油氣管道工程項目組織探討

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摘要：本文首先介紹了國家推行的建設行業(yè)管理模式，簡要回顧了我國油氣管道工程項目管理模式的發(fā)展歷程；繼而從業(yè)主、承包商兩個角度分別闡述了油氣管道工程項目建設、實施的組織架構。隨后針對不同類型的項目，介紹了總承包商企業(yè)宜采用的項目組織方式，明確了風險管控、進度控制、質量管控、費用管理及項目關閉等項目實施的關鍵環(huán)節(jié)。最后結合清潔能源需求和“十三五”規(guī)劃戰(zhàn)略部署，指出油氣管道工程項目的組織管理模式必將迎來更加多樣化的發(fā)展。

關鍵詞：油氣管道工程；組織架構；管理模式；關鍵環(huán)節(jié)

一、國家推行的建設行業(yè)管理模式

2016年5月，住房和城鄉(xiāng)建設部為了落實《中共中央國務院關于進一步加強城市規(guī)劃建設管理工作的若干意見》，深化建設項目組織實施方式改革，推廣工程總承包制，提升工程建設質量和效益，出臺了《關于進一步推進工程總承包發(fā)展的若干意見》（建市[2016]93號）；從大力推進工程總承包、完善工程總承包管理制度、提升企業(yè)工程總承包能力和水平、加強推進工程總承包發(fā)展的組織和實施等四個方面，提出了進一步引導工程總承包發(fā)展的具體措施。文件指出大力推進工程總承包，有利于實現(xiàn)設計、采購、施工等工作的深度融合，提高工程建設水平。各級主管部門要積極引導工程建設項目采用工程總承包模式進行建設，擴大工程總承包的影響力。2017年5月4日，住房和城鄉(xiāng)建設部第1535號公告，批準《建設項目工程總承包管理規(guī)范》為國家標準（GB/T50358-2017），自2018年1月1日起實施?！督ㄔO項目工程總承包管理規(guī)范》（GB/T50358-2017）適用于工程總承包企業(yè)和項目組織對建設項目的設計、采購、施工和試運行全過程的管理。該標準的必將為提高我國建設項目工程總承包管理水平、促進我國建設項目工程總承包管理的規(guī)范化、推進我國建設項目工程總承包管理與國際接軌起到積極作用。

二、油氣管道工程項目管理模式的發(fā)展

20世紀90年代之前，我國的工程建設管理一直沿襲集中會戰(zhàn)、突擊施工的管理模式。這種模式下通常是組建臨時建設指揮部，以行政管理的手段調集施工隊伍集中建設，工程建成后指揮部隨之解散。20世紀90年代之后，石油行業(yè)工程項目建設管理逐漸引入市場競爭機制，實行平行發(fā)包和獨立的第三方工程監(jiān)理制度。工程項目在同一個平臺、同一個組織里實施和運作，實行“建管合一”的管理模式。2007年2月，為了充分發(fā)揮集約化、專業(yè)化、一體化的整體優(yōu)勢，中國石油天然氣集團公司做出油氣管道建設與運營分開運作的決策，實行“建管分離”的機制。中國石油天然氣集團公司結合國際工程建設先進理念，在試點實行EPC總承包管理模式建設西部原油成品油管道工程的基礎上，全面推行“業(yè)主+監(jiān)理+EPC”管理模式，開啟了我國第四次油氣管道建設高潮。該模式將是今后一個時期國內油氣管道工程建設的主流模式。

