油氣田企業(yè)預(yù)算管理中信息化的應(yīng)用

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一、引言

國內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)的實踐證明，全面預(yù)算管理是降低運營成本、提高運營效率的有效手段之一。但是，作為一個全方位、全過程的綜合性管理方式，全面預(yù)算管理涵蓋企業(yè)計劃、生產(chǎn)、銷售、財務(wù)等各個業(yè)務(wù)流程，需要填制大量的統(tǒng)計表格、進(jìn)行大量的計算整理和統(tǒng)計分析，工作量巨大。同時，隨著企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模的不斷擴大和經(jīng)濟業(yè)務(wù)的日益復(fù)雜，傳統(tǒng)的全面預(yù)算管理方式受到企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的制約，產(chǎn)生了許多問題和矛盾，在可行性、時效性、準(zhǔn)確性等方面已經(jīng)不能適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的要求。因此，企業(yè)有必要在現(xiàn)有全面預(yù)算管理方式的基礎(chǔ)上，以現(xiàn)代化的信息技術(shù)為載體，將管理流程與信息技術(shù)相結(jié)合，進(jìn)一步完善全面預(yù)算管理體系，從而有效地減少相關(guān)預(yù)算機構(gòu)和人員的工作量，提高預(yù)算管理工作的科學(xué)性、準(zhǔn)確性和時效性。本文將結(jié)合中國石油塔里木油田公司在實施全面預(yù)算管理中的實際做法，對信息化在改進(jìn)全面預(yù)算管理中的途徑、作用和效果進(jìn)行探討。

二、塔里木油田公司全面預(yù)算管理現(xiàn)狀

塔里木油田公司（以下簡稱油田公司）是中國石油天然氣股份有限公司（以下簡稱股份公司）的地區(qū)公司，作業(yè)區(qū)域遍及南疆二十個縣市。業(yè)務(wù)主要包括石油天然氣勘探開發(fā)、石油天然氣銷售、科技研發(fā)及后勤服務(wù)。股份公司實行的是總部、專業(yè)公司、地區(qū)公司三級全過程預(yù)算管理。油田公司的全面預(yù)算管理主要依靠Excel表格結(jié)合現(xiàn)有的財務(wù)管理信息系統(tǒng)以及其他生產(chǎn)管理信息系統(tǒng)等，按照傳統(tǒng)的手工模式運行。每年啟動預(yù)算編制時，油田公司財務(wù)處根據(jù)專業(yè)公司下發(fā)的編制要求，設(shè)計符合管理和匯總要求的Excel表格，下發(fā)至所屬各單位及相關(guān)業(yè)務(wù)處室。各單位按照設(shè)定的表格格式填報本單位的需求預(yù)算及相關(guān)的其他數(shù)據(jù)。財務(wù)處匯總各單位上報的預(yù)算，將各單位及相關(guān)業(yè)務(wù)處室報送的電子表格通過復(fù)制粘貼等方式匯總到同一個Excel工作簿，通過設(shè)計公式的方式計算匯總上報情況，再結(jié)合油田公司歷史情況及年度生產(chǎn)經(jīng)營計劃進(jìn)行匯總平衡，形成符合專業(yè)公司要求的預(yù)算報表格式，通過電子郵件方式報送。預(yù)算分解也是依靠Excel表，將各單位分解情況通過公式匯總，然后和專業(yè)公司下達(dá)的指標(biāo)進(jìn)行比較、調(diào)整。在這種方式下，油田公司及各單位的預(yù)算執(zhí)行分析和考核也是依靠從財務(wù)管理信息系統(tǒng)導(dǎo)出報表，然后根據(jù)分析報表的要求，設(shè)置取數(shù)公式，將完成情況與預(yù)算及歷史情況對比分析。

