市場部績效考核指標(biāo)精選(九篇)
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第1篇：市場部績效考核指標(biāo)范文
關(guān)鍵詞：大學(xué)生創(chuàng)業(yè) 案例 管理
縱觀近幾年，我國的高等教育日趨進(jìn)入“白熱化”狀態(tài)，每年應(yīng)屆生畢業(yè)人數(shù)呈快速增長比例。這無疑加劇了大學(xué)生畢業(yè)就業(yè)困難形勢。在此就業(yè)嚴(yán)峻背景下，創(chuàng)業(yè)也因此而成為多數(shù)大學(xué)生的職業(yè)選擇。然而，據(jù)相關(guān)權(quán)威數(shù)據(jù)統(tǒng)計表明，大學(xué)生創(chuàng)業(yè)成功率小于百分之五。由此看來，大學(xué)生創(chuàng)業(yè)成功率偏小。大學(xué)生創(chuàng)業(yè)成功率小不僅在一定程度上挫傷大學(xué)生創(chuàng)業(yè)的熱情，而且嚴(yán)重影響了大學(xué)生創(chuàng)業(yè)健康有序的發(fā)展。所以，對影響大學(xué)生創(chuàng)業(yè)的管理水平研究顯得尤為重要，它對于指導(dǎo)大學(xué)生實踐和開展高校創(chuàng)業(yè)教育實踐具有里程碑的作用。
1 大學(xué)生創(chuàng)業(yè)案例基本信息概覽
M公司成立于2006年，位于江蘇省A市，是三個大學(xué)畢業(yè)生自主創(chuàng)業(yè)成立的公司。M公司的四大系列高聚物改性瀝青防水卷-SBS、SRO、APP、APR，它們在A市各種各樣的市政、民用工程中得到比較廣泛的應(yīng)用，是A市較大的新型防水材料銷售服務(wù)公司。
在M公司成立的市場部里有三個銷售安裝團(tuán)隊，公司產(chǎn)品的銷售和安裝工作由這三個團(tuán)隊全權(quán)負(fù)責(zé)。此外，三個銷售安裝團(tuán)隊還分別負(fù)責(zé)A市不同區(qū)域的防水卷材銷售、安裝服務(wù)。以下是M公司的銷售安裝團(tuán)隊及其成員的特點：①銷售安裝團(tuán)隊分為銷售人員與安裝人員。其中，銷售人員負(fù)責(zé)用戶信息的收集、購銷合同的洽談、貨款的回收，而安裝人員的主要工作是在依據(jù)國家、行業(yè)及企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的背景下，負(fù)責(zé)安裝、鋪設(shè)銷售人員銷售的各類改性瀝青防水卷材。銷售人員和安裝人員分工合作，相互補(bǔ)充，相互配合，以此完成團(tuán)隊的銷售安裝任務(wù)。②鑒于在A市工程工作地點的靈活性與變動性，銷售安裝團(tuán)隊成員的聯(lián)系方式僅局限于電話或者是郵件方式。工作時間與工作地點的不確定性使得銷售安裝團(tuán)隊成員的面對面交流方式變得困難。③根據(jù)銷售安裝團(tuán)隊成員的需要，每個月舉行1-2次銷售例會。所以，銷售合同的審核以及產(chǎn)品的運(yùn)輸、安裝的一系列安排工作只能在其余時間通過電話、電子郵件和傳真來交流各自需要的銷售信息。④公司銷售安裝團(tuán)隊的銷售人員、安裝人員主要是通過招聘實行合同聘任管理，其中銷售人員有屬于M公司的，有來自聯(lián)銷企業(yè)的，也有其他單位兼職的；而安裝人員卻有所不同。安裝人員必須通過M公司的市場招聘，經(jīng)技能培訓(xùn)，合格后方能上崗，并負(fù)責(zé)在不同工地流動的從事防水卷材安裝工作。⑤簽訂合同的銷售人員負(fù)責(zé)每個防水卷材銷售安裝工程，并且鋪設(shè)卷材的具體人數(shù)由工程量的大小和難易程度決定。
綜上所述，由于現(xiàn)代通訊工具的快捷與方便，M公司銷售安裝團(tuán)隊各類成員技術(shù)能通過便捷的通訊工具，在不受時間和地點限制下相互補(bǔ)充，相互提高和并且相互發(fā)展。因此，本文認(rèn)為，M公司的銷售安裝團(tuán)隊是一個新型團(tuán)隊，它既不受時間的控制，也不受空間的限制。
2 案例公司管理中存在的主要問題
目前，建筑防水材料的主要產(chǎn)品是M公司的高聚物改性瀝青防水卷材，同時也是建筑行業(yè)材料的未來發(fā)展方向。該產(chǎn)品得到了國家的支持，并且為國家產(chǎn)業(yè)政策重點扶持發(fā)展的產(chǎn)品之一。M公司的銷售產(chǎn)品的質(zhì)量和技術(shù)在A市同行業(yè)處于較為領(lǐng)先水平，具有一定的產(chǎn)品優(yōu)勢。在A市防水市場，M公司的市場占有率比同行業(yè)占的比例還大。因此，M公司的產(chǎn)品銷售量呈直線上升趨勢。
在公司的成立和發(fā)展初期，M公司的銷售安裝團(tuán)隊對于公司的發(fā)展壯大中起到了關(guān)鍵性的作用。M公司的市場開拓和如何改變建筑用戶的防水觀念都是在M公司的銷售安裝團(tuán)隊成員的共同努力下實現(xiàn)的。但是，由于2009年以前，同類商品在該地區(qū)的市場競爭相對較弱，這導(dǎo)致了自2009年以來，M公司各類防水卷材的銷售數(shù)量和銷售利潤出現(xiàn)下滑現(xiàn)象。然而，與傳統(tǒng)防水材料相比，M公司主要銷售的產(chǎn)品具有明顯且不可替代的優(yōu)勢，因此業(yè)務(wù)擴(kuò)張速度很快；2009年以后，公司所在地區(qū)相同產(chǎn)品的競爭者數(shù)量增加，原有的競爭對手也逐漸營銷新型防水材料，這直接加劇了市場競爭程度的激烈性。M公司也因此逐步喪失市場優(yōu)勢，因為單純的的產(chǎn)品質(zhì)量和技術(shù)已經(jīng)不能夠滿足市場的需求。接踵而來的是M公司銷售安裝團(tuán)隊的管理漏洞百出，這直接波及了M公司的未來發(fā)展。
2.1 M公司的危機(jī)主要是在于對市場部的管理方面出現(xiàn)嚴(yán)重的漏洞。M公司每年根據(jù)防水市場調(diào)查的結(jié)果和立足公司發(fā)展的現(xiàn)狀制定的銷售目標(biāo)并沒有實行量化，而只是采用提成方式，以利益最大化調(diào)動團(tuán)隊及團(tuán)隊成員的工作積極性，這一方面削弱了銷售安裝團(tuán)隊和團(tuán)隊成員的約束力。工作只注重短期收益直接影響了公司長遠(yuǎn)銷售目標(biāo)的實現(xiàn)，缺乏雄厚的資金開發(fā)更大更遠(yuǎn)的銷售目標(biāo)。 2.2 M公司未建立健全的對銷售安裝團(tuán)隊及團(tuán)隊成員的績效考核體系，與績效考核KPI體系銜接不上?，F(xiàn)行銷售安裝團(tuán)隊及團(tuán)隊成員績效考核指標(biāo)（表1）可以明確看出，指標(biāo)考核的主要內(nèi)容是該團(tuán)隊及團(tuán)隊成員的部分工作結(jié)果，而對于團(tuán)隊及團(tuán)隊成員的工作行為，態(tài)度和方式并未列入考核范圍之內(nèi)。因此，該考核結(jié)果是作為整個團(tuán)隊和團(tuán)隊成員的利益分配的唯一憑據(jù)，從而直接導(dǎo)致了銷售工作短期化，忽視公司長遠(yuǎn)發(fā)展，新市場缺乏，忽略員工能力的提升，未關(guān)注客戶需求的變化，最終導(dǎo)致M公司在市場競爭加劇后，出現(xiàn)公司發(fā)展受阻的情況。
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2.3 團(tuán)隊成員、銷售安裝團(tuán)隊與市場部由于只有績效考核，沒有績效管理缺乏集體凝聚力和向心力。這片面導(dǎo)致了員工之間缺乏有效的溝通，使得公司管理滯后。M公司采用片面利益驅(qū)動，使銷售安裝團(tuán)隊缺乏團(tuán)隊合作精神。此外，M公司并未創(chuàng)造良好的銷售環(huán)境，也沒有對銷售安裝團(tuán)隊成員在信息及技術(shù)方面給予支持。這導(dǎo)致了大多數(shù)銷售安裝團(tuán)隊成員無法獨(dú)立完成一些重大工程。銷售安裝團(tuán)隊成員發(fā)現(xiàn)問題，但是沒有得到及時解決或者得到援助，這樣被動的狀態(tài)下使得員工被迫獨(dú)自解決各式各樣的銷售問題。
3 建立案例公司銷售安裝團(tuán)隊績效管理系統(tǒng)
3.1 案例團(tuán)隊績效管理系統(tǒng)的建立方案 M公司基于銷售安裝團(tuán)隊管理問題的全面分析上，認(rèn)識到首先要改變以目標(biāo)為考核的績效管理制度，而相對應(yīng)的建立行之有效的，符合市場需求的，與銷售團(tuán)隊整體人員相適應(yīng)的現(xiàn)代高效管理系統(tǒng)，并最終確定了建立符合M公司長遠(yuǎn)發(fā)展需求的績效管理系統(tǒng)的行之有效的方案：①確定銷售銷售安裝團(tuán)隊的主要考核指標(biāo)以支持市場部的全面市場目標(biāo)需要。其主要考核指標(biāo)為產(chǎn)品銷售總量、占市場的份額、產(chǎn)品安裝的整體質(zhì)量。②根據(jù)平衡記分卡（BSC）原則，全面構(gòu)建銷售安裝整體成員的績效考核KPI體系，確保個體績效目標(biāo)與團(tuán)隊整體績效目標(biāo)緊密聯(lián)系，全方位的考核團(tuán)隊及團(tuán)隊成員的績效，支持公司的整體發(fā)展目標(biāo)。③為確保銷售安裝整體人員的綜合發(fā)展，市場部全面加強(qiáng)績效輔導(dǎo)和有效信息反饋制度，并特別注重面對面和短信郵件溝通方式的有效結(jié)合，使整體銷售安裝人員得到及時有效的溝通，以此提高團(tuán)隊的凝聚力和向心力，把團(tuán)隊的積極性調(diào)到極點，最后有效的使銷售團(tuán)隊成員在各方面得到整體提高。
3.2 KPI體系在案例團(tuán)隊及團(tuán)隊成員中的建立
依據(jù)平衡記分卡（BSC）原則，結(jié)合團(tuán)隊工作目標(biāo)以及公司、團(tuán)隊內(nèi)部、外部諸多因素，構(gòu)建KPI體系，首先構(gòu)建銷售安裝團(tuán)隊的KPI體系（表2）。
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團(tuán)隊銷售成員的主要職責(zé)在于與團(tuán)隊成員團(tuán)結(jié)互助，并且負(fù)責(zé)市場信息的收集、產(chǎn)品的銷售和貸款的回收。最后，分解銷售團(tuán)隊KPI體系，從四個維度構(gòu)建團(tuán)隊銷售成員的KPI體系（表3）。它們的依據(jù)是結(jié)合銷售成員工作的任務(wù)難度、性質(zhì)和工作職責(zé)來分解。
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由于團(tuán)隊安裝成員不用負(fù)責(zé)財務(wù)指標(biāo)方面的內(nèi)容，其主要職責(zé)就是在嚴(yán)格按照國家、行業(yè)及企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)制度標(biāo)準(zhǔn)下安裝并且鋪設(shè)防水卷材。因此，團(tuán)隊安裝成員KPI體系（表4）就是按照各樣式防水卷材安裝標(biāo)準(zhǔn)、與之相關(guān)聯(lián)的歷史數(shù)據(jù)和安裝成員的任務(wù)和職責(zé)建立的。
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4 確定的案例公司銷售安裝團(tuán)隊績效考核要素
M公司銷售安裝團(tuán)隊KPI體系的建立，是完成管理手段的第一步，還必須在此基礎(chǔ)上，確定進(jìn)行績效考核的相關(guān)要素，這樣才有發(fā)揮KPI體系的作用，促進(jìn)企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。綜上所述，本人認(rèn)為，為了使公司的整體管理水平上一個臺階，對案例團(tuán)隊整體及個人之間采用平衡積分卡方式進(jìn)行績效考核。①成立工作績效的考核團(tuán)隊人員，并明確他們的分工合作。在M公司成立專家評審團(tuán)時，為了確?？己说墓胶凸?，特以“獨(dú)立程度”與“勝任程度”為選任標(biāo)準(zhǔn)，遵照平衡記分卡原則，保證考核的公正性和真實可靠性。公司的高層管理者（如公司總經(jīng)理、分管銷售的副總經(jīng)理）、中層管理者（如市場部經(jīng)理、各銷售團(tuán)隊負(fù)責(zé)人以及其他部門經(jīng)理）、優(yōu)秀團(tuán)隊成員、公司聘請專家、客戶代表等人員可擔(dān)任評審團(tuán)的人員。②工作績效考核時間的確定。案例公司銷售安裝團(tuán)隊績效考核時間分為季度末與年末。以季度末位績效考核時間的主要目的是有效掌握整體員工的工作進(jìn)展，為深一步的銷售管理提供真實可靠的有力依據(jù)；而年末考核涉及到每個銷售安裝整體人員工作績效的最終評價，也將成為M公司職位調(diào)整、獎罰的主要依據(jù)。③定量的綜合評價案例團(tuán)隊及團(tuán)隊成員工作績效考核結(jié)果。在M公司構(gòu)建的KPI體系下，單純依據(jù)某一個KPI維度或者是指標(biāo)的情況對公司銷售安裝團(tuán)隊整體成員下定論是不科學(xué)的?？茖W(xué)的做法是把KPI的每一個考核維度和考核指標(biāo)作為評定依據(jù)。所以，為了考核結(jié)果的公正性和有效提高案例團(tuán)隊整體人員的績效分析、比較和改進(jìn)，應(yīng)該科學(xué)的運(yùn)用模糊綜合評定方法對案例整體人員進(jìn)行最后的綜合評定，以此致力于公司更長遠(yuǎn)的發(fā)展。通過大學(xué)生創(chuàng)業(yè)案例管理狀況的剖析，本文認(rèn)為，大學(xué)生創(chuàng)業(yè)必須加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部的管理，尤其是加強(qiáng)企業(yè)的績效管理，將企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)與創(chuàng)業(yè)的人員的績效考核聯(lián)系起來，以績效目標(biāo)規(guī)范員工的行為，從而全面提升企業(yè)的競爭能力，使大學(xué)生創(chuàng)業(yè)企業(yè)在激烈的市場競爭中有立足之地并且長久不衰。
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第2篇：市場部績效考核指標(biāo)范文
