本科法律論文精選(九篇)

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第1篇：本科法律論文范文

學 院 (系)

主修專業(yè)年級

副 修 專 業(yè)

學 生 姓 名 學號

指 導 教 師 職稱

日 期

學生畢業(yè)論文題目(采用小2號宋體加粗,居中)

一, (宋體小3號加粗)

1, (宋體4號加粗)

2,(宋體4號加粗)

二,(宋體小3號加粗,居中)

擬參考文獻(宋體4號加粗,居中)

(仿宋體小4號)[1] (期刊文獻的著錄)第一作者名(逗號)第二作者名(圓點)文獻篇名(圓點)刊物名稱(逗號)年號(逗號)(期號)

第2篇：本科法律論文范文

關鍵詞：知識型員工 忠誠度 薪酬制度 績效管理

在知識經濟時代，掌握知識尤其是核心知識的員工日益成為組織生存與持續(xù)發(fā)展的核心資源。美國著名的管理學家彼得·德魯克最早提出知識型員工（Knowledge Worker）這個概念，他認為知識型員工是指“那些掌握和運用符號和概念，利用知識或信息工作的人”，即知識型員工的工作主要是一種思維活動。知識型員工之所以成為組織的核心資源，是因為他們運用知識和創(chuàng)造知識的能力是組織價值增長的源泉。這些人才擁有知識資本，具有較強的獨立性，因而具有較強的流動意愿。如何提高知識型員工對組織的忠誠，減少因流動帶來的巨額損失，已成為現代組織人力資源管理的核心問題。

一、知識型員工忠誠度的價值表現

知識型員工充滿著豐富的智慧和創(chuàng)新活力，是企業(yè)賴以生存和發(fā)展的寶貴財富和創(chuàng)新源泉。管理大師彼得·德魯克指出：知識是今天唯一深遠的資源。傳統(tǒng)的生產要素——土地(即自然資源)、勞動和資本雖然仍很重要，但己經變成第二位。有了知識，就能夠容易地得到傳統(tǒng)的生產要素。美國學者弗雷德里克·萊希赫爾曾經指出忠誠是效率，是競爭力，是企業(yè)發(fā)展的基石，忠誠管理可以帶來可觀的回報。鄭庚峰通過研究發(fā)現，員工忠誠度每提高5%，客戶滿意度能夠提高1.3%，進而企業(yè)的銷售額能夠增長0.5%，以明確的數字表明了員工忠誠給企業(yè)帶來的效益。貝恩策略顧問公司研究各類行業(yè)和組織十幾年，總結出忠誠的知識型員工對組織收益有如下七個方面的貢獻：

1.節(jié)約招聘投資

對于知識員工流動頻繁的組織來說，招聘新知識員工的費用是一筆不小的支出。如招聘廣告費，組織招聘的有關費用，筆試、面試成本等等都是顯而易見并且十分可觀。對于人員要求嚴格的組織，在新員工的試用期中會淘汰一部分人選，理想的人選往往會在若干個人中產生。而且，假如一位業(yè)績突出的長期知識員工調走了，需錄用多名新手來彌補。因此，分攤在一個最終相對穩(wěn)定的新知識員工身上的招聘費用往往很高。而對于具有穩(wěn)定的知識員工群體的組織（知識員工對組織較忠誠）來說，不需要頻繁的招聘新人，則可節(jié)省招聘費用。

2.培訓收益

對新知識員工的另一項投資就是培訓，在培訓期間，組織付給新知識員工的工資對組織不會產生或只能產生很少的直接收益。隨著培訓工作逐漸延長深化，這種培訓才會逐漸獲得由于知識員工知識技能水平的提高從而提高生產率所帶來的收益。對于老知識員工而言，一方面，組織可以節(jié)約一些培訓項目所需的費用，如入職培訓、組織的基本培訓等，另一方面，組織可以從老知識員工身上獲得更高的培訓效率。對于老知識員工的培訓可以不斷地提高其技能和技術水平，從而不斷改進生產和服務質量，為組織帶來實實在在的收益。并且，老知識員工可以用較少的人工費用進行對新知識員工的培訓。因此，隨著知識員工在組織服務時間的延長，培訓逐漸由一種投資變?yōu)橐环N收益，而且這種收益會隨著知識員工工齡的延長而增加。