三、傳統(tǒng)全面預(yù)算管理方式存在的問題

（一）預(yù)算編制和分解僵化

1.預(yù)算編制和分解基礎(chǔ)缺乏科學(xué)性，與生產(chǎn)業(yè)務(wù)脫節(jié)油田公司預(yù)算編制和分解還主要依靠歷史數(shù)據(jù)及經(jīng)驗判斷，預(yù)算的編制和分解都是基于總成本、總費用,未細(xì)化到具體成本費用項目。這種傳統(tǒng)的預(yù)算編制和分解方式，未能充分實現(xiàn)和生產(chǎn)業(yè)務(wù)結(jié)合，沒有細(xì)化到具體的作業(yè)過程、費用要素。由于編制基礎(chǔ)不科學(xué)，存在一定的主觀性，經(jīng)常存在和所屬單位討價還價現(xiàn)象，預(yù)算結(jié)果難以保證可信度。隨著股份公司及油田公司實行精細(xì)化管理的要求，需要考慮生產(chǎn)業(yè)務(wù)發(fā)展趨勢，科學(xué)、合理地制定量價定額，制定成本費用開支標(biāo)準(zhǔn)。業(yè)務(wù)部門對全面預(yù)算管理的參與僅僅局限于按照財務(wù)處設(shè)定的表格樣式提供相關(guān)的數(shù)據(jù)、表單，不關(guān)心生產(chǎn)經(jīng)營數(shù)據(jù)信息對油田公司預(yù)算的影響，導(dǎo)致全面預(yù)算管理未能真正做到“全員參與、全過程管理、全方位涉及”。

2.預(yù)算編制和分解工作量大，周期長油田公司業(yè)務(wù)范圍涉及石油天然氣勘探、油氣產(chǎn)品銷售、科技研發(fā)及后勤服務(wù)等。由于業(yè)務(wù)性質(zhì)差異，所屬各單位每年需上報不同類別的預(yù)算報表，涉及的預(yù)算報表包括收入表、油氣操作成本表、損益表等數(shù)十張報表，各單位按照財務(wù)處下發(fā)的Excel模板填報，財務(wù)處將各單位上報的電子表格匯總整理。第一，工作量大。每年9月油田公司即啟動下一年預(yù)算編制工作，經(jīng)過層層上報、匯總、溝通，次年2月才能完成預(yù)算分解。在傳統(tǒng)的預(yù)算編制方式下，財務(wù)處需要按照各單位上報的報表，按照管理需要再設(shè)置不同類型的匯總報表，在Excel表中設(shè)置公式，匯總各單位的上報情況。預(yù)算編制所需要的產(chǎn)量、工作量等生產(chǎn)經(jīng)營計劃數(shù)據(jù)及相關(guān)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)需要相關(guān)部門提供，財務(wù)人員再次將數(shù)據(jù)錄入設(shè)定的表格，導(dǎo)致了工作存在重復(fù)，同時可能會出現(xiàn)信息傳遞滯后、信息傳遞錯誤。第二，時效性差。財務(wù)處要對各單位的上報情況整理統(tǒng)計，缺乏時效性控制的工具，對未按時上報的需要反復(fù)通知。各級預(yù)算管理人員手工匯總核對數(shù)據(jù)，比如財務(wù)處匯總所屬的單位的損益表，從各單位上報到逐個設(shè)置公式匯總，需要耗費一個人一天的時間，嚴(yán)重降低了工作效率。油田公司缺乏一個有效地預(yù)算信息溝通平臺，造成管理困難和信息不對稱，延長了預(yù)算編制周期，財務(wù)處與各單位溝通不暢，容易產(chǎn)生矛盾。

3.預(yù)算編制和分解準(zhǔn)確性不夠由于預(yù)算編制和分解的工作量大，整理匯總比較繁瑣，在Excel表中設(shè)置公式進(jìn)行匯總，經(jīng)常會出現(xiàn)格式被修改、填報口徑不統(tǒng)一、數(shù)據(jù)被誤刪除或更改等，造成匯總出錯。出現(xiàn)錯誤時，往往需要對逐個表格、逐個公式進(jìn)行檢查，檢查過程耗費的時間相當(dāng)于重新匯總所需要的時間。同時，電子表格匯總不便于油田公司掌握預(yù)算分解的總體情況并及時采取調(diào)整措施。

