監(jiān)事履職評價報告精選(九篇)
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第1篇：監(jiān)事履職評價報告范文
建設高效的董事會核心機制
有效的公司法人治理是現(xiàn)代企業(yè)制度建設的核心，是提升企業(yè)競爭力最重要的基礎。泰州農(nóng)商銀行董事會承擔了法人治理的核心角色。為提升董事會履職能力，泰州農(nóng)商銀行重點突出了董事會戰(zhàn)略管理職能建設。
首先是戰(zhàn)略制訂。董事會初步形成了《泰州農(nóng)商銀行2013～2017年轉型升級五年發(fā)展規(guī)劃》，確立了戰(zhàn)略轉型階段資產(chǎn)和負債的結構、質態(tài)、運營、金融增加值、核心競爭力等10個方面的總體目標，通過推進組織架構、管理模式、業(yè)務發(fā)展、服務方式等6個方面的轉型，逐步建立科學有效的現(xiàn)代金融企業(yè)制度。
其次是戰(zhàn)略實施。泰州農(nóng)商銀行董事會在推進決策的貫徹執(zhí)行中，重點突出三個方面的建設。一是突出董事會辦公室建設。該行董事會辦公室作為董事會及各委員會的常設秘書機構，負責董事會決策和年度目標任務的分解、落實、反饋和督查。二是突出行務會建設。董事會辦公室每月牽頭召開一次以董事長、董事會秘書、行長室以及財務總監(jiān)、審計稽核部總經(jīng)理參加的行務會。三是突出董事會非決策性會議制度建設。董事會按月召開非決策性會議，聽取董事會辦公室以及專門委員會工作匯報；圍繞年度工作重點和經(jīng)營層及監(jiān)督層的熱點、難點問題，不定期召開非決策性會議，對經(jīng)營層、監(jiān)督層工作進行分析與探討。
再次是能力提升。泰州農(nóng)商銀行從優(yōu)化董事團隊結構入手，引進在經(jīng)濟、金融、國際商務等方面具有多年從業(yè)經(jīng)驗和專業(yè)知識的企業(yè)高管人員，組成董事和獨立董事團隊。同時，根據(jù)各位董事的專業(yè)能力、技能和經(jīng)驗等，對專門委員會委員進行合理搭配。此外，強化董事履職培訓，保證董事們始終能保持履職意識、履職能力，擁有較高的履職水平。
完善“三會一層”運行機制
泰州農(nóng)商銀行成立后，通過構建“三會一層”制衡機制、強化履職評價，保障“三會一層”既各司其職又相互配合，有效提高了公司治理的執(zhí)行效率和運作效果。
一是明晰“三會一層”職責邊界。在決策、管理、監(jiān)督等各個環(huán)節(jié)，對公司章程和議事規(guī)則進行了進一步修訂、完善，并以《章程》和《議事規(guī)則》的形式對股東大會、董事會、監(jiān)事會及專門委員會和高級管理層的職責作出明確的規(guī)定，對董事、監(jiān)事和高級管理人員的職責作出更加清晰、嚴格的界定，逐步形成了各負其責、協(xié)調共事、相互制衡的公司治理運行模式。
二是暢通“三會一層”溝通渠道。建立完善了經(jīng)營管理層面向董事會的經(jīng)營報告制度及重大事項報告制度，定期向董事會報送財務、風險、經(jīng)營信息，不定期報送相關專題分析報告，及時報送重大事項落實情況。此外還建立了董事會調研檢查機制。
三是強化“三會一層”履職評價。從建立高管人員履職盡職考評制度入手，對高管人員實行年薪制管理辦法，將管理人員薪酬收入與管理水平、經(jīng)營業(yè)績掛鉤。同時，在考核中著重增加了內部風險控制等內容，引導高管層重視資產(chǎn)風險、內部控制、綜合管理。
健全有力的監(jiān)督機制
從健全“三會一層”監(jiān)督機制入手，泰州農(nóng)商銀行著力構建保障全體股東利益和促進銀行安全穩(wěn)健運行的監(jiān)督管理體系。
加強股東大會外部監(jiān)督約束機制建設。泰州農(nóng)商銀行進一步制定、明晰了《授權管理辦法》和《信息披露管理辦法》，保障股東大會對董事會、董事會對高管層、高管層對條線部門和網(wǎng)點充分授權，同時進一步明晰了董事會及經(jīng)營管理層權責，規(guī)范信息披露，使廣大股東、監(jiān)管部門和社會各界及時了解和掌握銀行的業(yè)務經(jīng)營和發(fā)展現(xiàn)狀。
第2篇：監(jiān)事履職評價報告范文
關鍵詞：國有企業(yè)；董事會；實踐；探索
中圖分類號：F2 文獻標識碼：A 文章編號：16723198（2012）20002002
董事會是企業(yè)法人治理的核心與關鍵，在推進法人治理結構建設中處于舉足輕重的地位。董事會建設是一個持續(xù)的過程，是一個逐步探索和逐步積累的過程。通過董事會建設試點大家越來越認識到董事會制度是非常重要的，為企業(yè)長期穩(wěn)定發(fā)展提供了一個科學的、合理的制度基礎?！笆晃濉币詠恚虾Ｊ袊Y系統(tǒng)董事會建設在組織形式、制度建設、運作方式等方面進行了一系列卓有成效的實踐與探索，董事會建設出現(xiàn)許多新的發(fā)展和變化，在國資企業(yè)改革發(fā)展中發(fā)揮了重要的作用。
1 加強組織建設，優(yōu)化董事會組織結構
國資委或股東（大）會應根據(jù)國資布局和產(chǎn)業(yè)發(fā)展的要求，以及公司發(fā)展的任務和目標，配置和優(yōu)化董事會的結構和規(guī)模。董事會成員的構成應當合理，既要最大限度地體現(xiàn)各方利益，又要高效精干，便于組織協(xié)調，既要有多元文化背景，又要有一定的專業(yè)化背景，具有獨立的專業(yè)判斷能力。
（1）建立外部董事制度。
國有企業(yè)規(guī)范董事會建設最主要的內容是外部董事制度，建立外部董事制度是加強董事會建設、發(fā)揮董事會作用的關鍵。國資委選聘外部董事進入董事會，并且占多數(shù)，可有效減少董事會與經(jīng)理層的交叉，實現(xiàn)企業(yè)決策組織和執(zhí)行組織的分離。
外部董事亦稱外聘董事，指不是本公司職工的董事，包括不參與管理和生產(chǎn)經(jīng)營活動的企業(yè)外股東和股東大會決議聘任的非股東的專家、學者等。外部董事制度本意在于避免董事成員與經(jīng)理人員的身份重疊和角色沖突，保證董事會獨立于管理層進行公司決策和價值判斷，更好地維護股東和公司利益。在某種程度上，如果董事會全部由內部董事構成，它可能就是無效的。外部董事進入企業(yè)后，不在企業(yè)擔任除董事以外的其他職務，不參與執(zhí)行層的管理事務，不在執(zhí)行層兼職，薪酬也不與企業(yè)的經(jīng)營情況和經(jīng)濟效益掛鉤，因而能夠為企業(yè)董事會決策提供獨立、專業(yè)的意見，對提高董事會決策的獨立性、科學性起到積極的作用。同時，外部董事的進入也完善了企業(yè)決策層的知識結構，外部董事一般都具有良好的專業(yè)技術水平、經(jīng)營管理經(jīng)驗和職業(yè)道德，如國資委選派的外部董事都是資深專家或國資企業(yè)的退任領導，他們不僅有豐富的公司治理經(jīng)驗和閱歷，而且在企業(yè)管理、法律、財務、金融等方面具有較高水平，在專業(yè)領域有一定影響，對公司重大事務有較好的判斷力和較強的決策能力。
（2）試行外部董事資格鑒定制度。
上海國資系統(tǒng)率先試行外部董事資格鑒定制度，成立了“上海市市管國有企業(yè)外部董事、外派監(jiān)事專業(yè)資格認定委員會”。這個委員會由11-13位專家組成，這些專家都是各個領域的代表性人物。上海國有企業(yè)外部董事選聘工作始于2008年11月，上海市委組織部聯(lián)合上海市國資委向社會公開征聘市管國有企業(yè)外部董事、外派監(jiān)事人選。本次選聘共有117名外部董事、外派監(jiān)事人選通過了專業(yè)資格認定，進入上海市市管國企外部董事、外派監(jiān)事人才庫。2009年5月5日至12日，首批聘任的外部董事名單公示，隨后18名外部董事即被派往上海電氣集團、百聯(lián)集團、上汽集團以及錦江國際集團等大型國有企業(yè)集團。
（3）建立健全董事會專門委員會。
外部董事到位后，試點企業(yè)的董事會結合自身實際，普遍加強了董事會的組織建設，董事會的專門工作機構得到進一步落實。根據(jù)企業(yè)情況，董事會設立了提名、薪酬與考核、戰(zhàn)略投資、審計與風險控制等專門委員會，且專門委員會還設立工作支撐部門。董事會專門委員會要做到專業(yè)化、獨立性、有效運作，為董事會決策提供支撐保障。每個委員會一般由3-5名董事組成，其中提名、薪酬與考核、審計與風險委員會中外部董事居多，并且確定了對口支持各專門委員會的工作部門。
加強組織建設，優(yōu)化董事會組織結構的實踐不僅僅體現(xiàn)在上述三個方面，還包括在試點企業(yè)配備專職董事會秘書，設立董事會辦公室作為董事會常設工作機構等。
2 加強制度建設，提高董事會決策程序化、科學化程度
董事會建設的試點企業(yè)普遍重視董事會的制度建設，根據(jù)《公司法》、國資委有關制度和公司章程，制定了董事會及各專門委員會的議事規(guī)則等制度，明確了董事會的決策范圍、程序和方式，保證董事會能規(guī)范、有效、科學地運行。董事會制度建設主要包括董事會的決策制度、會議制度、授權制度、報告制度、專門委員會的工作制度以及評價制度。
（1）決策制度。
