民辦本科高?？冃Э己藴\析
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摘要:有效的績效考核是促進應用型民辦本科高校內涵式發(fā)展和提高核心競爭力的重要管理舉措。當前，我國應用型民辦本科高校在績效考核方面尚存在諸多不完善之處。本文根據當前國家對高等教育的新要求，結合A應用型民辦高校實際情況，針對績效考核存在的問題，提出相應的改進對策，以期提高A高?？冃Э己顺尚Ш途C合競爭力。
關鍵詞:應用型民辦本科高校;績效考核;對策
0引言
績效考核作為人力資源管理的核心內容，對民辦高校人才管理發(fā)揮著不可替代的作用，也是我國教育體制改革的重要內容。因此，探究民辦本科高校績效考核現狀，并有針對性地提出改進對策，對于應用型民辦本科高校的發(fā)展意義重大。績效是指與工作目標相關的行為與產出，這種產出是在組織、部門或員工控制下產生的?？冃Э己?，又稱績效評價、績效考評、績效評估等，是指考核主體以完成組織目標為參照，運用科學合理的績效考核方法，系統(tǒng)的評價被考核對象的工作目標完成情況，并將最終的評價結果反饋給被考核者的過程。應用型民辦本科高校的績效考核是指學校管理者根據學校的戰(zhàn)略目標，設定一系列標準化、程序化的考核指標，對全校教職工的業(yè)績進行綜合評價，并將評價結果與教職工個人的晉升、薪酬、福利等方面直接掛鉤，最終實現組織目標的一種考核手段。
1應用型民辦本科高?？冃Э己爽F狀
1．1績效考核的目標
A高校在制定績效考核目標時，將績效考核僅僅看成是人力資源管理的工具，沒有把績效考核提升到實現學校戰(zhàn)略目標的層面上，未與學校短、中、長期三個階段的戰(zhàn)略發(fā)展目標保持一致，并根據學校戰(zhàn)略目標的變化適時調整績效考核目標。長期沿用同一績效考核目標架構，單純地為了考核而考核，戰(zhàn)略目標上處于缺失狀態(tài)，基本屬于為實現當年目標的短期行為。
1．2績效考核的指標體系
A高校教職工個人的考核指標呈兩極分化的局面:一是部分領導圖省事，要求員工個人填寫自己的個人績效指標并上報績效管理部門，這樣的指標并沒有嚴格按照員工的崗位職責制定，易降低員工的工作要求，導致個人業(yè)績膨脹，忽略了團隊業(yè)績。二是由部門領導自己或指派專人填寫，填寫后直接交給績效管理部門，被考核者對自己的考核指標處于一種“無知”的狀態(tài)，導致學校的績效考核未能達到預期效果。
1．3績效考核的對象及主體
A高校的績效考核對象是全校教職工，在實施績效考核的過程中僅將考核對象簡單的分類為教師崗和行政后勤崗。這種比較簡單的績效考核對象分類，沒有進行細致的分類分層管理，所以在績效考核的指標設計時沒有與教職工的具體崗位職責相結合，也就更無法談及細化指標之說。正是由于績效考核準備工作不足，導致考核結果失真，員工無法從績效考核的結果中發(fā)現自身的不足并及時改進，因而導致績效考核效度不高。A高校的績效考核主體是具體負責組織實施績效考核工作的管理人員。而A學校的管理者大部分來源于公辦高校的退休人員或剛畢業(yè)的大學生，大多是非專業(yè)人員，對績效考核的相關理論知識知之甚少，也未經過專業(yè)的績效考核培訓。因此在組織實施績效考核工作時，往往以實現領導的意志或學校短期目標為工作出發(fā)點，缺乏對員工個體發(fā)展性指標的考量以及績效考核如何對接學校戰(zhàn)略中長期目標等問題缺乏深入研究與分析。
1．4績效考核方法及周期
A高校綜合使用關鍵績效指標法和360度績效考核法開展績效考核工作。根據構建的360度績效考核評價體系，憑印象來評價。根據教職工的年度工作計劃制定關鍵績效指標，對教職工的年度工作量完成情況進行打分。A高校對教師的績效考核周期為一年一次，每年年終的績效考核結果成為學校發(fā)放績效獎勵的依據。
1．5績效考核的過程
A高校在績效考核過程中缺乏通暢的績效溝通機制，績效管理部門未通過溝通及時制定和傳達被考核者的個人績效目標，考核工作任務的下達往往是通過文件或網絡傳達，被考核者不清楚自己的績效考核目標，只是被動地接受考評，難以幫助被考核者改進不足，從而影響績效考核作用最大限度的發(fā)揮。
1．6績效考核結果的應用
