電競行業(yè)的發(fā)展趨勢精選(九篇)
前言：一篇好文章的誕生，需要你不斷地搜集資料、整理思路，本站小編為你收集了豐富的電競行業(yè)的發(fā)展趨勢主題范文，僅供參考，歡迎閱讀并收藏。
第1篇：電競行業(yè)的發(fā)展趨勢范文
“鳳凰涅、百花齊放” 中國電影干勁十足
素有“中國奧斯卡”之稱的電影盛會――第25屆中國金雞百花電影節(jié)暨第33屆大眾電影百花獎于9月21日在唐山開幕。本屆電影節(jié)的開幕儀式將地域元素和電影元素完美結(jié)合，力求充分展現(xiàn)出唐山在近代工業(yè)文明發(fā)展史上的地位，大力弘揚(yáng)唐山抗震精神。
本次開幕式的晚會主題為“追夢的鳳凰”，分為《鳳凰起舞》、《鳳凰涅》和《鳳凰追夢》三個部分，全方位展示唐山的地方文化特點(diǎn)和發(fā)展歷史。同時，本次電影節(jié)開展了一系列豐富多彩的電影文化活動。其中主體活動包括國產(chǎn)新片推介展映、金雞國際影展、港澳臺地區(qū)電影展、少數(shù)民族影展。
近年來，隨著觀眾觀影習(xí)慣的養(yǎng)成，文化消費(fèi)再度升級，電影市場繼續(xù)保持增長態(tài)勢。 截至2016年6月30日，2016年上半年全國電影票房達(dá)246億，同比增長21%。從觀影人次看，2011至2016年上半年的觀影人次同樣呈上升趨勢，每年以超過20%的速度增長。2016上半年累計(jì)觀影人次達(dá)72284萬人，同比增長30%。因此，電影市場的需求熱度并未減退，優(yōu)質(zhì)影片的供應(yīng)、不斷完善的觀影條件仍能不斷釋放電影市場的需求。
在本屆金雞百花電影節(jié)“中國電影產(chǎn)業(yè)與教育論壇”上，了“中國電影產(chǎn)業(yè)指數(shù)（2016版）”研究成果。從中國電影指數(shù)分析看，電影產(chǎn)業(yè)總體向好，發(fā)展趨勢不變。再從國際電影產(chǎn)業(yè)指數(shù)研究看，人均GDP在3000美元-35000美元之間，電影票房將步入高速增長階段。對于中國而言，2019年人均GDP有望達(dá)到35000美元；加之良好的政策環(huán)境、快速的城鎮(zhèn)化、持續(xù)的經(jīng)濟(jì)增長、居民生活水平的日益提升，以及互聯(lián)網(wǎng)快速發(fā)展，科技助推，金融市場給力，電影制作水平的提高，銀幕數(shù)及觀影人次等的提升，預(yù)計(jì)到2034年中國電影票房將突破1900億元。
“眾星云集、大咖回歸” 中國電視劇潛力無限
第11屆中國金鷹電視藝術(shù)節(jié)閉幕式暨第28屆金鷹獎頒獎典禮于10月16日晚在長沙舉行，眾星云集見證了各個獎項(xiàng)的誕生。胡歌、劉濤獲金鷹節(jié)最具人氣男女演員，趙麗穎獲金鷹獎觀眾喜愛女演員。
本屆“金鷹節(jié)”由五大主體活動組成：開幕式暨文藝晚會、GEC金鷹電競體育盛典、互聯(lián)盛典、金鷹論壇（第28屆中國電視金鷹獎優(yōu)秀電視劇作品研討會）、頒獎晚會暨閉幕式。金鷹節(jié)期間，來自電視行業(yè)、互聯(lián)網(wǎng)新媒體和電競行業(yè)的跨界巨星云集“星城”長沙。
第2篇：電競行業(yè)的發(fā)展趨勢范文
象一下，如果孩子們的課程表上第一節(jié)課是“穿越火線”，第二節(jié)課是“英雄聯(lián)盟”，第三節(jié)課是“魔獸世界”，這會給人帶來一種什么樣的體驗(yàn)？2016年9月，教育部了《普通高等學(xué)校高等職業(yè)教育（?？疲I(yè)目錄》增補(bǔ)專業(yè)，公布了13個新增專業(yè)，其中就包括“電子競技運(yùn)動與管理”，屬于體育類。“電競”正式成為一門學(xué)科，登上了大雅之堂。
目前，中國已經(jīng)初步形成了較為完善的電競產(chǎn)業(yè)鏈，以電競俱樂部、選手、主播、電競賽事運(yùn)營方和節(jié)目制作方為主的內(nèi)容生產(chǎn)環(huán)節(jié)，以及電視和網(wǎng)絡(luò)直播、轉(zhuǎn)播平臺組成的內(nèi)容播出環(huán)節(jié)，都有長足的發(fā)展。其中，電競賽事成為電競產(chǎn)業(yè)生態(tài)體系逐步完善的最大助力之一。2016年，國內(nèi)各項(xiàng)電競賽事的獎金已經(jīng)超過了3億元人民幣。中國的游戲市場規(guī)模也達(dá)到了近1500億元人民幣，超越美國成為全球第一。
我國電競產(chǎn)業(yè)經(jīng)過短短十幾年的發(fā)展，目前已經(jīng)形成一條自產(chǎn)自銷、對外出口的完整產(chǎn)業(yè)鏈條。其經(jīng)濟(jì)規(guī)模不亞于任何互聯(lián)網(wǎng)及創(chuàng)意領(lǐng)域，并仍在以極高的速度不斷擴(kuò)大市場規(guī)模，提高整體銷售額。
2017年，電競行業(yè)將有哪些發(fā)展趨勢呢？
打造國際賽事“走出去”
從賽事上看，電競產(chǎn)業(yè)職業(yè)和業(yè)余賽事體系都變得日益成熟，也逐步樹立起了國際型賽事品牌。以世界電子競技大賽WCA（World Cyber Arena）為例：WCA創(chuàng)立于2014年，是一項(xiàng)全球性的電子競技賽事，該項(xiàng)賽事由銀川市政府、銀川圣地國際游戲投資有限公司組織，將PC游戲、手游、頁游作為比賽項(xiàng)目，通過舉辦國際性電競大賽、組織電競選手培訓(xùn)、設(shè)立優(yōu)秀選手個人工作室等形式，致力于推動電子競技賽事和電子競技產(chǎn)業(yè)的蓬勃發(fā)展。
國際化是中國電競現(xiàn)階段的主旋律之一，WCA無疑是其中的執(zhí)牛耳者。WCA在2016年的職業(yè)賽分為歐洲、北美區(qū)、亞太及中國四大賽區(qū)，共計(jì)205個海外比賽日。2016年7月，WCA舉辦全球電子競技高峰論壇，并舉辦了首屆中外對抗賽；同年8月，WCA又作為官方合作伙伴在巴西里約奧運(yùn)會上亮相。
“自2014年創(chuàng)辦以來，WCA一直踐行全球化戰(zhàn)略，不斷吸收海外賽事的舉辦經(jīng)驗(yàn)和俱樂部職業(yè)化運(yùn)行經(jīng)驗(yàn)，使中國電競產(chǎn)品以WCA作為全球化戰(zhàn)略平臺進(jìn)入國際市場，推動中國電子競技產(chǎn)業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。”WCA副總經(jīng)理李燕飛表示，電競其實(shí)就像葫蘆藤一樣，以中國電競產(chǎn)業(yè)為例講電競發(fā)展歷程，大家會感受到電子競技在不同時間、不同環(huán)境下會有不同的特點(diǎn)或亮點(diǎn)。
此外，由于WCA已經(jīng)連續(xù)兩年在銀川舉辦總決賽，成功地打造了銀川作為電競之都的城市名片。同時，WCA的全球化戰(zhàn)略布局也將銀川的品牌形象推向全球，極大地增加了銀川市的旅游價值。
低齡化用戶青睞直播
根據(jù)市場研究公司Newzoo給出的數(shù)據(jù)，電子競技愛好者之中有8%在25歲以下。這一年齡段的群體，基本上很少收看傳統(tǒng)的電視節(jié)目，大部分的內(nèi)容來源為移動設(shè)備。他們與全球的聯(lián)系多過與本地的聯(lián)系，這一群體非常適合觀看電子產(chǎn)品。與美國的橄欖球和籃球運(yùn)動不同的是，目前電子競技領(lǐng)域內(nèi)的世界頂尖團(tuán)隊(duì)并不在美國，大部分在亞洲和歐洲。這種情況會導(dǎo)致受眾群更加廣泛化，而不是局限在單個地理區(qū)域內(nèi)。同時，電子競技另一個具有吸引力的因素在于粉絲們很容易同知名玩家展開互動，這些玩家也樂于在一些線下活動中同粉絲合影，同時也會在社交網(wǎng)絡(luò)平臺上與粉絲們互動。
“直播”也讓更多低齡的用戶可以低成本地在網(wǎng)上看到更多的電競比賽。早在2013年以前，直播還沒有興起時，玩家們想要觀看自己喜愛的電競比賽，還需要購票前往線下比賽地點(diǎn)觀看，或是等待賽事主辦方將比賽視頻上傳至各大視頻網(wǎng)站后觀看。
“當(dāng)時在線下看一場電競比賽可是一件相當(dāng)奢侈的事情。”資深魔獸世界玩家楊昊告訴《經(jīng)濟(jì)》記者。2013年后，直播行業(yè)開始在市場中嶄露頭角。隨著電子設(shè)備成本費(fèi)用的逐漸下降，越來越多的人進(jìn)入了電競領(lǐng)域，各種平臺相繼誕生，相應(yīng)的網(wǎng)絡(luò)直播也越來越多，越來越多的電競明星被玩家們所熟知，甚至玩家們還能通過直播，在第一時間看到電競明星們的實(shí)戰(zhàn)過程?？梢哉f直播將電競推向了大眾市場，電競也成為直播“起飛的翅膀”。
艾瑞咨詢的《2016年中國電子競技及游戲直播行業(yè)研究報告》指出，目前我國游戲直播市場產(chǎn)業(yè)鏈已經(jīng)形成。資金、內(nèi)容和主播成為游戲直播核心競爭因素。資金是游戲直播市場競爭的首要因素，因?yàn)槭袌鲎罱K的目的就是維護(hù)平臺用戶的留存率。對游戲直播內(nèi)容版權(quán)的購買，明星主播的簽約，背后都是資金的競爭。
其次，游戲直播市場最重要的競爭因素是內(nèi)容。內(nèi)容是吸引核心用戶留存的重要保證，這也是為什么目前許多游戲直播平臺都大力構(gòu)建多元化內(nèi)容的原因。
最后，游戲直播市場另一主要元素就是主播。主播作為溝通用戶與內(nèi)容之間的媒介，有著關(guān)鍵的作用。在互補(bǔ)效應(yīng)的影響下，許多主播也成為游戲行業(yè)內(nèi)的明星。
“游戲人生”的新職業(yè)
“近年來的‘電競熱’催生了一些新職業(yè)，如職業(yè)電競員、游戲主播、電競裁判員等，也讓游戲設(shè)計(jì)員、體育賽事解說員等傳統(tǒng)職業(yè)得到了更多關(guān)注。”在銀川第一批從事電子競技的Klaus告訴《經(jīng)濟(jì)》記者，以職業(yè)電子競技手為例，他們有固定的上下班時間，有工資、獎金，公司還有規(guī)章制度。“每天8點(diǎn)起床，10點(diǎn)準(zhǔn)時訓(xùn)練，6點(diǎn)下班，有時候還需要加班進(jìn)行講評和總結(jié)?！?/p>
據(jù)了解，電子競技也是吃青春飯的行業(yè)，選手競技狀態(tài)的巔峰期非常短，大概只能維持一年左右，職業(yè)選手的淘汰率極高。一旦狀態(tài)不好就面臨失業(yè)的危險，只有不斷地練習(xí)，才能“保住飯碗”。
相比職業(yè)玩家的“高門檻”，與電子競技相關(guān)的衍生行業(yè)則“簡單得多，主要集中在網(wǎng)絡(luò)媒體與視頻媒體?！盞laus表示，在網(wǎng)站，最基本的是編程人員，他們負(fù)責(zé)后臺維護(hù)和數(shù)據(jù)庫更新。
另外，與網(wǎng)站相關(guān)的崗位還有游戲類編輯。“現(xiàn)在很多的游戲公司為了新品的營銷推廣，都會自己去做一些視頻，錄制比流程。應(yīng)運(yùn)而生的游戲主持人、游戲視頻剪輯、游戲?qū)Р?、游戲賽事籌劃人等，都是現(xiàn)在電競網(wǎng)站所需要的?！盞laus說。
而視頻媒體主要依托網(wǎng)絡(luò)直播平臺進(jìn)行比賽的直播或轉(zhuǎn)播?！斑@里同樣需要各種人才。但從目前來看，網(wǎng)絡(luò)媒體和視頻媒體基本都在互相滲入。所以這兩大類的崗位需要大同小異?！盞laus告訴記者，“其實(shí)電子競技因?yàn)槠涮厥庑?，不需要就業(yè)者有博士學(xué)歷，而是對游戲有自己的理解，以及對電子競技的理解，再加上有無限可能的創(chuàng)造力，最后需要的就是堅(jiān)持不懈的毅力?！?/p>
備受關(guān)注的便是電競解說者，也稱游戲解說人或游戲主播。正如很多節(jié)目都需要主持人一樣，一場電競比賽也同樣需要一位“主持”來Hold住全場，為其他玩家解說比賽進(jìn)度、角色和戰(zhàn)術(shù)。根據(jù)最近網(wǎng)上瘋傳的一份“20大游戲解說土豪”榜單顯示，從2014年初到2015年，游戲主播的身價經(jīng)歷了火箭式上漲過程，榜單上有14位主播和選手的年收均達(dá)到千萬元級別。其中頂尖級別的主播最高年收入已達(dá)2000萬元人民幣。
據(jù)Klaus透露，目前全國出名的電競主播不超過50人，其收入來源主要分為三部分：一是平臺簽約費(fèi)，占比超過90%，也是目前漲幅最厲害的一部分；二是直播獲得的粉絲禮物收入；三是開各類淘寶店或收取代言費(fèi)，少數(shù)頂尖主播月流水可超百萬元。
第3篇：電競行業(yè)的發(fā)展趨勢范文
和端游、主機(jī)等平臺電競相比，移動電競的最大標(biāo)簽是“全民化”。
在2016年DCC中國數(shù)字產(chǎn)業(yè)峰會的“移動電競”論壇上，騰訊增值產(chǎn)品部總經(jīng)理劉憲凱曾表示“移動電競呈現(xiàn)全民化趨勢”。
所謂的“全民化”，包含了兩層意思：在前端的明星、競技等元素弱化了，而后端的玩家群體、參賽廣泛度卻提升了。
首先，移動電競“競技”的味道淡了，大牌明星存在感弱化，普通玩家存在感提升。
因?yàn)樵O(shè)備的限制，移動電競注定了不能像端游那樣，在小小的手機(jī)上做出多么精妙的操作。再說訓(xùn)練，傳統(tǒng)端游電競選手一天訓(xùn)練十幾個小時很常見。而對移動電競選手來說，連續(xù)十幾個小時盯著五寸見方的小手機(jī)屏幕，眼睛的疲勞度是不可想象的。加上手機(jī)游戲的要素簡單，單局時間短，所以手游電競選手的提升空間很有限。
由于以上因素，導(dǎo)致移動電競頂尖玩家與普通玩家水平差距不會那么懸殊。
在傳統(tǒng)LOL、DOTA2項(xiàng)目中，職業(yè)戰(zhàn)隊(duì)和職業(yè)選手占據(jù)金字塔頂端，接受普通玩家的頂禮膜拜，因?yàn)樗麄兊膶?shí)力確實(shí)讓一般人望洋興嘆。以xiao8、Maybe、Uzi、廠長等人為代表，電競明星的粉絲和人氣幾乎可以與娛樂明星相媲美。而在移動電競中，我們卻很少聽說哪一位選手是高高在上的王者。盡管TGA、CMEG、QGC等移動電競賽事平臺提供了舞臺，但從舞臺上殺出來的“大神”仍然鳳毛麟角。
明星的缺乏，意味著一件事：普通玩家獲得冠軍的概率也變大了。這是“全民化”的第一個角度。
第二，移動電競覆蓋人群比端游電競更廣。
