店長(zhǎng)工作報(bào)告精選(九篇)
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第1篇：店長(zhǎng)工作報(bào)告范文
一、各項(xiàng)指標(biāo)完成情況
1、預(yù)計(jì)完成購(gòu)電量5264萬(wàn)千瓦時(shí)。2、預(yù)計(jì)完成售電量5158萬(wàn)千瓦時(shí)。
3、預(yù)計(jì)完成購(gòu)售損失率2.01％。4、預(yù)計(jì)完成躉售收入5842千元，比去年同期增加738千元。
二、營(yíng)業(yè)分析
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（一）購(gòu)售電量變化分析：購(gòu)售電量與去年同期相比有所增加，其主要原因是居民照明用電量的大幅增長(zhǎng)。另外，非居民照明、商業(yè)用電和農(nóng)業(yè)生產(chǎn)用電量均有所增加。農(nóng)業(yè)生產(chǎn)用電量的增長(zhǎng)主要取決于養(yǎng)殖業(yè)的發(fā)展。
（二）購(gòu)售平均單價(jià)變化分析：
1、購(gòu)電平均單價(jià)較去年同期上升10.84元/kkwh，主要原因是：（1）自20__年6月25日起抄見(jiàn)電量執(zhí)行的電價(jià)調(diào)整，非普工業(yè)、非居民照明和商業(yè)用電的躉售電價(jià)分別上調(diào)2.7、2.8、2.9分；（2）按遼電財(cái)[20__]123號(hào)文件，自20__年5月1日抄見(jiàn)電量起執(zhí)行，躉售電價(jià)中非普工業(yè)、非居民照明、商業(yè)電價(jià)均提高3.7
分/千瓦時(shí)，大工業(yè)電價(jià)提高2.6分/千瓦時(shí)。2、售電平均單價(jià)與去年同期相比上升9.6元/kkwh，主要原因是：（1）自20__年6月25日起抄見(jiàn)電量執(zhí)行的電價(jià)上調(diào)政策；（2）按遼電財(cái)[20__]123號(hào)文件，自20__年5月1日抄見(jiàn)電量起執(zhí)行，各類(lèi)用戶(hù)電價(jià)中非普工業(yè)、非居民照明、商業(yè)電價(jià)均提高4.1分/千瓦時(shí)，大工業(yè)用電電度電價(jià)提高1.3分/千瓦時(shí)，基本電費(fèi)按變壓器容量提高4元/千伏安/月。
（三）損失率變化分析：購(gòu)售損失率較去年同期有所下降，其主要原因是：（1）合理配置變壓器，提高變壓器利用率，調(diào)整綜合臺(tái)變壓器三相負(fù)荷平衡度。（2）結(jié)合去年高壓電容器普查工作中發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題，采取了相應(yīng)的措施。（3）對(duì)負(fù)荷較大的10kv線(xiàn)路進(jìn)行了改造。（4）加強(qiáng)了對(duì)電工的抄收管理工作。
（四）躉售收入變化分析：躉售收入與去年同期相比有所增長(zhǎng)，增加73.8萬(wàn)元。其主要原因是購(gòu)售電量的大幅增長(zhǎng)，多購(gòu)增收額為57.3萬(wàn)元。購(gòu)電力率獎(jiǎng)勵(lì)金額減少主要是由于自去年6月份起，購(gòu)電費(fèi)中居民照明電量不再收取力率電費(fèi)造成的。由于自去年12月份，我局對(duì)100KVA及以上大用戶(hù)執(zhí)行力率電費(fèi)有罰有獎(jiǎng)?wù)撸虼肆β孰娰M(fèi)收入增長(zhǎng)不大。
三、各項(xiàng)工作的完成情況
（一）用電檢查管理工作
1、上半年進(jìn)行用電檢查用戶(hù)654戶(hù)，其中高壓用戶(hù)219戶(hù)，居民用戶(hù)245戶(hù)，其他用戶(hù)190戶(hù)，追補(bǔ)有功電量9660千瓦時(shí)、無(wú)功電量112401千瓦時(shí)。幫助寬幫磚廠(chǎng)安裝投運(yùn)無(wú)功補(bǔ)償設(shè)備一組，檢查低網(wǎng)損失率高的臺(tái)區(qū)5個(gè)，查處漏抄、估抄、不抄表戶(hù)17戶(hù)，開(kāi)除供電所電工一人。檢查供電所職工用電交費(fèi)情況54戶(hù)，追補(bǔ)電費(fèi)并處罰職工14人。
2、結(jié)合我局實(shí)際情況制定了適用并能指導(dǎo)我局用電檢查工作的《用電檢查管理辦法》。
3、對(duì)全縣礦業(yè)企業(yè)生產(chǎn)安全用電進(jìn)行全面的檢查，共檢查礦業(yè)生產(chǎn)用戶(hù)5戶(hù)。
4、按培訓(xùn)工作計(jì)劃，開(kāi)展了用電檢查員培訓(xùn)工作。
5、5月中旬開(kāi)始了今年的營(yíng)業(yè)普查工作。截止到6月末普查工作已經(jīng)過(guò)半，100千伏安以上大用戶(hù)的普查工作已經(jīng)結(jié)束。
6、6月份完成了已到期用電檢查證的換證工作，對(duì)換證和辦新證人員的資格審核工作和培訓(xùn)工作。
（二）線(xiàn)損管理工作
1、管理降損工作
（1）制定《二OO五年線(xiàn)損工作計(jì)劃》、《二OO五年全局降損節(jié)能計(jì)劃》、《二OO五年線(xiàn)損員培訓(xùn)計(jì)劃》、《10KV無(wú)功補(bǔ)償管理辦法》。
（2）年初結(jié)合每個(gè)所上一年損失的實(shí)際完成情況，經(jīng)測(cè)算把市局的總指標(biāo)分解到了各供電所，把指標(biāo)的完成情況與經(jīng)濟(jì)利益相掛鉤。
2、技術(shù)降損工作
（1）五月份萬(wàn)家供電所萬(wàn)家線(xiàn)楊孟分岐54＃桿，磚西分岐31＃桿，各投30千乏電容器一組，投運(yùn)后功率因數(shù)由原來(lái)的0.81上升到現(xiàn)在的0.89-0.9之間,達(dá)到了無(wú)功優(yōu)化補(bǔ)償?shù)哪康摹?/p>
（2）大風(fēng)口線(xiàn)的主干線(xiàn)由原有的LGJ-35更換到LGJ-70，分支由原來(lái)的LGJ-25更換到LGJ-35，城郊線(xiàn)由原來(lái)的LGJ-35更換到LGJ-120，通過(guò)增大導(dǎo)線(xiàn)截面，減少了配電損失。
（3）調(diào)整變壓器利用率。范家供電所跳石溝臺(tái)由原來(lái)的100KVA更換為20KVA，永安上火溝臺(tái)由原有的10KVA更換為30KVA，調(diào)整后的變壓器達(dá)到了經(jīng)濟(jì)運(yùn)行。
3、供電所線(xiàn)損規(guī)范化管理。
（1）各供電所在線(xiàn)損方面基本做到了規(guī)范化管理，各種資料齊備，并有專(zhuān)柜存放，資料具有連貫性。
（2）MIS系統(tǒng)中線(xiàn)損統(tǒng)計(jì)功能局及各所都在應(yīng)用，從而提高了工作效率。
（三）合同管理工作
1、合同簽訂情況
（1）對(duì)于居民客戶(hù)合同簽訂工作，上半年重點(diǎn)完成了新裝用戶(hù)的簽訂工作，達(dá)到實(shí)時(shí)簽訂率100。
（2）低壓動(dòng)力客戶(hù)主要是完成了到期合同的續(xù)簽和新裝客戶(hù)合同的簽訂工作，簽訂率達(dá)97。
（3）10KV高壓客戶(hù)，上半年完成了到期合同的續(xù)簽和新裝客戶(hù)合同的簽訂工作，對(duì)于產(chǎn)權(quán)分界點(diǎn)難以確定的未簽訂的客戶(hù)，經(jīng)多方努力也完成了部分合同的補(bǔ)簽工作。
2、對(duì)高壓供用電合同文本進(jìn)行了修訂，實(shí)現(xiàn)了格式合同向非格式合同的轉(zhuǎn)變，使合同文本更具可操作性。
3、于5月12日開(kāi)展了合同員培訓(xùn)，重點(diǎn)學(xué)習(xí)合同簽訂的規(guī)范化和
檔案管理逐步實(shí)施微機(jī)管理，使之有效的應(yīng)用于實(shí)際工作中。4、加強(qiáng)供用電合同規(guī)范化管理工作
（1）出臺(tái)《供用電合同管理辦法》。
（2）對(duì)供電所的合同簽訂及履行工作進(jìn)行不定期的檢查和監(jiān)督指導(dǎo)。
（四）電費(fèi)回收工作
購(gòu)電制的全面實(shí)施和IC卡表的廣泛應(yīng)用，從根本上保證了電費(fèi)的及時(shí)回收。自7月份起，改變用電科催費(fèi)、財(cái)務(wù)科收費(fèi)的電費(fèi)收繳方式，采取用電科制票、財(cái)務(wù)科收款的電費(fèi)收繳方式，并且要求各供電所每月子表發(fā)行電費(fèi)全額上繳，各所滾動(dòng)資金全部由財(cái)務(wù)科管理。
（五）電價(jià)執(zhí)行情況
加強(qiáng)對(duì)基層所電價(jià)執(zhí)行情況的監(jiān)管，及時(shí)下達(dá)上級(jí)有關(guān)電價(jià)調(diào)整的文件，經(jīng)常與供電所工作人員就電價(jià)問(wèn)題交換意見(jiàn)，加強(qiáng)對(duì)基層人員的指導(dǎo)作用。
6月份綜合電價(jià)和兩費(fèi)收取標(biāo)準(zhǔn)調(diào)整，涉及面廣，我局非常重視。接到文件后，我局立即召開(kāi)了電價(jià)調(diào)整會(huì)議，全局及基層所電力營(yíng)銷(xiāo)人員參加了會(huì)議。并決定6月份發(fā)行結(jié)束后，組織人員到各所進(jìn)行檢查，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題嚴(yán)肅處理。
（六）MIS系統(tǒng)的應(yīng)用
在日常工作中，加強(qiáng)了供電所的微機(jī)維護(hù)工作和對(duì)操作人員的指導(dǎo)工作，出現(xiàn)問(wèn)題及時(shí)處理，確保營(yíng)業(yè)系統(tǒng)的正常運(yùn)行。
（七）增供擴(kuò)銷(xiāo)工作
為了更好地開(kāi)展增供擴(kuò)銷(xiāo)工作，制定了一系列相關(guān)措施。做好用電政策宣傳工作，重點(diǎn)做好與其它供電企業(yè)毗鄰區(qū)域的增供擴(kuò)銷(xiāo)工作；實(shí)施銷(xiāo)售收入考核制度，年終將對(duì)各所超出銷(xiāo)售收入指標(biāo)部分予以獎(jiǎng)勵(lì)。截止6月份，售電量增加528萬(wàn)千瓦時(shí)，增容2360KVA。
（八）供電所規(guī)范化管理
加強(qiáng)了我局客戶(hù)服務(wù)中心的建設(shè)與管理工作，堅(jiān)決做到國(guó)家電網(wǎng)公司供電服務(wù)“十項(xiàng)承諾”；加強(qiáng)供電營(yíng)業(yè)所的規(guī)范化管理工作，嚴(yán)格遵守國(guó)家電網(wǎng)公司員工服務(wù)“十個(gè)不準(zhǔn)”。
（九）計(jì)量管理工作
1、電能計(jì)量規(guī)范化管理工作按照遼農(nóng)用字[20__]44號(hào)文件考核辦法要求，逐項(xiàng)落實(shí)，資料已全部歸檔。
2、上半年定換定校電能表14986只，定校46個(gè)關(guān)口表，定換定校100KVA以上用戶(hù)43戶(hù)。
3、電能計(jì)量管理信息系統(tǒng)正安裝調(diào)試，7月份推廣應(yīng)用。
4、計(jì)量標(biāo)準(zhǔn)考核復(fù)查申請(qǐng)表已上報(bào)市局審批，4臺(tái)計(jì)量標(biāo)準(zhǔn)已定價(jià)，合格證已存檔，計(jì)量授權(quán)工作相關(guān)材料已上報(bào)縣市兩級(jí)技術(shù)監(jiān)督部門(mén)。
5、預(yù)付費(fèi)計(jì)量裝置運(yùn)行正常，及時(shí)處理事故，上半年裝IC卡表18套，累計(jì)安裝343套。
