平衡計分卡在企業(yè)績效考核中應用
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摘要：隨著我國深化改革和企業(yè)轉型升級，企業(yè)公司為提升核心競爭力，增強戰(zhàn)略管理和績效管理能力，為在激烈的市場環(huán)境中爭得一席之地，紛紛采用各種對應措施。本文將概述平衡記分卡的核心內(nèi)容、特點以及使用條件，并探究其在企業(yè)績效考核中的應用現(xiàn)狀，分析平衡記分卡在企業(yè)績效考核中的應用策略，以實現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展目標。
關鍵詞：平衡記分卡；績效考核；企業(yè)管理
引言
在企業(yè)績效管理中績效考核是最為關鍵的環(huán)節(jié)，反映了考核主體對工作目標和績效標準的制定，評定員工任務完成情況、職責履行情況和自身發(fā)展情況。常見的考核方式包括關鍵績效指標（KPI）、平衡記分卡（BSC）以及360度考核。
一、平衡記分卡概述
（一）核心內(nèi)容
平衡計分卡是一種從財務和非財務兩方面評估企業(yè)績效管理的方法，將企業(yè)戰(zhàn)略逐步貫徹落實，并衡量企業(yè)發(fā)展目標的新型績效管理體系。平衡記分卡的核心設計包括財務、客戶、內(nèi)部經(jīng)營和學習成長四個維度，分別代表企業(yè)經(jīng)營管理人員、企業(yè)顧客或銷售商以及企業(yè)職工三個主要的參與者。在企業(yè)各級目標和指標進行評估后，以四個維度和三個參與者之間的驅動關系為基礎，呈現(xiàn)出企業(yè)經(jīng)營的變化規(guī)律。一是財務層面，可以顯示企業(yè)的戰(zhàn)略實施與執(zhí)行是否對企業(yè)盈利做出貢獻。二是客戶層面，能夠幫助管理者確定業(yè)務單位和目標客戶在市場中的衡量指標。三是內(nèi)部經(jīng)營層面，優(yōu)化內(nèi)部流程，協(xié)助企業(yè)管理，滿足企業(yè)發(fā)展需求。四是學習與成長層面，是決定企業(yè)長期成長和進步的基礎框架，也是提高企業(yè)能力和實現(xiàn)業(yè)績突破的根本。
（二）應用特點
平衡記分卡的特點顧名思義，“平衡”包括企業(yè)各項財務指標、經(jīng)營目標，內(nèi)外部運營的平衡，也包含企業(yè)長期、短期各項績效評價的表現(xiàn)。平衡記分卡通過因果關系將企業(yè)戰(zhàn)略和績效管理轉變?yōu)橐粋€可操作的內(nèi)容框架。理想情況下的平衡記分卡不只是指標和績效的集合，而是互相強化的結果。例如投資回報率就是企業(yè)的財務指標之一，這一指標的驅動者則是客戶的滿意度，而客戶滿意度需要企業(yè)內(nèi)部進行質(zhì)量和速度提升，需要企業(yè)優(yōu)化經(jīng)營流程，而想要提高經(jīng)營效果就必須提升員工技術水平，這就涉及了平衡記分卡的四個層面。
（三）適用條件
平衡記分卡的實用性較強，應用范圍較廣，但并非所有企業(yè)都能夠有效應用。首先需要企業(yè)有實際的戰(zhàn)略目標，平衡記分卡在企業(yè)層面上的戰(zhàn)略目標便是可以具體劃分到員工的績效考核目標。其次是平衡記分卡中四個維度的相互關系，如果企業(yè)內(nèi)部的績效考核只為財務層面進行服務，而其他維度相互獨立，那么平衡記分卡模式就難以對企業(yè)的績效管理提供有效幫助。最后平衡記分卡體系對企業(yè)績效考核的管理需要建立在企業(yè)有良好財務核算系統(tǒng)之上，需要完善的內(nèi)部制度和基礎體系作為支撐。
二、平衡記分卡在企業(yè)績效考核中的應用現(xiàn)狀
（一）平衡記分卡的優(yōu)缺點