移動電競參與門檻低，只要有一部智能手機(jī)就可以參與。相比LOL和DOTA2等項(xiàng)目，要參與，首先得有一套性能還不錯的電腦（包括鼠標(biāo)鍵盤）。目前中國能用電腦接入互聯(lián)網(wǎng)的網(wǎng)民為6.88億，而手機(jī)擁有人口將近13億，其中智能手機(jī)10.6億。顯而易見，移動電競比端游電競擁有更大的群眾基礎(chǔ)。
根據(jù)中國音數(shù)協(xié)游戲工委（GPC），伽馬數(shù)據(jù)（CNG中新游戲研究）聯(lián)合的《2015年中國移動電子競技游戲發(fā)展趨勢報告》顯示，國內(nèi)移動游戲玩家數(shù)目達(dá)到約4.55億，其中移動電子競技玩家總數(shù)達(dá)到1.96億。相比之下，艾瑞咨詢的調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，傳統(tǒng)電競游戲的玩家仍然保持在1.7億，增長后勁明顯不足。移動電競的玩家群體已經(jīng)超越傳統(tǒng)端游電競，而且按照兩位數(shù)的百分比增長，很快會將后者越拋越遠(yuǎn)。
除了覆蓋人群，在參賽門檻上，移動電競也明顯低于端游電競。
要參加比賽，除了裝備因素，還需要考慮到時間因素。LOL和DOTA2一場比賽動輒一個小時，加上訓(xùn)練時間，普通人的訓(xùn)練量與職業(yè)選手差距太大，去參賽就找罪受。而移動電競的時間一般都很短，普通人參與的概率更大。
用參與度高，來彌補(bǔ)競技高度本身不夠的問題，這是目前幾乎所有移動電競賽事宣稱的發(fā)展路線。
全民化的賺錢困境
移動電競的全民化，意味著上層的賽事、明星、競技被弱化，這一端的賺錢能力遠(yuǎn)不能與傳統(tǒng)端游電競相比。
經(jīng)過數(shù)年發(fā)展，以DOTA2和LOL為代表的傳統(tǒng)電競，已涌現(xiàn)出一大批人氣很高的俱樂部和明星。他們具備了強(qiáng)大的自我造血能力，收入較高的堪比娛樂明星。Burning、Zhou、若風(fēng)這類成名選手，簽約直播平臺至少數(shù)百萬身價，開淘寶店收入更高。iG、EDG這類頂尖俱樂部，其贊助商掏出來的贊助費(fèi)用也不下于數(shù)百萬。
這表明，傳統(tǒng)電競已經(jīng)進(jìn)入粉絲經(jīng)濟(jì)的時代。粉絲們愿意為明星消費(fèi)，使得圍繞明星建立的俱樂部、直播平臺、經(jīng)紀(jì)公司、媒體等產(chǎn)業(yè)鏈能形成閉環(huán)，有效運(yùn)轉(zhuǎn)起來。
而移動電競暫時還達(dá)不到這種境界。
《王者榮耀》火，那么你聽說過哪位明星？他們的知名度比諾言、uzi、Maybe如何？《皇室戰(zhàn)爭》很火，那為何它的全明星賽會邀請那么多LOL明星參加？移動電競賽事很多，《王者榮耀》甚至已經(jīng)出現(xiàn)職業(yè)戰(zhàn)隊(duì)，但你聽說過哪個冠軍隊(duì)伍能年入數(shù)百萬？
目前，移動電競還談不上粉絲經(jīng)濟(jì)，仍停留在用戶經(jīng)濟(jì)的階段。簡單說，移動電競只能通過游戲運(yùn)營賺用戶的錢，然后用其中的一部分辦比賽回饋用戶。
那么在這個流程中，“電競”的概念能起到什么作用呢？
一方面，“電競”是最近幾年最火的爆點(diǎn)，向它靠攏能強(qiáng)化品牌效果，有利于對用戶的第一波宣傳。另一方面，競技模式能讓用戶在游戲中獲得比賽勝利的心理，提升用戶粘性。
相關(guān)市場數(shù)據(jù)證明了這一點(diǎn)。據(jù)調(diào)查，過去兩年用戶玩手機(jī)的時長明顯提升，而且有超過40%的用戶偏好策略、動作、對抗等競技游戲。整個2015年，移動電競游戲的30日留存率幾乎是普通手游的兩倍。
在這里電競的概念和比賽更像是一場營銷秀，其目的并非單純?yōu)榱烁偧己蜆s耀，而是提升知名度、擴(kuò)展玩家數(shù)量、延長產(chǎn)品周期。
營銷從來只是手段，而不是目的。如果比賽是一種廠商行為，而并非用戶群體擴(kuò)展到一定程度后衍生出來的自然需求，那它的發(fā)展將會分外困難。
所以我們也看到，移動電競賽事很難像端游電競那么聲勢浩大。CMEG如此大規(guī)模的移動電競賽事，冠軍獎金有25萬，總獎金500萬。相比WCA宣稱一億獎金，TI的近兩千萬美元，低了一個數(shù)量級。
當(dāng)移動電競概念被重視后，還出現(xiàn)了一個尷尬的悖論。
非電競手游中，人民幣玩家與非人民幣玩家的差距很大，這樣才能鼓勵人民幣玩家在游戲中消費(fèi)更多的錢。因?yàn)橛螒虮举|(zhì)上提供的是服務(wù)，免費(fèi)玩家只是圍觀群眾，花了錢的顧客才是上帝。服務(wù)好上帝，才能賺到錢。
但電競手游提供的是PK平臺，如果仍然保持非電競手游的特性，則與競技的公平性相沖突。
怎么辦？
要想繼續(xù)乘坐“競技”這輛順風(fēng)車，就只有盡量削減人民幣玩家的優(yōu)勢。LOL在這方面做了示范：競技免費(fèi)，皮膚不免費(fèi)。目前大多數(shù)電競手游也是類似套路。
當(dāng)然它們也會小心翼翼、絞盡腦汁地維護(hù)人民幣玩家的利益。比如某些手游，理論上免費(fèi)玩家積累游戲金幣可以解鎖任何皮膚，但這也許要花費(fèi)幾萬小時的游戲時間。反之，只要花錢，你就可以提前享受所有皮膚。
但不管怎么說，手游一旦“競技化”，必然要去掉很多付費(fèi)點(diǎn)。別的游戲花錢攻擊能上一萬，《王者榮耀》花再多錢攻擊力也上不了一萬，這就是差別。實(shí)際上現(xiàn)在不少打著“電競”旗號的手游，其付費(fèi)用戶扔能獲得競技上的優(yōu)勢，只不過不像非電競手游那么明目張膽而已。
總的來看，電競手游的收入仍是移動電競行業(yè)收入的根基。而產(chǎn)業(yè)鏈上賽事、明星等環(huán)節(jié)的自我造血能力則有待開發(fā)。
待開發(fā)的移動電競?cè)藲?/p>
盡管缺乏明星，但移動電競項(xiàng)目用戶帶來的人氣不可低估。據(jù)騰訊的數(shù)據(jù)，《王者榮耀》注冊用戶已經(jīng)突破1億，日活躍用戶突破3000萬。如此龐大的用戶群體形成關(guān)注度，也足以造就一個值得開發(fā)的市場。
首當(dāng)其沖的是直播平臺。
目前，全國最大直播平臺斗魚TV上，已經(jīng)開設(shè)了皇室戰(zhàn)爭、王者榮耀、球球大作戰(zhàn)等13個手游項(xiàng)目，直播間的數(shù)量已經(jīng)過百。其中《王者榮耀》直播間人氣最高能達(dá)到數(shù)萬，也算是二線項(xiàng)目中表現(xiàn)不錯的了。
熊貓TV等直播平臺也設(shè)立了手游直播間，算不上頭部流量，但也能帶來穩(wěn)定的用戶關(guān)注度。
對直播平臺來說，流量是生死線。移動電競直播間能帶來寶貴的流量，而且這種流量性價比很高，因?yàn)槿藲舛茧S游戲而來。大神玩家的不可替代性不像LOL、DOTA2那么強(qiáng)，直播平臺不必?fù)?dān)心挖角和燒錢大戰(zhàn)。經(jīng)常聽到某DOTA、LOL或爐石大神被幾百萬天價簽約直播平臺，但在移動電競項(xiàng)目從未聽過相似新聞。
第二個值得嘗試的是賽事平臺。
“全民電競”是移動電競的特色，其賽事體系自然也不宜像TI那樣精英化。移動電競賽事需要下沉民間，激發(fā)普通玩家的參賽熱情，這樣才能充分發(fā)揮移動電競門檻低、自由靈活的優(yōu)勢，同時避免缺乏明星、游戲壽命短的缺點(diǎn)。
對投資者而言，移動電競賽事的著手點(diǎn)不是游戲項(xiàng)目，也不是俱樂部或選手，而是賽事平臺。
賽事平臺可以聚合資源和用戶，形成獨(dú)特的IP。品牌建立以后，對產(chǎn)業(yè)鏈上端，它們可以建立電競手游準(zhǔn)入制度，用廠商的資源降低辦賽成本。對產(chǎn)業(yè)鏈下端，它們則可以利用人氣做好商務(wù)開發(fā)，擴(kuò)展收入。
這也是當(dāng)前移動電競爭搶最為激烈的領(lǐng)域。
2016年3月19日，體育總局信息中心宣布，正式成立中國移動電子競技產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟，而騰訊、暢游、巨人為首的數(shù)十家企業(yè)成為聯(lián)盟首批成員。隨之而來的是CMEG大賽，7月底年度決賽在貴陽市舉行，同期舉辦的還有中國移動電子競技高峰論壇，賺盡眼球。
2015年年底，王思聰聯(lián)合昆侖萬維、完美世界等廠商，以及360、百度、小米等渠道商成立了中國移動電競聯(lián)盟。同時加入該聯(lián)盟的還包括了熊貓TV、網(wǎng)魚網(wǎng)咖、中國電子競技俱樂部聯(lián)盟等電競相關(guān)企業(yè)。2016年6月，王校長聯(lián)盟旗下的HPL賽事開打，由英雄互娛承辦。
無論是HPL還是CMEG，其主要目標(biāo)都是建設(shè)賽事本身的品牌，游戲項(xiàng)目和參賽選手都已不再重要。
《皇室戰(zhàn)爭》人氣下降了？
不要緊，有《王者榮耀》來補(bǔ)。
參賽選手沒名氣？
不是什么大事。我不需要明星，只要你認(rèn)我這個賽事的品牌，就能來參賽。就是要“全民化”，就是要全民參與，平常練習(xí)的少也能參賽，也有可能拿好成績。賽事的終極目的不是捧出移動電競的Sky或 BurNIng，而是讓更多更多人參與和關(guān)注賽事。
不管是直播平臺還是賽事平臺，目前都不能直接帶來現(xiàn)金流。它們只能帶來關(guān)注度，然后通過其他方式將關(guān)注度來變現(xiàn)。至于如何將關(guān)注度變現(xiàn)，這就是各顯神通的事情了。這也是大家都在摸索的方向。
賽事掙錢模式有待開發(fā)
HPL的舉辦者英雄互娛，是移動電競概念熱炒的受益者之一。2015年以來，他們接受了多輪投資。入股的行業(yè)大佬包括王思聰、紅杉資本創(chuàng)始合伙人沈南鵬、真格基金創(chuàng)始人徐小平、暢游云端創(chuàng)始人冉曦、著名娛樂大咖華誼兄弟、分眾傳媒等。
盡管英雄互娛大受資本市場熱捧，但與此同時，HPL卻是個賠錢的買賣。
按照英雄互娛的說法，HPL獎金不低，僅一次上海賽冠軍獎金就是20萬元，而2015年度總決賽獎金則是10公斤黃金（約300萬元人民幣）。
如此高昂的辦賽成本，如何盈利呢？
英雄互娛CEO應(yīng)書嶺認(rèn)為：賽事的盈利跟所有體育都是一樣的，來源于贊助、廣告、視頻版權(quán)的銷售還有門票和衍生品。
但從電子競技的歷史經(jīng)驗(yàn)看，贊助、廣告、版權(quán)、門票這些在傳統(tǒng)體育司空見慣的賽現(xiàn)方式并不容易實(shí)現(xiàn)。不要說移動電競，即便是傳統(tǒng)電競，也并非所有比賽都能賺錢。日前某綜合電競賽事在北京鳥巢打決賽，事先高估了鳥巢體育場的魅力，將門票價格定為500元，最后根本賣不出去。比賽當(dāng)日，黃牛票售價只有幾十元。競技性和觀賞性相當(dāng)強(qiáng)的端游也不過如此，移動電競賽事消費(fèi)能指望的上嗎？何況移動電競玩家的現(xiàn)場觀賽欲望未必比的上端游。我親身經(jīng)歷的某移動電競大賽，除了第一天開幕式有很多人之外，其他幾天賽場觀眾上座率不到10%。
應(yīng)書嶺也認(rèn)為，HPL暫時還不能考慮商業(yè)化。
――不考慮商業(yè)化，那就只能繼續(xù)燒錢，維持住賽事的影響力，“賠本賺吆喝”了。
燒錢不一定意味著失敗。
互聯(lián)網(wǎng)邏輯是“得用戶者得天下”，只要移動電競賽事能吸引到足夠的用戶數(shù)量，就有可能進(jìn)行資本運(yùn)作來對沖燒錢的成本。從2015年到現(xiàn)在，英雄互娛一直在進(jìn)行資本擴(kuò)張。2015年底，據(jù)北京商報透露，其賬面資產(chǎn)只有1193萬元，但估值卻高達(dá)95億。最近入股的華誼兄弟公司，一下子就投入了19億元。而國家體育總局主導(dǎo)的CMEG，其承辦者大唐電信專門為其設(shè)立的子公司“天天電競”，日前也完成了9000萬元的A輪融資，投資人包括娛樂明星白百合和體育明星徐云龍。
眼花繚亂的資本技巧過后，移動電競賽事仍需要面對盈利難題。資本青睞移動電競，看中的是其未來的盈利潛力。華誼兄弟以19億元入股英雄互娛時，英雄互娛承諾在未來三年內(nèi)必須盈利不低于18.2億元。這是一個巨大的壓力，他們必須盡快為移動電競找出更多可行的盈利模式。
未來的路，還在摸索中
“操作體驗(yàn)差、技巧性欠缺、觀賞性不足”，這是移動電競賽事的痛點(diǎn)。移動電競賽事更像是一場娛樂化的聚會，觀眾過來并非為了向冠軍頂禮膜拜，而是通過現(xiàn)場觀看體會參與的快樂。
我認(rèn)為，這將不可避免地讓移動電競走向與傳統(tǒng)電競賽事不同的路。
首先，進(jìn)一步深化賽事平臺的渠道作用。
CMEG、HPL，包括騰訊自己旗下的QGC，都走的是賽事平臺品牌化路線。未來它們完全能進(jìn)一步明確其“分發(fā)渠道”的角色，更好地從電競手游用戶收入中分一杯羹。手游的收費(fèi)鏈條為“游戲廠商-渠道-用戶”，渠道上游是游戲廠商，下游是用戶。賽事平臺如果能建設(shè)好與游戲廠商、用戶的接口，就能把凝聚的用戶引流到游戲廠商，然后從游戲廠商那里獲得收入分成。
這有點(diǎn)類似F1賽車。賽車是廠商的，選手是車隊(duì)的，規(guī)則是國際汽聯(lián)的，但F1這個賽事品牌卻是推廣人伯尼？?？巳R斯通的。品牌屬于推廣人，因此國際汽聯(lián)也不得不把F1賽事的收入分一部分給他。
在這方面，王思聰早已布局多時。
他的產(chǎn)業(yè)布局中，除了HPL還有移動電競聯(lián)盟。王校長的野心是抓住整個移動電競產(chǎn)業(yè)的咽喉，利用手上的既有資源打通上下游。這樣既降低了賽事成本，也可以把賽事積聚的人氣引流到移動電競的渠道上去。
其次，等待一款劃時代的電競作品。
坦白說，現(xiàn)在的移動電競產(chǎn)品，其內(nèi)涵、競技性、觀賞性與端游產(chǎn)品都差的太遠(yuǎn)。如果有朝一日出現(xiàn)一款競技性和觀賞性足夠的競技手游，就可以用傳統(tǒng)電競的模式去運(yùn)營它。圍繞產(chǎn)品建立一個包含俱樂部、明星、直播平臺、經(jīng)紀(jì)公司、媒體等元素的產(chǎn)業(yè)鏈。
聽起來很美，但它可能需要等待很長時間。尤其要等到硬件技術(shù)出現(xiàn)足夠重大的突破，比如VR、AR、MR，以及傳聞將在2020年上線的5G移動網(wǎng)絡(luò)。
最后一點(diǎn)就與競技沒有太大關(guān)系了。
