水電項目投資控制管理之思考

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摘要:為適應(yīng)水電項目建設(shè)外部環(huán)境的變化，并滿足國內(nèi)水電開發(fā)企業(yè)內(nèi)部管理提升的需求，水電項目建設(shè)管理模式亟待深化改革與創(chuàng)新。比較了DBB、EPC模式的主要特點，分析了兩種承發(fā)包模式合同的差異;闡述了EPC模式在可研階段、招標(biāo)階段和施工詳圖設(shè)計階段發(fā)包人投資控制的主要工作內(nèi)容，以期不斷更新水電設(shè)計施工總承包項目投資控制理念，使投資控制手段更加多樣化，從而達到改進水電項目投資控制管理措施和提升管理效益的目的。

關(guān)鍵詞:投資控制;EPC模式;DBB模式;履約管理;楊房溝水電站

1水電項目主要建設(shè)管理模式

對于具體工程建設(shè)項目而言，當(dāng)前國際上通行的水電工程建設(shè)管理模式主要有:設(shè)計－招標(biāo)－建造(DBB模式)、設(shè)計－采購－施工(EPC模式)、建造－運營－移交(BOT模式)、項目管理(PM模式)等［2］。水電工程EPC模式在國內(nèi)單位承建的國際項目中應(yīng)用較為廣泛，而在2015年以前的國內(nèi)水電工程建設(shè)中，主要以DBB模式為主，只有少數(shù)的中小型水電項目采用EPC模式，如湖南桃源水電站(裝機180MW)、四川雙河水電站(裝機81MW)等。2016年隨著楊房溝水電站這一首個國內(nèi)百萬千瓦級設(shè)計施工總承包水電項目的實施，標(biāo)志著EPC模式在國內(nèi)大型水電項目的推行。

1．1DBB模式主要特點

DBB模式下發(fā)包人自己組建項目機構(gòu)，自行負責(zé)工程項目的建設(shè)管理工作。按照時間先后順序，先委托進行設(shè)計，設(shè)計完成并審查通過后，采取招標(biāo)方式選擇施工承包商、設(shè)備和主要材料供應(yīng)商等參建單位。DBB模式優(yōu)點:通用性強，可自由選擇咨詢、設(shè)計、監(jiān)理方，各方均熟悉使用標(biāo)準(zhǔn)的合同文本，風(fēng)險分散，有利于合同管理、安全、質(zhì)量監(jiān)管和投資控制。DBB模式缺點:設(shè)計、采購、施工之間無直接合同關(guān)系，各自按自身利益最大化來管理項目，相互間溝通難度較大，發(fā)包人管理跨度大，成本較高;設(shè)計對工程的施工便利性考慮相對較少;工程變更較多，容易引起較多索賠。

1．2EPC模式主要特點

EPC模式是指從事工程項目承包的企業(yè)受發(fā)包人委托，對工程項目的勘察、設(shè)計、設(shè)備材料采購、土建施工、機電金結(jié)設(shè)備安裝、工程試運行等任務(wù)實行全過程或若干階段的承包，并按照合同對承包工程項目的質(zhì)量、工期、造價、安全管理等向發(fā)包人負責(zé)。EPC模式優(yōu)點:改變發(fā)包人投資、建設(shè)、監(jiān)管、運行多位一體的狀況，減小發(fā)包人投入項目管理的工作量;現(xiàn)場大量的協(xié)調(diào)工作由總承包人承擔(dān)，發(fā)包人方面的管理工作量相對較小，可以適當(dāng)精簡管理機構(gòu);充分利用總承包人的技術(shù)、人才、管理等綜合優(yōu)勢將參建單位有機結(jié)合起來，通過統(tǒng)籌考慮、合理安排工期等，保障項目的建設(shè)目標(biāo);項目總體投資穩(wěn)定。EPC模式缺點:由于較多的工作由總承包人承擔(dān)，與傳統(tǒng)模式相比發(fā)包人對工程的控制較弱，所以總承包人的選擇非常關(guān)鍵，總承包人綜合實力直接影響項目的成敗。

