還是組織協(xié)調(diào)上都不足以獨(dú)立承擔(dān)。

此外，如何做到對(duì)海外目標(biāo)市場的法律、制度、人文環(huán)境的準(zhǔn)確把握，海外市場需求信息的獲得等，都迫使中小企業(yè)集群必須尋求多方面的支持與合作。

我國政府在中小企業(yè)集群海外營銷活動(dòng)中應(yīng)起到的作用

（一）提供融資和政策支持

集群內(nèi)的中小企業(yè)由于自身資本金少、財(cái)務(wù)信息不透明、信用度不高、抵押物不足，因而難以獲得貸款，缺乏融資渠道。此外，一旦中小企業(yè)出現(xiàn)經(jīng)營困難的苗頭，還很可能被要求立即還款，進(jìn)而導(dǎo)致企業(yè)資金鏈緊張。企業(yè)的海外營銷活動(dòng)需要強(qiáng)大的資金支持，融資困難是不少中小企業(yè)放棄海外營銷活動(dòng)的主要原因。因此，政府在此方面的支持非常關(guān)鍵。

在融資支持方面，首先，政府應(yīng)該建立健全一整套中小企業(yè)信用擔(dān)保和信用評(píng)級(jí)體系，使誠實(shí)守信的中小企業(yè)能以較低的成本、較高的效率得到信貸支持。其次，政府應(yīng)大力引導(dǎo)和支持中小企業(yè)信用擔(dān)保機(jī)構(gòu)，通過與擔(dān)保機(jī)構(gòu)共同承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、以及為信用擔(dān)保機(jī)構(gòu)提供稅收優(yōu)惠、財(cái)政補(bǔ)貼等方式加大其為中小企業(yè)貸款的意愿。同時(shí)，政府還要致力于合理和規(guī)范民間融資活動(dòng)，因?yàn)槊耖g融資建立于人緣關(guān)系及其它商業(yè)關(guān)系為紐帶的信用平臺(tái)上，所以是中小企業(yè)以較低的交易成本獲得資金的較好方式。再次，政府要著力于改革金融市場，減少國有金融機(jī)構(gòu)對(duì)中小企業(yè)的歧視，促進(jìn)銀企合作，鼓勵(lì)國有銀行設(shè)立政策性的中小企業(yè)信貸機(jī)構(gòu)和中小企業(yè)貸款風(fēng)險(xiǎn)池，幫助中小企業(yè)緩解融資難題。此外，政府還可引導(dǎo)資信良好，實(shí)力較強(qiáng)的中小企業(yè)利用私募債、中小企業(yè)集合票據(jù)等債券市場進(jìn)行融資或促進(jìn)其上市進(jìn)行股權(quán)交易。融資支持的方式多種多樣，政府要起到合理引導(dǎo)企業(yè)與資金方進(jìn)行對(duì)接，著力解決有合理資金需求的企業(yè)的融資活動(dòng)的作用。

在財(cái)政政策支持方面，政府要著手于建立稅收和金融等方面的優(yōu)惠政策，通過政策上的支持，降低中小企業(yè)的交易成本，引導(dǎo)和吸引中小企業(yè)聚集。對(duì)于有能力去拓展海外營銷活動(dòng)的中小企業(yè)，政府不僅可以適度給出稅收減免、貸款補(bǔ)貼等政策支持，還可以利用政府的財(cái)政資金來設(shè)立與產(chǎn)業(yè)發(fā)展、風(fēng)險(xiǎn)投資、研發(fā)創(chuàng)新、中小企業(yè)支持、海外市場開發(fā)等專項(xiàng)資金給予支持。

（二）扶持企業(yè)集群研發(fā)創(chuàng)新

我國多數(shù)的中小企業(yè)集群仍然以低成本、低利潤、低技術(shù)含量、低附加值、缺乏自主品牌為基本特征，集群在國際市場上缺乏核心競爭力。而當(dāng)前，我國由于生產(chǎn)力、原材料、土地和環(huán)境所帶來的低成本比較優(yōu)勢正在逐步喪失，如果集群內(nèi)企業(yè)再不加強(qiáng)創(chuàng)新研發(fā)、品牌塑造、市場拓展和提升營銷能力，企業(yè)將被市場所淘汰。

政府對(duì)集群內(nèi)企業(yè)的研發(fā)創(chuàng)新起著引導(dǎo)、支持和鼓勵(lì)的作用。在創(chuàng)新引導(dǎo)上，政府可以邀請(qǐng)集群所處行業(yè)國內(nèi)外的專家來介紹行業(yè)發(fā)展最前沿的情況，共同探討該行業(yè)市場的消費(fèi)者需求，使集群內(nèi)中小企業(yè)的研發(fā)活動(dòng)首先緊緊扣住產(chǎn)品適用技術(shù)，隨后在適用技術(shù)的基礎(chǔ)上發(fā)展前沿技術(shù)。政府還可以引導(dǎo)集群內(nèi)企業(yè)交換研發(fā)經(jīng)驗(yàn)，合作研發(fā)項(xiàng)目，共同將研發(fā)成果轉(zhuǎn)變?yōu)槭袌龌偁幰亍ｊP(guān)于創(chuàng)新活動(dòng)的支持和鼓勵(lì)方面，在資金來源上，對(duì)引領(lǐng)創(chuàng)新的企業(yè)給予創(chuàng)新基金、財(cái)政補(bǔ)貼、稅收減免等優(yōu)惠政策，還可以建立風(fēng)險(xiǎn)投資資金，以減少創(chuàng)新活動(dòng)給企業(yè)帶來的壓力；在人力資源上，政府可以促進(jìn)企業(yè)與一些大專院校及科研機(jī)構(gòu)建立戰(zhàn)略合作關(guān)系，也可以引導(dǎo)生產(chǎn)相類似產(chǎn)品的企業(yè)的研發(fā)人員進(jìn)行經(jīng)驗(yàn)交流。在基礎(chǔ)設(shè)施上，可以引導(dǎo)專業(yè)院校和科研機(jī)構(gòu)向集群所在地積聚以便于更好地向企業(yè)輸送人才以及共享實(shí)驗(yàn)室資源，也可以考慮在集群內(nèi)建立高新科技企業(yè)孵化器，為研發(fā)創(chuàng)新型企業(yè)創(chuàng)造更好的生存環(huán)境。

（三）吸引人才及提供技能培訓(xùn)

我國中小企業(yè)集群普遍存在難以吸引和留住人才的問題。然而，人才又是企業(yè)的關(guān)鍵生產(chǎn)力，人才的缺乏和流失會(huì)直接拉升企業(yè)成本，降低企業(yè)競爭力。

政府可以從以下幾個(gè)方面著手助力集群內(nèi)中小企業(yè)吸引人才和留住人才：一是提升集群所在區(qū)域的整體環(huán)境建設(shè)。環(huán)境建設(shè)既包括生活、工作環(huán)境，也包括服務(wù)性支持行業(yè)的發(fā)展。只有集群區(qū)域有好的環(huán)境，好的配套設(shè)施，才能吸引人才來本地工作。二是幫助成立高效的人才中介機(jī)構(gòu)。人才中介機(jī)構(gòu)不僅僅是等著相關(guān)人才主動(dòng)上門來找企業(yè)，還應(yīng)該深入了解企業(yè)需求，主動(dòng)走出去為企業(yè)尋找引進(jìn)合適的人才。企業(yè)所需要的不僅僅是研發(fā)、生產(chǎn)和市場營銷人才，還需要既熟悉集群所處行業(yè)、又了解海外目標(biāo)市場的管理人才。三是為企業(yè)分擔(dān)部分人才培訓(xùn)的任務(wù)。多數(shù)中小企業(yè)沒有培訓(xùn)所需的場所、設(shè)施和師資，因此，政府可以嘗試自己成立或認(rèn)證一些具有一定實(shí)力的培訓(xùn)機(jī)構(gòu)，為集群內(nèi)中小企業(yè)提供緊扣其生產(chǎn)營銷活動(dòng)所需要的員工培訓(xùn)。對(duì)于還在成長中的中小企業(yè)，政府可以為其分?jǐn)傄欢ū壤呐嘤?xùn)費(fèi)用，使員工的培訓(xùn)費(fèi)降低到他們可以承受的水平，以幫助這些中小企業(yè)獲得他們切實(shí)所需、為其所用的人力資源。四是協(xié)助企業(yè)制定薪酬分配以及考核評(píng)價(jià)體系。不少中小企業(yè)缺乏人才管理意識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，企業(yè)沒有形成完整的員工薪金、福利、獎(jiǎng)罰系統(tǒng)，企業(yè)自身缺乏企業(yè)文化和企業(yè)凝聚力。政府應(yīng)該起到聯(lián)系企業(yè)和人力資源專家的作用，為企業(yè)的人力資源問題對(duì)癥下藥，以完善的激勵(lì)約束制度以降低人才的流失率。