現(xiàn)在是一個全民爭搶IP的時代，移動電競也可以做成IP，開發(fā)泛娛樂的前景。實(shí)際上目前很多電競手游正是根據(jù)其他領(lǐng)域IP制作的。二次元、動漫、電影、文學(xué)，都有可能與移動電競牽起手來。
第4篇：電競行業(yè)的發(fā)展趨勢范文
紙的出現(xiàn)，作為古代“四大發(fā)明”之一，凝結(jié)了中華勞動人民的生活智慧，為人們的日常生活、文化傳播提供了物質(zhì)技術(shù)的基礎(chǔ)。千百年來，科技日新月，造紙技術(shù)也推陳出新，紙的用途更是滲透到每一個行業(yè)。阮耀祺先生進(jìn)入紙行超過25年，他一直致力於如何將紙質(zhì)作為媒介，適應(yīng)現(xiàn)代社會的發(fā)展，給社會帶來便利，由他引領(lǐng)的大德紙行有限公司，承載著他的夢想，不斷推廣新品紙張，只為人們帶來更多美好。
冒險者：轉(zhuǎn)變，探索
阮耀祺先生是個敢於冒險的人，正是這樣的性格讓他進(jìn)入了紙行。早在1988年，他已是香港貿(mào)易發(fā)展局的職員，香港貿(mào)易發(fā)展局是專責(zé)拓展香港全球貿(mào)易的法定機(jī)構(gòu)，為香港造商、貿(mào)易商及服務(wù)出口商服務(wù)，在當(dāng)時來說也是擠破頭才能進(jìn)入的公務(wù)員隊(duì)伍，工作穩(wěn)定，待遇優(yōu)厚，此時他已可以拿到月薪上萬的工資。這份工作，讓他熟悉當(dāng)時的市場環(huán)境及企業(yè)運(yùn)作，他不滿足於朝九晚五的安穩(wěn)生活，決心闖蕩一番。
“那個時代香港經(jīng)濟(jì)飛速發(fā)展，這是時代賜予的機(jī)會，我摸索過多個行業(yè)，調(diào)研發(fā)展紙行前景良好，每一個行業(yè)都是需要用紙，包裝紙、餐巾紙、生活用紙......於是加入了紙行?！闭l說這不是一個冒險的決定呢？他加入了一家紙業(yè)公司，從最普通的銷售員起步，月薪只有三千，這不能阻擋他向前的步伐。他對自己的要求甚是嚴(yán)格，做銷售員期間，公司給予固定的客戶，但一個好的銷售員，必須具備開拓市場的能力，他沒有依賴公司穩(wěn)定的客戶，而是自己辛勤的跑業(yè)務(wù)，不出多久，業(yè)績已顯著提升，公司老器重他的才華，於是他理所應(yīng)當(dāng)?shù)纳毘晒局鞴?，慢慢開始獨(dú)自處理與供貨商的業(yè)務(wù)往來，積累了眾多經(jīng)驗(yàn)。
經(jīng)過十多年的經(jīng)驗(yàn)積累，為公司的發(fā)展立下汗馬功勞，在業(yè)界已打拼出一些名氣，許多紙業(yè)公司力邀他加盟，因?yàn)榇蟮录埿杏邢薰镜膶?shí)行理念與其不謀而合，2004年，阮耀祺先生加盟大德。大德紙行有限公司成立於1973年，是一家老牌的紙業(yè)公司，由於市場競激烈，且公司管理不力，在他加盟之時，已發(fā)展至瓶頸期。但是，一個好的領(lǐng)導(dǎo)者，足以肩負(fù)起一個公司的復(fù)興任務(wù)，阮耀祺先生就是一個好的領(lǐng)導(dǎo)者，從加盟之初開始，為公司帶來著他的經(jīng)驗(yàn)及獨(dú)到眼光，在2006年開始把目光對準(zhǔn)了力巨大的內(nèi)地市場。從策略到市場目標(biāo)的全方位調(diào)整，在內(nèi)地投資建廠之後，大德紙行營銷額開始好轉(zhuǎn)，阮耀祺先生靠著對紙業(yè)深刻的認(rèn)知及個人的經(jīng)商實(shí)力，開啟了一段奇妙的復(fù)興之路。
領(lǐng)導(dǎo)者：穩(wěn)中求進(jìn)，開拓進(jìn)取
大德紙行多年來致力於為客戶提供優(yōu)質(zhì)紙張及準(zhǔn)時交貨服務(wù)，主要經(jīng)營世界各國優(yōu)質(zhì)進(jìn)口印刷紙及工業(yè)用紙，種類齊備、質(zhì)量優(yōu)越，平張及卷裝紙張尺碼齊備。2006年開始，阮耀祺先生的重要目標(biāo)就是開拓內(nèi)地市場，2007年初，於深圳龍崗坪地的加工廠，內(nèi)設(shè)分切機(jī)，提供卷筒代切平張及化小卷及轉(zhuǎn)廠等服務(wù)，緊接著2007年下半年度，於深圳保稅區(qū)內(nèi)設(shè)立分公司，進(jìn)軍內(nèi)地發(fā)展業(yè)務(wù)。員工從最開始的7人發(fā)展到100多人，這足以說明他獨(dú)到的眼光和對市場的洞悉能力。
“我的管理理念就是對於供貨商信心的保證，我的供貨商都是大型紙廠，我們合作，不單是做生意，而是合作夥伴關(guān)。我給供貨商承諾過的訂單，一定做到，同樣他們也會高質(zhì)量的完成。好像行業(yè)這幾年，紙廠方面和用家方面都是建在一個生意上，沒有長期的合作關(guān)，用家說價格上漲，就不合作了。而供貨商對我們很有信心，這是長期合作下的相互信賴?！背Ｑ缘溃錾馊缤鋈?，生意的成功就是做人的成功，阮耀祺先生設(shè)身處地的為供貨商著想，誠信為本，權(quán)衡多方面的利益，融洽的合作夥伴，讓他沒有後顧之憂，在產(chǎn)品設(shè)計(jì)及用戶體驗(yàn)上更加上心，既贏得市場，又贏得人心。
近年來，公司開始新型紙品的推廣，結(jié)合現(xiàn)當(dāng)代的高新技術(shù)，環(huán)保實(shí)用。例如 ： 日本王子再生紙系列、FSC認(rèn)證紙張、日本王子YUPO。
"優(yōu)泊"合成紙，引入美國及韓國的數(shù)碼咭紙，荷蘭Eska是高檔書籍用的灰板咭，當(dāng)然亦有世界著名紙廠的產(chǎn)品如日本"王子"、美國MeadWestvaco、韓國茂林Moorim、意大利Burgo等等。紙的種類豐富多彩，令人們的生活閱讀習(xí)慣及包裝質(zhì)量有多彩多姿的選擇。阮耀祺先生對環(huán)保紙業(yè)的重視，正應(yīng)了綠色環(huán)保的發(fā)展趨勢，節(jié)約資源，為人們帶來便利的同時，踐行著環(huán)保理念的推廣。
創(chuàng)新者：為行業(yè)的美好愿景
從2007年到2011年，大德紙行的營業(yè)額突飛猛進(jìn)，這與阮耀祺先生和全體同仁的努力息息相關(guān)。然而，隨著電子化時代的來臨，改變了人們閱讀辦公的習(xí)慣，人們更傾向於用計(jì)算機(jī)、手機(jī)、平板計(jì)算機(jī)完成大多數(shù)的辦公或閱讀，這給紙業(yè)造成巨大擊。中國作為世界第一造紙大國，由於上游原料對外依存度高，下游造紙業(yè)規(guī)模小、產(chǎn)能分散，議價能力有限，行業(yè)整體面臨產(chǎn)業(yè)過剩和難以獲利。加上電子化的強(qiáng)烈擊，使得我國造紙行業(yè)處於深度調(diào)整期，短期陣痛在所難免。
行業(yè)的不景氣，讓大德紙行的發(fā)展放緩，經(jīng)過四年的快速發(fā)展之後，阮耀祺先生果斷調(diào)整公司策略，穩(wěn)中求進(jìn)?！半娮踊菚r代的整體趨勢，尤其是移動互聯(lián)網(wǎng)的普及，希望全體紙業(yè)的同仁可以攜手進(jìn)，共同度過緩沖時期?！彼e極參與業(yè)界的交流活動，在相關(guān)社團(tuán)中建言獻(xiàn)策，讓行業(yè)的整體環(huán)境轉(zhuǎn)向良好。
第5篇：電競行業(yè)的發(fā)展趨勢范文
一、發(fā)現(xiàn)成功因素：“超級終端”的5個優(yōu)勢
為什么會出現(xiàn)上述的“超級終端”現(xiàn)象呢？
其實(shí)，這與消費(fèi)者是息息相關(guān)的。在實(shí)際市場中，消費(fèi)者、制造商和商家(終端)構(gòu)成了一個簡單的三角博弈關(guān)系。(見圖1)
在上圖中，制造商、商家和消費(fèi)者這三者之間的博弈關(guān)系反映了制造商和終端之間話語權(quán)的競爭。近年，隨著市場經(jīng)濟(jì)下產(chǎn)生的充分競爭，制造商、商家和消費(fèi)者這三者已經(jīng)由過去的不均衡漸漸趨于均衡狀態(tài)。
當(dāng)商家的經(jīng)營方式更適合消費(fèi)者，就形同與消費(fèi)者達(dá)成了同盟。于是，三角均衡就會被打破，制造商就會處于弱勢。如國美、大中等“超級終端”，它們依靠眾多的連鎖店面，向消費(fèi)者提供超低價格的商品，并采用送貨上門、差價返還等營銷策略，借此拉近了與消費(fèi)者的關(guān)系。
實(shí)際上，我們從一些成功的“超級終端”中，也可以發(fā)現(xiàn)一些端倪――它們具備了5個優(yōu)勢。
1．規(guī)模優(yōu)勢。“超級終端”的規(guī)模通常不表現(xiàn)在單個門店上，而是在系統(tǒng)規(guī)模上。雙匯肉類專賣店的每個門店其實(shí)并不大，但當(dāng)它在一個城市開辦20～100家門店時，它就獲得了其他傳統(tǒng)終端所不可比擬的規(guī)模優(yōu)勢。
2．成本優(yōu)勢。規(guī)模優(yōu)勢通常會帶來成本優(yōu)勢?！俺壗K端”規(guī)模越大，與制造商談判的地位就越高，也就能從制造商那里獲得更多的政策和優(yōu)惠。有人估計(jì)，“超級終端”與傳統(tǒng)的終端相比，價格優(yōu)勢能達(dá)到10％，有的行業(yè)甚至高達(dá)35％。另外，其規(guī)模優(yōu)勢同樣可以降低制造商的營銷成本。例如，家電企業(yè)的產(chǎn)品只要進(jìn)入了國美，就等于同時進(jìn)入了京津滬市場，而不必像以前那樣必須針對成千上萬個傳統(tǒng)終端進(jìn)行銷售。
3．信用優(yōu)勢?！俺壗K端”都有自己的信用優(yōu)勢。一般來講，消費(fèi)者購買商品時放心，制造商供貨時也放心。
4．信息優(yōu)勢。“超級終端”通常還具備一般終端所不具備的信息優(yōu)勢，并利用信息的不對稱獲取競爭優(yōu)勢。
5．管理優(yōu)勢。成功的“超級終端”一般都有一套自己獨(dú)特的管理理念和方法。例如沃爾瑪堅(jiān)持“比競爭對手更節(jié)約開支”的宗旨、提供“一站式”服務(wù)等。正是這些獨(dú)特的管理方法與理念，賦予了“超級終端”比傳統(tǒng)終端更強(qiáng)大的生命力。
由此，可以進(jìn)一步說明，消費(fèi)者的微笑曲線，必將左右著“超級終端”和制造商的未來。誰更能打動消費(fèi)者，誰就會處于領(lǐng)先的位置。
二、找到營銷策略：“超級終端”的四種類型
在各種各樣的“超級終端”中，由于各個“超級終端”所處的局部區(qū)域的競爭水平和當(dāng)?shù)氐氖袌霭l(fā)展空間是不一樣的，因此要依據(jù)統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)來劃分不同的“超級終端”類型，再根據(jù)不同的“超級終端”采取不同的營銷策略和資源支持。因此，我們將根據(jù)終端市場的發(fā)展空間大小和競爭力水平高低這兩個緯度來確定“超級終端”的類型，將其劃分為利基性終端、競爭性終端、發(fā)展性終端和開發(fā)性終端。(見圖2)
對于“超級終端”市場的發(fā)展空間大小，我們主要考慮“超級終端”周邊的市場容量和市場潛力。市場容量包括周邊的人口數(shù)量、人均消費(fèi)(收入)水平等；市場潛力包括當(dāng)?shù)鼐用駥Ξa(chǎn)品的接受程度等。對于競爭力大小，我們主要考慮我們在“超級終端”的競爭地位和經(jīng)營狀況。競爭地位包括我們產(chǎn)品的銷售額、競爭排名、競品的實(shí)力和數(shù)量；經(jīng)營狀況包括我們在該處的盈利能力、銷售規(guī)模等因素。
終端的市場發(fā)展空間大、競爭處于優(yōu)勢地位的“超級終端”，我們定義為利基性終端。這類終端是我們主要的利潤來源，我們應(yīng)該采用強(qiáng)勢應(yīng)對策略，進(jìn)行資源優(yōu)先投放，做到擴(kuò)大銷售份額，打擊競爭對手的目的。這類終端的銷售增量必須提高單位產(chǎn)出，并采取集約型的增長方式，最終做到局部的第一。
終端的市場發(fā)展空間較大，競爭處于弱勢地位的“超級終端”，我們稱之為競爭性終端。對于這類終端，應(yīng)該采用逆勢應(yīng)對策略，主要以競爭為導(dǎo)向，通過打擊競爭對手的弱點(diǎn)來擴(kuò)大單品的銷量。其銷量的增加主要依靠對終端“耕耘”和“掠奪”相結(jié)合的方式獲得。因此，要合理地投入資源，采用牽引、打壓競爭對手差異化的營銷策略。
終端的市場發(fā)展空間較小，而競爭處于優(yōu)勢的“超級終端”，我們定義為發(fā)展性終端。這類終端需要我們采用順勢應(yīng)對策略，主要是以漸進(jìn)地增長方式擴(kuò)大銷售。通過對周邊消費(fèi)者的教育，擴(kuò)大銷售規(guī)模，提高品牌影響力，進(jìn)一步擴(kuò)大競爭優(yōu)勢。
終端的市場發(fā)展空間較小，而競爭又處于弱勢的“超級終端”，我們稱之為開發(fā)性終端。這類終端我們采取造勢應(yīng)對策略。通過在終端造勢，進(jìn)行適當(dāng)?shù)拇黉N活動等，逐漸提高市場份額。在資源的投入方面．以可能實(shí)現(xiàn)的銷量目標(biāo)為主要依據(jù)來決定資源投入的數(shù)量。
在實(shí)際發(fā)展中，企業(yè)可以根據(jù)不同的“超級終端”類型進(jìn)行不同的營銷策略和資源投放。
(孫曜)
如何應(yīng)對“超級終端”
面對風(fēng)起云涌的“超級終端”浪潮，制造商將面臨多種選擇：可以選擇與“超級終端”結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟，例如寶潔在X沃爾駐了一名高級營銷副總裁，以統(tǒng)領(lǐng)全球的銷售；可以自己挺進(jìn)商業(yè)領(lǐng)域，自建“超級終端”，例如雙匯正在建設(shè)中的專賣店；可以被動地受制于“超級終端”，例如現(xiàn)在很多的彩電企業(yè)與國美的關(guān)系則是愛恨交織；可以游離于“超級終端”之外，仍然周旋于傳統(tǒng)終端之中。
而實(shí)際中，企業(yè)該如何應(yīng)對呢?請看――
從目前看，聯(lián)合和自建是討論最多的話題。因此，本文將從這兩方面進(jìn)行論述。
方式一：聯(lián)合
采取這種合作模式時，制造商一定要注意以下兩點(diǎn)：一是要明確自己的市場戰(zhàn)略，清晰自己的目標(biāo)市場、市場地位和競爭方式，權(quán)衡之后再尋找與“超級終端”合作的契合點(diǎn)；二是在合作中一定要留有主動權(quán)，絕不能盲目地迷信“超級終端”，要堅(jiān)持“有理、有利、有節(jié)”的三大合作原則。
