盤點制度精選(九篇)
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第1篇：盤點制度范文
1、查明各項物品、材料、固定資料的可用程度，以達到有效利用資產的目的。
2、核對現有存貨、固定資產等與帳上記載數目是否一致，以把握公司資產的準確性。
3、為下期的采購計劃、銷售計劃、生產計劃提供依據。
4、最低存量與最高存量的把握。
5、不良品、呆滯品的發(fā)現。
6、確定各項資產的真實價值，以利成本的計算。
盤點范圍
1、原材料。
2、半成品。
3、成品。
4、邊角料、廢品。
5、固定資產。
職責
1、盤點組員會：由總經理擔任組長，各部門總監(jiān)為成員，主導指揮盤點工作。
2、初盤：各部門上報盤點人員，由盤點組員會按2人1組進行編制。
3、復盤：由盤點組員會似定復盤人員名冊，按2人1組進行編排，其中應有原初盤人員1人在內進行指引。
4、抽盤：由公司主管級成員2人1組進行編排，進行抽查，具體名冊由盤點組員會擬定。
實施時間
1、每年進行兩次，分別為月底及月底。
2、盤點之日全廠停工操作。
3、初盤定于盤點日的第一天，復盤定為盤點日的第二天，抽盤根據具體情況定于盤點日第二天或第三天。
盤點單準備及注意事項
1、各部門應于一個月前提報盤點需求數量，包括盤點票據需求。行政部應提前兩周采購備齊。
2、各部門開準備會議，擬制盤點計劃、盤點人員名冊等。
3、按培訓計劃進行盤點培訓。
4、各部門應于一周內陸續(xù)進行整理整頓清掃清潔工作，對盤點困難較大的部分可以提前一周預盤。
5、盤點票據區(qū)分為（最好用顏色區(qū)分）：
a、原材料為白色。
b、半成品為藍色。
c、成品為黃色。
d、廢品為綠色
e、固定資產為紅色。
6、原材料、半成品、成品、物料附屬料：
a、盤點前一周通知各供應商盤點日停止送貨，通知客戶盤點日停止出貨。
b、所有帳目應在盤點日前一天完成。
c、進貨未入帳之物品存放入進貨待處理區(qū)，不列入盤點。
d、呆滯廢料應事前予以分開。
e、生產線在盤點前一周內現場物料全部整理落實到位。
f、生產線停工后，應進行清線工作，即生產線上不允許殘留在制品，然后理行整理整頓工作。
g、已完成的半成品及成品應于盤點日前入倉完畢。
7、固定資產：
a、各固定資產應于盤點前一天由使用人員擦拭清潔，并將盤點票據附掛其上。
b、帳外資產或閑置設備均應于盤點票上注明。
c、已報廢之固定資產應于一周內整理至指定區(qū)域。
盤點實施
1、材料盤點分類進行。
2、發(fā)外加工材料儲運部會同綜合服務部前往發(fā)外加工單位，或委托外加工單位清點實際數量。
3、盤點時應將盤點票據填寫好，根據票據要求填寫清楚。
4、盤點票不得更改涂寫，更改需用紅筆在更改處簽名。
5、初盤完成后，將初盤數量記錄于盤點表上，將盤點表轉交給復盤人員。
6、復盤時由初盤人員帶復盤人員到盤點地點，復盤人員不應受到初盤之影響。
7、復盤與初盤有差異者，應與初盤人員一起尋找差異原因，確認后記錄于盤點表上。
8、抽盤時可根據盤點表隨機抽盤，隨地抽盤，可以根據材料的比例分5：3：2進行抽盤。
盤點后工作
1、帳目：
a、盤點抽查，均未發(fā)現問題后，將抽盤數量記錄于盤點表上，與帳目核對。
b、差錯率：
固定資產產錯率為0。
原材料差錯率為0.5%。
半成品和成品差錯率為1%。
附屬性物料差錯率為2%。
c、復盤與初盤在差錯規(guī)定以上者，均需再盤點一次，經初盤、復盤人員共同確認后，再經抽盤組人員核實后予以記錄。
d、盤點后儲運部需做好《盤點盈虧表》交財務部門。
2、問題及分析：
a、檢查呆料比重是否過高，并設法降低。
b、檢查存貨周轉率高低，存料金額是否過大，當造成財務負擔過大時，宜設法降低存量。
c、物料供應不繼率是否過大，過大時應設法強化物料計劃與庫存管理以及采購的配合。
d、倉儲、物料存放地點是否影響到物料管理績效，若有影響，應設法改進。
e、物料盤點工作完成以后，所發(fā)生的差額、錯誤、變質、呆滯、盈虧、損耗等結果，應分別予以處理，并分析原因，提出糾正預防措施，防止以后再發(fā)生。
獎懲
1、盤點差錯率：
固定資產產錯率為0。
原材料差錯率為0.5%。
半成品和成品差錯率為1%。
附屬性物料差錯率為2%。
2、獎勵：
所有盤點差錯率在規(guī)定以下者，每人獎勵30元。
所有盤點無任何差錯者，每人獎勵50元。
2、處罰：
原材料差錯率超出0.5%以上者，罰款10元處理；差錯率有1%以上者，罰款20元處理，差錯率有2%以上者，罰款30元處理。
半成品、成品差錯率超出1%以上者，罰款10元處理；差錯率有2%以上者，罰款20元處理，差錯率有3%以上者，罰款30元處理。
第2篇：盤點制度范文
Written By Kevin
Patrick Guiraud
有機葡萄酒貿易體Sudvinbio的董事長
“下一次大規(guī)模推動生產商選擇轉變成有機葡萄栽培的推動者將是消費者?！?/p>
David Dearie
富豪葡萄酒集團（Treasury Wine Estates）前任首領
“如果主要的葡萄酒公司想要與其它飲品類型做抗衡，那么它們需要在品牌方面投資大量的錢?！?/p>
Tim Hanni
葡萄酒大師
“葡萄酒行業(yè)正在‘阻止’消費者們對葡萄酒的理解與喜愛，不知如何去和消費者們交流。行業(yè)需要有一個根本的改變，要試著了解市場，真正的幫助消費者。”
哈迪·華萊士（Hardy Wallace）
Dirty & Rowdy家族酒莊釀酒師
“有種東西比我們個人本身還要偉大——葡萄酒。也許你可以把葡萄酒簡單地視為由技術和酵母所創(chuàng)造出來的產品，但葡萄酒依然具有神奇的一面。一旦你嘗試過葡萄酒，你就不想再做其他事情了。葡萄酒的魔力并不在于酒液本身，而在于它背后隱含的種種付出：在葡萄園里的辛勞耕種，用自己的雙手親自進行創(chuàng)造，為自己喜愛的東西努力付出?！?/p>
Crystal Edgar
嘉里一酒香（Kerry Wines）的品牌經理
“必須要意識到本地人的口味，本地消費者都希望買到物美價廉的產品，同時還要明白趨勢的走向?！?/p>
Justin Howard-Sneyd
行業(yè)專家葡萄酒大師
“在2014年，葡萄酒公司將會開始對消費者的口味偏好更好地運用來提升銷售額。對消費者的味道偏好將會有更好的理解，公司將會運用它來獲取商業(yè)利潤?！?/p>
Philippa Carr
阿斯達（Asda）葡萄酒大師
“葡萄酒通道，通常都是混亂的場地，所以我們并不奇怪，英國人堅持選擇他們知道的品牌。我們的顧客告訴我們他們很開心，但是在選酒的時候需要一些向導，避免選擇了不適合自己的新品?！?/p>
Sheri Hebbeln
WineDirect博客葡萄酒作家
“為消費者創(chuàng)造高品質的葡萄酒選購體驗，電子商務的實行是極其重要的。他們不會考慮，貨物準時送到這個過程需要做多少工作，他們在意的是貨物是否很快速的到達?！?/p>
Jancis Robinson
最著名的葡萄酒評論家之一
“葡萄酒的民主化是非常好的。現在，不再需要像我這樣被人熟知的葡萄酒評論家，坐在那里很莊嚴的寫著酒評了。消費者可以有他們自己的見解?！?/p>
阿蘭·克羅夫（Alan Kropf）
第3篇：盤點制度范文
近年來，教育方面動作不斷。分科制度的改革；學科比例的調整，考試大綱反復變動。這一切都無疑向我們透露出一個消息：教育制度的改革不再是一席空談。作為處于中學教育最后階段的高三學生，我們并不是教育制度改革的直接受眾。誠然，這些改革很大程度上已經無法影響我們基礎教育階段的求學，然而站在中學時代的尾羽上，我們依舊為教育制度改革的曙光而欣喜感動。應試教育制度多年以來為社會各界所詬病，相較于歐美施行的全面發(fā)展的素質教育，應試教育顯得古板，生硬。批判的形勢愈演愈烈；改革的呼聲愈來愈大，應試教育的不足與弊端日益顯現。改革，眾望所歸。