四、存在的問(wèn)題與建議
1、由于資金困難，抄表器尚有100臺(tái)的缺口，有8個(gè)供電所未能使用抄表器抄表。
2、自6月份起，我局專(zhuān)臺(tái)用戶(hù)全執(zhí)行目錄電價(jià)，但在執(zhí)行過(guò)程中發(fā)現(xiàn)，情況較為復(fù)雜，僅憑產(chǎn)權(quán)難于界定，望上級(jí)部門(mén)給出較為具體的指導(dǎo)意見(jiàn)。
3、目前，網(wǎng)戶(hù)線(xiàn)、西甸子線(xiàn)無(wú)功存在欠補(bǔ)，電容器已經(jīng)到位，將盡快投入。
4、部分高壓供用電合同產(chǎn)權(quán)分界點(diǎn)難以劃分確定，給合同簽訂工作帶來(lái)諸多困難。
5、供電所規(guī)范化管理資料種類(lèi)繁雜，存在大量冗余資料，應(yīng)適當(dāng)清理、重新歸類(lèi)，望上級(jí)部門(mén)給予指導(dǎo)。
五、下半年工作重點(diǎn)
1、按計(jì)劃完成各項(xiàng)用電經(jīng)營(yíng)指標(biāo)，并爭(zhēng)取有所突破。
2、進(jìn)一步加強(qiáng)線(xiàn)損管理工作，確保線(xiàn)損指標(biāo)的完成。
3、盡快實(shí)現(xiàn)儲(chǔ)蓄購(gòu)電的試點(diǎn)運(yùn)行，目前正在與郵政局協(xié)商。
4、加強(qiáng)調(diào)價(jià)后的監(jiān)督檢查工作，確保電價(jià)政策的落實(shí)。
5、完成各類(lèi)供用電合同的簽訂工作，做好續(xù)簽、補(bǔ)簽工作。
6、加強(qiáng)實(shí)抄率的檢查工作，協(xié)助供電所做好對(duì)電工的抄收管理工作。
第2篇：店長(zhǎng)工作報(bào)告范文
20xx年轉(zhuǎn)眼過(guò)去，20xx年接著到來(lái)。在一年年首接歲末，對(duì)20xx年作為地區(qū)的負(fù)責(zé)人一年來(lái)的工作做個(gè)總結(jié)，酸甜苦辣、失誤與成長(zhǎng)、分析與共享自己的經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)，希望在20xx年能有更多的收獲與進(jìn)步，對(duì)公司及自己都有個(gè)好的交代。
一、人員方面
1、目前直營(yíng)店在職人員有31人，儲(chǔ)備9人。
(1)區(qū)域人員情況
11年區(qū)域總?cè)肼?8人，現(xiàn)在職31人。有30人先后離開(kāi)工作崗位，包括7人被辭退(不符合公司要求3人;不符合工作崗位要求4人)，外派到其它片區(qū)12人，辭職18人。(10年1月-4月期間的記錄不全，會(huì)稍有出入)
店長(zhǎng)對(duì)一個(gè)店里面的工作起著至關(guān)重要的作用，市場(chǎng)的分析、銷(xiāo)量的提高、客訴的處理、店員的培養(yǎng)與管理都是一個(gè)店長(zhǎng)所直接接觸到的工作，沒(méi)有一個(gè)店長(zhǎng)是十全十美的。七個(gè)店長(zhǎng)中各有長(zhǎng)短、只要服從管理、不掩飾自己的缺點(diǎn)就可以相互提高共同進(jìn)步。對(duì)一個(gè)店長(zhǎng)的成長(zhǎng)要有耐心。幫助與培養(yǎng)是管理工作的重點(diǎn)，如果有更優(yōu)秀的來(lái)取代不合格的，要做到以事論事，不可以無(wú)緣由的幾頂帽子給扔過(guò)去。
絕大部分員工跟顧客都是很好的，如果在員工間出現(xiàn)了這樣那樣不和諧的問(wèn)題，我寧愿相信是管理方面出了問(wèn)題。所以只要解決好管理方面的問(wèn)題員工方面是不會(huì)出什么問(wèn)題的。
(2)區(qū)域人員流動(dòng)情況：
通過(guò)圖3，的人員流動(dòng)量是很大的，當(dāng)然一個(gè)主要的原因與今年7月份的驗(yàn)證學(xué)歷有關(guān)。 在員工辭職方面主要有以下幾個(gè)原因：
a、心態(tài)原因：當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)給了某個(gè)員工很大的工作信心，給了她一個(gè)比較不錯(cuò)的承諾讓她相當(dāng)?shù)挠谐删透?，但是某一天她發(fā)現(xiàn)這份承諾無(wú)法得到兌現(xiàn)，巨大的成就感及信心變成了失落，心理上的失衡會(huì)造成其主動(dòng)辭職。
b、經(jīng)濟(jì)原因：無(wú)積蓄。缺乏在生活下去的勇氣，辭職回家。
c、休息原因：工作無(wú)雙休日、節(jié)假日，一部分員工會(huì)在此方面無(wú)法做出讓步造成辭職。 d、環(huán)境原因：寧愿去辦公室做文員不想到店里面去。
e、工資原因：有員工會(huì)反映無(wú)保險(xiǎn)無(wú)節(jié)假日我們的工資不占優(yōu)勢(shì)。
f、地域原因：店面位置距離員工租房地點(diǎn)太遠(yuǎn)，也會(huì)造成辭職。
每個(gè)辭職的員工都有自己辭職的不同原因，但是留下來(lái)的員工卻有留下來(lái)的相同原因，愛(ài)公司珍惜這份工作的機(jī)會(huì)。
所以結(jié)合以上辭職原因，我們的招聘工作的重點(diǎn)主要放在應(yīng)屆畢業(yè)生上，但是如果不重視在員工對(duì)公司的感情方面的培訓(xùn)的話(huà)，員工的離職率會(huì)比較大。
(3)員工的流失是否會(huì)對(duì)銷(xiāo)售造成很大的影響
結(jié)合區(qū)域的情況，人員流失對(duì)銷(xiāo)售情況的影響并不明顯，7月份左右因?qū)W歷等問(wèn)題上海離職人員11人其中包括3個(gè)店長(zhǎng)，當(dāng)時(shí)我們的壓力前所未有的大，辦公室人員像救火一樣從這個(gè)店跑到那個(gè)店，但是七月份的銷(xiāo)量同期相比銷(xiāo)的還算可以，一個(gè)店里面能夠保證有一個(gè)比較穩(wěn)定的店長(zhǎng)或老店員應(yīng)該不存在什么問(wèn)題。
小結(jié):人員的相對(duì)流動(dòng)會(huì)給店里面不斷補(bǔ)充新鮮的血液，會(huì)讓店長(zhǎng)及老員工有一種想要表現(xiàn)的欲望，不但不利于懶散氣氛的形成反而會(huì)對(duì)工作積極性起到一定的作用。但是一定要做好員工的儲(chǔ)備工作，這樣管理方面才不會(huì)顯得被動(dòng)。
二、銷(xiāo)售、店鋪方面
(一)銷(xiāo)售情況總分析
10年各店總銷(xiāo)量為：一千三百九十六萬(wàn)八千四百三十九元
1、銷(xiāo)售情況總分析
圖表1本年度總銷(xiāo)量為13968439元，銷(xiāo)售的月份為10月份，其次為11月份、9月及7月份，所以區(qū)域今年的銷(xiāo)售旺季基本上就是在10月份的前后，與去年相比少了一段時(shí)間，去年的銷(xiāo)售旺季是集中在5月份前后及10月份的前后有兩段銷(xiāo)售旺季期;5月份拿銷(xiāo)售比較穩(wěn)定及突出的來(lái)看，這個(gè)月均是兩店年度銷(xiāo)售最差的月，再結(jié)合的實(shí)際情況在五月份前后我們的銷(xiāo)量一度萎靡不是偶然的，應(yīng)該是與的舉行有著直接的聯(lián)系，因?yàn)樵谶@一段時(shí)間里各店有一個(gè)共同的反應(yīng)那就是客流量突然少了很多，尤其是店這個(gè)問(wèn)題非常的突出。而且在這個(gè)時(shí)間段上不僅我們紅木其它的現(xiàn)代家居銷(xiāo)售情況也不理想。
2、各直營(yíng)店銷(xiāo)售情況分析
(1)、由圖1可以看出在這一年里，銷(xiāo)售比較突出的是店，在銷(xiāo)售旺季期每個(gè)店都有比較好的表現(xiàn)的時(shí)候它會(huì)有更好的表現(xiàn)，但是它的銷(xiāo)量與商場(chǎng)的一些活動(dòng)直接掛鉤，因?yàn)樗靥幈容^偏僻，在銷(xiāo)售旺季期商場(chǎng)的活動(dòng)會(huì)帶來(lái)很多的客流，所以它的銷(xiāo)量也會(huì)明顯的上去。
(2)、在圖1中銷(xiāo)售比較平穩(wěn)的是店，因?yàn)樗奈恢迷谑兄行?，客流量相?duì)來(lái)說(shuō)比較穩(wěn)定，所以除了五月份的突然下降及11、12月份的商鋪撤場(chǎng)來(lái)看它一年的銷(xiāo)量都很穩(wěn)定。
(3)、圖1中顯示區(qū)域最有規(guī)律及代表性的直營(yíng)店應(yīng)該算店，店雖然很小，只有90平米。但是從圖1來(lái)看它一年的銷(xiāo)售情況非常符合市場(chǎng)規(guī)律。它5月份前后的銷(xiāo)售旺季期及10月份前后的銷(xiāo)售旺季期都很明顯。也就是說(shuō)在本年度中店還是有兩段銷(xiāo)售旺季期的。這與它所在商場(chǎng)及商場(chǎng)的位置有很大關(guān)系。所以我們?cè)谶@邊的店面如果面積大一點(diǎn)的話(huà)，一年里應(yīng)該會(huì)有不錯(cuò)的銷(xiāo)量。
(4)、店7月份開(kāi)業(yè)以后，銷(xiāo)量穩(wěn)步提高，整個(gè)銷(xiāo)售趨勢(shì)來(lái)看都很不錯(cuò)，在來(lái)年的銷(xiāo)售中應(yīng)該會(huì)有很大的潛力及不錯(cuò)的表現(xiàn)。
(5)、在圖1中年度表現(xiàn)較弱的為店，剛開(kāi)業(yè)但是它開(kāi)業(yè)前兩個(gè)月的銷(xiāo)量不亞于店，所以后期的銷(xiāo)售情況還有待觀(guān)察。
3、3、各店租金情況分析
(1)、本年度在面積，租金。年銷(xiāo)量為4773466元，年租金為1087800元。年銷(xiāo)量租金比為：4.39;09年度的總銷(xiāo)量為4017736元，年租金為865800元，年銷(xiāo)量租金比為4.64。雖然今年年度銷(xiāo)售提高11.88個(gè)百分點(diǎn)，但是在租金、材質(zhì)價(jià)格及員工工資都同時(shí)提高的基礎(chǔ)上銷(xiāo)量提高度所占的比例非常的小，可以說(shuō)今年的銷(xiāo)量很不理想。(本年度3月份裝修，影響了一個(gè)月的銷(xiāo)量)。
(2)、店7月份二樓撤的場(chǎng)，沒(méi)撤場(chǎng)前面積有1346平米，租金 117720元;7月份撤場(chǎng)后面積506元，租金65974元。10年總銷(xiāo)量為3592722元，年租金為1153910元(略有出入)年銷(xiāo)量租金比為3.11。
(3)、店本年度總銷(xiāo)量為844826元，年度總租金為160050元。年銷(xiāo)量租金比為：5.28。
(4)、店本年度總銷(xiāo)量為1473202元，年度總租金為327600元。年銷(xiāo)量租金比為：4.50。
(5)、店本年度總銷(xiāo)量為1051778元，年度總租金為921456元。年銷(xiāo)量租金比為：1.14。
(6)、開(kāi)業(yè)均不到半年時(shí)間，在此不做分析。。
(二)影響銷(xiāo)售的原因分析
產(chǎn)品及店面等原因影響銷(xiāo)售情況分析
1、材質(zhì)原因影響銷(xiāo)售情況分析
(1)、各材質(zhì)年銷(xiāo)量占年總銷(xiāo)量的百分比紅酸枝：45.13%;雞翅木：31.33%;紫檀：6.315%;越黃：1.765%;布藝：0.87%;工藝品：1.17%;螺鈿：0.06%;花梨木：13.03%;圍屏：0.33%。
(2)、各材質(zhì)銷(xiāo)售情況分析
全年紅酸枝的銷(xiāo)量雖然占主體，但是主體地位不明顯。因?yàn)樗嶂γ抗锏膬r(jià)格均在雞翅木的兩倍以上，但是銷(xiāo)售比例上只是略高于雞翅木。并且在全年中有六個(gè)月的雞翅木的月銷(xiāo)售總額遠(yuǎn)遠(yuǎn)的高于紅酸枝的月銷(xiāo)售總額分別為2、4、5、6、7、8月，雞翅木的銷(xiāo)量占如此高的比例，也會(huì)直接影響到我們單月及全年的總銷(xiāo)售額。