3.效率的優(yōu)勢

知識員工的生產效率是知識員工工作的技巧程度和努力程度的乘積。知識員工工作的努力程度是純粹的主觀因素，只有那些忠誠的、愿意為組織長期地自覺努力工作的知識員工才能保持工作努力程度的高水平。知識員工工作的技巧程度是一個客觀因素。它一方面依賴于知識員工受培訓的水平，另一方面依賴于知識員工從事特定工作的時間和經驗。無論是簡單的體力勞動還是復雜的腦力勞動，知識員工工作效率的提高都是隨著工作時間的延長、工作經驗的積累而提高的。同時，知識員工效率的提高意味著他們不再需經常地被監(jiān)控和指導，這又會進一步提高管理人員的工作效率。

4.客戶選擇優(yōu)勢

對于直接面對客戶的知識員工來說，吸引客戶和選擇好的高質量的客戶是一個富有挑戰(zhàn)性的任務。富有經驗和技能的老知識員工往往比新手更容易吸引新的客戶，會更有效地發(fā)現并發(fā)展最好的客戶?？偠灾?，忠誠的知識員工更容易吸引、發(fā)現并發(fā)展新客戶。

5.留住客戶優(yōu)勢

長期的忠誠的知識員工會帶來較高的顧客忠誠度。一方面，客戶會由于對購買價值的滿意而反復購買，而顧客的滿意又是知識員工士氣和自豪的源泉。受到激勵的知識員工為公司長期服務，從而更加了解顧客，為顧客提供了更滿意的服務，這樣就形成了一個良性循環(huán)。另一方面，客戶會樂于接受某一特定知識員工提供的產品和服務，甚至有些顧客就是針對某位知識員工來消費的，而這一般建立在該知識員工水平高并且與顧客接觸時間長（亦即為組織服務時間長）基礎上的。這在服務性行業(yè)中表現的尤為突出。一些組織知識員工的離職往往伴隨著一些老顧客的流失，這就是顧客與知識員工相互忠誠的具體表現。

6.顧客推薦優(yōu)勢

忠誠的長期知識員工有時是導致顧客向他人推薦組織產品和服務的主要原因。忠誠的知識員工通過自己的工作，在贏得顧客的同時，也宣傳了公司的形象，有利于間接吸引潛在顧客。一位顧客也許因為對一位長期知識員工的工作感到滿意而向他的家人、朋友和同事推薦該知識員工所屬公司的產品和服務。這種顧客的口舌效應比起廣告宣傳更有效。

7.雇員推薦收益

長期忠誠的知識員工由于對公司的驕傲和滿足感，會經常向他人宣傳和推薦自己的組織，不僅給公司帶來新的顧客，而且?guī)砀咚刭|的應聘人員。據調查，擁有較高知識員工保持率的組織，其所招聘人員的一大部分是來源于老知識員工的引薦。這種高素質知識員工的可靠來源，不僅提高了新知識員工的素質水平，而且節(jié)約了客觀的招聘成本。根據調查，在通過各種途徑進入公司的知識員工中，由忠誠的知識員工推薦來的這部分知識員工的流失率往往最低。

綜上所述，忠誠帶來高效率、高效益、低成本，這本身構成組織的競爭力；知識員工的保持率、高士氣構成組織人力資源競爭力；知識員工工作的自覺性也能于潛移默化中體現組織的實力。因此，忠誠就是競爭力。從組織發(fā)展戰(zhàn)略看，組織要發(fā)展首先應該自身安定，而組織安定與否，人心所向是第一位的。只有組織形成一個團結一致、同心向上的整體，才有可能向外擴展，而不至于形成腹大中空，首尾不相顧的局面。從這個意義上說，忠誠是組織發(fā)展的基石。

二、什么阻礙了知識型員工忠誠度的提高

在過去幾年中，組織的管理者常常感到在招募新員工時已很難看到抱有極高熱情的應聘者，發(fā)現知識員工在工作中已不再像以前那樣保持著極高激情，已不能要求知識員工們對組織無條件地奉獻和忠誠。種種跡象表明，知識員工忠誠度降低甚至滑坡已經是不爭的事實。

1.知識員工忠誠度下降的表現

(1) 高流動率

近幾年來，知識員工流動加劇、跳槽頻繁，在整個亞州都是一個共性問題，這是知識員工忠誠度滑坡的主要表現。據經濟學人集團（Economist Intelligence Unit）對亞洲一些國家和地區(qū)組織的研究，目前新加坡和香港的組織知識員工流動率每年在20%，泰國為14%，菲律賓為13%， 中國組織則超過12%，在14—27%之間，普遍比10年前有較大幅度的提高。在以終身雇傭制為管理模式主要特征的日本，組織知識員工已不再追求忠誠，尤其是新一代日本年輕人已放棄終身受雇于某一組織的傳統(tǒng)，追求按勞付薪制，因而十分熱衷于跨國公司在日本的分支機構，離職頻繁。在中國國內，沿海發(fā)達地區(qū)、高科技產業(yè)和國有組織等人員流動尤為突出，如陜西國有組織技術人員流失25.7%，比以往增加1.3倍。