營銷隊伍建設(shè)是中小企業(yè)的一項基礎(chǔ)工程。目前，中小企業(yè)幾乎都認(rèn)識到了市場營銷的重要性，每一個企業(yè)都建設(shè)一支營銷隊伍。但是，中小企業(yè)營銷隊伍建設(shè)的狀況并不理想，其存在的種種問題嚴(yán)重影響了中小企業(yè)的生存和發(fā)展。
(一)不思進(jìn)取，營銷理念落后
中小企業(yè)在發(fā)展到一定階段時，普遍會遇到瓶頸問題，即市場做到某一數(shù)量時，企業(yè)發(fā)展停滯了，不管怎么努力，就是徘徊不前。在這種狀況下，一些中小企業(yè)老板認(rèn)為自己的企業(yè)已經(jīng)做到幾個億，能保持住就很好了，于是乎不思進(jìn)取，一心守成。營銷人員同樣會遇到類似的問題，在加入營銷隊伍一定時間后，報酬和職業(yè)發(fā)展很難再進(jìn)一步提高，于是安于現(xiàn)狀，只考慮保住眼前的市場，失去了當(dāng)初的進(jìn)取心和吃苦耐勞的精神。同時，從目前營銷活動現(xiàn)狀看，中小企業(yè)普遍存在著市場意識不強(qiáng)、營銷理念落后的問題。大多數(shù)營銷人員仍然停留在“我賣什么你買什么”的坐商理念層次，在實際營銷工作中，側(cè)重于營銷技巧的使用，只關(guān)心與銷售量相關(guān)的短期利益，很少考慮品牌塑造、渠道建設(shè)和客戶關(guān)系維護(hù)等戰(zhàn)略目標(biāo)。目前，營銷理念已成為企業(yè)營銷活動最深層、最高級的競爭形式，是企業(yè)營銷管理活動的核心，它在一定程度上決定了企業(yè)的興衰成敗。
(二)盲信經(jīng)驗，營銷人才匱乏
許多中小企業(yè)的老板是業(yè)務(wù)員或者技術(shù)出身，在特定環(huán)境和條件下，慢慢把企業(yè)做大，然后開始重視營銷活動。但是，這些老板做大以后，往往很難改變自己原有的觀點，認(rèn)為營銷是一種藝術(shù)，個體的經(jīng)驗、悟性、靈感和隨機(jī)應(yīng)變占有更重要的地位，并且經(jīng)常以自己當(dāng)初的成功經(jīng)驗教訓(xùn)營銷人員。在這種思想指導(dǎo)下，企業(yè)經(jīng)常千方百計從各種渠道挖掘營銷精英，期望依靠這些優(yōu)秀的營銷人才打出一片天下。遺憾的是，營銷精英的跳槽頻率極高，一方面他們總是競爭對手挖墻腳的對象，另一方面因為期望太高未被賞識而“炒老板的魷魚”。在重視營銷精英的氛圍中，企業(yè)忽視了普通營銷人員的培養(yǎng)，忽視了營銷活動規(guī)律的探索，營銷人才匱乏現(xiàn)象隨之出現(xiàn)。
(三)粗放管理，營銷業(yè)績不穩(wěn)
在中小企業(yè)營銷隊伍中，營銷人員及其業(yè)績經(jīng)常會存在80/20現(xiàn)象:即大約80%的銷售額是由大約20%的銷售人員完成的。當(dāng)然，這一比率并不總是80/20，有時會是70/30、60/40或者90/10等。但是，它所反映出來的問題永遠(yuǎn)是相同的，即企業(yè)的銷售業(yè)績過于依賴頂級銷售人員的績效。在這種情況下，企業(yè)的營銷業(yè)績會被頂級營銷人員綁架，一個頂級銷售人員的離職會帶走企業(yè)的現(xiàn)有客戶，甚至是關(guān)鍵客戶，而企業(yè)卻無能為力，任由客戶流失。另外，一些中小企業(yè)老板經(jīng)常對銷售人員說“不管你怎么賣，我只看阿拉伯?dāng)?shù)字，只要銷出去就行”。這是一種典型的“只要結(jié)果，不要過程”的“結(jié)果導(dǎo)向型”營銷管理模式。這種管理模式使?fàn)I銷過程不透明，業(yè)務(wù)人員暗箱操作、短期行為過多，無法及時發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品銷售過程中的問題并及時解決。等問題積累到一定程度時會集中爆發(fā)，造成企業(yè)營銷業(yè)績大起大落。
(四)簡單考核，營銷人員不滿
中小企業(yè)基本上是民營企業(yè)，多數(shù)管理者缺乏專業(yè)的企業(yè)管理知識。很多企業(yè)在選擇績效考核指標(biāo)的時候，只是注重那些與銷售量相關(guān)的指標(biāo)，如貨款回籠率、銷售費(fèi)用率、利潤額以及市場占有率等，忽視了與業(yè)績沒有直接關(guān)系的指標(biāo)如工作態(tài)度、客戶關(guān)系管理等，或者即使注意了這類指標(biāo)，但設(shè)計比較空泛和抽象，難以理解和實施。同時，中小企業(yè)管理者認(rèn)為自己是老板，有權(quán)決定績效評價的結(jié)果，而忽視了營銷人員勞動與其產(chǎn)生的績效是否體現(xiàn)了多勞多得、公平、公正的原則。在考核指標(biāo)選取不當(dāng)和評價結(jié)果缺乏客觀公正時，企業(yè)的薪酬制度等激勵機(jī)制就很難做到科學(xué)合理，營銷隊伍的不滿意就可想而知了。
(五)部門單一，營銷職能缺失
在許多中小企業(yè)組織結(jié)構(gòu)中，銷售部是一個非常重要的部門，而市場部則淪為可有可無的地步。許多人認(rèn)為，單一的銷售部能夠很好地承擔(dān)企業(yè)營銷管理職能和完成銷售任務(wù)，沒有必要再單獨(dú)設(shè)立市場部;即使設(shè)立市場部，其作用和地位也排在銷售部之下，因為市場部是花錢的，而銷售部是創(chuàng)造效益的。在這種指導(dǎo)思想下，中小企業(yè)不僅營銷部門不健全，更重要的是營銷職能缺失，銷售代替了營銷，銷售成為了營銷的核心職能。市場營銷的市場調(diào)查、營銷環(huán)境分析、營銷戰(zhàn)略策略的制訂及實施等重要職能基本缺失。這是一種本末倒置的行為。市場營銷的核心是清楚地了解顧客，并使企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品滿足顧客的需要。企業(yè)盡管也需要做銷售工作，但是市場營銷的目標(biāo)是要減少推銷工作，甚至使推銷變?yōu)槎嘤唷?/p>
二、中小企業(yè)營銷隊伍建設(shè)的對策
中小企業(yè)應(yīng)該下大力氣，從源頭上找出問題產(chǎn)生的根本原因，進(jìn)而采取科學(xué)的對策，以提高營銷隊伍整體的素質(zhì)和能力。
(一)更新理念，再造營銷隊伍
市場競爭不進(jìn)則退，中小企業(yè)沒法與外企國企相比，只有讓營銷隊伍一直保持旺盛的進(jìn)取心，拋棄自滿和安逸，永不言敗，除了搶市場還是搶市場，才能繼續(xù)向前發(fā)展。其次管理者要清醒地認(rèn)識到現(xiàn)在的買方市場形勢，堅定樹立以顧客為中心的理念，即企業(yè)的一切活動都圍繞滿足消費(fèi)者的需要來進(jìn)行，徹底拋棄過時的一切以企業(yè)為中心的傳統(tǒng)觀念，如生產(chǎn)觀念、產(chǎn)品觀念和推銷觀念等。最后中小企業(yè)要實施對營銷隊伍的觀念管理，營銷隊伍要樹立以顧客為中心、以競爭為導(dǎo)向、整體營銷、顧客滿意和企業(yè)盈利的現(xiàn)代營銷觀念。通過培訓(xùn)和激勵，將企業(yè)所確立的營銷理念灌輸?shù)綘I銷人員的頭腦中，從而使企業(yè)的營銷理念內(nèi)化為營銷人員的具體行動上。在保持營銷理念先進(jìn)性方面，營銷隊伍的學(xué)習(xí)能力至關(guān)重要。市場千變?nèi)f化，各種新情況、新問題會隨時發(fā)生，營銷理念和銷售方式也在不斷發(fā)展變化，這就要求營銷隊伍要樹立終身學(xué)習(xí)、不斷充電的觀念，隨時掌握現(xiàn)代市場營銷方面的新知識、新理論和新方法，以適應(yīng)激烈的市場競爭。中小企業(yè)管理者要和營銷隊伍一起分享自己的學(xué)習(xí)心得和體會，感受先進(jìn)的營銷理念，同時把握管理和領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)，做一名先進(jìn)營銷理念的宣傳者和執(zhí)行者。
(二)重視培訓(xùn)，提升營銷隊伍綜合水平
由于企業(yè)實力的限制，中小企業(yè)往往希望營銷人員能快速地進(jìn)入到營銷工作中，對于不能快速適應(yīng)的員工則是選擇解聘的方式，這在某種程度上促使了營銷人才的流失。由于各種主客觀條件的限制，諸如行業(yè)的發(fā)展、企業(yè)文化的變化、知識結(jié)構(gòu)的更新、性格的差異等，中小企業(yè)營銷人員的素質(zhì)和能力需要通過不斷培訓(xùn)才能得到發(fā)展，他們的營銷業(yè)績也需要通過不斷培訓(xùn)才能得到提高，更重要的是他們的職業(yè)生涯規(guī)劃需要在不斷培訓(xùn)過程中才能與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略愿景相適應(yīng)。中小企業(yè)開展員工培訓(xùn)的方式有很多，可以由企業(yè)自己的銷售經(jīng)理或成功營銷人員來進(jìn)行培訓(xùn)，也可聘請專業(yè)的管理咨詢公司來進(jìn)行培訓(xùn)，或者送出去深造培訓(xùn)。培訓(xùn)內(nèi)容可以是營銷技能、管理方法、產(chǎn)品知識等業(yè)務(wù)方面的知識，也可以是營銷理念、企業(yè)文化、團(tuán)隊精神等思想意識方面的內(nèi)容。一般來說，中小企業(yè)由于自身客觀條件的限制，最好是聘請專業(yè)的管理咨詢公司在企業(yè)內(nèi)部開展系統(tǒng)的營銷人員培訓(xùn)。很多時候，中小企業(yè)對營銷人員開展了培訓(xùn)，但是培訓(xùn)效果并不好。主要原因是領(lǐng)導(dǎo)者沒有真正重視培訓(xùn)，或培訓(xùn)僅是泛泛而論，不符合營銷人員的需要，脫離實際工作。所以，中小企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者首先從思想上重視營銷隊伍的培訓(xùn)對企業(yè)發(fā)展的重要性，其次要遵循正確的培訓(xùn)流程及方法等。培訓(xùn)的流程有培訓(xùn)需求分析，制定培訓(xùn)計劃，選擇培訓(xùn)形式，實施培訓(xùn)，培訓(xùn)績效評估等。
(三)精細(xì)管理，穩(wěn)定營銷隊伍
首先，中小企業(yè)可針對營銷隊伍的現(xiàn)狀，結(jié)合企業(yè)相關(guān)的規(guī)章制度，制定一系列切實有效的營銷人員管理制度，以保證營銷工作正常運(yùn)行。其次，中小企業(yè)要加強(qiáng)企業(yè)文化對營銷人員的影響。很多企業(yè)追求一種“狼文化”，實質(zhì)上企業(yè)想把自己的營銷隊伍塑造成像狼群一樣，有戰(zhàn)斗精神、有沖擊力、有韌性、有團(tuán)隊精神等。另外，中小企業(yè)還需要對營銷人員進(jìn)行人性化管理。因為營銷人員一般是進(jìn)取心比較強(qiáng)烈，有沖勁，性子較急的人，另外，中小企業(yè)的營銷人員在客戶面前經(jīng)常是委曲求全的，受了委屈回公司發(fā)泄也是在所難免的。這時，中小企業(yè)對營銷人員的管理要多鼓勵，多指導(dǎo)，正面批評的話盡量少用。中小企業(yè)對營銷工作的管理要做到結(jié)果管理與過程管理的有效結(jié)合，不能只有簡單的結(jié)果管理，如僅僅考核銷售量和營銷費(fèi)用等。因為市場有成熟市場和新市場，營銷人員也有老人和新手之分。成熟市場有市場基礎(chǔ)，相對容易出銷量;而對于新開發(fā)的市場或者新產(chǎn)品而言，則需要有產(chǎn)品推廣、網(wǎng)絡(luò)建設(shè)、消費(fèi)者教育等大量的營銷過程工作要做，而這些工作又不能夠馬上見效果。所以，如果簡單地以銷量考核，營銷人員當(dāng)然不愿意開拓新市場、賣新產(chǎn)品。對新業(yè)務(wù)人員也是如此，新業(yè)務(wù)人員對市場還不熟悉，一開始就和老業(yè)務(wù)人員一樣單純的考核銷量，新業(yè)務(wù)人員難以承受。所以，要采取營銷目標(biāo)與營銷過程兼顧的考核辦法。這樣會對業(yè)務(wù)人員激勵相對公平一些，且能夠引導(dǎo)營銷人員按照公司的營銷戰(zhàn)略開展工作。中小企業(yè)要克服營銷業(yè)績過于依賴頂級營銷人員的問題，建立科學(xué)化和標(biāo)準(zhǔn)化的營銷機(jī)制。在科學(xué)化和標(biāo)準(zhǔn)化的營銷機(jī)制下，支撐營銷人員業(yè)績的主要是企業(yè)強(qiáng)大的營銷系統(tǒng)，因此，一旦離開企業(yè)這個平臺，業(yè)績突出的營銷人員就很難復(fù)制其在原來企業(yè)的成功。所以，在科學(xué)化的營銷管理體系之下，營銷人員的流失率相對較低，流失后對企業(yè)的影響也相對較小，企業(yè)的營銷隊伍也會因為穩(wěn)定而走向強(qiáng)大。在科學(xué)化和標(biāo)準(zhǔn)化的營銷機(jī)制下，中小企業(yè)要建立規(guī)范的營銷過程管理體系和多目標(biāo)營銷考核體系，徹底拋棄那種“不問過程，只看結(jié)果”的粗放式營銷管理，全面提高企業(yè)整個營銷過程的管理水平。
(四)科學(xué)考核，激勵營銷隊伍
中小企業(yè)要改變考核的目標(biāo)、方式及具體的指標(biāo)，要從粗放式考核轉(zhuǎn)變?yōu)榫?xì)化考核，要從注重結(jié)果考核轉(zhuǎn)變?yōu)榻Y(jié)果與過程并舉考核，要從銷售量考核向客戶滿意度忠誠度考核轉(zhuǎn)變，要從基于短期利益角度考核向基于長期利益角度考核轉(zhuǎn)變等。通過考核，中小企業(yè)要形成優(yōu)勝劣汰的良好局面，從而激發(fā)營銷人員的競爭活力和創(chuàng)新精神。中小企業(yè)要充分重視績效考核在激勵營銷人員中的重要作用，制定科學(xué)規(guī)范的績效考核體系?？己酥笜?biāo)的設(shè)置要遵循軟硬指標(biāo)相結(jié)合的原則，打破過去單一考核硬指標(biāo)的考核體系，硬指標(biāo)如產(chǎn)品銷售額、回款額、新客戶增長率等;軟指標(biāo)如價格體系管理、消費(fèi)者滿意度、工作態(tài)度管理等。硬指標(biāo)是績效考核的主線，完成必須獎勵，但是軟指標(biāo)是績效考核的輔助手段，也不能忽視。同時，要明確績效考核的對象和考核的程序，完善績效考核的等級以及結(jié)果的實施，并加強(qiáng)對績效考核的監(jiān)督和控制。在績效考核的基礎(chǔ)上，中小企業(yè)要科學(xué)合理地設(shè)計營銷人員的薪酬制度，采取多層次的激勵機(jī)制調(diào)動營銷隊伍的積極性，把激勵手段和目的結(jié)合起來，發(fā)揮營銷人員個體潛能，使人盡其才。中小企業(yè)激勵營銷人員可采取銷售競賽、經(jīng)濟(jì)報酬、施加壓力、肯定成績、培訓(xùn)和晉升等多種工具和方式，要注重物質(zhì)激勵與精神激勵的有效結(jié)合，選擇合適的激勵強(qiáng)度和頻度，使激勵效果最大化。