花梨木從六月份開(kāi)始上市，在 8.10.11月份也有不錯(cuò)的表現(xiàn);紫檀的銷(xiāo)量也占據(jù)了一定的比例比越黃銷(xiāo)的要好，但是總額也不突出。
除家具外，工藝品的銷(xiāo)量在布藝、掛屏、圍屏里所占的比例。
(3)、影響材質(zhì)銷(xiāo)售方面的主要原因及建議
制約酸枝銷(xiāo)售情況不理想的原因主要集中在：
A、不能寫(xiě)學(xué)名，讓一部分顧客在購(gòu)買(mǎi)時(shí)產(chǎn)生心理抗拒。
B、訂貨時(shí)不能滿(mǎn)足顧客拼板的要求，讓部分顧客不放心購(gòu)買(mǎi)。
C、紅酸枝產(chǎn)品出樣過(guò)少。
這三方面的原因之所以比較突出主要是因?yàn)樵谕虉?chǎng)的其它的紅木品牌，他們基本上都能寫(xiě)學(xué)名，訂貨方面的操作也比較靈活。以紅酸枝的出樣為主，年年紅花梨較多，酸枝會(huì)在學(xué)名上寫(xiě)基材、輔料，顯得專(zhuān)業(yè)一點(diǎn)。友聯(lián)(商)店里面的產(chǎn)品材質(zhì)會(huì)亂，一律學(xué)名標(biāo)識(shí)。但是裝修及擺設(shè)方面會(huì)顯得高檔。倒是元亨利同樣拒絕學(xué)名，但是可以承諾顧客的拼板要求，以酸枝產(chǎn)品出樣為主。
建議:克服這方面主要措施是提高店內(nèi)的檔次感，現(xiàn)在開(kāi)的新店整體檔次已經(jīng)上去了很多，而且現(xiàn)在廣告推廣我們也已經(jīng)很占優(yōu)勢(shì)了。但是在產(chǎn)品布置方面還是存在很多不足。零零散散的不配套產(chǎn)品;新店開(kāi)張配套過(guò)來(lái)的雞翅木與花梨木，首先產(chǎn)品檔次感上不去，其次雞翅木較暗的灰色與花梨木較暗的黃色搭在一起出不來(lái)紅木那種穩(wěn)重感覺(jué)。
過(guò)亂的布藝搭配，不僅無(wú)法提高檔次反而在視覺(jué)上會(huì)顯亂。布藝配套不宜多，更忌不配套的亂。主打產(chǎn)品上要全要配套，通過(guò)陪襯我們的家具而讓家具、布藝及店面三者在檔次感上有一個(gè)提升，而現(xiàn)在的問(wèn)題是店面與家具及布藝的凝聚感不強(qiáng)，還有掛屏也有點(diǎn)雜亂。希望能夠在發(fā)貨方面尤其新店的發(fā)貨方面加強(qiáng)備貨方面的溝通。
2、店面原因與銷(xiāo)售情況分析
(1)、家具商場(chǎng)情況分析
(2)、紅木品牌市場(chǎng)情況
(3)、所在家具商場(chǎng)的情況
A、地處，郊區(qū)偏遠(yuǎn)。07年開(kāi)業(yè)新商場(chǎng)。商場(chǎng)面積位于家具行業(yè)之首，商場(chǎng)品牌加上廣告宣傳力度再加上國(guó)際家具村的賣(mài)點(diǎn)后期市場(chǎng)應(yīng)該會(huì)不錯(cuò)。
B、店地處普陀區(qū)市中心，地段繁華、客流量大;商場(chǎng)07年開(kāi)業(yè)，管理及廣告力度都不行?，F(xiàn)各商家已開(kāi)始撤場(chǎng)，樓上只剩下1家樓下有3家。我們現(xiàn)在應(yīng)該計(jì)劃撤場(chǎng)時(shí)間。
C、店地處普陀區(qū)澳門(mén)路，此地段人流量也很大，99年開(kāi)業(yè)已有12的時(shí)間，商場(chǎng)比較成熟，商場(chǎng)品牌、廣告力度地段都很好。應(yīng)該會(huì)有穩(wěn)定的銷(xiāo)量。建議此商場(chǎng)換一個(gè)較大的店面。
D、店地處閔行區(qū)吳中路，商場(chǎng)地段也不錯(cuò)。99年開(kāi)業(yè)已有12年的時(shí)間，商場(chǎng)成熟，品牌方面也不錯(cuò)。只是在商場(chǎng)比較側(cè)重布藝在家具方面會(huì)弱一點(diǎn)。
E、地處浦東楊高南路，郊區(qū)偏遠(yuǎn)。商場(chǎng)02年開(kāi)業(yè)已有9年時(shí)間，商場(chǎng)成熟，但是檔次不高，美聯(lián)進(jìn)駐時(shí)間最長(zhǎng)有3年的時(shí)間。銷(xiāo)售情況還不錯(cuò)，后期的銷(xiāo)售情況有待觀(guān)察。 F、地處普陀區(qū)真北路，新商場(chǎng)10年7月份開(kāi)業(yè)，邊上的老商場(chǎng) 20xx年開(kāi)業(yè)，在上海四家紅星美凱龍里算的，明年的銷(xiāo)售情況應(yīng)該會(huì)有不錯(cuò)的表現(xiàn)。
G、地處浦東滬太路，店面較小，位置郊區(qū)偏遠(yuǎn)。10年5月份開(kāi)業(yè)，新商場(chǎng)。
(4)、所在商場(chǎng)中競(jìng)爭(zhēng)品牌的市場(chǎng)情況
雖然每家商場(chǎng)都有總結(jié)出一家跟我們競(jìng)爭(zhēng)最為密切的店鋪來(lái)進(jìn)行分析，但是在目前的情況下并不是每家商場(chǎng)都存在密切的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。就拿真北紅星來(lái)說(shuō)，半年的銷(xiāo)售過(guò)程中，只有一個(gè)顧客是通過(guò)商場(chǎng)過(guò)來(lái)成交的。其它的都是老顧客及老顧客介紹或通過(guò)網(wǎng)站及廣告等形式達(dá)成成交的。也就是說(shuō)在成交顧客中基本不存在什么競(jìng)爭(zhēng)，因?yàn)樗麄兪侵北歼B天紅的牌子來(lái)的。這與我了解的情況基本相符，真北紅星的店長(zhǎng)反映的是，在她們的銷(xiāo)售過(guò)程中除一例在藝尊軒購(gòu)買(mǎi)好后褪單到我們店里重新購(gòu)買(mǎi)的顧客外，沒(méi)有遇到顧客在購(gòu)買(mǎi)時(shí)拿我們的品牌與其它的品牌做比較的情況出現(xiàn)。這也說(shuō)明我們?cè)诟?jìng)爭(zhēng)中已經(jīng)形成了一部分自己特定的顧客群 、競(jìng)爭(zhēng)原因影響銷(xiāo)售情況分析
(1)、同商場(chǎng)內(nèi)其它品牌的競(jìng)爭(zhēng)情況
由連天紅所在本商場(chǎng)所占的市場(chǎng)情況中可以看出上海的7家直營(yíng)店，在7家商場(chǎng)中都不是銷(xiāo)售的品牌，每家商場(chǎng)中銷(xiāo)售的品牌年銷(xiāo)售額都在我們的兩倍以上，元亨利、大家之家一家店的年銷(xiāo)售比我們七家店在上海的年銷(xiāo)售額還要高出很多。這說(shuō)明我們品牌在上海的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中只占據(jù)了很小的比例。
廣告效用讓我們的訂單數(shù)增加了，對(duì)于來(lái)說(shuō)銷(xiāo)售額卻沒(méi)有增加多少。各店在一年的銷(xiāo)售中超過(guò)30萬(wàn)的單子一共接了3個(gè)，無(wú)一單超過(guò)40萬(wàn)的。訂單數(shù)額多數(shù)都集中在10萬(wàn)左右，所以要提高我們的市場(chǎng)份額，必須在大顧客的競(jìng)爭(zhēng)方面增加力度。
(2)、不同區(qū)域間的競(jìng)爭(zhēng)情況
在銷(xiāo)售中區(qū)域經(jīng)常會(huì)遇到外地的顧客，在09年的顧客中有陜西、東北、昆山、浙江、合肥的等，但今年這種情況已經(jīng)很少了。所以其它區(qū)域我們本品牌也存在競(jìng)爭(zhēng)的情況，今年的訂單中只有兩筆外地單一筆是寧波的我們老顧客介紹的，一部分是在寧波成交，一部分我們通過(guò)電話(huà)在上海成交。一筆是昆山的，顧客在我們店了解的產(chǎn)品。最后成交是店里面的店員與師傅坐車(chē)去昆山簽的合同。這兩筆也是可以在外地成交的但是為了增加上海的營(yíng)業(yè)額最后還是在落單了，當(dāng)然還有幾筆是顧客直接到外地成交的。因此隨著直營(yíng)店不斷在其它城市陸續(xù)的開(kāi)業(yè)，這邊會(huì)轉(zhuǎn)介紹到其它區(qū)域一部分顧客，但是其它區(qū)域轉(zhuǎn)介紹到的顧客微乎其微。 質(zhì)量原因影響銷(xiāo)售情況
在商品質(zhì)量方面通過(guò)跟店里面師傅的溝通及對(duì)其他品牌的了解及觀(guān)察，我們一直處在一個(gè)比上不足比下有余的的情況。主要是在細(xì)節(jié)方面的處理上不到位，一年中所表現(xiàn)出來(lái)的主要方面有：
1)、高低腳的情況較嚴(yán)重，如果是普通的桌椅店里面的師傅可以解決。但是出現(xiàn)在銅件包腳的家具上面就很難解決。一批貨里面會(huì)出現(xiàn)多件家具存在高低腳的情況。
2)、隼卯結(jié)構(gòu)，部分家具隼卯結(jié)構(gòu)不配套。卯過(guò)大隼過(guò)小，卯眼多出的地方用木屑來(lái)填補(bǔ)，百聯(lián)店已有顧客反映此問(wèn)題。師傅也感覺(jué)到了此問(wèn)題的嚴(yán)重性。
3)、拼板，桌面多次出現(xiàn)5厘米左右的拼板。已有因此情況造成顧客退貨的情況出現(xiàn)。
4)、色差，較大的色差現(xiàn)象依然存在。
5)、過(guò)大的收縮縫影響產(chǎn)品的美觀(guān)。
總之，產(chǎn)品的質(zhì)量在不斷的提高，大家有目共睹。但是在細(xì)節(jié)方面的處理上還有待加強(qiáng)，從整體來(lái)看我們的家具質(zhì)量讓大部分的顧客都很滿(mǎn)意，尤其是雕刻方面。加強(qiáng)產(chǎn)品的質(zhì)量，把好產(chǎn)品的出廠(chǎng)關(guān)同時(shí)降低售出產(chǎn)品出現(xiàn)質(zhì)量問(wèn)題的情況。會(huì)讓顧客對(duì)我們的產(chǎn)品更有信心，從而不斷的提高銷(xiāo)量。
小結(jié)：
通過(guò)以上分析，影響年銷(xiāo)售額在這方面的主要原因有以下幾點(diǎn)：
1)、由于部分商場(chǎng)偏僻及無(wú)廣告投入影響到了我們的銷(xiāo)售。在五月份顯得非常明顯，月星店在五月份時(shí)通過(guò)圖1可以看到有個(gè)明顯的上沖，這是因?yàn)樵滦巧虉?chǎng)的位置不偏而且商場(chǎng)有自己的活動(dòng)、廣告推廣。
2)、五月份的世博會(huì)對(duì)我們五月份的銷(xiāo)售造成了一定的沖擊。除月星在五月份有一段小小的上沖外，其它幾家店在五月份無(wú)一例外的銷(xiāo)售萎縮，百聯(lián)店跟吉盛偉邦店表現(xiàn)的尤為明顯。
3)、在上海同商場(chǎng)的紅木品牌競(jìng)爭(zhēng)中我們不占優(yōu)勢(shì)，面對(duì)上海的本土品牌及其它品牌的競(jìng)爭(zhēng)，我們的優(yōu)勢(shì)不突出。尤其是在大顧客的競(jìng)爭(zhēng)上就更顯被動(dòng)。在年銷(xiāo)售過(guò)千的店面中，她們都有自己過(guò)百萬(wàn)的大訂單，而我們過(guò)40萬(wàn)的訂單都絕跡，這是我們提高銷(xiāo)量的一個(gè)突破點(diǎn)，也是一個(gè)值得思考的問(wèn)題。
4)、產(chǎn)品的配套不全、店內(nèi)樣品不全、訂貨時(shí)間的過(guò)長(zhǎng)以及過(guò)多的雞翅木、花梨木的出樣也是影響到我們銷(xiāo)售的一方面原因。
5)、連天紅其它區(qū)域直營(yíng)店的增多分解掉了我們一部分顧客。
6)、產(chǎn)品質(zhì)量問(wèn)題的出現(xiàn)降低顧客對(duì)我們產(chǎn)品的信心，影響再次購(gòu)買(mǎi)及介紹朋友過(guò)來(lái)購(gòu)買(mǎi)。
、顧客原因影響銷(xiāo)售情況
第3篇：店長(zhǎng)工作報(bào)告范文