古往今來，任何制度都是逐漸發(fā)展的；任何改革都是在不斷探索中循序漸進的。在這個不斷完善的過程中，錯誤與犧牲不可避免，相對先進的歐美教育制度同樣經過了多年的探索改進。正如革命先烈曾說：改革是要流血的。這句話同樣適用于教育制度的改革?？傄斜坏⒄`，被犧牲的一批人，也許有不世之材被掩埋在書山題海；也許與眾不同被打磨得泯然眾人，這也正是應試教育制度為人詬病的原因所在。然而有一點毋庸置疑：沒有哪個驚才絕艷有所建設的天才是由一個完美的制度精雕細琢而成的。世上并沒有一個完美的，可以批量打造人才的制度。教育與教育制度不能等同。教育是全人類社會不斷進行的，沒有任何一個個體能夠斷言其完成了教育。而教育制度則是一種引導方式，在一定程度上影響教育的方向與發(fā)展。教育制度固然舉足輕重，然而真正決定個體發(fā)展的是來自社會，生活，與自我修養(yǎng)的多方教育，而并非僅僅是教育制度。
處于改革與發(fā)展進程的社會中的機會與挑戰(zhàn)遠勝于其在平緩穩(wěn)定時期，既然有因教育制度被耽擱的一批人，自然也有一部分人恰為教育制度所成就。亂世出英雄，正是因為制度還尚未完善，還在不斷摸索前行，所以許多有想法，有能力的人才才有了用武之地，才更有機會脫穎而出。制度的探索與發(fā)展給了更多人思考與參與的機會，如前文所述，沒有單純因為制度而成就的人才。勿論教育制度的優(yōu)劣，教育的受眾只有深入地思考與切實地行動才能真正有所得，一味地承受或批判只會導向可以預見的庸碌。個體無法決定其所處的教育制度，卻可以一定程度上選擇其所受到的教育。除卻引導，個體的教育歷程絕大部分是獨自完成的。歐美地域施行的素質教育提倡培養(yǎng)學生的創(chuàng)新與實踐能力，積極探索、勇于實踐。與此相對的，“學校不組織”不應該，也不能成為應試教育制度下的學生不創(chuàng)新、不探索的理由。應試教育的課業(yè)任務固然相對繁重，然而占據學生生活中大部分時間的依然是無所事事，與大量無意義的重復思考。當創(chuàng)新、探索需要在他人的安排下進行時，再將之稱為創(chuàng)新與探索不可不謂名孚其實。那么此時真正敢于創(chuàng)新且勇于實踐的人在如此社會環(huán)境中脫穎而出自然理所當然――這便是發(fā)展進程中的機遇和挑戰(zhàn)。
教育不應該被制度框死，教育制度應與地域經濟文化相適應。一個地區(qū)的教育水平同該地區(qū)的經濟發(fā)展水平與開放程度直接關聯(lián)。對于沿海發(fā)達城市，教育資源集中；教學設施先進；教育理念開放。這樣的地區(qū)當然更加希望教育制度大力改革，向世界一流教育看齊以培養(yǎng)能力更加均衡的全面發(fā)展的學生。然而相對于地處內陸的二、三線城市，縣城，甚至農村，全面素質教育顯然行不通。在這些發(fā)展緩慢，教育資源落后的地方，刻板無味的應試教育反而顯得更加寬容，更有人情味兒。
在內蒙古，許多學生考到寄宿制高中之前，在旗縣、農村老家長大，大都市的繁榮富麗對他們來講是網絡上的一片霓虹魅影。他們的家庭沒有培養(yǎng)孩子學習網球、游泳、樂器的意識，也并不認為這些學習是有必要的，更沒有經濟能力支付高昂的培訓費用。而要求這些習慣了家長里短、討價還價；看淡了星空低垂、稻田牧野的學生組織開展“模擬聯(lián)合國”“模擬政協(xié)”，得到的回應也無疑是一片尷尬的沉默。因為應試教育只看高考分數，這些寒門學子只要肯努力付出，便可以在一定程度上彌補教育資源的差異，就有機會進入國內一流學府諸如清華、北大，獲得進一步的高等教育，享受更加優(yōu)良的教育資源。更勿論大學根據各地教學水平的不同而設置的不同錄取分數線。
在我國現有經濟條件，人均素質水平下大范圍實施歐美式素質教育無疑是不切合實際的。倘若清華，北大這樣的國內一流學府錄取學生“唯人才論”，竭盡考察學生的創(chuàng)新能力、社會實踐、特長愛好、演講口才，那么來自偏遠地區(qū)的學子們面對這樣的“高標準”也只有望洋興嘆了。毋庸置疑，應試教育制度有其長處。在應試教育下，寒門學子有了一個明確的目標，和一個簡單明了的，走向更高層次的渠道。應試教育也許扼殺了一些人的想象創(chuàng)造力，可也正是面對全階層施行的應試教育制度打開了一扇大門，幫助更多的人走向衣食富足的，更好的生活。
當年上海的哈佛女孩湯玫捷，她最為人樂道的，被美國社會所看重的便是致力于中國教育改革，將更加先進的歐美式教育帶回國。她確實在這一方面付出了許多努力，做了許多嘗試。湯玫捷將哈佛中美學生峰會引入中國，她曾多次回國組織上海、北京的學生參加夏令營、演講辯論活動。這些活動與舉措的的確確使當時的教育現狀有了新的起色，為教育及教育制度的發(fā)展提供了一種新的思路，然而作為一名內蒙古的高三應屆生，我只能默默一笑，將這一頁輕輕翻過不提。
第4篇：盤點制度范文
案例分析：
案例分析
1、車不行走
a、檢查車輛及其連線的明顯故障，例如斷線或松連接或破皮。
b、查電機是否正常
-
檢查電機勵磁F1-F2是否開路。
-
檢查電機電樞A1-A2是否開路。
-
檢查電機電樞對勵磁電阻應大于2M（X20M或X200M檔）
-
檢查電機電樞、勵磁對地絕緣電阻應大于2M（X20M或X200M檔）
-
若控制器不報故障，電機還需通電測試。測試方法：勵磁接2-4V
電樞接6-8V看電機是否能正常運轉，若電機運轉不正常，或導線發(fā)熱者電機不正常。
若以上有任何一項不正常，則為電機故障，應更換電機。
c、可通過觀察控制器表面狀態(tài)指示判別控制器是否異常。可根據顯示的故障代碼，縮小故障查找范圍。
若帶有編程器，接上編程器，選擇診斷菜單，讀顯示的故障信息。
–
選擇測試菜單，觀察控制器的輸入/輸出的狀態(tài)。旋轉手柄，看THROTTLE%
項有沒有輸入顯示或用萬用表測量控制器P15有沒有0-5V輸入？若沒有表明故障出在輸入信號上，檢查相關連線是否正常。
–
檢查方向開關信號有沒有進入。
d、檢查電池
-
測量電控系統(tǒng)上B+
對B-電壓是否正常。
-
每單元格電壓是否正常。
2、車不能前進，能后退
車單向能走說明電機正常，電池正常?？砂瓷鲜鯿項方法檢查。若輸入信號正常，檢查電控是否正常。電控測試方法如下：
測試準備：
1
斷開控制器電源。
2
將電機電樞接線從控制器M-解除。
3
將電機勵磁F1或F2
從勵磁接線端解除。
4
數字萬用表撥到測二極管檔。
電樞部分測試：
1
紅表筆接M-,黑表筆接B+.讀數為0.3V-0.6V為正常。
2
紅表筆接
B-,黑表筆接M-.讀數為0.3V-0.6V為正常。
勵磁部分測試：
1
紅表筆接F1,黑表筆接B+.讀數為0.3V-0.6V為正常。
紅表筆接F2,黑表筆接B+.讀數為0.3V-0.6V為正常。
2
紅表筆接
B-,黑表筆接F1.讀數為0.3V-0.6V為正常。
紅表筆接
B-,黑表筆接F2.讀數為0.3V-0.6V為正常
注意：1上述指標有一個不在范圍內，則可說明控制器
功率驅動部分不正常。需換控制器。更換之前請確認電機勵磁和電樞絕緣是否良好
第5篇：盤點制度范文
[案例]張文是某公司的區(qū)域經理，該區(qū)域年銷售額600萬，是公司的標竿市場，憑借良好的銷售業(yè)績，張文在公司也是明星式人物，老板對他非常器重，并寄予厚望；得到了老板的欣賞，張文也十分賣命的去干，他根據區(qū)域市場情況制定年銷售規(guī)劃，比公司計劃的高出許多，并按照自己的職業(yè)規(guī)劃也給自己制定了一個充電目標，必須利用一年時間補學英語然而一年過去了，當張文回首這一年走過的路時，張文感覺到年初制定的目標，現實情況遠遠不夠，由于05年該市場渠道競爭加劇，新老客戶矛盾加強，銷售與回款下滑很大，忙于應付銷售，自己的學習也是蜻蜓點水，沒有多大的進展，對此張文陷入沉思：到底為什么自己的理想目標會發(fā)生這么大的漂移？
不要放棄你的幻想。當幻想沒有了以后，你還可以生存，但是你雖生猶死。
——美國作家 馬克·吐溫
... ...（本文尚未結束）... ...
