農(nóng)村經(jīng)濟下企業(yè)公司戰(zhàn)略管理問題

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摘要：本案例從公司戰(zhàn)略決策分析了經(jīng)營模式下隱藏的諸多問題，思考了形成這些問題的主要原因。根據(jù)我國農(nóng)村企業(yè)經(jīng)營發(fā)展環(huán)境的實際情況，值得我國農(nóng)村特許經(jīng)營模式的發(fā)展及制訂公司戰(zhàn)略決策有著重要的借鑒意義與啟示。

關鍵詞：競爭戰(zhàn)略；合作戰(zhàn)略；職能戰(zhàn)略

在經(jīng)營模式上，甲公司采用的特許經(jīng)營模式。甲公司生產(chǎn)與分銷部給每個公司自營以及特許經(jīng)營的工廠店提供專有的甜甜配方材料和生產(chǎn)設備，所有的特許商都必須從甲采購配方材料和設備。這種縱向一體化的模式似乎能在公司全系統(tǒng)內(nèi)保持質(zhì)量控制和產(chǎn)品的一致性。特許經(jīng)銷商們繳納了首次的特許經(jīng)營費和每年的特許權(quán)使用費后，能夠接受到甲在運營、廣告和市場營銷、會計、以及其他管理信息系統(tǒng)等方面提供的幫助。

1甲公司采取的公司戰(zhàn)略

（1）生產(chǎn)戰(zhàn)略：甲實現(xiàn)機械化，使用自動機器，并且產(chǎn)品生產(chǎn)過程實現(xiàn)了完全自動化。上年進行創(chuàng)新，產(chǎn)品不是被切割而成，而是依靠空氣壓力，將產(chǎn)品從面團漏斗中直接壓到盤中。（2）產(chǎn)品戰(zhàn)略：甲公司每天生產(chǎn)4000—10000打產(chǎn)品。生產(chǎn)設備和生產(chǎn)產(chǎn)品原材料由公司M提供，各分店都向其采購；甲公司各分店以產(chǎn)品制作“舞臺”，即讓顧客透過玻璃墻觀看實際生產(chǎn)過程的方式吸引顧客。一代代的顧客都喜歡上了某一種公司產(chǎn)品。（3）營銷戰(zhàn)略：甲公司的銷售分為店內(nèi)和店外。店內(nèi)銷售包括柜臺銷售和免下車專用道窗口銷售，店外銷售包括品牌、非品牌的和雜貨店、便利店的零售商品牌銷售。公司在大城市醫(yī)院內(nèi)便設有產(chǎn)品柜臺。絕大多數(shù)的快餐店都在調(diào)整其菜單，以提供更加健康的食品。公司已經(jīng)同百貨公司合作，計劃將后者作為進軍外國的第一站。（4）管理戰(zhàn)略：甲公司的高級管理層由8位人員組成，他們包括總裁和首席執(zhí)行官，以及7位執(zhí)行副總裁。強大管理團隊，采用了有效地矩陣型組織管理結(jié)構(gòu)；公司的首席信息官與NA公司合作，為本公司提供網(wǎng)絡信息存儲解決方案。公司公司的內(nèi)部網(wǎng)站能夠使分店經(jīng)營者和特許店店主得到公司實時信息，包括最新庫存，設備維護和分店目錄檢索等，該系統(tǒng)極大地改進了店主和總部之間的通信。（5）形象戰(zhàn)略：公司還參加社區(qū)組織的募捐活動，在活動中，公司以折扣價格銷售產(chǎn)品以便為社區(qū)募捐。（6）擴張戰(zhàn)略：公司目前在其他國外擁有分店,并計劃于年初在開設新店。在今后5年中，公司計劃在國外再開設25家分店。