加強董事會制度建設首當其沖就是要健全董事會的決策制度，確保董事會成員享有同等的發(fā)言權與決定權。所有重大決策、重要投資項目安排以及大額資金的使用等都要經(jīng)由董事會集體決策，要建立投票表決制度，形成會議決議。要實行決策前的論證制、決策中的票決制和決策后的責任制，依照明確的程序來制定各種決策，堅決杜絕憑經(jīng)驗拍腦袋隨意決策。要明確規(guī)定決策系統(tǒng)和其他系統(tǒng)的權力與責任，切實保障權力與責任相一致。要明確規(guī)定決策職能與執(zhí)行職能相分離，以及決策失誤須承擔相應的責任等。
（2）會議制度。
董事會是采取會議形式集體決策的機構，必須有規(guī)范化的會議制度，按照法定程序運作，如果違反會議制度就會直接影響董事會合法有效地行使職權，也影響董事會決議的效力。所以董事會必須制定切實可行的會議制度，對會議次數(shù)、會議通知、會議主持人、會議法定人數(shù)、會議決議、會議記錄等作出明確規(guī)定和要求。
（3）授權制度。
明確重大事項的集體決策制度和議事規(guī)則，特別要注意的是授權制度。董事會應切實加強制定與管理授權制度，明確對董事長、總經(jīng)理授權事項的數(shù)量、具體范圍以及時間界限，規(guī)定被授權人的職權、義務、責任以及行使職權的具體程序，被授權人應定期向董事會報告行使授權的結果。
（4）報告制度。
為督促外部董事勤勉履職，上海國資系統(tǒng)建立了外部董事工作報告制度?！渡虾Ｊ惺泄車衅髽I(yè)外部董事管理辦法（試行）》中明確規(guī)定外部董事每年須向市國資委等履行出資人職責的機構書面報告本人履行職責的詳細情況，主要包括外部董事履行職責的具體情況，參加董事會會議的主要情況，主持或參與董事會專門委員會工作的情況以及加強任職公司改革發(fā)展與董事會建設的意見或建議等方面。
（5）專門委員會的工作制度。
設立董事會領導下的專門委員會并制定有關工作制度對于加強董事會制度建設也是非常重要的。專門委員會是董事會下屬的輔助工作機構，其職責是對董事會重大控制內容進行專業(yè)化劃分，并通過有效利用公司外部專家資源及內部部門管理人員的經(jīng)驗參與溝通，為董事會提供決策依據(jù)，以保證董事會決策的科學性、準確性、合法性。專門委員會向董事會負責并匯報工作，董事會應下設戰(zhàn)略委員會、提名委員會、薪酬與考核委員會以及審計委員會，也可設立法律風險監(jiān)控委員會等其他專門委員會。各專門委員會履行職權時應盡可能使其成員意見一致，確實難以達成一致意見時，應向董事會提交各項不同意見并作說明。公司各業(yè)務部門應為董事會及其下設的各專門委員會提供工作支持，經(jīng)董事會同意，公司業(yè)務部門負責人亦可參加專門委員會的有關工作。
（6）評價制度。
現(xiàn)代公司作為社會主義市場經(jīng)濟下的競爭主體，必然面臨對董事、董事會科學有效的評價，此乃公司治理實踐發(fā)展到一定階段的必然產(chǎn)物。董事、董事會評價與其在公司治理中的地位和作用一樣，一直是公司治理評價的核心內容。隨著國企董事會改革的逐漸普及，對董事會及其成員進行評價與考核日益重要。董事會評價是以董事會整體的運行狀況為評價對象，其目的是提高董事會運作的規(guī)范性與有效性，形成對董事會及其成員的聲譽制約，規(guī)范董事會和職業(yè)董事市場建設，有利于國有企業(yè)科學決策機制的完善，加強風險防范，提高治理績效。
國有企業(yè)在開展董事會評價工作時應堅持以發(fā)展的觀點，結合企業(yè)改革與發(fā)展的實際情況，借鑒國內外好的經(jīng)驗和做法，不斷完善董事會評價體系。上海國有企業(yè)董事會建設目前尚處于試點階段，通過每年進行系統(tǒng)評價，分析和查找董事會建設中存在問題的原因，有助于進一步完善和提升國有企業(yè)治理水平，為建設規(guī)范有效的董事會指明工作努力的目標和方向。
3 加強規(guī)范運作，提升董事會能力
為有效發(fā)揮董事會在公司治理中的核心作用，要切實加強董事會的能力建設：提高董事會戰(zhàn)略研究和戰(zhàn)略預判的能力；提高董事會內控和風險管理的能力；企業(yè)要及時、完整、準確地向董事特別是外部董事提供公司經(jīng)營情況，使董事具有履職所需要的各種信息，提高董事的履職能力。
提高董事的履職能力是董事會建設的一項重要而緊迫的任務，是董事有效履行崗位職能、拓展自身職業(yè)生涯的前提。董事應加強學習相關知識，積極參加有關培訓，努力提高履職能力。董事專業(yè)知識培訓的主要內容包括決策知識、法律知識、財務知識和其他知識。各企業(yè)董事會要把董事會自身學習和繼續(xù)教育納入董事會工作計劃，要把董事的學習培訓納入董事會考核的內容。
此外，試行“專職董事”制度，也可從另一方面提高董事履職能力。國資委可多思路、多渠道、多方式地選配董事，可通過市場招聘，也可從現(xiàn)有國企領導成員中挑選，還可選擇部分長期擔任國企高管崗位具有豐富經(jīng)驗，但因年齡原因已不在企業(yè)任職的人員擔任“專職董事”?！皩Ｂ毝隆钡慕M織關系、薪酬關系轉入國資委董監(jiān)事中心，由董監(jiān)事中心負責對專職董事的管理并發(fā)放薪酬，并建立一整套完備的“專職董事”選拔、培養(yǎng)、評價、考核機制。
參考文獻
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第3篇：監(jiān)事履職評價報告范文
（一）報告期內，公司監(jiān)事會共召開了五次會議：
1、20*年7月25日，監(jiān)事會召開了本年度第一次會議，討論了公司資產(chǎn)被凍結及五萬元律師咨詢費用途的事宜。
2、20*年8月30日，監(jiān)事會召開了本年度第二次會議，討論關于建議董事會提前或按期召開本年度第二次股東會，向股東通報公司資產(chǎn)被凍結和虹波苑小區(qū)成立業(yè)主委員會等問題。
3、20*年12月5日，監(jiān)事會召開了本年度第三次會議，通報討論了公司中干會議關于追加一萬二工程款之事，監(jiān)事會認為工程款應該按合同辦，即使是因不可抗拒的因素要追加工程款，也希望董事會按照公司章程辦理，并建議召開臨時股東會決定追加工程款問題。
4、2008年1月8日，監(jiān)事會召開了本年度第四次會議，監(jiān)事會成員質詢和咨詢了一萬二工程的監(jiān)理劉老師，關于工程款追加和房屋保溫設計變更問題。劉老師說房屋保溫設計變更事先沒有通過他。
5、2008年4月10日，監(jiān)事會召開了本年度第五次會議，討論通過了《20*年監(jiān)事會工作報告》，審議通過了關于向股東會會議提出《關于派監(jiān)事會代表列席經(jīng)營班子會議》的提案。
（二）、報告期內，監(jiān)事會或監(jiān)事會召集人列席了公司本年度召開的一次董事會臨時會，三次董事會碰頭會。列席或參加了中層干部或班組長以上的骨干會。
二、監(jiān)事會工作情況：
報告期內，公司監(jiān)事會仍然嚴格按照《公司法》、《公司章程》、《監(jiān)事會工作細則》和有關法律、法規(guī)及的規(guī)定，本著對公司和對股東負責的態(tài)度，認真履行監(jiān)督職責，對公司依法運作情況、公司財務情況、投資情況等事項進行了認真監(jiān)督檢查，盡力督促公司規(guī)范運作。一年來，監(jiān)事會列席了公司部分董事會會議，參加了公司班組長以上的骨干會，通過檢查公司財務、抽查二級部門物管公司的財務，抽看了綜合科的賬本，對公司的財務著力進行了了解，對公司董事﹑經(jīng)理執(zhí)行公司職務時是否符合公司法、公司章程及法律、法規(guī)盡力進行了考察，對公司董事會、經(jīng)營班子執(zhí)行股東大會精神的情況進行了檢查，對公司經(jīng)營管理中的一些重大問題認真負責的向董事﹑經(jīng)理提出了意見和建議，對公司經(jīng)營中出現(xiàn)的疑問提出了質詢。根據(jù)一年的工作實踐，監(jiān)事會對報告期內公司情況向股東大會作報告：
1、公司依法運作情況
公司的董事﹑經(jīng)理和高級管理人員基本能遵循《公司法》﹑《公司章程》行使職權；能夠按照上年度股東會上提出的工作目標開展公司的經(jīng)營管理工作，各部門完成了董事會和經(jīng)營班子所制定的20*年度經(jīng)濟責任指標。但是公司董事會和經(jīng)營班子沒有認真貫徹落實上年股東大會精神，沒有執(zhí)行上年股東會形成的關于《》、《》決議，對上年股東會上監(jiān)事會提出的關于對公司20*年的三點建議不予重視，沒有嚴格按照公司法、公司章程的有關規(guī)定和相關程序進行工作和處理問題，公司董事會、經(jīng)營班子沒有從機制上、制度上、分配上下功夫，缺乏大膽管理的精神，公司董事會、經(jīng)營班子在對一些重大問題的處理和決策忽視股東的權益，從而使得公司工作成效不大，職工積極性不高，股東不滿意的狀況。
2、檢查公司財務的情況