第6篇：盤點制度范文
關鍵詞：風力發(fā)電機組；連接螺栓；有限元；ANSYS；極限強度
1 背景
可再生能源的開發(fā)利用，對解決能源問題和環(huán)境問題具有重要的作用，是實現可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略選擇。風力發(fā)電整個過程都不產生任何污染，是真正的綠色能源。風電技術自上世紀八十年展起步，步入本世紀初，歐洲、北美、中國等地區(qū)和國家迅速開發(fā)風電產業(yè)，當前我國風電產業(yè)也發(fā)展十分迅速，功率從kW級別發(fā)展到MW級別，結構尺寸也越來越大。傳統(tǒng)的計算分析方法已經不能滿足風力發(fā)電的設計要求，應用新的3D建模軟件和計算分析軟件，可以使風力發(fā)電機組的設計和分析的更加精確，從而保證我國風力發(fā)電技術的良好發(fā)展。
ANSYS軟件是目前國際上最著名的大型通用有限元分析軟件，廣泛應用于航空航天、化工、汽車、電子、機械、土木工程等各個研究領域，其極強的分析功能覆蓋了幾乎所有的工程問題[1]，是現代設計中必不可少的分析工具，在風力發(fā)電機組的設計分析中起著至關重要的作用。
2 底盤與發(fā)電機連接螺栓強度分析的意義
與雙饋型風力發(fā)電機組不同，直驅型風力發(fā)電機組的風輪直接與發(fā)電機相連，中間省去了主軸、齒輪箱及其附件等部件，在風的作用下旋轉的風輪直接將動能傳遞給發(fā)電機來產生電能。這種直驅型風力發(fā)電機組沒有齒輪箱，可減少傳動損耗，提高風力機的發(fā)電效率；同時，簡化了傳動結構，提高了機組的可靠性，從而降低了運行及維護成本[2]。
直驅型風力發(fā)電機組的發(fā)電機一側與輪轂相連，另一側通過高強度螺栓固定于機艙的底盤上，然后通過底盤以及偏航軸承等部件固定于塔架上方。因此，機艙底盤與發(fā)電機之間的連接螺栓承受著輪轂傳遞過來的不同工況下的力與力矩及其發(fā)電機自身的重力，其螺栓的強度對風力發(fā)電機組的可靠性起著重要的作用。
底盤與發(fā)電機的連接螺栓在連接位置處圓周均布，因此在相同載荷下不同位置的螺栓受力各不相同，同時，風力發(fā)電機組有多種工況，不同工況下產生的載荷情況也不相同，因此，連接螺栓的受力情況比較復雜，應用傳統(tǒng)的工程計算方法來計算螺栓的強度較麻煩且準確性不高[3]。采用有限元分析法，應用有限元軟件ANSYS構建了該結構的有限元計算模型，對連接螺栓進行了不同工況的強度分析，并且根據分析結果驗證了連接螺栓的可靠性。
3 連接螺栓的強度分析
3.1 底盤與發(fā)電機連接螺栓的幾何分析模型
底盤與發(fā)電機連接螺栓的幾何模型如圖1所示，發(fā)電機通過兩排均布的10.9級M36螺栓與機艙底盤連接，內外兩圈的螺栓數均為60個，其中內圈螺紋孔的分布直徑為1700mm，外圈螺紋孔的分布直徑1900mm。由于連接螺栓的有限元模型是直接在ANSYS中建立相應的單元，因此該幾何模型只需確定螺栓孔位置與大小即可。
由于本次分析主要是分析連接螺栓的強度，因此本次分析中的底盤與發(fā)電機的幾何模型在原設計結構的基礎上進行了簡化，將小的孔類、圓角及小凸臺等對計算結果影響很小的結構略去，這樣可以在保證計算精度的前提下，降低網格劃分難度，縮短計算時間。
3.2 材料特性
在有限元分析計算中，結構的靜強度分析所需的材料特性主要是材料的彈性模量和泊松比。文章的底盤和發(fā)電機均為鑄件，其材料為球墨鑄鐵QT400-18AL，該材料的彈性模量為1.73×1011Pa，泊松比為0.3。10.9級的高強度螺栓的材質一般為低碳合金鋼或中碳鋼，屈服強度為940MPa，而所用的螺栓墊圈的材料為Q345E，它們的彈性模量均為1.73×1011Pa，泊松比為0.3。
3.3 有限元模型的建立
3.3.1 結構的網格劃分
網格劃分是建立有限元模型過程中最復雜最關鍵的一部分，網格質量的好壞以及所選擇的的單元類型直接影響到求解精度、求解收斂性和求解速度[4]。底盤與發(fā)電機部分是將Solidworks建立的三維模型直接導入ANSYS中，然后分別進行網格劃分得到所需單元。由于底盤結構復雜且形狀不規(guī)則，該結構的單元類型采用SOLID187四面體單元，而發(fā)電機是規(guī)則的軸對稱結構，故單元類型采用SOLID185六面體單元，采用這種網格劃分形式，可以在保證計算精度的前提下加快計算速度。螺栓部分則直接在ANSYS中采用BEAM188梁單元建立相應的單元模型，BEAM188梁單元的截面大小按M36螺栓的應力截面面積進行設定。完成網格劃分的有限元模型如圖2所示。
3.3.2 載荷及邊界條件的施加
底盤與發(fā)電機的連接螺栓承受的載荷主要是輪轂中心處的極限工況載荷和發(fā)電機的重力。在輪轂中心處建立節(jié)點，該節(jié)點與發(fā)電機端面節(jié)點做MPC綁定接觸，在該節(jié)點處施加由風力機載荷計算軟件Bladed軟件計算得到的16組極限工況載荷，節(jié)點的坐標系采用GL規(guī)范中規(guī)定的輪轂坐標系[5]，坐標系方向如圖3所示。在發(fā)電機重心位置建立節(jié)點，同理，該節(jié)點與發(fā)電機部分內表面做綁定接觸，并在該節(jié)點處施加發(fā)電機重力。分析中發(fā)電機與機艙底盤的接觸面之間定義摩擦接觸關系，摩察系數大小取0.2，在主機架下端節(jié)點上施加全約束，即約束該面上所有節(jié)點的X、Y、Z三個方向上位移和旋轉自由度。
3.4 求解計算與結果分析
由于該結構的有限元計算模型涉及到接觸非線性問題，并且連接螺栓在受載荷力之前需施加螺栓預緊力，因此，求解過程采用多載荷步的方式進行計算，第一步施加螺栓預緊力，第二步施加螺栓所受的極限工況載荷。
運用ANSYS軟件分別計算比較輪轂中心處的16組極限工況載荷下螺栓的應力大小，可以得到My-min工況下螺栓組的應力最大。My-min工況下輪轂的極限載荷為：Mx=-3.51kN?m，My=-4457.1kN?m，Mz=-2192.2kN?m，Fx=-110.6kN，Fy=90.5kN，Fx=-778.7kN。在該工況下，螺栓組整體應力結果和最危險螺栓應力結果分別如圖4和圖5所示，從圖中可以看出，螺栓組的最大應力為746 MPa。10.9級的螺栓的屈服應力為940 MPa，根據風力發(fā)電機組的相關規(guī)范，螺栓的安全系數為1.1，則螺栓的許用應力為854.5 MPa，因此，該組連接螺栓在極限工況下能夠滿足靜強度要求。
底盤與發(fā)電機之間的連接螺栓，除了滿足強度要求外，還需要考慮它們接觸面之間在預緊力和極限載荷作用下，圓周方向是否會發(fā)生滑移，應避免使螺栓承受剪切力。通過ANSYS的計算分析，可以得到接觸面之間的接觸狀態(tài)，圖5為在My-min工況下發(fā)電機與底盤的接觸狀態(tài)分布圖，從圖中狀態(tài)分布可知，接觸狀態(tài)較好，接觸面之間沒有發(fā)生滑移。
4 結束語
通過上述有限元的分析計算，可以看出該MW級風力發(fā)電機組的機艙底盤與發(fā)電機之間的連接螺栓的極限強度滿足各工況載荷的要求，同時它們的接觸面之間也不會發(fā)生使螺栓承受剪切力的滑移。通過上述分析過程，可以看出與傳統(tǒng)工程計算方法相比，采用有限元法分析受力復雜螺栓組的極限強度，能夠縮短計算時間，提高計算的準確性。
在實際設計生產中，螺栓的強度分析除了要進行極限強度分析外，還需進行疲勞強度的分析。需要根據螺栓所受的載荷時間歷程和螺栓的S-N曲線等內容來進行分析計算，最終確定螺栓是否能夠滿足疲勞強度的要求。
參考文獻
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[2]姚興佳，宋俊.風力發(fā)電機組原理與應用[M].北京：機械工業(yè)出版社，2009（6）.
[3]王健.變載荷工況下風力發(fā)電機連接部件接觸強度分析研究[D].新疆：新疆大學，2010（6）.
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[5]GL Rules and Guidelines IV1 Guideline for the Certification of Wind Turbines[Z]. 2010.
