三項(xiàng)制度改革下的國有企業(yè)績效管理

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摘要：國有企業(yè)作為經(jīng)濟(jì)體制的主體，其人力資源管理的科學(xué)化，是提高核心競爭力的關(guān)鍵，而績效管理作為人力資源管理的核心組成部分，績效溝通與反饋等對員工績效的改進(jìn)具有重要的意義。[1]但很多國有企業(yè)將績效管理等同于績效考核，同時績效考核形式主義、平均化等問題的存在嚴(yán)重阻礙了國有企業(yè)及員工績效的有效提升。筆者結(jié)合自身經(jīng)驗(yàn)，對四川某投資集團(tuán)（以下簡稱“集團(tuán)”）績效管理的現(xiàn)狀進(jìn)行研究，提出改進(jìn)措施。

關(guān)鍵詞：“三項(xiàng)制度”改革；國有企業(yè)；績效管

1概述

績效管理，是管理者和員工為了達(dá)到組織目標(biāo)而共同參與的包括績效計劃制定、績效輔導(dǎo)與溝通、績效考核評價、績效考核結(jié)果應(yīng)用、績效目標(biāo)提升與反饋等流程的持續(xù)循環(huán)的過程，[2]目的在于通過個人、部門和組織的績效提升，最終促進(jìn)組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

2四川某投資集團(tuán)績效管理存在的問題分析

通過調(diào)研與統(tǒng)計分析，發(fā)現(xiàn)集團(tuán)在績效管理方面存在如下問題：

2.1對績效管理的整體性認(rèn)識不足

由于集團(tuán)國有企業(yè)的特性及本身的缺陷，對績效管理認(rèn)識先天不足，具體表現(xiàn)如下：

2.1.1重績效考核、輕績效管理集團(tuán)尚未建立完整的績效管理體系，將效管理等同于績效考核，而績效反饋和溝通等工作沒有完全展開。重績效考核、輕績效管理，阻礙了績效管理的作用有效發(fā)揮。

2.1.2績效考核應(yīng)用范圍狹窄績效考核結(jié)果局限于年終獎的發(fā)放，未能發(fā)揮其獎優(yōu)懲劣的作用，不利于激發(fā)公司員工的積極性與上進(jìn)心。

2.1.3忽視績效反饋與溝通集團(tuán)僅與對考核得分排名有意見的員工進(jìn)行面談，并未及時反饋績效考核結(jié)果，不清楚自己績效考核的結(jié)果，更不用說認(rèn)識到工作的成績與不足，使得員工乃至公司整體績效難以提升。

2.2考核對象局限于個人而忽視部門

集團(tuán)在進(jìn)行績效考核時將重點(diǎn)局限于個人，忽視了部門考核，從而使個人更多關(guān)注于自身而非部門，導(dǎo)致員工缺乏團(tuán)隊合作精神，最終削弱部門乃至公司的凝聚力和戰(zhàn)斗力。2.3績效考核周期過長每年年底進(jìn)行的考核，對普通員工來說，過長的考核周期，不利于員工及時改進(jìn)工作；同時，受“近因效應(yīng)”的影響，考核者在評分時以被考核者的近期表現(xiàn)為依據(jù)，若僅在最后的幾個月才開始表現(xiàn)較好，依舊能夠得到較高的分?jǐn)?shù)，不利于在公司內(nèi)部形成公平、公正的考核氛圍，助長不正之風(fēng)。

2.4考核指標(biāo)缺乏科學(xué)性，與集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略脫節(jié)

考核指標(biāo)是各部門根據(jù)經(jīng)驗(yàn)自己設(shè)定，績效指標(biāo)與公司的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)脫節(jié)，不利于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。

2.5考核結(jié)果難以量化，主觀色彩過重

以定性指標(biāo)為主、定量指標(biāo)為輔的考核，評分人在考核評分時以個人的主觀感受為主，并根據(jù)對被考核者的主觀印象來進(jìn)行考核，缺少標(biāo)準(zhǔn)化依據(jù)，造成考核不公正、考核結(jié)果無參考性。

2.6績效考核結(jié)果平均化傾向嚴(yán)重

一方面，由于績效考核定性化指標(biāo)過多，在績效評分時缺乏標(biāo)準(zhǔn)；另一方面，由于國有企業(yè)“平均主義”“大鍋飯”等歷史原因，集團(tuán)各個員工的績效考核結(jié)果出現(xiàn)“集中化”傾向，從集團(tuán)2015年績效考核結(jié)果看集團(tuán)所有人員績效考核得分均在90以上，且極差不足5分，績效考核更多流于形式。