（四）支持海外市場開拓

除了資源限制外，中小企業(yè)開展國際化營銷活動(dòng)的主要障礙是對(duì)目標(biāo)市場環(huán)境的不熟悉以及對(duì)如何展開國際市場營銷活動(dòng)的相關(guān)知識(shí)的不了解。

就海外市場環(huán)境而言，集群內(nèi)的單個(gè)企業(yè)所獲得的信息難以滿足企業(yè)對(duì)目標(biāo)市場研究的需要，尤其是當(dāng)涉及某一特定行業(yè)產(chǎn)品的海外市場信息的一手?jǐn)?shù)據(jù)收集時(shí)，高昂的調(diào)研費(fèi)用對(duì)于單個(gè)企業(yè)來說無法承擔(dān)。政府此時(shí)可以通過協(xié)助集群內(nèi)企業(yè)通過建立行業(yè)協(xié)會(huì)、引入提供調(diào)研分析活動(dòng)的中介性組織，或邀請(qǐng)國內(nèi)及目標(biāo)市場的行業(yè)專家開展講座等方式幫助集群內(nèi)中小企業(yè)獲得和定期更新信息。政府還可以組織企業(yè)主動(dòng)走出去，通過參加國際展會(huì)、參觀目標(biāo)市場的同行業(yè)公司、深入實(shí)地考察目標(biāo)市場的相關(guān)產(chǎn)品需求等方式使企業(yè)對(duì)市場有直觀的認(rèn)識(shí)。政府在信息的收集和提供方面起著很重要的作用。

就海外市場拓展而言，政府可以聯(lián)合相關(guān)機(jī)構(gòu)組織中小企業(yè)進(jìn)行海外市場營銷活動(dòng)的培訓(xùn)，結(jié)合企業(yè)自身的資源探討走出去的最佳途徑。對(duì)于圖1中所提及的橫向集群，如果有龍頭帶動(dòng)型企業(yè)，政府應(yīng)該一邊推動(dòng)其它企業(yè)與龍頭型企業(yè)的合作、一邊助力龍頭型企業(yè)的品牌創(chuàng)建和海外市場拓展，通過以點(diǎn)帶面的方式帶動(dòng)集群內(nèi)企業(yè)。如果缺乏龍頭帶動(dòng)型企業(yè)，政府就應(yīng)該引導(dǎo)集群內(nèi)企業(yè)共創(chuàng)區(qū)域品牌。政府對(duì)區(qū)域品牌進(jìn)行政策扶植，鼓勵(lì)企業(yè)科技創(chuàng)新，維護(hù)區(qū)域品牌信譽(yù)。政府還要健全市場監(jiān)督機(jī)制，嚴(yán)厲打擊假冒偽劣產(chǎn)品，為區(qū)域品牌建設(shè)保駕護(hù)航。隨后，政府還可以考慮聯(lián)合集群內(nèi)企業(yè)的力量共建市場分銷渠道，如共建貿(mào)易公司、共建專業(yè)市場，共建電子商務(wù)平臺(tái)等，使集群內(nèi)的企業(yè)建立面對(duì)海外市場的短渠道，保證了企業(yè)的合理利潤。

（五）協(xié)調(diào)集群內(nèi)中小企業(yè)間的信任關(guān)系

產(chǎn)業(yè)集群不是簡單的產(chǎn)業(yè)聚集和產(chǎn)業(yè)分工，而是希望能夠達(dá)到集群內(nèi)企業(yè)高效分工，既競爭又合作。而我國中小企業(yè)集群內(nèi)企業(yè)往往出現(xiàn)過度競爭和信任缺失的現(xiàn)象，如企業(yè)之間生產(chǎn)不合作導(dǎo)致的互不分包；生產(chǎn)相似產(chǎn)品的企業(yè)競爭激烈所導(dǎo)致的價(jià)格戰(zhàn)；產(chǎn)品上相互抄襲導(dǎo)致的相互設(shè)防，這使得集群失去了其存在的目的。

此時(shí)，政府作為企業(yè)間的聯(lián)系和協(xié)調(diào)者，首先要協(xié)助集群內(nèi)企業(yè)建立信任關(guān)系。結(jié)合圖1可以看出，要形成企業(yè)間的順序式關(guān)系需要集群內(nèi)企業(yè)的縱向合作，形成企業(yè)間聯(lián)營式和互惠式關(guān)系需要集群內(nèi)企業(yè)的橫向合作。政府一方面要引導(dǎo)集群內(nèi)企業(yè)明確專業(yè)化分工、形成配套支持產(chǎn)業(yè)鏈；另一方面要組織集群內(nèi)企業(yè)的集體采購、共同研發(fā)、共建渠道等營銷行為增強(qiáng)企業(yè)間的橫向聯(lián)系。引導(dǎo)企業(yè)在長期的合作中形成對(duì)彼此的認(rèn)同感和共同的價(jià)值觀，發(fā)揮合作與信任所產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)效應(yīng)。

政府還應(yīng)致力于集群信任體系的宏觀環(huán)境建設(shè)。建立和完善集群信用制度，通過運(yùn)用輿論的力量，提高失信企業(yè)的道德成本，積極引導(dǎo)和推動(dòng)企業(yè)建立行業(yè)自律性社團(tuán)組織，規(guī)范市場秩序，使失信的企業(yè)由于得不到其它企業(yè)認(rèn)同而被淘汰。信任合作氛圍的營造使得企業(yè)之間能夠較好的進(jìn)行信息交流，企業(yè)之間互相學(xué)習(xí)、合作交流的機(jī)會(huì)增多，集群內(nèi)交易成本也會(huì)相應(yīng)降低。

（六）促進(jìn)集群中小企業(yè)與外部服務(wù)支持性相關(guān)機(jī)構(gòu)的合作

集群內(nèi)企業(yè)的經(jīng)營活動(dòng)不可能脫離于其它服務(wù)支持性相關(guān)機(jī)構(gòu)而單獨(dú)存在，企業(yè)需要銀行、擔(dān)保公司為其提供融資服務(wù)、資金支付和收款服務(wù)，需要物流公司為其提供貨物的運(yùn)輸、倉儲(chǔ)服務(wù)，需要保險(xiǎn)公司為其提供貨物運(yùn)輸?shù)谋ｋU(xiǎn)服務(wù)，需要與海關(guān)聯(lián)系了解貨物出口的流程和稅率，需要法律部門提供法律咨詢服務(wù)等。通過與這些健全的外部支持性機(jī)構(gòu)的合作，集群內(nèi)企業(yè)不僅能通過專業(yè)化優(yōu)勢降低生產(chǎn)成本達(dá)到內(nèi)部規(guī)模經(jīng)濟(jì)，還可以通過高效的營銷渠道降低交易成本達(dá)到外部經(jīng)濟(jì)效應(yīng)。

政府有責(zé)任為集群內(nèi)企業(yè)提供一個(gè)綜合服務(wù)平臺(tái)，提供一站式服務(wù)，方便有利用外部服務(wù)需求的企業(yè)快速的找到能夠信任的服務(wù)提供機(jī)構(gòu)，加強(qiáng)和促進(jìn)相關(guān)各方的聯(lián)系。對(duì)于企業(yè)來說，這一做法可以提高其利用外部服務(wù)的效率，使其可以集中精力于產(chǎn)品的研發(fā)和生產(chǎn)，將其它的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)交給更專業(yè)的機(jī)構(gòu)去做。對(duì)于外部支持性機(jī)構(gòu)來說，他們也可以隨著集群企業(yè)的成長而成長，高效誠信的服務(wù)機(jī)構(gòu)由于得到政府的推薦而取得更多的業(yè)務(wù)，進(jìn)入了良性運(yùn)轉(zhuǎn)的服務(wù)機(jī)構(gòu)又能反過來增強(qiáng)企業(yè)的競爭力。