實(shí)際上，不同類型的企業(yè)在與“超級終端”的合作中，可以采取不同的策略：
1．超級品牌型企業(yè)
像家電行業(yè)的海爾，IT行業(yè)的聯(lián)想、日化行業(yè)的寶潔等均屬于這一類型。它們的品牌號召力和市場規(guī)模與“超級終端”相比，完全可以做到不分伯仲。因此，這樣的企業(yè)可以根據(jù)自己的發(fā)展要求和市場結(jié)構(gòu)特點(diǎn)，將“超級終端”作為自己重要的市場渠道之一。此時．雖然需要合作的穩(wěn)定性和長期性，但絕不能完全依賴“超級終端”。
(1)典型的合作策略：建立長期
戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。
例如寶潔公司和沃爾瑪，雙方通過建立戰(zhàn)略性的合作關(guān)系，使得生產(chǎn)廠家和零售商的各種資源得以最大化的結(jié)合；又如國內(nèi)的海爾，在大舉進(jìn)入三、四級市場的戰(zhàn)略驅(qū)動下，采取了與蘇寧進(jìn)行全面合作的模式，借助蘇寧的擴(kuò)張路線向鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場推進(jìn)。
(2)典型的終端表現(xiàn)：店中店。
2．中間品牌型企業(yè)
像家電業(yè)中的美的、海信就屬于此類，“超級終端”是它們市場布局中不可或缺的部分。它們雖然每年的銷售規(guī)模巨大，但因?yàn)樵谄放坪鹆考跋M(fèi)者忠誠度上比超級品牌們稍遜一籌，所以，在合作中它們與“超級終端”的關(guān)系更緊密。
(1)典型的合作策略：年度結(jié)盟。
2005年，海信就在與國美的緊密合作中嘗到了甜頭。繼國美和海信“流金七月”大型系列促銷活動實(shí)現(xiàn)5億元銷售規(guī)模后，雙方又在8月展開了包括電視、空調(diào)、計(jì)算機(jī)、網(wǎng)絡(luò)設(shè)備等幾乎全部主導(dǎo)產(chǎn)品的大幅讓利推廣活動。這次，它們再次取得了佳績。
(2)典型終端表現(xiàn)：特殊堆頭+專柜形象、聯(lián)袂活動。
3．中小品牌型企業(yè)
眾多的小家電品牌和國內(nèi)絕大多數(shù)日化企業(yè)都屬于此類。它們在與各種“超級終端”的博弈中，只能處于完全的不對等狀態(tài)。但出于求生存的本能．它們往往是主動“投懷送抱”。
(1)典型合作策略：傾斜性合作。
最極端的例子就是2005年國美與愛多簽訂戰(zhàn)略合作聯(lián)盟協(xié)議書，國美以51％的股權(quán)份額入主新愛多。更多的企業(yè)雖然沒有采取愛多這樣的特殊模式，但在與“超級終端”的合作中，確實(shí)是實(shí)行“一邊倒”的戰(zhàn)略傾斜，讓出大幅利潤，以贏得生存空間。
(2)典型終端表現(xiàn)：品牌聯(lián)盟形式。
分析能夠牽手“超級終端”的品牌，無一不是“邊打邊談，邊談邊打；以談促打，以打促談?！倍嬲軌蜈A得“超級終端”尊重的，往往就是那些有著強(qiáng)烈品牌意識的企業(yè)。道理很簡單，無論是商家還是制造商，最后都需要獲得消費(fèi)者的關(guān)注和支持。有品牌意識的廠家，往往在經(jīng)營“超級終端”的同時，也沒有忘記用品牌去打動消費(fèi)者的心。那些不能深刻理解市場，并一心想憑借“超級終端”的地段資源、較好的產(chǎn)品陳列效果來做市場的企業(yè)，結(jié)果只能聽?wèi){“超級終端”的擺布。
方式二：自建
企業(yè)能不能自建終端，除了綜合考慮成本、效率和風(fēng)險外，更要特別注意以下4個問題：(1)企業(yè)是否有足夠的品牌號召力? (2)企業(yè)是否有良好的現(xiàn)金流? (3)企業(yè)是否具有穩(wěn)定的消費(fèi)群體和市場銷量？(4)企業(yè)是否有較成熟的管理模式和人力資源?
無論是家電業(yè)中的TCL、華帝和格力，還是食品行業(yè)中的雙匯、雨潤和統(tǒng)一，都是依靠自己強(qiáng)大的綜合實(shí)力，整合企業(yè)內(nèi)外多種資源，才取得了自建終端的初步成功。從這些企業(yè)的自建經(jīng)驗(yàn)來看，企業(yè)可以通過以下5種形式來實(shí)現(xiàn)：
1．完全自建
企業(yè)以全資的形式在各地建立垂直經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)、連鎖門店或商超，如家電中的燦坤模式、食品中的雙匯模式等。
2．區(qū)域自建
企業(yè)根據(jù)自己的戰(zhàn)略需要，在部分市場區(qū)域或特殊渠道采取自營方式，建立自己特殊的“超級終端”。時下，很多制造商開始在一、二級市場依靠“超級終端”，而在三、四級市場則自行投資建設(shè)網(wǎng)絡(luò)。例如TcL兩億元打造的“幸福樹”連鎖，則主要面向農(nóng)村為主的三、四級市場。
3．合作共建
有些企業(yè)則聯(lián)合區(qū)域經(jīng)銷商，共同設(shè)立股份合作企業(yè)。這種經(jīng)銷商往往本來就是當(dāng)?shù)氐牧魍ù髴簦ㄟ^共建連鎖終端的合作，既讓它分享了利益，更鞏固了合作聯(lián)盟關(guān)系。格力就是利用股權(quán)聯(lián)合的方式，將地方經(jīng)銷商與自己牢牢地捆綁在了一起。
4．聯(lián)盟共建
這是一種較新的形態(tài)，指行業(yè)中不同廠家甚至是不同行業(yè)中的企業(yè)(如飲料與生鮮食品)結(jié)成投資聯(lián)盟，共同建立連鎖商超或便利店，以打造更全面的產(chǎn)業(yè)發(fā)展鏈條。
5．收購整合
為了更好地控制渠道終端，有的企業(yè)從資本層面上進(jìn)行整合，對下游的商業(yè)流通企業(yè)進(jìn)行收購。例如三九集團(tuán)大力挺進(jìn)醫(yī)藥流通渠道，準(zhǔn)備發(fā)展建立上百家三九連鎖藥店。
事實(shí)上，無論是采取聯(lián)合“超級終端”還是自建“超級終端”，或者采取其他模式，都需要與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略相匹配，否則企業(yè)將很可能陷入盲目發(fā)展的沼澤。另外，在這些百花競放的終端模式的推動下，也必然將傳統(tǒng)的終端模式與市場邊界打破，最終形成互相彌補(bǔ)、互相競爭和互相促進(jìn)的發(fā)展態(tài)勢。因此，也會進(jìn)一步促進(jìn)生產(chǎn)力的發(fā)展，使商業(yè)發(fā)展的進(jìn)步得到充分地體現(xiàn)。
鏈接：自建終端的新路徑
在關(guān)注企業(yè)通過各種方式發(fā)展屬子自己的“超級終端”外，還應(yīng)該注意一些新型的。自建終端模式。
1．電子和互聯(lián)網(wǎng)終端：海爾前幾年大力打造的網(wǎng)上商城、橡果國際這幾年發(fā)展迅猛的電話呼叫中心等都屬子此類新型終端。它既能大幅降低企業(yè)開設(shè)終端門店的成本，又能完全繞過渠道的障礙。
2．直銷渠道：隨著國家對直銷管理的轉(zhuǎn)變，一些原來側(cè)重在傳統(tǒng)渠道銷售的企業(yè)，如深圳的健康元集團(tuán)等，則開始嘗試?yán)弥变N方式拓展銷售。
3。特殊的渠道和終端：現(xiàn)在，在不少學(xué)校、機(jī)關(guān)和事業(yè)單位中，已經(jīng)風(fēng)行團(tuán)購模式。會議營銷模式等，這也屬于企業(yè)自建終端的新形式。
4．服務(wù)店模式：例如創(chuàng)維集團(tuán)計(jì)劃于2006年在全國范圍打造以4S服務(wù)店為主體的全新服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。即集整機(jī)銷售。售后服務(wù)、零配件供應(yīng)和信息反饋?zhàn)右惑w的服務(wù)中心。
(李志起)
如何尋找戰(zhàn)略性終端
由上可以看到，如何應(yīng)對“超級終端”已經(jīng)不僅僅是一個戰(zhàn)術(shù)問題，而是涉及企業(yè)未來的戰(zhàn)略問題。因此，它是一個事關(guān)企業(yè)命運(yùn)的戰(zhàn)略性終端問題。那么，我們所追求的戰(zhàn)略性終端到底是什么樣的呢?簡單地說，即從企業(yè)戰(zhàn)略的角度進(jìn)行終端勢分析和評價，從終端收益和價值系統(tǒng)的思考中找到真正屬于自己的終端模式，即戰(zhàn)略性終端。因此，下面請看――
實(shí)際上，經(jīng)過評價、選擇、分析、數(shù)據(jù)支持和價值判斷之后，才可以形成并找到屬于自己的戰(zhàn)略性終端，以此實(shí)現(xiàn)終端的最大化價值。如果要實(shí)現(xiàn)這樣的跨越性目標(biāo)，就需要理解中國渠道發(fā)展的轉(zhuǎn)型路徑，并在一個順理成章的邏輯體系中找到戰(zhàn)略性終端的分析工具，最終通過這些工具的分析找到戰(zhàn)略決策的依據(jù)。
總的來講，中國的渠道發(fā)展歷經(jīng)了以下4個方面的轉(zhuǎn)變：
其一，從推銷到
中國大多數(shù)企業(yè)在開始的時候，并不知道什么是渠道，因?yàn)樵诙倘钡慕?jīng)濟(jì)背景下，生產(chǎn)出的東西都能夠很好地賣出去。但隨著中國市場從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)型，模式開始走向了歷史的舞臺。因?yàn)樵谶@個時期，市場的容量越來越大、企業(yè)的成長
性越來越強(qiáng)、市場的細(xì)分化越來越復(fù)雜、消費(fèi)者之間需求的差距也越來越大。
其二，從播種到海選
制推動了渠道的發(fā)展速度使產(chǎn)品一下子在中國市場的每個角落開花結(jié)果。但是，這種大量播種的方式也給企業(yè)管理帶來了空前的難度。例如死貨問題、竄貨問題等，這些問題都會使企業(yè)發(fā)展陷入“瓶頸”。不少企業(yè)看到這種粗放式渠道帶來的致命問題后，就紛紛探索新的發(fā)展路徑。經(jīng)過分析，得出的結(jié)論就是需要做渠道的海選和優(yōu)化，從單純地注重渠道的數(shù)量過渡到注重渠道的質(zhì)量。
其三，從間接到直接
雖然在制模式上，很多企業(yè)一直在推進(jìn)扁平化，但還是與消費(fèi)者隔著一層。同時，這種間接形式也形成了難以深入洞察消費(fèi)者心理等諸多弊端。于是。一種更直接的終端形式崛起了――“超級終端”。但隨之而來的問題依然不少，比如企業(yè)需要面臨眾多深層次的、非常復(fù)雜的經(jīng)營和財務(wù)等問題。
其四，從模式到戰(zhàn)略
面對渠道問題，一些專家做了很多趨勢方面的研究和判斷。但是．僅僅就渠道趨勢來談這個問題是沒有本質(zhì)意義的。
例如，格力打造了中國市場上一枝獨(dú)秀的終端新模式。這是因?yàn)椋阂环矫媸歉窳Ξa(chǎn)品在中國市場上的二、三級市場具有強(qiáng)大的影響力，二是企業(yè)的產(chǎn)品定位適合，且實(shí)力雄厚。格力的終端規(guī)則就是：以自身的市場定位為主，以趨勢和企業(yè)的戰(zhàn)略為參考，以終端的持續(xù)性和穩(wěn)健性為導(dǎo)向。最終，才形成了格力自己的戰(zhàn)略性終端。
由此可見，站在企業(yè)的角度來看，戰(zhàn)略性終端的確定需要建立在渠道趨勢發(fā)展(主要是終端的發(fā)展趨勢)的基礎(chǔ)之上，并需要結(jié)合企業(yè)自身對發(fā)展戰(zhàn)略的規(guī)律性認(rèn)識。實(shí)際上，在趨勢和規(guī)則之間尋找平衡是所有企業(yè)尋找戰(zhàn)略性終端的最為關(guān)鍵環(huán)節(jié)。
圖3就是一個戰(zhàn)略性終端的分析模型，通過這個工具可以幫助企業(yè)找到適合自己的戰(zhàn)略性終端。在這個分析模型中，我們可以看到：尋找戰(zhàn)略性終端，需要從外部因素到內(nèi)部因素進(jìn)行兩種因素的深入分析和全面平衡。
一、外部因素分析
在這部分，我們需要對下面的一些因素進(jìn)行分析：
1．終端趨勢
(1)終端發(fā)展趨勢的分析。趨勢是市場的未來發(fā)展方向，國美的成功緣于對直接終端的洞察。相反，鄭百文的失敗也是緣于對大分銷的沒落沒有一個很清晰地判斷。因此，企業(yè)要關(guān)注終端的發(fā)展趨勢，并做好應(yīng)對與調(diào)整。例如前文所講述的4個渠道演變就是需要企業(yè)關(guān)注的發(fā)展趨勢。
(2)市場力量的走向分析。任何終端的發(fā)展都受市場發(fā)展變化和消費(fèi)者習(xí)慣變化的影響?，F(xiàn)在，“超級終端”的興起就是在消費(fèi)者需求與行為的推動下形成的。因此，必須洞察市場力量的走向。
2．終端規(guī)則
規(guī)則是人制訂的，是人適應(yīng)新的市場和趨勢后，并能掌握自己或者行業(yè)的一種覺悟和行動。以格蘭仕來說，與國美這些大終端合作是符合其企業(yè)規(guī)則的。對TCL來說，在三、四級市場與一些經(jīng)銷商合作可能會更加愉快一些。在這樣的權(quán)力游戲中，其實(shí)就是一個誰掌握規(guī)則誰就主動的問題。因此，成為規(guī)則的參與者或制訂者是我們在終端建設(shè)中最核心的問題。
需要注意的是，趨勢和規(guī)則的適應(yīng)性需要進(jìn)行一對一的評估。終端的復(fù)雜性在于趨勢和規(guī)則的矛盾性――趨勢是屬于行業(yè)的，而規(guī)則卻是屬于某些強(qiáng)勢力量者。在這個市場中，當(dāng)然是誰都希望成為規(guī)則的擁有者，但如果不能成為這樣一個主角，也需要系統(tǒng)地評估自身的得失，并找出最佳的終端解決方案。
3．終端模式
終端模式是基于企業(yè)現(xiàn)實(shí)的一個解決方案，僅僅停留在終端趨勢的分析和規(guī)則的判斷上，還不能真正地解決我們所關(guān)心的模式問題，每個企業(yè)都有一個比較符合自己的終端模式．這就決定了沒有一個完全現(xiàn)成的終端解決之道。