（二）缺乏有效的信息化預(yù)算執(zhí)行控制機制

由于缺乏有效的流程監(jiān)控，造成預(yù)算調(diào)整的彈性較大，削弱了預(yù)算管理的權(quán)威性和約束力。同時由于傳統(tǒng)的預(yù)算管理方式不能夠?qū)︻A(yù)算執(zhí)行情況實時反饋更新，也不能建立預(yù)算執(zhí)行實時預(yù)警機制，對預(yù)算執(zhí)行中的重要偏差不能預(yù)先掌控。這導(dǎo)致事前預(yù)算控制不能夠?qū)崿F(xiàn)，喪失了決策的最佳時期。由于預(yù)算編制分解基礎(chǔ)不牢固，且預(yù)算執(zhí)行缺乏控制手段，造成了預(yù)算頻繁調(diào)整的現(xiàn)象，幾乎每個所屬單位每年都存在預(yù)算調(diào)整事項，導(dǎo)致預(yù)算管理缺乏剛性的約束和管控能力。

（三）未建立信息化的分析考核體系

預(yù)算分析、考核工作需要通過財務(wù)信息系統(tǒng)取得實際發(fā)生數(shù)據(jù)，手工進(jìn)行匯總形成分析基礎(chǔ)報表。高頻率分析造成實際發(fā)生數(shù)據(jù)需要反復(fù)查詢和匯總，用時較長，預(yù)算操作人員查詢分析工作量大，不能及時滿足決策需求；考核需要每月將單位上報實際完成數(shù)與財務(wù)信息系統(tǒng)數(shù)據(jù)進(jìn)行核對，并與預(yù)算考核目標(biāo)進(jìn)行人工對比，用時較長，影響考核及時性。

（四）缺乏集成的預(yù)算數(shù)據(jù)管理平臺

油田公司尚未形成統(tǒng)一、高效的管理信息系統(tǒng)，存在信息孤島現(xiàn)象，未充分發(fā)揮信息化對經(jīng)營管理的支撐作用。傳統(tǒng)的預(yù)算管理模式以Excel為基本工具，只能建立相對簡單的預(yù)算模型。主要體現(xiàn)在以下四個方面：

1.沒有統(tǒng)一的系統(tǒng)管理平臺，不能形成完整、安全的預(yù)算信息數(shù)據(jù)庫。

2.無法實現(xiàn)復(fù)雜的、及時的數(shù)據(jù)整理統(tǒng)計分析，不能提供動態(tài)的報表輸出。

3.油田公司目前使用的財務(wù)管理信息系統(tǒng)系統(tǒng)、ERP系統(tǒng)與Excel銜接不暢，表間轉(zhuǎn)換及數(shù)據(jù)匯總困難。

4.油田公司各級預(yù)算管理人員的預(yù)算編制工作都使用Excel表格來完成，每年都會形成一套預(yù)算表格，各套表格之間因無法建立關(guān)聯(lián)，使得歷史預(yù)算對比分析工作只能依靠手工做表、查賬等方式來完成，工作效率較低。（五）制約全面預(yù)算管理水平提升由于預(yù)算編制和分解基礎(chǔ)不科學(xué)，沒有有效的控制手段，預(yù)算同會計核算不匹配，使得全面預(yù)算管理的實用性和指導(dǎo)性大打折扣。由于沒有統(tǒng)一的平臺，預(yù)算的審核審批都是線下進(jìn)行，各級責(zé)任人員在打印出來的紙質(zhì)材料上簽字，經(jīng)常會出現(xiàn)事后補簽的情況，這樣導(dǎo)致預(yù)算管理的流程停留在紙面上，沒有得到很好的執(zhí)行。同時，預(yù)算管理人員被繁瑣的表格數(shù)據(jù)所困擾，疲于應(yīng)付日常性的表格填報、匯總，難以騰出時間對油田公司預(yù)算管理深入研究，制約了全面預(yù)算管理對生產(chǎn)經(jīng)營的引導(dǎo)作用。