(五)完善營銷職能，健全營銷部門
第3篇：市場部績效考核指標(biāo)范文
那么中小企業(yè)如何進(jìn)行績效考核？如何才能形成績效的正面的考核循環(huán)？提升員工和企業(yè)的效益。以筆者在企業(yè)中8年的工作經(jīng)歷，期間4年多的時間在做人力資源經(jīng)理和做深入企業(yè)的人力資源的管理顧問經(jīng)驗，深入接觸過各行業(yè)（IT、機(jī)械制造、紡織印染、電子產(chǎn)品、房產(chǎn)建筑等）的企業(yè)不下50家，期間自行設(shè)計和參與設(shè)計了幾十家的企業(yè)的績效管理體系的建設(shè)，現(xiàn)將具體發(fā)現(xiàn)的問題和經(jīng)驗總結(jié)如下：
中小企業(yè)績效考核體系目前的現(xiàn)狀和存在的問題：
1、 追求時髦
現(xiàn)今各種管理理論盛行，各大學(xué)的專家、學(xué)者，企業(yè)中半路出家的培訓(xùn)講師，要么拿國外前沿流行的BSC（平衡記分卡）、KPI（關(guān)鍵績效指標(biāo)）考核法等；要么自行創(chuàng)造一套諸如“H氏考核法”的方法（因為沒有這些方法就顯示不出專業(yè)性）。然后各企業(yè)的老總在總裁研修班培訓(xùn)課上聽的如醉如癡，覺得確實很好。請專家設(shè)計好拿回去實行，最后往往因為水土不服，考核不了了之。
2、 追求一步到位
患有此類病癥的企業(yè)往往帶有強(qiáng)烈的完美注意傾向，認(rèn)為要考核就要考的全面，因此設(shè)置考核指標(biāo)時什么業(yè)績指標(biāo)、管理指標(biāo)、周邊指標(biāo)啊羅列了一大堆，考核一個崗位需要十多個甚至二十多個指標(biāo)，數(shù)據(jù)提供包括了財務(wù)部、辦公室、人力資源部、銷售部、市場部等，試問如果要收集這些指標(biāo)的考核內(nèi)容，各部門要花費(fèi)多少時間！要浪費(fèi)多少精力！而且信息的提供的真實、準(zhǔn)確性還值得懷疑。結(jié)果到考核時因為數(shù)據(jù)收集不上來或不全，草草收場。
3、 評價方法過于復(fù)雜
現(xiàn)在在管理界（理論和實踐）有一種的現(xiàn)象，就是將簡單的問題復(fù)雜化，對績效考核也是如此。對中小企業(yè)考核而言莫過于實施“360度績效考核”了，什么對一個崗位的考核要上級、下級、平級、客戶四五個人考核進(jìn)行評價，以為這樣可以做到最大的公平，實際上最大的公平就是不公平（平均主義）。這么多人考核一個人考到最后把人都“烤焦”了！
4、 管理者不知如何設(shè)定考核指標(biāo)、評分方法
很多時候考核體系設(shè)計好以后，因為大部分管理者沒有進(jìn)行過考核的經(jīng)驗也沒有學(xué)習(xí)過如何進(jìn)行績效考核，對考核的目的、方法、流程都不清楚，因此在對下屬考核時要么指標(biāo)過于追求量化（比如對銷售人員的考核）；要么指標(biāo)的評分方法模糊（對后勤人員），實在不好判斷的只好打4分?？冃Э己藭r安慰分甚至成為一些管理者籠絡(luò)員工的工具。
5、 用績效考核代替日常管理（過分依賴）
員工的考核指標(biāo)下達(dá)后，一部分管理者認(rèn)為既然都有考核了，那么員工自然會按照考核的內(nèi)容要求自覺努力工作，從而放松甚至放棄了對下屬日常工作和行為的指導(dǎo)、監(jiān)督。然后到考核時才發(fā)現(xiàn)員工這項工作沒做到位，那項任務(wù)沒完成，最后考核時只好手下留情，分?jǐn)?shù)馬虎打一下過得去了事。
有效設(shè)計實施中小企業(yè)績效考核體系的步驟：
1、 較明確的組織架構(gòu)和崗位職責(zé)
中小企業(yè)發(fā)展到一定階段以后（參考數(shù)據(jù)：一般貿(mào)易型企業(yè)10人以上了，產(chǎn)值300萬以上；生產(chǎn)型企業(yè)人數(shù)50人以上，產(chǎn)值500萬以上），要梳理出較為明確的組織結(jié)構(gòu)，同時明確各部門、崗位的工作職責(zé)。不是說再小的企業(yè)就不需要組織結(jié)構(gòu)和崗位職責(zé)，而是當(dāng)老總覺得員工相互扯皮現(xiàn)象增多，效率降低，一個人管不過來時，就需要相對明確的組織結(jié)構(gòu)和崗位職責(zé)。設(shè)計好一個人做什么事將是設(shè)計考核指標(biāo)的基礎(chǔ)。當(dāng)然，組織結(jié)構(gòu)和崗位職責(zé)的梳理要隨著企業(yè)的發(fā)展規(guī)模不斷進(jìn)行完善，是一個動態(tài)的過程。
2、 考核指標(biāo)要盡量“精”
考核指標(biāo)的設(shè)定一方面來自于崗位的工作職責(zé)，另一方面來自于公司的整體工作任務(wù)。我的意見是：指標(biāo)設(shè)定既要有過程指標(biāo)、也要有結(jié)果指標(biāo)，這二項總分設(shè)定為100分，對工作的態(tài)度和能力的考核采用另外加減分的方法（優(yōu)秀的事跡、改善建議加分；配合度不佳，推脫責(zé)任減分）。總的考核指標(biāo)一般不要超過6個，對當(dāng)月實在不能確定的任務(wù)可以用上級臨時交代的任務(wù)描述，但分?jǐn)?shù)不能超過20分。
3、 考核人考核要“準(zhǔn)”
“準(zhǔn)”：一方面指的是考核的方法要準(zhǔn)，考核的評分方法在設(shè)計月度考核指標(biāo)時就要設(shè)定明確，有些是采用比值法，有些項目就要采用否決法（沒通過就零分），憑個人主觀打分的比率應(yīng)少于20分；另一方面指的是收集的考核信息的要準(zhǔn)，考核指標(biāo)的信息應(yīng)該在半小時內(nèi)能準(zhǔn)確收集到。準(zhǔn)確與否是考核有效的關(guān)鍵。當(dāng)然管理者的一聽、二看、三感覺也非常重要，畢竟在工作中的了解最為真實、貼切。
4、 考核結(jié)果使用要“快”
一旦考核結(jié)果經(jīng)雙方確定后，考核成績當(dāng)月就要體現(xiàn)在員工的浮動薪酬中，同時上級對考核人的考核面談要讓下屬體會到您對考核結(jié)果的關(guān)注。同時考核成績半年、一年的匯總可以和員工培訓(xùn)、晉升、年終獎金掛鉤起來。最大程度去激勵員工創(chuàng)造更好的工作業(yè)績。
5、 對考核流程的過程要監(jiān)督指導(dǎo)
第4篇：市場部績效考核指標(biāo)范文
在企業(yè)的營銷組織在不同發(fā)展時期具有不同的特點。起步期單一產(chǎn)品市場，以個人能力為主導(dǎo)，組織處于初級階段；增長期產(chǎn)品和市場開始多元化，組織是集權(quán)型的，體系以功能為主導(dǎo)運(yùn)轉(zhuǎn)；成熟期權(quán)力相對分散，以事業(yè)部為主導(dǎo)，系統(tǒng)秩序被重新創(chuàng)造；衰退期產(chǎn)品和市場已經(jīng)國際化， 企業(yè)失去活力，組織結(jié)構(gòu)需要重新優(yōu)化，鼓勵創(chuàng)新。
企業(yè)營銷活動運(yùn)作都必須以組織架構(gòu)的調(diào)整為基礎(chǔ)，如果企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)已不能完全支持，就會開始制約企業(yè)發(fā)展。成功的企業(yè)采取“推拉”結(jié)合銷售，注重市場，以市場帶動銷售，通過市場營銷、投資，建立強(qiáng)大的品牌，全面的產(chǎn)品線擴(kuò)大交叉銷售，規(guī)模形成“店中店”，吸引顧客自愿光顧，建立網(wǎng)上直銷試點，服務(wù)與銷售掛鉤，公司文化形象深入人心，與產(chǎn)品服務(wù)劃上等號。
以市場為導(dǎo)向的公司結(jié)構(gòu)比較靈活，對市場需求反應(yīng)更快，衡量成功的標(biāo)準(zhǔn)關(guān)注客戶的滿意度，公司根據(jù)服務(wù)和客戶滿意度衡量他們的成功，同時也考慮公司的財務(wù)狀況。完善的市場部門，公司意識到讓市場部門參與生產(chǎn)計劃討論的必要性，一些公司開始建立全功能的市場部門。
成功的公司更加關(guān)注客戶的滿意度并以市場為導(dǎo)向，在所有的市場和銷售活動中，總是一直考慮著客戶的需要，優(yōu)先滿足大客戶的需要，不斷加強(qiáng)和表彰有助于提高客戶滿意度的人員及其思路、建議，根據(jù)客戶提供的信息設(shè)計產(chǎn)品和服務(wù)，使他們滿足客戶的需要，根據(jù)客戶調(diào)查得到的信息來處理產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)問題，確定公司在銷售以外的方面的差距和解決辦法，運(yùn)用革新的衡量標(biāo)準(zhǔn)來衡量客戶的滿意度、客戶的保留率、質(zhì)量、客戶的不滿意度，并運(yùn)用新的綜合計分法來衡量客戶滿意度的各個方面，設(shè)計并運(yùn)用正式的和非正式的客戶滿意度跟蹤系統(tǒng)。
這是企業(yè)使客戶忠實的基礎(chǔ)，使盈利性銷售不斷增長的基礎(chǔ)，企業(yè)應(yīng)該確定對每一個客戶的期待和他們的優(yōu)先權(quán)，對開始的地方和需要關(guān)注的地方達(dá)成一致，采用開發(fā)以市場為導(dǎo)向的產(chǎn)品的方法，一直保持較高的服務(wù)水平，不斷自我改進(jìn)，更好的理解客戶需求，獲取反饋信息的機(jī)制。 需要改進(jìn)的營銷組織
盡管目前的趨勢是以市場為導(dǎo)向，但許多企業(yè)的銷售方式仍是以內(nèi)部為導(dǎo)向。
以內(nèi)部為導(dǎo)向的公司以生產(chǎn)為導(dǎo)向，受企業(yè)傳統(tǒng)影響，自身的結(jié)構(gòu)就是以生產(chǎn)為導(dǎo)向，而不夠針對市場，衡量成功的標(biāo)準(zhǔn)是財務(wù)狀況，僅僅根據(jù)銷售組織的財務(wù)狀況，無法全面衡量公司的成功，市場部門僅有有限的職能，市場營銷部門僅提供有限的廣告和市場研究功能，無法主導(dǎo)銷售和生產(chǎn)的方向。
問題癥結(jié)比較復(fù)雜，主要體現(xiàn)在企業(yè)欠缺健全的功能化、專業(yè)化管理機(jī)制，企業(yè)欠缺一些職能部門，有些職能部門需要加強(qiáng)，缺少專業(yè)化管理與制約機(jī)制，總部不協(xié)調(diào)各大區(qū)間的工作，缺乏大區(qū)間的交流和協(xié)調(diào)，業(yè)務(wù)主管直接參與所有的業(yè)務(wù)活動。這種運(yùn)營效率低、造成不必要的運(yùn)營成本，有待進(jìn)一步建立現(xiàn)代營銷理念和真正實施以市場為導(dǎo)向的營銷戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)。
許多企業(yè)的銷售模式仍然主要是以“推”銷為主，這種方式已不能獲得更多的消費(fèi)者和零售商，靠市場營銷拉動需求吸引顧客的方式已成為更高效的銷售管理方法。企業(yè)銷售現(xiàn)狀注重銷售，但缺乏相應(yīng)的營銷策略去支持，促銷以產(chǎn)品和活動為主，無統(tǒng)一價格保證，各地各級分公司間價格混亂，嚴(yán)重影響與零售商的關(guān)系，對客戶服務(wù)不完善。
營銷部門在許多企業(yè)起著至關(guān)重要的作用，但很多公司的市場功能很弱。營銷部門應(yīng)起到核心和支持的作用，通過系統(tǒng)化方法收集深入的市場需求，各部門要緊密合作，互相不斷交流。但是弱化的市場功能使得組織架構(gòu)缺乏對新品開發(fā)的集中規(guī)劃功能，造成企業(yè)新產(chǎn)品的開發(fā)缺少集中規(guī)劃和支持，以及與市場營銷部門的交流，研發(fā)部門無法及時準(zhǔn)確地得到市場需求信息，影響及時開發(fā)適合市場需求的新產(chǎn)品。
下面的混亂現(xiàn)象在許多企業(yè)可以經(jīng)常見到。負(fù)責(zé)新品開發(fā)的人員未被賦予協(xié)調(diào)各有關(guān)部門參與新品開發(fā)、提供市場需求信息的職權(quán)。銷售部門沒有為技術(shù)中心提供足夠的市場信息，包括按品種與規(guī)格的歷史銷售信息、市場需求動態(tài)、各地市場上成功銷售的各種新品信息等等，新品開發(fā)過程中，缺乏面料采購、生產(chǎn)、銷售各部門之間的緊密配合，新品不適銷，造成庫存積壓，未及時推出新品，喪失高利潤的新品銷售，不利于取得市場領(lǐng)導(dǎo)者的地位，產(chǎn)品競爭優(yōu)勢受到影響。
原因是組織架構(gòu)缺乏強(qiáng)有力的、統(tǒng)一的管理功能，無法承擔(dān)全局性的營銷策略的制定、調(diào)整和日常管理；或者職能過于集中，某些環(huán)節(jié)的管理幅度過大，沒有專業(yè)化的隊伍進(jìn)行整體的運(yùn)作協(xié)調(diào)、監(jiān)控；決策策略的制定(客戶服務(wù)優(yōu)先、分類)缺乏科學(xué)的市場/客戶分析，缺乏明確的計劃調(diào)整決策流程與相應(yīng)的決策授權(quán)；職責(zé)規(guī)范與績效管理對各環(huán)節(jié)參與計劃制定人員、大區(qū)、市場部的職責(zé)規(guī)定不明確，缺乏對物流成本、計劃執(zhí)行質(zhì)量的考核，未將績效考核指標(biāo)有效地落實到組織的各個層面，缺乏系統(tǒng)的人員崗位培訓(xùn)計劃。 組織變革考慮因素與戰(zhàn)略方向
企業(yè)組織架構(gòu)的調(diào)整需要綜合考慮多個方面，以確保組織變革的成功進(jìn)行。確立組織變革的戰(zhàn)略方向，是組織架構(gòu)調(diào)整的基石。健全組織功能，以功能部門管理為主，深入至渠道管理與品牌管理，總部統(tǒng)一管理為主，適當(dāng)按區(qū)域分權(quán)?？偛拷M織架構(gòu)模式：以功能部門為主，變革的主要目的是完善功能。
1．營銷管理戰(zhàn)略意義：在新的競爭環(huán)境下，市場營銷功能將成為整個公司的“靈魂”；基于對市場的深入研究，為其它各項業(yè)務(wù)的開展提供戰(zhàn)略性指導(dǎo)，從而有助于帶動整個企業(yè)組織建立起現(xiàn)代營銷理念。基礎(chǔ)性市場研究，市場需求規(guī)模及其區(qū)域特征的研究，消費(fèi)者行為、購買價值及其區(qū)域特征的研究，渠道發(fā)展趨勢基礎(chǔ)性研究，向渠道營銷與產(chǎn)品營銷人員溝通基礎(chǔ)性研究結(jié)果，為產(chǎn)品設(shè)計、銷售與物資等功能部門提供研究結(jié)果。