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第7篇：盤點制度范文
1、兵馬俑
位于西安市臨潼區(qū)的秦始皇陵兵馬俑，是中國古代輝煌文明的一張金字名片。秦始皇兵馬俑是世界考古史上最偉大的發(fā)現之一，被譽為世界第奇跡。博物館位于秦始皇陵以東1.5公里處，是世界上最大的地下軍事博物館。
秦兵馬俑以其巨大的規(guī)模，威武的場面，和高超的科學、藝術水平，使得觀眾驚嘆不已，是一個世界都為之震驚的發(fā)現。
2、故宮
北京故宮，舊稱紫禁城，是中國明清兩代24位皇帝的皇宮。是無與倫比的古代建筑杰作，也是世界現存最大、最完整的木質結構的古建筑群。
故宮宮殿建筑均是木結構、黃琉璃瓦頂、青白石底座，飾以金碧輝煌的彩畫。被譽為世界五大宮之一(北京故宮、法國凡爾賽宮、英國白金漢宮、美國白宮、俄羅斯克里姆林宮)。
3、拉薩布達拉宮
屹立在西藏首府拉薩市區(qū)西北的紅山上的布達拉宮，是一座規(guī)模宏大的宮堡式建筑群。
整座宮殿依山而建，氣勢宏偉，具有鮮明的藏式風格。宮內收藏了無數珍寶，堪稱一座藝術的殿堂。它是西藏地區(qū)現存最大、最完整的宮堡式建筑群，是世界上海拔最高的大型古代宮殿。也是世界上最高的大型古代宮殿。
4、長城
有2000多年歷史的萬里長城是中國古代人民創(chuàng)造的世界奇跡之一，也是人類文明史上的一座豐碑。
古今中外，凡到過長城的人無不驚嘆它的磅礴氣勢、宏偉規(guī)模、艱巨工程與防患意義。長城是一座稀世珍寶，也是藝術非凡的文物古跡，同時也是中華民族偉大力量與智慧的結晶。
5、曲阜三孔
曲阜三孔指的是孔府、孔廟和孔林。山東的曲阜是孔子的故鄉(xiāng)，儒家文化也是在這里誕生的。儒學至今影響著中國的思想，因此曲阜無疑就是誕生這一文化的圣城。
曲阜以豐厚的文化積淀、悠久歷史、宏大規(guī)模、豐富文物珍藏，以及科學藝術價值而著稱。無論是在中國歷史上，還是在世界文化中都占有顯著的地位，被世人尊崇為世界三大圣城之一。
6、華清池
位于西安市臨潼區(qū)驪山北麓的華清池，又叫華清宮。南依驪山，北臨渭水，以溫泉湯池著稱。這塊風水寶地被歷來統(tǒng)治者作為游宴享樂的行宮。
6000年的溫泉利用史和3000年的皇家園林建筑史，鑄就了這座旅游風景名勝。而今皇室繁華不再，游人仍然可以在這里洗溫泉澡，講述唐明皇與楊貴妃的愛情故事。
7、三星堆
位于四川省廣漢市西北的鴨子河南岸的三星堆，是迄今在西南地區(qū)發(fā)現的范圍最大、延續(xù)時間最長、文化內涵最豐富的古城、古國、古蜀文化遺址。作為20世紀人類最偉大的考古發(fā)現之一，千年的歷史的三星堆，出土了寶貴的文物，在中國的文物群體中，屬最具歷史、科學、文化、藝術價值和最富觀賞性的文物群體之一。
8、都江堰
位于四川省成都市的都江堰，既是世界文化遺產，也是自然遺產。都江堰建設于古代并使用至今，被譽為世界水利文化的鼻祖。是全世界迄今為止，年代最久、唯一留存、以無壩引水為特征的宏大水利工程。
9、西安碑林
西安市南城墻魁星樓下的碑林，因碑石叢立如林而得名。該博物館在孔廟舊址上擴建，是一座以收藏、研究和陳列歷代碑石、墓志及石刻造像為主的藝術博物館。
館區(qū)占地面積31900平方米，由孔廟、碑林、石刻藝術室、書法四部分組成，設七個陳列室、六條游廊和一個碑亭，陳列面積4900平方米。
10、西安城墻
西安城墻位于西安市中心，在唐皇城的基礎上建設而成。完全圍繞防御戰(zhàn)略體系，城墻的厚度大于高度，穩(wěn)固如山，墻頂可以跑車和操練。
第8篇：盤點制度范文
二、本月工作內容：
1、合同變更的審計：訂單的變更管理制度和控制流程：訂單變更的落實與控制措施；訂單變更造成呆滯物資、報廢物資及賬務處理及保管制度
2、盤點制度專項審計：在車間現場看到絕大多數的車間對生產盤點不積極，《盤點表》跟實際的物資有相當大的出入。
3、完成XX年年和2009年上半年電器高壓單元數的分析統(tǒng)計
4、完成倉庫低壓板材庫存狀況分析
5、完成6月、7月工裝生產記錄的錄入和統(tǒng)計
6、完成smc各種報表和臺賬的建立和完善（樣本）
三、本月存在的問題：
對生產訂單變更流程的審計生產計劃部沒有相應的《生產訂單落實和控制措施》，拿不出相應的有力證據。所有的憑證沒有通過統(tǒng)計匯總：訂單變更的記錄沒有、訂單變更統(tǒng)計分析沒有。
訂單的變更控制程序沒有，車間管理人員忽視訂單變更的影響，僅僅為生產而生產。車間管理認識不足，不知道如何去控制訂單變更所帶來的影響以及如何評價訂單的完成率。
《盤點表》跟實際的物資有相當大的出入，物資名稱不統(tǒng)一（上一次盤點的名稱跟下一次盤點的名稱不統(tǒng)一）；物資使用狀態(tài)描述不清楚；物資規(guī)格不正確；盤點產品、范圍不明確，交叉點和管理盲區(qū)無人盤點；漏盤、重盤等現象嚴重；
生產審計嚴重人力不足，公司在管理上龍頭太多，方向太亂，職責重復，相互牽扯。沒有明確的管理思路和理念。
在質量體系文件中《生產計劃部生產運作控制程序》5.1.1和5.1.3對市場訂單變更的變更形式作了規(guī)定（《合同變更》），其他沒有相應的控制措施或制度。
四、本月工作心得：
1、公司的事就是大家的事，全民皆兵，共同奮斗。鋪天蓋地的官銜，輕而易舉的職位。
2、心得
在盤點制度審計中的審計方法：在審計調查中，我們采用了“點面線”方法，取得了較理想的效果。所謂“點面線”方法，就是在審計調查中，聽到或看到某一管理現狀之后，通過橫向的全面了解、縱向的連線分析，最后確定其控制環(huán)節(jié)是否完整、控制點是否有效。
在盤點制度審計中的審計實施：先在各部門審計調查了解情況： (1)生產部門：生產比較繁忙、沒有人盤點；人手不足；人員變動大；出了車間就不歸我們管了；(2)物流管理部門：退回來手續(xù)不全，沒有地方放；沒有發(fā)出去的貨物不知道如何控制；最后我閱查了公司的質量手冊和部門的控制程序結果都沒有查到與盤點相關的規(guī)定和控制流程，后又查詢和審閱了部門管理文件也沒有相應的規(guī)定；
因此：我們斷定公司盤點制度是失敗的，財產安全制度不完善，公司制度不健全。
五、建議
建立財產安全管理制度
各部門建立和完善盤點制度和流程：規(guī)范盤點人；盤點截止時間，盤點審核人；制表；盤點職責；盤點范圍；盤點過程控制；復核、交叉盤點和盲區(qū)盤點的溝通和注釋等制度；1、完善和建立《生產訂單落實和控制制度》：訂單變更的次數及變更率的計算方法；訂單變更造成人工或待料損失的時間統(tǒng)計方法；訂單變更造成呆滯物資、報廢物資及賬務如何處理及保管；訂單完成程度的評價和匯報制度以及相應崗位的職責等等
完善和建立《生產訂單落實和控制流程》：訂單完成控制點的描述以及涉及到的工序和崗位。
完善生產管理統(tǒng)計制度對訂單變更做詳細記錄和統(tǒng)計分析
完善和建立《生產訂單落實和控制制度》：訂單變更的次數及變更率的計算方法；訂單變更造成人工或待料損失的時間統(tǒng)計方法；訂單變更造成呆滯物資、報廢物資及賬務如何處理及保管；訂單完成程度的評價和匯報制度以及相應崗位的職責等等
完善和建立：訂單完成控制點的描述以及涉及到的工序和崗位。
完善計劃管理統(tǒng)計制度對合同（訂單）變更做詳細記錄和統(tǒng)計分析
共2頁,當前第1頁1
請對市場部的運作控制程序及運作流程進行審計；《合同變更》控制流程進行審計；對市場下達生產任務前的市場預測和分析資料進行審計；對《合同評審》控制制度和流程進行審計；
六、2009年08月份工作計劃
（一）審閱：公司質量手冊
第6.0章 資源管理
第8.3章 不合格品的控制
（二）審閱：公司運作程序文件:
7.4-02物料采購程序（2009-4-22）
8.2-02過程、產品的監(jiān)視與測量（XX-11-1）
8.3-01不合格品控制程序（XX年-2-12）
7.4-02物料采購程序（2009-4-22）
4.2.4-01質量記錄控制程序（XX-4-28）
8.4-01數據分析（XX-11-1）
8.5-01糾正預防措施控制程序（XX-11-1）
說明（生效日期）
（三）對閑置物資、不合格品處理程序和設備維修與報廢制度進行審
（四）審閱：公司 《質量體系文件控制程序》中相關生產部門的控制程序進行審計；
（五）工裝生產記錄錄入和統(tǒng)計
（六）統(tǒng)計設備維修記錄（王迪江）
（七）其他臨時性工作
第9篇：盤點制度范文
為什么員工“依法工作”，卻做成了“本位主義”？
