市場部運營管理方案精選(九篇)

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第1篇：市場部運營管理方案范文

[關(guān)鍵詞]電信運營商；產(chǎn)品退出；管理機制

1、引　言

隨著全業(yè)務運營和3G業(yè)務如火如荼的開展，電信業(yè)務和產(chǎn)品呈現(xiàn)出指數(shù)級的增長，產(chǎn)品運營管理工作的重要性日益凸顯。有效的產(chǎn)品管理體系能夠保障產(chǎn)品與公司總體戰(zhàn)略的接應、產(chǎn)品的客戶需求導向、產(chǎn)品與渠道的有機結(jié)合、企業(yè)資源的高效利用，不僅能夠降低運營成本、優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，還能顯著提高產(chǎn)品運營效率。

如圖1所示，當前電信運營商的產(chǎn)品管理工作主要基于產(chǎn)品的生命周期開展，產(chǎn)品的生命周期包括需求管理、產(chǎn)品研發(fā)、導入市場、運營推廣、跟蹤退出等五大基本環(huán)節(jié)。

隨著電信產(chǎn)品運營工作的不斷深入，產(chǎn)品開發(fā)和運營推廣兩個環(huán)節(jié)已經(jīng)較為成熟，需求管理和導入市場環(huán)節(jié)也在不斷優(yōu)化完善過程中，而產(chǎn)品的跟蹤和退出機制則相對缺失，急待建立健全。

電信產(chǎn)品只進不出帶來的最直接后果就是產(chǎn)品規(guī)模的日益擴大，根據(jù)某省級電信運營商的資料顯示，該公司在網(wǎng)運營的產(chǎn)品達1400個。其中，有上百個產(chǎn)品存在名字重復、產(chǎn)品重疊的現(xiàn)象；另有近10％的產(chǎn)品基本信息缺失，產(chǎn)品運營出現(xiàn)了無人管理的情況，嚴重影響客戶感知；此外，還有近半數(shù)的產(chǎn)品用戶規(guī)模不足10個，不但占用大量的網(wǎng)絡資源，同時也加大了運維人員的維護負擔，直接影響到產(chǎn)品綜合管理效率，且一旦某產(chǎn)品的運營支撐難以有效保障，將影響到客戶的使用。導致上述現(xiàn)象存在的根本原因主要是公司缺乏相應的產(chǎn)品退出管理機制，只重視產(chǎn)品的研發(fā)和運營，卻沒有責任部門對產(chǎn)品進行跟蹤和退出管理。

針對當前電信運營商產(chǎn)品退出機制缺失的問題，本文將提出一種簡便易行，具有較強可操作性的產(chǎn)品退出機制，從而為電信運營商產(chǎn)品全生命周期管理機制的優(yōu)化提供有益的參考借鑒。

2、產(chǎn)品退出機制的適用對象和基本流程

由于固話、寬帶等基礎類產(chǎn)品只有在發(fā)生技術(shù)替代或政策調(diào)整時才會考慮退出，因此產(chǎn)品退出機制主要適用于增值產(chǎn)品、信息化產(chǎn)品等非基礎通信類產(chǎn)品。而退出評估需要考慮的因素與產(chǎn)品的定位和目標設定直接相關(guān)，目前電信運營商的大部分產(chǎn)品是為了創(chuàng)造直接經(jīng)濟效益；而一些產(chǎn)品則定位于綁定用戶，增加用戶黏性；還有一些產(chǎn)品為戰(zhàn)略產(chǎn)品，屬于公司重點投入和培育的產(chǎn)品，在短期內(nèi)直接效益和客戶綁定效果均一般的產(chǎn)品。針對戰(zhàn)略、效益和黏性三種類型的產(chǎn)品，在進行退出管理時，應各有側(cè)重，針對性地設置退出門檻和指標，從而實現(xiàn)精確管理。

產(chǎn)品退出機制的實施流程可以包括產(chǎn)品預警、問題分析、退出評估三個部分(見圖2)。產(chǎn)品預警是對已有產(chǎn)品的初步篩選，通過預警指標和門檻設置，實現(xiàn)對潛在問題產(chǎn)品的快速發(fā)現(xiàn)。問題分析是對已經(jīng)預警產(chǎn)品的二次分析和判斷，從中篩選出沒有改進價值的產(chǎn)品。退出評估從退出可行性和退出必要性兩方面對改進價值低的產(chǎn)品進行深入評估，挑選出迫切需要退出的產(chǎn)品實施退出。產(chǎn)品退出三階段充分體現(xiàn)了由簡至繁、層層深入、謹慎退出的基本原則。

3、產(chǎn)品退出具體實施機制

3.1產(chǎn)品預警

產(chǎn)品退出管理的第一步是進行產(chǎn)品預警，挖掘出有問題的產(chǎn)品。在預警指標選擇的時候，應該挑選直觀、易于取數(shù)的指標，便于快速發(fā)掘問題產(chǎn)品。對于黏性和效益產(chǎn)品，可分別按照末位淘汰的原則，將本類產(chǎn)品中用戶數(shù)/收入排名倒數(shù)5％且用戶數(shù)和收入均負增長的產(chǎn)品篩選進入預警產(chǎn)品清單。由于戰(zhàn)略產(chǎn)品的特殊性，建議可直接納入市場部門的日常重點跟蹤評估中，根據(jù)戰(zhàn)略產(chǎn)品自身特點靈活地予以預警。

3.2問題分析

通過預警篩選出問題產(chǎn)品后，可由市場部門組織相關(guān)部門對產(chǎn)品的問題和改進空間進行定性分析，經(jīng)分析確定為值得改進的產(chǎn)品進入產(chǎn)品改進流程，不值得改進的產(chǎn)品方進入退出評估環(huán)節(jié)。產(chǎn)品問題挖掘可以從產(chǎn)品的市場前景、市場拓展、客戶感知、產(chǎn)品資費、IT支撐等維度開展(見表1)，問題挖掘可以多部門討論的形式進行。討論清楚產(chǎn)品的現(xiàn)存問題后，再對產(chǎn)品的改進價值進行分析。產(chǎn)品改進價值可以從改進投入、改進周期和改進帶來的增量收入三個維度開展。改進投入低、改進周期短而改進增量收入高的產(chǎn)品為值得改進的產(chǎn)品；進入改進流程處理，改進價值低的產(chǎn)品進入退出評估流程。

3.3退出評估

產(chǎn)品退出需要成本，也可能會影響客戶感知，因此評估產(chǎn)品是否值得退出時既需要考慮退出必要性，又要考慮退出可行性，只有當產(chǎn)品退出必要性和可行性均高時，才考慮進行退出。

(1)產(chǎn)品退出必要性

可以從三個方面進行評估：

一是產(chǎn)品的邊際貢獻，即“產(chǎn)品年收入-產(chǎn)品年綜合運營成本”，其中，綜合運營成本＝運營成本(產(chǎn)品開發(fā)費用/業(yè)務合作方分成，營銷費用)＋維護成本(電費/軟硬件維保費用和維護人工成本)，產(chǎn)品邊際貢獻越小，退出必要性越高。

二是資源的重置成本，即產(chǎn)品運營現(xiàn)已占用資源的重置成本，該指標反映產(chǎn)品退出后，現(xiàn)網(wǎng)資源釋放可能帶來的價值，測算時用該部分資源的重置成本代替。資源重置成本越大，退出必要性越高。

三是維持增量成本，即產(chǎn)品若不退出，可能導致新增運維成本或新增的投資。維持增量成本越高，退出必要性越高。其中，前兩項指標可由財務部門負責牽頭測算，其他部門配合，第三項指標可由網(wǎng)絡運營部門牽頭測算。