1?安全生產(chǎn)工作注重早部署，開(kāi)好頭。按照慣例，年初，省公司頒發(fā)了1號(hào) 文件，指導(dǎo)全年的安全生產(chǎn)工作；召開(kāi)了安全生產(chǎn)電視電話(huà)會(huì)議和XX年生產(chǎn) 工作會(huì)議，全面分析總結(jié)了XX年安全生產(chǎn)工作，確定了省公司2003年安 全生產(chǎn)工作思路和目標(biāo)，對(duì)安全生產(chǎn)工作進(jìn)行了全面部署。安全生產(chǎn)工作重心以滿(mǎn) 足電量增長(zhǎng)、完善發(fā)展電網(wǎng)、實(shí)現(xiàn)安全年為目標(biāo)；以保人身、保電網(wǎng)、保設(shè)備、保 重要用戶(hù)為原則，加強(qiáng)運(yùn)行管理、開(kāi)展標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)，全面落實(shí)各項(xiàng)反事故措施，加 大對(duì)老舊設(shè)備的改造力度，預(yù)防事故關(guān)口前移，從源頭抓起，加強(qiáng)班組安全建設(shè)， 夯實(shí)安全基礎(chǔ)，以安全生產(chǎn)的新局面保障省公司穩(wěn)定發(fā)展的好形勢(shì)。
2?把安全生產(chǎn)工作提高到講政治、保穩(wěn)定、促發(fā)展的高度。為了確保“兩會(huì) ”期間的安全供電工作，省公司召開(kāi)安全生產(chǎn)電視電話(huà)會(huì)議進(jìn)行專(zhuān)門(mén)部署，并組成 檢查組，深入基層單位檢查落實(shí)，順利地完成了“兩會(huì)”期間的安全保電工作。
3?進(jìn)行安全診斷，狠抓薄弱環(huán)節(jié)。針對(duì)去年一些單位發(fā)生的典型事故，省公 司組成專(zhuān)家組，對(duì)本溪、撫順、沈陽(yáng)、兩錦供電公司進(jìn)行了安全診斷，幫助這些單 位查找問(wèn)題，深入整改，提高安全生產(chǎn)水平。
4?加大運(yùn)行管理和老舊設(shè)備改造力度。上半年省公司不斷加大對(duì)送、變、配 電運(yùn)行的管理力度，組織專(zhuān)業(yè)人員對(duì)變電和配電運(yùn)行管理工作進(jìn)行調(diào)研，并召開(kāi)了 加強(qiáng)變電運(yùn)行管理工作視頻會(huì)議，樹(shù)立遼陽(yáng)供電公司首山變先進(jìn)典型，通過(guò)典型引 路，推動(dòng)全面，不斷提高供電系統(tǒng)運(yùn)行管理水平。 送、變、配電各專(zhuān)業(yè)針對(duì)近年事故中暴露出的問(wèn)題在“春檢”中進(jìn)行整改。送 電方面對(duì)一些經(jīng)常跳閘的合成絕緣子線(xiàn)路，通過(guò)在絕緣子頂部加裝大沿玻璃或瓷絕 緣子來(lái)加大絕緣凈距離，或采取每隔幾片加裝1片大傘沿帽型絕緣子以及安裝線(xiàn)路 避雷器等方法，降低雷擊跳閘率；針對(duì)外力破壞比較突出的問(wèn)題，舉一反三，大做 文章，加強(qiáng)宣傳教育和電力設(shè)施保護(hù)工作，使外力破壞得到遏制。
變電方面繼續(xù)對(duì)gw6－220型隔離開(kāi)關(guān)進(jìn)行完善化改造，對(duì)運(yùn)行時(shí)間長(zhǎng)、 腐蝕嚴(yán)重的變電所地網(wǎng)進(jìn)行測(cè)試和改造，完成了渾河變電所1號(hào)主變壓器的返廠(chǎng)大 修、和平變5號(hào)主變壓器的事故搶修，對(duì)渾河變2號(hào)240mva主變壓器、本溪 南芬變1號(hào)120mva主變壓器及營(yíng)口濱海變2號(hào)60mva主變壓器進(jìn)行了吊 罩檢查處理，消除了設(shè)備隱患。對(duì)遼陽(yáng)、鞍山、營(yíng)口、大連等負(fù)荷發(fā)展較快的地區(qū) 進(jìn)行主變等設(shè)備調(diào)整，以滿(mǎn)足地區(qū)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。
5?舉辦五期《安全生產(chǎn)法》培訓(xùn)班，提升各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)安全生產(chǎn)法制意識(shí)和素質(zhì) ，做到依法管安全，以法防事故。
第4篇：店長(zhǎng)工作報(bào)告范文
為什么員工“依法工作”，卻做成了“本位主義”？
為何員工能夠依法推脫？
《勁霸總裁洪忠信致員工的一封信》中提道，“我們的三大業(yè)務(wù)系統(tǒng)本應(yīng)是互相支撐、相輔相成的鐵三角，產(chǎn)供與商品，卻不斷因?yàn)楸疚坏墓ぷ餍膽B(tài)和簡(jiǎn)單的KPI導(dǎo)向，造成很多環(huán)節(jié)的低效溝通、反復(fù)推脫、互相責(zé)怪，為一件小事情居然郵件來(lái)回幾十次而最后仍然讓工作停頓，直至要最高層出面調(diào)停?！?/p>
“為本位互不相讓、為部門(mén)利益不停爭(zhēng)執(zhí)，甚至到了目前，大家連互相溝通都不愿意進(jìn)行，以所謂職責(zé)明確作為不協(xié)同的借口、以職業(yè)化作為不合作的理由、以流程規(guī)定作為不負(fù)責(zé)任的說(shuō)辭?！?/p>
這絕對(duì)不是一個(gè)企業(yè)的問(wèn)題。這個(gè)時(shí)代，哪一個(gè)高管、經(jīng)理不抱怨會(huì)議多呢？做管理者首要學(xué)習(xí)的技能是如何開(kāi)會(huì)，這可絕對(duì)不是調(diào)侃！
為什么要有那么多的會(huì)議要開(kāi)？
為什么連一個(gè)小小的POP問(wèn)題都要幾大部門(mén)坐在一起溝通協(xié)商？
為什么原本讓工作更好進(jìn)行的分工與職責(zé)，最終成了“本位主義”的幫兇？
為什么為部門(mén)實(shí)現(xiàn)利益的考核指標(biāo)KPI成了冤大頭，難道又是中國(guó)水土不服？
為什么現(xiàn)有的部門(mén)職責(zé)、公司流程成了不合作的理由？
毫無(wú)疑問(wèn)，這確實(shí)與責(zé)任心和職業(yè)操守有關(guān)，可是解決問(wèn)題的突破口則不在于此！因?yàn)椤案础辈辉谟诖恕?/p>
管理者時(shí)刻都以公司制度、流程規(guī)定作為行為準(zhǔn)則，這是好事，畢竟這是“以法為準(zhǔn)則”，是光明正大地對(duì)公司管理規(guī)定與流程的尊重。
盡管遵守制度的后果可能是事情延遲，部門(mén)得利，但我依然堅(jiān)持認(rèn)為，企業(yè)管理“遵法為準(zhǔn)則”沒(méi)有錯(cuò)，這正是職業(yè)素質(zhì)的體現(xiàn)，不能用“高明推脫”一概打死。
部門(mén)負(fù)責(zé)人讓本部門(mén)利益最大化，努力完成KPI，也沒(méi)有大錯(cuò)，這是人性使然，也是KPI績(jī)效考核機(jī)制所倡導(dǎo)的，不能因此指責(zé)為“管理層追求簡(jiǎn)單的KPI指標(biāo)”。
在德國(guó)，有中國(guó)留學(xué)生把電話(huà)亭貼上“男電話(huà)亭”和“女電話(huà)亭”，結(jié)果德國(guó)人真的各自分男女打電話(huà)，即使男士們排隊(duì)等候，也沒(méi)有人到女士電話(huà)亭打電話(huà)。
于是中國(guó)留學(xué)生問(wèn)：電話(huà)亭又不是廁所，有必要如此嗎？
德國(guó)人笑著說(shuō)：我們只管遵守規(guī)則，至于規(guī)則是否合理，是制定規(guī)則的人來(lái)思考決定的。
這個(gè)段子在國(guó)人看來(lái)，多是諷刺德國(guó)人的死板。但在我看來(lái)，這實(shí)際上不也是在表?yè)P(yáng)德國(guó)人對(duì)制度和規(guī)則的尊重嗎？否則，人人都可以隨便改變規(guī)則，那還談什么“不走樣”的執(zhí)行力呢？
如果法律規(guī)定“鼓勵(lì)民眾偷盜，偷盜無(wú)罪”時(shí)，你怎么可以在有人偷盜的時(shí)候大聲說(shuō)，你們?yōu)楹瓮禆|西？小偷有什么錯(cuò)誤，他只是依法行事罷了。如果你要制止盜竊，首要是改法律，而不是埋怨小偷“法律讓你偷，你們難道不辨真?zhèn)危屯盗?？?/p>
錯(cuò)誤的結(jié)果，不是因?yàn)槭胤ㄥe(cuò)了，而是法律錯(cuò)了。守法恰恰沒(méi)有錯(cuò)。
同理，如果制度、流程、職責(zé)、KPI堂而皇之成為不合作、不配合、部門(mén)主義、本位主義的擋箭牌，那么只能說(shuō)明這些制度、職責(zé)、指標(biāo)、流程有必要修改重造。
如果真有人鉆流程制度的空子，還是說(shuō)明企業(yè)有空子給人鉆，錯(cuò)不在人，而在于首先如何建設(shè)一個(gè)“無(wú)縫的蛋”；不檢討制度流程，而是談?wù)搨ゴ蟮牡赖?、?zé)任心、職業(yè)操守，無(wú)疑是南轅北轍的做法。
崗位職責(zé)被當(dāng)作借口，說(shuō)明職責(zé)本身有缺陷、有空白
某公司在四川成都設(shè)有唯一的一家直營(yíng)專(zhuān)賣(mài)店，在成都本地招聘了一名店長(zhǎng)，店鋪的業(yè)績(jī)相當(dāng)不錯(cuò)。時(shí)值公司開(kāi)訂貨會(huì)，要求所有直營(yíng)店長(zhǎng)出差到總部，該店長(zhǎng)卻回復(fù)：“公司關(guān)于店長(zhǎng)的崗位職責(zé)，沒(méi)有說(shuō)要參加訂貨會(huì)這一條。如果公司一定要我去參加訂貨會(huì)，成都到廣州的路途太遠(yuǎn)了，請(qǐng)公司為我買(mǎi)一張飛機(jī)票，否則我就不去?！?/p>
該員工確實(shí)是一個(gè)有業(yè)績(jī)的店長(zhǎng)，但其他店長(zhǎng)都是坐火車(chē)，總部怎么處理這種情況？除了感慨世風(fēng)不古，還能做什么？管理者甚至不能理解員工怎么會(huì)提出這樣的要求！
實(shí)際上，該店長(zhǎng)是名正言順“依法做事”，挑戰(zhàn)的是企業(yè)的現(xiàn)行崗位職責(zé)。假如店長(zhǎng)崗位職責(zé)上有參加訂貨會(huì)這一條，員工就沒(méi)話(huà)說(shuō)，即使她要求公司提供飛機(jī)票，公司完全可以理直氣壯地參照《員工出差管理制度》，火車(chē)就是火車(chē)。如果公司覺(jué)得該店長(zhǎng)工作出色，真的可以做飛機(jī)，則作為一項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)措施不是更好嘛！
改革開(kāi)放30年，社會(huì)發(fā)生了很大的變化，全民迎來(lái)一個(gè)法制時(shí)代，國(guó)家要依法治國(guó)，企業(yè)要依法治企。與其埋怨員工“個(gè)人至上”“不奉獻(xiàn)、不付出、不感恩”，倒不如更新管理手段、管理思想。
管理制度不能只寫(xiě)給君子、好人和優(yōu)秀的員工，制度的道德門(mén)檻不能太高，搞所謂的“管君子不管小人”。既然制度享有“企業(yè)大法”的地位，就應(yīng)該嚴(yán)謹(jǐn)完備，沒(méi)有縫隙、沒(méi)有空位。不改變現(xiàn)有制度的落伍與缺失，企業(yè)就得永遠(yuǎn)都去尋找“君子式”的員工。
用的話(huà)說(shuō)，“不能身體已經(jīng)進(jìn)入了21世紀(jì)，腦袋還停留在過(guò)去”。如果只有少數(shù)員工如此，可以道德教育以化之；要是整個(gè)時(shí)代的主流都是如此，難道企業(yè)要淪落到?jīng)]有員工可用的境地？企業(yè)家應(yīng)看到，今天的員工和過(guò)往的不同，看到今天的用工環(huán)境和以往的不同，不調(diào)整管理思路和管理手段，如何適應(yīng)新時(shí)代的員工管理？