2合同風(fēng)險及發(fā)包人投資控制側(cè)重點差異

2．1合同主要風(fēng)險條款差異

鑒于DBB、EPC模式上述的特點，二者合同所約定發(fā)包人與承包人承擔(dān)的主要風(fēng)險必然存在差異。

2．2發(fā)包人投資控制側(cè)重點差異

相對于DBB模式，EPC模式下合同對于發(fā)包人、承包人的責(zé)任、義務(wù)以及承擔(dān)的風(fēng)險等均進行了重新定位。

2．2．1DBB模式下發(fā)包人投資控制側(cè)重點

雖然DBB模式下發(fā)包人在項目可行性研究、招標(biāo)設(shè)計階段通過內(nèi)部審查、競爭性招標(biāo)等手段開展相關(guān)投資控制工作，并取得了良好的效果，但由于水電項目的特點，在施工詳圖階段由于設(shè)計變更等原因，致使合同實際實施的項目工程量較合同清單工程量一般情況下會發(fā)生較大變化，最終導(dǎo)致合同簽訂額度的可控性較差，增加了項目投資控制的難度。因此DBB模式下發(fā)包人投資控制的關(guān)鍵性工作主要還是在項目施工詳圖階段。由于合同執(zhí)行階段的大部分風(fēng)險由發(fā)包人承擔(dān)，發(fā)包人在項目施工詳圖階段對項目實施的投資控制管理是一種全方位的合同管理，包括合同執(zhí)行的邊界條件變化、物資供應(yīng)的保障程度和及時性(存在甲供材料的條件下)、由于項目和工程量變化導(dǎo)致的工期調(diào)整以及由于設(shè)計深度或地質(zhì)條件變化所致的設(shè)計變更等，均是可能使項目合同費用增加的因素，而從歷史數(shù)據(jù)來看，設(shè)計變更是導(dǎo)致項目合同費用增加的主要原因。故如何在確保項目的功能以及質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)安全實現(xiàn)的前提下，合理控制設(shè)計變更成為了發(fā)包人投資控制的重點。在合同實施過程中，發(fā)包人對于施工圖階段設(shè)計成果，要求設(shè)計單位從技術(shù)方案的可行性和經(jīng)濟性進行綜合對比、分析、論證，以期從源頭做好投資控制管理工作，得到一個經(jīng)濟可行的設(shè)計成果。

2．2．2EPC模式下發(fā)包人投資控制側(cè)重點

相對DBB模式，EPC模式下發(fā)包人對項目實施的投資控制管理更能體現(xiàn)為一種全過程管理。由于在EPC合同簽訂后，發(fā)包人對項目實施的合同投資控制管理手段相對弱化，促使發(fā)包人必須強化合同簽訂前的相關(guān)投資控制措施，在項目可行性研究階段、招標(biāo)設(shè)計階段開展投資控制相關(guān)定性、定量分析工作，為項目招標(biāo)做好相關(guān)準(zhǔn)備。以EPC項目合同簽訂為節(jié)點，EPC項目合同簽訂之前，項目可行性研究階段、招標(biāo)設(shè)計階段發(fā)包人相關(guān)投資控制工作側(cè)重點是確保項目概算的可行性、確定一個相對合理的EPC項目最高投標(biāo)限價以及相應(yīng)合同執(zhí)行風(fēng)險界定;EPC項目合同簽訂之后，項目施工詳圖階段發(fā)包人相關(guān)投資控制工作側(cè)重點是在項目安全實施的前提下，取得一個符合合同要求的合格產(chǎn)品，避免設(shè)計過度優(yōu)化，從而影響工程全壽命周期成本。