三、油氣管道工程項目組織架構

對業(yè)主而言，通常有PMT、IPMT、PMC等三種管理模式。1.PMT（ProjectManagementTeam）業(yè)主項目管理團隊，業(yè)主組建項目經(jīng)理部全權負責項目的組織和建設；由于業(yè)主項目管理內容較多，該模式通常需要外部資源的配合才能較好地完成任務。2.IPMT（IntegratedProjectManagementTeam）一體化項目管理團隊，業(yè)主與工程項目管理咨詢公司按照合作協(xié)議共同組建一體化項目部，對工程項目實施全過程管理；一體化項目管理以提高項目管理專業(yè)化水平、降低管理成本為核心，運用先進的管理理論和技術來確保項目目標的實現(xiàn)。3.PMC（ProjectManagementConsultant）項目管理咨詢，PMC承包商代表業(yè)主對項目進行全過程、全方位的管理，是業(yè)主代表的延伸。對承包商而言，主要有EPC、PC、C等三種承包模式。（1）EPC（Engineering-Procurement-Construction）：設計-采購-施工總承包，總承包商受業(yè)主委托按照合同約定對建設項目的設計、采購、施工、試運行等實行全過程的承包；該模式有利于設計、采購、施工三者進行深度交叉融合，有利于對項目全過程進行風險、進度、質量和費用的綜合管控。（2）PC（Procurement-Construction）：采購-施工承包，承包商按照合同約定對建設項目的采購、施工進行承包，設計工作由業(yè)主另行確定。（3）C（Construction）：施工專業(yè)承包，設計和采購工作均由業(yè)主單獨確定。

四、項目組織方式

隨著工程項目建設的不斷發(fā)展，項目招投標運作過程也愈加規(guī)范，對工程建設企業(yè)的管理人員提出了越來越高的要求，尤其是對項目經(jīng)理等高級管理人員要求更加嚴格。以某油氣管道工程為例，要求項目經(jīng)理具有機電工程一級注冊建造師職業(yè)資格、具備有效的安全生產(chǎn)考核合格證書（建安B類）、在“全國建筑市場監(jiān)管公共服務平臺”網(wǎng)站上無不良行為記錄、未擔任其他在建項目的項目經(jīng)理；特定時期三年內具有管徑813毫米及以上、長度100千米及以上、壓力10兆帕及以上國內長輸油氣管道工程總承包或施工項目經(jīng)理業(yè)績。從企業(yè)自身發(fā)展的角度而言，由于項目小型化、微利化趨勢顯著，則需要項目經(jīng)理具備更加優(yōu)秀的經(jīng)營水平和管理能力，才能確保項目獲得預期的效益。根據(jù)項目規(guī)模、實施難易程度、重要性及影響力等標準綜合評估，可以將長輸油氣管道工程項目劃分為大型、中型、小型項目。（1）大型項目：合同額10億元人民幣及以上、地質環(huán)境復雜、技術要求高、實施難度大、建成后能夠有效彰顯企業(yè)品牌形象的重大工程。（2）中型項目：合同額介于2-10億元人民幣之間、地質環(huán)境比較復雜、技術要求較高、實施難度較大、建成后能夠較好擴大企業(yè)影響力的工程。（3）小型項目：合同額2億元人民幣以下、實施難度相對較小的工程。鑒于當前油氣管道建設市場投資的多元性及規(guī)模的多樣性，作為總承包商，大型項目可以嘗試采用協(xié)調組+項目部模式，企業(yè)本部成立協(xié)調組，由主管工程的領導班子成員擔任組長、企業(yè)所屬各專業(yè)公司主管領導擔任成員。當項目部無法應對項目實施過程中出現(xiàn)的復雜局面時，協(xié)調組可以調動企業(yè)的資金、人力、技術等資源給予支持，保障項目的順利實施。中型項目宜采用“項目部+專業(yè)公司分部+機組”的模式來實施。對于有兩個及以上專業(yè)公司參與實施的項目，第一種方式可采取由企業(yè)本部派員組建項目部，負責與業(yè)主、監(jiān)理及其他項目干系人的溝通和協(xié)調，管理到分部。專業(yè)公司成立分部，對公司所屬機組質量、安全實施管理，共同負責完成承擔的建設任務。第二種方式由企業(yè)本部與專業(yè)公司聯(lián)合組建項目部，實行扁平化管理，直接管理到機組。小型項目宜采用“項目部+機組”模式，由專業(yè)公司單獨組織實施。因項目部人員與機組人員同屬一個公司，便于溝通和協(xié)調，減少了管理環(huán)節(jié)、縮短了管理鏈條、降低了管理成本。

五、項目實施的關鍵環(huán)節(jié)