職責(zé)怎樣做，才能沒(méi)有缺陷、空白？是靠一次次管理中出現(xiàn)的教訓(xùn)來(lái)彌補(bǔ)嗎？一個(gè)飛機(jī)票事件，就補(bǔ)充上一條參加訂貨會(huì)的職責(zé)？這樣的代價(jià)太大了。
職責(zé)不是管理層依靠經(jīng)驗(yàn)來(lái)制定的，也不是互聯(lián)網(wǎng)上下載一些資料，堆積、拼湊和修修改改而成的。職責(zé)真正的來(lái)源是管理程序。
某鞋企在北京成立分公司，下轄管理12家直營(yíng)店鋪。公司很想為分公司設(shè)立管理職責(zé)，包括分公司經(jīng)理、區(qū)域經(jīng)理、區(qū)域督導(dǎo)、店長(zhǎng)、員工等各級(jí)的崗位職責(zé)。
我問(wèn)公司的老板，是否要先修改流程，制定制度？老總說(shuō)不需要，只要制定各個(gè)崗位的崗位職責(zé)就可以了。這在傳統(tǒng)零售顧問(wèn)那里，根本不是難題?？蓪?duì)于科學(xué)零售來(lái)說(shuō)，卻成了一個(gè)難題。我婉言推辭了。我和老總表明，即使做了，也是憑著感覺(jué)做，不是憑著道理做。
因?yàn)榭茖W(xué)零售體系中，一個(gè)崗位的職責(zé)是從哪里來(lái)的？全部是流程中來(lái)的。流程是母，職責(zé)是子。
1.崗位設(shè)置：公司流程中需要這個(gè)崗位，就設(shè)立這個(gè)崗位；流程完成中，不需要這個(gè)崗位，就不設(shè)立這個(gè)崗位。
2.崗位內(nèi)容：這個(gè)崗位要完成哪個(gè)流程中的哪項(xiàng)內(nèi)容，就把這項(xiàng)內(nèi)容寫(xiě)進(jìn)崗位職責(zé)。有10個(gè)流程，15個(gè)內(nèi)容需要這個(gè)崗位完成，就寫(xiě)15條。是否與崗位有關(guān)內(nèi)容，完全看流程規(guī)定。流程改，職責(zé)改。
3.崗位合并調(diào)整：一旦某個(gè)崗位缺失，或者需要合并調(diào)整，流程不會(huì)因?yàn)槿藛T變動(dòng)而導(dǎo)致執(zhí)行結(jié)果很大差異，因?yàn)檫@不過(guò)是由A原來(lái)完成的事情，臨時(shí)改由B來(lái)完成。
崗位職責(zé)來(lái)自流程，最根本實(shí)現(xiàn)了“以法授權(quán)”，因?yàn)閸徫宦氊?zé)就是“責(zé)、權(quán)、利”的結(jié)合體。責(zé)與權(quán)來(lái)自公司的法律授權(quán)，不是上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的喜歡和個(gè)人意志，做什么不做什么，依法行事，非常清楚。
崗位職責(zé)來(lái)自流程，最根本解決了企業(yè)因?yàn)榉止け仨氂胁煌毮懿块T(mén)而導(dǎo)致的問(wèn)題，不會(huì)因?yàn)椴块T(mén)不同，導(dǎo)致本位主義，各做各的。只有如此，崗位、職責(zé)才都為流程而服務(wù)，才不會(huì)被“部門(mén)分工”“專(zhuān)業(yè)分工”而割裂，也才不會(huì)在組織設(shè)計(jì)和管理制度的層面，制造“本崗主義”“本位主義”的根源。
當(dāng)所有的人、部門(mén)都被企業(yè)大法“流程”而統(tǒng)一，都為流程而服務(wù)的時(shí)候，何來(lái)本位利益？誰(shuí)因工作不力導(dǎo)致流程執(zhí)行受阻，導(dǎo)致公司總體利益受損，就是自己部門(mén)、自己利益首先受損，怎么可能出現(xiàn)總公司和部門(mén)利益不統(tǒng)一呢？
當(dāng)所有的人、部門(mén)的主要行為都被企業(yè)大法“流程”而統(tǒng)一，不單單是某個(gè)領(lǐng)導(dǎo)的個(gè)人意志、獨(dú)家想法，溝通與爭(zhēng)吵自然大大減少；當(dāng)所有人的大部分正常工作，都被企業(yè)大法“流程”而控制下有序運(yùn)作，還哪里來(lái)的為了類(lèi)似終端POP一點(diǎn)小事，不斷開(kāi)會(huì)、協(xié)商？
為什么非得“勇于承擔(dān)”才能完成“正常工作”？
最讓管理者頭疼的部門(mén)之間的不合作，都是“合理合法”的，不合作的理由是部門(mén)的職責(zé)，部門(mén)的績(jī)效，工作的流程，這些都被管理者抨擊為“高明的推托者”。
但究其根本，卻是組織與流程的設(shè)計(jì)存在根本缺陷。大家的績(jī)效與考評(píng)都是本部門(mén)的KPI，大家不重視部門(mén)KPI，那該重視什么？除非企業(yè)用整體業(yè)績(jī)考核員工的工作，否則員工為完成本部門(mén)KPI而采取的種種做法，并沒(méi)有什么不對(duì)。
高管真正要思考的是：為什么部門(mén)在完成自我效益的同時(shí)，公司的整體利益沒(méi)有達(dá)到最大？
而大部分高管對(duì)這個(gè)問(wèn)題的答案是：能不能有一點(diǎn)高風(fēng)亮節(jié)？能不能有一些“勇于承擔(dān)”？能不能舍掉本位利益，顧全大局？
如果企業(yè)不按照部門(mén)考核，本位主義可能就沒(méi)那么明顯；如果企業(yè)按照部門(mén)指標(biāo)和KPI考核，憑什么是我這個(gè)部門(mén)舍，其他部門(mén)為何不舍？我不是一個(gè)人，部門(mén)還有很多人，經(jīng)理同意，員工是否同意？都和大家的收入掛鉤，部門(mén)人員強(qiáng)烈反對(duì)，怎么辦？
你看，怎么可能在道德層面擺平這個(gè)事情呢？
解決問(wèn)題要“解決根本”！好比醫(yī)療昂貴的問(wèn)題不解決，老人跌倒還是沒(méi)人扶，因?yàn)樽鲆粋€(gè)好人的成本太高了。同樣，在企業(yè)做一個(gè)“勇于承擔(dān)”者的成本也很高，為什么我們的流程不能讓員工“正常工作”就能達(dá)成目的，非得要“勇于承擔(dān)”才能完成呢？
為什么KPI成了眾矢之的？
KPI沒(méi)有罪過(guò)，為何會(huì)成為冤大頭？世界上廣泛使用的KPI人力資源績(jī)效管理工具和360°全方位績(jī)效評(píng)估工具，是否再一次遇到中國(guó)水土不服？
工具沒(méi)有錯(cuò)，但是我們只看到了工具，卻忽略了這些工具賴(lài)以生存的土壤，是企業(yè)大量的管理制度和流程。真可謂是“橘生淮南則為橘，生于淮北則為枳”。
很長(zhǎng)時(shí)間，不少企業(yè)都忽略了為何我們可以用幾個(gè)簡(jiǎn)單的KPI，管理部門(mén)和員工的績(jī)效？任何一個(gè)崗位要做的工作指標(biāo)的數(shù)量，都遠(yuǎn)遠(yuǎn)多于KPI，難道是那些指標(biāo)不重要嗎？不是細(xì)節(jié)決定成敗嗎，怎么可以說(shuō)不重要？既然重要，為何績(jī)效考核中，反對(duì)把大量的目標(biāo)都設(shè)立為KPI？
設(shè)立過(guò)多的指標(biāo)進(jìn)行考核，的確不利于實(shí)現(xiàn)和管理。其他那些次重要的指標(biāo)，之所以不納入考核體系，是因?yàn)镵PI的基礎(chǔ)，就是“西派”企業(yè)的管理制度和流程，是西方管理科學(xué)下的制度和流程，采用流程接口的模式，良好地解決了大量的管理指標(biāo)的考核。
因?yàn)橛辛鞒痰谋ＷC，這些指標(biāo)才不需要在KPI中設(shè)置。這些次要的指標(biāo)，很多恰恰是確保KPI指標(biāo)完成的過(guò)程性指標(biāo)，這些指標(biāo)不能良好實(shí)現(xiàn)，等于直接折扣了KPI。
如果一些企業(yè)的管理性質(zhì)是抓大放小，對(duì)部門(mén)配合要求不高，這些流程和制度的缺陷，某種程度上表現(xiàn)得不明顯，但是對(duì)于特別講究部門(mén)配合和協(xié)同作業(yè)的連鎖零售行業(yè)，一旦有缺陷，就顯得非常突出，所以KPI才成為冤大頭、眾矢之的。
于是，企業(yè)陷入一個(gè)“自相矛盾”的怪圈：當(dāng)強(qiáng)調(diào)業(yè)績(jī)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的時(shí)候，設(shè)置KPI；當(dāng)各個(gè)部門(mén)執(zhí)行KPI損害了公司利益，則又責(zé)難他們簡(jiǎn)單追求KPI。這樣的后果只能是讓團(tuán)隊(duì)無(wú)所適從！
說(shuō)句玩笑話(huà)，員工不追求KPI，你說(shuō)他沒(méi)有執(zhí)行力；員工嚴(yán)格遵守KPI，你又說(shuō)他是簡(jiǎn)單導(dǎo)向，到底想要員工怎樣做？
一個(gè)崗位的職責(zé)是從哪里來(lái)的？全部是流程中來(lái)的。流程是母，職責(zé)是子。
為什么部門(mén)在完成自我效益的同時(shí)，公司的整體利益沒(méi)有達(dá)到最大？
大部分高管對(duì)這個(gè)問(wèn)題的答案是：
能不能有一點(diǎn)高風(fēng)亮節(jié)？能不能有一些“勇于承擔(dān)”？能不能舍掉本位利益，顧全大局？
如何打掉“本位主義”的制度根源
綜前所述，依法推脫的根源在于制度流程，崗位職責(zé)、本位主義的根源也在于制度流程，部門(mén)利益與公司利益沖突也在于制度流程，KPI的根基也是制度流程——所有的問(wèn)題都集中于一點(diǎn)：制度流程（見(jiàn)圖1）。
因此，我們必須徹底剖析，究竟傳統(tǒng)零售下，那些“中派”的管理制度究竟出現(xiàn)了什么本質(zhì)缺陷？
下面通過(guò)舉例《盤(pán)點(diǎn)管理流程》，看舊有制度如何制造了“本位主義”等一系列問(wèn)題，只有通過(guò)實(shí)際案例的分析，才能讓更多的企業(yè)家、管理層認(rèn)為“科學(xué)零售”不是嘩眾取寵，杜撰出的新概念和新名詞，它就是實(shí)實(shí)在在的，迄今為止最有效率的連鎖管理工具和體系，盡管不少人還對(duì)它很陌生。
舊流程案例是某服裝公司的現(xiàn)行盤(pán)點(diǎn)制度（由于篇幅限制，如下盤(pán)點(diǎn)流程做了部分刪減。）
盤(pán)點(diǎn)操作流程管理（市場(chǎng)部管理規(guī)定）
盤(pán)點(diǎn)的重要性：盤(pán)點(diǎn)是防止貨損的重要手段；是財(cái)務(wù)核對(duì)賬目的手段；是對(duì)于平時(shí)數(shù)據(jù)積累的核對(duì)（……）
盤(pán)點(diǎn)的分類(lèi)：盤(pán)點(diǎn)有大盤(pán)點(diǎn)——針對(duì)所有貨品的盤(pán)點(diǎn)，也有抽盤(pán)——針對(duì)部分疑問(wèn)產(chǎn)品的盤(pán)點(diǎn)。
盤(pán)點(diǎn)日期：一般在每月底最后一天，或者其他固定時(shí)間，有的時(shí)候，店鋪人員出現(xiàn)大的變動(dòng)時(shí)，也應(yīng)該及時(shí)進(jìn)行盤(pán)點(diǎn)，以免造成不必要的損失及疑問(wèn)。
人員：店長(zhǎng)、導(dǎo)購(gòu)、財(cái)務(wù)核算（抽盤(pán)）
方法：初盤(pán)加復(fù)盤(pán)，盤(pán)準(zhǔn)為止
1.盤(pán)點(diǎn)前的準(zhǔn)備工作：
a.全店人員明確盤(pán)點(diǎn)的目的和工作程序；
b.對(duì)下屬做好明確分工，商品歸類(lèi)清理，避免重復(fù)點(diǎn)數(shù)或遺漏現(xiàn)象；
c.盤(pán)點(diǎn)前避免頻繁出入商品；
d.提前準(zhǔn)備好盤(pán)點(diǎn)用表；
e.同類(lèi)商品原則上集中放在同一個(gè)地方。
2.保證盤(pán)點(diǎn)正確的要點(diǎn)：
a.商品的品名、尺碼、單價(jià)、數(shù)量分別填入盤(pán)點(diǎn)表；
b.確定貨柜內(nèi)、箱子中的商品是否和記錄相符；