(2)產(chǎn)品退出可行性

可以從九個方面進行評估：

一是退出投入，可用產(chǎn)品退出所耗費的經(jīng)濟投入來衡量，投入越大，退出可行性越低。

二是退出實施難度，可用產(chǎn)品退出技術(shù)實施周期的長短來衡量，周期越長，退出可行性越低。

三是用戶規(guī)模，可用產(chǎn)品在網(wǎng)注冊用戶數(shù)來衡量，用戶越多，退出可行性越低。

四是用戶流失率，可用“活躍用戶，注冊用戶數(shù)”來衡量，流失率越高，退出可行性越低。

五是用戶投訴預測，可用“預計投訴量/活躍用戶數(shù)”來衡量，投訴率越高，退出可行性越低。

六是替代產(chǎn)品，可用替代產(chǎn)品功能同退出產(chǎn)品功能相似性來衡量，相似度越小，退出可行性越低。

七是合作方影響，可用合作產(chǎn)品退出引發(fā)的法律、客戶等風險來衡量，風險越大，退出可行性越低。

八是直接收入減少，可用產(chǎn)品年直接收入來衡量，收入越大，退出可行性越低。

九是收入拉動減少，可用產(chǎn)品年拉動收入規(guī)模來衡量，拉動收入越大，退出可行性越低。在

實際操作過程中，需要事先明確各項指標的具體測算部門和指標權(quán)重。

各責任部門對各項指標進行測算后，交由市場部匯總，并測算出每個產(chǎn)品的退出可行性分數(shù)和退出必要性分數(shù)。市場部根據(jù)退出必要性和可行性兩個維度的評分對問題產(chǎn)品分別進行排序，產(chǎn)品退出的門檻數(shù)值可根據(jù)管理需要設定和動態(tài)調(diào)整，初期建議將退出必要性得分排名前40％且退出可行性得分排名前40％的產(chǎn)品納入建議退出產(chǎn)品清單。

4、產(chǎn)品退出機制的組織保障

產(chǎn)品退出機制的有效建立和高效運作需要相關(guān)部門大力支持配合，建議初期可將產(chǎn)品退出管理相關(guān)的各項職責細化明確到各部門的職責分工說明中，以強化責任意識。

其中，產(chǎn)品的退出決策建議由公司的產(chǎn)品決策委員會負責，該委員會根據(jù)市場部提交的產(chǎn)品退出建議清單確定退出產(chǎn)品，明確退出要求和退出資源配置；市場部總體牽頭產(chǎn)品評估及退出管理工作，組織開展產(chǎn)品綜合預警、產(chǎn)品問題和退出評估，組織產(chǎn)品退出方案的制定、實施和總結(jié)；客戶群部門、客服、財務、運維、建設、信息化等部門都需要配合市場部門進行產(chǎn)品問題和退出評估，提供退出投入、用戶投訴預測和合作方影響信息，并開展產(chǎn)品退出渠道方案制定、實施和總結(jié)，其中由客戶群部門配合市場部更新產(chǎn)品目錄和產(chǎn)品屬性，財務部負責退網(wǎng)資產(chǎn)的處置，運維和網(wǎng)絡建設部門提供維持增量投入、退出成本和實施難度信息，信息化部在綜合營帳系統(tǒng)中進行產(chǎn)品退出處理等。

第2篇：市場部運營管理方案范文

在市場部門里工作的員工也幾乎表現(xiàn)出相同的態(tài)度。市場人員經(jīng)常感到銷售只想著“訂單”，而沒有為達成交易努力地工作。市場部認為 “如果銷售團隊跟進我們提供給他們的所有線索，那么他們一定會超出他們的銷售定額。” 這是一個傳統(tǒng)的問題，但它需要一個現(xiàn)代的解決方案來最大化地利用 營銷活動中的花費，并推動這個公司獲得更多的銷售收入。

商業(yè)驅(qū)動

通常來說，公司會花費銷售收入的10％～30％用于市場營銷活動。在今天的商業(yè)環(huán)境里，公司的決策層仔細地觀察他們組織里所花的每一元錢來增長公司的利潤并為股東帶來回報，營銷預算也不例外，管理人員試圖確保錢花得明智并且取得令人滿意的投資回報（ROI）。目前，做為一種趨勢，很多公司要求市場部門對每一個市場推廣活動，都有量化的投資回報（ROI）。然而，一旦市場部門能夠跟蹤投資回報（ROI），管理層就會要求市場部門增長投資回報來驅(qū)動公司獲得更高的銷售收入。

一個跨界集成多種功能的客戶關(guān)系管理（CRM）解決方案可以幫忙實現(xiàn)這個目標。通過整合銷售和市場，使市場部門產(chǎn)生的銷售線索與銷售部門完成的銷售收入之間的連接成為可能。更令人感到棘手的是，客戶對試圖賣給他們東西的人變得越來越警惕。據(jù)估計，平均一個消費者一年要看到一百萬條信息，幾乎每分鐘兩條。只有那些提供真正的價值給客戶而不是僅僅發(fā)送一些附加信息的公司才可能成功地提高客戶信任度，因而增加將產(chǎn)品和服務銷售給客戶的機會。通過跟蹤客戶希望你怎樣與他們溝通，是通過電話、Email 或手寫的信件，捕捉關(guān)于每次交流的歷史信息并使這些信息為整個公司所用，CRM可以幫助建立起客戶信任度。

“CRM系統(tǒng)能為企業(yè)帶來什么？”一直以來的標準答案是，可以讓企業(yè)清晰地、系統(tǒng)地管理自己的客戶。當CRM系統(tǒng)中加入了“呼叫中心”、“進銷存流轉(zhuǎn)管理”、“辦公自動化系統(tǒng)”、“知識庫”、“短信平臺”功能模塊，中國的IT業(yè)就發(fā)生了前所未有的一場革命，“跨界式客戶管理系統(tǒng)”將不再局限于客戶管理，而將成為提升中小企業(yè)銷售的驅(qū)動力。

CRM的應用局限性

在呼叫中心等技術(shù)尚未與CRM系統(tǒng)結(jié)合前，CRM僅限于企業(yè)內(nèi)部對客戶關(guān)系的管理，而無法將客戶資源變成銷售的驅(qū)動力。

客戶關(guān)系管理（CRM）是企業(yè)通過雙向溝通，管理并分析客戶行為，進而制定與調(diào)整策略吸引客戶和維持客戶，最終實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營管理目標的過程。雖然CRM的經(jīng)營理念和運作體系自20世紀90年代以來被企業(yè)界所接受并在大企業(yè)得到廣泛應用。但是，CRM在占企業(yè)總數(shù)95%以上的中小企業(yè)中卻一直艱難前行，實現(xiàn)CRM系統(tǒng)在中小企業(yè)的普及應用是一個剛剛起步的重要課題。

但是，相對于大企業(yè)而言，中小企業(yè)普遍缺乏專業(yè)客戶管理團隊、缺乏雄厚的資金，這種狀況導致CRM在中小企業(yè)的應用上往往產(chǎn)生兩個問題。第一，CRM的運作基于大量的客戶數(shù)據(jù)，而客戶數(shù)據(jù)的收集和錄入，并將客戶資源整合整理到一個統(tǒng)一的CRM系統(tǒng)需要耗費大量的時間與人力，沒有專業(yè)客管團隊的中小企業(yè)難以完成；第二，由于中小企業(yè)的資金局限，引入呼叫中心技術(shù)難度較大，根本無法做到“先信息化，再做業(yè)務”的要求，這就決定了CRM系統(tǒng)在短時間內(nèi)難給企業(yè)帶來經(jīng)濟效益，也難以實現(xiàn)立竿見影的銷售效果。

上述問題，使得中小企業(yè)對呼叫中心、CRM望而卻步。如何根據(jù)中小企業(yè)的特點找出切合中小企業(yè)實際情況的銷售模式，這就是中小企業(yè)賦予中數(shù)泛疆科技的歷史重任。

客戶管理新實踐

技術(shù)如何幫助你整合銷售與市場團隊，并建立一個更有效率和效果的線索管理過程呢？客管易的實踐給我們提供了一個銷售和市場團隊客戶管理的最佳實踐。

客管易TM是中數(shù)泛疆科技為中小企業(yè)專門開發(fā)，助力中小企業(yè)實現(xiàn)企業(yè)信息化，面對市場、客戶銷售與客戶管理的一套系統(tǒng)，是中國首套集呼叫中心、客戶關(guān)系管理、進銷存流轉(zhuǎn)管理、辦公自動化系統(tǒng)、知識庫、短信平臺六大功能模塊為一體的銷售與客戶服務系統(tǒng)。通過革命性的市場銷售與客戶關(guān)系管理方式，客管易TM將為企業(yè)建立以客戶為中心的企業(yè)運營管理模式，強化客戶關(guān)系管理，對客戶進行全面和智能的分析，實行客戶差異化服務，維系客戶關(guān)系、提升客戶忠誠度與客戶價值，從而提高企業(yè)的核心競爭力與銷售額，輕松實現(xiàn)企業(yè)效能、效率、效益的最大化。