平衡記分卡不單單是一種績效管理手段，也具有績效管理理念。平衡記分卡針對量化指標考核，這就需要對指標進行量化處理，而考核還是多方面指標，不只是財務，也包括客戶、經(jīng)營和學習。其優(yōu)點在于能夠克服財務評估方法的短期行為，使整個企業(yè)融為一體，有助于各級員工對企業(yè)目標和戰(zhàn)略的理解，幫助員工學習成長，最終實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。不過其也有一些缺點，一方面是平衡記分卡對發(fā)展預測方面的幫助不足，其無法服務于企業(yè)的戰(zhàn)略制定，需要在企業(yè)有戰(zhàn)略目標的前提下實行，并且平衡記分卡是以量化方式反映績效，不能準確反饋流程的優(yōu)化，好比錯了一道題，平衡記分卡無法告訴企業(yè)該怎樣去修改。另一方面就是上文提及的適用條件，一些管理制度不完善，管理水平不高的企業(yè)不能直接使用平衡記分卡，并且為滿足平衡記分卡的量化要求，其指標數(shù)量繁多，權重分配比較困難，實施成本也相對較大，在績效管理中平衡記分卡可能需要幾個月的時間調(diào)整結構，直至一年或更長時間才能使其達到健全和規(guī)范[1]。
（二）平衡記分卡實施障礙
在企業(yè)績效考核中實施平衡記分卡有三點阻礙，這也是KPI或360度考核中存在的問題。首先是員工對企業(yè)戰(zhàn)略和自身工作的了解程度，管理層很容易認識到戰(zhàn)略目標的重要性，但基層員工的認知較為缺乏。其次是信息交流的障礙，目前信息技術發(fā)展迅速，數(shù)據(jù)信息的通信與交流得到了充分的重視，不過在實際應用中，企業(yè)各部門間制約問題嚴重，部門信息難以共享，阻礙了平衡記分卡有效實施，這也是平衡記分卡達到完善需要較長時間的原因之一。最后是對績效考核的認識，傳統(tǒng)管理層往往認為平衡記分卡是為了員工績效考核而設定的，并非為了企業(yè)發(fā)展，導致很多基層員工認為平衡記分卡就是用來解決獎金分配的工具，造成平衡記分卡難以推廣和實施。
三、平衡記分卡在企業(yè)績效考核中的應用策略
（一）平衡記分卡應用原則
平衡記分卡在企業(yè)績效考核中的使用應基于四項原則。第一，平衡記分卡是戰(zhàn)略管理工具，其主要目的是為了實現(xiàn)公司戰(zhàn)略發(fā)展目標，因此在應用上要以戰(zhàn)略導向為基本原則。第二，在績效考核中應結合多項因素考慮，制定全方位多層面的量化指標，保持各個層面之間的關系，細化指標內(nèi)容。第三，企業(yè)要完全應用平衡記分卡進行績效考核，需要所有員工和部門對平衡記分卡有充分的認知，理解其戰(zhàn)略價值和含義，清楚平衡記分卡的全面性。第四，可行性原則。平衡記分卡需要量化指標，實際設計的目標值應具有可行性，不能為了符合目標分數(shù)而降低考核標準，需要管理者和相關負責人共同參與制定，完善目標的可行性，得到企業(yè)職工的廣泛認可[2]。
（二）財務指標看獲利能力
財務數(shù)據(jù)是企業(yè)績效考核的關鍵部分，多數(shù)企業(yè)經(jīng)營的目的都是為了追求利潤，通過財務數(shù)據(jù)便能得到一個直觀的認識。一般情況下績效考核中的財務指標是與企業(yè)獲利能力相互聯(lián)系在一起的，包括基礎的營業(yè)收入、銷售增長、現(xiàn)金流量和投資回報率等，也包含經(jīng)濟附加值（EVA）這類新型財務指標，跟企業(yè)經(jīng)營類型和發(fā)展情況有關，在傳統(tǒng)生產(chǎn)企業(yè)中權重較高，而在服務、技術企業(yè)中權重占比較低。并且平衡記分卡的財務指標制定還需要考慮市場環(huán)境，例如在疫情期間，部分企業(yè)的財務維度會有明顯上升，需要降低財務指標來準確反映企業(yè)獲利能力，優(yōu)化企業(yè)經(jīng)營活動中各類資源的分配。