渠道營銷深入研究渠道發(fā)展特點，深入研究不同渠道的主要消費(fèi)群特征及其區(qū)域特征，制定渠道營銷的總體策略，制定并執(zhí)行年度渠道營銷計劃，與銷售部門的通路行銷、預(yù)測管理負(fù)責(zé)人員討論年度渠道營銷計劃并在必要時為通路行銷人員提供幫助。
產(chǎn)品營銷制定全年市場營銷計劃(包括促銷活動計劃、廣告與促銷費(fèi)用計劃以及初步的新品推廣計劃)，協(xié)同產(chǎn)品設(shè)計部門制定新品開發(fā)計劃以及具體的新品推廣計劃，市場營銷計劃的執(zhí)行，制定產(chǎn)品價格，與銷售部門的預(yù)測管理人員討論市場營銷計劃。
為了加強(qiáng)不同渠道的專業(yè)化營銷管理，需建立針對不同渠道的專業(yè)營銷隊伍；當(dāng)逐步趨于成熟的多品牌發(fā)展階段時，還應(yīng)建立專業(yè)化的多品牌營銷隊伍。
2．銷售管理戰(zhàn)略意義：以市場為導(dǎo)向，與市場營銷、產(chǎn)品設(shè)計部門緊密配合，采取“推拉”結(jié)合的銷售方式，從而保證正確的產(chǎn)品在正確的地區(qū)通過正確的渠道銷售給正確的客戶。
預(yù)測管理，組織各分公司/市場部制定銷售計劃，并進(jìn)行匯總與協(xié)調(diào)，最終結(jié)合市場營銷計劃與渠道營銷計劃制定總體年度銷售計劃與銷售指標(biāo)，定期組織各分公司/市場部制定銷售預(yù)測，并進(jìn)行匯總與協(xié)調(diào)；通路行銷指導(dǎo)各分公司/市場部執(zhí)行年度渠道營銷計劃，并進(jìn)行考核，協(xié)助市場營銷部門的渠道營銷負(fù)責(zé)人員組織全國性的渠道營銷活動；銷售行政制定銷售政策、訂單處理、大客戶服務(wù)，針對渠道客戶與少量消費(fèi)者的售后服務(wù)，分公司/市場部的業(yè)務(wù)績效考核(包括銷售額、銷售效率、效率利潤率等一系列指標(biāo)考核)。
3．物資管理以市場為導(dǎo)向，與市場營銷、產(chǎn)品設(shè)計部門緊密配合，采取“推拉”結(jié)合的銷售方式，從而保證正確的產(chǎn)品在正確的地區(qū)通過正確的渠道銷售給正確的客戶。
物資供應(yīng)管理采購計劃的制定、執(zhí)行與監(jiān)控，生產(chǎn)計劃的制定以及生產(chǎn)進(jìn)度的監(jiān)控，與銷售部門及時溝通物資供應(yīng)情況，共同商討制定應(yīng)急措施。倉儲與配送管理制定庫存計劃，定期進(jìn)行庫存分析，調(diào)整分銷與運(yùn)輸計劃，與物資管理人員溝通庫存分析結(jié)果以調(diào)整采購計劃與生產(chǎn)計劃，倉儲網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化，分銷計劃的制定與執(zhí)行，運(yùn)輸計劃的制定與執(zhí)行。
4．其它
第5篇：市場部績效考核指標(biāo)范文
［關(guān)鍵詞］組織結(jié)構(gòu);運(yùn)營管理;變革
［中圖分類號］F253 ［文獻(xiàn)標(biāo)識碼］A ［文章編號］1005-6432（2011）36-0017-02
某醫(yī)藥物流公司(以下簡稱A公司)是某大型醫(yī)藥上市公司(以下簡稱B公司)的分公司,2009年12月注冊成立。成立之初,A公司以為B公司內(nèi)部各生產(chǎn)經(jīng)營單位提供主要原材料為主營業(yè)務(wù),肩負(fù)著B公司約70%的物料采購和倉儲管理,年采購額達(dá)20多億元,承擔(dān)著上千種、幾十萬噸的原、輔材料和包裝材料的采購供應(yīng)和物料的儲運(yùn)、發(fā)放等工作,負(fù)責(zé)對B公司約30個子、分公司的原材料采購進(jìn)行集中管控。
1 初期組織結(jié)構(gòu)(0~6個月)
A公司成立之初的主營業(yè)務(wù)利潤依賴集采的規(guī)模優(yōu)勢,大量低價采購,輔之以少量的費(fèi)采率(銷售價除以采購價),其組織結(jié)構(gòu)采用職能制。
A公司脫胎于B公司的供應(yīng)處,起初只是負(fù)責(zé)若干B公司下屬公司的采購供應(yīng),其沒有營業(yè)性指標(biāo),更沒有利潤的概念,只是一個成本中心。在正式成立后,A公司需要由原來的成本中心轉(zhuǎn)變?yōu)槔麧欀行??？偨?jīng)理下屬兩位副總并直接管理綜合科(人事、質(zhì)量認(rèn)證、辦公內(nèi)勤、安全、設(shè)備、消防等)；一名副總經(jīng)理管理信息科(合同、信息技術(shù)、價格預(yù)測)和采購科(化工、包材、原料藥采購)以及超市科(辦公用品、勞保品、雜品、輔料采購)；另一名副總經(jīng)理負(fù)責(zé)物流科(物流規(guī)劃)和運(yùn)輸組(運(yùn)輸)以及倉庫(生產(chǎn)性倉庫和周轉(zhuǎn)倉庫)。從以上組織結(jié)構(gòu)來看,其雖然有了信息科(市場部的雛形),但仍舊沒能脫離供應(yīng)處的思維。A公司成立之初并未出現(xiàn)財務(wù)科,其原因有二：一是剛剛脫胎于B公司的供應(yīng)處,財務(wù)仍由B公司統(tǒng)一控制；二是領(lǐng)導(dǎo)尚沒有濃烈的財務(wù)意識,未意識到財務(wù)工作對公司運(yùn)營的重要性。隨著時間的推移,在A公司成立三個月后,組織結(jié)構(gòu)中出現(xiàn)財務(wù)科(部)并由總經(jīng)理直接管轄。各科室也相應(yīng)的由計劃經(jīng)濟(jì)時代常用的“科”改為現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)普遍使用的“部”。
2 中期組織結(jié)構(gòu)(6~12個月)
A公司中期組織結(jié)構(gòu)逐漸趨向直線職能制,總經(jīng)理下屬的兩位副總轉(zhuǎn)變成兩名總經(jīng)理助理和一名物流主管。其中一名總經(jīng)理助理負(fù)責(zé)財務(wù)部,并聘請了專業(yè)人士主抓財務(wù)工作。另一名總經(jīng)理助理負(fù)責(zé)公司的主營業(yè)務(wù)部分,原來的超市部轉(zhuǎn)變?yōu)槲镔Y超市,其業(yè)務(wù)拓展以福利用品、辦公用品、生產(chǎn)設(shè)備配件、維修設(shè)備工具為主。物流主管主抓物流部和儲運(yùn)部(由周轉(zhuǎn)倉庫和運(yùn)輸部整合而成)。綜合部和市場部(來源于信息部)由總經(jīng)理主抓。
中期組織結(jié)構(gòu)的亮點在于增加了財務(wù)工作的重要性,獨(dú)立運(yùn)營的公司,CFO是一個必設(shè)的職位。其次是減少了部門,運(yùn)輸部和周轉(zhuǎn)倉庫(生產(chǎn)性倉庫剝離給B公司其他生產(chǎn)單位)整合為儲運(yùn)部,儲運(yùn)不分家,但物流部的職能(物流規(guī)劃)并未凸顯出來,A公司成立之初有搬遷計劃,隨著生產(chǎn)性倉庫的剝離,周轉(zhuǎn)倉庫庫容不足,搬遷日程再次提上議程。A公司成立了市場部(收集市場信息作出價格預(yù)測；合同管理；信息系統(tǒng)維護(hù)等),希望借此為業(yè)務(wù)部門提供可靠的市場信息,但是市場部和采購部、物資超市分屬不同的主管領(lǐng)導(dǎo),其信息傳遞及績效考核必然出現(xiàn)問題。
3 中后期組織結(jié)構(gòu)(一年之后)
隨著時間的推移,B公司對A公司的任務(wù)指派越發(fā)增多,B公司下達(dá)了對內(nèi)銷售不得高于當(dāng)期采購價的指令。A公司作出了如圖1所示的調(diào)整,由直線職能制轉(zhuǎn)變?yōu)榫仃囍平M織結(jié)構(gòu)。
此次調(diào)整,取消了總經(jīng)理助理和物流主管；合并原物流部及儲運(yùn)部為物流部；取消綜合部和市場部；增設(shè)人力資源部；增設(shè)公共支持部負(fù)責(zé)信息系統(tǒng)維護(hù)、合同管理、內(nèi)勤業(yè)務(wù)、后勤服務(wù)等；將原有的采購部、物資超市、市場部分解為常規(guī)采銷部(負(fù)責(zé)對B公司內(nèi)部銷售)和采銷項目組1、采銷項目組2、采銷項目組3。
本次A公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)置的優(yōu)點在于組織的扁平化構(gòu)架,任何一個部門或項目組都由總經(jīng)理直屬,減少中間環(huán)節(jié)信息傳遞的損失,能夠提高管理效率,減少管理失誤,降低管理費(fèi)用,擴(kuò)大了管理幅度。防止被副總級人物架空,減少了部門之間的心理不平衡性。
由于B公司對A公司的指令,A公司對內(nèi)銷售已不能創(chuàng)造效益支撐本公司的生存,更談不上發(fā)展。在深入研究后,A公司決定將采購業(yè)務(wù)分解為對內(nèi)銷售(常規(guī)采銷部)和對外銷售(采銷項目組1、2、3)。依靠各采銷項目組對外的銷售贏利支撐企業(yè)的生存和發(fā)展,相應(yīng)的績效考核偏重于銷售利潤和銷售收入,工資收入在所有部門里是最高的。而其他部門每月工資基本固定,其績效考核指標(biāo)之一就是對各采銷項目組的支持。各采銷項目組組長在人力資源部的支持下負(fù)責(zé)籌建本部門,各項目組實行橫向加縱向考核,橫向與其他項目組相比,連續(xù)三季度末位淘汰項目組長；縱向項目組內(nèi)部人員業(yè)績考核,連續(xù)三個月末位淘汰最后一名；空缺后的職位在A公司范圍內(nèi)公開選拔招聘,這樣既對各項目組形成壓力,又使公司范圍內(nèi)人員得以合理流動(要么安安穩(wěn)穩(wěn)少掙點,要么戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢多掙些)。
4 后期組織結(jié)構(gòu)(兩到三年之后)
在圖1所示的組織結(jié)構(gòu)中,采銷項目組的成立及績效考核的偏重,在于B公司對A公司的重新定位,A公司必須迅速拓寬營業(yè)渠道,在沒有任何外銷經(jīng)驗的前提下,需要集中盡可能多的人力物力快速發(fā)展。當(dāng)兩到三年之后,外銷業(yè)務(wù)逐漸穩(wěn)定、商業(yè)渠道不斷拓寬且趨于平穩(wěn)增長、A公司內(nèi)部人員流動趨向明朗之后,過多的將人力、財力、物力集中到采銷項目組,會使其他部門逐漸歸于平庸態(tài)勢,使得公司缺乏新的利潤增長點,公司整體運(yùn)營效率下降,采銷項目組權(quán)力過大,威脅到總經(jīng)理的權(quán)威,不便管控,此時需要有新的組織結(jié)構(gòu)來應(yīng)對上述問題。
圖2所示矩陣制逐漸趨向模擬分權(quán)制。撤銷采銷項目組,改為外銷部；增設(shè)總經(jīng)理助理一名(從原采銷項目組中選取一人晉級)：一是為改變撤銷項目組“特權(quán)”減少阻力；二是便于推進(jìn)戰(zhàn)略采購部及物流拓展部的發(fā)展；三是逐漸推進(jìn)接班人計劃。戰(zhàn)略采購部負(fù)責(zé)利用期貨操作或類似期貨操作穩(wěn)定采購價格,創(chuàng)造采購時間效益。物流拓展部重點運(yùn)作倉儲外包及運(yùn)輸外包業(yè)務(wù),建立運(yùn)輸渠道及布局倉儲節(jié)點,為公司下一步向第四方物流企業(yè)轉(zhuǎn)型做準(zhǔn)備。
5 結(jié) 論
A公司通過組織結(jié)構(gòu)的改變,不僅保證了B公司內(nèi)部產(chǎn)銷活動的正常運(yùn)行,降低了下屬各生產(chǎn)單位的成本,更成為了B公司新的利潤增長點,目前已經(jīng)從企業(yè)物流成功轉(zhuǎn)型為當(dāng)?shù)貥O具實力的物流企業(yè)。A公司的每一次變革都是圍繞運(yùn)營管理進(jìn)行的,是為明確新方向、拓展新業(yè)務(wù)做準(zhǔn)備的,由此可見,組織結(jié)構(gòu)由公司運(yùn)營管理決定,反過來又影響公司運(yùn)營的發(fā)展,二者相輔相成,密不可分。
參考文獻(xiàn):
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第6篇：市場部績效考核指標(biāo)范文
針對這種現(xiàn)象，仁者見仁，隨著更多大公司對績效評估的放棄，引起了管理界關(guān)于績效評估的探討。中小企業(yè)是否也要跟隨大企業(yè)的腳步，也放棄績效評估呢？本人不以為然。
中小企業(yè)是與所處行業(yè)的大企業(yè)相比，人員規(guī)模、資產(chǎn)規(guī)模與經(jīng)營規(guī)模都比較小的經(jīng)濟(jì)單位。在不同行業(yè)、不同國家、不同階段中小企業(yè)和大企業(yè)的劃分標(biāo)準(zhǔn)不同，但相對來說，中小企業(yè)占有的資源有限，員工數(shù)量少，管理靈活。
績效評估，它是通過系統(tǒng)的方法、原理來評定和測量員工在職務(wù)上的工作行為和成果。績效評估的結(jié)果可以直接影響到薪酬調(diào)整、獎金發(fā)放及職務(wù)升降等諸多員工的切身利益?？冃гu估可以為公司決策、人事調(diào)整等提供依據(jù)?？冃гu估的管理方法在很多企業(yè)中實施，并取得了不錯的效果，當(dāng)然，也有一些負(fù)面看法。
中小企業(yè)，規(guī)模小，有其管理的靈活性，但在規(guī)范性方面有所欠缺，個人認(rèn)為績效評估作為一個規(guī)范管理的工具，恰好有其很好的適應(yīng)性。但是，績效評估只是一種工具，從公司適應(yīng)性、制度設(shè)計、關(guān)鍵績效指標(biāo)的設(shè)置、考核方案實施、績效方案效果評價、績效方案改進(jìn)、企業(yè)文化結(jié)合等方面，在中小企業(yè)實施，都有其特點。
從公司適應(yīng)性來看，中小企業(yè)的不同行業(yè)、規(guī)模大小、管理水平、人員構(gòu)成等都不同，是否實施績效評估，是一個自上而下的過程。高層管理者的肯定和推行，是至關(guān)重要的。實施績效評估，需要一定的人員、財務(wù)的支持，會有一定的成本，公司管理者需要從成本和收益的角度評估是否本公司有適應(yīng)性。筆者認(rèn)為，微小公司或初創(chuàng)公司，在績效評估方面效果不明顯，而在達(dá)到一定規(guī)模的時候，績效評估對管理水平的提升、公司競爭力的提高都有一定的積極影響。