(2) 低士氣

低士氣主要表現為責任心差，缺乏熱情。在中國傳統(tǒng)的國有企業(yè)以往人們講究愛廠如家，為組織發(fā)展獻計獻策，不惜加班加點，卻不向組織索取額外的報酬?，F在的知識員工將自己的個人利益與組織利益之間劃分的清清楚楚，個人利益斤斤計較，工作表現出例行公事，而且在某些國企、事業(yè)單位，出現了多種兼職、副業(yè)為主的現象。在國外，不少組織知識員工在工作中已不再像以前那樣保持極高的激情，“做一天和尚，撞一天鐘”，士氣低落，很難看出為組織付出智慧和體力的那種忘我精神。

(3) 知識員工腐敗

這是知識員工忠誠度下降的典型表現。現在組織知識員工在與客戶往來的過程中收受回扣，索取好處，已司空見慣。從公款中揩油似乎已成為一些人發(fā)財致富的捷徑，法律論文如以各種名目多報醫(yī)療費、差旅費、住宿費、餐費等。國內外一些組織知識員工對組織內部需保密的情報不夠重視，或故意私自泄密換錢，或充當商業(yè)間諜，甚至因掌握商業(yè)秘密而跳槽至競爭對手那里，造成組織知識產權資本流失，影響組織競爭優(yōu)勢的保持。

2.知識員工忠誠度下降的原因

從傳統(tǒng)的觀念看，知識員工忠誠度滑坡可歸于三個原因：薪水低，管理不善以致知識員工士氣低下，有缺陷的招聘制度。美國翰威特公司的管理顧問埃德格曼認為，目前知識員工的忠誠度低是由于：“風行的組織重組和大規(guī)模解雇知識員工導致組織過于注意勞動生產率，而把人看成是額外的成本，這種情況破壞了組織與長期知識員工之間的關系，知識員工的忠誠度降低，雇用關系也從此發(fā)生了永久性的改變”。美國斯坦福大學的組織行為學教授杰佛里費符認為：“組織與知識員工之間維持的關系更加具有短期性，人們不再抱有長期雇用的期望。知識員工流失率在上升，任職在縮短，而以合同方式為組織工作的人員比率在上升?！苯Y合中國國情，我們認為知識員工忠誠度下降的原因有如下方面：

(1) 觀念變化

隨著社會的發(fā)展，人們的思想觀念發(fā)生了很大的轉變：第一，領導觀念。由以往以領導的旨意為自己的思想，轉變?yōu)橄鄬^多的獨立思考，自己拿主意，把人才作為自己的私人財產，以封建家長式的作風壓抑知識員工思想的做法行不通了；第二，個人價值觀念。隨著社會的發(fā)展，人們在價值觀念上以個人發(fā)展為主旨，不僅追求個人經濟利益，也包括尋求更多的人生體驗，使個人的價值為社會所承認；不再滿足于做組織的螺絲釘，自己當老板的意識日益突出；第三，工作選擇。以往人們將“從一而終”視為天經地義的事，而現在人們將一輩子呆在一個單位里的人視作沒有能耐，而講究“樹挪死，人挪活”，在流動中覓機遇，于變化中求發(fā)展。而且，由于社會發(fā)展和各項改革的推進，人們產生了新的生活壓力，如醫(yī)療費、房屋支出、子女教育支出和新的欲望，如出國等，使得金錢在人們心目中的地位上升，驅使人們“為錢而動”。

(2) 制度層面

這主要是指社會有關人員流動的制度。有以下方面：第一，法制不健全。我國《勞動法》的立法精神與西方發(fā)達國家不同，是以保護勞動者的權益為第一要旨，這雖然體現了勞動者當家作主的特點，但也顯示出有關勞動者行為約束條款的不足。例如，對于勞動者泄露組織秘密、侵占組織財產及單方解除勞動合同等方面的規(guī)定尚不夠具體細致，懲處方式也不夠明確、有力。這使得一些組織職工敢于無視法紀，放松對自己的要求，做出一些越軌的事情。第二，人才流動制度。放松對人才流動的限制，人才市場化為知識員工的流動提供重要的客觀條件，使得有能力的知識員工，在離職后能較快、較容易地找到新的工作，使跳槽面臨的就業(yè)風險降低。