（三）客戶模塊看競爭能力
客戶是企業(yè)經(jīng)營的根本，也是市場競爭中的重要環(huán)節(jié)。通常情況下在客戶維度中用客戶保持率、客戶獲得率和客戶投訴率作為標準。在平衡記分卡的客戶模塊中，需要企業(yè)客戶對企業(yè)在客戶范圍內(nèi)的市場份額與財務利潤進行反饋，這些數(shù)據(jù)指標除了能反映出企業(yè)的競爭能力，還可以在績效考核中呈現(xiàn)管理層決策、企業(yè)經(jīng)營質(zhì)量和客戶管理情況的績效指標，而這類指標的權重在服務業(yè)中權重較高，可達到30%~40%?？蛻裟K往往容易被績效考核所忽視，主要是因為其對企業(yè)上下級影響權重較低，實際的績效管理工作難以涉及所有員工，多是針對管理、協(xié)調(diào)人員。
（四）內(nèi)部經(jīng)營看管理能力
傳統(tǒng)的績效考核評價體系多是依靠財務指標評價各部門的經(jīng)營業(yè)績、產(chǎn)品質(zhì)量等指標，過多地強調(diào)單個部門和員工的指標，沒有著眼于企業(yè)整體的經(jīng)營管理。而平衡記分卡模式下的績效考核不僅著重于指標的全面性，而且結合多項因素，保持各個層面之間的關系，將財務指標和非財務指標有機融合到業(yè)務流程之中，綜合地反映了企業(yè)管理能力。一般來說，企業(yè)可以將內(nèi)部經(jīng)營的績效考核分為三個階段。首先是前期管理階段，以客戶維度為發(fā)展導向，針對企業(yè)財務費用的投資進行指標制定，例如財務投入占營業(yè)收入的比例，有助于企業(yè)后續(xù)的運行。其次是在經(jīng)營過程中，績效考核可以涉及多個方面，加強企業(yè)內(nèi)部業(yè)務流程的監(jiān)督管理，實現(xiàn)企業(yè)價值的最大化利用。還可以設定各維度的管理權重占比，建立部門和員工的平衡記分卡，以財務部門為例，其涉及預算執(zhí)行、固定資產(chǎn)、費用控制等多種財務工作，在財務維度權重應有較大提升，指標權重可達到40%~50%，而在客戶維度的服務滿意率和投訴率占比權重可以降低，指標權重應處于5%~10%。而在個人平衡記分卡的制定中，其財務維度是基本的任務目標，客戶需結合崗位制定，內(nèi)部經(jīng)營和學習占比應適當提高。最后是后續(xù)發(fā)展的績效考核，企業(yè)為留住人才往往會有一些福利政策，而績效考核可以根據(jù)員工的工作情況，對企業(yè)經(jīng)營產(chǎn)生的價值，制定并實施福利，以提升企業(yè)職工的凝聚力。
（五）學習創(chuàng)新看發(fā)展能力
現(xiàn)階段企業(yè)生產(chǎn)能力與戰(zhàn)略目標難免會有一定差距，企業(yè)為創(chuàng)新或經(jīng)營發(fā)展必然需要人員進行支撐，而人員學習和成長可以依靠平衡記分卡模式下的績效考核來完成。平衡記分卡模式下的績效考核可以清楚反映出企業(yè)員工在某種維度下的不足，例如部分年紀較大員工在信息技術應用方面較為欠缺，部分年輕員工對企業(yè)文化理解不足，都可以用平衡記分卡的量化指標來反映，結合績效考核落實信息技術培訓，企業(yè)文化宣傳等工作，間接地提升了企業(yè)學習和成長的能力。
四、結語
平衡記分卡模式下的績效考核需要基于企業(yè)戰(zhàn)略目標，從財務維度、客戶維度、內(nèi)部經(jīng)營維度和學習成長維度四個方面開展績效評價。平衡記分卡改善了傳統(tǒng)績效體系中問題，但其自身也有一定適用條件，需要結合企業(yè)經(jīng)營情況，將績效考核與平衡記分卡有機結合，不斷完善企業(yè)績效管理應用，為企業(yè)經(jīng)營發(fā)展提供更優(yōu)質(zhì)的保障。
作者:劉子棟 單位:聊城市財信投資有限公司