中小企業(yè)經(jīng)過評估，如果確定要實行績效評估，則績效評估制度的設(shè)計就關(guān)鍵了?？冃гu估制度設(shè)計應(yīng)以客觀公平為原則，以績效改進(jìn)為目的，考核結(jié)果與工資、升遷等掛鉤。其中，關(guān)鍵績效指標(biāo)的設(shè)置至關(guān)重要，績效指標(biāo)來自于公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，反映了公司導(dǎo)向，明確各個部門的責(zé)任，以及部門人員的業(yè)績量化指標(biāo)。
針對關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）的設(shè)置，有各種理論、方法、原則，比如：SMART原則，魚骨圖分析法等。針對不同的部門，有不同的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)方式，比如研發(fā)系統(tǒng)、營銷系統(tǒng)、生產(chǎn)系統(tǒng)、財務(wù)系統(tǒng)等，不同的指標(biāo)有不同的導(dǎo)向。
中小企業(yè)，因其規(guī)模有限，在部門職能方面有交叉和重疊，很多人員都身兼數(shù)職。在這種情況下，就不能照搬教條，采用一刀切的形式來設(shè)置關(guān)鍵績效指標(biāo)了。職能兼任時，需要綜合考慮績效指標(biāo)。
比如有些科技型中小公司，市場部門缺失，有些研發(fā)系統(tǒng)兼任，有些是銷售部門代勞。市場部對公司產(chǎn)品開發(fā)及定位影響巨大，如果是研發(fā)系統(tǒng)兼任，產(chǎn)品市場定位相對于研發(fā)工作的績效考核比例，也就反映了市場定位與產(chǎn)品開發(fā)進(jìn)度及效果的相對的重要程度，簡單說就是績效指標(biāo)設(shè)置直接影響了工作的側(cè)重點。相應(yīng)的，如果市場工作由銷售部門兼任，則產(chǎn)品調(diào)研與公司業(yè)績方面的對比，就更明顯了。同樣的人力、財力等資源下，側(cè)重于產(chǎn)品調(diào)研，業(yè)績方面的投入相應(yīng)減少，反之，市場調(diào)研也就弱一些。績效目標(biāo)設(shè)置可以體現(xiàn)公司發(fā)展傾向。
現(xiàn)實中，中小公司人事部和行政部一體的例子更多一些。很多中小公司，人事部和行政部往往是一個部門，而且人員的資歷和經(jīng)驗不是很高，在人事制度上可能不太完善，在績效業(yè)績指標(biāo)設(shè)置時，人事部的專業(yè)性不能很好的發(fā)揮作用，會影響到指標(biāo)的導(dǎo)向作用。甚至在績效指標(biāo)執(zhí)行過程以及執(zhí)行效果確認(rèn)上大打折扣。除此之外，人事和行政兩者工作內(nèi)容的比例，本部門績效指標(biāo)設(shè)計的權(quán)重，也會影響公司整體的運(yùn)行。
從以上兩個例子，可以看出，關(guān)鍵績效指標(biāo)的設(shè)置很是關(guān)鍵。公司本身架構(gòu)的設(shè)置，公司政策導(dǎo)向，績效專業(yè)人員的參與等因素都對關(guān)鍵績效指標(biāo)的設(shè)置影響很大。總之，還是需要結(jié)合企業(yè)性質(zhì)、規(guī)模、發(fā)展方向，綜合考慮，設(shè)置適應(yīng)企業(yè)特點又能發(fā)揮人員積極性的關(guān)鍵績效指標(biāo)，這樣更有利于后續(xù)執(zhí)行。
關(guān)鍵績效指標(biāo)設(shè)置，量化是很重要的原則。針對不同部門指標(biāo)量化之后，才具有操作性和執(zhí)行性。目標(biāo)量化是一個專業(yè)程度很高的事情，需要對不同部門的工作特點了解，并且對量化指標(biāo)進(jìn)行分解，合理并且可操作。比如銷售部門的績效指標(biāo)要考慮公司發(fā)展、行業(yè)環(huán)境以及人員情況等。
關(guān)鍵績效指標(biāo)設(shè)置之后，就涉及到考核方案的實施了。目標(biāo)再好，如果執(zhí)行不到位，也起不到好效果。員工執(zhí)行力就是員工能夠按質(zhì)按量、做好上級交待的工作，衡量的基本標(biāo)準(zhǔn)是提供了公司滿意的結(jié)果。涉及到績效評估方面，就是能夠達(dá)到設(shè)置的績效指標(biāo)。
考核方案實施，也就是說績效指標(biāo)的達(dá)成過程中，也是有一些方法和技巧。比如：良好的溝通渠道，領(lǐng)導(dǎo)起帶頭作用，執(zhí)行力的培訓(xùn)，樹立典型發(fā)揮標(biāo)桿作用、相應(yīng)的獎懲機(jī)制等。其中，獎懲機(jī)制是最立竿見影的。這關(guān)系到員工的切身利益，也是最符合人性的。獎懲機(jī)制的合理性、實施過程的公平性很重要。人員薪酬調(diào)整、職位調(diào)整、獎金等切身利益與考核實施掛鉤，有利于提高員工的積極性。
對中小企業(yè)而言，除了相應(yīng)培訓(xùn)、獎懲之外，更適合于執(zhí)行力提升的應(yīng)該還是在軟性條件上。比如，中小企業(yè)管理層級少，在溝通方面有優(yōu)勢，管理扁平化更有利于信息的傳遞和共享。在執(zhí)行中，人員本身職責(zé)重疊，行事可以更靈活，更能適應(yīng)現(xiàn)實的變化。當(dāng)然，因為中小企業(yè)的特點，在執(zhí)行中，也會有些弊端。比如，行事靈活，也就意味著不夠規(guī)范，個人主觀影響大，不利于廣泛推廣。中小企業(yè)人員專業(yè)度不高，在整個執(zhí)行中不好掌握度?？傊瑘?zhí)行中，要盡量發(fā)揮中小企業(yè)的優(yōu)勢，規(guī)避風(fēng)險。當(dāng)然，也會有績效指標(biāo)達(dá)不到的情況。這就需要對效果及目標(biāo)調(diào)整。
績效方案效果的評價，是對整個績效方案的總結(jié)，一般以年度來計。主要從以下幾個方面來做：績效考核目標(biāo)是否達(dá)到，績效考核實施情況，績效考核指標(biāo)的合理性，績效考評運(yùn)作體系的評價。整個績效方案是否達(dá)到了預(yù)期的效果，與公司戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成是否一致，整個績效考評運(yùn)行體系對本企業(yè)是否適宜，投入產(chǎn)出是否合理？這些都是通過績效方案評價來得到答案的。歸根結(jié)底，績效方案實施，是要提高企業(yè)的效率和競爭力。
績效體系評價后，針對好的方面要發(fā)揚(yáng)，差強(qiáng)人意的部分，要作改進(jìn)?？冃Х桨傅母倪M(jìn)的目的就是揚(yáng)長避短，也是一個系統(tǒng)工程，要循序漸進(jìn)來做，抓住主要問題。中小企業(yè)因其靈活性，在績效體系改進(jìn)方面，反應(yīng)更快，可以及時的規(guī)避一些問題。
綜合以上對績效評估整個過程的分析，可以看出，中小企業(yè)因其自身特點，在績效的制訂、適應(yīng)性、目標(biāo)設(shè)置以及執(zhí)行過程中有著不同的特點，有優(yōu)勢也有劣勢。歸根結(jié)底，績效評估是一種管理工具，要與企業(yè)自身特點相適應(yīng)。
目前，中小企業(yè)大部分所在行業(yè)都屬于自由競爭市場，競爭比較激烈。面對復(fù)雜的市場環(huán)境，企業(yè)要想提高效率，提升競爭力，要發(fā)揮其靈活適應(yīng)快的優(yōu)勢，又要規(guī)避其規(guī)模小占有率低的劣勢。筆者認(rèn)為，績效評估是一個很好的工具。績效評估并不是一個僵化的體制，它針對不同企業(yè)，可以制訂與其適應(yīng)的制度和關(guān)鍵績效指標(biāo)，在考核方面也可以以企業(yè)現(xiàn)狀為依托，有所側(cè)重，逐步改進(jìn)。
第7篇：市場部績效考核指標(biāo)范文
1．追求時尚，不合實際
現(xiàn)今各種管理理論盛行，各大學(xué)的專家、學(xué)者以及企業(yè)中半路出家的培訓(xùn)講師，要么拿國外前沿流行的BSC（平衡記分卡）、KPI（關(guān)鍵績效指標(biāo)）考核法等；要么自行創(chuàng)造一套諸如“H氏考核法”的方法（因為沒有這些方法就顯示不出專業(yè)性），令各企業(yè)的老總在總裁研修班培訓(xùn)課上聽得如醉如癡，覺得確實很好。請專家設(shè)計好拿回去實行，最后往往因水土不服，考核也不了了之。
2．急于求成
患有此類病癥的企業(yè)往往帶有強(qiáng)烈的完美主義傾向，認(rèn)為要考核就要考得全面，因此設(shè)置考核指標(biāo)時業(yè)績指標(biāo)、管理指標(biāo)、周邊指標(biāo)等羅列了一大堆，考核一個崗位需要十幾甚至二十多個指標(biāo)，數(shù)據(jù)提供包括了財務(wù)部、辦公室、人力資源部、銷售部、市場部等，試問如果要收集這些指標(biāo)的考核內(nèi)容，各部門要花費(fèi)多少時間！要浪費(fèi)多少精力！而且信息提供的真實幾天、準(zhǔn)確性還值得懷疑。結(jié)果到考核時因為數(shù)據(jù)收集不上來或不全，只能草草收場。
3．不知所云
很多時候考核體系設(shè)計好以后，因為大部分管理者沒有進(jìn)行過考核的經(jīng)驗也沒有學(xué)習(xí)過如何進(jìn)行績效考核，對考核的目的、方法、流程都不清楚，因此在對下屬考核時要么指標(biāo)過于追求量化（如對銷售人員的考核）；要么指標(biāo)的評分方法模糊（如對后勤人員），實在不好判斷的只好打4分?？冃Э己藭r安慰分甚至成為一些管理者籠絡(luò)員工的工具。
4．過于復(fù)雜
現(xiàn)在在管理界（理論和實踐）有一種現(xiàn)象，就是將簡單的問題復(fù)雜化，對績效考核也是如此。對中小企業(yè)考核而言莫過于實施“360度績效考核”了，對一個崗位的考核要上級、下級、平級、客戶四五個人考核進(jìn)行評價，以為這樣可以做到最大的公平。實際上，最大的公平就是不公平（平均主義）。這么多人考核一個人考到最后把人都“烤焦”了！
5．過分依賴
員工的考核指標(biāo)下達(dá)后，一部分管理者認(rèn)為既然都有考核了，那么員工自然會按照考核的內(nèi)容要求自覺地努力工作，從而放松甚至放棄了對下屬日常工作和行為的指導(dǎo)、監(jiān)督。到考核時才發(fā)現(xiàn)員工這項工作沒做到位，那項任務(wù)沒完成，最后考核時只好手下留情，分?jǐn)?shù)馬虎打一下過得去了事。
考核的過程就是比較的過程，是搜集的員工信息與考核標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行客觀對比的過程。由于在企業(yè)內(nèi)部存在以下原因，使考核結(jié)果不準(zhǔn)確，產(chǎn)生了偏差：（1）考核者的思維方式不同。思維方式不同，對同一件事情的看法就會有所不同。究其原因，往往是因為一些考核者在考核時，不自覺地出偏，對態(tài)度、性格合自己心意的人評價過高，對自己看不慣的人評價偏低。例如，有些考核者推崇艱苦樸素的生活作風(fēng)，那么，追求時尚、個性化的年輕人恐怕就會被認(rèn)為是不踏實、不穩(wěn)重的。那些因為存在一些考核者不喜歡、不欣賞的個性品質(zhì)的員工，其考績很可能會很糟糕，這的確并不是因為工作本身干得不好所導(dǎo)致的。
（2）對標(biāo)準(zhǔn)的理解不同。將員工的實際表現(xiàn)與標(biāo)準(zhǔn)做比較時，再公正客觀的比較也會帶有不同程度的主觀因素。對標(biāo)準(zhǔn)有不同的主觀理解是使考核結(jié)果產(chǎn)生偏差的主要原因之一。其結(jié)果，就會產(chǎn)生對標(biāo)準(zhǔn)衡量尺度的寬嚴(yán)不一。有些考核者要求過高，經(jīng)常對員工的工作感到失望，在考核時，就會低估員工應(yīng)得到的評價。相反，有些考核者認(rèn)為最好的員工是根本不存在的，最差的員工也是很難找到的，于是往往習(xí)慣于將員工都評定為中間等級。
二 有效設(shè)計實施中小企業(yè)績效考核體系
1．考核指標(biāo)要盡量“精”
考核指標(biāo)的設(shè)定一方面來自于崗位的工作職責(zé)，另一方面來自于公司的整體工作任務(wù)。指標(biāo)設(shè)定既要有過程指標(biāo)、也要有結(jié)果指標(biāo)，兩項總分設(shè)定為100分，對工作態(tài)度和能力考核采用另外加減分的方法（優(yōu)秀的事跡、改善建議加分；配合度不佳，推脫責(zé)任減分）?？偟目己酥笜?biāo)一般不超過六個，對當(dāng)在不能確定的任務(wù)可用上級臨時交代的任務(wù)描述，但分?jǐn)?shù)不能超過20分。
2．考核人考核要“準(zhǔn)”
一方面，考核的方法要準(zhǔn)?？己说脑u分方法在設(shè)計月度考核指標(biāo)時就要設(shè)定明確，有些是采用比值法，有些項目就要采用否決法（沒通過就零分），憑個人主觀打分的比率應(yīng)少于20分；另一方面，收集的考核信息要準(zhǔn)?？己酥笜?biāo)的信息應(yīng)該在半小時內(nèi)能準(zhǔn)確收集到。準(zhǔn)確與否是考核有效的關(guān)鍵。當(dāng)然管理者的一聽、二看、三感覺也非常重要，畢竟在工作中的了解最為真實、貼切。
3．考核結(jié)果使用要“快”
一旦考核結(jié)果經(jīng)雙方確定后，考核成績當(dāng)月就要體現(xiàn)在員工的浮動薪酬中，同時，上級對考核人的考核面談要讓下屬體會到您對考核結(jié)果的關(guān)注。同時考核成績半年、一年的匯總可以和員工培訓(xùn)、晉升、年終獎金掛鉤起來。最大程度去激勵員工創(chuàng)造更好的工作業(yè)績。
三 企業(yè)在績效考核過程中的激勵運(yùn)用
1．精神物質(zhì)相結(jié)合
知識型人才需要精神和物質(zhì)的混合激勵因素。對于企業(yè)來說，將兩者有機(jī)結(jié)合就更為重要。如果僅靠物質(zhì)方面的激勵，企業(yè)很快就會失去吸引力。因此企業(yè)就要注意到知識型員工的特點，既要有物質(zhì)方面的鼓勵，也要給予他們適當(dāng)?shù)木窦?。企業(yè)可以提供一份與工作成績和生產(chǎn)率相掛鉤的報償體系，把員工的貢獻(xiàn)收益與企業(yè)的發(fā)展前景緊緊捆綁在一起。目前許多公司所嘗試的購股權(quán)、知識參與分配等方法，就可以作為公司的范例。提高他們的薪金待遇，比其他的員工要高，使其不僅體會到工作的回報，同時使他們感到自己在企業(yè)中受到重視。物質(zhì)利益固然是發(fā)揮積極性的基本因素，但精神需求也是一種巨大的推動力，是較物質(zhì)需求更高層次的需求，可以持久地起作用。因此，在提高知識型員工的綜合待遇時，要側(cè)重他們工作方面的滿足感，包括工作的挑戰(zhàn)性和趣味性，允許創(chuàng)造性以及實現(xiàn)個人滿足等內(nèi)容。
2．個人組織相結(jié)合