(3) 內部環(huán)境

其中最主要的是管理不善。這包括：第一，招聘制度不合理。招聘知識員工是否得當，是保證知識員工能否與組織同存亡的前提。如果招聘的知識員工不得當，哪怕是優(yōu)秀的知識員工，也會導致將來的人員流動的風險。第二，管理不完善，缺乏向心力。有些組織經營狀況不佳，知識員工看不到美好的前景；有的組織盲目套用國外的組織管理辦法，使知識員工感覺不到應有的尊重，心理上產生極大的反感；有的組織內部管理體系不夠嚴密，給知識員工造成了一些容易犯錯甚至于犯罪的機會。第三，薪酬體系不合理，總體水平低。由于管理水平低，組織效益就低，由此帶來知識員工薪水福利待遇低，而薪水和福利待遇往往是保證低水平忠誠度的主要因素。同時，內部薪酬體系設置不合理，缺乏公平，難以有效的激勵，影響知識員工積極性發(fā)揮。

三、如何提高知識型員工的忠誠度

1、營造良好的忠誠環(huán)境，按照知識型員工的特性安排職位

進行忠誠管理，首先應在組織內部營造良好的忠誠環(huán)境。許多組織強調客戶滿意度，卻沒有足夠重視“讓自己的成員滿意”；一些組織雖然強調“員工忠誠”，可一旦經營受挫，首先想到的“解決方案”卻是裁員。事實上，組織不對員工忠誠，員工也不會對組織忠誠。因此員工對組織的忠誠度很大程度上取決于組織對員工的忠誠度。同時，知識工作的特點，決定了其對自我發(fā)展的更高需求。正如心理學家William James所說：“人性中最本質的東西是被人欣賞?！弊鳛榻M織的領導者，“察人以用”是其重要的工作。必須對人的本性有一個較深刻的理解，清楚了解不同類型的員工各種行動的理由，以此安排、調整知識型員工的工作職位，盡量滿足其各個層次的需求。以低薪政策和員工低流動率聞名的美國西南航空公司在航空業(yè)經營狀況最差的時期仍保持盈利，創(chuàng)造了美國航空業(yè)的奇跡。公司從招聘時起，就著力于吸引適合組織經營理念的員工，為員工提供合適的工作崗位，在工作中最大限度地滿足員工的個性需求。

2.設計、實施公平合理的薪酬制度，為員工提供經濟保障

在整個社會已將薪酬作為衡量個人能力及其事業(yè)成功的重要指標的今天，薪酬早已不再僅僅是單純的“保健因素”，而是激勵員工的重要手段。這一點，對知識型員工也不例外?！稏|方企業(yè)家》2002年7月組織的”最佳公司用人策略調查”結果顯示，雖然員工應聘一家公司的最重要的因素是公司品牌(28.37%，薪資因素為l8.84%)，但組織留住員工最重要的因素卻是薪資(19.15%，品牌因素為l7.02%)。因為在市場經濟的大環(huán)境下，薪酬不僅是對個人能力和貢獻的報償，也體現了社會和組織的公平性。對知識型員工而言，薪酬不僅應體現按勞分配和按職責分配的原則，還應遵循“按資分配”和”按知分配”的原則。本科論文因此，除基本工資、津貼、常規(guī)福利項目外，股份收入應有相當的比重。美國霍尼韋爾公司允許其員工拿出l5%以下的薪金投入一個“存款計劃”，即員工自愿將其一定比例(最高可達l5%)的月薪存入一個固定賬戶，組織存入相同金額作為獎勵，員工在服務滿一定期限后可以取出全部金額，通用電氣、ABB等多家在華組織也有類似的政策。同時還允許員工半價購買等值于自己薪金4%的公司股票。

3.實行合理、有效的績效管理制度和獎勵制度

績效管理是組織提高效益的重要環(huán)節(jié)。知識型員工不僅要制定各部門的績效目標，還要不斷地調整各級績效目標、督促下屬完成績效目標，而他們個人績效目標的完成情況，更是組織達到整體績效目標的關鍵。如前文所述，很多組織也正是根據員工績效考核的結果來確定員工類型的。具體考核的內容，在看重員工的能力和水平的同時，還要考察其“德”。人是一個有機體；正如臺灣宏基集團的創(chuàng)始人施振榮先生所言，一個對家庭不忠誠的人，令人懷疑其對組織的忠誠度。組織的領導者應全面考察員工的素質，客觀分析其各種表現的深層原因，以避免用人不當的損失?？冃Э己说姆椒?，應摒棄傳統(tǒng)的自上而下的考核法，采納自我考評法、360度考評法等，保證員工的充分參與。合理、有效的績效管理可以幫助員工達到更高的工作標準，以使其達成自我實現；相應的獎勵制度，能有效地增強員工、尤其是知識型員工的忠誠度。