c.數(shù)量的清點(diǎn)和盤(pán)點(diǎn)表的記錄分別由不同的人來(lái)?yè)?dān)當(dāng)；
d.（略）
e.關(guān)盤(pán)點(diǎn)區(qū)域事前應(yīng)予妥善的劃分；賣(mài)場(chǎng)上的商品盤(pán)點(diǎn)在盤(pán)點(diǎn)展開(kāi)前應(yīng)集中整理，以便于盤(pán)點(diǎn)的實(shí)施；
f.盤(pán)點(diǎn)人員在實(shí)施盤(pán)點(diǎn)時(shí)，應(yīng)按照負(fù)責(zé)的區(qū)位，依序由上而下或由左而右展開(kāi)盤(pán)點(diǎn)，盤(pán)點(diǎn)表上的數(shù)字書(shū)寫(xiě)要注意正確性及清晰性，以利于盤(pán)點(diǎn)后的整理工作。
交接班盤(pán)點(diǎn)管理（門(mén)店管理規(guī)定）
1. 貨品盤(pán)點(diǎn)流程及規(guī)定
（1）各店員于交接早晚班時(shí)，必須盤(pán)點(diǎn)交接，并于盤(pán)點(diǎn)交接表簽名列出盤(pán)點(diǎn)數(shù)量，當(dāng)班的貨品丟失或數(shù)量不對(duì)，由當(dāng)班負(fù)全部責(zé)任。
……
（3）公司統(tǒng)一的盤(pán)點(diǎn)抽查，各店員須全部到位，以最快的效率配合稽查人員盤(pán)點(diǎn)，在盤(pán)點(diǎn)過(guò)程須按照分色分碼準(zhǔn)確無(wú)誤地錄入數(shù)據(jù)，不得以怠慢、不配合態(tài)度對(duì)待，如經(jīng)核查屬實(shí)，嚴(yán)格處罰。如出現(xiàn)數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確，必須重新核準(zhǔn)，方能簽名確認(rèn)。未經(jīng)核準(zhǔn)的簽名的，由店員負(fù)全部責(zé)任。
表格使用管理規(guī)定（財(cái)務(wù)部管理規(guī)定）
一～八略
九、盤(pán)點(diǎn)表：
在盤(pán)點(diǎn)時(shí)使用，是盤(pán)點(diǎn)的原始記錄，一式二聯(lián)，一聯(lián)店鋪留底，一聯(lián)交公司審核。
盤(pán)點(diǎn)前，先把產(chǎn)品按周進(jìn)銷(xiāo)存報(bào)表順序填寫(xiě)款號(hào)和應(yīng)余數(shù)量，特別注意注明盤(pán)點(diǎn)時(shí)間……
盤(pán)點(diǎn)時(shí)按照相對(duì)應(yīng)款號(hào)和尺碼，把實(shí)際盤(pán)點(diǎn)出貨品數(shù)量用“正”字填入空格中，每個(gè)款號(hào)盤(pán)點(diǎn)總數(shù)和事先錄入的應(yīng)余數(shù)比較是否有差異；
……
盤(pán)點(diǎn)結(jié)束，所有參加盤(pán)點(diǎn)人員都要簽名；盤(pán)點(diǎn)時(shí)必須實(shí)事求是地記錄實(shí)際盤(pán)點(diǎn)數(shù)據(jù)，任何盤(pán)點(diǎn)作弊行為屬于嚴(yán)重違紀(jì)；
注：盤(pán)點(diǎn)表必須于每月5日前上交，否則將影響工資的放發(fā)。
十、庫(kù)存盤(pán)點(diǎn)報(bào)表：
盤(pán)點(diǎn)結(jié)束后，根據(jù)盤(pán)點(diǎn)表上的數(shù)據(jù)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，按款號(hào)把數(shù)量填入庫(kù)存盤(pán)點(diǎn)報(bào)表中，并填寫(xiě)單款金額；
……
庫(kù)存盤(pán)點(diǎn)報(bào)表必須于盤(pán)點(diǎn)后第二日傳真到深圳XX服飾營(yíng)銷(xiāo)中心；
十一、盤(pán)虧盤(pán)盈表：
盤(pán)虧盤(pán)盈表中應(yīng)該填寫(xiě)發(fā)現(xiàn)有數(shù)據(jù)差異的款式當(dāng)月進(jìn)銷(xiāo)存情況……
盤(pán)點(diǎn)中的貨損情況由店鋪中所有的員工按職位、按比例在工資中扣除。
盤(pán)點(diǎn)中的貨盈情況不能彌補(bǔ)上月或下月的貨損，而且由于庫(kù)存不準(zhǔn)，要扣除本店鋪及店鋪負(fù)責(zé)人管理考評(píng)分?jǐn)?shù)。
1.盤(pán)點(diǎn)要求
1）定期對(duì)各直營(yíng)店進(jìn)行抽查，抽盤(pán)貨物采取分色分款點(diǎn)數(shù)方式，并當(dāng)場(chǎng)核對(duì)店面臺(tái)賬，要求當(dāng)班營(yíng)業(yè)員與抽盤(pán)人員雙方確認(rèn)后簽字。每月至少要抽查8家以上店面。
2）如發(fā)生人員交接或遺失貨物者……
3）定期對(duì)倉(cāng)庫(kù)進(jìn)行貨物抽盤(pán)。同時(shí)核對(duì)倉(cāng)庫(kù)電腦數(shù)及庫(kù)卡，要求倉(cāng)管主管及電腦員、盤(pán)點(diǎn)人員同時(shí)簽名確認(rèn)。每月抽查一次，至少要抽查20種貨物以上。
2.盤(pán)點(diǎn)責(zé)任
1）抽盤(pán)人員未按期完成工作者，給予一次罰款30元。
2）抽查人員未按公司要求進(jìn)行抽盤(pán)者，給予一次罰款20元。
3）業(yè)務(wù)人員交接盤(pán)點(diǎn)中，交接雙方業(yè)務(wù)人員必須在場(chǎng)，不在場(chǎng)者給予一次罰款30元。
4）店員交接盤(pán)點(diǎn)中，交接雙方店員必須在場(chǎng)，不在場(chǎng)給予一次罰款30元。
5）營(yíng)業(yè)員在盤(pán)點(diǎn)人員抽查過(guò)程中，不予配合、故意造成工作無(wú)法正常進(jìn)行者，給予一次罰款20元。
6）抽查人員在盤(pán)點(diǎn)工作完成后，須按期上交盤(pán)點(diǎn)工作報(bào)告，未上交者一次給予罰款20元。
7）盤(pán)點(diǎn)過(guò)程中，發(fā)現(xiàn)店面未按規(guī)定制作臺(tái)賬、日?qǐng)?bào)表等相關(guān)報(bào)表，小票管理混亂者，給予20元/次罰款。
8）盤(pán)點(diǎn)過(guò)程中，營(yíng)業(yè)人員或抽查人員、業(yè)務(wù)人員等參與盤(pán)點(diǎn)人員無(wú)故不在盤(pán)點(diǎn)表上簽名者，給予30元一次罰款。如果屬正常數(shù)據(jù)誤差不服者，可要求當(dāng)場(chǎng)重新盤(pán)點(diǎn)。
3.盤(pán)點(diǎn)處罰（全部扣款按店長(zhǎng)承擔(dān)60%，店員承擔(dān)40%執(zhí)行）
1） 發(fā)生盤(pán)虧者，按盤(pán)虧額的5折扣款，給予調(diào)賬。
2） 發(fā)生盤(pán)盈者，按每件10元予以扣款；給予調(diào)賬。
3） 發(fā)生串碼者，按10元/次扣款；給予調(diào)賬。
4） 發(fā)生負(fù)數(shù)者，按每次10元給予扣款，給予調(diào)賬。
4.盤(pán)點(diǎn)獎(jiǎng)勵(lì)
1） 單店全盤(pán)賬務(wù)無(wú)誤，貨物準(zhǔn)確者，給予營(yíng)業(yè)員20元一次獎(jiǎng)勵(lì)。
2） 抽盤(pán)店面中，如單系統(tǒng)（直營(yíng)一部、二部、三部、廣州辦）同時(shí)4家店面以上賬務(wù)準(zhǔn)確無(wú)誤者，給予業(yè)務(wù)經(jīng)理20元一次獎(jiǎng)勵(lì)。
3） 抽盤(pán)人員在盤(pán)點(diǎn)檢查過(guò)程中，發(fā)現(xiàn)重大問(wèn)題并及時(shí)查處取得證據(jù)者，給予一次50元獎(jiǎng)勵(lì)。
制度錯(cuò)誤
令出多門(mén)：市場(chǎng)部、財(cái)務(wù)部、門(mén)店三個(gè)部門(mén)
考核指標(biāo)太多，一件事情，三個(gè)部門(mén)都負(fù)責(zé)，各自指標(biāo)不同，可能出現(xiàn)只顧自己、不顧大局的現(xiàn)象
制度長(zhǎng)篇大論，無(wú)法控制管理過(guò)程，結(jié)果根本很難保證，導(dǎo)致罰款滿(mǎn)天飛，員工對(duì)此肯定持有負(fù)面態(tài)度。
處罰不合理，門(mén)店背負(fù)100%責(zé)任，不利于管理層檢討制度。
管理層勞動(dòng)量巨大，實(shí)際中比較難實(shí)現(xiàn)。
不利于溝通和培訓(xùn)，不利于制度權(quán)威性，直接影響執(zhí)行力度
導(dǎo)致危害
三個(gè)部門(mén)都在管理，出現(xiàn)管理交叉、職能交叉，部分內(nèi)容規(guī)定重復(fù)（市場(chǎng)部和財(cái)務(wù)部都做了盤(pán)點(diǎn)前的規(guī)定），各部門(mén)都根據(jù)自己的關(guān)注重點(diǎn)各做各的，沒(méi)有統(tǒng)一性。市場(chǎng)部關(guān)注的是盤(pán)點(diǎn)的組織和過(guò)程，財(cái)務(wù)部關(guān)心的是表格的填寫(xiě)和盈虧，門(mén)店補(bǔ)充規(guī)定強(qiáng)調(diào)的是交班丟貨的控制。
屬于典型的多部門(mén)負(fù)責(zé)，典型的一個(gè)項(xiàng)目多個(gè)指標(biāo)，三個(gè)部門(mén)有三個(gè)不同的考核指標(biāo)，肯定都各自為自己的KPI努力。出了問(wèn)題，容易扯皮。
字?jǐn)?shù)很多，內(nèi)容很多，典型的“一鍋粥”式的制度，根本不能實(shí)現(xiàn)流程管理，因此后面出現(xiàn)了高達(dá)8條的罰款處理規(guī)定，這些罰款規(guī)定都是針對(duì)盤(pán)點(diǎn)過(guò)程而言，還不包括對(duì)結(jié)果的4條罰款處理。
根本原因是因?yàn)樵撝贫炔荒芸刂票P(pán)點(diǎn)過(guò)程和結(jié)果，所以企業(yè)才需要很多罰款條款來(lái)確保結(jié)果的正確性，典型的人治政策。
不論什么原因，只要丟貨，就是門(mén)店負(fù)責(zé)，導(dǎo)致員工寧可不賣(mài)貨也不愿意丟貨的心態(tài)，看好貨被強(qiáng)化為首要職責(zé)。
由于盤(pán)點(diǎn)盈虧與管理層效益無(wú)關(guān)，所以沒(méi)有任何動(dòng)力就流程失誤、管理漏洞提升工作，改善丟失的發(fā)生。
由于正常盤(pán)點(diǎn)流程不能確保準(zhǔn)確、誠(chéng)實(shí)的結(jié)果，因此管理層的監(jiān)督復(fù)查勞動(dòng)大大增加，按照8個(gè)店每個(gè)店鋪20件品種的抽查，計(jì)算上每個(gè)店的配合人員，耗費(fèi)大量的管理時(shí)間和精力。
由于各個(gè)部門(mén)單獨(dú)制定制度，導(dǎo)致培訓(xùn)時(shí)，首先材料難以統(tǒng)一，其次財(cái)務(wù)部、市場(chǎng)部都需要對(duì)盤(pán)點(diǎn)進(jìn)行培訓(xùn)，內(nèi)容難免存在矛盾和重復(fù)，制度的權(quán)威性不足，勢(shì)必導(dǎo)致員工覺(jué)得，公司那套還不如自己經(jīng)驗(yàn)來(lái)得更快更好，不利于執(zhí)行。
科學(xué)零售
只有一個(gè)總流程，涉及到相關(guān)部門(mén)，各自留有業(yè)務(wù)接口，全公司對(duì)一個(gè)項(xiàng)目行動(dòng)標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一。