從四川神州會計師事務所出具的公司20*年度財務審計報告基本上反映了公司的財務狀況,報告表明:公司全年總收入3012500.82元，其中實現(xiàn)主營業(yè)務收入1625443.80元（公司本部收入為1350951.20元，物管公司經(jīng)營收入274492.60元），營業(yè)外收入1387057.02元。公司凈利潤為377218.58元（其中公司本部凈利潤為409039.11元，物管公司凈利潤為-31820.53元）。公司累計利潤（公司本部累計利潤,物管公司累計利潤）。監(jiān)事會通過檢查公司財務,查看公司會計賬簿和會計憑證,認為雖然公司報表完整,賬目清晰，但是公司財務不能完整真實反映公司的財務狀況。其原因是公司沒有統(tǒng)收統(tǒng)支。監(jiān)事會還對二級部門物管公司及物管公司的綜合科的財務進行了檢查。物管公司的財務決算報告通過了四川神州會計師事務所的審計，全年物管公司收入295923.02元（其中的100000.00元是茶樓交虹開公司的審計經(jīng)濟責任指標）。物管公司的財務仍然沒有完整真實的反映出物管公司收支情況，以收抵資的財務處理受到了神州會計師事務所審計人員的口頭警告。通過對物管公司及綜合科的財務檢查，咨詢有關主管領導，他都不知道綜合科有本獨立的已收抵支的帳。監(jiān)事會認為：物管公司的財務沒有做到統(tǒng)收統(tǒng)支，責任在公司領導，廣大股東要求公司財務統(tǒng)一的問題是在上次換屆時股東會上就提出來了，上年股東會上又形成了決議，由于公司董事會和經(jīng)營班子不執(zhí)行決議，不進行統(tǒng)一管理，使得一些部門和科室有資金進行二級部門甚至科室的分配，因而引起各部門之間科室之間的相互攀比，相互不平衡，由于分配制度的不健全，進而造成了公司職工之間、股東之間的不和諧。
3、報告期內，公司投資情況和處置資產(chǎn)情況
報告期內，公司對新辦的秀苑茶莊(截止20*年6月3日)共投資了405674.25元；建設巷工程(截止20*年12月)投資了265797.50元；東方明珠商鋪2間共計86.25平方米，投資金額789676.00元。固定資產(chǎn)的投資為公司的發(fā)展打下了基礎。
總之，監(jiān)事會在20*年的工作中，本著對全體股東負責的原則，盡力履行監(jiān)督和檢查的職能，竭力維護公司和股東的合法權益，為公司的規(guī)范運作和發(fā)展起到了一定的作用。但是，由于主客觀原因，監(jiān)事會的工作不盡人意。其主要原因：一是監(jiān)事會沒有很好完成上年股東會所提出的工作目標，監(jiān)事工作不夠大膽，監(jiān)督檢查不到位；二是由于公司的經(jīng)營和決策沒有分離，董事會與經(jīng)營班子是兩個班子一套人馬，相互不能形成制約和監(jiān)督，并且對一些重大問題沒有按照有關規(guī)定和相關程序通過會議的形式進行決策；三是經(jīng)營班子研究討論一些重大問題時，沒有監(jiān)事會代表列席有關會議，對一些問題的決策是否規(guī)范，是否正確，監(jiān)事不能很好的提出意見和建議，監(jiān)事會的工作常常處于被動的窘境。所以，監(jiān)事會認為，在過去的一年里，監(jiān)事會工作不能使股東滿意，有愧于全體股東對我們監(jiān)事會誠摯的信賴。在此，監(jiān)事會成員誠懇接受股東的批評。
三、20*年監(jiān)事會工作的打算和對公司20*年的工作建議：
當前，我們公司面臨的困難和問題很多，我們要齊心協(xié)力，奮發(fā)努力，抓住機遇，促進公司的穩(wěn)定發(fā)展。監(jiān)事會將緊緊圍繞公司20*年的生產(chǎn)經(jīng)營目標和工作任務，進一步加大監(jiān)督的力度，認真履行監(jiān)督檢查職能，以財務監(jiān)督為核心，強化資金的控制及監(jiān)管，切實維護公司及股東的合法權益。
1、繼續(xù)探索、完善監(jiān)事會的工作機制及運行機制，促進監(jiān)事會工作制度化、規(guī)范化。以財務監(jiān)督為核心，建立完善大額度資金運作的監(jiān)督管理制度，建立監(jiān)事列席公司有關會議的制度，建立對公司二級獨立法人單位委派監(jiān)事的制度，強化監(jiān)督管理職責，確保公司資產(chǎn)，集體資產(chǎn)保值增值。
2、堅持每年兩次對公司、公司二級部門生產(chǎn)經(jīng)營和資產(chǎn)管理狀況、生產(chǎn)成本的控制及管理，財務規(guī)范化建設進行檢查的制度。了解掌握公司的生產(chǎn)經(jīng)營和經(jīng)濟運行狀況，掌握公司貫徹執(zhí)行有關法律、法規(guī)和遵守公司章程、股東會決議、決定的情況，掌握公司的經(jīng)營狀況。
3、堅持定期不定期地對公司董事、經(jīng)理及高級管理人員履職情況進行檢查。督促董事、經(jīng)理及高級管理人員認真履行職責，掌握企業(yè)負責人的經(jīng)營行為，并對其經(jīng)營管理的業(yè)績進行評價。
4、加強對公司投資項目資金運作情況的監(jiān)督檢查，保證資金的運用效率。
5、加強監(jiān)事會的自身建設，積極參與在建工程項目，辦公物資采購、租房合同談判。監(jiān)事會成員要注重自身業(yè)務素質的提高，要加強會計知識、審計知識、金融業(yè)務知識的學習，提高自身的業(yè)務素質和能力，切實維護股東的權益。
新晨
6、對20*年度公司工作的三點建議：一是建議對公司的財務進行統(tǒng)一管理，統(tǒng)一調度，統(tǒng)一核算，全面完整的對公司各二級部門進行成本核算，增強公司的財務管理，使公司財務做到真正意義上的統(tǒng)一；二是再次建議公司對重大問題的決策，特別是應該由董事會、股東會決策的問題和事項實行會議決策制度，并做到公開、透明，以使決策更加科學和規(guī)范；三是建議本公司董事會、監(jiān)事會成員的報酬，嚴格按《公司法》和《公司章程》的規(guī)定，由股東大會審議決定。
第4篇：監(jiān)事履職評價報告范文
一、審計委托要堅持公開招標
企業(yè)財務決算審計一般由國資委委托中介機構實施，中介機構的選騁由國資委從其建立的中介機構備選庫中抽簽選取或直接指定。這種選騁方式盡管不再需要花費時間與精力開展資格審查，有利于提高工作速度，但限制了充分競爭，人為地地排斥一些潛在的、有競爭力的中介機構參與企業(yè)的決算審計服務，特別是有些地方國資委建立的備選庫中可供選擇的中介機構數(shù)量與其所監(jiān)管的國有企業(yè)數(shù)量相當，當企業(yè)的決算審計在年初歲末同時鋪開時，基本無選擇余地；另外，由于沒有按規(guī)定建立起合理的進入與退出機制，中介機構一旦入選備選庫，就能連續(xù)數(shù)年承攬審計業(yè)務，致使其缺乏提高審計質量的動力與壓力。要打破中介市場的行政壁壘，營造公平的競爭環(huán)境，節(jié)約決算審計費用及提高審計質量，就應廢除現(xiàn)有的從備選庫中選騁中介機構的做法，取而代之以公開招標等充分體現(xiàn)競爭擇優(yōu)要求的方式來確定財務決算審計的中介機構，真正按照“公開、公平、公正”的原則從開放的中介服務市場中采購質優(yōu)價廉的審計服務，除了節(jié)約費用、提高審計質量外，還有助于培育健康的中介市場競爭秩序，減少中介機構選騁過程中的權力尋租。2011年6月成都市國資委在全國率先取消了建立5年的中介機構備選庫，以公開招標等合理方式來選擇為監(jiān)管企業(yè)提供審計、評估、法律、咨詢等服務的中介機構，在實踐中取得了良好的成效。
二、審計內容要突出國企特色
地方國資委的相關文件規(guī)定，財務決算審計的主要內容是對企業(yè)的資產(chǎn)負債表、利潤及利潤分配表、現(xiàn)金流量表、所有者權益變動表、會計報表附注及國資委要求的其他重要財務指標或專項審計事項進行審計，發(fā)表審計意見，并出具財務審計報告。由此可見，財務決算審計的內容還局限于對企業(yè)財務事項的驗證，主要為提高監(jiān)管企業(yè)的財務管理水平和會計信息質量服務，與上市公司年報審計類似，未能體現(xiàn)國有企業(yè)的特色。當前，地方性國有企業(yè)還普遍存在法人治理結構不完善、投資決策流程較隨意、內部控制制度欠健全、風險防范意識較淡簿等突出問題，這些問題不解決，國有企業(yè)很難實現(xiàn)持續(xù)健康發(fā)展。作為一年一次、花費不菲的年終財務決算審計，理所當然應是一次全方位、多角度、高層次的綜合性審計，不應局限于傳統(tǒng)的財務報表審計，更重要的是要在促進企業(yè)完善法人治理結構、健全企業(yè)內部內控機制、加強企業(yè)風險管理等方面發(fā)揮出應有作用。故應賦予財務決算審計新的定位，積極推進財務決算審計的內容由以財務報表為主向以財務報表、公司治理、內部控制、風險管理并重轉變。
三、審計過程要加強動態(tài)監(jiān)控
監(jiān)管不嚴是造成財務決算審計質量不高的主要原因。地方國資委在完成財務決算審計的業(yè)務委托后，往往只注重于對財務決算審計報告本身的復核驗收，而對決算審計過程及審計工作底稿缺乏應有的跟蹤管理、專業(yè)指導和監(jiān)督檢查，這種監(jiān)控模式很難起到保證審計質量的作用。因此，地方國資委及外派監(jiān)事會要采取有效措施加強監(jiān)督檢查，對決算審計工作實施全過程的動態(tài)監(jiān)控，促使中介機構勤勉履職、規(guī)范履職、依法履職。在決算審計開始前，應根據(jù)相關法律法規(guī)和會計審計準則變化情況以及經(jīng)濟形勢的新趨勢、新特點，對決算審計中應重點關注的領域和注意事項，向中介機構作出提示，提出要求，給予指導，督促中介機構結合企業(yè)的實際制定有針對性的總體審計策略和具體審計計劃，并對項目組成員進行恰當分工和指導監(jiān)督，避免審計計劃流于形式。在決算審計實施中，應督促中介機構嚴格履行審計程序，充分關注控制測試結果是否支持風險評估結論。在決算審計結束后，應對中介機構的審計報告及工作底稿等業(yè)務資料進行深入分析，審查和評價其審計程序是否合適、審計證據(jù)是否可靠、審計意見是否恰當、審計建議是否可行、審計報告是否規(guī)范等，評估決算審計工作的整體質量及存在的問題。通過加強對決算審計工作的全過程監(jiān)控，促使中介機構切實完善執(zhí)行內部質量控制制度。