從功能而言，客管易TM是由“硬件：呼叫中心＋軟件：CRM、OA等系統(tǒng)”所構(gòu)成，通過軟硬件將普通電話、電腦、CRM軟件構(gòu)成一整套市場銷售與客戶關(guān)系管理的企業(yè)信息化系統(tǒng)。它不同于普通的CRM軟件；第一，通過呼叫中心的植入，客管易TM不僅實現(xiàn)了“來電彈屏”功能，更能自動記錄下新客戶的來電信息，免除了傳統(tǒng)CRM人手輸入的煩瑣；第二，客管易TM具備全程通話錄音功能，對客戶所提出的意見及需求自動記錄，無需人工操作，事后更能隨時翻查。

在銷售行業(yè)的傳統(tǒng)認知中，負責客戶管理的CRM難以與提升銷售業(yè)績沾邊。但客管易TM卻可通過跨界式客戶管理系統(tǒng)的六大整合功能模塊輕松實現(xiàn)客戶關(guān)懷、數(shù)據(jù)分析、針對銷售、庫存調(diào)度、工單流轉(zhuǎn)、信息等多種銷售手段，從而達到銷售業(yè)績的提升，讓“跨界式客戶管理系統(tǒng)”成為中小企業(yè)的金礦挖掘機。

客戶關(guān)懷：讓5%的老客戶創(chuàng)造100%利潤。一位有經(jīng)驗的CEO，他們最關(guān)心的話題是留住老客戶，增加客戶對企業(yè)的忠誠度。來自歐美權(quán)威機構(gòu)的統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示了老客戶的重要性，統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示：在企業(yè)的所有客戶中，大約有50%的客戶沒有為企業(yè)帶來利潤，企業(yè)爭取一個新客戶的成本是保留一個老客戶的7～10倍，而留住5%的老客戶有可能為企業(yè)帶來100%的利潤。

客管易TM通過“呼叫中心+CRM+知識庫”功能應用，對于中小企業(yè)來說能夠明顯改善客戶服務質(zhì)量、樹立企業(yè)形象、提高客戶服務效率。不僅在老客戶來電時，能第一時間調(diào)出客戶信息和歷史服務記錄，讓客戶感到備受重視，更能在系統(tǒng)中設定“問候”功能，在客戶的生日或是公司周年送上語音或短信問候。提升了老客戶的忠誠度，那么銷售額亦自然大幅提升。

數(shù)據(jù)分析：從客戶反饋中改善服務。收集市場信息，是企業(yè)改善服務，研發(fā)新產(chǎn)品，以進一步開拓市場的基石。客管易TM除在CRM信息錄入之外，同時有全程通話錄音功能，它可以幫助銷售代表輕松收集市場信息以及客戶反饋信息，銷售人員根據(jù)語音內(nèi)容形成文字信息錄入客管易TM系統(tǒng)中，幫助銷售人員快速查找到高價值客戶和服務中的缺陷，使服務更到位，回答更專業(yè)，銷售任務自然更容易完成。

另外，信息在系統(tǒng)中統(tǒng)一記錄保存，把分散在銷售代表中的市場及客戶信息轉(zhuǎn)變成為公司的資源，實現(xiàn)各級管理層信息和數(shù)據(jù)資源的共享、加強管理者對銷售一線的監(jiān)管，同時能對銷售代表的績效考核有所幫助，處于成長期的中小企業(yè)適合于采用這種模式。

信息：定期批量產(chǎn)品信息。相對于通過服務與分析來改善銷售質(zhì)量，產(chǎn)品信息的也許來得更為直接?？凸芤譚M通過“呼叫中心＋CRM+短信平臺”功能，可以實現(xiàn)定期對預設的分組客戶發(fā)送信息。企業(yè)每當有產(chǎn)品面世、存貨促銷、展示活動等，都可以第一時間通過客管易TM，讓經(jīng)過篩選的客戶第一時間接收到企業(yè)信息。這樣定向的信息，不僅能最大限度地控制宣傳成本，更會因前期的對象篩選而讓廣告信息更為有效。

此外，基于現(xiàn)代網(wǎng)絡技術(shù)，客管易還實現(xiàn)了進銷存流轉(zhuǎn)的動態(tài)管理，便于企業(yè)對產(chǎn)品庫存實施有效監(jiān)控；而辦公自動化系統(tǒng)的應用方便了企業(yè)內(nèi)部人員方便快捷的共享信息，改變了過去復雜的、低效的手工辦公方式，實現(xiàn)了迅速、全方位的信息采集、信息處理。

中小企業(yè)要實現(xiàn)又好又快的發(fā)展，必須建立一個便捷、高效的企業(yè)信息化管理平臺，而首創(chuàng)跨界式客戶管理系統(tǒng)模式的客管易TM，無疑是現(xiàn)今企業(yè)管理平臺的新銳典范，其高效運作的錄入、分析、管理、銷售、體系賦予了它無可比擬的競爭優(yōu)勢，使應用企業(yè)迅速從所有競爭對手中脫穎而出。

第3篇：市場部運營管理方案范文

光陰如水,迎接我們的將是新的生活,新的挑戰(zhàn),是時候開始寫工作計劃了。相信許多人會覺得工作計劃很難寫吧,下面是小編為大家整理的關(guān)于2021年度工作計劃最新，希望對你有所幫助，如果喜歡可以分享給身邊的朋友喔!

2021年度工作計劃最新1一、目的：

合理安排工作計劃，充分利用人力、物力及設備，降低成本，提高經(jīng)濟效益

二、適用范圍：

本公司各單位之生產(chǎn)管制。

三、工作計劃實施內(nèi)容：

A.工作計劃職能范圍：

根據(jù)公司現(xiàn)有生產(chǎn)能力及物力的評估給予營銷部提供生產(chǎn)定單量、生產(chǎn)前期工作計劃的編制與落實、物料采購計劃的編制、生產(chǎn)月、周、日計劃的編制、各部門進度執(zhí)行狀況的檢查與追蹤、組織生產(chǎn)進度會議、原材料倉庫、中轉(zhuǎn)倉庫、成品倉庫倉儲管理。

B.工作計劃部與銷售部的協(xié)調(diào)、銜接工作程序

1.工作計劃部門根據(jù)公司現(xiàn)有的人力、物力及設備狀態(tài)對生產(chǎn)能力進行科學合理地進行評估，并將評估生產(chǎn)能力的信息按年度、季度樣式報告提供給營銷部，作為銷售部接單之參考。

2.銷售員將訂單下至計劃部并提供《新進訂單預排表》《訂單統(tǒng)計表》《新鞋型制單樣》《制造通知單》《配套明細表》等資料供計劃部排訂工作計劃單。

3.當營銷部下單超出工廠實際接單能力時，計劃部一方面協(xié)調(diào)內(nèi)部進行調(diào)整以提高產(chǎn)能或增加外協(xié)作業(yè)，并將狀況告知銷售部門;

另一方面，如生產(chǎn)確有困難，則計劃部應及時告之銷售部門并求助延緩交期處理。

4.當銷售部門訂單不足導致工廠提前生產(chǎn)后續(xù)訂單或停工時，計劃部應依工廠現(xiàn)況進行進度分析，計算出各生產(chǎn)單位之空檔時間后告業(yè)務，并要求業(yè)務部門追單。

5.銷售部須提前3-5天時間提供出貨明細表給計劃部，以便生產(chǎn)清尾或調(diào)整出貨明細。

C.計劃部與開發(fā)技術(shù)部、品質(zhì)部的協(xié)調(diào)、銜接工作程序：

1.當計劃部門接到銷售部門新款制造單時，根據(jù)生產(chǎn)交期編制前期試做計劃交技術(shù)部審核簽字，然后計劃部門安排相關(guān)人員根據(jù)試做計劃按時追蹤落實前期試做進度，如技術(shù)部門不能如期完成計劃，計劃部須將延遲情況向上級部門反映，并請求追究相應的責任。

2.技術(shù)部對前期計劃審核簽字后，須在計劃時間內(nèi)提供正確的刀摸、樣板、確認樣、工藝單給工作計劃部，以備編制生產(chǎn)指令單及生產(chǎn)跳碼試做。

3.當技術(shù)部在完成試做工作過程中，因客觀因素造成不能按時完成前期計劃時，應第一時間告知銷售部與工作計劃部，以便合理調(diào)整工作計劃安排及出貨時間。

4.當技術(shù)部提供正確的刀摸、樣板、工藝單后，計劃部須安排跳碼生產(chǎn)試做，并規(guī)定各部門生產(chǎn)試做的時間，同時跟蹤落實試做工作。