四、信息化在全面預(yù)算管理中的實施過程

（一）實施原則

實施全面預(yù)算管理信息化要堅持在原有信息化建設(shè)取得的成果基礎(chǔ)上進(jìn)行。系統(tǒng)建設(shè)要實現(xiàn)安全保密、數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)、功能簡捷、提高效率、減少環(huán)節(jié)、減少工作量、防止重復(fù)錄入。具體包括：

1.保證各項數(shù)據(jù)和資料的安全保密；

2.推進(jìn)財務(wù)與業(yè)務(wù)的融合，促進(jìn)財務(wù)管理向生產(chǎn)經(jīng)營全過程延伸；

3.增強業(yè)務(wù)部門參與預(yù)算管理的主動性；

4.實現(xiàn)信息共享；

5.能夠為實現(xiàn)油田公司的精細(xì)化管理提供系統(tǒng)支持。

（二）預(yù)算編制信息化

1.預(yù)算編制信息化總體思路預(yù)算編制主要是以全面預(yù)算管理信息系統(tǒng)為平臺，以業(yè)務(wù)為驅(qū)動，以標(biāo)準(zhǔn)成本為基礎(chǔ)，實現(xiàn)財務(wù)與業(yè)務(wù)的全面融合。全面預(yù)算管理信息系統(tǒng)報表的設(shè)計思路是：以利潤為匡算目標(biāo)，依據(jù)國際準(zhǔn)則損益表，依次編制收入、購買服務(wù)及其他、人員費用、勘探費用化、銷售及管理費用、折舊折耗、所得稅以外的稅費、其他費用凈額、財務(wù)費用等各個項目的預(yù)算，每個項目通過細(xì)化為多個表單來實現(xiàn)

2.預(yù)算編制信息化實施方案預(yù)算編制首先是業(yè)務(wù)部門發(fā)起，按照標(biāo)準(zhǔn)化表單向財務(wù)部門提供業(yè)務(wù)工作量，財務(wù)部門再根據(jù)消耗價格、定額、單耗等測算價值量。通過反復(fù)與業(yè)務(wù)部門進(jìn)行溝通、優(yōu)化，直至達(dá)到管理目標(biāo)的要求。在這個過程中，生產(chǎn)部門和財務(wù)部門的緊密結(jié)合。成本控制和產(chǎn)品的緊密結(jié)合。最終實現(xiàn)價值提升的目標(biāo)。標(biāo)準(zhǔn)成本是實行業(yè)務(wù)驅(qū)動、量價結(jié)合編制預(yù)算的基礎(chǔ)。油田公司對差旅費、辦公費等管理性支出制定了統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)；與勘探開發(fā)部等部門結(jié)合，制訂了油氣生產(chǎn)主要作業(yè)過程的單耗標(biāo)準(zhǔn)，如單井用電量、噸油處理加藥量等；同時對油藏地質(zhì)條件相似的區(qū)塊、單井確定了以先進(jìn)的單耗作為對標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)。

（三）預(yù)算分解信息化

1.預(yù)算分解信息化總體思路堅持以效益為中心的指導(dǎo)思想，實現(xiàn)財務(wù)與業(yè)務(wù)的融合，由基層單位發(fā)起，專業(yè)處室負(fù)責(zé)審核業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，財務(wù)處綜合平衡，確保完成勘探與生產(chǎn)分公司下達(dá)的預(yù)算指標(biāo)。通過全面預(yù)算管理信息系統(tǒng)來規(guī)范預(yù)算分解流程，所屬單位的財務(wù)部門、業(yè)務(wù)部門、其他相關(guān)專業(yè)處室都是預(yù)算的參與者。