一個(gè)總的PKI項(xiàng)目，由某個(gè)部門(mén)負(fù)責(zé)，出了事情有負(fù)責(zé)部門(mén)和人員，其他部門(mén)的協(xié)調(diào)指標(biāo)和工作內(nèi)容，有明確規(guī)定。
科學(xué)零售制度是“過(guò)程論”的流程，任何結(jié)果必須是流程的順理成章的最后環(huán)節(jié)，任何不能控制結(jié)果的流程都必須整頓、修正，更加注重查找盈虧的原因，而不是罰款，是典型的“法制”政策。
有效控制貨品丟失和盤(pán)點(diǎn)錯(cuò)誤，更強(qiáng)調(diào)消滅任何管理失誤導(dǎo)致的貨品丟失。
只復(fù)查意外的盤(pán)點(diǎn)結(jié)果，市場(chǎng)部無(wú)需大比率核查，財(cái)務(wù)部不規(guī)律抽查即可。
公司只有一個(gè)被CEO批準(zhǔn)的盤(pán)點(diǎn)流程，權(quán)威性高，無(wú)論誰(shuí)培訓(xùn)都是統(tǒng)一版本。
制度不能隨意制定和修改，遵循一定的程序，權(quán)威性高，全員都清楚是公司唯一的法定制度，必須遵守。
這就是強(qiáng)調(diào)部門(mén)職責(zé)為中心的流程普遍存在的弊病和問(wèn)題，舊有流程的KPI的組成和分解見(jiàn)圖2：
如上流程設(shè)計(jì)，直接導(dǎo)致各個(gè)部門(mén)的各自為政，本位主義在部門(mén)劃分之初已經(jīng)存在，制度上的缺陷，是任何高超的溝通技巧和君子風(fēng)范都解決不了的，除非所有的部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)都是“死黨”。
依據(jù)科學(xué)零售，如此流程，要進(jìn)行改造，就要遵循如下設(shè)計(jì)原則和思想：
1.任何流程，都必須有一個(gè)主體部門(mén)負(fù)責(zé)。所以，流程是按照部門(mén)以“項(xiàng)目完成”為目標(biāo)進(jìn)行設(shè)計(jì)的，不是以“部門(mén)或崗位職責(zé)”為核心設(shè)計(jì)的；
2.任何一個(gè)流程，一般都不是一個(gè)部門(mén)內(nèi)部完成的，必須有其他部門(mén)的配合，有主有輔。因此其他部門(mén)的配合，必須寫(xiě)入流程中，留有流程的接口。相應(yīng)的事項(xiàng)是否與配合部門(mén)沖突，需要在制定流程時(shí)共同商討，使得配合事項(xiàng)與輔助部門(mén)本身規(guī)則達(dá)成一致或者兼容；
3.主要部門(mén)負(fù)責(zé)總的項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)（KPI），其他配合部門(mén)僅考核接口處的配合指標(biāo)。也就是說(shuō)，只有主體部門(mén)負(fù)全責(zé)，其他部門(mén)只負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)，責(zé)任劃分清晰。
因此，流程中心的設(shè)計(jì)，要遵循“歸口統(tǒng)一，責(zé)任清晰，法定合作，接口設(shè)計(jì)”，其邏輯見(jiàn)圖3。
對(duì)比一下新舊制度的設(shè)計(jì)思想，就會(huì)發(fā)現(xiàn)舊制度下為什么有那么多扯皮了。
在新制度的設(shè)計(jì)邏輯指導(dǎo)下，我們就能規(guī)劃出新的盤(pán)點(diǎn)流程設(shè)計(jì)框架與接口圖，見(jiàn)圖4。
在新造流程里：
1.盤(pán)點(diǎn)涉及到三個(gè)部門(mén)：一是IT系統(tǒng)管理部門(mén)，二是市場(chǎng)管理部門(mén)，三是財(cái)務(wù)部門(mén)。主體負(fù)責(zé)部門(mén)是市場(chǎng)管理部門(mén)，IT與財(cái)務(wù)部是做配合工作。
2.流程完全以“項(xiàng)目為中心”。既然是流程，則盤(pán)點(diǎn)準(zhǔn)備—具體執(zhí)行—盤(pán)點(diǎn)結(jié)果審核，應(yīng)該是一個(gè)完整的流程，該流程完成的目標(biāo)是完成盤(pán)點(diǎn)目標(biāo)。
3.盤(pán)點(diǎn)的具體目標(biāo)，即在盤(pán)點(diǎn)日營(yíng)業(yè)結(jié)束（22點(diǎn)）到次日營(yíng)業(yè)前的時(shí)間段中，準(zhǔn)確盤(pán)點(diǎn)出本店服飾商品數(shù)量。其他任何協(xié)助部門(mén)，必須服從這個(gè)總的KPI指標(biāo)。如果因其他部門(mén)配合失誤導(dǎo)致延遲等，則責(zé)任認(rèn)定清楚，容不得任何推脫。因此，各個(gè)配合部門(mén)的相應(yīng)工作，也有可審查的KPI，所謂提供配合工作，必須符合進(jìn)度，符合質(zhì)量。
新盤(pán)點(diǎn)流程的主要內(nèi)容梗概如下
盤(pán)點(diǎn)前準(zhǔn)備工作：
1.門(mén)店在盤(pán)點(diǎn)前準(zhǔn)備工作：排班做好，人員到位，貨品存放區(qū)域整理，標(biāo)簽整理，空白表格張貼在相應(yīng)的位置等。
2.IT部門(mén)所要做的工作：在22點(diǎn)開(kāi)始的時(shí)候，必須關(guān)閉系統(tǒng)，數(shù)據(jù)停止刷新，進(jìn)入盤(pán)點(diǎn)狀態(tài)，列印盤(pán)點(diǎn)總列表。
3.財(cái)務(wù)部確認(rèn)是否已經(jīng)安排抽盤(pán)人員，以及是否已經(jīng)到現(xiàn)場(chǎng)。
盤(pán)點(diǎn)進(jìn)行中：
1.店長(zhǎng)、店員按照公司一盤(pán)、二盤(pán)要求進(jìn)行盤(pán)點(diǎn)。
2.IT部門(mén)要通宵有人值班，確保系統(tǒng)不出現(xiàn)故障。
3.財(cái)務(wù)部人員獨(dú)立抽點(diǎn)，點(diǎn)數(shù)。
4.當(dāng)兩次盤(pán)點(diǎn)數(shù)據(jù)一致后，匯總盤(pán)點(diǎn)總表，錄入系統(tǒng)。
盤(pán)點(diǎn)結(jié)束：
1.門(mén)店盤(pán)點(diǎn)工作結(jié)束。人員下班，IT系統(tǒng)回復(fù)正常營(yíng)業(yè)狀態(tài)。
2.次日市場(chǎng)部列引出盤(pán)點(diǎn)結(jié)果表，如果發(fā)現(xiàn)較大差異，則返回門(mén)店核查數(shù)據(jù)是否準(zhǔn)確。
3.在所有數(shù)據(jù)都確認(rèn)完畢后，提交左后盤(pán)點(diǎn)盈虧報(bào)告給財(cái)務(wù)部審核確認(rèn)。
盤(pán)點(diǎn)結(jié)果的確認(rèn)：
1.財(cái)務(wù)部對(duì)門(mén)店盤(pán)點(diǎn)結(jié)果的確認(rèn)。
2.市場(chǎng)部開(kāi)會(huì)討論應(yīng)對(duì)措施，并對(duì)各個(gè)門(mén)店盤(pán)點(diǎn)結(jié)果進(jìn)行獎(jiǎng)罰。
在這個(gè)新制度中，只有市場(chǎng)部負(fù)責(zé)人員接受獎(jiǎng)罰處理，其他配合部門(mén)按照各自的配合指標(biāo)考核，出現(xiàn)失誤，按照其部門(mén)的管理規(guī)定進(jìn)行，對(duì)總的盤(pán)點(diǎn)結(jié)果盈虧，不擔(dān)任何職責(zé)。
不僅市場(chǎng)部的門(mén)店盤(pán)點(diǎn)流程如此，相應(yīng)的IT部門(mén)《IT內(nèi)部盤(pán)點(diǎn)流程操作》以及財(cái)務(wù)部《盤(pán)點(diǎn)監(jiān)督與結(jié)果確認(rèn)流程》中，相對(duì)應(yīng)的程序內(nèi)容中，都有與此規(guī)定一致的內(nèi)容，稱(chēng)作“流程接口”。
“職責(zé)中心”是以人的意愿來(lái)合作，導(dǎo)向是強(qiáng)化部門(mén)利益；“流程中心”則是以法來(lái)規(guī)定、來(lái)合作，導(dǎo)向是強(qiáng)化目標(biāo)實(shí)現(xiàn)?？茖W(xué)零售就是“流程中心”的管理體系！
如此設(shè)計(jì)流程的最大優(yōu)勢(shì)在于：流程統(tǒng)一性好，部門(mén)之間既不會(huì)有重復(fù)的制度，也不會(huì)有沖突的制度規(guī)定：
1.責(zé)任明確，流程清晰。
主體負(fù)責(zé)部門(mén)與協(xié)調(diào)配合部門(mén)分工明確，各個(gè)部門(mén)做得如何，事實(shí)清楚，極大地減少扯皮、推諉的可能性。哪個(gè)部門(mén)耽誤了，工作卡在哪一個(gè)部門(mén)不能流轉(zhuǎn)到下一個(gè)階段，一清二楚，打板子的時(shí)候也一清二楚，沒(méi)有任何借口。如果IT部門(mén)忘了值班，不能在10點(diǎn)鐘關(guān)閉系統(tǒng)，門(mén)店不能打印出盤(pán)點(diǎn)總列表，那么店長(zhǎng)可以停止不做，盤(pán)點(diǎn)耽誤的責(zé)任由IT部負(fù)責(zé)。
2.法定配合。
各個(gè)部門(mén)需要配合的工作，用流程方式“法定”下來(lái)，不用大量的人工開(kāi)會(huì)，大量減少溝通協(xié)調(diào)成本，使大部分工作都能流程化，實(shí)現(xiàn)了公司管理制度法律層面上的配合，不完全以部門(mén)人的意愿為轉(zhuǎn)移。
3.流程接口設(shè)計(jì)，顛覆舊有的管理模式。
公司總指標(biāo)不再是各個(gè)部門(mén)指標(biāo)之和，部門(mén)指標(biāo)就是公司對(duì)此事項(xiàng)的總指標(biāo)，部門(mén)間自然減少扯皮、推諉，根本上大量減少所謂的“本位主義”“本崗主義”現(xiàn)象。
所有部門(mén)指標(biāo)都是“項(xiàng)目指標(biāo)制”（如圖5），崗位與職責(zé)都是為了完成項(xiàng)目指標(biāo)而設(shè)。
如果是“部門(mén)指標(biāo)制”，則會(huì)出現(xiàn)各個(gè)部門(mén)都給自己留余地（最大化完成本部門(mén)利益，這本身沒(méi)有錯(cuò)）。結(jié)果卻是，本部門(mén)的KPI是完成了，公司總體指標(biāo)、總體利益可能受損害了。
在“項(xiàng)目指標(biāo)制”中，如果總指標(biāo)受害，首先就是本部門(mén)指標(biāo)被犧牲。作為部門(mén)負(fù)責(zé)人，哪個(gè)愿意？因此部門(mén)利益與公司總體利益從根本上得到統(tǒng)一。
這種管理概念，我稱(chēng)其為科學(xué)零售的“接口程序管理”。
因此，“職責(zé)中心”是以人的意愿來(lái)合作，導(dǎo)向是強(qiáng)化部門(mén)利益；“流程中心”則是以法來(lái)規(guī)定來(lái)合作，導(dǎo)向是強(qiáng)化目標(biāo)實(shí)現(xiàn)?？茖W(xué)零售就是“流程中心”的管理體系！
“傳統(tǒng)零售”必將退出歷史舞臺(tái)
時(shí)過(guò)境遷，我們還在緣木求魚(yú)
服裝行業(yè)快速發(fā)展20年，很多有規(guī)模的企業(yè)，多是工廠(chǎng)起家，天生就缺乏“零售”基因，使得企業(yè)在管理渠道和大規(guī)模零售終端時(shí)，本能地運(yùn)用來(lái)自最傳統(tǒng)的以“單店、夫妻店”為基礎(chǔ)的“最原始、最初級(jí)”的經(jīng)驗(yàn)累積和總結(jié)。而后來(lái)興起的品牌加盟，實(shí)際上僅僅借用了“連鎖零售”的外殼，沒(méi)有“現(xiàn)代零售連鎖管理”的內(nèi)芯。