四、審計報告要推行公開披露
在中介機構的觀念中，一般都認為上市公司的審計風險大，國有企業(yè)的審計風險小甚至可以忽略不計，因而在國有企業(yè)的審計中自覺或不自覺地放松了對質量的要求。究其原因，是國有企業(yè)的審計報告往往只呈報少數(shù)單位，不需對外公布，缺乏社會公眾的監(jiān)督及相應的影響力，導致審計質量的問題與缺陷很難被發(fā)現(xiàn)。因此，推動國有企業(yè)建立信息公開披露制度，不但能督促企業(yè)管理層不敢懈怠工作，而且能促使中介機構勤勉履職，可以起到一箭雙雕的效果。這從理論與實踐上來說都是行得通的，國有企業(yè)從本質上來說與上市公司一樣都是公眾公司，兩者的主要區(qū)別在于國有企業(yè)的國有股權沒有具體量化到個人，而是由各級國資委代表本級政府及社會公眾持有。根據(jù)委托理論并站在企業(yè)經(jīng)營者的角度來看，社會公眾、各級政府及國資委都是委托人，企業(yè)經(jīng)營者及承擔企業(yè)審計業(yè)務的中介機構都是人。作為人受一定經(jīng)濟利益的驅動，在完成責任的同時也同樣的在追求自身利益的最大化，人很難完全忠實于委托人。要降低這種委托風險，關鍵在于解決信息的不對稱。因此，在條件成熟的適當時候，地方國資委可以而且應當參照上市公司信息公開披露準則的要求與做法，探索建立國有企業(yè)信息公開披露的平臺與規(guī)則，向社會公眾定期公布與披露包括決算審計報告、公司治理情況、業(yè)績考核結果等在內在相關信息，這不但有利于提高中介機構的執(zhí)業(yè)質量，也有利于加強國有企業(yè)的反腐倡廉建設，提升國有企業(yè)的規(guī)范化運作水平。
第5篇：監(jiān)事履職評價報告范文
第一，內部審計的準確定位是前提。新版的IPPF明確內部審計是一種獨立、客觀的確認和咨詢活動，旨在增加價值和改善組織的運營。它通過應用系統(tǒng)、規(guī)范的方法，評價并改善風險管理、控制和治理過程的效果，幫助組織實現(xiàn)其目標。與過去的《內部審計專業(yè)實務框架》(PPF)相比，內部審計定義有兩大改進。一是由保證、咨詢活動改為確認、咨詢活動，這樣定義更準確，因為內部審計活動無法保證什么，它只能是確認組織運營和管理活動的結果，這反映了內部審計理念上的變化。二是新增了旨在增加價值和改善組織運營的內容，體現(xiàn)了內部審計的服務宗旨和目的，內部審計是組織實現(xiàn)其目標的一種手段。內部審計的職能定位是獨立、客觀的確認和咨詢活動，既可以是事后的檢查診斷，也可以是事前的保健防疫，還可以是事中的參謀顧問，這是由最高管理層的意志和組織治理的需要決定的。
第二，內部審計機構的獨立性是基礎。獨立性是指內部審計部門不偏不倚地履行職責，免受任何干擾其履職能力的情況影響。要達到有效履行內部審計職責所必須的獨立程度，首席審計執(zhí)行官需要無限制地與高級管理層和董事會接觸。IPPF中的董事會、高級管理層、首席審計執(zhí)行官分別反映了組織治理中三權分立，董事會是決策層，高級管理層是執(zhí)行層，首席審計執(zhí)行官居于監(jiān)督層。內部審計章程、內部審計計劃由董事會批準，首席審計執(zhí)行官必須定期向高級管理層和董事會報告工作開展情況。目前，國內許多股份制銀行成立了監(jiān)事會，設立了總審計師或總稽核，采取內審或稽核部門人員上收劃片管理的辦法，來確保內審機構的獨立性。只有內部審計機構具有獨立性才能客觀、公正地履行職責。
第三，內審人員的客觀與勝任是關鍵。職業(yè)道德規(guī)范要求內部審計師應信守誠信、客觀、保密、勝任四項原則。從內審實踐來看，審計目標能否實現(xiàn)，關鍵在于內審人員的客觀性能否保證，內審人員是否具備所需的專業(yè)能力和應有的職業(yè)審慎。客觀性要求首席審計執(zhí)行官在分配任務時，應當避免潛在的或現(xiàn)實的利益沖突和偏見。勝任則要求內審人員具備應用內部審計標準、程序、技術所必需的專業(yè)能力和某些領域的業(yè)務專長及溝通交流技巧，持續(xù)的后續(xù)職業(yè)教育給內審人員增加知識、提高技能和能力提供了可能。
第四，內部審計活動系統(tǒng)與規(guī)范是保證。內部審計必須應用系統(tǒng)、規(guī)范的方法，評估并協(xié)助組織改善組織治理、風險管理和控制過程。內部審計人員在開展業(yè)務前制定業(yè)務計劃和工作方案，審計過程中記錄相關信息以支持結論和業(yè)務結果，以及貫穿于審計活動始終的業(yè)務督導，準確、客觀、富有建設性的審計報告，適當?shù)暮罄m(xù)程序等。通過業(yè)務督導、同業(yè)互查、意見反饋等質量保證和改進程序促進審計程序的規(guī)范，保證審計質量。
二、央行內審工作轉型與發(fā)展必須解決的問題
一是管理體制問題。內審職責的履行是央行內部自律的體現(xiàn)，旨在推動各級分支機構依法高效地履職，為公眾提供優(yōu)質的服務。內審既為所在行行長和審計對象服務，又為總行服務。因此，針對影響內審獨立性、客觀性的管理體制問題，有兩種選擇。一種是內審工作對總行負責，內審人員實行派駐制，實行統(tǒng)一管理和調度，考核和晉升由上級行負責；總行要加強對內審工作的領導，制定中長期的內審規(guī)劃，明確內審目標、內容、頻率和內審人員配備比例，指導各級內審開展工作。另一種是內審工作對本行黨委負責，各級行配備副行級的總審計師或總稽核，專司審計之職；設立內審專項經(jīng)費，用于內審項目、人員教育培訓和考核獎勵，確保內審資源配備適當；上級行組織同業(yè)互查，對內審項目質量進行督導，同時，將各級行執(zhí)行內審規(guī)劃情況納入年度考評，推動內審工作的深入開展。
二是思想認識問題。首先，各級行領導要改變內審工作無所不包、無所不能、所查之處風險全無的觀念，內審工作是有所為有所不為的。領導層要充分信任內審人員，放心讓內審人員履職，注意傾聽內審人員的意見。其次，要提高對內審工作的認識，充分認識到其在改善組織治理中的作用，發(fā)揮內審人員熟悉制度、業(yè)務覆蓋面廣的優(yōu)勢，讓內審人員查找制度、管理、操作上的漏洞，揭示問題，當好保健防疫者。再次，內審人員要端正態(tài)度，摒棄雜念，不計個人得失，本著為央行大局著想，為黨委分憂的思想，主動利用自身的工作積累，為改善轄區(qū)風險管理、內部控制出謀獻策，為各單位、職能部門提高履職能力、改進服務質量出力。
三是制度配套問題。結合內審工作轉型的需要，對內審制度和操作程序進行修改完善，刪除繁文縟節(jié)，規(guī)范內審公文，結合IPPF的要求調整內審的職責權限，改進內審工作方式和程序，做到既要保證審計規(guī)范，又不能舍本逐末，作繭自縛。對已較成熟的合規(guī)性審計的審計方案進行統(tǒng)一規(guī)范，按照方案的要求制作規(guī)范的審計工作底稿，內審人員按照規(guī)范化的工作底稿開展現(xiàn)場審計，避免因經(jīng)驗不足或主觀臆斷導致的遺漏，也方便審計組長對項目質量的控制，內審人員也省去了字斟句酌的時間，有更多精力進行現(xiàn)場查證。同時，將給人事部門的審計結論制成格式化文本，內審人員有針對地填寫評語，既簡潔又方便人事部門歸檔。此外，建立年度報告制度，將全年項目審計情況形成工作報告向黨委作專題匯報，加大內審項目的通報或公告力度，發(fā)揮內審的警示作用。
四是審計范嗣問題。為避免業(yè)務交叉、職能重疊，要合理劃分紀檢監(jiān)察與內審職責范圍，明確各級內審機構權限；黨務、人事由紀檢監(jiān)察進行監(jiān)督，行務、政務由內審進行監(jiān)督。針對央行會計集中、許多權限未下放、省會中支以下的資產(chǎn)負債表信息量不大的情況，對資產(chǎn)負債表的審計應由省會以上中支(含)負責。涉及組織決策、財務預算、基建項目、信息系統(tǒng)的審計采取下查一級的方式；對同級監(jiān)督的范圍進行界定，各級內審部門根據(jù)本行黨委的授意開展項目審計和提供咨詢服務。此外，應賦予內審部門相應的處罰權、處理權，以及在重大問題上的發(fā)言權，以確立內審的威信，促進內審成果的轉化利用，為內審轉型奠定基礎。
五是內審人才問題。各級行要嚴把內審人員“入口關”，將有內審知識和業(yè)務經(jīng)驗的人才充實到內審隊伍。同時，加強內審人員的上崗培訓和重點培養(yǎng)，鼓勵內審人員參加CIA的考試，采取以查代訓、項目評審的方式，提高內審人員的專業(yè)技能；通過知識競賽、理論研討的方法推動內審隊伍綜合素質提高。為給內審人員提供更加全面的學習指南，要對總行的內審依據(jù)電子手冊及時更新，由省會中支匯編各省的內審依據(jù)電子手冊，搜集各領域的審計最佳實務和央行內審案例編制成冊，將優(yōu)秀內審項目制成電子手冊，供內審人員學習和參考。為確保審計的客觀、公正，要規(guī)范內審項目擬選人員客觀性和勝任能力的評價。
三、央行內審工作轉型與發(fā)展的路徑選擇
(一)深化合規(guī)審計，圍繞各級行的風險開展好確認工作。央行是金融部門，確保安全是各級行的基礎目
標。因此，根據(jù)IPPF風險管理工作標準：“內部審計活動必須評估風險管理過程的有效性，并對其改善作出貢獻”的要求，內審人員要轉變思想，更新理念，以總行的內審規(guī)劃為指引，以風險為導向制定各級行的內審計劃，以確定與組織目標相一致的內審工作重點。繼續(xù)深化履職、離任、專項等合規(guī)性審計，在審計中突出風險管理要求，從而確認各級行和職能部門風險管理過程的適當性和制度的遵循性，在此基礎上，對其管理和控制能力給予評價，提出完善制度和改進管理的意見。