A高校根據教職工績效考核的結果，按照一定比例把全體教職工的績效考核結果劃分為優(yōu)秀、良好、稱職和不稱職四類中?？己私Y果的應用重點在獎勵優(yōu)秀和懲戒不稱職上，對考核結果為良好、稱職的教職工，其職務和薪資無影響，導致績效考核結果沒有達到幫助整個組織提高績效的目的。
2應用型民辦本科高?？冃Э己烁倪M的對策
2．1明確考核目標
制定績效考核目標是績效考核的首要工作，各項績效考核工作圍繞考核目標展開。應用型民辦本科高校應以黨的教育方針、《教師法》和《民辦教育促進法》為指導，以學校戰(zhàn)略目標為依據，結合學校和部門當前工作任務實情，將績效考核目標明確為促進學校內涵建設，提升學校的核心競爭力。以A高校為例，應首先明確學?？傮w戰(zhàn)略發(fā)展目標，確定學校前進發(fā)展的方向。績效考核的職能部門從各部門的工作計劃中找出與學校戰(zhàn)略目標相一致的地方，并與部分教職工代表充分溝通共同確定教職工的績效考核目標，確保教職工個人目標與學校目標相一致。
2．2細化績效考核對象的分類
為確保績效考核工作的順利進行，A高校成立專門的績效管理部門，負責實施和監(jiān)督全校教職員工的績效考核工作。根據學校的整體戰(zhàn)略目標、崗位的工作職責及任職資格，分解確定學校各部門、各崗位的績效考核目標，細化績效考核對象的分類。在原按照專職教師和行政崗分類考核的基礎上，在專職教師崗位考核中細化為普通教師考核和“雙師雙能型”教師績效考核;在行政崗教職工考核中細化為部門一把手和普通教職員工的績效考核。
2．3設計科學的績效考核指標體系
科學的績效考核指標體系能夠真實、客觀、全面地反映高校的運行狀況。A高校在構建教師績效考核指標體系時，應結合學校的戰(zhàn)略任務，構建包含教學、科研和綜合素質的指標體系以促進學校發(fā)展和提高教師工作效率。另外，還應重視教職工行政崗位的工作分析，充分重視與教職工的溝通，將崗位職責落到實處，增加指標層次，制定差異化的指標體系。
2．4提高績效考核主體的專業(yè)性
績效考核主體不僅是被評價對象的上級主管，還包括其他與之有工作聯(lián)系的同事、下屬、學生等，同時也包括自評，這種基于上下級、同事、學生等信息資源的收集、考核和反饋有利于突出教職工在績效考核中的主體地位。A高校在確定績效考核目標和制定績效考核計劃之前就要組織專門的績效考核專業(yè)知識講座，提高績效管理部門制定績效考核目標的正確性和負責組織實施績效考核工作人員的專業(yè)性，從而全程指導和監(jiān)督績效考核工作的具體實施。
2．5確定合理的考核方法及周期
A高校在實施績效考核工作的過程中根據績效考核對象的細化分類，應綜合采用KPI和OKR相結合的考核方法。根據專職教師崗中的普通教師和行政崗中的普通教職工崗位職責的工作分析，可采用KPI的考核方法對其工作業(yè)績進行考核。根據專職教師崗中的“雙師雙能型”教師和行政崗中的部門一把手崗位職責的工作分析，可采用OKR的考核方法對其工作業(yè)績進行考核。由于民辦高校的特殊性，其“產出”的效率并不一定可以在較短時間內被認定，因此，可根據不同評價方面，確定評價周期長短。例如，科研績效評價，采用一年評價時長，教學績效可以采用學期為評價時長。
2．6重視績效考核過程的溝通
對管理者而言，績效溝通可掌握有效信息合理配置資源;向下屬傳遞組織信息和組織期望;有針對性指導和評價下屬工作績效。對員工而言，績效溝通可以獲取信息和資源;了解組織的期望和自己的績效進展，及時得到指導和幫助，并與組織的績效目標保持一致。所以，績效考核工作需要績效管理部門和被考核者充分重視績效考核過程的溝通。
2．7建立健全績效考核結果的反饋與應用機制
為實現績效考評目的，A高校在績效考核結束之后，應建立科學有效的反饋渠道，及時將考核結果反饋給被考核者并督促被考核者及時改進不足。教職工在考核結果的公示期內，若對考核結果有異議，可隨時通過書面反饋和面談溝通兩種反饋渠道向考核管理部門進行申訴。根據績效考核的結果，有目的、有計劃的制訂出合理規(guī)范的激勵制度，將考核結果作為晉升、內調、薪酬分配的重要依據，并與學校實行的全面薪酬相掛鉤，以此調動教職員工的工作積極性，提高全校教職工的工作績效。
參考文獻
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作者:石建威 高敏 虞曉君 劉鶴 單位:西安思源學院