5.生產(chǎn)部成型車間將跳碼試做的產(chǎn)品交品質(zhì)部，由品質(zhì)部審核認可后將可生產(chǎn)的報告簽字后交生產(chǎn)部并通知計劃部進行批量生產(chǎn)。

D.計劃部與采購部的協(xié)調(diào)、銜接工作程序

1.計劃部每個月在上月的25日前，將下一個月的生產(chǎn)物料計劃提供給采購部，以便采購提前10-15天進行物料預定。

2.采購部在接到銷售制造單時，根據(jù)生產(chǎn)大計劃的時間安排物料采購進程，要求物料必須根據(jù)生產(chǎn)的狀態(tài)分貨號、顏色、配碼、數(shù)量進行制定物料到位時間。

3.對于面、里料及特殊的、定做耗時的物料，采購部在接到銷售制造單時，可先進行提前預定，以備延誤生產(chǎn)。

4.計劃部必須在上周的星期五之前給采購部提夠各車間生產(chǎn)的周計劃，以備采購部追蹤生產(chǎn)物料。

5.采購部在接到生產(chǎn)周計劃單時，必須根據(jù)生產(chǎn)周計劃提前兩天將生產(chǎn)的物料追蹤入庫，如有意外，采購部必須第一時間告知計劃部，以便計劃部進行調(diào)單。

6.對于底材及盒、箱的訂購，采購部必須根據(jù)生產(chǎn)周計劃單分貨號、顏色、數(shù)量要求供應商提前2-3天送貨。

7.采購部須提供底材、包裝、箱盒等供應商的聯(lián)系信息給計劃部，計劃部必須安排追蹤人員提前3-5天時間進行追蹤。

E.工作計劃操作細則：

1.評估銷售部預定定單交期

a.當銷售部將月預排單下達后，計劃部根據(jù)生產(chǎn)綜合能力進行編制生產(chǎn)月計劃。如果生產(chǎn)月計劃不能按銷售部的交期完成時，計劃部應及時告知銷售部，并與銷售部溝通變更交期。

b.計劃部將調(diào)整的月計劃發(fā)放到總經(jīng)辦、生產(chǎn)辦、采購部、品質(zhì)部、銷售部及技術(shù)部，并主持召開月計劃評審會議。

2.前期試做計劃編制與落實

計劃部收到銷售部下達的生產(chǎn)制造單后，首先審核定單交期并制定相應的進度計劃。對于新款，計劃部須與技術(shù)部商定后，編制改版、刀模、工藝單、樣板到位的時間進程計劃，并安排相關(guān)人員進行全程跟蹤落實。

3.指令單編制

前期工作結(jié)束后，計劃部根據(jù)技術(shù)部提供的工藝單、確認樣、色卡與銷售部提供的包裝要求及注意事項等元素編制生產(chǎn)指令單，并發(fā)放到采購部、品質(zhì)部、生產(chǎn)部、生產(chǎn)各車間及總倉與中倉。指令單的內(nèi)容包括指令號、交期、公司貨號、顏色、數(shù)量、配碼及材料規(guī)格明細、包裝明細等。指令單表格形式見附件。

4.編制周計劃及日計劃

①.計劃部根據(jù)月計劃，按車間班組實際生產(chǎn)能力編排生產(chǎn)周計劃，并將下周計劃在每周星期六以前發(fā)放到生產(chǎn)部、品質(zhì)部、采購部、總倉、中轉(zhuǎn)倉、生產(chǎn)各車間。各相關(guān)單位在接到周計劃后，必須組織相關(guān)人員根據(jù)周計劃提前兩天到上手部門進行物料追蹤。各相關(guān)單位在追蹤過程中如發(fā)現(xiàn)物料跟不上計劃時，應及時將缺料信息告知計劃部，以備生產(chǎn)調(diào)度。

②.計劃部安排跟蹤生管根據(jù)生產(chǎn)周計劃編制生產(chǎn)日計劃。生產(chǎn)日計劃必須提前半天下發(fā)到各車間班、組。在編制生產(chǎn)日計劃前，追蹤計劃生管必須到相應的單位進行物料追查，所編制的日計劃必須物料配套齊全，在編制過程中因物料不齊全或不配碼而要求調(diào)單時，必須請示計劃部主管認可。(表格見附表)。

③.各車間必須按日計劃指令進行生產(chǎn)操作，不允許拖延或自行更改工作計劃，在執(zhí)行計劃過程中，應利用一切條件保質(zhì)保量提前完成日計劃。在物料齊全的條件下，允許車間根據(jù)周計劃超前生產(chǎn)。

④.各車間在執(zhí)行日計劃過程中，應配碼或全碼實施操作生產(chǎn)，杜絕斷碼料斷生產(chǎn)。

5.工作計劃過程中的追蹤與落實工作：

①在周計劃制定后，計劃部必須根據(jù)周計劃的生產(chǎn)時間提前3-5天到總倉、采購部及上手部門進行物料催蹤，如有材料因客觀因素不能到位時，計劃部必須發(fā)出調(diào)整通知給各部門及車間，同時與銷售部門溝通好交期;

②計劃在完成上述工作時，同時組織各車間倉庫員對相關(guān)車間生產(chǎn)的物料提前1天進行追蹤領取，保證生產(chǎn)正常進行。

③各車間必須每天上午8：00前上交

車間日報表，計劃部根據(jù)各車間報表進行分析、統(tǒng)籌，制定生產(chǎn)日報表上交總經(jīng)辦;計劃主管每天安排時間到車間檢查落實生產(chǎn)進度，并作好進度進展記錄;

6.進度會議的組織工作：

計劃部定期主持召開生產(chǎn)進度會，一般為每天下午15：00，進度會議主要是解決各車間在執(zhí)行計劃時出現(xiàn)的各種狀況，同時核對計劃進度完成率狀況、物料進程狀況等工作。

7.落實清尾及組織發(fā)貨工作：

生產(chǎn)部根據(jù)工作計劃在完成每票定單時，應在24小時之內(nèi)完成清尾滿箱工作，如果生產(chǎn)車間在清尾拼補中，因材料不能及時到位而不能按時完成清尾時，相關(guān)單位應用聯(lián)絡單形式告之計劃部;計劃部在安排工作計劃后，應在營銷部下達的交期之前到相關(guān)生產(chǎn)車間進行進度及清尾檢查與追蹤。

F.計劃部門組織結(jié)構(gòu)分工細則：

①計劃部主管制定前期計劃、月計劃、物料采購計劃、周計劃并跟蹤落實前期計劃，檢查監(jiān)督生產(chǎn)進度過程，處理生產(chǎn)進度過程中出現(xiàn)異?，F(xiàn)象問題，組織進度會議，組織安排部門人員相關(guān)工作目標及協(xié)助其完成工作;

②.計劃部追蹤人員對車間進度、生產(chǎn)物料、生產(chǎn)數(shù)據(jù)進行全程跟蹤并作好相關(guān)記錄，追蹤人員必須與采購部、總倉、各車間及供應商緊密協(xié)作，處理物料追蹤中異?，F(xiàn)象;檢查監(jiān)督各車間日生產(chǎn)是否全碼或配碼生產(chǎn)，檢查監(jiān)督日工作計劃完成結(jié)果，根據(jù)周計劃編制日工作計劃;根據(jù)周計劃進行物料催蹤。

③.計劃部統(tǒng)計員負責編制生產(chǎn)指令單、統(tǒng)計并分析生產(chǎn)日報表、完成計劃部各項工作文件、作好商品月進銷存統(tǒng)計及生產(chǎn)進度過程中的數(shù)據(jù)庫統(tǒng)計工作，負責收發(fā)各部門文件并上交計劃主管;

④.總倉必須按月、周計劃準備相關(guān)生產(chǎn)物料，作好本單位物料擺放工作，作好出入庫賬目及完成生產(chǎn)所需的各項外協(xié)工作，同時負責追蹤進度所需的物料，對物料進程異常問題及時向采購部與工作計劃部匯報。

⑤.中轉(zhuǎn)倉負責收發(fā)內(nèi)部及外協(xié)鞋包、底材物料，安排底材加工工作負責組織配套物料提供成型生產(chǎn)，必須按日計劃嚴格控制物料配碼，做好出入庫臺帳、作好生產(chǎn)日報表。