(二)更新內審理念，圍繞央行治理開展內控評估和審計。根據(jù)IPPF控制工作標準：“內審部門必須評估控制的效果和效率，并促進控制持續(xù)改進，從而協(xié)助組織維持有效的控制”的要求，內審部門要推動內控自我評估的深入開展，充分調動全員參與評估的積極性，搜集更真實、更有用的內控信息，據(jù)此分析轄區(qū)的內控缺陷，評估內控風險，有針對性地安排內部控制審計。繼續(xù)探索內部控制審計方法，完善審計方案，規(guī)范審計程序。內部控制審計既要突出風險防范又要便于內審人員操作，采用低碳環(huán)保的網(wǎng)上調查問卷方式，對控制環(huán)境、信息溝通等軟控制進行統(tǒng)一了解和評價。加大對內控制度的審核和符合性測試，根據(jù)符合性測試的情況決定抽取的審計樣本量，對財務和運營信息的可靠性、完整性，對運營的效率和效果，對資產(chǎn)的安全，對法律、法規(guī)及合同的遵循情況進行評價，幫助組織改善治理。然后，依據(jù)控制適當性、有效性與否決定今后的審計頻率。
(三)拓展審計方法，圍繞系統(tǒng)運營的安全實施增值服務。加大信息系統(tǒng)的審計力度，對總行各司局及各級行開發(fā)的信息系統(tǒng)要求預留審計接口，內審部門與職能部門實行業(yè)務系統(tǒng)的關鍵信息共享，為內審提取數(shù)據(jù)，捕捉風險，開展風險導向審計提供信息來源。內審部門要組織力量對新開發(fā)的業(yè)務系統(tǒng)進行風險評估，為系統(tǒng)改進提供建議，從源頭上控制系統(tǒng)風險。同時，針對業(yè)務量大、風險環(huán)節(jié)多的基礎業(yè)務開發(fā)相應的計算機輔助審計軟件，建立風險模型，內審人員依據(jù)審計軟件篩選的信息有針對地開展風險導向審計，從而讓審計關口前移，使內審工作實時化、常態(tài)化、規(guī)范化、非現(xiàn)場化，減輕內審人員勞動強度，也為央行更高效地服務于社會提供保障。
第6篇：監(jiān)事履職評價報告范文
成立于1880年的慕尼黑再保險公司被認為是全球最優(yōu)秀的再保險公司之一，即便全球金融危機一度肆意橫行，公司2009年以來仍然保持了年綜合盈利超過20億歐元的佳績。優(yōu)秀的企業(yè)素質更是吸引了股神巴菲特的不斷增持。
慕尼黑再保險公司逾130年的長青之謎是什么？本刊特約記者日前走進慕尼黑再保險公司，與慕尼黑再保險公司的監(jiān)事長深入探討德國式公司治理的精髓。
全球治理模式正趨同融合
問：您怎么看待德國公司治理模式與英美治理模式不同之處呢？共同點又在哪里？
監(jiān)事長：就像我們杯中的啤酒，德國原料、德國釀造、德國口味，但其生產(chǎn)原理和美國、英國啤酒是一樣的。兩種模式公司治理架構有所區(qū)別，但其運作的原理是相同或相通的。其核心都是分權制衡，目的是保證決策科學，以取信于股東、顧客、雇員以及其他利益相關者。在全球化日趨強化的今天，兩種治理模式在相互借鑒、相互靠攏，趨同趨勢逐漸明顯。
問：作為慕尼黑再保險公司治理方面的專家，您如何評價德國公司治理模式？
監(jiān)事長：德國經(jīng)濟的繁榮、德國企業(yè)的成功為德國式公司治理制度有效地提供了證據(jù)。有觀點認為，在世界各國公司治理模式中，德國企業(yè)公司治理模式最具特色，這種特色使德國企業(yè)的效率高、活力大和競爭力強。
問：外界通常稱德國公司治理模式為二元式結構，該如何理解？
監(jiān)事長：二元制結構是指既有監(jiān)事會，又有管理委員會。實際上，如果單從公司治理的主體數(shù)量看，英美模式和德國模式都是3個。但德國公司監(jiān)事會成員和管理委員會成員不能相互兼職，英美模式則不同，董事會成員中的執(zhí)行董事同時又是管理層成員，通常情況下，美國公司的CEO往往由董事長兼任。這些可能是外界將英美公司治理模式稱為一元制、德國公司稱為二元制的原因吧。
監(jiān)事會也要設專業(yè)委員會
問：德國模式中監(jiān)事會和管理委員會的基本職責有哪些？
監(jiān)事長：監(jiān)事會的基本職責包括5個方面：一是選定管理委員會成員并決定其薪酬事項；二是監(jiān)督管理委員會；三是對管理委員會提出質詢；四是對公司年度財務報告進行評估；五是委任外部審計師（這一職能僅限于保險公司，通常由股東大會選任審計師）。
管理委員會的基本職責包括3個方面：一是負責獨立管理公司，制定并執(zhí)行公司發(fā)展戰(zhàn)略；二是負責公司的合規(guī)管理、風險管理和內部控制；三是就特定的尤其是必不可少的經(jīng)營管理事項作出決議，其范圍由公司章程進行確定，也可包括監(jiān)事會要求并事先經(jīng)監(jiān)事會批準的相關事項。
問：監(jiān)事會是德國公司治理的特色之一，監(jiān)事會成員是如何構成的？
監(jiān)事長：按照德國法律規(guī)定，股份有限公司和擁有雇員500人以上的有限責任公司必須設立監(jiān)事會。監(jiān)事會成員由股權監(jiān)事和職工監(jiān)事構成，監(jiān)事會人數(shù)依公司規(guī)模而定，最少3人，最多21人。雇員2000人以下的公司，監(jiān)事會中須有1/3監(jiān)事是雇員代表；雇員2000人或以上的公司，須委任同等數(shù)量的股東和職工代表組成監(jiān)事會，旨在通過向職工代表賦權，使公司決策的天平不至于向股東過度傾斜。對于規(guī)模較大的企業(yè)，由于雇員監(jiān)事人數(shù)與股東監(jiān)事人數(shù)相等，所以監(jiān)事會應在職工監(jiān)事和股東監(jiān)事到位后，再向股東大會推薦1名中立監(jiān)事。在德國公司有一個習慣性的做法，即退休的CEO進入監(jiān)事會，且通常擔任監(jiān)事長。
問：監(jiān)事會是否設立專業(yè)委員會？
監(jiān)事長：當然設有專業(yè)委員會。以慕尼黑再保險公司為例，監(jiān)事會設有4個專業(yè)委員會：一是常務委員會,其主要任務是負責籌備監(jiān)事會會議；二是人力資源委員會，主要負責處理管理委員會薪酬事宜、管理委員會成員提名的前期準備、管理委員會后備成員的預先審核；三是提名委員會，主要負責向監(jiān)事會提出合適的股東監(jiān)事候選人；四是審計委員會，它是良性的、最高水準公司治理機制的至關重要的組成部分。
問：監(jiān)事會中審計委員的主要職責是什么，如何履職？
監(jiān)事長：監(jiān)事會審計委員會的主要職責包括5個方面：一是對監(jiān)事會是否批準公司年度財務報告的決議進行預先準備；二是審核公司季度財務報告，并與首席財務官進行討論；三是對監(jiān)事會委任外部審計師的決議進行先期準備；四是指導外部審計社的工作，并通過監(jiān)督確保審計師的獨立性；五是處理會計、風險管理和合規(guī)方面的相關問題。
問：監(jiān)事會是否也有一些決策職能？
監(jiān)事長：監(jiān)事會主要職能為監(jiān)督，其決策事項除上述人事薪酬問題外，主要集中于企業(yè)分立、兼并等特重大事項。監(jiān)事會決策的事項往往也是需要報股東大會批準的內容。更多的決策職能集中于管理委員會。
問：為什么稱作管理委員會？
監(jiān)事長：主要是增加決策過程中的相互制約，這與德國公司的歷史有關。二次世界大戰(zhàn)前，德國公司的CEO很強勢，缺乏制衡，結果導致了很多的經(jīng)營失敗。于是德國修改了相關公司法規(guī)，管理層采用委員會制，以增加制約。
管理委員會成員由監(jiān)事會選舉任命。管理委員會的規(guī)模通常為4-7人，成員包括管理委員會主任（通稱為“CEO”）等，首席財務官（CFO）是管理委員會的當然成員，且地位靠前。
問：既然稱作“委員會”，管理委員會的會議是否采用票決制？
監(jiān)事長：多數(shù)情況下，管理委員會還是采取議決制，即通過討論，達成一致。對重大問題采取票決制，公司章程有規(guī)定，哪些問題需要票決、如何票決等。前不久，我公司管理委員會曾投票否決了CEO的一項動議，不過這不多見，一年能有1-2次。
保持激勵與約束的平衡
問：在公司治理中，如何處理好所有者和管理者之間的委托關系是個難題。
監(jiān)事長：是的。德國的公司治理結構中，委托方應包括股東會和監(jiān)事會，受托方為管理委員會。管理委員會作為股東的人，其努力程度的大小和有效性對股東的利益有著直接的影響。
問：美國公司股權非常分散，小股東不愿投入治理成本，“用腳投票”現(xiàn)象普遍，德國情況如何？
監(jiān)事長：在股權分散的治理模式中，管理層擁有很強的控制權，散戶投資者不愿意或無力對管理層進行監(jiān)督，強勢管理層很可能損害股東利益。而在德國，股權相對集中，控股股東有對管理委員會進行監(jiān)督的利益動力，可能更有利于公司的長遠發(fā)展。
問：在您看來，怎樣才能穩(wěn)妥地處理好激勵與約束的關系？
監(jiān)事長：委托人對人的控制有兩種途徑，一是監(jiān)督，二是激勵。德國公司治理模式中激勵與監(jiān)督并重，實行“激勵+監(jiān)督”的模式。管理委員會負責制定公司的發(fā)展戰(zhàn)略和公司的管理運作，但要時刻接受監(jiān)事會的監(jiān)督。反觀以英美公司為代表的治理模式，董事會和管理層交叉任職，甚至董事長兼CEO，審計委員會內設于董事會，往往導致董事長的權力失去監(jiān)督。