為何員工能夠依法推脫？
《勁霸總裁洪忠信致員工的一封信》中提道，“我們的三大業(yè)務系統(tǒng)本應是互相支撐、相輔相成的鐵三角，產供與商品，卻不斷因為本位的工作心態(tài)和簡單的KPI導向，造成很多環(huán)節(jié)的低效溝通、反復推脫、互相責怪，為一件小事情居然郵件來回幾十次而最后仍然讓工作停頓，直至要最高層出面調停?！?/p>
“為本位互不相讓、為部門利益不停爭執(zhí)，甚至到了目前，大家連互相溝通都不愿意進行，以所謂職責明確作為不協(xié)同的借口、以職業(yè)化作為不合作的理由、以流程規(guī)定作為不負責任的說辭。”
這絕對不是一個企業(yè)的問題。這個時代，哪一個高管、經理不抱怨會議多呢？做管理者首要學習的技能是如何開會，這可絕對不是調侃！
為什么要有那么多的會議要開？
為什么連一個小小的POP問題都要幾大部門坐在一起溝通協(xié)商？
為什么原本讓工作更好進行的分工與職責，最終成了“本位主義”的幫兇？
為什么為部門實現利益的考核指標KPI成了冤大頭，難道又是中國水土不服？
為什么現有的部門職責、公司流程成了不合作的理由？
毫無疑問，這確實與責任心和職業(yè)操守有關，可是解決問題的突破口則不在于此！因為“根源”不在于此。
管理者時刻都以公司制度、流程規(guī)定作為行為準則，這是好事，畢竟這是“以法為準則”，是光明正大地對公司管理規(guī)定與流程的尊重。
盡管遵守制度的后果可能是事情延遲，部門得利，但我依然堅持認為，企業(yè)管理“遵法為準則”沒有錯，這正是職業(yè)素質的體現，不能用“高明推脫”一概打死。
部門負責人讓本部門利益最大化，努力完成KPI，也沒有大錯，這是人性使然，也是KPI績效考核機制所倡導的，不能因此指責為“管理層追求簡單的KPI指標”。
在德國，有中國留學生把電話亭貼上“男電話亭”和“女電話亭”，結果德國人真的各自分男女打電話，即使男士們排隊等候，也沒有人到女士電話亭打電話。
于是中國留學生問：電話亭又不是廁所，有必要如此嗎？
德國人笑著說：我們只管遵守規(guī)則，至于規(guī)則是否合理，是制定規(guī)則的人來思考決定的。
這個段子在國人看來，多是諷刺德國人的死板。但在我看來，這實際上不也是在表揚德國人對制度和規(guī)則的尊重嗎？否則，人人都可以隨便改變規(guī)則，那還談什么“不走樣”的執(zhí)行力呢？
如果法律規(guī)定“鼓勵民眾偷盜，偷盜無罪”時，你怎么可以在有人偷盜的時候大聲說，你們?yōu)楹瓮禆|西？小偷有什么錯誤，他只是依法行事罷了。如果你要制止盜竊，首要是改法律，而不是埋怨小偷“法律讓你偷，你們難道不辨真?zhèn)危屯盗?？?/p>
錯誤的結果，不是因為守法錯了，而是法律錯了。守法恰恰沒有錯。
同理，如果制度、流程、職責、KPI堂而皇之成為不合作、不配合、部門主義、本位主義的擋箭牌，那么只能說明這些制度、職責、指標、流程有必要修改重造。
如果真有人鉆流程制度的空子，還是說明企業(yè)有空子給人鉆，錯不在人，而在于首先如何建設一個“無縫的蛋”；不檢討制度流程，而是談論偉大的道德、責任心、職業(yè)操守，無疑是南轅北轍的做法。
崗位職責被當作借口，說明職責本身有缺陷、有空白
某公司在四川成都設有唯一的一家直營專賣店，在成都本地招聘了一名店長，店鋪的業(yè)績相當不錯。時值公司開訂貨會，要求所有直營店長出差到總部，該店長卻回復：“公司關于店長的崗位職責，沒有說要參加訂貨會這一條。如果公司一定要我去參加訂貨會，成都到廣州的路途太遠了，請公司為我買一張飛機票，否則我就不去?！?/p>
該員工確實是一個有業(yè)績的店長，但其他店長都是坐火車，總部怎么處理這種情況？除了感慨世風不古，還能做什么？管理者甚至不能理解員工怎么會提出這樣的要求！
實際上，該店長是名正言順“依法做事”，挑戰(zhàn)的是企業(yè)的現行崗位職責。假如店長崗位職責上有參加訂貨會這一條，員工就沒話說，即使她要求公司提供飛機票，公司完全可以理直氣壯地參照《員工出差管理制度》，火車就是火車。如果公司覺得該店長工作出色，真的可以做飛機，則作為一項獎勵措施不是更好嘛！
改革開放30年，社會發(fā)生了很大的變化，全民迎來一個法制時代，國家要依法治國，企業(yè)要依法治企。與其埋怨員工“個人至上”“不奉獻、不付出、不感恩”，倒不如更新管理手段、管理思想。
管理制度不能只寫給君子、好人和優(yōu)秀的員工，制度的道德門檻不能太高，搞所謂的“管君子不管小人”。既然制度享有“企業(yè)大法”的地位，就應該嚴謹完備，沒有縫隙、沒有空位。不改變現有制度的落伍與缺失，企業(yè)就得永遠都去尋找“君子式”的員工。
用的話說，“不能身體已經進入了21世紀，腦袋還停留在過去”。如果只有少數員工如此，可以道德教育以化之；要是整個時代的主流都是如此，難道企業(yè)要淪落到沒有員工可用的境地？企業(yè)家應看到，今天的員工和過往的不同，看到今天的用工環(huán)境和以往的不同，不調整管理思路和管理手段，如何適應新時代的員工管理？
職責怎樣做，才能沒有缺陷、空白？是靠一次次管理中出現的教訓來彌補嗎？一個飛機票事件，就補充上一條參加訂貨會的職責？這樣的代價太大了。
職責不是管理層依靠經驗來制定的，也不是互聯(lián)網上下載一些資料，堆積、拼湊和修修改改而成的。職責真正的來源是管理程序。
某鞋企在北京成立分公司，下轄管理12家直營店鋪。公司很想為分公司設立管理職責，包括分公司經理、區(qū)域經理、區(qū)域督導、店長、員工等各級的崗位職責。
我問公司的老板，是否要先修改流程，制定制度？老總說不需要，只要制定各個崗位的崗位職責就可以了。這在傳統(tǒng)零售顧問那里，根本不是難題?？蓪τ诳茖W零售來說，卻成了一個難題。我婉言推辭了。我和老總表明，即使做了，也是憑著感覺做，不是憑著道理做。
因為科學零售體系中，一個崗位的職責是從哪里來的？全部是流程中來的。流程是母，職責是子。
1.崗位設置：公司流程中需要這個崗位，就設立這個崗位；流程完成中，不需要這個崗位，就不設立這個崗位。
2.崗位內容：這個崗位要完成哪個流程中的哪項內容，就把這項內容寫進崗位職責。有10個流程，15個內容需要這個崗位完成，就寫15條。是否與崗位有關內容，完全看流程規(guī)定。流程改，職責改。
3.崗位合并調整：一旦某個崗位缺失，或者需要合并調整，流程不會因為人員變動而導致執(zhí)行結果很大差異，因為這不過是由A原來完成的事情，臨時改由B來完成。
崗位職責來自流程，最根本實現了“以法授權”，因為崗位職責就是“責、權、利”的結合體。責與權來自公司的法律授權，不是上級領導的喜歡和個人意志，做什么不做什么，依法行事，非常清楚。
崗位職責來自流程，最根本解決了企業(yè)因為分工必須有不同職能部門而導致的問題，不會因為部門不同，導致本位主義，各做各的。只有如此，崗位、職責才都為流程而服務，才不會被“部門分工”“專業(yè)分工”而割裂，也才不會在組織設計和管理制度的層面，制造“本崗主義”“本位主義”的根源。
當所有的人、部門都被企業(yè)大法“流程”而統(tǒng)一，都為流程而服務的時候，何來本位利益？誰因工作不力導致流程執(zhí)行受阻，導致公司總體利益受損，就是自己部門、自己利益首先受損，怎么可能出現總公司和部門利益不統(tǒng)一呢？
當所有的人、部門的主要行為都被企業(yè)大法“流程”而統(tǒng)一，不單單是某個領導的個人意志、獨家想法，溝通與爭吵自然大大減少；當所有人的大部分正常工作，都被企業(yè)大法“流程”而控制下有序運作，還哪里來的為了類似終端POP一點小事，不斷開會、協(xié)商？
為什么非得“勇于承擔”才能完成“正常工作”？
最讓管理者頭疼的部門之間的不合作，都是“合理合法”的，不合作的理由是部門的職責，部門的績效，工作的流程，這些都被管理者抨擊為“高明的推托者”。
但究其根本，卻是組織與流程的設計存在根本缺陷。大家的績效與考評都是本部門的KPI，大家不重視部門KPI，那該重視什么？除非企業(yè)用整體業(yè)績考核員工的工作，否則員工為完成本部門KPI而采取的種種做法，并沒有什么不對。
高管真正要思考的是：為什么部門在完成自我效益的同時，公司的整體利益沒有達到最大？
而大部分高管對這個問題的答案是：能不能有一點高風亮節(jié)？能不能有一些“勇于承擔”？能不能舍掉本位利益，顧全大局？
如果企業(yè)不按照部門考核，本位主義可能就沒那么明顯；如果企業(yè)按照部門指標和KPI考核，憑什么是我這個部門舍，其他部門為何不舍？我不是一個人，部門還有很多人，經理同意，員工是否同意？都和大家的收入掛鉤，部門人員強烈反對，怎么辦？