4.推行“無縫溝通”。充分授權，為知識型員工提供高度自主、創(chuàng)新、富有挑戰(zhàn)性的工作

溝通對于組織提高知識型員工的忠誠度具有重要的意義。出于對組織前景和個人發(fā)展的關心，他們希望隨時了解組織的經營狀況。因此，溝通不僅能對員工起到激勵作用，也有利于員工的情緒表達。良好的溝通機制能為知識型員工提供一種釋放情感的情緒表達機制，并能滿足其社交需要。良好的溝通環(huán)境，還可以起到知識共享、信息交流互補的作用。另一方面，在“組織扁平化”的發(fā)展趨勢下，“授權”是一種必然。管理層級的大幅縮減，使得每一層都比以往層級的職責大為增加，管理者往往顯得力不從心。通過授權可以滿足具有較強自主性的知識型員工的成就感需要，使他們對工作抱有更大的熱情。此外，組織還可以通過工作輪換及工作豐富化等方式，為知識型員工提供高度自主、創(chuàng)新、富有挑戰(zhàn)性的工作。由工作輪換所帶來的豐富的工作內容，就可以減少工作的枯燥感，使員工的工作積極性得到增強。

5.重視培訓，營造團隊合作的組織文化氛圍，造就學習型的組織和個人

知識型員工的特點決定了他們的需求更多地體現在社交、自尊及自我實現的層面上。同時，他們屬于不斷挑戰(zhàn)自我、希望能不斷提升自身的人群。為員工提供其需要的培訓，是很多成功組織增強員工忠誠度的方式之一。

2002年被美國《商業(yè)周刊》以696．4億美元的價值列為世界品牌之冠的可口可樂人事部Claudia說：“可口可樂是一家培養(yǎng)人才的公司，生產碳酸飲料不過是我們的副業(yè)?！敝匾晢T工培訓，正是這家傳統(tǒng)飲料公司之所以能夠長盛不衰的一個重要原因。組織應重視培訓，營造健康、和諧的工作環(huán)境和自主創(chuàng)新、富有團隊合作精神的組織文化氛圍，設法為知識型員工的自我提升創(chuàng)造條件，是提高員工忠誠度的有效方法。同時，學習型組織為個人和組織的共同發(fā)展、提高提供了理論依據和實現方式。通過對員工進行教育和培訓，可以使員工不斷創(chuàng)造和超越，實現真正的“終身學習”。同時，組織也在員工進步、成長的過程中壯大，因而可以有條件為員工創(chuàng)造更好的發(fā)展環(huán)境，客觀上為增強員工的忠誠度打下基礎。

6.制定有效的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，實行雙重職業(yè)途徑激勵法

根據Maslow的需求層次理論，人們的最高需求是自我實現需求。這一點，在知識型員工身上體現得尤為突出。員工職業(yè)生涯設計是幫助員工在職業(yè)生涯中達到自我實現目標的重要手段。寶潔公司在近l70年的歷史中一直延續(xù)使用“內部提拔”的方式，通過教育、在職培訓、輪崗、工作任命等方法從內部培養(yǎng)人才。公司設立了職業(yè)發(fā)展輔導人制度，上層的直接主管或資深員工可以成為員工的職業(yè)輔導人。職業(yè)輔導人在新員工進入公司試用期結束后，幫助新員工根據自己的情況明確職業(yè)發(fā)展意向、設立未來職業(yè)目標、制定發(fā)展計劃表。值得特別提出的一點是，個人的職業(yè)生涯是把個人融入組織的能力發(fā)展的一個有機的、逐漸展開的過程，而不是一個機械的、預先設計好的過程。因此，人力資源部在幫助員工設計職業(yè)生涯規(guī)劃時，要注意核心員工對其職業(yè)生涯的自我控制，使個人有可能選擇一條適合其核心能力和價值觀的職業(yè)道路，保證其獲得事業(yè)發(fā)展的成就感和個人成長。要實現這一點，除了對員工進行晉升外，還可以從技術等級提升、工作分享與輪換、工作重新設計等方面進行嘗試。