問：我們很感興趣，監(jiān)事會和管理委員會成員的薪酬是怎么確定的？
監(jiān)事長：《德國公司治理準則》對監(jiān)事會成員薪酬作出了原則性規(guī)定：一是監(jiān)事會薪酬的構成應考慮成員的職責范圍和責任；二是監(jiān)事會薪酬的設計應考慮公司業(yè)績和社會經(jīng)濟環(huán)境；三是監(jiān)事會成員的薪酬應考慮成員在監(jiān)事會中是否任監(jiān)事長或副監(jiān)事長，以及該成員是否在監(jiān)事會專業(yè)委員會中任職主席或副主席；四是監(jiān)事會成員的薪酬由固定部分和可變部分組成，并且與績效掛鉤的可變部分必須包括基于公司長期業(yè)績的薪酬。
對管理委員會成員，《德國公司治理準則》也作出了原則性規(guī)定：一是管理委員會的薪酬總量和結構由監(jiān)事會決定，在考慮公司總體薪酬水平的基礎上，依據(jù)績效評估結果，決定管理委員會的薪酬水平；二是確定管理委員會的薪酬應以績效為導向，其績效的評估和衡量要有明確的標準；三是決定管理委員會薪酬參照的標準有：管理委員會成員的職責任務，管理委員會成員個人的績效水平，管理委員會整體的績效水平，同行業(yè)企業(yè)管理人員薪酬水平，宏觀經(jīng)濟形勢。
德國式公司治理更具參考意義
問：中國屬于大陸法系，但在采用何種公司治理模式上一直存有爭議，您對此有何建議？
監(jiān)事長：公司治理模式上，很難有標準的版本，現(xiàn)有模式難分伯仲，各國國情、企情不同，適合自己的就是最好的。我們認為，在國有企業(yè)股權相對集中、資本市場尚不夠成熟的情形下，德國公司二元制模式可能更具參考意義。
公司治理有效與否，關鍵在于要有一套有效的機制，也就是要有監(jiān)督制衡機制。與英美相比，德國股票市場的發(fā)達程度較低，資本市場在德國公司治理中的作用有限，因此設立了監(jiān)事會。按我的理解，中國的資本市場尚難以對公司行為作出及時反應，資本市場監(jiān)督尚未到位。因此建議參照德國模式。
問：選擇公司治理模式時需要進行哪些考量？
監(jiān)事長：一是公司治理機構不應太多，否則會制約企業(yè)經(jīng)營效率；二是應明確各治理機構的職責和職權，有責應有權，權利和責任應對等；三是要選好人，并加強后續(xù)培訓。
第7篇：監(jiān)事履職評價報告范文
隨著建筑施工市場越來越規(guī)范，水利施工企業(yè)存在的問題日益凸顯，主要表現(xiàn)在以下七個方面：一是體制不順，機制不活，單位責、權、利沒有很好的得到落實，致使施工企業(yè)經(jīng)營管理質量不高，國有資產(chǎn)無法按規(guī)定進行保值增值，施工企業(yè)人員的積極性得不到應有的發(fā)揮。二是水利施工企業(yè)“三重一大”決策機制不健全。三是項目管理不規(guī)范，在項目負責人、合作隊伍選擇、合同簽定及資金管理等方面存在漏洞。四是水利施工企業(yè)“重產(chǎn)值，輕效益”的問題突出，缺少經(jīng)營活動預期效益分析、可行性論證和風險評估，施工利潤較低，抗風險能力不足。五是水利施工企業(yè)注冊資本金不實，造成企業(yè)對外施工競爭力不強。六是水利施工企業(yè)人員結構不合理，經(jīng)營和專業(yè)技術人員不足。
二、國有水利施工企業(yè)加強規(guī)范管理的基本原則
1.堅持發(fā)揮施工企業(yè)的主體作用，通過完善相關政策，引導和激勵施工企業(yè)進行規(guī)范管理。
2.堅持市場化運作，遵循市場經(jīng)濟規(guī)則，依法合規(guī)開展施工企業(yè)規(guī)范管理。
3.堅持分類指導，根據(jù)不同類型施工企業(yè)的特點，實施改革和管理。
4.堅持嚴格管控風險，促進施工企業(yè)穩(wěn)定、健康發(fā)展。5.堅持依法維護出資人、企業(yè)職工等利益群體的合法權益。
三、強化國有水利施工企業(yè)規(guī)范管理
1.以市場經(jīng)濟為基礎，以完善的企業(yè)法人制度為主體，以有限責任制度為核心，以公司企業(yè)為主要形式，建立“產(chǎn)權清晰、權責明確、政企分開、管理科學”的現(xiàn)代企業(yè)制度。水利施工企業(yè)按照公司法的要求，規(guī)范股東會、董事會、監(jiān)事會和高級管理人員組成的治理機構。
1.1施工企業(yè)按照公司法的要求，落實股東會、董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理層職責。股東會、監(jiān)事會每年至少召開1次，董事會根據(jù)工作需要隨時召開。
1.2出資單位應依法行使出資人權益，通過委派董事、監(jiān)事及高級管理人員等方式，參與所投資施工企業(yè)的重大決策和管理。
1.3委派單位要與委派人員簽訂責任書，明確委派人員的具體職責、報告工作的內容、履職要求以及未按履職要求和報告工作應承擔的責任。
2.建立和落實“三重一大”決策制度。水利施工企業(yè)要制定符合自身實際的決策制度，認真落實中央關于凡屬重大決策、重要人事任免，重大項目安排和大額度資金運作必須由領導班子集體作出決定的要求，履行民主決策和重大事項實施前報告程序。水利施工企業(yè)項目投資、貸款要嚴格按照上級規(guī)定和公司《章程》，召開股東會或董事會通過。國有水利施工企業(yè)在重大人事任免中與主管單位進行及時溝通，按干部權限和程序辦理。包括以下內容：
2.1年度重要工作部署；重大活動安排；財務決算；企業(yè)改制方案；資產(chǎn)變動處置方案；重要管理制度的制定；對企業(yè)有重要影響的其他問題。
2.2按照干部管理權限，企業(yè)中層干部的考核、選聘、任免、調整、推薦、調動、獎懲及其他重要人事任免事項。
2.3對外投資、融資、貸款、擔保等事項的合同簽訂。2.4非生產(chǎn)性2萬元以上的大宗物資、設備采購。
3.提高施工項目管理水平。水利施工企業(yè)要全方位加強項目管理，特別是在成本費用、工程質量、工程進度、安全生產(chǎn)、廉政建設方面要有明確的管理措施和目標。重點加強項目設計變更、施工索賠合同的管理。
3.1要重點選好項目經(jīng)理和技術負責人。所有項目必須內部公開選聘在計劃、組織、協(xié)調、控制監(jiān)督、決策等方面能力強的項目負責人，制定并落實項目負責人責任制。3.2施工企業(yè)要對中標項目進行內部成本分析，在此基礎上，與項目負責人簽訂施工任務書，明確上繳利潤、獎懲措施，并進行考核。
3.3提高全員成本管理意識。首先必須明確成本管理應該是全員管理，成本控制決不單純是工程核算人員、財務人員的任務，而是全體建設參加者的共同任務。
3.4努力實現(xiàn)材料費、人工費、機械費等工程直接費用的有效控制。一是材料的成本控制可從兩個方面入手，用量控制和材料價格控制。在合理使用條件下，實行限額領料制度；要不斷改進和優(yōu)化施工組織設計、施工方案和施工部署；嚴格控制進料，購料一定要嚴格辦理驗收交接手續(xù)。加強現(xiàn)場治理，材料進場后應妥善堆放保管。實行材料領用責任制，專料專用，包干控制的方法。二是人工費的控制。根據(jù)勞動定額計算出定額用工量，并將安全生產(chǎn)、文明施工及零星用工按一定比例（一般為5%～10%）進行包干控制，防止人工費超出指標，做到節(jié)獎超罰。提高生產(chǎn)工人的技術水平和班組的組織治理水平，根據(jù)施工進度、技術要求，合理搭配各工種工人的數(shù)量，減少和避免無效勞動，減少工時浪費。三是機械費的控制。嚴格控制機械使用費的支出。充分利用現(xiàn)有機械設備的內部合理調度，力求主要機械的利用率，在設備選型中，注重一機多用。如自有機械設備不能滿足施工要求，在工程造價信息公布的價格標準和機械臺班定額標準的基礎上，結合市場行情，確定合理的機械租賃價格。嚴格執(zhí)行機械的保養(yǎng)程序，減少不必要的修理費。配備技術素質高的機械手，開展機械設備責任制，把油耗和人為損失降到最低點，提高臺班出勤率。
4.強化風險防范機制。一是水利施工企業(yè)建立項目承接風險評價機制，招投標過程中要把價格合理放在首位，重點對有一定墊資要求、低價中標等有一定風險的項目進行風險評估。二是建立統(tǒng)一介紹信、法人委托書管理制度。三是提高施工企業(yè)的監(jiān)控能力，加大對施工項目的監(jiān)控力度，杜絕出現(xiàn)項目失控。四是嚴格控制資金風險，嚴格核算程序和核算行為，從嚴控制資金撥付。五是施工企業(yè)合作隊伍必須選擇具有獨立法人資格的工程施工公司或勞務公司進行合作。必須與合作隊伍簽訂合作協(xié)議或合同，明確雙方的權利、義務。嚴禁轉包、違規(guī)分包工程。六是要認真貫徹執(zhí)行有關資質管理的規(guī)定，明確企業(yè)資質證書、安全生產(chǎn)許可證由企業(yè)經(jīng)營管理部門及專門人員保管使用。施工企業(yè)要建立資質使用審批制度，必須經(jīng)過企業(yè)主要負責人或分管領導簽字后方能使用。禁止出借和個人使用企業(yè)資質證書。各級經(jīng)濟管理部門對企業(yè)資質使用進行監(jiān)督。七是規(guī)范施工企業(yè)駐外機構，對于發(fā)生違規(guī)投標，轉包及違規(guī)分包工程，工程質量受到業(yè)主、監(jiān)理單位通報批評，惡意拖欠民工工資，出現(xiàn)重大安全事故及達不到當?shù)貙κ┕て髽I(yè)駐外機構規(guī)定要予以撤銷。對于保留和新批準的駐外機構，要向省局備案。企業(yè)主管單位對駐外機構實行動態(tài)管理，每兩年進行一次檢查工作，確保駐外機構安全運行。