你看，怎么可能在道德層面擺平這個事情呢？
解決問題要“解決根本”！好比醫(yī)療昂貴的問題不解決，老人跌倒還是沒人扶，因為做一個好人的成本太高了。同樣，在企業(yè)做一個“勇于承擔”者的成本也很高，為什么我們的流程不能讓員工“正常工作”就能達成目的，非得要“勇于承擔”才能完成呢？
為什么KPI成了眾矢之的？
KPI沒有罪過，為何會成為冤大頭？世界上廣泛使用的KPI人力資源績效管理工具和360°全方位績效評估工具，是否再一次遇到中國水土不服？
工具沒有錯，但是我們只看到了工具，卻忽略了這些工具賴以生存的土壤，是企業(yè)大量的管理制度和流程。真可謂是“橘生淮南則為橘，生于淮北則為枳”。
很長時間，不少企業(yè)都忽略了為何我們可以用幾個簡單的KPI，管理部門和員工的績效？任何一個崗位要做的工作指標的數量，都遠遠多于KPI，難道是那些指標不重要嗎？不是細節(jié)決定成敗嗎，怎么可以說不重要？既然重要，為何績效考核中，反對把大量的目標都設立為KPI？
設立過多的指標進行考核，的確不利于實現和管理。其他那些次重要的指標，之所以不納入考核體系，是因為KPI的基礎，就是“西派”企業(yè)的管理制度和流程，是西方管理科學下的制度和流程，采用流程接口的模式，良好地解決了大量的管理指標的考核。
因為有流程的保證，這些指標才不需要在KPI中設置。這些次要的指標，很多恰恰是確保KPI指標完成的過程性指標，這些指標不能良好實現，等于直接折扣了KPI。
如果一些企業(yè)的管理性質是抓大放小，對部門配合要求不高，這些流程和制度的缺陷，某種程度上表現得不明顯，但是對于特別講究部門配合和協(xié)同作業(yè)的連鎖零售行業(yè)，一旦有缺陷，就顯得非常突出，所以KPI才成為冤大頭、眾矢之的。
于是，企業(yè)陷入一個“自相矛盾”的怪圈：當強調業(yè)績目標實現的時候，設置KPI；當各個部門執(zhí)行KPI損害了公司利益，則又責難他們簡單追求KPI。這樣的后果只能是讓團隊無所適從！
說句玩笑話，員工不追求KPI，你說他沒有執(zhí)行力；員工嚴格遵守KPI，你又說他是簡單導向，到底想要員工怎樣做？
一個崗位的職責是從哪里來的？全部是流程中來的。流程是母，職責是子。
為什么部門在完成自我效益的同時，公司的整體利益沒有達到最大？
大部分高管對這個問題的答案是：
能不能有一點高風亮節(jié)？能不能有一些“勇于承擔”？能不能舍掉本位利益，顧全大局？
如何打掉“本位主義”的制度根源
綜前所述，依法推脫的根源在于制度流程，崗位職責、本位主義的根源也在于制度流程，部門利益與公司利益沖突也在于制度流程，KPI的根基也是制度流程——所有的問題都集中于一點：制度流程（見圖1）。
因此，我們必須徹底剖析，究竟傳統(tǒng)零售下，那些“中派”的管理制度究竟出現了什么本質缺陷？
下面通過舉例《盤點管理流程》，看舊有制度如何制造了“本位主義”等一系列問題，只有通過實際案例的分析，才能讓更多的企業(yè)家、管理層認為“科學零售”不是嘩眾取寵，杜撰出的新概念和新名詞，它就是實實在在的，迄今為止最有效率的連鎖管理工具和體系，盡管不少人還對它很陌生。
舊流程案例是某服裝公司的現行盤點制度（由于篇幅限制，如下盤點流程做了部分刪減。）
盤點操作流程管理（市場部管理規(guī)定）
盤點的重要性：盤點是防止貨損的重要手段；是財務核對賬目的手段；是對于平時數據積累的核對（……）
盤點的分類：盤點有大盤點——針對所有貨品的盤點，也有抽盤——針對部分疑問產品的盤點。
盤點日期：一般在每月底最后一天，或者其他固定時間，有的時候，店鋪人員出現大的變動時，也應該及時進行盤點，以免造成不必要的損失及疑問。
人員：店長、導購、財務核算（抽盤）
方法：初盤加復盤，盤準為止
1.盤點前的準備工作：
a.全店人員明確盤點的目的和工作程序；
b.對下屬做好明確分工，商品歸類清理，避免重復點數或遺漏現象；
c.盤點前避免頻繁出入商品；
d.提前準備好盤點用表；
e.同類商品原則上集中放在同一個地方。
2.保證盤點正確的要點：
a.商品的品名、尺碼、單價、數量分別填入盤點表；
b.確定貨柜內、箱子中的商品是否和記錄相符；
c.數量的清點和盤點表的記錄分別由不同的人來擔當；
d.（略）
e.關盤點區(qū)域事前應予妥善的劃分；賣場上的商品盤點在盤點展開前應集中整理，以便于盤點的實施；
f.盤點人員在實施盤點時，應按照負責的區(qū)位，依序由上而下或由左而右展開盤點，盤點表上的數字書寫要注意正確性及清晰性，以利于盤點后的整理工作。
交接班盤點管理（門店管理規(guī)定）
1. 貨品盤點流程及規(guī)定
（1）各店員于交接早晚班時，必須盤點交接，并于盤點交接表簽名列出盤點數量，當班的貨品丟失或數量不對，由當班負全部責任。
……
（3）公司統(tǒng)一的盤點抽查，各店員須全部到位，以最快的效率配合稽查人員盤點，在盤點過程須按照分色分碼準確無誤地錄入數據，不得以怠慢、不配合態(tài)度對待，如經核查屬實，嚴格處罰。如出現數據不準確，必須重新核準，方能簽名確認。未經核準的簽名的，由店員負全部責任。
表格使用管理規(guī)定（財務部管理規(guī)定）
一～八略
九、盤點表：
在盤點時使用，是盤點的原始記錄，一式二聯(lián)，一聯(lián)店鋪留底，一聯(lián)交公司審核。
盤點前，先把產品按周進銷存報表順序填寫款號和應余數量，特別注意注明盤點時間……
盤點時按照相對應款號和尺碼，把實際盤點出貨品數量用“正”字填入空格中，每個款號盤點總數和事先錄入的應余數比較是否有差異；
……
盤點結束，所有參加盤點人員都要簽名；盤點時必須實事求是地記錄實際盤點數據，任何盤點作弊行為屬于嚴重違紀；
注：盤點表必須于每月5日前上交，否則將影響工資的放發(fā)。
十、庫存盤點報表：
盤點結束后，根據盤點表上的數據進行統(tǒng)計，按款號把數量填入庫存盤點報表中，并填寫單款金額；
……
庫存盤點報表必須于盤點后第二日傳真到深圳XX服飾營銷中心；
十一、盤虧盤盈表：
盤虧盤盈表中應該填寫發(fā)現有數據差異的款式當月進銷存情況……
盤點中的貨損情況由店鋪中所有的員工按職位、按比例在工資中扣除。
盤點中的貨盈情況不能彌補上月或下月的貨損，而且由于庫存不準，要扣除本店鋪及店鋪負責人管理考評分數。
1.盤點要求
1）定期對各直營店進行抽查，抽盤貨物采取分色分款點數方式，并當場核對店面臺賬，要求當班營業(yè)員與抽盤人員雙方確認后簽字。每月至少要抽查8家以上店面。
2）如發(fā)生人員交接或遺失貨物者……
3）定期對倉庫進行貨物抽盤。同時核對倉庫電腦數及庫卡，要求倉管主管及電腦員、盤點人員同時簽名確認。每月抽查一次，至少要抽查20種貨物以上。
2.盤點責任
1）抽盤人員未按期完成工作者，給予一次罰款30元。
2）抽查人員未按公司要求進行抽盤者，給予一次罰款20元。
3）業(yè)務人員交接盤點中，交接雙方業(yè)務人員必須在場，不在場者給予一次罰款30元。
4）店員交接盤點中，交接雙方店員必須在場，不在場給予一次罰款30元。
5）營業(yè)員在盤點人員抽查過程中，不予配合、故意造成工作無法正常進行者，給予一次罰款20元。
6）抽查人員在盤點工作完成后，須按期上交盤點工作報告，未上交者一次給予罰款20元。
7）盤點過程中，發(fā)現店面未按規(guī)定制作臺賬、日報表等相關報表，小票管理混亂者，給予20元/次罰款。
8）盤點過程中，營業(yè)人員或抽查人員、業(yè)務人員等參與盤點人員無故不在盤點表上簽名者，給予30元一次罰款。如果屬正常數據誤差不服者，可要求當場重新盤點。
3.盤點處罰（全部扣款按店長承擔60%，店員承擔40%執(zhí)行）
1） 發(fā)生盤虧者，按盤虧額的5折扣款，給予調賬。
2） 發(fā)生盤盈者，按每件10元予以扣款；給予調賬。
3） 發(fā)生串碼者，按10元/次扣款；給予調賬。
4） 發(fā)生負數者，按每次10元給予扣款，給予調賬。
4.盤點獎勵
1） 單店全盤賬務無誤，貨物準確者，給予營業(yè)員20元一次獎勵。
2） 抽盤店面中，如單系統(tǒng)（直營一部、二部、三部、廣州辦）同時4家店面以上賬務準確無誤者，給予業(yè)務經理20元一次獎勵。
3） 抽盤人員在盤點檢查過程中，發(fā)現重大問題并及時查處取得證據者，給予一次50元獎勵。
制度錯誤
令出多門：市場部、財務部、門店三個部門