營造相互尊重及和諧的工作環(huán)境，實行彈性工作制，是企業(yè)為知識型員工所能提供的最好的條件。如果企業(yè)中人員較少，靈活的工作時間不會產(chǎn)生太大的問題。由于知識型員工更多地從事思維性工作，僵硬的工作規(guī)則對他們沒有多大的意義。知識型員工更喜歡工作富有自主性和挑戰(zhàn)性，更喜歡自由安排時間，以求在自己狀態(tài)最好的時候創(chuàng)造最佳的工作成績。因此，組織中的工作設(shè)計應(yīng)注意考慮到他們的特點，盡可能為知識型員工創(chuàng)造一個既安全又舒暢的工作環(huán)境，在不斷擴(kuò)大工作范圍、豐富工作內(nèi)容，使之多樣化、完整化的同時，逐步實行彈性工作制，加大工作時間的可伸縮性以及工作地點的靈活多變，并建立以團(tuán)隊友誼為重的企業(yè)文化，使員工覺得工作本身就是一種享受。
第8篇：市場部績效考核指標(biāo)范文
【第四季度個人工作計劃一】
根據(jù)公司戰(zhàn)略發(fā)展計劃，制定了倉促部門。作為倉儲組長，我已經(jīng)上崗整整半個月了，已經(jīng)慢慢學(xué)會從管理者的角度考慮問題。下面是我對倉儲部門20XX年第四季度工作的計劃。
一、為了更好的服務(wù)門店，提高到點商品的品質(zhì)合格率，減少門店對商品品質(zhì)的投訴，我部門要每天檢查庫存商品的品質(zhì)，對于品質(zhì)有問題的商品在配送門店之前處理好。
二、在檢查商品品質(zhì)的同時，把庫存商品的日期記錄清楚，以便把動銷、滯銷、庫存量大的商品及時與規(guī)采溝通解決。
三、規(guī)范搬運(yùn)組員工的工作流程，不可以再出現(xiàn)亂放商品的現(xiàn)象，按照不同商品適合的環(huán)境放置在指定的庫位上。對于不同日期的同一種商品，要把舊日期放前新日期放后面，方便揀貨員工做好商品的先進(jìn)先出。
四、關(guān)注各個庫區(qū)的溫度、濕度，有異常情況及時調(diào)整。
五、針對葉菜商品不好存放的問題，我們要采取以下措施。先在棧板上釘上濕絨布，再把韭菜、菠菜等豎起來放到濕絨布上，然后蓋上濕絨布，再蓋上塑料布。以保證葉子不會被風(fēng)機(jī)吹干，水分不會流失。
六、“十.一”黃金周即將來臨，保證國慶、中秋期間配送給門店合格的商品。
七、提前安排好庫位，認(rèn)真做好冬儲菜的存放。
八、圣誕節(jié)、平安夜期間，要提前和規(guī)采溝通，做好各種蘋果的存儲。
以上就是我對20XX年第四季度的工作計劃，不夠全面之處，請求領(lǐng)導(dǎo)能夠給予指正。我一定聽從領(lǐng)導(dǎo)的安排，認(rèn)真的工作。
【第四季度個人工作計劃二】
在第四季度的工作規(guī)劃中下面的幾項工作作為主要的工作來做;
1) 建立一支熟悉業(yè)務(wù)，而相對穩(wěn)定的銷售團(tuán)隊。
人才是最寶貴的資源，一切銷售業(yè)績都起源于有一個好的銷售人員，建立一支具有凝聚力，合作精神的銷售團(tuán)隊是根本。在第四季度的工作中建立一個和諧，具有殺傷力的團(tuán)隊作為一項主要的工作來抓。
2) 完善營運(yùn)部制度，建立一套明確系統(tǒng)的管理辦法。
銷售管理是老大難問題，銷售人員外出巡亭，見經(jīng)營戶處于放任自流的狀態(tài)。完善銷售管理制度的目的是讓營運(yùn)專員在工作中發(fā)揮主觀能動性，對工作有高度的責(zé)任心，提高銷售人員的主人翁意識。
3) 培養(yǎng)銷售人員發(fā)現(xiàn)問題，總結(jié)問題，不斷自我提高的習(xí)慣。
培養(yǎng)銷售人員發(fā)現(xiàn)問題，總結(jié)問題目的在于提高銷售人員綜合素質(zhì)，在工作中能發(fā)現(xiàn)問題總結(jié)問題并能提出自己的看法和建議，業(yè)務(wù)能力提高到一個新的檔次。
4) 銷售目標(biāo)和陳列擺放，pos機(jī)開啟
第四季度的銷售目標(biāo)最基本的是做到日日有進(jìn)帳的單子。根據(jù)公司下達(dá)的銷售任務(wù)，把任務(wù)根據(jù)具體情況分解到每月，每周 ，每日;以每月，每周 ，每日的銷售目標(biāo)分解到各個銷售人員身上，完成各個時間段的銷售任務(wù)。并在完成銷售任務(wù)的基礎(chǔ)上提高銷售業(yè)績。督促經(jīng)營戶擺放好陳列和pos機(jī)的使用。
職業(yè)規(guī)劃目標(biāo)
1)職務(wù)目標(biāo);
目前我在公司的職務(wù)是(營運(yùn)專員)經(jīng)過努力的工作和看得見的銷售成績在，1-2年后可能達(dá)到的職務(wù)(營運(yùn)主管)3-5年后可能達(dá)到的職務(wù)(營運(yùn)經(jīng)理)
2)能力目標(biāo);
現(xiàn)在和經(jīng)營戶能很好的溝通是我的優(yōu)勢，我對他好，他自然也會對你好，我一直堅信這個真理。我也知道經(jīng)營戶心里想的什么，多賺錢。在可以幫助他們多賺錢的同時。我的銷售業(yè)績就可以穩(wěn)步提高。達(dá)到公司，經(jīng)營戶，我，三方三贏的局面。在以后的工作中要多積累經(jīng)驗，和經(jīng)驗戶做朋友，多看銷售方面的書，多充實自己，為以后打好基礎(chǔ)。
3)成果目標(biāo);
在20XX年的最后的這個季度，一定要把沙坪壩區(qū)域的小商品陳列和pos機(jī)開機(jī)情況做好，沙坪壩區(qū)域21個已安pos機(jī)的三峽報刊亭，必須到達(dá)小商品陳列和pos機(jī)開機(jī)情況，全部合格。穩(wěn)步提升小商品銷售業(yè)績。
一份好的職業(yè)規(guī)劃，將領(lǐng)導(dǎo)我們超自己理想的未來前進(jìn)，我將按照自己的對職業(yè)的規(guī)劃，一步一步的走下去，我希望同時我也相信我的未來不是夢!
【第四季度個人工作計劃三】
為了有效推動招商引資工作順利開展，逐步提高招商工作人員的工作能力，確保招商引資工作取得成效，特制定第四季度招商工作計劃。
一、指導(dǎo)思想
堅持“依托資源、開拓創(chuàng)新”的原則，建立“全員招商，全員服務(wù)”的工作機(jī)制，樹立“誠信招商，服務(wù)留商”理念，營造良好的投資環(huán)境，力爭招引符合生態(tài)發(fā)展保護(hù)區(qū)功能定位的“投資規(guī)模大、經(jīng)濟(jì)效益好、創(chuàng)稅水平高、產(chǎn)業(yè)帶動強(qiáng)”的項目入駐園區(qū),推動園區(qū)跨躍式發(fā)展。
二、工作目標(biāo)任務(wù)
1、學(xué)習(xí)培訓(xùn)目標(biāo)任務(wù)
通過培訓(xùn)，轉(zhuǎn)變招商工作人員的角色，更新工作思路，使招商工作人員初步掌握彭水縣情、園區(qū)情況、優(yōu)惠政策、招商常識等基礎(chǔ)知識和基本技能，有效提高招商工作人員的素質(zhì)和能力。
2、招商引資目標(biāo)任務(wù)
本季度招商目標(biāo)為：策劃招商項目6個，協(xié)議引資5億元，到位資金1000萬元，落地企業(yè)2家。
三、主要工作內(nèi)容
1、學(xué)習(xí)培訓(xùn)內(nèi)容
(1)重慶市、彭水縣基本情況(包括彭水縣情，資源狀況，比較優(yōu)勢，優(yōu)惠政策，相關(guān)政策的配套文件等)。
(2)彭水工業(yè)園區(qū)規(guī)劃、產(chǎn)業(yè)定位、園區(qū)建設(shè)、入園企業(yè)、要素配置(包括水、電、路、通訊、物流等)等情況。
(3)項目考察的基本內(nèi)容，基本方法項目入園的基本要求，工作流程及服務(wù)事項。
(4)項目策劃包裝的基本知識，項目洽談的基本知識。
(5)禮儀學(xué)習(xí)及勵志培訓(xùn)。
2、招商工作內(nèi)容
(1)圍繞利用標(biāo)準(zhǔn)化廠房的招商，引進(jìn)百合加工及素肉休閑食品生產(chǎn)項目。
(2)圍繞優(yōu)質(zhì)水資源招商，引進(jìn)康師傅集團(tuán)來彭水投資。
(3)圍繞薯類產(chǎn)品開發(fā)招商，引進(jìn)薯類開發(fā)龍頭企業(yè)入駐園區(qū)。
(4)圍繞汽摩二級、三級配套產(chǎn)業(yè)招商，引進(jìn)主城汽摩配套企業(yè)“退城入園”。
(5)圍繞新型氟材料產(chǎn)業(yè)招商，引進(jìn)國際、國內(nèi)高端氟材料生產(chǎn)企業(yè)入駐園區(qū)。
(6)圍繞年度招商引資目標(biāo)任務(wù)做好考核資料的收集整理工作。
四、工作措施
1、分解任務(wù)、明確責(zé)任、倒排時間，扎實開展各項工作
對四季度確定的學(xué)習(xí)培訓(xùn)目標(biāo)任務(wù)，招商引資目標(biāo)任務(wù)，進(jìn)行認(rèn)真分解落實，確保各項工作有序開展并取得實效(詳見附件一)。
2、強(qiáng)化學(xué)習(xí)、苦練內(nèi)功、拓展視野，不斷提升招商人員的工作能力。
(1)組織招商工作人員進(jìn)行自我學(xué)習(xí)、自我培訓(xùn)。
(2)邀請專業(yè)培訓(xùn)團(tuán)隊對園區(qū)招商人員進(jìn)行專業(yè)培訓(xùn)。
(3)有目的、有計劃的組織招商人員到同類型先進(jìn)區(qū)縣工業(yè)園區(qū)參觀學(xué)習(xí)，拓展視野。
3、加強(qiáng)聯(lián)系、促進(jìn)合作、爭取支持，積極推動園區(qū)發(fā)展
(1)加強(qiáng)與北部新區(qū)的聯(lián)系，梳理項目，爭取北部新區(qū)管委會的支持。
(2)加強(qiáng)與同類型的發(fā)展較好的工業(yè)園區(qū)聯(lián)系，學(xué)習(xí)他們發(fā)展的先進(jìn)經(jīng)驗與模式，不斷提高招商工作人員的工作能力。
(3)加強(qiáng)與市經(jīng)信委的聯(lián)系，爭取在招商引資以及園區(qū)政策等方面對彭水工業(yè)園區(qū)的支持。
4、圍繞目標(biāo)、狠抓落實、強(qiáng)化考核，力爭招商引資工作取得新的突破
(1)扎實抓好對招商工作人員工作、學(xué)習(xí)的督促檢查，建立科學(xué)有效的激勵機(jī)制，充分調(diào)動全體工作人員的工作積極性。
(2)認(rèn)真做好縣政府對園區(qū)招商引資工作的考核，確保年度考核位次不降。
(3)高度重視市對縣工業(yè)園區(qū)版塊的考核工作，狠抓工作對接，力爭市對縣考核提檔升位。
【第四季度個人工作計劃四】
一、 嚴(yán)格護(hù)理質(zhì)量質(zhì)控，確保護(hù)理安全
1. 參照“二甲醫(yī)院評審標(biāo)準(zhǔn)”及“優(yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)”，結(jié)合我院實際情況，繼續(xù)修訂、完善相關(guān)制度及質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、工作流程等，使得護(hù)理工作持續(xù)改進(jìn)。
2. 加強(qiáng)重點部門、病人重要環(huán)節(jié)的管理，完善護(hù)理流程及管理評價程序，加強(qiáng)護(hù)理安全監(jiān)管，每月對各科護(hù)理質(zhì)量進(jìn)行不定期抽查，每月在護(hù)士長例會上進(jìn)行總結(jié)、分析，提出整改意見，確保護(hù)理工作的安全。
3. 按照“優(yōu)質(zhì)護(hù)理工程”評價標(biāo)準(zhǔn)，做好優(yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù)工作，保障病人安全。
4. 繼續(xù)做好護(hù)理文書、輸血安全記錄等專項質(zhì)量控制。
二、 加強(qiáng)護(hù)士在職教育，提高護(hù)士綜合素質(zhì)
1. 按照分層次培訓(xùn)計劃，繼續(xù)堅持每月二次的業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)、每月一次的護(hù)理查房，鼓勵護(hù)士利用各種機(jī)會外出學(xué)習(xí)，積極完成繼續(xù)教育學(xué)分。
2. 按照考核計劃，完成一次護(hù)士分層理論、操作考核，促進(jìn)護(hù)士學(xué)習(xí)積極性，提高業(yè)務(wù)知識和技能水平。
三、 完善教學(xué)管理工作，提高教學(xué)質(zhì)量
按照醫(yī)院教學(xué)計劃做好院、科兩級的實習(xí)生的教學(xué)工作，落實師生雙評，召開教學(xué)質(zhì)量評議會，發(fā)現(xiàn)教學(xué)中的不足，及時進(jìn)行整改，使教學(xué)工作持續(xù)改進(jìn)。
四、 完成20XX年護(hù)理工作總結(jié)，制定20XX年護(hù)理工作計劃。
在年終逐步完成護(hù)理各項工作統(tǒng)計、分析、總結(jié)，按照統(tǒng)計結(jié)果及相關(guān)制度、評價標(biāo)準(zhǔn)，結(jié)合20XX年存在的不足之處，制定出20XX年護(hù)理工作計劃。
【第四季度個人工作計劃五】
隨著公司籌建工作的日趨完善，配合公司20XX年第四季度籌建沖刺階段的計劃，根據(jù)公司籌建前期、中期開展工作中的成效和不足，行政人事部特制定了20XX年第四季度的工作計劃。
主要工作類別有兩大類：
一、人力資源類工作
1. 人員招聘
20XX年是公司籌建立的一年，公司對人才的需求量猛增，人力體系庫亦將日趨飽和，第四季度人力資源工作主要是對新店開業(yè)人才的儲備工作，以及加強(qiáng)和監(jiān)督對各部門新到崗員工的培訓(xùn)工作，必要時配合、協(xié)調(diào)、督促其對工作人員進(jìn)行現(xiàn)場培訓(xùn)，且逐步到位。
實施方案：
① 改善目前招聘渠道、流程，增加招聘投入(參加現(xiàn)場招聘、校園招聘等途徑)，適應(yīng)人才猛增的需求。
② 針對特別崗位或難點崗位實行獎勵熟人推薦的形式。
③ 在績效考核的基礎(chǔ)上實現(xiàn)內(nèi)部培養(yǎng)與晉升，提拔和任用有上進(jìn)心、不斷學(xué)習(xí)提升的內(nèi)部員工。
④ 滿足崗位需求，保證人才儲備，實現(xiàn)梯隊建設(shè)。
實施目標(biāo)注意事項：
① 招聘渠道拓展：競爭對手挖人、行業(yè)論壇招聘廣告、定期招聘日等。
② 做好各項準(zhǔn)備工作：與用人部門溝通，了解特定需求;招聘廣告擴(kuò)大上市公司的形象宣傳;制作公司宣傳品或宣傳板等。
③ 安排面試：面試方法的選定;面試官的選定;面試題的擬定;面試結(jié)果的反饋、錄用決策效率提高等，季末前完善規(guī)范和指導(dǎo)部門內(nèi)部各項工作的《人力資源手冊》，作為今后綜合行政部工作指導(dǎo)書。
