探討房地產(chǎn)企業(yè)輕資產(chǎn)運營模式轉(zhuǎn)型

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摘要：現(xiàn)以房地產(chǎn)行業(yè)中的龍頭企業(yè)萬科為例，結(jié)合房地產(chǎn)行業(yè)的經(jīng)營特點，介紹了輕資產(chǎn)模式的相關(guān)概念以及房地產(chǎn)行業(yè)進行輕資產(chǎn)運營模式轉(zhuǎn)型的背景。詳細分析了萬科進行輕資產(chǎn)轉(zhuǎn)型的具體策略，并對盈利能力、營運能力、償債能力、發(fā)展能力等相關(guān)財務(wù)指標進行財務(wù)分析。最后得出結(jié)論，為其它想要進行輕資產(chǎn)轉(zhuǎn)型的房地產(chǎn)企業(yè)提供參考。

關(guān)鍵詞：輕資產(chǎn)；房地產(chǎn)企業(yè)；轉(zhuǎn)型

一、房地產(chǎn)企業(yè)轉(zhuǎn)型背景

（一）房價持續(xù)飆升2008年經(jīng)濟危機后，政府推出的“四萬億計劃”導致房價持續(xù)攀升，大中城市的房價更是讓普通居民難以承受。為控制房價的過度增長，國家先后頒布多項調(diào)控政策來保障居民住所，控制房地產(chǎn)行業(yè)的過度增長。雖然在2017年以前，我國房地產(chǎn)行業(yè)的GDP處于持續(xù)增長狀態(tài)，房地產(chǎn)行業(yè)總投資額占GDP總量也在持續(xù)攀升，但行業(yè)總體的GDP增長率卻在持續(xù)下降。這一變化預示著原有的運營模式難以適應(yīng)新時代下房地產(chǎn)行業(yè)的發(fā)展要求，行業(yè)的轉(zhuǎn)型升級需要提上日程。

（二）投機行為愈演愈烈由于我國的經(jīng)濟水平存在不平衡現(xiàn)象,一線、二線城市房價居民難以承受，三、四線城市的房產(chǎn)卻存在供過于求的現(xiàn)象，這為房屋投機者提供了可能性。他們利用手中資金購買大量房產(chǎn)，造成房產(chǎn)需求的假象,在房產(chǎn)價格上漲后適時拋售獲取利潤。由于我國的房地產(chǎn)市場管理體制尚不完善，房地產(chǎn)投機行為在我國并未得到較好控制。長期來看，過度的投機活動會影響行業(yè)的有序發(fā)展。

（三）土地價格上升人民需求的擴張和土地的稀缺性之間的矛盾導致土地價格上漲，限制了房地產(chǎn)企業(yè)開發(fā)項目的增加，不利于企業(yè)規(guī)模擴大。大量囤積土地的策略會增加企業(yè)的資本成本，一旦土地的增速超過土地價值增速，無疑會增加企業(yè)的風險。因此，越來越多的房地產(chǎn)企業(yè)開始放棄原有的重資產(chǎn)運營模式，只保持適量的土地儲備，逐漸嘗試轉(zhuǎn)型輕資產(chǎn)運營模式。

（四）經(jīng)營風險大房地產(chǎn)企業(yè)在發(fā)展初期，資金需求大但融資方式較為單一，融資風險大。政府管控嚴格，銷量增長緩慢，庫存積壓嚴重，占用資金的同時還伴隨著減值風險。一旦資金鏈斷裂，企業(yè)難以存續(xù)。為了緩解企業(yè)的庫存壓力，減少資本投入，提高資金轉(zhuǎn)換率，越來越多的房地產(chǎn)企業(yè)開始采用輕資產(chǎn)模式。