⑥.各車間倉庫員負責日生產(chǎn)物料領取、作好前期追蹤工作、協(xié)助車間管理作好拼補及清尾工作、準確作好日報表、作好生產(chǎn)臺賬。

2021年度工作計劃最新2“一份耕壇一份收獲”，針對存在的問題，特別是公司出納現(xiàn)金帳的賬款不符，嚴重影響了整個報表的真實性、準確性，讓我切切實實看到了財務管理的許多薄弱之處，作為財務部的主要責任人，我負有不可推卸的責。

20--年工作重點將放在加強貨幣資金、資產(chǎn)管理、財務分析上，使財務工作及時、準確、有效、有用地完成，工作計劃如下：

(1)、爭對過去一年存在的問題制定一系列措施、完善財務部管理制度，并在實際工作過程中有力地執(zhí)行;部門職責明確分工，加強責任考核，做到獎罰分明，另一方面對財務人員工作重新組合搭配,進行高效有序的組織;

(2)、針對出納帳賬款不符的事宜，繼續(xù)加強業(yè)務交流力度與檢查監(jiān)督力度，并制定公司貨幣資金管理制度，全方位全過程進行監(jiān)督管理;

(3)、加強團隊建設，充分發(fā)揮財務職能部門的作用;

(4)、加強核算與各大項費用控制的力度，充分發(fā)揮財務的核算、監(jiān)督公司經(jīng)營活動與抉擇信息的功能;

(5)、搞好財務分析，為領導提供有效的參考依據(jù)，為企業(yè)決策和管理提供有力的財務信息支持;

(6)、加強債權(quán)債務的管理力度，加強應收賬款及墊付款項的清理催收工作，縮短資金占用時間，減少公司資金占用成本，合理應用預收客戶資金及應付供應商資金參與公司資金營運活動;

(7)、充分開展財務交流會議，隨時清理工作過程中存在的問題及管理弊端并快速加以改進，努力影響財務部職員積極參與公司經(jīng)營管理活動并對公司經(jīng)營活動業(yè)績參與分析評價;

(8)、繼續(xù)并充分與各部門、分公司財務部交流學習，使整個財務工作的開展更加緊密有序進行。

思路決定出路，行動決定結(jié)果。今后財務部開展工作的思路是：以發(fā)展的理念進行工作，根據(jù)公司的具體情況及公司領導將公司在整個市場中的定位變化，不斷學習、不斷更新思路、不斷創(chuàng)新思維來適應工作需要及開展財務部工作。

2021年度工作計劃最新3一、【檢討與愿景】

20--年公司成立市場部，它是公司探索新管理模式的重大變革。但在經(jīng)過一年之后，市場部成為雞肋，嚼之無味，棄之可惜;市場部除了做了很多看起來似是而非的市場活動，隔靴搔癢的市場推廣，就是增加了很多直接或間接的費用，而看起來對市場沒什么幫助。但在公司領導高層的支持和我們不斷地學習中，在后幾個月的工作中也探索我們的生存和發(fā)展之路，在公司的各項市場活動中，公司資源整合過程中，不斷進步。

二、【工作思路】

1、明確工作內(nèi)容

首先就必須讓市場部從圍繞營業(yè)部轉(zhuǎn)、擔當營業(yè)內(nèi)勤的角色中快速轉(zhuǎn)變過來，從事務型的辦公室職能里解脫出來，真正賦予市場部戰(zhàn)略規(guī)劃、策略制定、市場調(diào)研、產(chǎn)品開發(fā)等基本的崗位職能，以消費者需求為中心，根據(jù)不同的市場環(huán)境，對市場運作進行策劃及指導。

2、駐點營銷

駐點市場的推行既鍛煉、提升市場?a href='//xuexila.com/yangsheng/kesou/' target='_blank'>咳嗽弊隕?，又贴身服务了一线业务人员，手C〔恐揮刑峁┝蘇庵痔懟⒐宋?、教练式的全痴匉踪服务，手C〔坎拍艸溝贅謀湟幌呷嗽倍云淶鈉嬋捶ā?此工作策略需建立在市場部有較寬松及多余的自由支配工作時間及較合理的人員配備條件下開展實施)

市場部駐點必須完成六方面的工作：

a、通過全面的調(diào)研，發(fā)現(xiàn)市場機會點，并針對性地拿出市場提升方案;

b、搜集競爭品牌產(chǎn)品和活動信息，捕獲市場消費需求結(jié)合行業(yè)發(fā)展趨勢，提出新產(chǎn)品的開發(fā)思路;

c、指導市場做好終端標準化建設，推動終端門店健康穩(wěn)定發(fā)展;

d、針對性地制定并組織實施促銷活動方案，對市場促銷、費用及政策使用情況進行核查與落實，發(fā)現(xiàn)情況及時予以上報處理。

e、及時全面宣貫公司政策，提升一線人員的戰(zhàn)斗力;制定不同時期的有針對性的員工激勵方案，提升員工積極性，進一步為公司提升競爭力;

f、在市場實踐中搜集整理亮點案例，重點總結(jié)出方法和經(jīng)驗，及時推薦給市場復制;

3、與營業(yè)部強強聯(lián)合，營運部相互配合促進提升，成立品牌推廣小組市場部要在市場一線真正發(fā)揮作用，除了調(diào)整市場部定位及提升市場部自身服務水平外，還離不開一線部門的支持和配合。

如果得不到市場一線的認可和有效執(zhí)行，即使再好的方案，最終也只能是一紙空文。由市場部和營業(yè)部兩部門的主管和骨干組成品牌小組，由市場部確定活動企劃方案，再由品牌小組成員發(fā)表意見，主要對方案提出看法和改進建議，對于需進一步修改完善的方案，由市場部負責調(diào)整;對于會議討論通過的方案，由總經(jīng)辦最終確認執(zhí)行，交營業(yè)部執(zhí)行，由品牌小組負責跟蹤執(zhí)行進度和效果。而公司的態(tài)度和做法，決定了市場部能否與營業(yè)部實現(xiàn)共融和共榮。專題品牌小組計劃主要執(zhí)行工作：

1、【規(guī)范終端門店品牌形象】20--年4-5月份制定家家知連鎖門店統(tǒng)一門店形象標準，包括門店陳列規(guī)范、音樂播放(不同季度及節(jié)日音樂)、家家知統(tǒng)一服務禮儀、家家知終端宣傳品使用規(guī)范等終端門店統(tǒng)一形象，方便對家家知連鎖品牌的統(tǒng)一性進行規(guī)范;

2、【門店稽核管理制度】由品牌小組成員及總經(jīng)辦成員組成門店督察小組，建立門店稽查制度，不定期對上述第一條中規(guī)范內(nèi)容進行稽查，稽查結(jié)果算入門店店長及責任員工績效考核中，幫助公司建立統(tǒng)一的終端形象和后期品牌形象的管理維護;品牌小組組成：

組長：市場部經(jīng)理副組長：營運部總監(jiān)顧問：副總經(jīng)理

執(zhí)行隊長：營業(yè)部經(jīng)理組員：門店主管

備注：各項規(guī)范制度由整個品牌小組共同協(xié)商制定，經(jīng)總經(jīng)辦批準確定后長期執(zhí)行，后期門店運營管理中，品牌小組中成員每次對門店進行巡店均為一次稽核過程，稽核內(nèi)容如上，稽核過程中會根據(jù)各項稽核內(nèi)容對門店店長及責任人進行現(xiàn)場評分(相應巡店表格及評分標準會附帶于各項規(guī)范制度中)，最終由門店店長及責任人現(xiàn)場簽字確認獎罰。

三、【管理團隊】

1、合理配置人員：

a市場信息管理員一名負責市場調(diào)查、信息統(tǒng)計、市場分析工作;協(xié)助相關(guān)品牌推廣活動的執(zhí)行。

b策劃人員一名負責新產(chǎn)品推廣策劃、促銷策劃、廣告語提煉和資料匯編;宣傳方案制定等;。c設計師一名負責公司日常宣傳品的設計、跟單、下發(fā)監(jiān)督使用等。

d客服專員一名負責公司日常線上現(xiàn)下業(yè)務咨詢、投訴接待、大宗業(yè)務客戶資料管理等。目前，市場部前三項工作統(tǒng)一由剛?cè)肼毑痪玫氖袌鰧T及市場經(jīng)理負責執(zhí)行，市場工作僅限于被動應付執(zhí)行