政府還應(yīng)承擔(dān)起完善和規(guī)范外部服務(wù)性機(jī)構(gòu)的任務(wù)。除了前面所提及的常見的服務(wù)性機(jī)構(gòu)外，如果集群企業(yè)有需要，政府要進(jìn)一步完善區(qū)域內(nèi)社會(huì)服務(wù)中介機(jī)構(gòu)的組成，如介紹和引入本地或外埠的政策咨詢、信息服務(wù)、人才中心、調(diào)研公司、廣告公司等服務(wù)機(jī)構(gòu)。政府要衡量和規(guī)范外部服務(wù)性機(jī)構(gòu)的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，以便提升企業(yè)與外部服務(wù)機(jī)構(gòu)合作成功的概率。

（七）提供中小企業(yè)集群發(fā)展所需的公共產(chǎn)品

由于公共產(chǎn)品的外部性特征，存在搭便車的現(xiàn)象，所以政府應(yīng)該來承擔(dān)這些靠企業(yè)自身無法完成卻對(duì)中小企業(yè)集群形成和發(fā)展很重要的職責(zé)。政府所供給的公共產(chǎn)品，既包括基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)、環(huán)境配套等硬件部分，也包括公共服務(wù)、制度建設(shè)等軟件部分，兩者缺一不可。便捷的交通是基礎(chǔ)設(shè)施中最根本的一項(xiàng)，它能降低原材料、產(chǎn)品的運(yùn)輸成本，進(jìn)而降低生產(chǎn)費(fèi)用和提升企業(yè)競爭能力；水、電、天然氣等能源的提供也會(huì)對(duì)工業(yè)生產(chǎn)和生活有較大的影響；良好的通訊和網(wǎng)絡(luò)建設(shè)能加強(qiáng)企業(yè)與外界溝通的能力和降低溝通的成本。環(huán)境配套所指的是為企業(yè)及企業(yè)的員工提供良好的工作與生活的環(huán)境，如在企業(yè)集群周邊建設(shè)學(xué)校、醫(yī)院、銀行、商業(yè)等生活配套機(jī)構(gòu)，以便于企業(yè)更好地吸引和留住人才。此外、政府還要提供中小企業(yè)集群成長所需要公共信息平臺(tái)、公用圖書館、教育培訓(xùn)機(jī)構(gòu)、創(chuàng)業(yè)服務(wù)中心等公共服務(wù)。

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第6篇：拓展海外市場的渠道范文

現(xiàn)在的競爭是全球性的競爭，有一定實(shí)力而又面臨跨國企業(yè)競爭的中國企業(yè)，必須嚴(yán)肅地考慮國際化問題。國際汽車市場的發(fā)展趨勢，為長安的海外擴(kuò)張?zhí)峁┝擞欣麠l件。

長安汽車在國內(nèi)已經(jīng)初具實(shí)力，在國內(nèi)的競爭對(duì)手實(shí)際上也是國際汽車巨頭，比如通用和大眾?；仡檱H汽車巨頭的發(fā)展歷程，走向全球市場是長安的必然選擇。

長安成立至今已經(jīng)縱跨3個(gè)世紀(jì)，有140多年的悠久歷史?，F(xiàn)在，我們正致力于打造第二個(gè)“百年長安”，一個(gè)國際化的長安。但是，國內(nèi)發(fā)展的舞臺(tái)有限，必須開拓國際市場。海外戰(zhàn)略是長安再做百年的必經(jīng)階段。

企業(yè)國際化的具體表現(xiàn)為市場國際化、技術(shù)國際化、產(chǎn)品國際化、生產(chǎn)經(jīng)營國際化和資本國際化等。長安的國際化，就是以市場國際化為前提的國際化進(jìn)程。作為長安面向未來、面向世界的戰(zhàn)略基本點(diǎn)，只有市場國際化得以順利實(shí)現(xiàn)，才能有后續(xù)進(jìn)程的成功。因此，長安會(huì)盡所有之力推動(dòng)海外市場的培育和發(fā)展。

多年來，長安一直高度重視海外市場的開拓。幾年前專門成立了進(jìn)出口公司，負(fù)責(zé)海外市場的培育和發(fā)展業(yè)務(wù)?，F(xiàn)在我們將“開拓海外”寫入企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，從戰(zhàn)略發(fā)展的高度開拓海外市場。

企業(yè)的持續(xù)發(fā)展離不開自主創(chuàng)新這一核心動(dòng)力。經(jīng)過多年努力，長安汽車公司現(xiàn)在已掌握了整套汽車開發(fā)流程和標(biāo)準(zhǔn)，具備了從創(chuàng)意到設(shè)計(jì)、驗(yàn)證，再到設(shè)計(jì)更改與完善的24小時(shí)不間斷開發(fā)的實(shí)力。有了自主創(chuàng)新這一核心優(yōu)勢，自主產(chǎn)權(quán)產(chǎn)品已成為長安開拓海外的核心支撐之一。

未來5年，長安將以自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)和自主品牌創(chuàng)新為基礎(chǔ)，重點(diǎn)做好產(chǎn)品出口、技貿(mào)合作、海外建線工作，最終實(shí)現(xiàn)“8321”目標(biāo)：即到2010年海外銷量超過8萬輛，銷售收入超過3億美元，建立2個(gè)以上海外營銷機(jī)構(gòu)，在海外建設(shè)1個(gè)以上合資或獨(dú)資生產(chǎn)基地。

長安的海外開拓之路是一條通往財(cái)富之門的道路，也是一條坎坷之路。途中必然有著種種困難險(xiǎn)阻，政治經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)，產(chǎn)品與價(jià)格競爭，匯率變動(dòng)，貿(mào)易壁壘，運(yùn)輸困難等等。但是，我們要充分相信自己的智慧和實(shí)力，充分依靠我們的“戰(zhàn)略伙伴關(guān)系”、“市場盟友關(guān)系”。從以下幾個(gè)方面努力，不斷超越自我，就一定能取得新的勝利：

首先，注重精細(xì)管理，塑造品牌。重視終端，將一切有利于終端銷售、管理、服務(wù)的措施落實(shí)到位。努力建立穩(wěn)固高效的終端管理體系，培養(yǎng)卓越的終端管理能力，以終端為核心，深入分析用戶需求。

其次，拓展網(wǎng)絡(luò)，縱深發(fā)展。注重網(wǎng)絡(luò)的重心、銷售的重心、服務(wù)的重心，進(jìn)一步向重要市場滲透；實(shí)施以品牌、服務(wù)、品種為主的價(jià)值網(wǎng)絡(luò)戰(zhàn)略，逐步實(shí)現(xiàn)價(jià)值競爭。

第三，創(chuàng)新營銷，提升能力。以創(chuàng)造市場來拓展市場，以用戶管理來拓展市場，以特色營銷服務(wù)實(shí)現(xiàn)差異營銷；有針對(duì)性地實(shí)施培訓(xùn)，建立高素質(zhì)的營銷服務(wù)隊(duì)伍。

最后，加強(qiáng)溝通，防范風(fēng)險(xiǎn)。國際營銷與國內(nèi)營銷的最大差異是環(huán)境差異。因此，長安汽車產(chǎn)品在出口過程中，無論是針對(duì)產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、功能、外形、規(guī)格、價(jià)格，還是營銷渠道、營銷手段、服務(wù)方式等，都必須適應(yīng)當(dāng)?shù)匦枰?，只有充分地了解市場，我們才能牢牢地把握市場?/p>

（摘編自徐留平在長安汽車海外商務(wù)大會(huì)上的演講）

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第7篇：拓展海外市場的渠道范文

中國企業(yè)在國際化的過程中要充分估計(jì)面臨的挑戰(zhàn)和困難，要有清晰的戰(zhàn)略和方向，有充分的組織和實(shí)施，有成功的運(yùn)營和推進(jìn)策略，海爾和華為在國際化過程中沒有采用大起大落的跨越式國際化，而是相對(duì)穩(wěn)健地實(shí)施漸進(jìn)式國際化，雖然初期見效慢，但是相應(yīng)地付出的學(xué)費(fèi)也少。

關(guān)鍵詞：國際化

隨著中國經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，越來越多的中國企業(yè)走上了海外擴(kuò)張之路。近幾年中國企業(yè)的信心越來越足，國際化步伐也越來越快。