2.預(yù)算分解信息化實施方案由所屬單位的財務(wù)部門牽頭，組織專業(yè)科室發(fā)起業(yè)務(wù)預(yù)算，財務(wù)部門確定需求預(yù)算的單耗標(biāo)準(zhǔn)，全面預(yù)算管理信息系統(tǒng)根據(jù)業(yè)務(wù)預(yù)算和標(biāo)準(zhǔn)成本計算形成所屬單位上報的需求預(yù)算。專業(yè)公司下達(dá)油田公司預(yù)算指標(biāo)的同時，也將油田公司年度主要生產(chǎn)經(jīng)營計劃下達(dá)。油田公司機關(guān)相關(guān)業(yè)務(wù)處室根據(jù)專業(yè)公司下達(dá)的生產(chǎn)經(jīng)營任務(wù)，結(jié)合所屬單位上報的業(yè)務(wù)需求預(yù)算，優(yōu)化調(diào)整形成各單位業(yè)務(wù)預(yù)算，按照全面預(yù)算管理信息系統(tǒng)設(shè)置的流程報送油田公司財務(wù)處。財務(wù)處根據(jù)業(yè)務(wù)處室安排的產(chǎn)量、工作量等與標(biāo)準(zhǔn)成本體系結(jié)合，形成對下的預(yù)算分解，經(jīng)油田公司預(yù)算管理委員會審議后下達(dá)。

（四）預(yù)算執(zhí)行控制信息化

預(yù)算執(zhí)行控制信息化是全面預(yù)算管理信息系統(tǒng)、SAP系統(tǒng)、ERP系統(tǒng)、資金審批系統(tǒng)等相結(jié)合，共同實現(xiàn)預(yù)算執(zhí)行的控制。首先將全面預(yù)算管理信息系統(tǒng)各單位的預(yù)算指標(biāo)通過數(shù)據(jù)接口，導(dǎo)入SAP系統(tǒng)，形成各單位的控制目標(biāo)；其次是建立SAP系統(tǒng)和資金審批系統(tǒng)的數(shù)據(jù)接口，在SAP系統(tǒng)或資金審批系統(tǒng)填制相關(guān)業(yè)務(wù)申請單時即檢查相應(yīng)的預(yù)算。SAP系統(tǒng)為預(yù)算管理提供了基于基金管理的部門預(yù)算執(zhí)行控制功能。基金管理（FM）是SAP系統(tǒng)財務(wù)管理（FI）模塊中的一個子模塊，其主要功能是，針對企業(yè)編制好的預(yù)算，在其執(zhí)行過程中進(jìn)行全面的管理，但其和一般意義上的預(yù)算管理還存在差別?；鸸芾碇饕陌ǔ兄Z預(yù)算與支付預(yù)算這兩個部分，其中承諾預(yù)算是指在采購申請和采購訂單階段就要對其進(jìn)行管理控制，支付預(yù)算就是指財務(wù)在對外付款的時候一種控制方式。SAP通過建立基金中心和承諾項目以及兩者之間的推導(dǎo)規(guī)則，采用承諾預(yù)算來實現(xiàn)預(yù)算管控。SAP系統(tǒng)有比較完善的采購與庫存管理模塊，材料采購的整個管理都在SAP中進(jìn)行，預(yù)算控制也在SAP中實現(xiàn)。各所屬單位在申請領(lǐng)料時會檢查領(lǐng)料的項目或者是部門預(yù)算是否充足，如果超過預(yù)算SAP系統(tǒng)將無法創(chuàng)建領(lǐng)料單，無法領(lǐng)料，從而達(dá)到事前控制的目的。領(lǐng)料單位需要對項目或者部門追加預(yù)算，必須按照相關(guān)流程進(jìn)行審批。非生產(chǎn)性支出的控制：其他非生產(chǎn)性支出主要包括差旅費、辦公費等日常經(jīng)費，預(yù)算控制是通過資金審批系統(tǒng)結(jié)合SAP系統(tǒng)實現(xiàn)。在資金審批系統(tǒng)填制報銷申請單時，需要選擇部門預(yù)算項目，提交單據(jù)時，系統(tǒng)調(diào)用SAP預(yù)算接口，占用預(yù)算，如果預(yù)算余額不足則不能提交單據(jù)，達(dá)到預(yù)算事前控制。報銷單據(jù)流程處理完畢后生成憑證，通過集成接口產(chǎn)生SAP憑證，同時SAP通過科目配置關(guān)系占用真正預(yù)算金額（預(yù)算執(zhí)行金額），釋放剩余預(yù)算額度。通過資金審批系統(tǒng)與SAP系統(tǒng)的結(jié)合，達(dá)到了事前控制目的，避免出現(xiàn)實際報銷時預(yù)算不足的情況。