2021年度工作計劃最新4一、深化勞動用工管理，提高勞動生產(chǎn)率

1、開展對各分部崗位工作量的梳理。

此項工作在今年“三定”過程中，就因時間緊未落實到位，而20--年如欲繼續(xù)深化勞動用工管理，合理配臵，消除低效無效崗位，實現(xiàn)一專多能，或相同相近工種相互替代，提高勞動效率，這項工作是基礎，且必須形成共識，并得到各分部的支持配合。

2、與相關(guān)分部共同組成工作小組。

(1)詳細分析各分部作業(yè)量的變化及崗位人員配臵情況，對工作量按每班有無具體工作、任務量嚴重不足、不足、較足、滿負荷工作，工作時間按每班工作0小時至8小時進行排序，對各崗位按每班工作量飽滿程度或工作時間進行統(tǒng)計列表。

(2)詳細分析現(xiàn)有崗位白班、AB班、四班二倒的合理性與必要性，合理的繼續(xù)保留，不合理或當前生產(chǎn)狀況已不需要的，予以調(diào)整，特別是不需要倒班的崗位，經(jīng)論證后，退出倒班序列，減少管理環(huán)節(jié)，降低人工成本。

(3)、討論崗位或人員調(diào)整方案。

根據(jù)分析情況，討論分部或班組崗位為實現(xiàn)人員優(yōu)化配臵、提高勞動效率，包括一專多能，是否具備調(diào)整潛力的可行性，一致通過后，再拿出可行方案。核心是對現(xiàn)有崗位進一步有效優(yōu)化，冗員崗位堅決減員;重點是提高效率，實現(xiàn)一專多能，或?qū)Σ糠窒嘟ぷ鲘徫贿M行整合，建立橫班機制等。

對工作負荷不滿崗位，要采取措施，一是堅決降薪，使之產(chǎn)生強烈的崗位危機感，推動職工轉(zhuǎn)崗;二是對富余人員給出路，提供轉(zhuǎn)崗培訓或勞務輸出安排，三是績效考核上，根據(jù)作業(yè)量，拉開收入分配差距，有效調(diào)動職工生產(chǎn)積極性，最終提高勞動生產(chǎn)

3、取得人力資源處支持。

要想實現(xiàn)優(yōu)化崗位配臵，必須得到公司人力部門政策及方法上的支持，才能實現(xiàn)。

二、繼續(xù)開展對外勞務輸出合作

1、從收入上看目前陸續(xù)輸出到某某公司、某某企業(yè)的職工，雖有返回，但全年取得勞務收入約80萬元，勞務輸出不僅為富余職工謀求新的就業(yè)增收之路，也持續(xù)降低了企業(yè)人工成本。

2、從數(shù)量上看，儲運部輸出人員占在崗人數(shù)比僅為4%，比例很低，存在較大的發(fā)展空間，一方面職工積極性還未有效調(diào)動起來，另一方面公司生產(chǎn)形勢嚴峻，生產(chǎn)負荷持續(xù)下降，將來可能會產(chǎn)生更多的富余人員，要想為職工謀求新的出路，勞務輸出確為一條不得已，但有利于企業(yè)、職工雙盈的較好渠道。

3、繼續(xù)穩(wěn)定同現(xiàn)有勞務輸出單位保持合作的同時，在公司支持下，繼續(xù)拓展外部勞務合作，今年10月份開始同某某石化洽談勞務輸出合作項目，經(jīng)過一個多月的商議準備，目前暫處于停滯狀態(tài)，我們對此將保持關(guān)注，繼續(xù)努力，有一線希望，都要盡最大努力爭取，同時積極尋找其他同類或相似類型的業(yè)務承攬信息，承攬相關(guān)業(yè)務，輸出富余職工，增加職工收入，增創(chuàng)企業(yè)勞務收入。

4、配合電信分部做好與鐵通深化電信業(yè)務合作前期調(diào)研和接觸。

三、繼續(xù)加強勞務管理，壓降費用。

(一)、根據(jù)總部對勞務管理逐步轉(zhuǎn)向業(yè)務外包模式的要求，認真以集團公司《關(guān)于業(yè)務(服務)外包工作中規(guī)范用工管理的有關(guān)規(guī)定》為指導，明年在對業(yè)務外包崗位進行清理及明確后，繼續(xù)對三支隊伍的業(yè)務外包管理逐步規(guī)范：

一是把握要點，明確業(yè)務外包作業(yè)與勞務派遣作業(yè)的區(qū)別，逐步規(guī)范實施外包工作。主要工作是以協(xié)議標的形式對承包崗位及相關(guān)責任內(nèi)容與承包商進行交接。

二是指導承包商逐步提高業(yè)務外包用工管理能力，有效履行管理職責;使其在運行部外包用工行為更加合法規(guī)范。指導承包商對所轄作業(yè)人員進行全方位管理，妥善處理外包過程中的勞動關(guān)

三是落實對承包商在用工管理方面的檢查工作。

(二)、結(jié)合不斷變化的儲運生產(chǎn)模式，通過創(chuàng)新勞務合作方式，進一步優(yōu)化勞務管理，壓降勞務費用。

1、經(jīng)和有機分部進行協(xié)商，計劃根據(jù)現(xiàn)有作業(yè)量及民工配臵情況，對平臺民工數(shù)量進行壓縮，壓降4人勞務費用，實際減員2人，預計可降本17.7萬元/年。

2、根據(jù)某某勞務公司人員現(xiàn)狀，協(xié)商計劃壓減1名管理人員，降本約5萬元/年。

3、某某某勞務公司因20--年壓降民工人數(shù)較多，暫不考慮壓降人員。

四、規(guī)范執(zhí)行勞動管理有關(guān)制度，加大績效考核力度

在勞動管理上認真執(zhí)行公司有關(guān)制度，關(guān)注明年即將啟動的人力資源共享中心業(yè)務的變化，及時對接執(zhí)行有關(guān)要求，繼續(xù)加強以嚴格考勤管理、請銷假手續(xù)和直接生產(chǎn)作業(yè)環(huán)節(jié)勞保安全穿戴為重點的勞動紀律檢查工作，圍繞真空和交接班時段管理上存在的問題，針對各分部的現(xiàn)狀和管理的實際，細化和分解對各分部勞動管理的考核辦法，推動運行部“三紀”管理、“三基”管理整體上臺階。我們將繼續(xù)和分部共同加強管理，嚴格考核，結(jié)合公司門禁管理要求，強化勞動紀律管理。

繼續(xù)充分發(fā)揮績效考核管理作為企業(yè)管理核心的作用，切實圍繞運行部安全、生產(chǎn)和管理的重點和難點，突出加大對目標成本、對外創(chuàng)收的考核兌現(xiàn)力度;進一步細化和完善崗位責任制和員工績效考核方案，不斷完善儲運部經(jīng)營管理人員、一般管理和專業(yè)技術(shù)人員、技能操作人員三位一體的完整考核體系。

五、加強職工培訓的管理，開展后備管理人才選拔培養(yǎng)工作。

在繼續(xù)推進崗位適應性培訓的同時，和生產(chǎn)、機動、安保、黨群等科室相互配合，推進職工隊伍的素質(zhì)建設，增強職工在崗位技能學習、企業(yè)形勢任務教育學習等方面的積極性和能動性，并通過獎懲考核來推動和提高。

對此次后備管理人才選拔考試合格的職工，將按計劃進行培養(yǎng)鍛煉，實習期滿后根據(jù)職工現(xiàn)實表現(xiàn)和考核結(jié)果，擇優(yōu)錄用到儲運部機關(guān)或者基層分部的職能人員崗位工作。

六、繼續(xù)做好運營轉(zhuǎn)型和模擬市場工作。

繼續(xù)加強現(xiàn)有8個項目的運行協(xié)調(diào)、管理與考核，及時提供方法及工具上的指導與幫助，保持項目良好運行，4個公司級項目力爭20--年都能見到落袋效益。

模擬市場核算，今年從無到有，從數(shù)據(jù)準備、調(diào)查摸底、征求意見、下達指標、確定方案，開始執(zhí)行，各分部在半年多里，逐漸適應即將開展的模擬市場承包，明年，我科將繼續(xù)配合完善推進此項工作，為儲運部將來實現(xiàn)真正“自負盈虧，走向市場”打好基礎。

2021年度工作計劃最新5一、目標概述：

協(xié)調(diào)處理好勞資雙方關(guān)系，合理控制企業(yè)人員流動比率，是人力資源部門的基礎性工作之一。在以往的人事工作中，此項工作一直未納入目標，也未進行規(guī)范性的操作。--年，人力資源部將把此工作作為考核本部門工作是否達到工作質(zhì)量標準的項目之一。