另外，終端模式是建立在組織自身理念之上，同時又必須適合企業(yè)自身行動的一個系統(tǒng)化方案。例如，格力的終端模式就是一個適合該公司自身的模式。因此，一個最理想的戰(zhàn)略性終端應(yīng)該是：既能適合未來的終端趨勢，又可以在規(guī)則的制訂上做到主動性和可操作性。這也是對終端的趨勢、規(guī)則和模式的協(xié)調(diào)性評估。
二、內(nèi)部因素分析
適合自己的才是最好的，這句話對終端而言絕對是真理。再適應(yīng)趨勢的終端，如果對自己沒有實(shí)質(zhì)性地幫助也沒有用；再重要的終端，如果不適合自己的財務(wù)狀況，其結(jié)果也是枉然。也就是說，在很多時候，趨勢也不一定就最適合自己，一切問題的關(guān)鍵是各種利益的均衡。因此，對于戰(zhàn)略性終端的分析，在進(jìn)行前面的外部因素分析之后，還要進(jìn)行更加實(shí)質(zhì)性的內(nèi)部終端價值分析。
1．終端投入
首先，對公司可以選擇的終端進(jìn)行羅列。一般來說，終端有直接的終端．也有間接的終端，基本上每一種終端都可以去做，除了直銷需要國家的有關(guān)牌照。那么，在我們對終端的可能性進(jìn)行分析時，就可以列出所有的終端，并詳細(xì)地排列出來，以便更系統(tǒng)地進(jìn)行分析。這是對終端整合的基礎(chǔ)。
其次，對每個終端進(jìn)行投入分析。對于企業(yè)來說，任何終端的變革都是一筆大賬，都需要真金白銀的投入。因此，絕對不能草率、輕易地就做出決策。
再次，分析企業(yè)對這種投入是否可以承受。有人說，對現(xiàn)在的企業(yè)來說，不與大“超級終端”合作將是死路一條。但殊不知，與他們合作的代價和門檻也是很高的。因此，需要結(jié)合企業(yè)的具體情況做全面地分析．如果力不從心就需要再創(chuàng)新終端，例如采取自建終端等，而不是強(qiáng)迫自己做不可能做到的事情。否則，也就不是戰(zhàn)略性終端了。
2．終端收益
即盤點(diǎn)每種終端的收益情況。有得就有失，對每個終端進(jìn)行收益分析也是非常重要的工作。在這方面，需要全面地了解各類終端的實(shí)際收益狀況，從而對終端選擇和管理作出科學(xué)的決策。
3．終端價值
進(jìn)行投入與產(chǎn)出的平衡分析。在這項(xiàng)分析中，對一些具備發(fā)展?jié)摿Φ慕K端也要給予一定的價值評估，不能因?yàn)楝F(xiàn)在的收益不高，就給它們判死刑。例如，一家企業(yè)生產(chǎn)的是高檔廚具產(chǎn)品，在建造廚房體驗(yàn)館方面．雖然造價不菲、銷量不大，但從該公司的品牌建設(shè)角度來說，將具有很大的價值。在實(shí)際中，對那些具有重大戰(zhàn)略性價值的終端需要用投資的理念來處理。也就是說，需要考量的不僅僅是銷量．還需要考慮品牌的綜合影響等。
另外，對任何戰(zhàn)略性終端的分析都要做到下面幾點(diǎn)的權(quán)衡：
1．系統(tǒng)性包括對終端趨勢、投資收益等進(jìn)行全面地、系統(tǒng)化地分析和權(quán)衡．并且要盡量的詳細(xì)和準(zhǔn)確。
2．專業(yè)性：主要是在分析方法上要做到專業(yè)，盡量請專業(yè)人士用一些科學(xué)性的工具來分析和評價，比如對終端的價值評價就應(yīng)該找到一些相應(yīng)的工具進(jìn)行分析，而不是簡單地猜測。事實(shí)上，專業(yè)的程度將左右著結(jié)果的真實(shí)性。
3．現(xiàn)實(shí)性：任何的管理問題都必須建立在企業(yè)的現(xiàn)實(shí)基礎(chǔ)之上，也就是說對終端的分析一定要落地。
基于此，我們會看到，企業(yè)確定一個適合自己的終端模式是一個戰(zhàn)略性的、很復(fù)雜的過程。對外的戰(zhàn)略分析包括對各種終端趨勢的分析等，在這樣的分析之下，必須有建立在趨勢分析之下制定的終端規(guī)則，進(jìn)而形成一個適合公司發(fā)展的終端模式。此外，還要進(jìn)行內(nèi)部因素的“過濾”，即對公司內(nèi)部的資源狀況做出實(shí)質(zhì)性地評估。如果沒有一個完全建立在公司財務(wù)狀況的實(shí)際評估，就不會有一個真正的?；诠緫?zhàn)略的終端模式，即戰(zhàn)略性終端。這是我們在具體工作中最應(yīng)該注意的地方。(尹傳高)
第6篇：電競行業(yè)的發(fā)展趨勢范文
2.基于BPA的電力系統(tǒng)暫態(tài)穩(wěn)定時域仿真研究山霞，ShanXia
3.固定串聯(lián)補(bǔ)償裝置結(jié)構(gòu)和主設(shè)備的分析何振，HeZhen
4.我國電力系統(tǒng)分層(多級)調(diào)度控制及其優(yōu)勢赫軍，HeJun
5.建筑物的防雷保護(hù)方法呂俊霞，LvJunxia
6.配網(wǎng)自動化在城市電網(wǎng)中的應(yīng)用胡天強(qiáng)，HuTianqiang
7.基于DSP的電能表校驗(yàn)臺的設(shè)計(jì)與開發(fā)賴振學(xué)，江浜，張忠德，郭惠光
8.城市軌道交通通信系統(tǒng)淺析孫瑤，SunYao
9.軌道交通直流1500V系統(tǒng)保護(hù)及雙邊聯(lián)跳調(diào)試陶章榮，TaoZhangrong
10.上海電器技術(shù) 自動化立體倉庫在地鐵車輛檢修配件倉儲上的應(yīng)用吳煒，莫志良，WuWei，MoZhiliang
11.PDM系統(tǒng)在企業(yè)中的應(yīng)用實(shí)踐全嘉青，丁一先，QuanJiaqing，DingYixi
1.分接開關(guān)機(jī)械性能監(jiān)測(一)張德明，ZhangDeming
2.配電網(wǎng)絡(luò)電流保護(hù)的接線方式林軍，LinJun
3.溫度傳感器和流量傳感器的結(jié)構(gòu)與檢修方法分析馬林，袁鑄，MaLin，YuanZhu
4.膠帶輸送機(jī)電氣運(yùn)行與維護(hù)新技術(shù)包秀春，李劍峰，BaoXiuchun，LiJianfeng
5.變電站微波塔的防雷措施及方法魏秋輝，張朋飛，李東
6.鐵磁諧振的防止與加裝消諧PT的接線分析唐海燕，TangHaiyan
7.組合式SF6氣體絕緣變電設(shè)備在城市電網(wǎng)建設(shè)中的應(yīng)用探討張碩穎，ZhangShuoying
8.PC2-20A可編程序控制器在冷凍行業(yè)中的應(yīng)用周建莉，ZhouJianli
9.基于Matlab的PSS的仿真分析溫嘉斌，湯偉，WenJiabin，TangWei
10.火電廠分散控制系統(tǒng)接地探討周冬生，ZhouDongsheng
11.平輪振動信號采集系統(tǒng)的開發(fā)吳煒，蘇大鵬，唐戍，WuWei，SuDapeng，TangShu
12.礦用智能降塵控制器的研究朱文琦，邵鑫，ZhuWenqi，ShaoXin
13.軌道交通牽引變電站用整流器的監(jiān)控朱金龍，ZhuJinlong
14.海外輸配電工程項(xiàng)目中接口管理的探討吳迪，WuDi
1.上海輸配電產(chǎn)業(yè)發(fā)展中若干關(guān)注的重點(diǎn)馬學(xué)能，MaXueneng
2.串聯(lián)電容器極間介質(zhì)設(shè)計(jì)場強(qiáng)選擇王德忠，王欣，WangDezhong，WangXin
3.淺析分接開關(guān)緊固件松脫的危害及其預(yù)防措施張德明，ZhangDeming
4.智能電網(wǎng)對低壓配電電器的要求卜浩民，BuHaomin
5.特高壓輸電線路過電壓及抑制保護(hù)控制楊志剛，YangZhigang
6.晶閘管裝置過壓和過流問題的研討胡浩，龍帥，HuHao，LongShuai
7.發(fā)電廠和變電所接地的基本要求呂俊霞，郭素娜，LvJunxia，GuoSuna
8.交流電壓線圈參數(shù)的確定趙菁，ZhaoJing
9.電動機(jī)軟起動技術(shù)及其節(jié)能和優(yōu)化控制姚競紅，YaoJinhong
10.一種解決戶外無人值守地區(qū)柱上高壓開關(guān)操作的簡單自動控制方案潘立波，PanLibo
11.MW級風(fēng)力發(fā)電機(jī)變槳距控制的研究與實(shí)踐孫佳林，尹正兵，SunJialin，YinZhengbing
12.基于西門子PLC的移動通信基站遠(yuǎn)程監(jiān)控系統(tǒng)的設(shè)計(jì)周冬生，ZhouDongsheng
13.基于TMS320F2812的矢量控制系統(tǒng)的研究羅惠謙，任俊闖，LuoHuiqian，RenJunchuang
14.用互感器校驗(yàn)儀測試負(fù)載箱的方法陳捷東，ChengJiedong
15.便攜式軌道電位和接縫電阻測量系統(tǒng)的研究程東方，徐承昱，ChengDongfang，XuChengyu
1.分接開關(guān)故障概率的統(tǒng)計(jì)與分析張德明，ZhangDeming
2.有關(guān)中壓開關(guān)設(shè)備設(shè)計(jì)思考的一些新問題熊泰昌，XiongTaicang
3.單相風(fēng)電并網(wǎng)逆變器的研究與設(shè)計(jì)上海電器技術(shù) 王偉利，WangWeili
4.3～10kV中壓開關(guān)柜防跳回路及其接口配合林軍，潘立波，LingJun，PanLibo
5.變電站接地網(wǎng)電阻偏高的原因及降低接地電阻的措施周勇，ZhouYong
6.大型商業(yè)項(xiàng)目供配電系統(tǒng)供電可靠性指標(biāo)的提升曹晉永，CaoJinyong
7.變電站無功補(bǔ)償分析劉婭，LiuYa
8.工業(yè)以太網(wǎng)在軌道交通電力監(jiān)控系統(tǒng)中的應(yīng)用張樂群，ZangLequn
9.基于Modbus協(xié)議的數(shù)字結(jié)構(gòu)振動檢測儀在風(fēng)力機(jī)中的應(yīng)用胡良，HuLiang
10.10kV系統(tǒng)動態(tài)電壓恢復(fù)器的仿真研究陳國棟，ChenGuodong
11.紅外成像測溫技術(shù)在變電站設(shè)備中的應(yīng)用譚湛，TanZhan
12.220kV變電站系統(tǒng)二次專業(yè)施工圖標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計(jì)研究與應(yīng)用王哲，孫純軍，WangZhe，ShunCHunjun
13.視頻監(jiān)控系統(tǒng)在500kV線路跨越施工中的應(yīng)用胡天強(qiáng)，HuTianqiang
1.電動機(jī)構(gòu)的故障診斷及其改進(jìn)措施張德明，ZhangDeming
2.一種基于中點(diǎn)電壓穩(wěn)定的三電平逆變器異步電動機(jī)直接轉(zhuǎn)矩控制系統(tǒng)秦虹，張濤，HongQin，ZhangTao
3.TMS320F28335DSP在電力電子變流器中性能優(yōu)勢分析孫今英，SunJinying
4.風(fēng)力發(fā)電控制的理論計(jì)算及基本接線形式分析張樂群，ZangLequnHtTp://
5.基于TC787的三相橋式全控整流電路實(shí)驗(yàn)裝置的研制余艷，SheYan
6.自動消磁電路(ADC)分析與檢測萬琰，WanYan
7.無線射頻溫度監(jiān)測系統(tǒng)在低壓配電系統(tǒng)中的應(yīng)用王開懷，WangKaihuai
8.基于WorldFip現(xiàn)場總線的電流轉(zhuǎn)換器謝慶華，陳涌，XieQinghua，ChenYong
9.快速成型技術(shù)(RP)在電器開關(guān)研發(fā)過程中的實(shí)踐與應(yīng)用王立新，WangLixin
10.非接觸式測量(激光)在接觸器關(guān)鍵參數(shù)在線測試中的應(yīng)用尚曉冬，劉玉春，ShangXiaodong，LiuYuchun
11.CDS結(jié)構(gòu)變壓器設(shè)計(jì)淺談王雪波，WangXuebo
12.大型鋼鐵企業(yè)消防設(shè)備的現(xiàn)狀與發(fā)展方向鈕靜瑩，李煜臻，唐敬東
13.10kV配電網(wǎng)節(jié)能降耗的途徑陳文業(yè)，ChenWenye
1.中高壓開關(guān)的發(fā)展趨勢滕樂天，TengLetian
2.MW級風(fēng)力發(fā)電機(jī)組的電氣系統(tǒng)董祖毅，DongZuyi
3.分接開關(guān)溫升監(jiān)控與過熱預(yù)防措施張德明，ZhangDemin
4.基于ADMC401三相交流感應(yīng)電機(jī)的SVPWM變頻調(diào)速周建琦，ZhouJianqi
5.變頻器的節(jié)能效果與發(fā)展趨勢胡哲民，HuZhemin
6.肋骨冷彎機(jī)PLC控制系統(tǒng)的可靠性設(shè)計(jì)周冬生，王呈方，ZhouDongsheng，WangChengfang
7.OPC技術(shù)在現(xiàn)場設(shè)備監(jiān)視系統(tǒng)中的應(yīng)用董莉霞，韓建峰，DongLixia，HanJianfeng
8.印刷機(jī)墨量控制用直流無刷電機(jī)的設(shè)計(jì)與實(shí)現(xiàn)繆煒，王君艷，MiuWei，WangJunyan
9.動態(tài)電壓恢復(fù)器控制策略的研究裴幫富，申一歌，PeiBangfu，ShenYige
10.CETOL6σ公差分析軟件在電器產(chǎn)品設(shè)計(jì)中的應(yīng)用秦家愛，張順法，QinJiaai，ZhangShunfa
11.談?wù)剬﹄姍C(jī)設(shè)備的故障診斷與維護(hù)姚競紅，YaoJinghong
1.崛起的中國風(fēng)力發(fā)電市場及其產(chǎn)業(yè)葉濱
2.發(fā)展中的20kV配電系統(tǒng)和開關(guān)設(shè)備曲培斌
3.上海電器技術(shù) 分接開關(guān)油室密封缺陷及其滲漏診斷張德明
4.高頻開關(guān)電源在變電站直流監(jiān)控系統(tǒng)中的應(yīng)用謝慶華
5.直流電磁鐵磁路的分析和計(jì)算孟躍進(jìn)
6.拋物混沌映射方法在級聯(lián)型逆變器中的應(yīng)用胡浩
7.Park變換在五相矩陣變換器的應(yīng)用及仿真陳修鋒，金愛娟，劉志嘉，李少龍
8.一種新型模糊控制算法在矢量控制系統(tǒng)中的應(yīng)用吳楨生，關(guān)振宏