關(guān)于中國企業(yè)跨國經(jīng)營的發(fā)展模式，其中一種重要的發(fā)展模式是內(nèi)涵式拓展的漸進(jìn)式國際化，即依次經(jīng)歷不規(guī)律的間接出口、規(guī)律地間接出口、直接出口、建立海外銷售機(jī)構(gòu)、建立海外生產(chǎn)機(jī)構(gòu)。

從擴(kuò)張模式上看，海爾和華為均采取了漸進(jìn)式的海外擴(kuò)張戰(zhàn)略。兩者均以貿(mào)易方式進(jìn)入海外市場，以打開國際市場為撬點(diǎn)，采用間接出口和直接出口逐漸積累國際化經(jīng)營的經(jīng)驗(yàn)，從而進(jìn)行海外市場的擴(kuò)張，最終達(dá)成占有國際市場份額的目標(biāo)。在保持貿(mào)易式進(jìn)入的基礎(chǔ)上，企業(yè)可以根據(jù)客觀需要和主觀可能，具體策劃如何逐步地、漸進(jìn)地向更高的層次過渡，有目的、有計(jì)劃地開展跨國經(jīng)營，把握時(shí)機(jī)，步步為營。

漸進(jìn)式的海外擴(kuò)張戰(zhàn)略

海爾的漸進(jìn)國際化模式主要表現(xiàn)在經(jīng)營方式上，海爾先通過簡單易行、投資要求最少的出口方式參與國際市場的競爭，然后逐漸從事資金要求更高、風(fēng)險(xiǎn)更大的跨國經(jīng)營活動(dòng)，包括直接投資，即建立自己的工廠。這種模式的好處是企業(yè)有時(shí)間積累經(jīng)驗(yàn)、積累資源，增強(qiáng)經(jīng)營能力，減少?zèng)Q策的風(fēng)險(xiǎn)和對(duì)失敗的承受能力。

海爾將其國際化戰(zhàn)略概括為“三步走”：第一是“走出去”，海爾將出口產(chǎn)品作為第一階段的戰(zhàn)略；第二是“走進(jìn)去”，海爾的第二階段戰(zhàn)略是建立海外營銷網(wǎng)絡(luò)；第三是“走上去”。“走出去”，即進(jìn)入主流市場，在這個(gè)階段，海爾遵循了先難后易的策略；“走進(jìn)去”，即進(jìn)入主流市場的主流渠道銷售主流產(chǎn)品；“走上去”，即成為當(dāng)?shù)鼗闹髁髅啤?/p>

從海爾在美國的發(fā)展路線來看，海爾1995年開始向美國出口冰箱，起初是以O(shè)EM的方式，然后開始打自己的品牌。而在美國設(shè)立“海爾美國有限責(zé)任公司”和投資建立“海爾美國生產(chǎn)中心”則是在5年之后，這時(shí)海爾已經(jīng)積累了較多的有關(guān)美國市場的經(jīng)驗(yàn)。在產(chǎn)品進(jìn)入和投資方式上也是如此。從產(chǎn)品品種上看，海爾先以主打產(chǎn)品冰箱進(jìn)入，然后開始多元化發(fā)展。在海爾的冰箱工廠周圍還留有足夠的地皮，供未來工廠生產(chǎn)空調(diào)、電視、洗衣機(jī)用。

華為也采取了類似的漸進(jìn)國際化模式，華為將自己的海外發(fā)展之路分為三個(gè)階段：走出去、國際化和全球化。

海外擴(kuò)張的第一階段是“走出去”，1998年的時(shí)候，國內(nèi)電信運(yùn)營商正在醞釀第一次重組，幾個(gè)運(yùn)營商都在忙內(nèi)部重組，訂貨量大幅下滑，這成為華為被迫走出去的導(dǎo)火索。由于2000年的IT泡沫，西方設(shè)備商開始收縮戰(zhàn)線，并逐漸退出一些邊緣市場，華為迅速彌補(bǔ)了這個(gè)空缺，海外市場逐漸開花。

海外擴(kuò)張的第二階段是“國際化”，通過英國電信的標(biāo)準(zhǔn)認(rèn)證是華為突破歐洲的第一步，從此，華為開始按照國際規(guī)則和國際標(biāo)準(zhǔn)參與國際市場的競爭。雖然華為的三大競爭對(duì)手愛立信、諾基亞西門子和阿爾卡特朗訊都是傳統(tǒng)的歐洲企業(yè)，但到目前為止，華為實(shí)現(xiàn)了在歐洲市場三分天下有其一。

從2009年開始，華為進(jìn)入海外之路的第三個(gè)階段：全球化。這是一個(gè)全球化配置資源的階段，華為在全球各個(gè)主要地方進(jìn)行人力中心建設(shè)，依托本地化的優(yōu)勢進(jìn)行本地化的經(jīng)營。其中一個(gè)顯著體現(xiàn)是，華為海外本地化人員已經(jīng)超過了70%。華為以此為標(biāo)準(zhǔn)，成為真正的全球員工組成的全球化企業(yè)。

海爾“先難后易”VS華為“先易后難”

海爾“先難后易”的策略簡單地說就是先打開發(fā)達(dá)國家市場，后進(jìn)入發(fā)展中國家市場。按海爾的說法，到消費(fèi)者最講究、最挑剔的市場，到強(qiáng)者如林的成熟市場，摔打歷練，才能迅速成長，占領(lǐng)制高點(diǎn)，然后，居高臨下，進(jìn)入其它市場。海爾堅(jiān)持先難后易的原則，先進(jìn)入市場成熟、技術(shù)水平要求高、產(chǎn)品要求嚴(yán)格的發(fā)達(dá)國家市場，提高自身的技術(shù)水平及產(chǎn)品的適應(yīng)能力；同時(shí)通過市場細(xì)分，鎖定縫隙產(chǎn)品，滿足用戶不被關(guān)注的需求，獲取市場份額。從海爾的海外實(shí)際運(yùn)作情況來講，這個(gè)策略的運(yùn)作并非非常順利。海爾在美日歐一直沒有占領(lǐng)主流市場，只是在個(gè)別細(xì)分市場上小有斬獲，其海外銷售額目前占其總量的1/3左右。

華為國際化采取的是務(wù)實(shí)的“先易后難”的策略，這是“農(nóng)村包圍城市”的海外翻版。華為的國內(nèi)市場也是通過先做縣城再做城市的農(nóng)村包圍城市的策略創(chuàng)建起來的。這種“先易后難”的策略與其說是華為的主動(dòng)選擇，在某種程度上也是不得已而為之，因?yàn)槿A為當(dāng)時(shí)不管在產(chǎn)品、技術(shù)、人才、綜合實(shí)力上，和強(qiáng)大的國外競爭對(duì)手都差距懸殊。華為拓展國際市場的起點(diǎn)就是非洲、中東、亞太、獨(dú)聯(lián)體以及拉美等第三世界國家。在經(jīng)過長達(dá)10年的發(fā)展中國家市場的磨礪和考驗(yàn)后，華為的產(chǎn)品、技術(shù)、團(tuán)隊(duì)、服務(wù)等已日趨成熟，完全具備了與世界上最發(fā)達(dá)國家競爭的強(qiáng)大實(shí)力，華為才陸續(xù)登陸歐洲、日本、美國市場。農(nóng)村包圍城市的“先易后難”的戰(zhàn)略取得了階段性的勝利。研發(fā)方面，1999年，華為在印度班加羅爾成立首個(gè)海外研發(fā)機(jī)構(gòu)。20多年來，華為已在海外設(shè)立了15個(gè)研究所，并與全球主流運(yùn)營商成立25個(gè)聯(lián)合創(chuàng)新中心，其國際化研發(fā)體系已然成型。經(jīng)營業(yè)績方面，分析華為的年報(bào)不難發(fā)現(xiàn)，近年來華為亮眼的業(yè)績主要得益于海外市場，華為海外銷售收入1999年僅5000萬美元、2000年首次達(dá)到1億美元、2004年達(dá)到22.8億美元、2011年已達(dá)到219億美元（1383.64億人民幣），華為在海外市場營收從1999年的5000萬美元上升到2011年的219億美元，只用了12年就實(shí)現(xiàn)了超過400倍的增長，海外銷售額占其總量的70%左右。2012年上半年，華為在整體銷售收入上超越愛立信，已成為全球通訊行業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)。

海爾“三融一創(chuàng)”VS華為“輸出革命，赤化全球”