（五）預(yù)算分析考核

1.預(yù)算分析考核信息化總體思路以全面預(yù)算管理信息信息系統(tǒng)為平臺，建立全面預(yù)算管理信息系統(tǒng)與財務(wù)管理信息系統(tǒng)、ERP系統(tǒng)、相關(guān)生產(chǎn)管理信息系統(tǒng)的接口，實現(xiàn)相關(guān)系統(tǒng)數(shù)據(jù)的自動傳遞與共享，按照“發(fā)現(xiàn)問題”、“分析問題”、“找到根源”的分析思路，建立多維度的預(yù)算分析考核體系。

2.預(yù)算分析考核信息化實施方案全面預(yù)算管理是全員、全過程、全方位的管理體系，可以將預(yù)算分析分為三個層次，逐層次分析指標(biāo)數(shù)據(jù)反映的問題。第一層為管理者所關(guān)注的關(guān)鍵管理指標(biāo)、財務(wù)指標(biāo)，通過對指標(biāo)的監(jiān)控，對存在的問題需要進(jìn)一步查看詳情和動因。第二層次是多維分析統(tǒng)計報表，通過對相關(guān)報表的分析，對某些存在疑義的數(shù)據(jù)需要進(jìn)一步查看。第三層次是業(yè)務(wù)執(zhí)行明細(xì)的列表及統(tǒng)計，可以查看相關(guān)單據(jù)的原始信息，尋找問題產(chǎn)生的根源。建立全面預(yù)算管理信息系統(tǒng)與FMIS7.0、SAP系統(tǒng)、相關(guān)生產(chǎn)管理信息系統(tǒng)的接口。設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)的分析表格，從FMIS7.0讀取實際執(zhí)行財務(wù)數(shù)據(jù)，從SAP、A2等相關(guān)系統(tǒng)讀取產(chǎn)量、工作量等業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)。綜合利用表格、趨勢圖等形式，進(jìn)行歷史數(shù)據(jù)對比分析、預(yù)算數(shù)據(jù)對比分析、對表分析，實現(xiàn)多維、立體的分析，展現(xiàn)預(yù)算執(zhí)行結(jié)果，實現(xiàn)分析和考核的信息化。

五、信息化在全面預(yù)算管理中的實施效果

（一）預(yù)算編制和分解基礎(chǔ)更具有科學(xué)性

實施預(yù)算管理信息化以后，由于有標(biāo)準(zhǔn)的量價模式，根據(jù)工作量和標(biāo)準(zhǔn)成本計算出來的預(yù)算指標(biāo)具有很強的說服力，財務(wù)處與各單位溝通比以前順暢，減少了預(yù)算討價還價現(xiàn)象，財務(wù)處和所屬各單位的矛盾和爭議逐漸減少。全面預(yù)算管理信息化實現(xiàn)了油田公司、所屬單位、作業(yè)區(qū)及站隊三級的全面預(yù)算管理的信息化，將預(yù)算管理工作責(zé)任分擔(dān)給業(yè)務(wù)部門和二級單位，加強管理和控制，真正實現(xiàn)了“全員參與、全過程管理、全方位涉及”的全面預(yù)算管理。將各級生產(chǎn)經(jīng)營等部門全部納入預(yù)算管理信息系統(tǒng)，改變了以往“預(yù)算就是財務(wù)預(yù)算”以及“預(yù)算就是財務(wù)部門的事情”等思想誤區(qū)。這不僅僅是系統(tǒng)本身的改變，也是管理方式由粗放到精細(xì)的轉(zhuǎn)變。信息化使各業(yè)務(wù)部門和二級單位間的業(yè)務(wù)通過工作流驅(qū)動，各個流程都實現(xiàn)在系統(tǒng)中的固化，提高工作協(xié)作性和加強對過程的監(jiān)控。