2. 績效考核
績效考核體現(xiàn)了公司對中層管理人員和一般員工的績效要求，核心問題是一種管理習(xí)慣的形式。
養(yǎng)成行為習(xí)慣，關(guān)鍵在于堅持和制度保證?？冃Э己梭w系應(yīng)完成的任務(wù)非常明確，健全績效指標(biāo)，抓好績效過程監(jiān)控，嚴(yán)格施行考核結(jié)果反饋和應(yīng)用，規(guī)范橫向和縱向考核結(jié)合的考核方式，并與薪酬掛鉤。績效考核工作的根本目的不是為了處罰未完成工作指標(biāo)和不盡職盡責(zé)的員工，而是有效激勵員工不斷改善工作方法和工作品質(zhì)，建立公平的競爭機(jī)制，持續(xù)不斷地提高組織工作效率，培養(yǎng)員工工作的計劃性和責(zé)任心，及時查找工作中的不足并加以調(diào)整改善，從而推進(jìn)工作成果達(dá)成。
實施方案：
① 繼續(xù)完善《績效考核管理辦法》和配套文件、表格;補(bǔ)充新增設(shè)崗位考核指標(biāo);
② 橫向和縱向考核制度與薪資掛鉤，逐步將所有項目參與橫向考核范疇。
③ 重點對考核結(jié)果進(jìn)行評估，建議，對考核形式、考核項目、考核結(jié)果反饋與改進(jìn)情況進(jìn)行跟蹤，保證績效考核工作的良性運(yùn)行;
④ 推行過程是一個貫穿全年的持續(xù)工作，綜合行政部完成此項工作目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)就是保證建立合理、公平、有效的績效評價體系。
實施目標(biāo)注意事項：
① 績效考核工作牽涉到各部門各職員的切身利益，因此在保證績效考核與薪酬體系鏈接的基礎(chǔ)上，要從正面引導(dǎo)員工用積極的心態(tài)對待績效考核，以期達(dá)到通過績效考核改善工作、校正目標(biāo)的目的。
② 績效評價體系并非是綜合行政部門的單獨(dú)工作，在操作過程中應(yīng)當(dāng)以部門負(fù)責(zé)人為主導(dǎo)，并聽取各方面人員的意見和建議，及時調(diào)整和改進(jìn)工作方法。
③ 績效考核工作是一個溝通的工作，也是一個持續(xù)改善的過程。在操作過程中會注意縱向與橫向的溝通，確保績效考核工作的順利進(jìn)行。
3. 員工培訓(xùn)
員工培訓(xùn)與開發(fā)是公司著眼于長期發(fā)展戰(zhàn)略必須進(jìn)行的工作之一，也是培養(yǎng)員工忠誠度、凝聚力的方法之一。通過對員工的培訓(xùn)與開發(fā)，員工的工作技能、知識層次和工作效率、工作品質(zhì)都將進(jìn)一步加強(qiáng)，增強(qiáng)企業(yè)的競爭力。綜合行政部20XX第四季度將對員工進(jìn)行具體方案的培訓(xùn)與開發(fā)，使公司在人才培養(yǎng)方面產(chǎn)生明顯效益。
實施方案：
① 靜態(tài)需求和動態(tài)需求：根據(jù)崗位需求和部門培訓(xùn)需求制定“靜態(tài)”和“動態(tài)”培訓(xùn)計劃，制定年度培訓(xùn)計劃和月度培訓(xùn)計劃。
② 講師培養(yǎng)計劃：選拔一批內(nèi)部講師進(jìn)行內(nèi)部管理和工作技能培訓(xùn)，開發(fā)培訓(xùn)課程的課件。 ③ 重點培訓(xùn)內(nèi)容：營銷技巧、工作溝通、客戶服務(wù)、企業(yè)文化、職業(yè)規(guī)劃、產(chǎn)品知識、項目管理、新進(jìn)員工公司培訓(xùn)、規(guī)章制度培訓(xùn)等。
④ 培訓(xùn)制度修訂：第四季度末前完成《培訓(xùn)管理制度》修訂。
⑤ 培訓(xùn)效果評估：對培訓(xùn)進(jìn)行跟蹤評估，及時收集培訓(xùn)對象的反饋信息。
4. 職業(yè)發(fā)展
根據(jù)公司戰(zhàn)略發(fā)展、崗位需要進(jìn)行員工職業(yè)發(fā)展通道設(shè)計，明確各崗位的發(fā)展通道及能力素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)，整合發(fā)展通道與員工發(fā)展計劃，實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展通道和員工發(fā)展相統(tǒng)一。
具體實施方案：
① 編制各崗位的職業(yè)發(fā)展通道，形成《職業(yè)發(fā)展規(guī)劃管理制度》文件;
② 著力跟進(jìn)員工的職業(yè)發(fā)展，提供幫助和指導(dǎo);
③ 實現(xiàn)內(nèi)部規(guī)劃和外部規(guī)劃相結(jié)合，職務(wù)規(guī)劃和薪資規(guī)劃相結(jié)合;
5. 組織構(gòu)架
進(jìn)一步梳理綜合行政部內(nèi)部組織架構(gòu)與崗位設(shè)置，明晰各部門、各崗位職責(zé)，立足現(xiàn)狀，結(jié)合未來發(fā)展需求，前瞻性地對現(xiàn)有架構(gòu)進(jìn)行調(diào)整優(yōu)化。
6. 加大公司宣傳力度
一個企業(yè)要擁有廣闊的市場和發(fā)展前景首先是要有提高自身的服務(wù)質(zhì)量和提升品牌形象;要讓老百姓熟知你的企業(yè)還必須要加大公司宣傳力度。行政人事部在下班年的工作中會在條件成熟的前提下加大公司宣傳力度，努力貴陽京黔盛公司成為貴陽汽車市場上老百姓耳熟能詳?shù)钠髽I(yè)。
7. 對工作中一些突發(fā)事件的處理、解決。
二、行政管理類工作
1. 制度建設(shè)
制度是工作經(jīng)驗的總結(jié)，是工作效果達(dá)成的保證，制度的編者和修訂遵循現(xiàn)實工作的需要，同時要有前瞻性，制度不能一蹴而就，而是一個持續(xù)改善的過程。公司現(xiàn)行制度里邊有基本管理制度和薪資制度，且會隨著公司的日益發(fā)展壯大來制定其他一些相關(guān)的制度并不斷完善和執(zhí)行。對公司現(xiàn)有制度進(jìn)行全年的運(yùn)行、修訂、修改和完善。
2. 團(tuán)隊建設(shè)
團(tuán)隊建設(shè)對公司發(fā)展壯大是至關(guān)重要的，他可以促進(jìn)和增強(qiáng)公司員工的團(tuán)隊協(xié)調(diào)和團(tuán)隊合作精神，為公司和員工創(chuàng)建一個良好的人際關(guān)系。
3 具體實施方案：
①文體活動：定期舉行演講比賽、知識競賽、讀書活動，協(xié)調(diào)各部門員工每月參加羽毛球、乒乓球、籃球等文體活動。
②登山活動：協(xié)調(diào)各部門員工每季度登山活動各一次。
③拓展活動：組織各部門員工在上半年和下半年參加拓展訓(xùn)練各一次。
④重要節(jié)日活動：端午節(jié)、中秋節(jié)發(fā)放節(jié)日禮品，傳遞節(jié)日祝福。
⑤春節(jié)聯(lián)歡會：年度優(yōu)秀員工頒獎、年度優(yōu)秀治理者頒獎。春節(jié)年會聚餐和抽獎活動，討論、學(xué)習(xí)和總結(jié)公司企業(yè)文化。。
⑥公司周年慶典：組織新聞會或周年慶典活動。
4.突發(fā)性、臨時性工作的處理解決。
在后續(xù)的工作中，行政人事部將不斷完善自身部門的建設(shè)，竭盡所能做好以上所說的工作計劃，努力配合其他各部門的工作，為公司的發(fā)展壯大做出應(yīng)有的更大的貢獻(xiàn)。
【第四季度個人工作計劃六】
一、公司運(yùn)營團(tuán)隊組建
根據(jù)公司整體規(guī)劃，北京分公司將承擔(dān)公司運(yùn)營總部的業(yè)務(wù)職能，形成以公司總部為支撐、北京分公司為經(jīng)營主體組建運(yùn)營管理團(tuán)隊，全面負(fù)責(zé)公司運(yùn)營業(yè)務(wù)工作。
北京分公司計劃設(shè)立綜合部、市場部、媒介部、銷售部、客服中心5個部門。
北京分公司團(tuán)隊現(xiàn)階段采取邊招聘、邊培訓(xùn)、邊工作的形式，重點招聘運(yùn)營、市場、銷售、客服人員，力爭在20XX年8月底完成基本團(tuán)隊，確保完成公司的經(jīng)營目標(biāo)任務(wù)?，F(xiàn)階段北京分公司招聘計劃及人員安排如下：
(一)首席運(yùn)營官：主管公司業(yè)務(wù)的運(yùn)營管理工作，全面執(zhí)行公司中長期經(jīng)營規(guī)劃和年度經(jīng)營計劃。分管公司信息技術(shù)部、北京分公司。
(二)總經(jīng)理：協(xié)助COO做好公司全國招商及大型活動業(yè)務(wù)工作，主持北京分公司日常綜合業(yè)務(wù)工作。
(三)O2O項目運(yùn)營總監(jiān)：主管畫廊聯(lián)盟、美術(shù)館聯(lián)盟等O2O項目的運(yùn)營與銷售業(yè)務(wù)工作，指導(dǎo)有關(guān)部門開展藝術(shù)品拍賣、會展業(yè)務(wù)工作。
(四)高級運(yùn)營經(jīng)理：負(fù)責(zé)網(wǎng)站運(yùn)營策劃、SEO、市場推廣、分站招商、運(yùn)營支撐及綜合管理工作等。
(五)行政經(jīng)理：負(fù)責(zé)分公司行政、財務(wù)及綜合事務(wù)工作，對外關(guān)系維護(hù)，對內(nèi)協(xié)調(diào)工作;監(jiān)管畫廊的日常銷售和客服業(yè)務(wù)工作等。
(六)市場部
1、市場總監(jiān)：負(fù)責(zé)項目策劃、資源整合、策略制定、市場推廣、項目招商、銷售服務(wù)等相關(guān)業(yè)務(wù)的組織實施。
2、策展經(jīng)理：負(fù)責(zé)展覽、拍賣、賽事、會展活動項目的策劃、外聯(lián)及業(yè)務(wù)實施等。兼職可設(shè)若干名。
3、媒介經(jīng)理：負(fù)責(zé)網(wǎng)站廣告經(jīng)營、媒體資源的整合與銷售、品牌宣傳推廣及客戶服務(wù)等。兼職可設(shè)若干名。
4、品牌經(jīng)理：負(fù)責(zé)重點項目、品牌項目的市場推廣、招商、營銷及綜合服務(wù)工作。兼職可設(shè)若干名。
(七)客服中心
1、客服經(jīng)理：負(fù)責(zé)客戶關(guān)系維護(hù)和增值業(yè)務(wù)服務(wù)工作等。
2、客戶經(jīng)理(編輯/記者)：負(fù)責(zé)市場客戶拓展、客戶信息服務(wù)、增值業(yè)務(wù)拓展等。
3、客服助理：負(fù)責(zé)網(wǎng)站維護(hù)、客戶資料收集整理、信息資訊編輯、，畫廊銷售服務(wù)等。
二、北京分公司四季度經(jīng)營目標(biāo)
北京分公司計劃于10月底組建注冊完成，為盡早實現(xiàn)公司年度經(jīng)營目標(biāo)，北京分公司在四季度要貢獻(xiàn)不低于50萬元的銷售目標(biāo)，利稅完成15萬元。據(jù)此，北京分公司分解任務(wù)如下：
(一)客戶開發(fā)業(yè)務(wù)
150人×1800元/人=27萬元。
(二)展覽銷售
四季度組織不低于3次書畫聯(lián)展，每次完成5萬元書畫銷售目標(biāo)，總計實現(xiàn)書畫銷售15萬元。
(三)畫廊銷售
采取一切措施推動天健畫廊書畫銷售業(yè)務(wù)，四季度完成10萬元的銷售目標(biāo)。
(五)其他業(yè)務(wù)
通過廣告、期刊、個展、拍賣及其他綜合業(yè)務(wù)，實現(xiàn)10萬元左右的銷售收入。
三、工作計劃
(一)完成基礎(chǔ)設(shè)施改造
力爭在10月份完成一樓休閑吧、三樓茶藝和四樓畫廊的整體改造，達(dá)到經(jīng)營服務(wù)的基礎(chǔ)要求。
(二)完成基礎(chǔ)團(tuán)隊的組建
確保在10月底前完成本計劃前期運(yùn)營團(tuán)隊的組建要求。
(三)宣傳推廣
公司在四季度以網(wǎng)站品牌推廣為重點，由市場部全面推進(jìn)網(wǎng)站的宣傳推廣工作。
第9篇：市場部績效考核指標(biāo)范文
關(guān)鍵詞 郵政網(wǎng)點 損益核算 體系
一、郵政網(wǎng)點損益核算概述
（一）郵政網(wǎng)點損益核算體系的概念
郵政網(wǎng)點損益核算，是以郵政企業(yè)的單個營業(yè)網(wǎng)點為主體，記錄和反映營業(yè)網(wǎng)點實現(xiàn)的有效收入、直接發(fā)生的成本和應(yīng)該承擔(dān)的其他成本，計算其經(jīng)營成果，并根據(jù)營業(yè)網(wǎng)點經(jīng)營成果對網(wǎng)點員工和支局長進(jìn)行績效考核和工作評價，引導(dǎo)基層員工大力發(fā)展高效業(yè)務(wù)，找出降本增效的關(guān)鍵點，促進(jìn)業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的調(diào)整。
（二）構(gòu)建網(wǎng)點損益核算體系的重要意義
郵政網(wǎng)點損益核算把每一個郵政營業(yè)網(wǎng)點看作一個經(jīng)營實體，通過有效收入、營業(yè)利潤等關(guān)鍵指標(biāo)，將企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略傳導(dǎo)到每一個網(wǎng)點。通過損益核算算清網(wǎng)點效益，確立網(wǎng)點不斷改善效益的目標(biāo)，使每位員工都充分掌握自己所屬經(jīng)營實體的組織目標(biāo)。從而在各自崗位上為達(dá)到目標(biāo)而不懈努力，不斷增強(qiáng)憂患意識，通過自我調(diào)整適應(yīng)外部環(huán)境的變化。這樣，既提高了員工的成本意識、增加了經(jīng)營經(jīng)驗，又提高了員工的職業(yè)素養(yǎng)和個人素質(zhì)，對促進(jìn)企業(yè)整體經(jīng)營業(yè)績的提升具有重要的意義。
1.郵政網(wǎng)點損益核算體系是構(gòu)建郵政企業(yè)管理會計體系的重要組成。構(gòu)建管理會計體系，是郵政企業(yè)財務(wù)管理“計賬核算型”向“經(jīng)營管理型”轉(zhuǎn)變的重要標(biāo)志，也是郵政企業(yè)適應(yīng)公司化運(yùn)作、開展精細(xì)化管理和建立現(xiàn)代企業(yè)制度的重要保障。從而實現(xiàn)財務(wù)管理從“管家型”被動算賬到“經(jīng)營型”主動核算轉(zhuǎn)變。