第8篇：拓展海外市場的渠道范文

什么是QDLP政策呢？這個(gè)政策就是，允許注冊(cè)于海外，并且投資于海外市場的對(duì)沖基金，能向境內(nèi)的投資者募集人民幣資金，并將所募集的人民幣資金投資于海外市場。

不過，海外對(duì)沖基金到境內(nèi)募資是有前提條件的，第一，這些基金要在上海注冊(cè)登記；二是只能投資海外市場。而根據(jù)相關(guān)政策，QDLP的人民幣“出海”需經(jīng)過兩層組織。首先，出面募集人民幣的資金應(yīng)在上海注冊(cè)的一個(gè)“聯(lián)絡(luò)基金”。然后，由該“聯(lián)絡(luò)基金”將募集的人民幣交給海外注冊(cè)的對(duì)沖基金，從而投向境外資本市場。

這么看來，從政策上真的解決了國內(nèi)全球配置風(fēng)格私募的技術(shù)難題。而且，這種形式的基金，無需通過信托的方式。

這個(gè)政策早在2011年1月初就初露端倪――當(dāng)時(shí)，央行曾出臺(tái)《境外直接投資人民幣結(jié)算試點(diǎn)管理辦法》，允許境內(nèi)非金融機(jī)構(gòu)利用人民幣直接進(jìn)行海外投資，不過僅包括通過設(shè)立、并購、參股等方式，在境外設(shè)立或取得企業(yè)或項(xiàng)目全部或部分所有權(quán)、控制權(quán)或經(jīng)營管理權(quán)等權(quán)益的行為。此后，上海市金融服務(wù)辦公室收到了中國證券業(yè)和外匯監(jiān)管部門對(duì)于允許外資資產(chǎn)管理公司申請(qǐng)?jiān)O(shè)立人民幣對(duì)沖基金的原則指引，不過這一消息一直沒有得到確認(rèn)。終于，在2月29日，央行方面新聞稱，在日前召開的“跨境人民幣業(yè)務(wù)暨有關(guān)監(jiān)測分析工作會(huì)議”上，各級(jí)人民銀行要進(jìn)一步順應(yīng)市場需求，在規(guī)范基礎(chǔ)上擴(kuò)大跨境人民幣業(yè)務(wù)范圍與品種，積極拓展人民幣在貿(mào)易投資中的跨境使用，促進(jìn)貿(mào)易投資便利化。同時(shí)，要進(jìn)一步完善人民幣匯率形成機(jī)制改革，穩(wěn)步推進(jìn)人民幣資本項(xiàng)目可兌換等相關(guān)改革。而后，今年3月底之前，QDLP政策出臺(tái)成了一件比較確定的事。

不過，我仔細(xì)研究下來，發(fā)現(xiàn)QDLP對(duì)投資者而言并不經(jīng)濟(jì)。因?yàn)槿粝氤蔀镼DLP投資者，基本是成為其有限合伙人形式，而成為合伙人，就要支付更高的稅收成本，即額外付出有限合伙的稅費(fèi)。一般來說，有限合伙稅費(fèi)與海外對(duì)沖基金的業(yè)績提成差不多，也為20%。也就是說，海外對(duì)沖基金通過交易操作每盈利100萬美元，投資者（有限合伙人）僅能得到64萬元。而國內(nèi)信托形式的陽光私募，無需承擔(dān)有限合伙相關(guān)稅費(fèi)，大多只需支付20%的業(yè)績提成給私募基金公司，即國內(nèi)信托形式的陽光私募每通過交易操作盈利100萬人民幣，投資者可以分得80萬元。這么看來，對(duì)于QDLP管理者而言，在這種稅收成本劣勢的情況下，如何吸引投資者是需要深思熟慮的問題。

對(duì)投資者而言，除了稅收問題，匯率風(fēng)險(xiǎn)也需要考慮。當(dāng)前，一些海外對(duì)沖基金會(huì)做一些外匯套期保值，消除匯率風(fēng)險(xiǎn)。但并非所有的海外對(duì)沖基金都會(huì)幫投資者做套期保值，在人民幣長期升值的情況下，QDLP的投資者會(huì)損失一些匯率成本。不過，當(dāng)前國內(nèi)外匯儲(chǔ)備那么發(fā)達(dá)的情況下的，QDLP這個(gè)平臺(tái)同時(shí)能更靈活的人民幣匯率渠道，那么也為人民幣跨境使用提供了一種靈活的途徑。

總的來說，國內(nèi)投資者投資QDLP 從資產(chǎn)配置角度，優(yōu)勢還是比較明顯的。畢竟為投資者提供了一條全球配置的途徑。而且，海外對(duì)沖基金整體比國內(nèi)A股市場基金策略更為豐富，一些全球宏觀策略基金、海外量化基金，整體實(shí)力高于國內(nèi)A股投資策略私募。

第9篇：拓展海外市場的渠道范文

【關(guān)鍵詞】進(jìn)出口現(xiàn)狀電影產(chǎn)業(yè)貿(mào)易模式比較優(yōu)勢偏好相似

2008年我國電影票房(不含農(nóng)村市場)達(dá)到43.41億元，較2007年增長10.14億元，增幅達(dá)30.48％。加上國產(chǎn)電影的海外銷售收入(含票房收入)25.28億元和全國各電影頻道播放電影的廣告收入15.64億元，全年電影綜合效益達(dá)到84.33億元，比2007年增長17.07億元，增幅達(dá)25.38％，創(chuàng)下了輝煌的歷史新高(中國電影網(wǎng)，2009)。從數(shù)字上看，中國電影產(chǎn)業(yè)的確取得非常快的進(jìn)步，國產(chǎn)電影的出口收入甚至超過進(jìn)口影片在國內(nèi)的票房，但是如果將其換算成美元，這個(gè)數(shù)字甚至還不如一部美國電影的國內(nèi)票房。

隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化的加速發(fā)展，商品、服務(wù)與生產(chǎn)要素跨國化流動(dòng)的規(guī)模日益擴(kuò)大，影視產(chǎn)業(yè)的發(fā)展及其國際影響力已經(jīng)成為一國綜合國力的重要內(nèi)容。目前美、英、日等國家的影視產(chǎn)業(yè)已成為其國民經(jīng)濟(jì)的支柱，而我國國產(chǎn)電影的全年總產(chǎn)值換算成一個(gè)企業(yè)的年產(chǎn)值都不會(huì)排入世界500強(qiáng)，所占國內(nèi)生產(chǎn)總值份額僅1％，雖然票房收入在全球市場由2002年的0.5％上升到了2006年的1.3％，但所占份額仍是微乎其微，與美國等影視強(qiáng)國的差距甚遠(yuǎn)。

一、我國電影產(chǎn)品進(jìn)出口貿(mào)易現(xiàn)狀分析

(一)進(jìn)出口貿(mào)易差額分析

如表1所示，2007年，我國電影、音像出口3.2億美元，比2006年增長1.3倍：進(jìn)口1.5億美元，同比增長26.5％：實(shí)現(xiàn)順差1.6億美元。2000-2007年期間，我國電影、音像出口年均增長61％，占中國服務(wù)貿(mào)易出口額的比重仍僅為0.26％：電影、音像進(jìn)口年均增長22.4％，占中國服務(wù)貿(mào)易進(jìn)口總額的比重始終在0.1％-0.2％之間波動(dòng)，變化不大。雖然在2006年從逆差轉(zhuǎn)為順差，但值得注意的是，香港是我國電影最主要的出口地區(qū)，然而香港與大陸近幾年來電影合作非常密切。一些大型、知名的電影產(chǎn)品已經(jīng)很難區(qū)分地域，如將此因素排除，中國電影進(jìn)出口差額應(yīng)還是處于逆差。

(二)對(duì)外貿(mào)易國別分析

中國服務(wù)貿(mào)易指南網(wǎng)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)表明，2006年中國電影、音像出口市場仍然集中在美國和中國香港，兩者占比分別為1／3以上和1／4以上。進(jìn)口方面，中國香港代替歐盟成為第一大進(jìn)口來源地。其次為美國，歐盟和東盟分列第三和第四，電影、音像順差主要來自美國和韓國。2007年中國電影、音像出口市場仍主要集中在中國香港、美國和瑞士，三者占比超過了80％：進(jìn)口方面，美國取代中國香港成為第一大進(jìn)口來源地，其次是歐盟和中國香港，電影、音像順差主要來自中國香港、瑞士和美國。以上數(shù)據(jù)表明。我國電影產(chǎn)品的非中文出口地主要是以歐美為主，不是以與中華文化相近的亞洲市場為主。