2甲公司采取的競爭戰(zhàn)略

甲公司主要競爭對手A、B公司。B公司是一家國際公司，其核心業(yè)務是釀酒和快餐店；A也是國際級的公司，核心業(yè)務相同，這兩家公司的迅速發(fā)展一定程度上都威脅到了甲公司的發(fā)展。（1）產(chǎn)品健康戰(zhàn)略：公司在大城市的醫(yī)院內(nèi)便設有產(chǎn)品柜臺，公司也在繼續(xù)努力提供品種更加豐富的食品和更加多樣的服務。（2）產(chǎn)品種類戰(zhàn)略：D公司提供25個品種的產(chǎn)品，D公司于2011年推出名為推出新的企業(yè)標志，于2012年推出新的廣告標簽。相對應的：甲公司銷售25個品種產(chǎn)品。此外，它還提供其他一些風味產(chǎn)品。A采購和烘焙高質(zhì)量的原料，并將其同新鮮產(chǎn)品一同銷售，A提供多種產(chǎn)品以及加工設備及配件。相對應的：甲公司銷售普通產(chǎn)品。大概有70家分店提供全套產(chǎn)品服務，預計其余分店將在今后12—18個月中實行新產(chǎn)品供應單，供應品種主要為產(chǎn)品。（3）經(jīng)營規(guī)模戰(zhàn)略：D公司有5438家分店，其中3836家在國內(nèi)，1602家在國外，該公司的分店遍及全球。A公司有6800家分店，分店遍及美國、亞太地區(qū)、歐洲、中東、非洲以及拉美各地。相對應的甲公司在國內(nèi)302家分店進行銷售，計劃在國外開設新店，計劃在今后5年中，在國外開設25家分店。它的兩個競爭對手也相應采取了全球擴張策略。

3甲公司采取的合作戰(zhàn)略

公司的內(nèi)部網(wǎng)站能夠使分店經(jīng)營者和特許店店主得到公司實時信息，包括最新庫存，設備維護和分店目錄檢索等，該系統(tǒng)極大地改進了店主和總部之間的通信。由后者提供雇員培訓所需要的技術和知識。雇員可通過該公司的網(wǎng)絡與培訓人員進行實時的互動和互通e-mail。培訓以可試圖像方式，而不僅以文字方式進行，在這種環(huán)境中，各種特定的技術可以得到展示。

4甲公司采取的職能戰(zhàn)略

甲公司的高級管理層由8位人員組成，他們包括總裁和首席執(zhí)行官，以及7位執(zhí)行副總裁。公司采用了有效地矩陣型組織管理結(jié)構(gòu)。矩陣型組織結(jié)構(gòu)與特征矩陣型組織是職能型組織與項目型組織的混合體。（1）優(yōu)點：1）具有靈活性的特點，能夠?qū)蛻艉凸镜囊笞鳛檩^快的響應；2）項目經(jīng)理負責整個項目，可以從職能部門抽調(diào)所需要的人員，充分調(diào)動項目的資源；3）當有多個項目同時進行時，公司可以對各個項目所需資源、進度與成本等進行統(tǒng)一協(xié)調(diào)與平衡，保證每個項目都能完成預期目標；4）項目中的行政管理人員，提高公司高層管理者對項目的信任；5）當項目結(jié)束時，項目團隊成員各自回到原來的職能部門，方便對人力資源進行管理（2）缺點：1）多重領導，當項目經(jīng)理與職能經(jīng)理的命令發(fā)生沖突時，就會使項目團隊成員無所適從；2）項目經(jīng)理與職能經(jīng)理的權(quán)力的不均衡，或他們對各自成員的影響力不同，都會影響項目進度或職能部門的日常工作；3）對項目經(jīng)理的能力要求較高，不僅要處理好資源分配、技術支持、進度安排等方面的工作，還需要懂得如何與各職能部門進行協(xié)調(diào)和配合；4）項目經(jīng)理只關注項目的成敗，而不是以公司的整體目標為努力方向。

參考文獻：

[1]王琳.基于經(jīng)濟增加值(EVA)的企業(yè)價值管理研究[D].大連：東北財經(jīng)大學,2012.

[2]中國注冊會計師協(xié)會.公司戰(zhàn)略與風險管理[M].北京：中國財政經(jīng)濟出版社，2016.

作者:朱建華 單位:青州市東夏鎮(zhèn)財政經(jīng)管服務中心