二、房地產(chǎn)企業(yè)運營模式轉(zhuǎn)型

（一）房地產(chǎn)行業(yè)經(jīng)營特點第一，開發(fā)商品具有增值性。中國傳統(tǒng)文化中將購置房產(chǎn)放在重要位置，人民需求擴張帶來房產(chǎn)的增值。城市化進程帶來的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)和公共服務(wù)水平的提升也帶來了城市住房的增值。第二，業(yè)務(wù)內(nèi)容具有廣泛性。房地產(chǎn)行業(yè)的整套業(yè)務(wù)流程不僅涉及土地和房屋的開發(fā)，還逐漸開始涉及配套的公共設(shè)施的建設(shè)。一個完整的建設(shè)項目實現(xiàn)需要經(jīng)歷多個程序。第三，建設(shè)過程具有長期性。房地產(chǎn)企業(yè)項目的運營周期一般較長，從規(guī)劃立項到物業(yè)交付，少則幾年，多則十幾年。需要進行詳細的規(guī)劃、設(shè)計才能進行開發(fā)建設(shè)，尤其在前期開發(fā)環(huán)節(jié)需要占用大量資金，且占用周期較長。

（二）輕資產(chǎn)模式的內(nèi)涵及特征對于房地產(chǎn)業(yè)來說，輕資產(chǎn)運營模式就是指房地產(chǎn)企業(yè)只專注于產(chǎn)業(yè)鏈的某一個環(huán)節(jié)，將其他環(huán)節(jié)交由專業(yè)化程度更高的公司去完成，自己在整個產(chǎn)業(yè)鏈中只扮演管理者或是經(jīng)營者的角色，從而追求競爭優(yōu)勢和效率最大化。輕資產(chǎn)運營的特點主要體現(xiàn)在以下幾個方面。第一，存貨、固定資產(chǎn)比重低，資產(chǎn)周轉(zhuǎn)速度快。輕資產(chǎn)運營模式下，企業(yè)會降低存貨、固定資產(chǎn)的儲備量，或通過簽訂嚴密銷售合同、完善健全收款制度等方式減少企業(yè)的應(yīng)收賬款，以此來提高資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率。第二，無息負債比重高，有息負債比重低?？刂朴邢⒇搨谋壤梢杂行Э刂破髽I(yè)融資時的利息費用，降低企業(yè)的財務(wù)風險，給企業(yè)帶來超額收益。第三，資本集中程度高，核心競爭力大。企業(yè)投入更多資本用于研發(fā)、營銷，塑造企業(yè)的品牌聲譽，及時掌握市場動態(tài)，面對市場環(huán)境做出迅速反應(yīng)，從而提高企業(yè)的核心競爭力。第四，資源整合能力強，營運效率高。輕資產(chǎn)運營模式下，企業(yè)可以結(jié)合自身的優(yōu)勢所在，加強對于上下游企業(yè)的控制，協(xié)調(diào)企業(yè)資源，有效整合價值鏈中的資源，提高價值鏈的營運效率。最大程度地利用好有限的資源，創(chuàng)造更大的企業(yè)價值。

三、萬科轉(zhuǎn)型案例介紹

（一）可行性研究1.研發(fā)能力較強。萬科十分注重對于高學歷專業(yè)技術(shù)人才的積累，引進具有專業(yè)勝任能力的人才。截止2019年，萬科集團共有員工131505人。其中，房地產(chǎn)開發(fā)系統(tǒng)員工共計19372人，博士學歷員工占0.3%，碩士占15.6%，本科占60.5%，本科以下占23.6%。2.管理體系規(guī)范。幾十年的發(fā)展過程中，萬科在從資金、人事、質(zhì)量、資本等項目中的各個環(huán)節(jié)進行全方面管理，逐漸建立起嚴密的管理制度和管理流程。3.品牌聲譽良好。多年來，萬科堅持“為普通人蓋好房子，蓋有人用的房子”的理念。在2019年的中國房地產(chǎn)品牌價值研究成果會上，萬科物業(yè)以130.25億的品牌價值位列中指院“2019物業(yè)服務(wù)品牌價值研究成果榜”第一名，成為行業(yè)第一個營收、品牌價值雙百億的企業(yè)。