(三)行業(yè)競爭力分析

根據(jù)中國商務(wù)部服務(wù)貿(mào)易司公布的數(shù)據(jù)顯示，從1997到2007年，我國電影和音像的出口總值從0.44億美元增長到1.6億美元，占中國服務(wù)貿(mào)易出口總額的比重由幾乎為零上升到0.3％，在整個(gè)服務(wù)貿(mào)易十二個(gè)行業(yè)中排名倒數(shù)第一，其行業(yè)競爭指數(shù)(服務(wù)貿(mào)易競爭力指數(shù)，Trade CompetitlvePower lndex。即TC指數(shù))，從1997年至2005年均為負(fù)數(shù)，至2006年也僅為0.08％(如表2所示)。這種局面不僅與中國穩(wěn)居世界第二的貿(mào)易大國身份極不相符，更與中國文化大國的形象格格不入。

二、我國電影目前對(duì)外貿(mào)易模式中存在的主要問題

目前我國文化產(chǎn)業(yè)生產(chǎn)和文化產(chǎn)品貿(mào)易實(shí)踐基本是以傳統(tǒng)的比較優(yōu)勢理論為指導(dǎo)，李嘉圖提出的比較優(yōu)勢理論是各國在生產(chǎn)產(chǎn)品時(shí)要根據(jù)自己國家的資源優(yōu)勢進(jìn)行生產(chǎn)，然后各國再進(jìn)行不同產(chǎn)品之間的貿(mào)易，這個(gè)理論對(duì)國家之間的產(chǎn)業(yè)間貿(mào)易具有一定的指導(dǎo)意義。但是電影產(chǎn)品的消費(fèi)是具有非常典型的地域性，一旦與接受地區(qū)的欣賞習(xí)慣產(chǎn)生差距，“文化貼現(xiàn)”將使欣賞和接受活動(dòng)失敗。所以比較優(yōu)勢理論只考慮商品之間的生產(chǎn)會(huì)因?yàn)橥度胍貐^(qū)別產(chǎn)生的差異來指導(dǎo)國家間的電影貿(mào)易，而忽略了電影產(chǎn)品的消費(fèi)的特征，無法促進(jìn)我國電影產(chǎn)業(yè)達(dá)到貿(mào)易擴(kuò)大的局面，反而會(huì)因?yàn)槌隹陬愋蛦我?、海外市場定位不清等限制電影產(chǎn)業(yè)實(shí)現(xiàn)規(guī)?；l(fā)展的問題。

(一)出口電影產(chǎn)品類型單一、缺乏創(chuàng)新

在海外市場特別是歐美市場，中國功夫一直就是比較受歡迎的電影元素，中國電影要想在海外市場獲得比較高的回報(bào)，功夫是不能少的，2005年，《功夫》、《十面埋伏》、《無極》、《七劍》四部古裝功夫影片的海外票房高達(dá)157434萬元，占到當(dāng)年全部海外收入的95.4％：而2006年《霍元甲》、《夜宴》、《寶貝計(jì)劃》、《墨攻》、《無極=》5部功夫題材影片的境外收入達(dá)到95794萬元，占全年全部海外收入的83％(朱玉卿，2008)。這種出口模式正是利用我國電影產(chǎn)品的比較優(yōu)勢，能夠在短時(shí)間獲得比較大的回報(bào)，但是從長遠(yuǎn)來看，中國電影制作為了迎合海外市場的喜好，蜂擁而上拍攝大量的質(zhì)量參差不齊的功夫片。對(duì)于一個(gè)需要良好競爭力的電影產(chǎn)業(yè)來說，這是非常不利于中國電影貿(mào)易發(fā)展的。相比之下，一個(gè)有成熟的電影產(chǎn)業(yè)機(jī)制的國家是不會(huì)局限于一、兩種類型的電影，在好萊塢電影排行榜上科幻、驚悚、恐怖、災(zāi)難、動(dòng)畫、喜劇等類型配套齊全，相對(duì)而言，中國電影類型則顯得十分的單一，這說明中國電影核心競爭力不強(qiáng)，主要體現(xiàn)就是創(chuàng)新能力是非常不足的。電影產(chǎn)品的創(chuàng)新性就像給各國電影產(chǎn)品打上標(biāo)簽一樣，如果一個(gè)國家電影產(chǎn)品缺少這樣的創(chuàng)新往往很難在世界電影貿(mào)易中找到自己的定位，長此以往國際電影市場的更是會(huì)失去該國電影產(chǎn)品的新鮮感和認(rèn)可。

(二)缺乏清晰的國際市場定位

雖然中國電影這幾年不乏在海外發(fā)展成功的作品，比如《英雄》、《赤壁》等都是很好的結(jié)合中國特有的文化和某些西方的思想觀念，這樣既符合國際市場的觀影需求。又能激發(fā)西方人對(duì)東方文化的好奇心。的確可以使中國電影獲得更多認(rèn)同。但是我們不能忽視更多小制作的文藝片都只能在歐美小型院線放映或者只能以音像租賃或電視播放與觀眾見面。更多的電影出口是通過各種電影節(jié)獲獎(jiǎng)出售版權(quán)才能取得相應(yīng)的海外收入。從總體而言并不意味著中國電影整體進(jìn)入了歐洲主流電影市場。一些電影所獲得的成功更多是個(gè)別現(xiàn)象。而值得注意在亞 洲市場中國電影卻有著相對(duì)更好的票房和受眾，不僅商業(yè)大片能在院線及時(shí)上映，而且一些表現(xiàn)親情愛情，節(jié)奏舒緩、畫面優(yōu)美的中國文藝片也可以進(jìn)入主流院線，還可以在音像和電視市場上播放。比如像《那人那山那狗》在國內(nèi)市場根本沒有在院線上映，但是卻可以在日本通過藝術(shù)院線獲得10億日元(約850萬美元)的高票房收入。獲得巨大成功。所以，中國電影出口目標(biāo)市場定位如果不能以文化相近的亞洲市場為主而一直以歐美市場為主，就會(huì)使中國電影在產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型期將失去中國獨(dú)有的藝術(shù)內(nèi)涵，更有可能將相對(duì)容易獲得的海外市場拱手與人。

亞洲電影后起之秀韓國就有非常有清晰的海外市場定位，電影出口以亞洲和日本為中心，2005年出口的影片79.4％集中于日本，以商業(yè)片居多，而在歐洲地區(qū)則主要發(fā)行金基德等導(dǎo)演的藝術(shù)片。因此中國電影產(chǎn)品需要通過細(xì)分市場策略為海外市場提供差異化的文化產(chǎn)品，滿足不同的觀影習(xí)慣和審美趣味，才有可能獲得更廣泛的受眾。更大的海外市場。

(三)海外發(fā)行渠道單一，盈利能力不足

同時(shí)，中國電影貿(mào)易目前在國際市場所占份額比較低，競爭力相對(duì)也比較弱，等這些存在的問題與海外發(fā)行不力有很大關(guān)系?？傮w而言，中國電影海外發(fā)行的渠道相對(duì)比較單一，能夠吸引國際片商注意，走向國際市場的機(jī)會(huì)也并不多。

中國電影走出去的途徑主要有三個(gè)：第一，通過電影節(jié)，這部分的電影主要是通過在電影節(jié)上獲獎(jiǎng)吸引海外的，這也是中國電影最早能夠被國外片商注意的主要原因，不少中國的導(dǎo)演也是通過這種方式被世界電影所認(rèn)可，形成了一定的海外影響力，比如張藝謀、陳凱歌及近年的賈樟柯，第二、通過：“北京放映”這種展映會(huì)來宣傳并銷售中國優(yōu)秀的電影，“北京放映”作為國內(nèi)唯一邀請(qǐng)并接待境外電影采購商和國際電影節(jié)選片人來華集中選購和選看中國影片的大型國際活動(dòng)，已成為中國電影“走出去”的重要窗口。但畢竟這種方式需要外商到中國來選片，時(shí)間和地點(diǎn)相對(duì)比較局限，而且能夠進(jìn)入展映的電影數(shù)量也是有限的。第三、目前最有效也最值得推廣的。就是以合拍片為主完全按照國際上流行的商業(yè)運(yùn)作模式進(jìn)入海外國家主流院線。自從20世紀(jì)80年代開放國外(包括港臺(tái)地區(qū))電影進(jìn)八中國內(nèi)地拍片以來，合拍片就成為中國電影進(jìn)入海外市場的最有效途徑，因?yàn)榇蟛糠趾吓碾娪笆菄遗c國家、國家與地區(qū)大范圍合作模式，因而具有更廣闊的拓展前景。很多合拍影片如《集結(jié)號(hào)》、《投名狀》和《梅蘭芳》由于這些影片在投拍時(shí)已經(jīng)按其投資結(jié)構(gòu)分割了全球版權(quán)，提前進(jìn)入海外市場，所以能都不同程度地進(jìn)入了國際主流電影的放映市場。