無論項目規(guī)模如何，對于總承包商而言，項目管控的主體責任均在項目部和專業(yè)公司。針對大中型項目，企業(yè)本部的職能是對項目實施過程進行監(jiān)督和檢查，指導與服務項目實施，確保項目整體平穩(wěn)受控并取得預期收益；專業(yè)公司應提供業(yè)務熟練的人力資源和完好的設備資源，加強項目實施環(huán)節(jié)保障措施。項目實施過程中需要重點關注的關鍵環(huán)節(jié)包括風險管控、進度控制、質量管控、費用管理及項目關閉。

1.風險管控

項目實施中的風險不僅僅是地質、環(huán)境、人文和社會風險，還包括設計風險、物資采購風險、進度風險、質量風險、成本控制風險等方面，因此風險管控是項目部各部門共同的工作。項目實施過程中要全面推行“風險工具箱”的運用，識別出項目實施的潛在風險，動態(tài)開展全面的風險評估，制定有針對性的預防措施并落實責任人，才能持續(xù)提高風險管理水平。

2.進度控制

進度管理在項目實施過程中占有舉足輕重的地位，它涵蓋進度計劃的編制與落實、資源的配置與協(xié)調、進度糾偏等方面。項目部職能部門要科學編制進度計劃，嚴格落實各項部署，動態(tài)控制現(xiàn)場資源，及時分析進度偏差出現(xiàn)的原因，采取有效措施進行糾偏，確保項目平穩(wěn)有序推進。

3.質量管控

質量管控作為項目實施的重中之重，歷來備受項目管理團隊的關注。它包括質量管理計劃、質量保證體系和質量控制體系等內容。項目部要緊密圍繞質量體系來開展工作，完善質量管理標準工作程序，嚴格落實各級管理者的質量責任，細化質量檢查計劃，加大質量培訓力度，開展經(jīng)驗交流及分享，保證項目質量受控。

4.費用管理

項目部要從“開源”和“節(jié)流”兩個方面對費用管理加以控制。一方面要依據(jù)合同工作范圍，及時收集有關證據(jù)資料、辦理變更索賠，做到“開源”；另一方面要做好成本預算管理，通過各種管控手段，從技術措施和資源投入角度使人工費、材料費和機械費控制在項目限額范圍內，達到降低成本目的，做到“節(jié)流”。

5.項目關閉

項目部按照要求完成合同范圍內的工作量、竣工圖及竣工資料的整理后，工作重點轉向項目結算和項目審計，此時宜結合實際情況統(tǒng)籌考慮資源投入來降低管理成本。此外，項目部還需要積極配合業(yè)主完成各專項驗收和竣工驗收；同時要做好對設計、采購、施工等各專業(yè)承包商的后評價工作。最后，根據(jù)項目特點對項目管理和實施進行系統(tǒng)、深入的總結，形成全面且有價值的項目總結報告。項目管理過程中還應充分利用信息化手段來統(tǒng)一上述幾個關鍵環(huán)節(jié)，將先進的信息化工具真正應用到項目實施過程中，進一步提高項目的效率和效益。

六、結束語

近十年來，我國天然氣消費量年增速達到16%，明顯高于10.9%的產(chǎn)量增速。為此，需要加快天然氣、LNG等清潔能源的產(chǎn)能建設，并同步加快建設管道、儲氣庫等配套設施，保障我國能源整體戰(zhàn)略安全。黨的明確提出要建設美麗中國，經(jīng)濟從高速發(fā)展轉向高質量發(fā)展。作為重大民生工程，天然氣保供在打贏藍天保衛(wèi)戰(zhàn)、建設美麗中國發(fā)揮了巨大作用；因此在“十三五”規(guī)劃和《中長期油氣管網(wǎng)規(guī)劃》中對油氣管網(wǎng)發(fā)展規(guī)模提出了明確要求?？梢灶A見，“十三五”規(guī)劃提出的戰(zhàn)略部署和《中長期油氣管網(wǎng)規(guī)劃》明確的規(guī)劃布局，勢必將帶來新的油氣儲運設施建設高峰，油氣管道工程項目的組織與管理模式也必將隨之迎來更加多樣化的發(fā)展。

參考文獻

[1]范云龍，朱星宇.EPC工程總承包項目管理手冊及實踐[M].北京：清華大學出版社，2016.

[2]李君.建設工程總承包項目管理實務[M].北京：中國電力出版社，2017.

作者：石亞軍 陳修瑾 張兆付 單位：中國石油管道局工程有限公司