（二）具體實施策略1.運用“小股操盤”模式。2014年9月，萬科集團正式開啟向輕資產(chǎn)模式的轉(zhuǎn)型，將旗下九個項目的90%都出售給凱雷。在項目的融資環(huán)節(jié)中，萬科集團借助合作者手中的資源，減少資金的籌集，將閑置資金用于其他項目上的投資。在項目的開發(fā)環(huán)節(jié)，萬科負責開發(fā)、監(jiān)管項目的整個環(huán)節(jié)，除了按照股權(quán)比例分享收益，還可以獲得相關(guān)的管理費用。2.推行事業(yè)合伙人制度。為了規(guī)避職業(yè)經(jīng)理人的弊端，萬科先探索提出了上層員工持股計劃，公司內(nèi)部一定級別以上有意愿成為合伙人的員工可以認購萬科集團的股票。2014年，萬科又提出項目跟投計劃。除舊城改造及部分特殊項目以外，項目操盤團隊、所在城市公司及區(qū)域管理層必須跟投萬科集團投資項目，其余員工自愿跟投。員工與集團的利益聯(lián)合可以避免企業(yè)承受投資損失，為集團輕資產(chǎn)運作模式的穩(wěn)定發(fā)展提供保障。3.引入互聯(lián)網(wǎng)思維。早在2013年，萬科開始通過互聯(lián)網(wǎng)大數(shù)據(jù)和技術(shù)定位的運用，圍繞項目開發(fā)地的居民習慣和消費喜好調(diào)整方案，用于指導房屋設(shè)計工作。2014年萬科與搜房網(wǎng)合作推出“眾籌營銷”模式。2015年萬科將上百套房子放在“雙12”購物狂歡節(jié)上，運用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)幫助企業(yè)打通網(wǎng)上銷售渠道。4.推動“房地產(chǎn)金融”。2013年10月，萬科受到銀監(jiān)會對于民間資本參與銀行政策的鼓勵，認購了徽商銀行8.28%的股份。2015年，萬科與鵬華基金合作，發(fā)行了一支公募型房地產(chǎn)投資信托基金———鵬華前海萬科REITS。募集之后的資金由專業(yè)的基金管理公司進行投資，大大分散了投資風險。

四、轉(zhuǎn)換的成果與啟示

（一）盈利能力分析為了更好地展示萬科集團進行輕資產(chǎn)轉(zhuǎn)換以后在盈利能力、營運能力、償債能力和發(fā)展能力方面的優(yōu)勢，現(xiàn)選取了房地產(chǎn)行業(yè)的另一代表企業(yè)———保利地產(chǎn)，并將兩家公司的數(shù)據(jù)進行對比。1.凈資產(chǎn)收益率。從萬科和保利地產(chǎn)年報中，整理兩家公司在2010-2018年間關(guān)于凈資產(chǎn)收益率的相關(guān)數(shù)據(jù)，可以看出，2014年以前，萬科和房地產(chǎn)行業(yè)的龍頭企業(yè)保利地產(chǎn)的凈資產(chǎn)收益率無明顯差距。2015年，實現(xiàn)輕資產(chǎn)轉(zhuǎn)換后的第一年，萬科凈資產(chǎn)收益率就達到了20.58%，較前一年增長率達到了18.07%，為九年以來增長率最高的一年。此后三年，在萬科集團的穩(wěn)健運行下，其凈資產(chǎn)收益率均高于保利地產(chǎn)1.67%-8.16%不等，基本處于平穩(wěn)增長態(tài)勢。至2018年，其凈資產(chǎn)收益率達到了23.34%。在整個房地產(chǎn)行業(yè)不景氣的背景下，萬科集團能夠取得如此成績，恰恰證明萬科集團進行輕資產(chǎn)模式轉(zhuǎn)型的正確性。2.總資產(chǎn)收益率。從萬科和保利地產(chǎn)年報中，整理兩家公司在2010-2018年間關(guān)于總資產(chǎn)收益率的相關(guān)數(shù)據(jù)，可以看出，2014年以前，萬科的總資產(chǎn)收益率雖然總體略高于保利地產(chǎn)，但兩者之間的差距正在逐漸縮小，萬科集團的總資產(chǎn)收益率整體呈現(xiàn)下降趨勢。2012-2014年下降趨勢尤為明顯，短短兩年由4.46%下降到3.91%。各方面的數(shù)據(jù)和業(yè)績都表明，原有的資產(chǎn)運營模式可能已經(jīng)不再適合萬科。2014年，萬科集團及時做出轉(zhuǎn)型。雖然從數(shù)據(jù)上來看，保利集團2014年的總資產(chǎn)收益率已經(jīng)趕超萬科集團，達到了4.19%，但至2015年，萬科的總資產(chǎn)收益率由3.91%增長到4.63%，增長率達到18.66%。2016年，萬科總資產(chǎn)收益率雖下降0.7%左右，好在集團及時采取有效措施，將下降率控制在0.2%以內(nèi)。直至2018年，萬科的總資產(chǎn)收益率仍高于保利地產(chǎn)。正是萬科集團的正確轉(zhuǎn)型，才有效放緩企業(yè)收益率的下降速度。