人員流動控制年度目標：正式員工(不含試用期內(nèi)因試用不合格或不適應工作而離職人員)年流動爭取控制在10%以內(nèi)，保證不超過15%;

勞資關(guān)系的協(xié)調(diào)處理目標：完善公司合同體系，除《勞動合同》外，與相關(guān)部門一些職位職員簽定配套的《保密合同》《廉潔合同》《培訓合同》等，熟悉勞動法規(guī)，盡可能避免勞資關(guān)系糾紛。爭取做每一個離職員工沒有較大怨言和遺憾。樹立公司良好的形象。

二、具體實施方案：

1、--年元月31日前完成《勞動合同》《保密合同》《廉潔合同》《培訓合同》的修訂、起草、完善工作。

2、--年全年度保證與涉及相關(guān)工作的每一位員工簽定上述合同。

并嚴格按合同執(zhí)行。

3、為有效控制人員流動，只有首先嚴格用人關(guān)。

人力資源部在--年將對人員招聘工作進行進一步規(guī)范管理。一是嚴格審查預聘人員的資歷，不僅對個人工作能力進行測評，還要對忠誠度、誠信資質(zhì)、品行進行綜合考查。二是任何部門需要人員都必須經(jīng)人力資源部面試和審查，任何人任何部門不得擅自招聘人員和僅和人力資源部打個招呼、辦個手續(xù)就自行安排工作。人力資源部還會及時地掌握員工思想動態(tài)，做好員工思想工作，有效預防員工的不正常流動。

三、實施目標需注意事項：

1、勞資關(guān)系的處理是一個比較敏感的工作，它既牽涉到企業(yè)的整體利益，也關(guān)系到每個員工的切身利益。

勞資雙方是相輔相承的關(guān)系，既有共同利益，又有相互需求的差距，是矛盾中統(tǒng)一的合作關(guān)系。人力資源部必須從公司根本利益出發(fā)，盡可能為員工爭取合理合法的權(quán)益。只有站在一個客觀公正的立場上，才能協(xié)調(diào)好勞資雙方的關(guān)系。避免因過多考慮公司方利益而導致員工的不滿，也不能因遷就員工的要求讓公司利益受損。

2、人員流動率的控制要做到合理。

過于低的流動率不利于公司人才結(jié)構(gòu)的調(diào)整與提高，不利于公司增加新鮮血液和新的與公司既有人才的知識面、工作經(jīng)驗、社會認識程度不同的人才，容易形成因循守舊的企業(yè)文化，不利于公司的變革和發(fā)展;但流動率過高容易造成人心不穩(wěn)，企業(yè)員工忠誠度、對工作的熟悉度不高，導致工作效率的低下，企業(yè)文化的傳承無法順利持續(xù)。人力資源部在日常工作中要時刻注意員工思想動態(tài)，并了解每一位辭職員工的真正離職原因，從中做好分析，找出應對方法，確保避免員工不正常流動。

四、目標責任人：

第一責任人：人力資源部經(jīng)理

協(xié)同責任人：人力資源部經(jīng)理助理(人事專員)

五、實施目標需支持與配合和事項和部門：

1、完善合同體系需請公司法律顧問予以協(xié)助;

2、控制人員流動率工作，需要各部門主管配合做好員工思想工作、員工思想動態(tài)反饋工作。

第4篇：市場部運營管理方案范文

您是否建立起一套對您自己以及您的渠道伙伴都切實有效的經(jīng)濟體系與激勵措施?

您的渠道管理體系是否具有可持續(xù)性?有無存在任何隱患?企業(yè)整體利潤率與員工士氣是否在下滑?

您的渠道伙伴與銷售員工是否能勝任自己的工作?

您未來會采取何種渠道經(jīng)營模式?對于可能碰到的挑戰(zhàn)您是否有所了解及準備?您從國內(nèi)外優(yōu)秀對手身上可以學到什么東西?

雖然中國消費品市場的發(fā)展階段和品類特點的不同和多樣化使得成為“渠道之王”的具體答案不一，但是我們發(fā)現(xiàn)根據(jù)行業(yè)特性和企業(yè)自身特點量身定制合適的銷售渠道和終端運營管理模式，其思路和方法仍然有規(guī)律可循，具體見圖表一。

下面，我們將選出幾點，詳細闡述和分析如何權(quán)衡和建立適合企業(yè)自身特點的銷售渠道和終端運營管理模式。

渠道模式

對于企業(yè)而言，沒有“最好”的惟一模式，只有最“適合”的模式。不過，為了提高效率和便于管理，企業(yè)通常需要保證在其覆蓋的所有市場內(nèi)采取少量(2～3個)的渠道模式，而不能由各地銷售人員和渠道伙伴按照他們“喜歡”的方式隨意操作，否則將會產(chǎn)生一系列后遺癥。我們定義銷售渠道模式，包括三個層面：渠道分工、渠道結(jié)構(gòu)和覆蓋方式。

一般而言，有四種代表性渠道分工模式。在經(jīng)銷模式下，經(jīng)銷商承擔渠道運營和管理的主要工作，也包括零售終端的開發(fā)和管控；合作模式則是由企業(yè)直接管理零售終端的前線工作，而經(jīng)銷商依然負責客戶開發(fā)、合同談判、調(diào)配貨物和終端收款等渠道運營環(huán)節(jié)；在配送模式下，企業(yè)更進一步直接負責客戶開發(fā)、合同談判和終端維護等工作，經(jīng)銷商退化為“配送商”；最后，在直銷模式下企業(yè)不僅直接管理零售終端并負責分銷配送，不再需要作為中間環(huán)節(jié)的經(jīng)銷商。

以上四種渠道分工模式各有利弊及適用領域。在經(jīng)銷模式下，企業(yè)必須具備有效的經(jīng)銷商管控能力，而經(jīng)銷商的自身能力亦相對要較強，才能有效實施企業(yè)對其之要求。同時企業(yè)則不需要具備管理大量前線物流及銷售人員的制度及資源。此模式相對適用于發(fā)展相對成熟的行業(yè)及市場。

在合作及配送模式下，對企業(yè)的能力要求主要集中于終端及銷售人員管控工作，而對經(jīng)銷商或配送商則集中要求資金實力及物流能力。由于有明確的分工和側(cè)重點，相關(guān)的企業(yè)人才及經(jīng)銷／物流商也相對容易招募。我們發(fā)現(xiàn)這也是大量企業(yè)采用的模式。

在直銷模式下，情況和經(jīng)銷模式恰恰相反。企業(yè)必須擁有大量的資源及能力來有效管理大量的前線銷售及物流員工。由于企業(yè)的能力要求最高的直銷模式，可能適用的范圍就更加少了。也許只有在部分高端城市及其現(xiàn)代渠道才能采用此模式。很多國際時尚服裝企業(yè)為了有效保持品牌形象的統(tǒng)一和供應鏈的效率而決定采用直營開店的方式。這種直營模式有利于企業(yè)對店面進行統(tǒng)一管理，有效把握市場的信息，從而使得其對于市場的反應速度非?？?，有效支持了款多量少的產(chǎn)品戰(zhàn)略。

同時，我們也建議企業(yè)考慮地區(qū)差異，選擇合適的區(qū)域性渠道分工模式，而不一定強求“統(tǒng)一”。例如，在發(fā)達市場，由于銷售點密度及單店產(chǎn)出高，現(xiàn)代渠道所占比重較大，因此比較適合采取配送甚至直營模式，由企業(yè)直接覆蓋和管理零售終端甚至直接進行物流配送；然而在傳統(tǒng)零售終端比重較大的偏遠地區(qū)，需要覆蓋的門店數(shù)量和范圍都較大，需要充分發(fā)揮經(jīng)銷商的作用，因此更適合采取經(jīng)銷模式，依靠其進行渠道覆蓋和拓展。