考核指標太多，一件事情，三個部門都負責，各自指標不同，可能出現只顧自己、不顧大局的現象
制度長篇大論，無法控制管理過程，結果根本很難保證，導致罰款滿天飛，員工對此肯定持有負面態(tài)度。
處罰不合理，門店背負100%責任，不利于管理層檢討制度。
管理層勞動量巨大，實際中比較難實現。
不利于溝通和培訓，不利于制度權威性，直接影響執(zhí)行力度
導致危害
三個部門都在管理，出現管理交叉、職能交叉，部分內容規(guī)定重復（市場部和財務部都做了盤點前的規(guī)定），各部門都根據自己的關注重點各做各的，沒有統(tǒng)一性。市場部關注的是盤點的組織和過程，財務部關心的是表格的填寫和盈虧，門店補充規(guī)定強調的是交班丟貨的控制。
屬于典型的多部門負責，典型的一個項目多個指標，三個部門有三個不同的考核指標，肯定都各自為自己的KPI努力。出了問題，容易扯皮。
字數很多，內容很多，典型的“一鍋粥”式的制度，根本不能實現流程管理，因此后面出現了高達8條的罰款處理規(guī)定，這些罰款規(guī)定都是針對盤點過程而言，還不包括對結果的4條罰款處理。
根本原因是因為該制度不能控制盤點過程和結果，所以企業(yè)才需要很多罰款條款來確保結果的正確性，典型的人治政策。
不論什么原因，只要丟貨，就是門店負責，導致員工寧可不賣貨也不愿意丟貨的心態(tài)，看好貨被強化為首要職責。
由于盤點盈虧與管理層效益無關，所以沒有任何動力就流程失誤、管理漏洞提升工作，改善丟失的發(fā)生。
由于正常盤點流程不能確保準確、誠實的結果，因此管理層的監(jiān)督復查勞動大大增加，按照8個店每個店鋪20件品種的抽查，計算上每個店的配合人員，耗費大量的管理時間和精力。
由于各個部門單獨制定制度，導致培訓時，首先材料難以統(tǒng)一，其次財務部、市場部都需要對盤點進行培訓，內容難免存在矛盾和重復，制度的權威性不足，勢必導致員工覺得，公司那套還不如自己經驗來得更快更好，不利于執(zhí)行。
科學零售
只有一個總流程，涉及到相關部門，各自留有業(yè)務接口，全公司對一個項目行動標準統(tǒng)一。
一個總的PKI項目，由某個部門負責，出了事情有負責部門和人員，其他部門的協(xié)調指標和工作內容，有明確規(guī)定。
科學零售制度是“過程論”的流程，任何結果必須是流程的順理成章的最后環(huán)節(jié)，任何不能控制結果的流程都必須整頓、修正，更加注重查找盈虧的原因，而不是罰款，是典型的“法制”政策。
有效控制貨品丟失和盤點錯誤，更強調消滅任何管理失誤導致的貨品丟失。
只復查意外的盤點結果，市場部無需大比率核查，財務部不規(guī)律抽查即可。
公司只有一個被CEO批準的盤點流程，權威性高，無論誰培訓都是統(tǒng)一版本。
制度不能隨意制定和修改，遵循一定的程序，權威性高，全員都清楚是公司唯一的法定制度，必須遵守。
這就是強調部門職責為中心的流程普遍存在的弊病和問題，舊有流程的KPI的組成和分解見圖2：
如上流程設計，直接導致各個部門的各自為政，本位主義在部門劃分之初已經存在，制度上的缺陷，是任何高超的溝通技巧和君子風范都解決不了的，除非所有的部門領導都是“死黨”。
依據科學零售，如此流程，要進行改造，就要遵循如下設計原則和思想：
1.任何流程，都必須有一個主體部門負責。所以，流程是按照部門以“項目完成”為目標進行設計的，不是以“部門或崗位職責”為核心設計的；
2.任何一個流程，一般都不是一個部門內部完成的，必須有其他部門的配合，有主有輔。因此其他部門的配合，必須寫入流程中，留有流程的接口。相應的事項是否與配合部門沖突，需要在制定流程時共同商討，使得配合事項與輔助部門本身規(guī)則達成一致或者兼容；
3.主要部門負責總的項目目標的實現（KPI），其他配合部門僅考核接口處的配合指標。也就是說，只有主體部門負全責，其他部門只負責協(xié)調，責任劃分清晰。
因此，流程中心的設計，要遵循“歸口統(tǒng)一，責任清晰，法定合作，接口設計”，其邏輯見圖3。
對比一下新舊制度的設計思想，就會發(fā)現舊制度下為什么有那么多扯皮了。
在新制度的設計邏輯指導下，我們就能規(guī)劃出新的盤點流程設計框架與接口圖，見圖4。
在新造流程里：
1.盤點涉及到三個部門：一是IT系統(tǒng)管理部門，二是市場管理部門，三是財務部門。主體負責部門是市場管理部門，IT與財務部是做配合工作。
2.流程完全以“項目為中心”。既然是流程，則盤點準備—具體執(zhí)行—盤點結果審核，應該是一個完整的流程，該流程完成的目標是完成盤點目標。
3.盤點的具體目標，即在盤點日營業(yè)結束（22點）到次日營業(yè)前的時間段中，準確盤點出本店服飾商品數量。其他任何協(xié)助部門，必須服從這個總的KPI指標。如果因其他部門配合失誤導致延遲等，則責任認定清楚，容不得任何推脫。因此，各個配合部門的相應工作，也有可審查的KPI，所謂提供配合工作，必須符合進度，符合質量。
新盤點流程的主要內容梗概如下
盤點前準備工作：
1.門店在盤點前準備工作：排班做好，人員到位，貨品存放區(qū)域整理，標簽整理，空白表格張貼在相應的位置等。
2.IT部門所要做的工作：在22點開始的時候，必須關閉系統(tǒng)，數據停止刷新，進入盤點狀態(tài)，列印盤點總列表。
3.財務部確認是否已經安排抽盤人員，以及是否已經到現場。
盤點進行中：
1.店長、店員按照公司一盤、二盤要求進行盤點。
2.IT部門要通宵有人值班，確保系統(tǒng)不出現故障。
3.財務部人員獨立抽點，點數。
4.當兩次盤點數據一致后，匯總盤點總表，錄入系統(tǒng)。
盤點結束：
1.門店盤點工作結束。人員下班，IT系統(tǒng)回復正常營業(yè)狀態(tài)。
2.次日市場部列引出盤點結果表，如果發(fā)現較大差異，則返回門店核查數據是否準確。
3.在所有數據都確認完畢后，提交左后盤點盈虧報告給財務部審核確認。
盤點結果的確認：
1.財務部對門店盤點結果的確認。
2.市場部開會討論應對措施，并對各個門店盤點結果進行獎罰。
在這個新制度中，只有市場部負責人員接受獎罰處理，其他配合部門按照各自的配合指標考核，出現失誤，按照其部門的管理規(guī)定進行，對總的盤點結果盈虧，不擔任何職責。
不僅市場部的門店盤點流程如此，相應的IT部門《IT內部盤點流程操作》以及財務部《盤點監(jiān)督與結果確認流程》中，相對應的程序內容中，都有與此規(guī)定一致的內容，稱作“流程接口”。
“職責中心”是以人的意愿來合作，導向是強化部門利益；“流程中心”則是以法來規(guī)定、來合作，導向是強化目標實現?？茖W零售就是“流程中心”的管理體系！
如此設計流程的最大優(yōu)勢在于：流程統(tǒng)一性好，部門之間既不會有重復的制度，也不會有沖突的制度規(guī)定：
1.責任明確，流程清晰。
主體負責部門與協(xié)調配合部門分工明確，各個部門做得如何，事實清楚，極大地減少扯皮、推諉的可能性。哪個部門耽誤了，工作卡在哪一個部門不能流轉到下一個階段，一清二楚，打板子的時候也一清二楚，沒有任何借口。如果IT部門忘了值班，不能在10點鐘關閉系統(tǒng)，門店不能打印出盤點總列表，那么店長可以停止不做，盤點耽誤的責任由IT部負責。
2.法定配合。
各個部門需要配合的工作，用流程方式“法定”下來，不用大量的人工開會，大量減少溝通協(xié)調成本，使大部分工作都能流程化，實現了公司管理制度法律層面上的配合，不完全以部門人的意愿為轉移。
3.流程接口設計，顛覆舊有的管理模式。
公司總指標不再是各個部門指標之和，部門指標就是公司對此事項的總指標，部門間自然減少扯皮、推諉，根本上大量減少所謂的“本位主義”“本崗主義”現象。
所有部門指標都是“項目指標制”（如圖5），崗位與職責都是為了完成項目指標而設。
如果是“部門指標制”，則會出現各個部門都給自己留余地（最大化完成本部門利益，這本身沒有錯）。結果卻是，本部門的KPI是完成了，公司總體指標、總體利益可能受損害了。
在“項目指標制”中，如果總指標受害，首先就是本部門指標被犧牲。作為部門負責人，哪個愿意？因此部門利益與公司總體利益從根本上得到統(tǒng)一。
這種管理概念，我稱其為科學零售的“接口程序管理”。
因此，“職責中心”是以人的意愿來合作，導向是強化部門利益；“流程中心”則是以法來規(guī)定來合作，導向是強化目標實現?？茖W零售就是“流程中心”的管理體系！
“傳統(tǒng)零售”必將退出歷史舞臺
時過境遷，我們還在緣木求魚