但是由于渠道控制和市場經(jīng)驗(yàn)方面的不足。很多中國影片是以低價(jià)賣斷版權(quán)方式交由國外發(fā)行中介企業(yè)銷售影片，產(chǎn)品出口的盈利能力并不理想：雖然海外資金的進(jìn)入能夠幫助影片進(jìn)入海外市場，但是拍片內(nèi)容和形式受到限制，更何況海外資金能夠投資影片是十分少的，而且絕大多數(shù)都集中在一些大型制作，中小型影片通過這種臺(tái)拍進(jìn)入海外市場獲得成功的并不多見。上述三種渠道都是各有利弊，但是能獲得海外資金的大制作相對(duì)影片質(zhì)量能夠得到保證，這樣就能參加各種影展并獲得政府的推廣，這樣就使少數(shù)電影在這些渠道會(huì)重復(fù)宣傳及營銷，占用資源。

(四)中國電影產(chǎn)業(yè)本身未形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)導(dǎo)致產(chǎn)品競爭力不強(qiáng)

2007年，共有70個(gè)國家和地區(qū)向IMF報(bào)告?zhèn)€人、文化、娛樂服務(wù)進(jìn)口數(shù)據(jù)，總額為294.2億美元。美國文化貿(mào)易出口額為150.43億，占全球出口貿(mào)易的39.7％，為全球第一，進(jìn)口只有14.4億美元，占全球的4.9％，居全球第八，文化貿(mào)易順差高達(dá)135億美元，其電影、電視制作及相關(guān)的錄音帶、音樂占美國出口額的第一位，電影產(chǎn)業(yè)成為美國獲得巨大貿(mào)易收入的吸金行業(yè)。全世界放映的電影中80％是好萊塢制作的。而美國國內(nèi)市場上外國電影的市場份額僅為1％，成功的秘訣就在于電影制作在美國已經(jīng)形成一個(gè)規(guī)模巨大的產(chǎn)業(yè)，發(fā)育成熟的電影國內(nèi)市場和產(chǎn)業(yè)機(jī)制，產(chǎn)業(yè)規(guī)模經(jīng)濟(jì)形成了美國電影市場自然的貿(mào)易壁壘，同時(shí)也形成了電影產(chǎn)業(yè)在海外市場的強(qiáng)大國際競爭力。

我國電影產(chǎn)業(yè)貿(mào)易目前這種模式的也正是因?yàn)槲覈娪爱a(chǎn)業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)還未形成。無法形成成熟有規(guī)模的國內(nèi)市場，資源、人才和相關(guān)的配套設(shè)施沒有得到有效的整合和利用。雖有電影制片企業(yè)200家左右，但大多數(shù)規(guī)模較小且不具有內(nèi)部規(guī)模經(jīng)濟(jì)的條件，更沒有形成幾個(gè)在行業(yè)內(nèi)制作能力超群的企業(yè)，即便像中影這樣的國企其制作能力相對(duì)于國際影視大鱷來說仍相距甚遠(yuǎn)。其次中國院線也存在數(shù)量多規(guī)模小，跨省院線延伸能力不強(qiáng)，省內(nèi)院線仍然存在地域壟斷的現(xiàn)狀。雖然至2008年底，全國院線公司范圍內(nèi)新增影院118家，總數(shù)達(dá)到1545家，全國銀幕總數(shù)達(dá)到4097塊，但以美國的3.6萬塊銀幕作參照，中國應(yīng)該有十幾萬塊銀幕才能達(dá)到人均需求，而且電影院線的設(shè)立過于集中在繁華的商業(yè)中心，不僅是廣大農(nóng)村，甚至像城市中的大型居民社區(qū)、大學(xué)校園都變成是電影的盲區(qū)，導(dǎo)致市場的嚴(yán)重被分割、院線高票價(jià)壟斷，一種平民消費(fèi)的文化變成奢侈品，院線的市場集中度很高，屬于中寡占型和中集中度產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)(高鋮，2007)，這樣的體制也限制了電影市場的進(jìn)一步擴(kuò)大。

同時(shí)因?yàn)橹袊娪爱a(chǎn)業(yè)目前還存在地域限制和行業(yè)經(jīng)營的限制。也不存在一個(gè)令其發(fā)揮優(yōu)勢的政策環(huán)境，所以難以形成外部規(guī)模經(jīng)濟(jì)。好萊塢電影工業(yè)就是～個(gè)非常典型的外部規(guī)模經(jīng)濟(jì)，其地域性非常強(qiáng)，在洛杉磯不大的地區(qū)大概有100多家大大小小的電影制作公司。地方性靈活的專業(yè)人才勞動(dòng)市場和可供短期租賃的設(shè)備市場，為這一行業(yè)實(shí)現(xiàn)外部規(guī)模經(jīng)濟(jì)提供了可能。中國電影制作分布全國不同地區(qū)，一段時(shí)間各個(gè)城市紛紛建設(shè)各種影視基地，除了在北京懷柔和浙江橫店形成比較大規(guī)模，其他地方影視基地根本都得不到充分的利用，也無法獲得相應(yīng)的經(jīng)濟(jì)效應(yīng)，這樣就很難形成產(chǎn)業(yè)集群和地域性優(yōu)勢，嚴(yán)重地阻礙了行業(yè)規(guī)模的形成，導(dǎo)致人員分散，資源浪費(fèi)。綜上所敘，中國電影實(shí)力還不具備在國際市場有與發(fā)達(dá)國家抗衡的競爭力，只有電影產(chǎn)業(yè)發(fā)展完善具備足夠的內(nèi)部與外部規(guī)模經(jīng)濟(jì)，才能真正在國際市場占據(jù)重要地位(巴曙松，2005)。

三、我國電影貿(mào)易新模式的策略選擇

中國服務(wù)貿(mào)易指南網(wǎng)上數(shù)據(jù)顯示在全球文化貿(mào)易中占主要地位的國家主要是歐美的發(fā)達(dá)國家，進(jìn)出口排名前五位的國家所占份額居高不下，而且總是由這幾個(gè)國家占據(jù)前五位位置，僅僅只是位置會(huì)稍許變化，2007年在全球文化貿(mào)易中排名前二十位的國家出口總額所占比重達(dá)到93.7％。進(jìn)口總額所占比重達(dá)到91.6％，幾乎已經(jīng)壟斷全球文化貿(mào)易。這種出口和出口高度集中在少數(shù)幾個(gè)國家的現(xiàn)象，屬于典型的產(chǎn)業(yè)內(nèi)貿(mào)易。中國電影要想在海外市場獲得更大的 市場份額，就必須根據(jù)電影這種文化產(chǎn)品的特性調(diào)整貿(mào)易發(fā)展模式，依據(jù)偏好相似理論(staffan B等，1961)制定相應(yīng)的貿(mào)易發(fā)展政策。

偏好相似理論認(rèn)為國際貿(mào)易是國內(nèi)貿(mào)易的延伸，產(chǎn)品的出口結(jié)構(gòu)、流向及貿(mào)易量的大小決定于本國的需求偏好，而一國的需求偏好又決定于該國的平均收入水平，平均收入水平越高，對(duì)消費(fèi)的需求的質(zhì)和量都會(huì)提高，對(duì)先進(jìn)的資本設(shè)備需要越高。因此兩國人均收入相同，需求偏好相似，兩國間貿(mào)易范圍可能最大。反之，兩國貿(mào)易則會(huì)存在障礙(李懷亮，2005)。因此，這種產(chǎn)業(yè)的國際化經(jīng)營往往表現(xiàn)為漸進(jìn)式，漸進(jìn)式國際化經(jīng)營的產(chǎn)業(yè)往往是國內(nèi)外需求偏好相似的產(chǎn)業(yè)，一開始往往表現(xiàn)為國內(nèi)經(jīng)營，形成一定的規(guī)模經(jīng)濟(jì)，待國內(nèi)市場飽和后或因偶然機(jī)會(huì)(被動(dòng)地)才向外延伸到國際市場，所以根據(jù)需求偏好相似原則，首先選擇的是相鄰國家市場，而后才是全球市場。因此根據(jù)相似偏好理論確定中國電影貿(mào)易模式首要就是實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)。擴(kuò)大國內(nèi)市場，然后選擇偏好相似的相鄰國家進(jìn)行貿(mào)易，逐漸延伸到世界其他國家，并運(yùn)用多渠道的海外發(fā)行了提高產(chǎn)品盈利空間。