3EPC模式發(fā)包人投資控制主要工作

3．1可行性研究階段

在項目可行性研究階段，由于工程勘察以及設(shè)計單位深度設(shè)計優(yōu)化的主觀能動性相對不足等原因，導(dǎo)致可行性研究階段設(shè)計成果存在較大的進一步優(yōu)化的可能性，從而使項目經(jīng)濟指標(biāo)偏高，為項目投資的有效合理控制帶來了隱患。為減少此類風(fēng)險，發(fā)包人在可行性研究階段，需盡可能督促設(shè)計單位根據(jù)項目設(shè)計需要，提升工程勘察力度和深度，全力做好項目方案的技術(shù)經(jīng)濟論證、比選，充分保證可行性研究階段相關(guān)設(shè)計成果的技術(shù)經(jīng)濟性。針對在招標(biāo)設(shè)計、施工圖設(shè)計階段可能存在的重大設(shè)計變更和對項目投資存在較大影響的風(fēng)險點進行重點關(guān)注(如大壩建基面、大壩體型結(jié)構(gòu)等)，發(fā)包人甚至可視情況在可行性研究勘測設(shè)計合同中，預(yù)留相應(yīng)費用作為相關(guān)設(shè)計變更主要風(fēng)險點的考核基金，從技術(shù)上和合同上降低可研階段項目經(jīng)濟指標(biāo)虛高的風(fēng)險。

3．2招標(biāo)階段

3．2．1確保招標(biāo)文件滿足項目對標(biāo)管理需要

發(fā)包人根據(jù)國家及行業(yè)相關(guān)規(guī)范，在招標(biāo)文件中對于直接影響永久運行安全和運行成本的主要項目的設(shè)計技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)及要求進行逐項明確，確保在合同執(zhí)行階段發(fā)包人或監(jiān)理能夠清晰地對標(biāo)管理，盡可能減少承包人在施工詳圖階段由于合同對相關(guān)設(shè)計技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)及要求的條款所具有的彈性操作空間造成的過度設(shè)計優(yōu)化和發(fā)包人的工程全壽命周期成本。

3．2．2合理編制項目最高投標(biāo)限價

在EPC項目最高投標(biāo)限價編制過程中，應(yīng)該充分發(fā)揮招標(biāo)階段的發(fā)包人主導(dǎo)優(yōu)勢，從技術(shù)角度減少相關(guān)風(fēng)險。在EPC項目招標(biāo)前做好設(shè)計優(yōu)化工作以及施工組織設(shè)計復(fù)核梳理工作，對主要的施工布置以及主要項目的施工方案進行模擬分析，將設(shè)計工程量清單中相關(guān)階段性系數(shù)以及預(yù)留量進行區(qū)分界定，為合理編制項目最高投標(biāo)限價奠定一個堅實的基礎(chǔ)。同時在編制最高投標(biāo)限價時，在相關(guān)投資滿足項目建設(shè)需要的前提下，綜合考慮項目上網(wǎng)電價競爭力對于投資指標(biāo)的需求，充分體現(xiàn)發(fā)包人預(yù)期投資控制效果等。

3．2．3科學(xué)定位設(shè)計監(jiān)理管理職責(zé)

發(fā)包人在設(shè)計管理方面，無論從資源配置的數(shù)量還是信息對稱角度，較設(shè)計單位均存在一定的劣勢。因此發(fā)包人在EPC合同中應(yīng)充分考慮設(shè)計優(yōu)化審查程序及標(biāo)準(zhǔn)，對相關(guān)條款進行合理設(shè)置的同時，在EPC項目監(jiān)理合同中對于設(shè)計審查相關(guān)人員資質(zhì)要求及資源配置的合理性進行科學(xué)規(guī)劃，充分發(fā)揮設(shè)計監(jiān)理的專業(yè)特長和作用，確保設(shè)計監(jiān)理的投入能夠滿足項目設(shè)計管理相關(guān)需要［8］。

3．3施工詳圖階段

3．3．1進一步嚴格履約管理

客觀上說，EPC相對DBB而言，履約管理要求更高。發(fā)包人在高度重視合同相關(guān)條款編制質(zhì)量，提升合同的嚴謹度的同時，需要從合同的嚴格履約管理方面下功夫，促使總承包人提高對于違約的重視程度，同時以全面提升合同的嚴肅性，樹立行之有效的誠信履約體系為目標(biāo)，從承包人角度有效承擔(dān)由于市場合理競爭以及合同風(fēng)險等原因?qū)е碌奶潛p，從發(fā)包人角度客觀認同承包人在合同允許范圍內(nèi)通過提升管理以及合理設(shè)計優(yōu)化而贏得的利潤，促進合同履約意識的全面提升。