5.切實解決“重產(chǎn)值，輕效益”的問題。產(chǎn)值體現(xiàn)速度，但不一定體現(xiàn)經(jīng)濟效益的提高，高速度必須與高效益相結合。施工企業(yè)要做好市場調查、可行性論證、風險評估和預期收益的預測分析，把經(jīng)濟效益放在首位，真正按照企業(yè)機制運作。
6.提高施工企業(yè)的監(jiān)控能力，加大對施工項目質量、安全、進度、財務情況的事中監(jiān)控力度，杜絕出現(xiàn)項目失控。
7.建立健全施工企業(yè)收入分配機制。創(chuàng)新施工企業(yè)分配模式，企業(yè)按照量力而行、按勞分配的原則，在完成主管單位下達的指標及工資總額控制的基礎上，自主選擇內部分配形式，體現(xiàn)“效率優(yōu)先、兼顧公平”，使企業(yè)職工收入與所創(chuàng)造的效益掛鉤，充分調動各方積極性。本著“低固薪，高激勵”的原則，制定施工企業(yè)負責人薪酬管理辦法。
第8篇：監(jiān)事履職評價報告范文
根據(jù)省聯(lián)社《關于開展200x年制度執(zhí)行年活動的通知》（川信聯(lián)發(fā)〔200x〕61號）精神，聯(lián)社領導高度重視，及時召開專題會議全面部署此項工作，成立由理事長xxx任組長，監(jiān)事長xxx、主任xxx、副主任xxx任副組長，各部門負責人和各信用社主任為成員的制度執(zhí)行年活動工作領導小組。制定了“xxx縣農(nóng)村信用社制度執(zhí)行年活動工作實施方案”，具體工作由稽核監(jiān)察部牽頭、行政人事部協(xié)助，主要負責本次活動開展的組織學習、培訓、考核、會議籌備以及資料的收集匯總上報工作?，F(xiàn)將此次活動開展情況報告如下：
一、活動工作的開展情況
（一）學習動員
2、各社及時召開了職工大會，組織員工學習了省聯(lián)社成立以來出臺的制度、辦法和相關的金融法律、法規(guī)，使大家明確了開展制度執(zhí)行年活動的目的、意義，同時對制度執(zhí)行年活動開展進行了全面部署。
（二）自查自糾
1、按照《xxx縣農(nóng)村信用社制度執(zhí)行年活動工作實施方案》要求，全縣信用社干部員工對照自己崗位職責認真開展自查，對履職情況做出了自我評價，對執(zhí)行制度的薄弱環(huán)節(jié)和違規(guī)違制行為提出了整改措施。
2、各信用社和聯(lián)社各部門在自查的基礎上將自查發(fā)現(xiàn)的問題及整改措施書面上報了稽核監(jiān)察部。
3、各社對照四川省銀監(jiān)局《2005－2006年對全省農(nóng)村信用社各項現(xiàn)場檢查發(fā)現(xiàn)的主要問題》和省聯(lián)社《2005年7月－200x年3月各類檢查發(fā)現(xiàn)的主要問題》中所列示問題，自查是否存在類似問題。
二、自查發(fā)現(xiàn)的問題
（一）制度執(zhí)行不力。聯(lián)社雖然制定了《強制休假制度》、《重要崗位定期輪崗制度》等管理制度，但由于人員編制緊張、工作量大等因素，導致執(zhí)行力度不夠。
（二）未嚴格執(zhí)行“會計、出納基本制度”、“四雙制度”等內控制度。
（三）結算帳戶管理不規(guī)范，開戶資料收集不完善。
（五）對帳頻率不符合要求，對帳率未達到100%。部分信用社單位存款賬戶未堅持按月對帳。
（六）計算機運行日志、操作人員密碼、抹賬等未及時登記，計算機人員交接存在交接內容不完整等現(xiàn)象。
（七）貸款“三查”制度執(zhí)行不力。一是貸前調查不深入，二是貸后檢查滯后。
（八）信貸檔案資料不齊。
三、整改措施
針對本次對全縣xxx個法人社，xxx個營業(yè)網(wǎng)點自查發(fā)現(xiàn)的問題,為認真開展好制度執(zhí)行年活動，全面提升我縣信用社制度執(zhí)行力，增強各社合規(guī)經(jīng)營、合規(guī)操作意識，杜絕屢查屢犯、有章不循違規(guī)操作的行為發(fā)生，提高信用社案件防控能力。要求各社認真做好以下工作：
（一）做好整章建制工作。聯(lián)社將組織力量對現(xiàn)有的規(guī)章制度進行認真清理，按制度執(zhí)行年要求，對內控制度存在的缺陷要盡快補充完善，特別是會計、出納、信貸等要害業(yè)務環(huán)節(jié)要制定詳細的操作規(guī)程，進一步明確崗位職責，使每個崗位有規(guī)可依。
（二）加強信用社干部、員工對內控基本制度以及法律、法規(guī)知識的學習，不斷增強制度和法制觀念。
第9篇：監(jiān)事履職評價報告范文
內部控制環(huán)境作為企業(yè)內部控制的重要組成部分，體現(xiàn)了企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和管理者的經(jīng)營理念，是指導企業(yè)生產(chǎn)運營活動的內在驅動力。在內部控制環(huán)境的構成要素中，企業(yè)組織架構的調整與完善，將直接影響戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃、人力資源配置以及企業(yè)文化形成，從而影響企業(yè)內部控制流程在設計和實施過程中存在明顯差異，從這個角度分析，可將企業(yè)組織架構視為內部控制環(huán)境的基礎。
（一）關于企業(yè)組織架構的理解
2008年財政部等五部委聯(lián)合的《企業(yè)內部控制基本規(guī)范》（以下簡稱《基本規(guī)范》）對企業(yè)的組織架構進行了明確界定，“組織架構指企業(yè)按照國家有關法律法規(guī)、股東（大）會決議和企業(yè)章程，結合本企業(yè)實際，明確股東（大）會、董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層和企業(yè)內部各層級機構設置、職責權限、人員編制、工作程序和相關要求的制度安排。”從中我們可以看出，組織架構是指從企業(yè)治理角度出發(fā)，以機構設置、權責分配為關鍵點，建立的自上而下為形式的組織管理框架體系。
企業(yè)的組織架構由內部治理結構和內部組織結構兩部分組成。其中，鑒于治理結構對企業(yè)營運產(chǎn)生的影響具有間接性特征且難以量化和準確評估，可將其視為組織架構體系中的非實體因素。從影響機理角度分析，健全的治理架構對公司經(jīng)營產(chǎn)生促進作用的時效性，慢于不健全治理架構對公司經(jīng)營產(chǎn)生阻礙作用的時效性。即一套完善的治理結構，有助于促進企業(yè)在較長時間內循序漸進地提升運營能力和效率；而一套存在風險和漏洞的治理結構，則很有可能在短時間內直接導致企業(yè)經(jīng)營失敗。企業(yè)的內部組織結構，是企業(yè)組織架構體系中的實體因素，對企業(yè)的運營效率和風險控制產(chǎn)生直接影響。
（二）企業(yè)組織架構設計原則
企業(yè)組織架構的設計應當包括兩個方面的內容，一是從風險控制角度人手，優(yōu)化企業(yè)的治理結構，設計管理層的權責分配與制約機制；二是從提高工作效率角度人手，調整企業(yè)內部組織結構。雖然企業(yè)之間的組織架構不盡相同，但在進行組織架構內部控制流程設計時，應遵循以下主要原則：
1.遵循法律法規(guī)原則。企業(yè)組織架構的設計，尤其是企業(yè)治理結構的設計，必須以遵循相關法律法規(guī)為前提，在此基礎上明確董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理層的職責權限和工作程序，確保企業(yè)決策權、監(jiān)督權和執(zhí)行權之間實質獨立，相互制衡。
2.符合發(fā)展目標原則。通常情況下，企業(yè)的生產(chǎn)運營過程，是一個不斷實現(xiàn)短期經(jīng)營目標和逐步接近長期戰(zhàn)略目標的動態(tài)過程，由于企業(yè)的戰(zhàn)略目標側重于宏觀范疇，在較長的時間內保持相對穩(wěn)定，而企業(yè)的短期經(jīng)營目標則會隨時調整和變化，這就要求企業(yè)的組織架構體系須以符合企業(yè)的長期戰(zhàn)略目標為導向，同時滿足當前和短期生產(chǎn)經(jīng)營目標的要求。
3.合理性原則。企業(yè)組織架構的合理性主要體現(xiàn)在以下三個方面，一是應具備透明性。國內外企業(yè)的管理實踐證明，企業(yè)組織架構是否公開透明，很大程度上決定著企業(yè)治理架構的被認可程度。因此，在設計組織架構時，應減少主觀隨意性，杜絕暗箱操作；二是應體現(xiàn)制衡性。組織架構的實質是將企業(yè)的“三權”（管理權、監(jiān)督權和執(zhí)行權）在不同的管理層級間進行分配，分配是否合理，是否能夠形成有效的約束制衡機制，是組織架構設計的關鍵所在；三是應精簡高效。企業(yè)的組織架構并非越龐大越好，而應做到輕重有別、有的放矢，將重心放在影響企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的關鍵環(huán)節(jié)和重大風險上，而非在所有環(huán)節(jié)上均勻施力。
二、企業(yè)內部治理結構設計研究
（一）風險點分析