(一)實(shí)現(xiàn)電影產(chǎn)業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)以加強(qiáng)其國際競爭力

首先，鼓勵(lì)國內(nèi)電影公司進(jìn)行收購或合并，優(yōu)化并擴(kuò)大中國電影產(chǎn)業(yè)規(guī)模。中國電影企業(yè)如果能通過兼并或收購。制片企業(yè)可以揚(yáng)長避短，資源可得到優(yōu)化配置與有效利用，集中觀眾與市場，擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模、提高影片的制作和發(fā)行效率，好萊塢電影制片公司無不通過強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合的方式發(fā)展而威的。目前政府需要盡快調(diào)整政策。提供優(yōu)惠條件鼓勵(lì)民營企業(yè)投資影院建設(shè)，采用數(shù)字電影技術(shù)，降低電影院投資成本。增加中低檔電影院數(shù)量，不僅僅在大中型城市上推廣學(xué)生院線、小區(qū)院線，而且城鎮(zhèn)以及農(nóng)村更要加大推廣流動(dòng)影院等，讓普通大眾也能夠享受電影娛樂。采用不同的定價(jià)策略，把電影放映市場分成高、中、低三層結(jié)構(gòu)分布：積極推廣統(tǒng)一品牌、統(tǒng)一供片、統(tǒng)一經(jīng)營、統(tǒng)一管理的院線制等電影現(xiàn)代流通方式。以資產(chǎn)或契約聯(lián)結(jié)形式緊密整合，拓寬融資渠道，擴(kuò)大規(guī)模經(jīng)營，以不同形式進(jìn)行資本結(jié)構(gòu)改造，并積極探索院線經(jīng)營規(guī)律、營銷方式和管理經(jīng)驗(yàn)用于創(chuàng)建精品院線。中國電影企業(yè)還必須多次整合和發(fā)展，擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模、增強(qiáng)企業(yè)競爭力。

其次，電影產(chǎn)業(yè)的管理部門應(yīng)認(rèn)識(shí)目前中國影視制作散兵游勇的現(xiàn)狀應(yīng)盡早改善。運(yùn)用政府的政策推動(dòng)效應(yīng)著重發(fā)展幾個(gè)地方的影視制作基地，給予這些地方的影視制作企業(yè)以較大政策扶持，吸引更多的相關(guān)企業(yè)落戶該基地，目前北京懷柔及浙江橫店已具備這樣的條件，但根據(jù)我國自身地域遼闊、文化多元化的特點(diǎn)還可以在西部及南部選擇適合地點(diǎn)形成相應(yīng)的影視制作基地，這樣囊括中國東南西北各個(gè)地域特色和文化背景的影視基地形成四大影視基地可以逐步形成產(chǎn)業(yè)集群效應(yīng)，實(shí)現(xiàn)外部規(guī)模經(jīng)濟(jì)。

(二)以東亞文化圈為主要海外目標(biāo)市場促進(jìn)中國電影的出口

中國電影產(chǎn)業(yè)要在國際市場站穩(wěn)腳跟，營造根據(jù)地，先要打贏家門口的戰(zhàn)爭。將中國電影的目標(biāo)市場分為三部分，首先。亞洲地區(qū)和人口應(yīng)該成為我國影視產(chǎn)品進(jìn)入國外市場的第一受眾目標(biāo)。先利用文化親和力，以韓國、日本等亞洲漢文化消費(fèi)圈為主。然后輻射到朝鮮、新加坡、馬來西亞、泰國等東南亞國家和地區(qū)：其次是散居在世界各地的海外華人以及受到華語文化影響的其他人口，這些都是中國電影產(chǎn)品的潛在消費(fèi)者。最后才是歐美市場，畢竟目前歐美文化是國際市場的主流文化，中國電影想要很快的獲得一席之地并不是一件容易的事情，但是重要的是慢慢的東方文化的滲透，逐漸讓他們接受東方式的敘事方式和含蓄的表達(dá)。通過目標(biāo)市場的細(xì)分，電影制作時(shí)考慮海外市場時(shí)以東亞文化圈為主要目標(biāo)市場，這樣的市場定位在一定程度上減少了“文化貼現(xiàn)”，更能在保留原有文化特色的基礎(chǔ)上拍出國內(nèi)與國外觀眾更有共鳴的電影，不僅擴(kuò)大海外市場，而且也促進(jìn)中國獨(dú)有的東方文化類型電影的發(fā)展(李懷亮，2003)。

(三)建立多層次的海外發(fā)行渠道。學(xué)習(xí)先進(jìn)的海外營銷模式

要想提高中國影片在海外的能見度，提升知名度，最后走向海外目標(biāo)市場，這需要提高政府對(duì)中國電影的海外推廣的重視和支持，雖然中國政府借鑒國際發(fā)行公司的成功經(jīng)驗(yàn)于2004組建了年中國電影海外推廣中心(簡稱“海推”)，建立中國電影走向海外的宣傳推廣和銷售服務(wù)的國家級(jí)平臺(tái)，但畢竟建立的時(shí)間還比較短，雖然這也是很有效的渠道，但短時(shí)間也還不能發(fā)揮比較大的作用。但是僅僅依靠政府還是不夠的，各種不同規(guī)模和類型的電影需要建立有針對(duì)性的多層次的海外發(fā)行渠道，一些大型的電影制片公司可以通過與國外知名院線聯(lián)營，利用自己豐富，優(yōu)秀的影片資源與國外建立分賬式發(fā)行方式，打破原有的賣斷版權(quán)的方式，建立自有的營銷渠道，提高盈利空間，例如中影集團(tuán)、華誼兄弟和保利博納等大型企業(yè)都可以建立這樣的發(fā)行渠道。而其他具有較為明顯的文藝色彩的電影則可以繼續(xù)利用影展和“北京放映”這種方式提高影片的能見度，擴(kuò)大影響力。進(jìn)軍海外市場。一些大型商業(yè)片進(jìn)入海外市場合拍片依然是不二選擇，這種方式已經(jīng)被證明是最有效和最直接的海外發(fā)行方式。當(dāng)然需要繼續(xù)加以利用，多多爭取海外資金，成為海外市場的中國電影的領(lǐng)頭羊。

同時(shí)中國電影需要好好學(xué)習(xí)的是好萊塢的電影營銷模式，這種銀幕營銷和非銀幕營銷同時(shí)進(jìn)行、互為支持的營銷方法具體表現(xiàn)為銀幕營銷、電視營銷、家庭影院、網(wǎng)絡(luò)營銷和相關(guān)商品開發(fā)這“五位一體”的營銷構(gòu)架。有資料表明。美國電影業(yè)總收入中約20％是從影院的票房收入中獲得的，而有約80％則是由非銀幕營銷所得，也就意味著非銀幕營銷的成功更能決定電影營銷的成功與否?！豆锊ㄌ亍肥呛萌R塢電影營銷的一個(gè)成功典型案例，它通過電影的成功人氣，在市場上推出與哈里波特有關(guān)的一系列衍生商品，如書籍、玩具、游戲、糖果、服裝等，這些衍生商品所得的收入遠(yuǎn)遠(yuǎn)多于電影的票房的所得。中國電影企業(yè)應(yīng)該從好萊塢的電影營銷成功中認(rèn)識(shí)到，單一的票房收入已不再是電影收入的惟一主線。中國電影的營銷模式有必要向非票房營銷轉(zhuǎn)移。比如《英雄》、《臥虎藏龍》等影片完全可以利用在海外市場比較成功的勢頭開發(fā)出一系列的衍生產(chǎn)品，但是他們沒能把握住機(jī)會(huì)，而目前在日本大獲成功的《赤壁》就延續(xù)成功勢頭已經(jīng)開發(fā)出玩偶系列。