2.有助于實現(xiàn)網(wǎng)點的轉(zhuǎn)型發(fā)展。要實現(xiàn)網(wǎng)點的轉(zhuǎn)型發(fā)展，首先就要算清網(wǎng)點的投入產(chǎn)出賬。一方面只有算清賬、算準(zhǔn)賬，才能準(zhǔn)確掌握網(wǎng)點的盈虧狀況，才能提高網(wǎng)點員工的節(jié)支意識，關(guān)注網(wǎng)點成本的控制，促進(jìn)網(wǎng)點員工對高效、長效業(yè)務(wù)的發(fā)展和開發(fā)；另一方面，還可根據(jù)網(wǎng)點損益核算結(jié)果查找網(wǎng)點效益和資源配置中的主要問題，找出影響網(wǎng)點效益水平的決定性因素，以推進(jìn)網(wǎng)點布局優(yōu)化提升，提高網(wǎng)點精細(xì)化管理、運(yùn)營模式、網(wǎng)點規(guī)劃和資源投入，擴(kuò)大市場競爭力和效益水平，促進(jìn)網(wǎng)點的快速轉(zhuǎn)型。
3.郵政網(wǎng)點損益核算是準(zhǔn)確評價郵政營業(yè)網(wǎng)點的經(jīng)營成果、落實損益責(zé)任的需要。郵政網(wǎng)點損益核算，可算清各營業(yè)網(wǎng)點的業(yè)務(wù)范圍和資源占用范圍內(nèi)相應(yīng)的收入、成本和損益結(jié)果，這就為建立科學(xué)有效的網(wǎng)點績效考核和激勵機(jī)制提供了可靠的依據(jù)。
二、郵政網(wǎng)點損益核算存在的問題
郵政公司啟動網(wǎng)點損益核算工作以來，逐步形成了比較完整的體系，但在不斷推進(jìn)的過程中還存在以下問題：
（一）網(wǎng)點損益核算質(zhì)量有待提升
目前，網(wǎng)點損益的系統(tǒng)支撐還不完善，業(yè)務(wù)信息采集手段缺乏、信息化手段和基礎(chǔ)工作還存在差距，運(yùn)行過程中存在網(wǎng)點收入和支出的核算范圍模糊、歸集流程不完善，以及沒有一個公開透明的核算體系，導(dǎo)致網(wǎng)點人員對損益核算結(jié)果認(rèn)同度較低。
1.網(wǎng)點各項業(yè)務(wù)有效收入的確認(rèn)，先由上級單位或?qū)I(yè)局集中核算，然后再由財務(wù)部門根據(jù)業(yè)務(wù)部門提供的業(yè)務(wù)系統(tǒng)收入和對應(yīng)結(jié)算價格計算的結(jié)算收入清分到營業(yè)網(wǎng)點，作為營業(yè)網(wǎng)點完成的收入，這樣容易造成人為計算和統(tǒng)計的錯誤。
2.網(wǎng)點部分直接發(fā)生的營業(yè)成本，通過遠(yuǎn)程報賬系統(tǒng)進(jìn)行歸集確認(rèn)，但部分由上級統(tǒng)籌安排和集中管理宣傳費(fèi)、維修費(fèi)、辦公用品、低值易耗品、業(yè)務(wù)材料用品、電話費(fèi)、電路租費(fèi)、水電取暖費(fèi)、油料費(fèi)等成本。統(tǒng)一由財務(wù)部門列賬，再由物資管理部門根據(jù)營業(yè)網(wǎng)點實際領(lǐng)用量和價格做好網(wǎng)點成本領(lǐng)用臺賬清分到營業(yè)網(wǎng)點，月末匯總請領(lǐng)金額、附請領(lǐng)明細(xì)交給財務(wù)部門作為網(wǎng)點成本確認(rèn)的依據(jù)。這樣，導(dǎo)致網(wǎng)點成本清分的工作量變大、容易出錯、存在人為調(diào)整等問題。
3.目前，各級財務(wù)部門根據(jù)相關(guān)部門提供的郵政營業(yè)網(wǎng)點的機(jī)構(gòu)代碼、名稱、所屬省市縣、地址、從業(yè)人員人數(shù)、臺席數(shù)量、房屋來源、房屋面積、房屋原值、車輛數(shù)量等網(wǎng)點基礎(chǔ)信息進(jìn)行臺賬登記管理。但營業(yè)網(wǎng)點信息發(fā)生變動時，各相關(guān)部門還無法及時將相關(guān)信息在財務(wù)部門更新，這將影響網(wǎng)點損益情況的分析和利用網(wǎng)點損益核算結(jié)果對網(wǎng)點的考核。
（二）網(wǎng)點損益的分析應(yīng)用還沒達(dá)到成效
目前，網(wǎng)點損益核算的分析應(yīng)用主要是由組織預(yù)算考核工作的財務(wù)部門根據(jù)網(wǎng)點的績效考核指標(biāo)――營業(yè)網(wǎng)點有效收入、營業(yè)利潤，來計算其預(yù)算完成進(jìn)度和同比增長率，并據(jù)此來評價網(wǎng)點的經(jīng)營和效益情況。但作為網(wǎng)點損益核算的責(zé)任主體，營業(yè)網(wǎng)點和市場部、人力資源部等相關(guān)部門，還未能有效地參與網(wǎng)點損益核算的預(yù)算、控制、分析工作。
一方面未能算好網(wǎng)點的投入產(chǎn)出賬，缺乏戰(zhàn)略統(tǒng)籌性，沒有以市場為龍頭，實現(xiàn)業(yè)財聯(lián)動、網(wǎng)財聯(lián)動、人業(yè)聯(lián)動，來深入地查找網(wǎng)點效益和資源配置中的主要問題以及網(wǎng)點的日常經(jīng)營管理過程中的主要問題。另一方面未將分析結(jié)果運(yùn)用于推進(jìn)網(wǎng)點業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型、優(yōu)化業(yè)務(wù)流程、人員調(diào)整和創(chuàng)新網(wǎng)點考核激勵機(jī)制。
（三）網(wǎng)點績效考核指標(biāo)的設(shè)置不合理
網(wǎng)點的考核制度往往只考慮網(wǎng)點業(yè)務(wù)收入的完成情況，很少考慮網(wǎng)點的成本和利潤，造成不少網(wǎng)點和員工對生產(chǎn)要素投入的依賴過大，對業(yè)務(wù)收入結(jié)構(gòu)的關(guān)注較少，對客戶的差異化服務(wù)關(guān)注較少，對成本費(fèi)用的支出關(guān)注較少，對網(wǎng)點的盈虧狀況關(guān)注較少，降本增效意識較為淡薄。因而無法充分地發(fā)揮網(wǎng)點損益核算結(jié)果的“有效收入”和“營業(yè)利潤”這兩個主要效益指標(biāo)對網(wǎng)點的激勵作用。
三、完善郵政網(wǎng)點損益核算體系的建議
（一）加強(qiáng)培訓(xùn)輔導(dǎo)，促進(jìn)網(wǎng)點損益核算體系的建立
采用通俗易懂的語言，闡釋網(wǎng)點損益核算的方法和理念，使網(wǎng)點負(fù)責(zé)人掌握網(wǎng)點損益核算的基本方法、管理本質(zhì)、實施目的和要求以及降本增效的途徑和方法。從而使得構(gòu)建網(wǎng)點損益核算體系的理念逐步深入人心，提高當(dāng)家做主的意識，使得各網(wǎng)點人員能積極主動地與上級進(jìn)行有效的溝通，討論實施過程中存在的問題，并商討問題的解決措施以及加強(qiáng)網(wǎng)點損益核算的執(zhí)行和監(jiān)管，形成“財務(wù)搭臺，業(yè)務(wù)算賬”的良好局面。
（二）通過郵政ERP信息系統(tǒng)完善取數(shù)流程，提高數(shù)據(jù)質(zhì)量
確保網(wǎng)點損益核算工作質(zhì)量，是網(wǎng)點損益核算體系的基礎(chǔ)。在核算過程中，借助郵政的ERP系統(tǒng)的信息化手段，通過主數(shù)據(jù)平臺的建立，網(wǎng)點損益核算數(shù)據(jù)從相關(guān)業(yè)務(wù)系統(tǒng)、管理系統(tǒng)集成，實現(xiàn)收入、成本動因等數(shù)據(jù)自動采集和自動處理，強(qiáng)化過程控制，夯實網(wǎng)點損益核算基礎(chǔ)工作。
通過信息化的歸集，從數(shù)據(jù)的源頭進(jìn)行有效的處理和控制，可減少人為差錯和人為調(diào)整。規(guī)范業(yè)財一體化流程，實現(xiàn)業(yè)財信息連通，理順業(yè)務(wù)流程和管理流程關(guān)系，強(qiáng)化業(yè)財源頭管理，推動業(yè)財一體化數(shù)據(jù)的規(guī)范性、完整性、及時性。提高網(wǎng)點損益核算數(shù)據(jù)的質(zhì)量，實現(xiàn)網(wǎng)點損益核算結(jié)果的精準(zhǔn)度和認(rèn)可度。
（三）對網(wǎng)點損益核算結(jié)果進(jìn)行多維分析
利用ERP管理會計模塊來開展網(wǎng)點損益核算的工作，網(wǎng)點基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，將明細(xì)到具體網(wǎng)點（最明細(xì)的機(jī)構(gòu)）從業(yè)人員人數(shù)、臺席數(shù)、分經(jīng)營專業(yè)的收入、按預(yù)算科目口徑列示的成本，以及到網(wǎng)點的邊際利潤進(jìn)行展示。進(jìn)行基于機(jī)構(gòu)主數(shù)據(jù)的實體網(wǎng)點盈利能力分析，包括專業(yè)網(wǎng)點、綜合營業(yè)網(wǎng)點、投遞站點等機(jī)構(gòu)的全額收入、直接成本以及邊際利潤分析，切實將網(wǎng)點損益核算與經(jīng)營管理工作相結(jié)合，優(yōu)化組織歷程、調(diào)整資源配置和效益持續(xù)提升來提高分析應(yīng)用工作成效。
一是對虧損的網(wǎng)點，要建立預(yù)警制度，查找虧損的根本原因所在，并從規(guī)范基礎(chǔ)工作質(zhì)量、優(yōu)化人員結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)方面提出減虧措施。二是按業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)對網(wǎng)點的損益核算結(jié)果分類分析，可采用趨勢分析法查找有效收入和營業(yè)成本異常變動情況，并以此確定收入和成本的配比，從而明確成本的投入重點。三是從網(wǎng)點的地理位置、資源占用、客戶開發(fā)、損益結(jié)果等多個角度進(jìn)行橫向?qū)Ρ?。開展網(wǎng)點損益情況的深入調(diào)研，診斷出網(wǎng)點的優(yōu)勢與劣勢、長處與短處，找出先進(jìn)網(wǎng)點和落后網(wǎng)點的差距，推廣先進(jìn)網(wǎng)點的管理方法和經(jīng)營模式，為后進(jìn)網(wǎng)點探索轉(zhuǎn)型發(fā)展措施和網(wǎng)點布局調(diào)整措施，妥善解決網(wǎng)點調(diào)整帶來的人員和業(yè)務(wù)配置問題，達(dá)到降本增效的目的。四是分析網(wǎng)點成本的構(gòu)成，確定成本控制點。開展網(wǎng)點成本對標(biāo)找差，根據(jù)重要性和降成本力度進(jìn)行分級，進(jìn)行差距比較、原因分析，通過“雙向反饋”機(jī)制。向下：及時讓各網(wǎng)點知道本網(wǎng)點的存在的問題和改進(jìn)的方向；向上：由網(wǎng)點根據(jù)分析的問題提出具體改進(jìn)措施、完成時間，逐步提高本網(wǎng)點效益。五是通過SWOR分析網(wǎng)點內(nèi)外部環(huán)境分析，查找制約網(wǎng)點業(yè)務(wù)發(fā)展的原因，針對單個網(wǎng)點制定專門營銷計劃，確定中短期營銷目標(biāo)，有針對性地制定營銷戰(zhàn)略和營銷戰(zhàn)術(shù)，務(wù)求通過分析來提升網(wǎng)點營銷效能。
（四）建立戰(zhàn)略導(dǎo)向型的業(yè)績評價體系，促進(jìn)網(wǎng)點運(yùn)營模式轉(zhuǎn)變
以網(wǎng)點損益核算結(jié)果來設(shè)定關(guān)鍵的績效考核指標(biāo)和建立戰(zhàn)略導(dǎo)向型的業(yè)績評價體系，考核辦法要突出網(wǎng)點效益的持續(xù)改進(jìn)，加大“自由收入增長率、自由收入增量和營業(yè)利潤”等效益指標(biāo)的考核權(quán)重，設(shè)置網(wǎng)點晉升渠道，對郵政網(wǎng)點進(jìn)行分類分級管理，從多維度對網(wǎng)點進(jìn)行考核。
1.根據(jù)業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)和收入規(guī)模對網(wǎng)點進(jìn)行分組考核。對金融網(wǎng)點采用橫向考核和縱向考核相結(jié)合的方式，以促進(jìn)網(wǎng)點與網(wǎng)點之間的競爭和激勵網(wǎng)點不斷追求進(jìn)步。對純郵務(wù)類網(wǎng)點，建立“固定+浮動”的獎勵制度，重點獎勵通過增加有效收入及盤活人員來實現(xiàn)減虧或扭虧為盈的網(wǎng)點及網(wǎng)點從業(yè)人員。
2.提高體現(xiàn)績效導(dǎo)向、貢獻(xiàn)導(dǎo)向、效益導(dǎo)向的考核指標(biāo)“有效收入”和“營業(yè)利潤”在網(wǎng)點考核制度的考核力度，并以考核結(jié)果為指導(dǎo)撤并部分低效無效的網(wǎng)點。
3.分層地對網(wǎng)點進(jìn)行考核：第一，對網(wǎng)點的考核；第二，對網(wǎng)點負(fù)責(zé)人的考核；第三，對網(wǎng)點營銷人員的考核；第四，對網(wǎng)點營業(yè)員的考核；第五，對網(wǎng)點整體效益提升的考核。
4.根據(jù)不同業(yè)務(wù)創(chuàng)造效益的高低，設(shè)置不同的積分，效益高的業(yè)務(wù)積分就高，效益低的業(yè)務(wù)積分就低。這種考核制度充分體現(xiàn)了業(yè)務(wù)收入的有效性以及網(wǎng)點員工的工作努力程度和貢獻(xiàn)度，可以引導(dǎo)網(wǎng)點員工主動向客戶營銷高效益的業(yè)務(wù)，也使網(wǎng)點員工在工作的過程中，自我價值得到肯定和認(rèn)同，獲得更大的滿足。充分發(fā)揮網(wǎng)點損益核算的引導(dǎo)作用，促進(jìn)業(yè)務(wù)更好更快發(fā)展。制定全面有效的網(wǎng)點損益核算的考核制度，還要注重績效考核制度的執(zhí)行，跟蹤落實各項考核措施，才能確保進(jìn)一步調(diào)動網(wǎng)點關(guān)注經(jīng)營效益的積極性和主動性。充分發(fā)揮考核激勵機(jī)制對網(wǎng)點損益核算起著保障和促進(jìn)作用。
總之，建立完善的網(wǎng)點損益核算體系的目的，在于促進(jìn)業(yè)務(wù)的發(fā)展和效益的不斷提升。利用網(wǎng)點損益結(jié)果指導(dǎo)業(yè)務(wù)經(jīng)營管理，使之成為網(wǎng)點優(yōu)化轉(zhuǎn)型、預(yù)算管理及績效考核的參考依據(jù)，從而使網(wǎng)點損益核算在郵政經(jīng)營活動中切實發(fā)揮積極的作用。
（作者單位為中國郵政集團(tuán)公司湛江市分公司）
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