9.基于DSP的飛機(jī)地面靜變電源DC/DC模塊張潤仲，李斌
10.Petri網(wǎng)在液壓驅(qū)動機(jī)械手控制系統(tǒng)PLC程序設(shè)計(jì)中的應(yīng)用周冬生，田增山
11.基于單片機(jī)的步進(jìn)電機(jī)控制系統(tǒng)及串行通信設(shè)計(jì)張保，許艷玲，朱紅永，許驥
12.傳感測控技術(shù)在造紙機(jī)上的應(yīng)用與控制嚴(yán)國祥，楊堅(jiān)，趙忠華，包軍松
13.基于OPC和Web的遠(yuǎn)程數(shù)據(jù)采集系統(tǒng)研究劉鑫，陳燦，張為民
14.低壓配電監(jiān)控裝置在用電管理中的應(yīng)用丁鋒
1.用振鈴波對微機(jī)型保護(hù)繼電器EMC特性的研究熊泰昌，韓勤更
2.省級電網(wǎng)備用調(diào)度系統(tǒng)(中心)的建設(shè)方案金春梅，儲真榮，馬世峰
3.中性點(diǎn)小電阻接地系統(tǒng)的零流保護(hù)分析黃書明
4.地下變電站的設(shè)計(jì)及其應(yīng)用孫波
5.圖形化潮流計(jì)算分析軟件系統(tǒng)在配電網(wǎng)調(diào)度中的應(yīng)用徐睿
6.發(fā)電廠和變電所的防雷保護(hù)措施呂俊霞，胡應(yīng)占
7.分接開關(guān)故障的綜合診斷方法和程序(下)張德明
8.基于Smith預(yù)估器的溫室加熱系統(tǒng)控制的研究沈恩德，林東亮，張侃諭
9.蘇州河河口水閘自動監(jiān)控系統(tǒng)設(shè)計(jì)水靜，程初剛，董蕓
10.MW級風(fēng)電系統(tǒng)整流側(cè)LCL型濾波器分析與設(shè)計(jì)紀(jì)子清，馬成斌，李春
11.高電壓大電流晶閘管變流器在整流電源設(shè)備中應(yīng)用盧國家
12.細(xì)微動作分析在電器生產(chǎn)中的應(yīng)用周娜
1.變流器在雙饋風(fēng)電系統(tǒng)中的應(yīng)用盧國家
2.智能集成電力電容器的研制與應(yīng)用王瑜，趙建網(wǎng)，王和忠，季小龍
3.電力系統(tǒng)繼電保護(hù)技術(shù)的現(xiàn)狀與發(fā)展丁鋒
4.談?wù)剬υ旒堊钥卦O(shè)備配置的UPS的維護(hù)和管理姚競紅
5.基于輕量型Web服務(wù)器的嵌入式設(shè)備的Web服務(wù)編程設(shè)計(jì)陳培新，趙炯
6.分接開關(guān)故障的綜合診斷方法和程序(上)張德明
7.可逆軋機(jī)系統(tǒng)的速度和張力控制孫鳳雙
8.多功能通信管理機(jī)上海電器技術(shù) 張毅剛，徐輝，葉劍峰
9.基于PCI-1712的真空斷路器機(jī)械特性檢測系統(tǒng)鄭剛，張利劍
10.地鐵弱電系統(tǒng)UPS的選型及其發(fā)展趨勢方東陽
第7篇：電競行業(yè)的發(fā)展趨勢范文
在店企合作的過程中，經(jīng)歷過不同的合作模式。在摸索和市場的作用下，而今不少藥企又回到了DTP模式（直供模式）上。究竟，這種模式會對藥企與藥店帶來何種影響？能否使店企之間保持長久的合作關(guān)系？在這個“皆為利來利往”的環(huán)境下，店企合作的互贏之道將如何進(jìn)行？
為此，本報重點(diǎn)推出“藥企藥店合作的互贏之道”的話題報道，并誠意邀請您參與訪談。您可通過電話采訪、郵件回復(fù)的方式，就該主題發(fā)表您的看法或根據(jù)采訪提綱的問題提出您的意見。誠盼您能在百忙之中抽出時間安排電話采訪或通過電子郵件的方式進(jìn)行溝通。
一、店企合作的現(xiàn)狀與突破
1、近年來醫(yī)藥市場的變化，以及藥店規(guī)模的壯大和發(fā)展，使得藥企藥店之間的合作更注重互贏的效果。據(jù)您了解，在目前的市場環(huán)境下，藥企藥店之間的合作模式有哪些？
王亮：主要有兩大模式：一是直供模式，由企業(yè)直接與藥店進(jìn)行合作，這其中既有產(chǎn)品直接合作模式，又有貼牌產(chǎn)品專供；二是合作模式，通過個人商或商業(yè)公司企業(yè)的產(chǎn)品進(jìn)行區(qū)域合作。
從普遍的合作模式來看，當(dāng)前藥店與藥企的合作整體呈現(xiàn)出怎樣的情況？其中較為突出的問題是什么？
王亮：從醫(yī)藥行業(yè)的發(fā)展情況來看，目前藥企與藥店之間的合作從之前的合作模式逐步轉(zhuǎn)向直供模式轉(zhuǎn)移，并且從品牌藥為主的銷售逐步轉(zhuǎn)向以高毛利主導(dǎo)的發(fā)展階段。這其中，既有藥店的發(fā)展受困于政策和經(jīng)營成本的提升需要更多的利潤來支撐，藥店需求更多的高毛利的產(chǎn)品及從企業(yè)直接獲得產(chǎn)品來提升利潤；也有生產(chǎn)企業(yè)為了獲得更好的終端掌控提升銷售利潤而采取與藥店進(jìn)行直接合作有較為直接的關(guān)系。當(dāng)然，這里面就不可避免的出現(xiàn)兩個問題：一是當(dāng)藥店對于利潤的需求越來越高的時候，品牌企業(yè)與中小企業(yè)的產(chǎn)品如何與藥店直接合作就是個問題，是以單純銷售提升還是利潤兼顧；同時藥企與藥店的合作成本越來越高，特別是品牌藥在藥店終端的銷售受到同類競品的終端攔截而銷量下降市場價格混亂的問題也會明顯出現(xiàn)。
隨著新版GSP、新版GMP的實(shí)施，新醫(yī)改縱深推進(jìn)，全行業(yè)的專項(xiàng)治理密集出招，行業(yè)內(nèi)普遍出現(xiàn)激烈競爭與利潤下滑的態(tài)勢。在您看來，新的行業(yè)環(huán)境對藥企藥店之間的合作會帶來什么影響？您認(rèn)為在當(dāng)前環(huán)境下，店企合作會發(fā)生怎樣的變化？
王亮：新醫(yī)改的推行，藥企與藥店的運(yùn)營成本不斷提升及行業(yè)競爭劇烈的大環(huán)境下，藥企與藥店之間的合作也必不可少的發(fā)生變化，從傳統(tǒng)的單純以藥店追求高毛利為核心轉(zhuǎn)而向?qū)崿F(xiàn)藥企和藥店雙方共贏轉(zhuǎn)變。藥店與藥企合作，不再單純以獲得多高的毛利為核心，而是企業(yè)是否具備較強(qiáng)的終端動銷能力，是否有高效的銷售模式，能與藥店一起在較短時間內(nèi)協(xié)助藥店進(jìn)行動銷從而獲得較快較好的發(fā)展。
在此背景下，藥企會根據(jù)自身的哪些因素來物色合作的目標(biāo)？對藥店而言，又會根據(jù)哪些條件來選擇合作的對象？
王亮：藥企要根據(jù)自身產(chǎn)品的實(shí)際情況來選擇合作的藥店，品牌企業(yè)的品牌產(chǎn)品首選百強(qiáng)連鎖及區(qū)域強(qiáng)勢連鎖進(jìn)行合作，這些品牌產(chǎn)品是消費(fèi)者指名購買的，也是藥店需求的。中小企業(yè)的非品牌產(chǎn)品，具備高利潤率則較可以較快滿足藥店對于利潤的需求。倘若中小企業(yè)的非品牌產(chǎn)品不具備較高的利潤空間，則要根據(jù)市場及企業(yè)實(shí)際情況摸索一套適合銷售的模式來協(xié)助藥店實(shí)現(xiàn)較為成功的終端動銷也能獲得不錯的銷量。
對于藥店而言，選擇合作對象既要考慮企業(yè)的產(chǎn)品是否有品牌帶動，還要考慮和目前經(jīng)營產(chǎn)品是否沖突，當(dāng)然還要考慮產(chǎn)品的毛利率和企業(yè)的終端動銷模式及能力，此外還要考慮合作企業(yè)的質(zhì)量保障方面以及行業(yè)關(guān)系。
從市場情況來看，出現(xiàn)不少實(shí)力雄厚的藥企與百強(qiáng)連鎖藥店強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合的案例。在您看來，這是否會成為藥企藥店合作的主流模式？您認(rèn)為這種合作模式會對藥企藥店帶來什么利好或者隱患？
王亮：大企業(yè)與百強(qiáng)連鎖的直供合作，作為近幾年較為流行的一種方式，似乎越來越受到行業(yè)關(guān)注和青睞，但是從實(shí)際運(yùn)作情況來看，企業(yè)的實(shí)際收益和銷售占比的具體情況來看并不是主流模式，而是一種重要的合作模式。畢竟藥企的區(qū)域性較為明顯，不同區(qū)域不同的強(qiáng)勢企業(yè)形成區(qū)域占據(jù)。同時，藥店對于利潤的追求的不斷加劇，非品牌而能實(shí)現(xiàn)高毛利的產(chǎn)品在藥店的比重逐步提高。大企業(yè)受困于高運(yùn)作費(fèi)用無法很好的提供更多的高毛利產(chǎn)品，這與藥店的實(shí)際需求并不一致，這一對矛盾沖突會長期存在。
隨著藥店聯(lián)盟的發(fā)展趨勢不斷上升，這種抱團(tuán)取暖的方式似乎大受歡迎。通過組成藥店聯(lián)盟能否為藥店在合作過程中贏得更多的話語權(quán)？此外，藥店聯(lián)盟對藥企藥店的合作會帶來什么變化，對藥品的銷量有何影響？
王亮：從目前各種形式的藥店聯(lián)盟的發(fā)展情況來看，藥企對于聯(lián)盟合作普遍持歡迎態(tài)度，藥店聯(lián)盟的統(tǒng)一采購對于藥企的吸引力及話語權(quán)優(yōu)勢較為明顯。藥店聯(lián)盟對于要開拓區(qū)域市場的藥企來講，通過直接與聯(lián)盟統(tǒng)一采購合作，可以極大的減少進(jìn)入空白市場的難度。但是從實(shí)際合作的情況來看，由于藥店聯(lián)盟無法統(tǒng)一管理、組織松散等因素的存在，往往出現(xiàn)合作容易，實(shí)際的銷售情況并不如人意的局面。
從總體上看，目前藥企藥店合作要實(shí)現(xiàn)共贏的突破點(diǎn)在哪里？
王亮：整體來講，要實(shí)現(xiàn)藥企和藥店實(shí)現(xiàn)合作共贏，就要擺脫藥店一方對于產(chǎn)品毛利的單方面追求，而應(yīng)該進(jìn)入雙方對于產(chǎn)品力的認(rèn)可、品牌力的認(rèn)可及銷售模式的認(rèn)可這樣的階段。藥企與藥店雙方要以產(chǎn)品研究為根本，從區(qū)域市場的疾病研究為本，體現(xiàn)產(chǎn)品為本的思路。企業(yè)的產(chǎn)品效果及安全性作為根本保障，與藥店攜手打造老百姓放心的產(chǎn)品品牌。同時，藥企和藥店要從單獨(dú)的利益交換轉(zhuǎn)換為以銷售模式為主導(dǎo)的合作，根據(jù)藥企的終端動銷模式能力及藥店的配合度，最終實(shí)現(xiàn)雙方的共同發(fā)展。
二、直供模式
1、有觀點(diǎn)稱，在經(jīng)歷多種合作方式后，如今藥企藥店似乎更趨向直供模式。您是否贊成這種說法？
王亮：從雙方的需求點(diǎn)來看，直供模式對于藥企和藥店雙方來講都是十分需求。這種需求是基于雙方對于利潤的追求，可以更好的減少中間環(huán)節(jié)獲得更大的利潤。
在您看來，直供模式與其他模式有何區(qū)別？存在哪些利弊？
王亮：直供模式與其他模式相比，中間環(huán)節(jié)大大減少，可以有效的保證廠家和藥店的利潤需求。但是，畢竟藥店需求的產(chǎn)品數(shù)量有限，藥企進(jìn)入的競爭激烈度較高，長此下去必然企業(yè)還會以犧牲利益為爭奪，重新陷入低毛利競爭的局面。
有業(yè)內(nèi)人士指出，并不是所有的藥企、藥店都適合于直供模式。要進(jìn)行直供模式的藥企、藥店分別需具備哪些條件？
王亮：直供模式對于藥店來講，藥店都希望具備直接與廠家談判議價的機(jī)會，從而盡可能的獲得較高利益。但是對于藥企來講，與藥店進(jìn)行直供合作，一方面要根據(jù)企業(yè)的產(chǎn)品是否具備較強(qiáng)的競爭優(yōu)勢（醫(yī)保、獨(dú)家等），同時要考慮隊(duì)伍的建設(shè)能否滿足合作藥店對于終端動銷的需求。
第8篇：電競行業(yè)的發(fā)展趨勢范文
顧名思義，網(wǎng)紅就是網(wǎng)絡(luò)紅人的簡稱，這一群體具有的特征是：借助互聯(lián)網(wǎng)平臺積聚人氣，進(jìn)而走紅獲得大眾關(guān)注。其實(shí)早在21世紀(jì)初，就已經(jīng)涌現(xiàn)出一大批的“網(wǎng)紅”，從最早在各大論壇上頗受關(guān)注的網(wǎng)絡(luò)，到后來炒作成名的網(wǎng)絡(luò)紅人，已經(jīng)有各路網(wǎng)紅出現(xiàn)在大眾的視野中。但隨著互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，以微博為主的社交媒體為網(wǎng)紅提供了更加高效地傳播土壤，在此基礎(chǔ)上，網(wǎng)紅經(jīng)濟(jì)孕育而生。
從2014年伊始，網(wǎng)紅這個詞悄然出現(xiàn)在了各大媒體的頭條上。到了2015年，在排名前十的淘寶女裝店鋪中，有超過7家是網(wǎng)紅店鋪。部分金牌網(wǎng)紅店鋪年收入以億計(jì)算。2016年初papi醬迅速走紅，更是以2200萬的首單廣告引爆了網(wǎng)紅經(jīng)濟(jì)行業(yè)。
在網(wǎng)紅經(jīng)濟(jì)快速發(fā)酵的同時，也出現(xiàn)了一些負(fù)面的現(xiàn)象。2016年初，文化部相繼對網(wǎng)絡(luò)劇、網(wǎng)絡(luò)直播平臺上出現(xiàn)的一些低俗甚至是違法的行為進(jìn)行了審核和監(jiān)管，papi醬也因視頻中大量的粗口內(nèi)容被要求進(jìn)行整改。隨著監(jiān)管的加強(qiáng)，未來相關(guān)領(lǐng)域也將朝著規(guī)范化方向發(fā)展。
中投顧問的《2016-2020年中國網(wǎng)紅經(jīng)濟(jì)深度調(diào)研及投資前景預(yù)測報告》共十章。首先介紹了網(wǎng)紅經(jīng)濟(jì)的概念，接著分析了我國網(wǎng)紅經(jīng)濟(jì)的發(fā)展背景及發(fā)展現(xiàn)狀。然后報告對網(wǎng)紅+電商、網(wǎng)紅+社交、網(wǎng)紅+直播三種重點(diǎn)變現(xiàn)模式進(jìn)行了詳實(shí)全面的分析。隨后，報告對網(wǎng)紅孵化平臺的發(fā)展以及重點(diǎn)企業(yè)的動態(tài)進(jìn)行了分析。最后對網(wǎng)紅經(jīng)濟(jì)的投資及前景趨勢進(jìn)行了科學(xué)的分析及預(yù)測。