行業(yè)發(fā)展的過(guò)程中，本文所說(shuō)的問(wèn)題都是存在的，只不過(guò)在不同的發(fā)展階段，企業(yè)的主要任務(wù)不同，從早期門(mén)店拓展到品牌提升，再到陳列形象等，由于銷(xiāo)售規(guī)模極速擴(kuò)大，利潤(rùn)良好，于是“一白遮百丑”。
如今整個(gè)行業(yè)遇到了30年來(lái)的低谷，品牌競(jìng)爭(zhēng)激烈，產(chǎn)品利潤(rùn)大幅下滑，市場(chǎng)上出現(xiàn)了一系列怪現(xiàn)象：為何企業(yè)把加盟收回，建設(shè)直營(yíng)店？為何商不要做，要品牌進(jìn)行托管？為何商只愿意負(fù)責(zé)百貨公司的專(zhuān)柜進(jìn)場(chǎng)，不愿意靠產(chǎn)品販?zhǔn)圪嶅X(qián)？
一系列的市場(chǎng)變化，早已經(jīng)宣告：廣告創(chuàng)造效益、規(guī)模創(chuàng)造效益的時(shí)代結(jié)束了，企業(yè)真正來(lái)到靠?jī)?nèi)部管理功力創(chuàng)造效益的時(shí)代。市場(chǎng)對(duì)管理者的要求變高，競(jìng)爭(zhēng)由外部轉(zhuǎn)入內(nèi)部，管理成為了第一焦點(diǎn)。由于業(yè)績(jī)下滑、利潤(rùn)下挫，股東、董事會(huì)對(duì)管理層提出的要求則更多、更高，營(yíng)銷(xiāo)管理層面臨是比以往更大的工作壓力、管理壓力、銷(xiāo)售壓力，一旦出現(xiàn)各種不正確的工作方法、態(tài)度，矛盾就顯得尤為突出。
分析服飾行業(yè)、鞋皮具行業(yè)、家紡行業(yè)等，品牌連鎖讓這些產(chǎn)業(yè)某種意義上轉(zhuǎn)化成了“時(shí)尚零售”（fashion retail）產(chǎn)業(yè)，企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)模式基本全部是“時(shí)尚設(shè)計(jì)+工廠(chǎng)制造+連鎖零售”的三大結(jié)合體，現(xiàn)狀是很多企業(yè)已經(jīng)“設(shè)計(jì)國(guó)際化”，“制造規(guī)?；保钪匾摹扒懒闶邸蹦K呢？
98%還是“落伍、原始、經(jīng)驗(yàn)”的傳統(tǒng)零售總結(jié)出來(lái)的一些套路。
由于歷史發(fā)展某些特殊原因，使得服飾、鞋、皮具、內(nèi)衣、家紡等時(shí)尚消費(fèi)品行業(yè)，少有國(guó)際公司直接參與，企業(yè)管理團(tuán)隊(duì)也少有國(guó)際管理人才的加入和流動(dòng)，更缺乏“專(zhuān)業(yè)高水平零售人才”的加入。加上“科學(xué)零售沒(méi)有大學(xué)專(zhuān)業(yè)，沒(méi)有書(shū)籍”，這些都直接導(dǎo)致了“整個(gè)行業(yè)幾乎與科學(xué)零售絕緣的現(xiàn)狀”，這不僅形成了現(xiàn)有的服飾零售主流仍是落伍的“傳統(tǒng)經(jīng)驗(yàn)零售”，甚至更大的危害是，影響了服飾咨詢(xún)、培訓(xùn)等智庫(kù)行業(yè)。
即便是業(yè)內(nèi)的知名公司、培訓(xùn)名人，宣導(dǎo)的多是傳統(tǒng)零售的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)和套路。這種錯(cuò)誤的理念和套路，至今還在以“真理之名”、“成功經(jīng)驗(yàn)”等不斷地被培訓(xùn)、被擴(kuò)大、被傳播，使得一批又一批企業(yè)、老板繼續(xù)堅(jiān)定不移地走在錯(cuò)誤的道路上，而整個(gè)業(yè)界還渾然不知。這算不算是行業(yè)的悲?。?/p>
這真的好比電影《讓子彈飛》中的一個(gè)情景，一群馬拉著一輛火車(chē)在鐵軌上行走。時(shí)尚產(chǎn)業(yè)的連鎖零售就是一列火車(chē)，一個(gè)個(gè)門(mén)店就是車(chē)廂，拉動(dòng)這列火車(chē)的不是高速機(jī)車(chē)，不是和諧號(hào)，不是高鐵，是一群馬?。?！這些馬就是“落伍的、經(jīng)驗(yàn)的傳統(tǒng)零售”！
“向管理要紅利”時(shí)代來(lái)臨了
服裝業(yè)普遍缺乏“科學(xué)零售”這一基因，導(dǎo)致了企業(yè)在時(shí)尚上與國(guó)際接軌了，制造上也有了規(guī)模，零售卻是短板。制造的巨人、銷(xiāo)售的巨人，零售的矮子，用“傳統(tǒng)零售”概念、經(jīng)驗(yàn)、套路來(lái)操作大規(guī)模、跨區(qū)域的零售管理，只能造成“管理矮子”、“零售短板”的 “恐龍”現(xiàn)象。
這些年，行業(yè)僅僅是在不斷更換一些概念罷了，“標(biāo)準(zhǔn)化”“終端制勝”層出不窮，標(biāo)準(zhǔn)化哪家企業(yè)做成了？個(gè)個(gè)成為“雞肋”！“成功單店不能復(fù)制”，“門(mén)店業(yè)績(jī)由店長(zhǎng)左右”，終端零售管理呈現(xiàn)了“投入很多”“問(wèn)題不斷”“不能根治”等死結(jié)，即使陷入“山窮水復(fù)疑無(wú)路”的惡性循環(huán)，企業(yè)界，管理層，甚至管理咨詢(xún)的大師和智庫(kù)，依然還在堅(jiān)守那些完全錯(cuò)誤理念，甚至被奉為真理的謬論，諸如“金牌店長(zhǎng)”“全能督導(dǎo)”“多店管理”等。
其實(shí)，根本無(wú)需“金牌店長(zhǎng)”，即使是普通店長(zhǎng)，也能有優(yōu)良業(yè)績(jī)表現(xiàn)！
其實(shí)，根本沒(méi)有“全能督導(dǎo)”，多數(shù)人都不能全能，這是人的發(fā)展規(guī)律！只要良好的分工，就不需要大量時(shí)間和資源去培訓(xùn)全能人員！
其實(shí)，根本沒(méi)有“多店管理”，既然是連鎖標(biāo)準(zhǔn)化，任何一個(gè)門(mén)店管理模式都應(yīng)該是一樣的，一家店和多家店沒(méi)有區(qū)別，何來(lái)的“多店管理”？
正是在這些堂而皇之、錯(cuò)誤、落伍的理念和套路下，不管我們企業(yè)如何建設(shè) “制度”和“標(biāo)準(zhǔn)”，都淪為“雞肋”，不是標(biāo)準(zhǔn)化有問(wèn)題，而是我們還沒(méi)有找到科學(xué)的理念、科學(xué)的方式、科學(xué)的工具去實(shí)現(xiàn)終端管理。就好比只有“中醫(yī)”陰陽(yáng)五行的概念，無(wú)論醫(yī)生們?cè)趺磁?，永遠(yuǎn)不能治愈肺結(jié)核。因?yàn)樵谥嗅t(yī)的領(lǐng)域里，永遠(yuǎn)也誕生不了治愈這類(lèi)疾病的方法與藥品。
今天，勁霸的種種問(wèn)題就是警示：“向管理要紅利”時(shí)代來(lái)臨了。
問(wèn)題是：向什么樣子的管理模式要紅利？或者什么樣的模式，能夠給企業(yè)重新創(chuàng)造紅利？？
是我們十幾年來(lái)熟知的“原始傳統(tǒng)零售”模式嗎？
不是！
“管理效益”代替“規(guī)模效益”，渠道不斷向零售終端下沉深耕，我們必須要找到一個(gè)“高效率、低成本、可控制、統(tǒng)一行動(dòng)”的零售模式。多年來(lái)“傳統(tǒng)零售”無(wú)數(shù)次證明不能完成這個(gè)任務(wù)，因此，舊有的傳統(tǒng)零售的模式、管理手段和方式方法，已經(jīng)走到盡頭， “原始傳統(tǒng)零售”，必須也只能退出歷史舞臺(tái)！
任何企業(yè)要在市場(chǎng)上成功，必須不斷地更新經(jīng)營(yíng)模式和管理理念。服飾行業(yè)從最早的加工、批發(fā)，轉(zhuǎn)向品牌連鎖經(jīng)營(yíng)，足以證明，“企業(yè)發(fā)展不僅是產(chǎn)品的更新，更是管理機(jī)制的更新”。如今，不少企業(yè)“設(shè)計(jì)已經(jīng)國(guó)際化，制造已經(jīng)精細(xì)化”，為何“零售不能科學(xué)化”？
只有由“傳統(tǒng)零售”模式走向真正的“現(xiàn)代零售”模式，才有繼續(xù)發(fā)展之路，這不是危言聳聽(tīng)，是市場(chǎng)的要求和競(jìng)爭(zhēng)的要求！以西方零售科學(xué)為基礎(chǔ)的現(xiàn)代化零售管理，即“科學(xué)零售”，必將成為“傳統(tǒng)零售的掘墓人、改造者”?？茖W(xué)零售才是現(xiàn)代連鎖零售發(fā)展的本質(zhì)規(guī)律，才是企業(yè)迎合市場(chǎng)的必然趨勢(shì)。
企業(yè)的責(zé)任在于創(chuàng)造效益、成就員工，但是拿什么樣的模式來(lái)創(chuàng)造效益、來(lái)成就員工？在21世紀(jì)這種民主、科學(xué)、個(gè)性、平等的大時(shí)代背景下，面臨新的消費(fèi)者、新的員工，只能用更加符合市場(chǎng)、符合人性、符合法制精神、符合時(shí)代特色的管理方式，才能贏得員工、贏得效率、最終“持續(xù)”贏得市場(chǎng)。
真理就是真理，不管你今天是否認(rèn)可，它都存在于那里，主導(dǎo)著事物的發(fā)展軌跡。好比“地球圍繞太陽(yáng)轉(zhuǎn)”，絕不會(huì)因?yàn)榻虝?huì)燒死了布魯諾而改變。堅(jiān)持真理的道路是艱辛的，正因如此，本篇采取了“針針見(jiàn)血，刀刀見(jiàn)肉”之犀利風(fēng)格，實(shí)在與本人一貫的親和、風(fēng)趣之風(fēng)相左，其原由概因錯(cuò)誤的傳統(tǒng)零售理念，太過(guò)強(qiáng)大，甚至至今被眾人奉為真理，若無(wú)快刀之鋒利，便不足以震撼業(yè)界，不足以警醒讀者。
我相信，“遠(yuǎn)見(jiàn)卓識(shí)的企業(yè)家、智慧實(shí)干的管理團(tuán)隊(duì)”，必能以開(kāi)放的胸襟，認(rèn)識(shí)、采納、借鑒“科學(xué)零售”，大大減少摸索現(xiàn)代零售管理的成本和時(shí)間，讓更多的中國(guó)品牌步入百年長(zhǎng)青企業(yè)之列。
“傳統(tǒng)零售退出歷史舞臺(tái)，科學(xué)零售再造企業(yè)利益”。一個(gè)企業(yè)不僅需要偉大的文化、偉大的企業(yè)家，更加需要支撐這一切的以法為主的偉大的現(xiàn)代管理體系和制度。作為一名實(shí)踐、傳播、宣導(dǎo)“科學(xué)零售”的堅(jiān)持者，作為一名行業(yè)的“非主流專(zhuān)家”，我相信“科學(xué)零售”的春天必將來(lái)臨，成為“時(shí)尚零售”產(chǎn)業(yè)的主流也為時(shí)不遠(yuǎn)！
傳統(tǒng)零售退出歷史舞臺(tái)，科學(xué)零售再造企業(yè)利益。
即便是業(yè)內(nèi)的知名公司、培訓(xùn)名人，所宣導(dǎo)的多是傳統(tǒng)零售的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)和套路，這種錯(cuò)誤的理念和套路，至今還在以“真理之名”、“成功經(jīng)驗(yàn)”等不斷地被培訓(xùn)、被擴(kuò)大、被傳播，使得一批又一批企業(yè)、老板繼續(xù)堅(jiān)定不移地走在錯(cuò)誤的道路上，而整個(gè)業(yè)界還渾然不知。這算不算是行業(yè)的悲??？？
戴春華，“科學(xué)零售”派，非主流專(zhuān)家，咨詢(xún)顧問(wèn)。
中山大學(xué)碩士，曾就職著名國(guó)際零售公司，17年連鎖終端實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)。
深入研究包括時(shí)尚品牌、服飾電子商務(wù)在內(nèi)的三大零售模式，是科學(xué)零售標(biāo)準(zhǔn)化的實(shí)踐者。
著有《時(shí)尚品牌零售操盤(pán)》等7部著作。