財政部等五部委聯(lián)合的《基本規(guī)范》在論述企業(yè)治理架構設計問題時，強調應重點關注企業(yè)治理架構是否存在形同虛設，違反科學決策、良性運行機制和執(zhí)行力的情況，以及這種情況可能導致企業(yè)經(jīng)營失敗，難以實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略的風險。筆者認為，可按照企業(yè)治理結構層面，將上述風險劃分為如下幾類：
1.股東（大）會層面的風險
根據(jù)我國公司法的規(guī)定，股東是指持有公司股份或向公司出資者，是公司存在的基礎，是公司的核心要素。股東主要依托股東（大）會行使決策表決權、選舉權、收益權等權利。在實踐中，治理架構中的股東層面主要存在以下風險：股東（大）會是否依法召開、股東是否能夠通過股東（大）會行使權利、中小股東能否獲得和行使與大股東相同的權利；企業(yè)與控股股東企業(yè)之間在人、財、物方面實質上是否獨立，關聯(lián)方交易是否公允、真實。
2.董事會層面的風險
董事會是由董事組成的、對內掌管公司事務、對外代表公司的經(jīng)營決策機構。在實踐中，董事會層面極易出現(xiàn)以下風險：董事是否具備任職條件；董事會是否獨立于經(jīng)理層和大股東、是否能夠獨立且公正的審批事關企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重大決策、是否能夠保證企業(yè)建立并實施有效的內部控制；獨立董事是否勤勉盡責，與企業(yè)之間形成實質上的獨立關系。
3.監(jiān)事會層面的風險
監(jiān)事會在股東大會領導下，與董事會并列設置，其主要職責是對董事會和總經(jīng)理行政管理系統(tǒng)行使監(jiān)督權，具體而言，主要是對企業(yè)業(yè)務活動和會計實務等重要事項進行監(jiān)督。實踐中，監(jiān)事和監(jiān)事會是否具備獨立性并有效行使監(jiān)督權，是監(jiān)事會層面面臨的主要風險。
4.經(jīng)理層面臨的風險
經(jīng)理是公司的日常經(jīng)營管理和行政事務的負責人，主要負責主持公司的生產(chǎn)經(jīng)營管理工作，組織實施公司年度經(jīng)營計劃以及董事會的有關決議。在實踐中，由于經(jīng)理層的目標與企業(yè)管理者、所有者的目標存在一定差異，導致經(jīng)理層容易出現(xiàn)“道德風險”和“逆向選擇”等風險。
（二）內部治理結構控制措施設計研究
1.董事會層面的治理結構控制措施
在設計董事會層面的治理結構控制措施時，應重點把握以下方面：董事會應根據(jù)法律法規(guī)和企業(yè)章程，制定董事會的職責權限、議事規(guī)則和工作程序；董事會成員應擁有必要的技能和經(jīng)驗，董事的選聘和任職必須服從相關法規(guī)規(guī)定；董事會應在遵循相關法律法規(guī)的前提下執(zhí)行股東（大）會的相關決議，履行企業(yè)經(jīng)營決策權；董事會應充分關注企業(yè)的經(jīng)營情況。對于發(fā)現(xiàn)的企業(yè)經(jīng)營管理問題，董事會要及時將指導意見下發(fā)至經(jīng)理層，給出相應的解決辦法；獨立董事的聘用應結合企業(yè)經(jīng)營業(yè)務實際，選聘過程必須公開透明、符合相關法律法規(guī)的要求，確保獨立董事具有實質意義上的獨立性；獨立董事必須具備履職要求的各項技能。
2.監(jiān)事會層面的治理結構控制措施
在設計監(jiān)事會層面的治理結構控制措施時，應重點把握以下方面：監(jiān)事會應根據(jù)法律法規(guī)和企業(yè)章程，制定監(jiān)事會的職責權限、議事規(guī)則和工作程序；監(jiān)事會成員應擁有必要的技能和經(jīng)驗，監(jiān)事的選聘和任職必須服從相關法規(guī)規(guī)定；監(jiān)事會應在遵循相關法律法規(guī)的前提下執(zhí)行股東（大）會的相關決議，履行監(jiān)管權力；如果董事會設置了審計委員會，監(jiān)事會應就雙方的具體職責和監(jiān)管范圍進行明確分工，避免出現(xiàn)監(jiān)管真空和資源浪費；監(jiān)事會應向股東（大）會獨立報告企業(yè)經(jīng)理層的誠信情況和履職情況。
3.經(jīng)理層層面的治理結構控制措施
在設計經(jīng)理層層面的治理結構控制措施時，應重點把握以下方面：董事會應根據(jù)法律法規(guī)和企業(yè)章程，制定經(jīng)理層的職責權限、議事規(guī)則和工作程序；經(jīng)理人應擁有必要的專業(yè)技能和良好的職業(yè)操守，能達到職業(yè)道德和專業(yè)規(guī)范的要求；經(jīng)理的選聘和任職必須服從相關法規(guī)規(guī)定；經(jīng)理層應在企業(yè)董事會的領導下，開展生產(chǎn)經(jīng)營管理工作；應當建立與企業(yè)長、短期經(jīng)營業(yè)務相關的經(jīng)理層薪酬體系，避免經(jīng)理層僅注重企業(yè)的短期經(jīng)營績效的提升，而忽視企業(yè)長期可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略目標。
三、企業(yè)內部組織結構設計研究
（一）內部組織結構的內涵
企業(yè)的內部組織結構是企業(yè)內部各要素相互影響、協(xié)作的外在表現(xiàn)形式。具體而言，是指在企業(yè)內部針對相關業(yè)務行使決策、計劃、執(zhí)行、監(jiān)督以及評價權利的由相關專職人員組成的團隊。內部組織結構是企業(yè)資源和權力分配的載體，通過管理人員個體的能動行為和信息傳遞，推動或者阻礙企業(yè)的生產(chǎn)運營活動，是指導企業(yè)生產(chǎn)運營活動的關鍵環(huán)節(jié)。究其實質，內部組織結構的設置直接決定企業(yè)生產(chǎn)運營活動的結果，因此內部組織結構的內部控制設計關系企業(yè)內部控制活動的全局。
（二）常見企業(yè)內部組織結構類型評析
現(xiàn)代企業(yè)常見的內部組織結構類型有四種，分別為直線型、事業(yè)部型、控股公司型和矩陣型。四種內部組織結構類型各有優(yōu)劣，在進行內部控制設計時，應根據(jù)企業(yè)實際加以取合和調整。
1.直線型
直線型組織結構在19世紀末20世紀初的西方大企業(yè)中得到普遍采用，其特點是根據(jù)職能（如生產(chǎn)、銷售、開發(fā)等）分工劃分成若干下級部門，由企業(yè)高層實行集中控制和直接管理，下級部門之間相互獨立。這種結構類型的優(yōu)點在于領導權集中、職責清楚，工作效率高，但缺點也十分突出，即部門間協(xié)作性極差，不能及時互通情報和集思廣益進行決策，各部門間可能存在發(fā)展步調以及發(fā)展目標不一致的情況，而且隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，內部行政機構將會愈發(fā)龐大，部門間協(xié)調難度加大，導致信息和管理成本上升。
2.事業(yè)部型
事業(yè)部型組織結構的基本特征是將企業(yè)的戰(zhàn)略決策和經(jīng)營決策進行分離。企業(yè)根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營實際，按產(chǎn)品、服務、客戶、地區(qū)等因素設立半自主性的經(jīng)營事業(yè)部，各事業(yè)部擁有獨立且非共享的職能部門以及自己的產(chǎn)品和市場，從而能夠靈活自主的根據(jù)市場需求變化做出相應戰(zhàn)略調整，有利于企業(yè)實行多元化經(jīng)營。事業(yè)部型結構下，各事業(yè)部的戰(zhàn)略決策和經(jīng)營決策由本部門的主管部門和人員負責，使得企業(yè)的最高領導可以從繁重的日常經(jīng)營業(yè)務中解脫出來，集中精力致力于企業(yè)的重大經(jīng)營決策。與直線型結構相比較，事業(yè)部型結構具有治理方面的優(yōu)勢，且符合現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的要求。
3.控股公司型
控股公司型結構是多個法人實體集合形成的母子體制型結構，“母子”之間主要靠產(chǎn)權紐帶來連接，具體而言，即指在公司總部下設立若干子公司，公司總部作為母公司對子公司實施控股，承擔有限責任。控股公司型結構下，公司總部可通過控股性股權對子公司實施管理，也可通過制約子公司董事會達到對子公司的間接控制，但由于各子公司具有獨立的法人資格，實質上仍具有很大的獨立性，采用這種結構的公司往往獨立性過強，缺乏必要的戰(zhàn)略聯(lián)系和協(xié)調。
4.矩陣型
矩陣型結構是按職能劃分部門和按任務、產(chǎn)品和項目等特點劃分小組相結合所產(chǎn)生的企業(yè)組織結構，其有效解決了直線型結構存在的橫向聯(lián)系差、缺乏彈性的缺點，確保各組成員接受小組和職能部門的雙重領導。與直線型結構相比較，矩陣制結構機動、靈活，可隨項目的開發(fā)與結束進行組織或解散；由于這種結構是根據(jù)項目組織的，任務清楚、目的明確、資源配置效率高，從而克服了直線型結構中各部門互相脫節(jié)的現(xiàn)象。
（三）企業(yè)內部組織結構內控設計的新思路——扁平化實踐的探索