本研究報告數(shù)據(jù)主要來自于國家統(tǒng)計(jì)局、商務(wù)部、工商總局、中投顧問產(chǎn)業(yè)研究中心、中投顧問市場調(diào)查中心以及國內(nèi)外重點(diǎn)刊物等渠道，數(shù)據(jù)權(quán)威、詳實(shí)、豐富，同時通過專業(yè)的分析預(yù)測模型，對行業(yè)核心發(fā)展指標(biāo)進(jìn)行科學(xué)地預(yù)測。您或貴單位若想對網(wǎng)紅經(jīng)濟(jì)有個系統(tǒng)深入的了解、或者想投資網(wǎng)紅經(jīng)濟(jì)相關(guān)行業(yè)，本報告將是您不可或缺的重要參考工具。
報告目錄
第一章網(wǎng)紅經(jīng)濟(jì)概述
1.1網(wǎng)紅經(jīng)濟(jì)的相關(guān)概念
1.1.1網(wǎng)紅的定義
1.1.2網(wǎng)紅經(jīng)濟(jì)的定義
1.1.3網(wǎng)紅經(jīng)濟(jì)與粉絲經(jīng)濟(jì)的區(qū)別
1.1.4網(wǎng)紅與自媒體的區(qū)別
1.2網(wǎng)紅的特征
1.2.1支撐內(nèi)容網(wǎng)生化
1.2.2依賴網(wǎng)絡(luò)為傳播渠道
1.2.3兼具傳播力與影響力
1.3網(wǎng)紅的分類
1.3.1顏值派
1.3.2實(shí)力派
1.3.3個性派
1.4網(wǎng)紅生成方式
1.4.1線下名人影響力延伸
1.4.2線上行為逐步生成
1.4.3網(wǎng)紅孵化器培育而成
第二章2014-2016年中國網(wǎng)紅經(jīng)濟(jì)發(fā)展背景
2.1受眾偏好的轉(zhuǎn)變
2.1.1公眾審美需求
2.1.2公眾審丑需求
2.1.3公眾對高品質(zhì)生活的向往
2.1.4公眾對奢華生活的窺探
2.1.5公眾對才華的欣賞
2.2粉絲群體消費(fèi)升級
2.2.1社會消費(fèi)變化趨勢
2.2.2電商消費(fèi)進(jìn)入轉(zhuǎn)型期
2.2.3年輕一代成為消費(fèi)生力軍
2.2.4年輕一代消費(fèi)能力強(qiáng)勁
2.3移動互聯(lián)網(wǎng)的快速傳播
2.3.1互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的發(fā)展
2.3.2自媒體的快速發(fā)展
2.3.3社交媒體的廣泛普及
2.3.4微信朋友圈加速信息傳播
2.3.5新浪微博是網(wǎng)紅主要聚集地
第三章2014-2016年中國網(wǎng)紅經(jīng)濟(jì)發(fā)展分析
3.1網(wǎng)紅經(jīng)濟(jì)發(fā)展歷程
3.1.1網(wǎng)紅1.0時代：草根崛起
3.1.2網(wǎng)紅2.0時代：個性文化
3.1.3網(wǎng)紅3.0時代：名人效應(yīng)
3.1.4網(wǎng)絡(luò)4.0時代：IP時代
3.1.5歷年網(wǎng)紅排行榜
3.1.6各時代網(wǎng)紅發(fā)展特點(diǎn)
3.2網(wǎng)紅經(jīng)濟(jì)產(chǎn)業(yè)鏈分析
3.2.1網(wǎng)紅經(jīng)濟(jì)產(chǎn)業(yè)鏈介紹
3.2.2網(wǎng)紅經(jīng)濟(jì)主要板塊
3.2.3網(wǎng)紅經(jīng)濟(jì)參與主體
3.2.4網(wǎng)紅產(chǎn)業(yè)鏈升級
3.32014-2016年中國網(wǎng)紅經(jīng)濟(jì)發(fā)展現(xiàn)狀分析
3.3.1市場發(fā)展規(guī)模
3.3.2市場發(fā)展格局
3.3.3網(wǎng)紅傳播的要素
3.42014-2016年中國網(wǎng)紅經(jīng)濟(jì)相關(guān)政策監(jiān)管措施
3.4.1加強(qiáng)網(wǎng)絡(luò)劇節(jié)目管理
3.4.2查處部分網(wǎng)絡(luò)直播平臺
3.4.3網(wǎng)絡(luò)直播主播開啟實(shí)名制認(rèn)證
3.52014-2016年中國網(wǎng)紅身份畫像
3.5.1網(wǎng)紅指數(shù)介紹
3.5.2熱門網(wǎng)紅排名
3.5.3網(wǎng)紅身份形象
3.5.4重點(diǎn)垂直領(lǐng)域
3.5.5主要變現(xiàn)模式
3.6網(wǎng)紅經(jīng)濟(jì)商業(yè)模式分析
3.6.1網(wǎng)紅運(yùn)作模式
3.6.2盈利模式分析
3.6.3網(wǎng)紅+平臺電商
3.6.4網(wǎng)紅+社交電商
3.6.5網(wǎng)紅+社交平臺
3.6.6網(wǎng)紅+線下活動
3.7網(wǎng)紅經(jīng)濟(jì)發(fā)展面臨的挑戰(zhàn)
3.7.1網(wǎng)紅生命周期短
3.7.2網(wǎng)紅變現(xiàn)渠道有限
3.7.3網(wǎng)絡(luò)監(jiān)管趨于嚴(yán)格
第四章2014-2016年中國網(wǎng)紅+電商模式發(fā)展分析
4.12014-2016年中國網(wǎng)紅電商市場運(yùn)行情況
4.1.1網(wǎng)紅電商市場規(guī)模
4.1.2網(wǎng)紅電商產(chǎn)業(yè)鏈介紹
4.1.3網(wǎng)紅電商運(yùn)作模式
4.1.4網(wǎng)紅電商供應(yīng)鏈模式
4.1.5網(wǎng)紅電商變現(xiàn)模式
4.2網(wǎng)紅電商的競爭力分析
4.2.1網(wǎng)紅店與傳統(tǒng)店鋪對比
4.2.2網(wǎng)紅電商競爭優(yōu)勢
4.2.3網(wǎng)紅店鋪銷售規(guī)模
4.2.4網(wǎng)紅電商盈利能力
4.2.5網(wǎng)紅店鋪業(yè)績影響因素
4.3網(wǎng)紅電商典型案例分析——Lin Edition Limit高端定制女裝
4.3.1企業(yè)簡介
4.3.2經(jīng)營業(yè)績
4.3.3經(jīng)營特色
第五章2014-2016年中國網(wǎng)紅+社交模式發(fā)展分析
5.1網(wǎng)紅社交平臺發(fā)展綜述
5.1.1網(wǎng)紅社交平臺簡介
5.1.2網(wǎng)紅社交平臺分類
5.1.3主流網(wǎng)紅社交平臺
5.2網(wǎng)紅+社交模式發(fā)展綜述
5.2.1網(wǎng)紅主要社交行為
5.2.2社交平臺屬性分析
5.2.3社交營銷的優(yōu)勢分析
5.2.4主流社交平臺用戶規(guī)模
5.2.5社交電商的發(fā)展優(yōu)勢
5.3中國網(wǎng)紅傳播社交平臺分析——微博
5.3.1微博大數(shù)據(jù)
5.3.2活躍用戶規(guī)模
5.3.3內(nèi)容量
5.3.4微博經(jīng)營情況
5.3.5微博平臺優(yōu)勢
5.3.6微博商業(yè)生態(tài)
5.3.7微博櫥窗
5.4國外網(wǎng)紅傳播社交平臺分析——Youtube
5.4.1Youtube推動網(wǎng)紅經(jīng)濟(jì)
5.4.2網(wǎng)紅傳播渠道
5.4.3廣告分成計(jì)劃
5.4.4熱門網(wǎng)紅收入
第六章2014-2016年中國網(wǎng)紅+直播模式發(fā)展分析
6.1網(wǎng)紅+直播模式發(fā)展綜述
6.1.1網(wǎng)絡(luò)直播發(fā)展背景
6.1.2網(wǎng)紅主播的產(chǎn)生路徑
6.1.3直播內(nèi)容生產(chǎn)方式
6.1.4網(wǎng)紅主播的要素
6.1.5直播平臺制約因素
6.22014-2016年中國在線直播市場運(yùn)行分析
6.2.1市場發(fā)展規(guī)模
6.2.2直播內(nèi)容分布
6.2.3平臺融資情況
6.2.4市場競爭格局
6.2.5市場存在的問題
6.2.6市場發(fā)展建議
6.32014-2016年中國游戲直播發(fā)展分析
6.3.1游戲直播發(fā)展歷程
6.3.2游戲直播市場規(guī)模
6.3.3游戲直播商業(yè)模式
6.3.4游戲主播的結(jié)構(gòu)
6.4網(wǎng)紅+直播盈利模式分析
6.4.1網(wǎng)紅直播變現(xiàn)模式
6.4.2網(wǎng)紅主播收入結(jié)構(gòu)
6.4.3虛擬貨幣變現(xiàn)方式
6.4.4電商變現(xiàn)模式分析
第七章2014-2016年網(wǎng)紅孵化平臺發(fā)展分析
7.1網(wǎng)紅孵化器的核心競爭力
7.1.1豐富的網(wǎng)紅資源
7.1.2強(qiáng)大的數(shù)據(jù)分析能力
7.1.3有利的供應(yīng)鏈支撐
7.1.4社交平臺的粉絲運(yùn)營能力
7.1.5合理的利潤分成及激勵機(jī)制
7.2網(wǎng)紅孵化模式分析
7.2.1網(wǎng)紅孵化器的價值點(diǎn)
7.2.2網(wǎng)紅孵化合作模式
7.2.3網(wǎng)紅孵化流程介紹
7.2.4網(wǎng)紅孵化器運(yùn)營流程
7.2.5利潤分成方式介紹
7.3資深網(wǎng)紅孵化器——如涵
7.3.1企業(yè)發(fā)展概況
7.3.2企業(yè)經(jīng)營情況
7.3.3企業(yè)商業(yè)模式
7.3.4企業(yè)融資情況
7.3.5企業(yè)競爭優(yōu)勢
7.3.6企業(yè)發(fā)展缺陷
7.4網(wǎng)紅資源整合平臺——Uni引力
7.4.1平臺介紹
7.4.2運(yùn)營情況
7.4.3業(yè)務(wù)分析
7.4.4運(yùn)營模式
第八章2014-2016年重點(diǎn)企業(yè)網(wǎng)紅經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域布局動態(tài)
8.1昆侖萬維
8.1.1企業(yè)發(fā)展概況
8.1.2經(jīng)營效益分析
8.1.3業(yè)務(wù)經(jīng)營分析
8.1.4財務(wù)狀況分析
8.1.5布局視頻直播
8.1.6未來前景展望
8.2華斯股份
8.2.1企業(yè)發(fā)展概況
8.2.2經(jīng)營效益分析
8.2.3業(yè)務(wù)經(jīng)營分析
8.2.4財務(wù)狀況分析
8.2.5“微賣”運(yùn)行分析
8.2.6未來前景展望
8.3南極電商
8.3.1企業(yè)發(fā)展概況
8.3.2經(jīng)營效益分析
8.3.3業(yè)務(wù)經(jīng)營分析
8.3.4財務(wù)狀況分析
8.3.5企業(yè)盈利模式
8.3.6未來前景展望
8.4柏堡龍
8.4.1企業(yè)發(fā)展概況
8.4.2經(jīng)營效益分析
8.4.3業(yè)務(wù)經(jīng)營分析
8.4.4企業(yè)競爭優(yōu)勢
8.4.5財務(wù)狀況分析
8.4.6未來前景展望
第九章2014-2016年網(wǎng)紅經(jīng)濟(jì)投資分析
9.12014-2016年網(wǎng)紅經(jīng)濟(jì)投融資現(xiàn)狀
9.1.1網(wǎng)紅融資周期
9.1.2投資市場火熱
9.1.3網(wǎng)紅風(fēng)投案例
9.2網(wǎng)紅經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域投資機(jī)遇
9.2.1網(wǎng)紅電商繼續(xù)升級
9.2.2視頻直播市場投資機(jī)遇
9.2.3電競領(lǐng)域繼續(xù)發(fā)展
9.2.4醫(yī)療美容前景廣闊
9.2.5網(wǎng)紅經(jīng)濟(jì)公司模式升級
9.2.6第三方服裝設(shè)計(jì)公司
9.2.7電商綜合服務(wù)平臺
9.3網(wǎng)紅經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域投資風(fēng)險分析
9.3.1政策監(jiān)管風(fēng)險
9.3.2內(nèi)容創(chuàng)作的穩(wěn)定性風(fēng)險
9.3.3運(yùn)營同質(zhì)化風(fēng)險
9.3.4傳播平臺技術(shù)風(fēng)險
9.3.5網(wǎng)紅電商投資風(fēng)險
第十章中投顧問對網(wǎng)紅經(jīng)濟(jì)發(fā)展前景及趨勢分析
10.1網(wǎng)紅經(jīng)濟(jì)發(fā)展前景展望
10.1.1網(wǎng)紅經(jīng)濟(jì)市場空間
10.1.2網(wǎng)紅經(jīng)濟(jì)格局預(yù)測
10.2網(wǎng)紅經(jīng)濟(jì)未來發(fā)展預(yù)測
10.2.1內(nèi)容是核心
10.2.2善用新格式
10.2.3垂直化趨勢
10.3網(wǎng)紅經(jīng)濟(jì)未來發(fā)展趨勢分析
10.3.1視頻化趨勢
10.3.2專業(yè)化趨勢
10.3.3平臺化趨勢
10.3.4多元化趨勢
圖表目錄
圖表網(wǎng)紅經(jīng)濟(jì)的內(nèi)容
圖表微博用戶各年齡群占比
圖表網(wǎng)紅關(guān)注人群年齡占比
圖表1990-2015年我國GDP增速
圖表2014-2015年我國移動端社交網(wǎng)絡(luò)活躍用戶人數(shù)
圖表微信拉動的生活消費(fèi)測算
圖表新浪微博用戶信息擴(kuò)散意愿
圖表2015年微博活躍人數(shù)增速
圖表中國網(wǎng)紅十年排行榜
圖表不同時代網(wǎng)紅的特點(diǎn)及代表人物
圖表網(wǎng)紅經(jīng)濟(jì)產(chǎn)業(yè)鏈
圖表網(wǎng)紅社交資產(chǎn)的形成
圖表網(wǎng)紅經(jīng)濟(jì)產(chǎn)業(yè)鏈上的上市公司
圖表2016年第一季度網(wǎng)紅指數(shù)TOP20
圖表2016年第一季度TOP100網(wǎng)紅身份形象
圖表2016年第一季度TOP100網(wǎng)紅傳播內(nèi)容
圖表重點(diǎn)垂直領(lǐng)域熱門網(wǎng)紅介紹
圖表微博內(nèi)容生產(chǎn)人群生態(tài)結(jié)構(gòu)變化
圖表2016年第一季度TOP100網(wǎng)紅變現(xiàn)模式
圖表網(wǎng)紅孵化器和網(wǎng)紅合作模式
圖表網(wǎng)紅經(jīng)濟(jì)盈利模式介紹
圖表社交電商B2C2C模式分析
圖表網(wǎng)紅+社交盈利模式
圖表網(wǎng)紅電商市場規(guī)模測算
圖表2015年微博前九大電商網(wǎng)紅粉絲量
圖表網(wǎng)紅電商運(yùn)作模式分析
圖表網(wǎng)紅經(jīng)濟(jì)供應(yīng)鏈模式