（二）營運能力分析1.應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率。從萬科和保利地產(chǎn)年報中，整理兩家公司在2010-2018年間關(guān)于應(yīng)收賬款的相關(guān)數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)，萬科集團在2014年以前，其應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率僅有小幅增長，發(fā)展趨勢不夠穩(wěn)定，且與保利地產(chǎn)差距較小，整體處于較低水平。在2014年以后，盡管萬科和保利地產(chǎn)的應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率都處于增長狀態(tài)，但萬科集團的增長速度顯然高于保利地產(chǎn)，兩者之間的差距愈發(fā)明顯。從2015年到2018年，萬科的應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率增長了約1.22倍，幾乎呈直線上升狀態(tài)。至2018年，萬科集團的應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率為197.20，同年的保利地產(chǎn)為100.76，萬科集團高于保利地產(chǎn)接近一倍，在行業(yè)中已處于較高水平。這充分說明，萬科集團在實施輕資產(chǎn)轉(zhuǎn)型后，資金利用率得到了提高。這種高速的應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)速度能夠保障企業(yè)資產(chǎn)的有效運作，降低企業(yè)的經(jīng)營風險。2.存貨周轉(zhuǎn)率。從萬科和保利地產(chǎn)年報中，整理兩家公司在2010-2018年間關(guān)于存貨周轉(zhuǎn)率的相關(guān)數(shù)據(jù)，可以看出，2014年以前，萬科的存貨周轉(zhuǎn)率整體較低，萬科集團和保利地產(chǎn)的存貨周轉(zhuǎn)率差異很小，2012年和2013年保利地產(chǎn)的存貨周轉(zhuǎn)率還略高于萬科。但這一狀況在萬科實行輕資產(chǎn)轉(zhuǎn)型以后開始得到好轉(zhuǎn)。2014年，萬科的存貨周轉(zhuǎn)率達到了0.32次，較前一年相比增加了14.29%。2015年，其存貨周轉(zhuǎn)率由0.32次增加到0.4次，較前一年相比增加了25%，其存貨變現(xiàn)能力顯著上升。2016年，其存貨周轉(zhuǎn)率繼續(xù)上升，這表明萬科集團的“小股操盤”制度及“零庫存”政策等有效地縮短了項目開發(fā)運營周期。2017與2018年，受周期長、儲備需求等因素的影響，行業(yè)平均存貨周轉(zhuǎn)率下行，萬科的存貨周轉(zhuǎn)率也有下降跡象，但也明顯高于保利，尚在可控范圍內(nèi)。