（二）提高了預(yù)算編制和分解效率

實施全面預(yù)算管理信息化改變了手工電子表格編制預(yù)算的方式，全面預(yù)算管理信息系統(tǒng)提供了單項費用等一系列基礎(chǔ)表單，細(xì)化了預(yù)算項目，為實施精細(xì)化管理建立了基礎(chǔ)。系統(tǒng)的自動計算匯總功能改變了依靠手工計算及設(shè)置Excel公式的傳統(tǒng)模式，原來需要花費大量時間和精力進(jìn)行的手工預(yù)算匯總，現(xiàn)在通過系統(tǒng)可以實時匯總，提高了工作效率。同時與股份公司的預(yù)算管理平臺建立數(shù)據(jù)接口，實現(xiàn)數(shù)據(jù)自動獲取，避免的重復(fù)填報產(chǎn)生的工作量。同時設(shè)置表間校驗公式，避免了由于計算匯總造成的失誤，準(zhǔn)確率大大提高，基本杜絕了匯總錯誤。

（三）實現(xiàn)了預(yù)算數(shù)據(jù)集中和共享

油田公司通過實施全面預(yù)算管理信息化，建立了數(shù)據(jù)集中管理的平臺，各層級的單位可以充分利用ERP建設(shè)的成果，讀取FMIS7.0、ERP等其他系統(tǒng)的數(shù)據(jù)，實現(xiàn)了數(shù)據(jù)集中和共享，消除了信息孤島現(xiàn)象，各個系統(tǒng)都發(fā)揮了最佳的應(yīng)用效果，達(dá)到了“1+1>2”的效果。通過實施全面預(yù)算管理信息化，實現(xiàn)手工填報數(shù)據(jù)的逐級填報和匯總，提高了填報效率，積累了預(yù)算數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，方便了日常預(yù)算管理分析。全面預(yù)算管理信息系統(tǒng)通過建立綜合的生產(chǎn)經(jīng)營數(shù)據(jù)、預(yù)算數(shù)據(jù)、實際數(shù)據(jù)和預(yù)估數(shù)據(jù)系統(tǒng)，采用多種展現(xiàn)分析方法（圖表、簡報、報表），實現(xiàn)了數(shù)據(jù)橫向縱向自動對比，為油田的管理提供更全面、科學(xué)的決策支持。

（四）提高了預(yù)算管理水平

通過實施全面預(yù)算管理信息化，將財務(wù)、生產(chǎn)、計劃等部門的職責(zé)在系統(tǒng)中進(jìn)行固化，同時將各級次的審批流程在系統(tǒng)中固化，明確了各部門承擔(dān)的職責(zé)權(quán)限及完成時間，各步驟通過電子簽章記錄，保障了預(yù)算管理流程在受控之內(nèi)，改變了以往預(yù)算流程僅停留在紙面的現(xiàn)象，使得預(yù)算管理流程得到有效執(zhí)行。同時，通過實施全面預(yù)算管理信息化以后工作量大幅減少，使得預(yù)算管理人員從繁瑣復(fù)雜的電子表格中得以解放，有更多的時間來學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)知識，研究油田公司生產(chǎn)管理與預(yù)算管理的關(guān)系，以全面預(yù)算管理的提升促進(jìn)生產(chǎn)管理水平的提升。

六、結(jié)語

全面預(yù)算管理信息化是企業(yè)實現(xiàn)管理現(xiàn)代化的必由之路，是一個全面性、復(fù)雜性、系統(tǒng)性的工程。全面預(yù)算管理的信息化不等同于按照流程在軟件中進(jìn)行簡單的電子化處理，需要預(yù)算管理的相關(guān)人員熟悉公司的業(yè)務(wù)流程以及流程的關(guān)鍵點、控制點，實現(xiàn)各種信息系統(tǒng)的平滑連接。由于企業(yè)面臨的經(jīng)濟環(huán)境、市場形勢、管理制度、組織機構(gòu)等不斷地發(fā)生著改變，所以全面預(yù)算管理信息化是一個動態(tài)的過程，只有起點，沒有終點，需要在實踐中根據(jù)企業(yè)的發(fā)展要求不斷地優(yōu)化調(diào)整。

作者：王法久