服裝行業(yè)快速發(fā)展20年，很多有規(guī)模的企業(yè)，多是工廠起家，天生就缺乏“零售”基因，使得企業(yè)在管理渠道和大規(guī)模零售終端時，本能地運用來自最傳統(tǒng)的以“單店、夫妻店”為基礎的“最原始、最初級”的經驗累積和總結。而后來興起的品牌加盟，實際上僅僅借用了“連鎖零售”的外殼，沒有“現代零售連鎖管理”的內芯。
行業(yè)發(fā)展的過程中，本文所說的問題都是存在的，只不過在不同的發(fā)展階段，企業(yè)的主要任務不同，從早期門店拓展到品牌提升，再到陳列形象等，由于銷售規(guī)模極速擴大，利潤良好，于是“一白遮百丑”。
如今整個行業(yè)遇到了30年來的低谷，品牌競爭激烈，產品利潤大幅下滑，市場上出現了一系列怪現象：為何企業(yè)把加盟收回，建設直營店？為何商不要做，要品牌進行托管？為何商只愿意負責百貨公司的專柜進場，不愿意靠產品販售賺錢？
一系列的市場變化，早已經宣告：廣告創(chuàng)造效益、規(guī)模創(chuàng)造效益的時代結束了，企業(yè)真正來到靠內部管理功力創(chuàng)造效益的時代。市場對管理者的要求變高，競爭由外部轉入內部，管理成為了第一焦點。由于業(yè)績下滑、利潤下挫，股東、董事會對管理層提出的要求則更多、更高，營銷管理層面臨是比以往更大的工作壓力、管理壓力、銷售壓力，一旦出現各種不正確的工作方法、態(tài)度，矛盾就顯得尤為突出。
分析服飾行業(yè)、鞋皮具行業(yè)、家紡行業(yè)等，品牌連鎖讓這些產業(yè)某種意義上轉化成了“時尚零售”（fashion retail）產業(yè)，企業(yè)營銷模式基本全部是“時尚設計+工廠制造+連鎖零售”的三大結合體，現狀是很多企業(yè)已經“設計國際化”，“制造規(guī)模化”，而最重要的“渠道零售”模塊呢？
98%還是“落伍、原始、經驗”的傳統(tǒng)零售總結出來的一些套路。
由于歷史發(fā)展某些特殊原因，使得服飾、鞋、皮具、內衣、家紡等時尚消費品行業(yè)，少有國際公司直接參與，企業(yè)管理團隊也少有國際管理人才的加入和流動，更缺乏“專業(yè)高水平零售人才”的加入。加上“科學零售沒有大學專業(yè)，沒有書籍”，這些都直接導致了“整個行業(yè)幾乎與科學零售絕緣的現狀”，這不僅形成了現有的服飾零售主流仍是落伍的“傳統(tǒng)經驗零售”，甚至更大的危害是，影響了服飾咨詢、培訓等智庫行業(yè)。
即便是業(yè)內的知名公司、培訓名人，宣導的多是傳統(tǒng)零售的經驗總結和套路。這種錯誤的理念和套路，至今還在以“真理之名”、“成功經驗”等不斷地被培訓、被擴大、被傳播，使得一批又一批企業(yè)、老板繼續(xù)堅定不移地走在錯誤的道路上，而整個業(yè)界還渾然不知。這算不算是行業(yè)的悲??？
這真的好比電影《讓子彈飛》中的一個情景，一群馬拉著一輛火車在鐵軌上行走。時尚產業(yè)的連鎖零售就是一列火車，一個個門店就是車廂，拉動這列火車的不是高速機車，不是和諧號，不是高鐵，是一群馬?。。∵@些馬就是“落伍的、經驗的傳統(tǒng)零售”！
“向管理要紅利”時代來臨了
服裝業(yè)普遍缺乏“科學零售”這一基因，導致了企業(yè)在時尚上與國際接軌了，制造上也有了規(guī)模，零售卻是短板。制造的巨人、銷售的巨人，零售的矮子，用“傳統(tǒng)零售”概念、經驗、套路來操作大規(guī)模、跨區(qū)域的零售管理，只能造成“管理矮子”、“零售短板”的 “恐龍”現象。
這些年，行業(yè)僅僅是在不斷更換一些概念罷了，“標準化”“終端制勝”層出不窮，標準化哪家企業(yè)做成了？個個成為“雞肋”！“成功單店不能復制”，“門店業(yè)績由店長左右”，終端零售管理呈現了“投入很多”“問題不斷”“不能根治”等死結，即使陷入“山窮水復疑無路”的惡性循環(huán)，企業(yè)界，管理層，甚至管理咨詢的大師和智庫，依然還在堅守那些完全錯誤理念，甚至被奉為真理的謬論，諸如“金牌店長”“全能督導”“多店管理”等。
其實，根本無需“金牌店長”，即使是普通店長，也能有優(yōu)良業(yè)績表現！
其實，根本沒有“全能督導”，多數人都不能全能，這是人的發(fā)展規(guī)律！只要良好的分工，就不需要大量時間和資源去培訓全能人員！
其實，根本沒有“多店管理”，既然是連鎖標準化，任何一個門店管理模式都應該是一樣的，一家店和多家店沒有區(qū)別，何來的“多店管理”？
正是在這些堂而皇之、錯誤、落伍的理念和套路下，不管我們企業(yè)如何建設 “制度”和“標準”，都淪為“雞肋”，不是標準化有問題，而是我們還沒有找到科學的理念、科學的方式、科學的工具去實現終端管理。就好比只有“中醫(yī)”陰陽五行的概念，無論醫(yī)生們怎么努力，永遠不能治愈肺結核。因為在中醫(yī)的領域里，永遠也誕生不了治愈這類疾病的方法與藥品。
今天，勁霸的種種問題就是警示：“向管理要紅利”時代來臨了。
問題是：向什么樣子的管理模式要紅利？或者什么樣的模式，能夠給企業(yè)重新創(chuàng)造紅利？？
是我們十幾年來熟知的“原始傳統(tǒng)零售”模式嗎？
不是！
“管理效益”代替“規(guī)模效益”，渠道不斷向零售終端下沉深耕，我們必須要找到一個“高效率、低成本、可控制、統(tǒng)一行動”的零售模式。多年來“傳統(tǒng)零售”無數次證明不能完成這個任務，因此，舊有的傳統(tǒng)零售的模式、管理手段和方式方法，已經走到盡頭， “原始傳統(tǒng)零售”，必須也只能退出歷史舞臺！
任何企業(yè)要在市場上成功，必須不斷地更新經營模式和管理理念。服飾行業(yè)從最早的加工、批發(fā)，轉向品牌連鎖經營，足以證明，“企業(yè)發(fā)展不僅是產品的更新，更是管理機制的更新”。如今，不少企業(yè)“設計已經國際化，制造已經精細化”，為何“零售不能科學化”？
只有由“傳統(tǒng)零售”模式走向真正的“現代零售”模式，才有繼續(xù)發(fā)展之路，這不是危言聳聽，是市場的要求和競爭的要求！以西方零售科學為基礎的現代化零售管理，即“科學零售”，必將成為“傳統(tǒng)零售的掘墓人、改造者”。科學零售才是現代連鎖零售發(fā)展的本質規(guī)律，才是企業(yè)迎合市場的必然趨勢。
企業(yè)的責任在于創(chuàng)造效益、成就員工，但是拿什么樣的模式來創(chuàng)造效益、來成就員工？在21世紀這種民主、科學、個性、平等的大時代背景下，面臨新的消費者、新的員工，只能用更加符合市場、符合人性、符合法制精神、符合時代特色的管理方式，才能贏得員工、贏得效率、最終“持續(xù)”贏得市場。
真理就是真理，不管你今天是否認可，它都存在于那里，主導著事物的發(fā)展軌跡。好比“地球圍繞太陽轉”，絕不會因為教會燒死了布魯諾而改變。堅持真理的道路是艱辛的，正因如此，本篇采取了“針針見血，刀刀見肉”之犀利風格，實在與本人一貫的親和、風趣之風相左，其原由概因錯誤的傳統(tǒng)零售理念，太過強大，甚至至今被眾人奉為真理，若無快刀之鋒利，便不足以震撼業(yè)界，不足以警醒讀者。
我相信，“遠見卓識的企業(yè)家、智慧實干的管理團隊”，必能以開放的胸襟，認識、采納、借鑒“科學零售”，大大減少摸索現代零售管理的成本和時間，讓更多的中國品牌步入百年長青企業(yè)之列。
“傳統(tǒng)零售退出歷史舞臺，科學零售再造企業(yè)利益”。一個企業(yè)不僅需要偉大的文化、偉大的企業(yè)家，更加需要支撐這一切的以法為主的偉大的現代管理體系和制度。作為一名實踐、傳播、宣導“科學零售”的堅持者，作為一名行業(yè)的“非主流專家”，我相信“科學零售”的春天必將來臨，成為“時尚零售”產業(yè)的主流也為時不遠！
傳統(tǒng)零售退出歷史舞臺，科學零售再造企業(yè)利益。
即便是業(yè)內的知名公司、培訓名人，所宣導的多是傳統(tǒng)零售的經驗總結和套路，這種錯誤的理念和套路，至今還在以“真理之名”、“成功經驗”等不斷地被培訓、被擴大、被傳播，使得一批又一批企業(yè)、老板繼續(xù)堅定不移地走在錯誤的道路上，而整個業(yè)界還渾然不知。這算不算是行業(yè)的悲?。?？
戴春華，“科學零售”派，非主流專家，咨詢顧問。
中山大學碩士，曾就職著名國際零售公司，17年連鎖終端實戰(zhàn)經驗。
深入研究包括時尚品牌、服飾電子商務在內的三大零售模式，是科學零售標準化的實踐者。
著有《時尚品牌零售操盤》等7部著作。