圖表直營體系線下門店開店費(fèi)用率測算
圖表天貓開店費(fèi)用率測算
圖表網(wǎng)紅開店費(fèi)用率測算
圖表網(wǎng)紅店鋪與傳統(tǒng)店鋪不良庫存率對比
圖表網(wǎng)紅店鋪與傳統(tǒng)店鋪流量獲取成本與流量轉(zhuǎn)化率對比
圖表2015年度淘寶女裝類目排名前十的店鋪
圖表重點(diǎn)網(wǎng)紅店鋪的盈利能力
圖表部分網(wǎng)紅傳播平臺日均IP訪問數(shù)
圖表主流網(wǎng)紅傳播平臺
圖表網(wǎng)紅在社交平臺上的增粉工具
圖表網(wǎng)紅經(jīng)濟(jì)主要社交平臺分析
圖表傳統(tǒng)電商用戶獲取成本
圖表2015年三大社交平臺月均活躍用戶
圖表2015年各B2C電商平臺月均活躍用戶
圖表2013-2015年微博月活量與日活量變化
圖表2015年新浪微博與同類社交應(yīng)用日均IP對比
圖表2014-2015年新浪微博粘性用戶占比
圖表新浪微博媒體屬性分析
圖表2013-2015年微博廣告收入規(guī)模
圖表2014-2015年微博中小廣告主頁貢獻(xiàn)收入
圖表2013-2015年微博營業(yè)收入及利潤
圖表新浪微博用戶對廣告的接受度
圖表2015年YouTube視頻博主收入排行
圖表網(wǎng)絡(luò)直播背后的“馬斯洛需求”理論
圖表明星主播吸引粉絲的要素
圖表2015年中國在線直播平臺市場大數(shù)據(jù)
圖表2015年在線直播市場內(nèi)容分布
圖表2015-2016年網(wǎng)絡(luò)直播平臺投融資情況
圖表2016年中國各移動直播平臺累計(jì)下載量
圖表2016年中國網(wǎng)絡(luò)直播平臺20強(qiáng)
圖表游戲直播市場發(fā)展歷程
圖表國內(nèi)外游戲直播發(fā)展模式
圖表2013-2017年中國游戲直播用戶規(guī)模
圖表游戲直播商業(yè)模式分析
圖表2016年游戲主播身價排行榜
圖表主流電競平臺上主播性別分布
圖表主流電競平臺上主播種類分布
圖表網(wǎng)紅主播收入結(jié)構(gòu)
圖表主要直播平臺禮物分成規(guī)則
圖表電競主播電商產(chǎn)品分類及占比
圖表2015年中國電競用戶游戲周邊付費(fèi)
圖表2015年中國電競用戶游戲內(nèi)付費(fèi)
圖表網(wǎng)紅孵化器幫助店鋪運(yùn)營流程
表5：網(wǎng)紅與孵化器公司在不同出資比例下的利潤分成方式
圖表網(wǎng)紅(微信微博類)收入分布占比
圖表孵化器合作網(wǎng)紅分成分配
圖表如涵電商發(fā)展歷程
圖表如涵商業(yè)模式分析
圖表如涵運(yùn)營模式分析
圖表如涵電商融資輪次
圖表2013-2015年北京昆侖萬維科技股份有限公司總資產(chǎn)和凈資產(chǎn)
圖表2013-2015年北京昆侖萬維科技股份有限公司營業(yè)收入和凈利潤
圖表2015年北京昆侖萬維科技股份有限公司營業(yè)收入和凈利潤
圖表2013-2015年北京昆侖萬維科技股份有限公司現(xiàn)金流量
圖表2015年北京昆侖萬維科技股份有限公司現(xiàn)金流量
圖表2015年北京昆侖萬維科技股份有限公司主營業(yè)務(wù)收入分行業(yè)
圖表2015年北京昆侖萬維科技股份有限公司主營業(yè)務(wù)收入分產(chǎn)品
圖表2015年北京昆侖萬維科技股份有限公司主營業(yè)務(wù)收入分區(qū)域
圖表2013-2015年北京昆侖萬維科技股份有限公司成長能力
圖表2015年北京昆侖萬維科技股份有限公司成長能力
圖表2013-2015年北京昆侖萬維科技股份有限公司短期償債能力
圖表2015年北京昆侖萬維科技股份有限公司短期償債能力
圖表2013-2015年北京昆侖萬維科技股份有限公司長期償債能力
圖表2015年北京昆侖萬維科技股份有限公司長期償債能力
圖表2013-2015年北京昆侖萬維科技股份有限公司運(yùn)營能力
圖表2015年北京昆侖萬維科技股份有限公司運(yùn)營能力
圖表2013-2015年北京昆侖萬維科技股份有限公司盈利能力
圖表2015年北京昆侖萬維科技股份有限公司盈利能力
圖表2013-2015年華斯控股股份有限公司總資產(chǎn)和凈資產(chǎn)
圖表2013-2015年華斯控股股份有限公司營業(yè)收入和凈利潤
圖表2015年華斯控股股份有限公司營業(yè)收入和凈利潤
圖表2013-2015年華斯控股股份有限公司現(xiàn)金流量
圖表2015年華斯控股股份有限公司現(xiàn)金流量
圖表2015年華斯控股股份有限公司主營業(yè)務(wù)收入分行業(yè)
圖表2015年華斯控股股份有限公司主營業(yè)務(wù)收入分產(chǎn)品
圖表2015年華斯控股股份有限公司主營業(yè)務(wù)收入分區(qū)域
圖表2013-2015年華斯控股股份有限公司成長能力
圖表2015年華斯控股股份有限公司成長能力
圖表2013-2015年華斯控股股份有限公司短期償債能力
圖表2015年華斯控股股份有限公司短期償債能力
圖表2013-2015年華斯控股股份有限公司長期償債能力
圖表2015年華斯控股股份有限公司長期償債能力
圖表2013-2015年華斯控股股份有限公司運(yùn)營能力
圖表2015年華斯控股股份有限公司運(yùn)營能力
圖表2013-2015年華斯控股股份有限公司盈利能力
圖表2015年華斯控股股份有限公司盈利能力
圖表微賣B2C2C模式
圖表2013-2015年南極電商(上海)股份有限公司總資產(chǎn)和凈資產(chǎn)
圖表2013-2015年南極電商(上海)股份有限公司營業(yè)收入和凈利潤
圖表2015年南極電商(上海)股份有限公司營業(yè)收入和凈利潤
圖表2013-2015年南極電商(上海)股份有限公司現(xiàn)金流量
圖表2015年南極電商(上海)股份有限公司現(xiàn)金流量
圖表2015年南極電商(上海)股份有限公司主營業(yè)務(wù)收入分行業(yè)
圖表2015年南極電商(上海)股份有限公司主營業(yè)務(wù)收入分產(chǎn)品
圖表2015年南極電商(上海)股份有限公司主營業(yè)務(wù)收入分區(qū)域
圖表2013-2015年南極電商(上海)股份有限公司成長能力
圖表2015年南極電商(上海)股份有限公司成長能力
圖表2013-2015年南極電商(上海)股份有限公司短期償債能力
圖表2015年南極電商(上海)股份有限公司短期償債能力
圖表2013-2015年南極電商(上海)股份有限公司長期償債能力
圖表2015年南極電商(上海)股份有限公司長期償債能力
圖表2013-2015年南極電商(上海)股份有限公司運(yùn)營能力
圖表2015年南極電商(上海)股份有限公司運(yùn)營能力
圖表2013-2015年南極電商(上海)股份有限公司盈利能力
圖表2015年南極電商(上海)股份有限公司盈利能力
圖表南極電商柔性供應(yīng)鏈?zhǔn)疽鈭D
圖表南極電商項(xiàng)目投資規(guī)模
圖表2013-2015年廣東柏堡龍股份有限公司總資產(chǎn)和凈資產(chǎn)
圖表2013-2015年廣東柏堡龍股份有限公司營業(yè)收入和凈利潤
圖表2015年廣東柏堡龍股份有限公司營業(yè)收入和凈利潤
圖表2013-2015年廣東柏堡龍股份有限公司現(xiàn)金流量
圖表2015年廣東柏堡龍股份有限公司現(xiàn)金流量
圖表2015年廣東柏堡龍股份有限公司主營業(yè)務(wù)收入分行業(yè)
圖表2015年廣東柏堡龍股份有限公司主營業(yè)務(wù)收入分產(chǎn)品
圖表2015年廣東柏堡龍股份有限公司主營業(yè)務(wù)收入分區(qū)域
圖表柏堡龍協(xié)同上下游環(huán)節(jié)
圖表柏堡龍?jiān)O(shè)計(jì)生產(chǎn)一體化服務(wù)
圖表2013-2015年廣東柏堡龍股份有限公司成長能力
圖表2015年廣東柏堡龍股份有限公司成長能力
圖表2013-2015年廣東柏堡龍股份有限公司短期償債能力
圖表2015年廣東柏堡龍股份有限公司短期償債能力
圖表2013-2015年廣東柏堡龍股份有限公司長期償債能力
圖表2015年廣東柏堡龍股份有限公司長期償債能力
圖表2013-2015年廣東柏堡龍股份有限公司運(yùn)營能力
圖表2015年廣東柏堡龍股份有限公司運(yùn)營能力
圖表2013-2015年廣東柏堡龍股份有限公司盈利能力
圖表2015年廣東柏堡龍股份有限公司盈利能力
圖表2014-2015年部分網(wǎng)紅風(fēng)投案例
第9篇：電競行業(yè)的發(fā)展趨勢范文
4月9日，微軟簽約上海寶信，后者成為微軟在中國的第6個全球戰(zhàn)略合作伙伴。微軟在中國推進(jìn)的合作計(jì)劃讓國內(nèi)軟件廠商感受到了壓力。
而微軟商務(wù)管理解決方案的成型更讓這種壓力變成威脅，競爭與合作都擺在面前，國內(nèi)的軟件廠商如何應(yīng)對？
最近微軟的全球戰(zhàn)略合作伙伴計(jì)劃進(jìn)展迅速，雖然大部分是技術(shù)、人才等領(lǐng)域的合作，但對國內(nèi)企業(yè)潛在的威脅不容忽視?！氨就翉S商遲早要面對IBM、微軟等這些國際廠商的挑戰(zhàn)?！崩顺奔瘓F(tuán)高級副總裁王興山表示。目前，挑戰(zhàn)聚焦在MBS上。
用友、浪潮、金蝶，這些靠財務(wù)軟件起家的中國ERP“地頭蛇”也許很難預(yù)估自己未來的地位。在目前這種同國外廠商競爭和合作并存的情況下，國內(nèi)的廠商應(yīng)該如何發(fā)展才能保住地頭蛇的位置？
MBS帶來的威脅
最近的應(yīng)用軟件市場很熱鬧。3月8日，微軟在中國簽下了第5家“全球戰(zhàn)略合作伙伴”――浙大網(wǎng)新；次日，用友宣布攜手IBM開拓全球市場；11日，“2007年新中大軟件聯(lián)盟體大會”圓滿落幕；31日，為了把浪潮的兩個主導(dǎo)產(chǎn)品――服務(wù)器和ERP的規(guī)模進(jìn)一步擴(kuò)大，浪潮公布了一項(xiàng)重大調(diào)整――深層次回收子公司運(yùn)營權(quán)力，將服務(wù)器與ERP兩大產(chǎn)業(yè)的中間職能部門進(jìn)行統(tǒng)一整編。4月9日，寶信成為微軟第6個全球戰(zhàn)略合作伙伴。
各個廠商動作連連，不過調(diào)整源自對國內(nèi)ERP市場不斷增大的趨勢。2006年，中國ERP市場增長率達(dá)到19.5%。“每年用友新增的企業(yè)客戶超過5萬家?！庇糜衍浖笨偛绵嵱炅直硎尽６惖项檰柕臄?shù)據(jù)顯示，2006年，浪潮ERP實(shí)現(xiàn)了51%的快速增長。
這樣的形勢，國外公司自然希望分得一杯羹，從微軟加快簽約全球戰(zhàn)略合作伙伴的步伐就可以看出端倪。雖然其重點(diǎn)是推廣.NET平臺，似乎并不會給國內(nèi)企業(yè)帶來威脅，“但微軟可以以此拓展他們在ERP市場的行業(yè)滲透力?！辟惖项檰栜浖a(chǎn)業(yè)研究中心總經(jīng)理牟淑慧說?！安徽撌俏④?，還是我們這些同微軟合作的公司都有著同樣的目的，就是抓住用戶群?！毙轮写鬆I銷中心總經(jīng)理包江山對記者說，“而用戶，也是微軟向大家伸出合作的雙手的最真實(shí)的原因?！?/p>
但是，在微軟帶來的這些隱性威脅之后，還存在一個更明顯的對手――MBS(微軟商務(wù)管理解決方案)。雖然目前MBS在國內(nèi)還沒有發(fā)展起來，但它的設(shè)計(jì)理念和靈活性、適用性，甚至是國際化的功能都令人感受到威脅。微軟MBS部門營銷與策略副總裁Tami Reller甚至預(yù)言，到2008年全球商務(wù)應(yīng)用軟件市場的一半以上(約350億美元)，將被微軟及其合作伙伴所占有。
“我們的合作是基于浪潮ERP、電子政務(wù)、軟件外包等相關(guān)業(yè)務(wù)。雖然是合作伙伴，但是在MBS這部分，對于我們來說也是挑戰(zhàn)和壓力。”王興山說，“雖然微軟跟六家國內(nèi)企業(yè)戰(zhàn)略合作的時候只有創(chuàng)智涉及到MBS，但毫無疑問，雙方的合作對于微軟未來大力推展MBS是有幫助的?！?/p>
芒刺在背的合作
“在很多國內(nèi)廠商看來，MBS帶來的威脅是非常大的。所以有的廠商會選擇減少同微軟的合作?！币晃徊辉敢馔嘎缎彰姆治鰩煂τ浾哒f。
這一點(diǎn)在之前用友與IBM的攜手中似乎就可以看出端倪。用友副總裁鄭雨林曾經(jīng)明確表示：“我們與微軟是競和的關(guān)系，而跟IBM則是完全互補(bǔ)。所以在很多領(lǐng)域我們更傾向與IBM合作?！逼鋵?shí)，用友曾一度采取微軟的.NET系統(tǒng)開發(fā)ERP軟件，但當(dāng)微軟親自進(jìn)軍企業(yè)級應(yīng)用領(lǐng)域時，用友就在高端市場采取了IBM的Websphere，還將IBM倡導(dǎo)的SOA嵌入到最新的解決方案中。而IBM早在1999年就發(fā)誓不進(jìn)入應(yīng)用軟件市場。
國內(nèi)唯一一個同MBS合作的是創(chuàng)智。“創(chuàng)智不會再投入管理軟件ERP平臺的研發(fā)，而會與MBS的平臺技術(shù)相對接，加強(qiáng)行業(yè)的研發(fā)。”創(chuàng)智集團(tuán)總裁、創(chuàng)智科技董事長丁亮說，“創(chuàng)智做服務(wù)要像航空公司而不是制造波音747。”
但更多的國內(nèi)廠商既打算制造波音747，又打算同微軟深入合作?！拔覀儾粫?yàn)橥④浭歉偁帉κ?，就放棄在技術(shù)等方面的合作。微軟未來可能是狼，但是我們在基層技術(shù)方面是無法繞過微軟的。這是我們處在產(chǎn)業(yè)鏈的下游決定的。”王興山表示。
“和微軟合作是必須的，他們對未來技術(shù)把握的方向很精準(zhǔn)。從全球信息技術(shù)的發(fā)展趨勢來看，微軟的技術(shù)是超前的，沒有另外一家公司可以和微軟抗衡。”新中大營銷中心總經(jīng)理包江山說。
積力之舉無不勝，眾智之為無不成
在市場競爭如此激烈的情況下，未來的格局會怎樣？
在王興山看來，國內(nèi)企業(yè)應(yīng)該選擇一種揚(yáng)長避短的策略。因?yàn)槲磥淼氖袌鲋?，國?nèi)外企業(yè)共生已經(jīng)成為必然，“以中石化為例，以前他們的財務(wù)軟件全部是浪潮的。后來他們在國際化的過程中選擇了SAP。但中石化沒有完全放棄浪潮，在集團(tuán)資金管理以及很多單位和部門，依然采用浪潮的軟件。我覺得共存是未來發(fā)展的一個方向?！?/p>