（三）償債能力分析1.短期償債能力。在評價萬科集團的短期償債能力時，選取流動比率和速動比率兩個指標進行評價。從萬科集團年報和網(wǎng)易財經(jīng)行情中心，獲取了關(guān)于流動比率和速動比率的數(shù)據(jù)，可以看出，自萬科實行輕資產(chǎn)轉(zhuǎn)型以來，萬科的流動負債逐年上漲，導致萬科的流動比率自2013年開始逐年下降，由2013年的1.34下降到2018年的1.15。排除在流動資產(chǎn)中占比較大的存貨后，我們可以看到，2013年萬科集團的速動比率為0.25，2014年就上漲為0.34，較前一年增長了36%，其速動比率呈現(xiàn)出持續(xù)上升趨勢。結(jié)合萬科集團的輕資產(chǎn)轉(zhuǎn)型方式可知，其速動比率的上升主要取決于兩個因素。一方面，萬科在轉(zhuǎn)型過程中積極拓展銷售渠道，減少庫存量。另一方面，萬科集團在銷售過程中常常預收款項，導致企業(yè)的流動負債增加。2.長期償債能力。從萬科和保利地產(chǎn)年報中，整理兩家公司在2010-2018年間關(guān)于資產(chǎn)負債率的相關(guān)數(shù)據(jù)，可以看出，2013年轉(zhuǎn)型以前，萬科和保利地產(chǎn)的資產(chǎn)負債率差異逐年縮小。在項目轉(zhuǎn)型初期，萬科采用互聯(lián)網(wǎng)銷售方式加快資金回籠，減小融資壓力，降低了企業(yè)的資產(chǎn)負債率。2013年萬科的資產(chǎn)負債率為78%，2014年為77.2%，下降了0.8%。2016年，受行業(yè)發(fā)展環(huán)境的影響，加之萬科積極拓展新業(yè)務(wù)，其資產(chǎn)負債率上升到83.98%。盡管萬科集團近幾年的資產(chǎn)負債率變化有一定程度的波動，但總體來講，輕資產(chǎn)轉(zhuǎn)型過后，萬科的融資成本還是有所降低，資金回流加快，償債能力得到了改善。

（四）發(fā)展能力分析在評價萬科集團的發(fā)展能力時，選取營業(yè)收入增長率和總資產(chǎn)增長率兩個指標進行評價。從萬科集團年報和網(wǎng)易財經(jīng)行情中心，獲取了關(guān)于營業(yè)收入增長率和總資產(chǎn)增長率的數(shù)據(jù)，可以看出，直到企業(yè)轉(zhuǎn)型初期，萬科的總資產(chǎn)增長率和營業(yè)收入增長率都呈現(xiàn)出逐年降低的狀態(tài)。2014年，萬科處于輕資產(chǎn)轉(zhuǎn)型的新階段，因此當年營業(yè)收入增長率沒有明顯提高，甚至達到了九年間的最低點，為8.10%。轉(zhuǎn)型過程中，萬科積極開展新業(yè)務(wù)，提升資產(chǎn)規(guī)模。2018年其總資產(chǎn)增長率達到31.17%，較四年前翻了4.12倍?？梢钥闯觯匀f科實行輕資產(chǎn)轉(zhuǎn)型以來，雖然相關(guān)指標有些許波動，但由于萬科正確進行輕資產(chǎn)轉(zhuǎn)型，其發(fā)展能力在2014年以后總體上還是有所改善。

（五）對其他房地產(chǎn)企業(yè)轉(zhuǎn)型的建議在實際轉(zhuǎn)型過程中，企業(yè)要注重提高各方面的綜合能力。首先，轉(zhuǎn)型前企業(yè)要注意結(jié)合自身實際情況，對企業(yè)進行輕資產(chǎn)轉(zhuǎn)型過程中可能出現(xiàn)的風險作出預判，提高企業(yè)的風險應(yīng)對能力。其次，輕資產(chǎn)的轉(zhuǎn)型是一個需要企業(yè)全員合作的長期過程。企業(yè)需要做好人才儲備，提高企業(yè)在優(yōu)勢領(lǐng)域的行業(yè)地位。最后，轉(zhuǎn)型過程中不僅要借鑒其它企業(yè)的已有經(jīng)驗，還要時刻跟緊時代的步伐，充分利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，培養(yǎng)互聯(lián)網(wǎng)思維，提高資源利用效率。

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作者：劉慧園 單位：廣西財經(jīng)學院 會計與審計學院