3改善四川某投資集團(tuán)績效管理的對策分析

為解決集團(tuán)在績效管理中存在問題，筆者建議從以下幾方面出發(fā)：

3.1加強(qiáng)績效管理培訓(xùn)，樹立整體觀念

集團(tuán)管理者與員工對績效管理認(rèn)識的片面性由來已久，要改變?nèi)藗児逃械恼J(rèn)識，可通過聘請外部專家開展專題培訓(xùn)講座，在公司形成關(guān)于績效管理的整體性認(rèn)識，重點(diǎn)突出考核指標(biāo)的制定、結(jié)果應(yīng)用以及績效溝通與反饋。[3]3.2建立和完善《員工績效管理制度》，提供制度保障通過制度，明確規(guī)定績效計劃的制定、績效實(shí)施與管理、績效考核評估、績效反饋和績效評估結(jié)果應(yīng)用以及績效申訴等相關(guān)內(nèi)容，為集團(tuán)的績效管理提供制度保障，并通過培訓(xùn)等方式，使全體人員了解制度的內(nèi)容，而不僅是存在于人們的腦海中。

3.3科學(xué)設(shè)置考核周期，削弱“近因效應(yīng)”

在考核周期的設(shè)置上，結(jié)合集團(tuán)的實(shí)際情況以及員工的接受度，采用季度考核和年終考核相結(jié)合的方式。既能夠及時發(fā)現(xiàn)員工在工作過程中存在的問題并進(jìn)行改進(jìn)；又能夠弱化因考核周期過長帶來的“近因效應(yīng)”，反映員工整體的工作狀況。

3.4合理確定績效目標(biāo)，確保戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)

在確定績效指標(biāo)時應(yīng)基于在“SMART”原則1，同時根據(jù)省國資委的要求，圍繞集團(tuán)的投資重點(diǎn)以及企業(yè)“做大做強(qiáng)”這一發(fā)展戰(zhàn)略來制定本部門的目標(biāo)計劃。同時，在選取績效指標(biāo)時，應(yīng)將定性和定量指標(biāo)綜合考慮，并設(shè)立打分標(biāo)準(zhǔn)，減少績效評分的隨意性。最后，在績效考核體系中設(shè)立部門績效，進(jìn)一步將部門績效與個人績效結(jié)合在一起，保證員工之間的合作。[4]

3.5考核結(jié)果強(qiáng)制正態(tài)分布

2，改善平均主義為解決集團(tuán)在績效評分時的平均化傾向，可采用強(qiáng)制正態(tài)分布的方法來保證績效考核的獎懲作用。將中層管理者和基層員工績效考核結(jié)果分別進(jìn)行排名，其中優(yōu)秀、良好與基本合格的比例分布設(shè)置為1:3:1，這樣，即便是考核分?jǐn)?shù)均在90分以上，也能夠改善“你好我好大家好”的平均化傾向。

3.6進(jìn)行績效溝通與反饋，保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)

及時有效的績效溝通與反饋應(yīng)該貫穿于績效管理的每一個環(huán)節(jié)。始于績效計劃的制定并延續(xù)到績效管理的每一個環(huán)節(jié)，包括及時的績效指導(dǎo)、結(jié)果的反饋到考核結(jié)果的應(yīng)用整個過程。反饋可以進(jìn)一步使員工及時了解自己工作中存在的問題并及時改進(jìn)，通過員工工作業(yè)績的提升，促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展?？冃贤煞譃榛诮M織結(jié)構(gòu)的正式溝通以及基于人際感情的非正式溝通兩種，在不同場合發(fā)揮不同的作用。正式溝通可通過定期的書面報告、面談、有部門負(fù)責(zé)人參加的周例會、月例會甚至是季度總結(jié)會議等；非正式溝通也可以通過閑聊等方式實(shí)現(xiàn)。[5]在實(shí)際工作中可以結(jié)合當(dāng)時的工作情景采用合適的方法或者將兩種方法結(jié)合起來使用。

3.7建立健全考核申訴制度，保障員工權(quán)益

由于集團(tuán)績效管理體系處于持續(xù)不斷的改進(jìn)與摸索中，在實(shí)施的各個過程中難免產(chǎn)生影響員工利益的問題，為保障員工權(quán)益不受侵害，集團(tuán)應(yīng)建立績效申訴制度，及時妥善解決職工所申訴的問題，使企業(yè)的績效管理和員工的成長同發(fā)展、共改進(jìn)。

參考文獻(xiàn)

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[3]徐鳳,周美玲.企業(yè)的績效考核[J].經(jīng)營與管理,2011.(4):18-19.

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作者：程世云 單位：四川國際標(biāo)榜職業(yè)學(xué)院