3．3．2樹立正確的設(shè)計變更管理理念

設(shè)計單位是水電項目全壽命周期的設(shè)計質(zhì)量責(zé)任單位，DBB模式下，設(shè)計作為工程建設(shè)相對獨立的一方，對于投資控制的關(guān)注度相對較低，缺乏設(shè)計優(yōu)化的積極性。EPC模式下，設(shè)計作為設(shè)計施工合同的承包方，在施工承包人期望通過設(shè)計優(yōu)化降低成本的影響下，設(shè)計優(yōu)化積極性較高，設(shè)計會力求在滿足規(guī)范或合同的前提下尋求更高的利潤。雖然設(shè)計也需考慮設(shè)計質(zhì)量對其信譽的影響，但從水電項目全壽命周期來說時間較為久遠，設(shè)計優(yōu)化對于水電項目全壽命周期成本的影響在短期(特別是施工期)可能無法直接量化和體現(xiàn)，這就要求發(fā)包人必須理性對待設(shè)計優(yōu)化，充分利用合同手段來維護自身權(quán)益。

3．3．3全面提高合同風(fēng)險意識

EPC合同雖然是總價承包合同，但其合同邊界條件以及合同甲乙雙方的責(zé)任和義務(wù)決定了承包人索賠導(dǎo)致投資增加的風(fēng)險是客觀存在的，甚至在其產(chǎn)生時的影響程度較DBB合同更大。EPC項目發(fā)包人以及監(jiān)理必須更加“謹言慎行”，充分依據(jù)合同履行自身職責(zé)，在根據(jù)合同做出的相關(guān)變更決策前，需根據(jù)合同對相關(guān)變更可能導(dǎo)致的承包人費用訴求進行合理評估，牢固樹立風(fēng)險管理理念，以合同為標(biāo)尺，及時評估和衡量自身的行為是否會導(dǎo)致承包人的索賠，盡可能地避免產(chǎn)生合同索賠［9－14］。

3．3．4建立行之有效的投資控制體系

首先，發(fā)包人須結(jié)合項目實際情況及EPC合同的特點，通過完善和健全相關(guān)管理制度體系，明確和強化發(fā)包人各管理機構(gòu)在項目建設(shè)過程中相關(guān)環(huán)節(jié)的投資控制管理職責(zé)，進一步提升全過程化、全員化和日?；耐顿Y控制理念。其次，加強過程管控，動態(tài)分析合同執(zhí)行情況，對項目工程量變化以及其導(dǎo)致的投資變化進行分析，為數(shù)據(jù)化評價設(shè)計產(chǎn)品質(zhì)量提供重要的參考依據(jù)。另外，切實做好投資的事前控制工作，牢固樹立投資控制預(yù)警理念，居安思危，未雨綢繆，做好應(yīng)對承包人索賠以及發(fā)包人反索賠的相關(guān)準(zhǔn)備，并及時總結(jié)經(jīng)驗，查找不足，豐富投資控制手段，提升管理水平。

4結(jié)語

實踐出真知，創(chuàng)新無止境。采用技術(shù)經(jīng)濟和組織管理相結(jié)合的有效投資控制管理措施，尋求質(zhì)量、安全、進度、投資、環(huán)水保項目控制五大目標(biāo)的平衡點，全面提升項目管理水平，在實踐中大膽探索與創(chuàng)新，逐步形成成熟的具有中國特色的大型水電項目EPC管理模式，對于提高我國水電工程管理的整體水平、促進水電行業(yè)健康可持續(xù)發(fā)展具有重要現(xiàn)實意義。

作者：李武 胡應(yīng)德 單位：雅礱江流域水電開發(fā)有限公司