最后，需要確定經(jīng)銷商的規(guī)模和覆蓋方式。根據(jù)經(jīng)銷商規(guī)模的大小，可以概括出三種渠道覆蓋方式：第一種是由一個大型經(jīng)銷商同時覆蓋多個省份或地區(qū)，這種方式容易形成規(guī)模效應，降低經(jīng)銷商管理成本，但容易形成經(jīng)銷商的強勢而對企業(yè)造成威脅；第二種是由中等規(guī)模經(jīng)銷商覆蓋一個省或幾個重點城市，這種模式在跨省或地區(qū)的資源整合方面有限，但可有效掌控重點市場的零售終端并且其數(shù)目依然可控以避免過高的人力和物流成本；第三種是由很多小型經(jīng)銷商分別覆蓋不同的地區(qū)，這種模式在整合經(jīng)銷商資源和提高效率方面都處于劣勢，但是企業(yè)掌控經(jīng)銷商和零售終端會相對容易。因此需要綜合衡量各種覆蓋方式在經(jīng)銷商資源整合難度、渠道管理成本以及掌控力度三方面的優(yōu)劣勢，選擇適合自身需求的經(jīng)銷商規(guī)模和覆蓋模式。

渠道伙伴管理

在清晰選擇和定義渠道模式之后，如何有效管理渠道伙伴就成為關(guān)鍵問題，具體而言包括以下幾個方面：一、根據(jù)所選擇渠道模式來量身定制價格體系；二、確保渠道伙伴獲得合理且具競爭力的投資回報率；三、加強對渠道伙伴的管控與考核激勵。

不論采取何種銷售渠道模式，市場規(guī)范尤其是價格體系維護都十分重要，因此市場和渠道的巡查督導也是企業(yè)必不可少的關(guān)鍵體系及能力。

銷售隊伍管理

在推動渠道改革的過程中，企業(yè)還需要提升自身銷售團隊的能力，然后才能有效地把改革推廣到渠道伙伴。而在提升銷售團隊自身能力之前，還需要明確銷售團隊的業(yè)務職責。目前行業(yè)上大多企業(yè)均認同由市場來做品牌，銷售側(cè)重渠道管理，但是品牌規(guī)劃與執(zhí)行之間如何有效地聯(lián)系起來這個重要的問題往往被大家所忽視。而對這個聯(lián)系起到關(guān)鍵作用的就是行銷部門。行銷部門的設立有效地聯(lián)系了市場和銷售的職能：通常來說，除線上廣告完全歸屬市場部外，線下與消費者相關(guān)活動都應屬于市場部進行管理；而渠道零售層面的活動中，銷售支持活動，比如海報陳列、堆頭等則應歸屬行銷部門確定，銷售部門僅僅負責一些純粹的銷售活動，比如銷售人員工資獎金、經(jīng)銷商返點以及進店費用等。

明確了市場、行銷和銷售團隊的職能分工后，企業(yè)為提升銷售團隊的能力還需要在以下三個方面進行改革：

?設計合理的組織架構(gòu)及人員配置，制定相對統(tǒng)一的銷售流程和訪店標準。

?制定相應的考核指標和激勵機制。

?加強人員管理，培訓并挽留優(yōu)秀人才。

企業(yè)需要設計合理的銷售人員配置和銷售團隊組織架構(gòu)：根據(jù)不同模式下門店數(shù)量和拜訪時間等等，制定一個全國一致的銷售人員配備標準。在組織層級和管理權(quán)限方面，最佳的實踐是從全國銷售總監(jiān)或總經(jīng)理到最前線銷售代表設置4～5個層級，每個層級的管理半徑為8～12人左右。

同時，在實際操作過程中，由于中國市場環(huán)境的復雜性，要求企業(yè)因地制宜地設計多渠道模式并存的銷售團隊結(jié)構(gòu)及其相應的考核機制。

完成制定不同的考核指標和薪酬標準后，企業(yè)還需要通過對考核指標的信息

收集來評估不同銷售人員的表現(xiàn)，并且同時也需對日常工作中一些具體的操作方式和執(zhí)行情況進行及時的指導和反饋?；谶@樣的考慮，我們發(fā)現(xiàn)成熟的消費品企業(yè)會設立“內(nèi)審”和“外審”兩套管理體系對銷售團隊的工作進行監(jiān)督和指導。其中，“內(nèi)審”主要是指銷售團隊內(nèi)部上下級之間的管理和審核，比如區(qū)域主管對其所轄的城市經(jīng)理的執(zhí)行情況進行考核，城市經(jīng)理對于其下屬的各個業(yè)務代表進行工作指導和評估?！巴鈱彙眲t是指獨立于銷售團隊的第三方稽查對整體銷售團隊執(zhí)行工作的核查，比如總部的稽查團隊對全國重點市場的理貨執(zhí)行情況進行摸底，區(qū)域的稽查團隊對該區(qū)域重點產(chǎn)品的堆頭陳列情況進行核查。

后臺系統(tǒng)支持

企業(yè)對于渠道模式的改革還需要強有力的后臺系統(tǒng)作為支撐。這就需要針對人力資源管理、專屬的渠道模式管理團隊建設和技術(shù)解決方案等方面進行優(yōu)化完善。

許多國內(nèi)消費品企業(yè)共同面臨的最大問題就是終端銷售數(shù)據(jù)的收集。我們對領先消費品企業(yè)數(shù)據(jù)收集的情況進行了研究，總結(jié)出三種收集終端銷售數(shù)據(jù)的方法：以企業(yè)及渠道伙伴數(shù)據(jù)系統(tǒng)全面對接為基礎的信息搭建；以賣入數(shù)據(jù)為主的信息搭建和以賣出數(shù)據(jù)為主的信息搭建(圖表二)。

(本文節(jié)選自波土頓咨詢公司(BCG)《渠道為王――中國本土消費品企業(yè)的競爭法寶和取勝之道》，有刪改)

相關(guān)鏈接

新興渠道與傳統(tǒng)渠道終將達成均衡

――專訪波士頓咨詢公司高級董事經(jīng)理李浩博士

《成功營銷》：在您的觀察中，有哪些中國本土的消費品牌企業(yè)，在渠道建設上較為成功?

李浩：我會謹慎使用“成功”這兩個字，因為中國消費品行業(yè)還在快速發(fā)展過程中，哪些企業(yè)能夠在銷售渠道建設領域取得最后的成功尚未塵埃落定。不過，確實有許多中國本土企業(yè)創(chuàng)造出一些很有特色的模式，符合特定市場需求也取得了成效。例如娃哈哈提出了與經(jīng)銷商形成“生命共同體”的概念與做法，在對經(jīng)銷商進行有效管控的同時共享利益和共同承擔風險，使娃哈哈在衣村市場和二三線市場的銷售渠道運營方面取得不俗的業(yè)績；又例如一些中國企業(yè)與經(jīng)銷商形成“合資企業(yè)”的概念，并允許經(jīng)銷商參股，試圖達到花較少投入綁定經(jīng)銷商的目的，特別適合于在企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期迅速拓展銷售渠道而獲得超常規(guī)增長。再例如康師傅在業(yè)界率先提出“精耕細作”概念，通過改變銷售渠道分工模式和大規(guī)模擴展自己的銷售隊伍把渠道控制和銷售終端拓展、維護和管理工作轉(zhuǎn)移到自己手中，―下子改變了整個銷售渠道的運營管理方式，這些都是一些蠻有特色的做法。

《成功營銷》：電子商務興起帶來的網(wǎng)絡渠道，對企業(yè)特別是快消品企業(yè)來說，意味著什么?

李浩：我認為可以由表及里地分幾個層面來看，首先最明顯的是出現(xiàn)了一種全新的、有一定威脅性的銷售渠道和銷售方式，這個新銷售渠道可以幫助你獲得新的顧客或是激發(fā)現(xiàn)有顧客的新需求從而給你帶來銷量增長，但是也可能會和你現(xiàn)有的銷售渠道爭奪客戶和銷量。

其次，電子商務與消費者的消費行為和需求變化之間是一個相互激勵的關(guān)系：一方面電子商務可能推動了消費行為和需求變化；另一方面消費者原有的一些潛在需求由于電子商務的出現(xiàn)而被“激活”成為實在的商業(yè)機會。對于企業(yè)而言就需要思考和洞察是不是你所面對的目標消費者的行為及需求在電子商務時代都發(fā)生了一些實質(zhì)性變化?

從更深層次來看，我認為電子商務代表和指引了整個營銷模式和方法的重大變革，因為消費者在獲取產(chǎn)品信息、認知品牌、購買產(chǎn)品和表達自身感受等方面都會有不一樣的體驗和行為方式，也獲得了空前的影響力：比如廠家花重金打造的一則產(chǎn)品廣告可能敵不過一個網(wǎng)絡消費者通過互聯(lián)網(wǎng)散發(fā)的一條詆毀產(chǎn)品的虛假帖子。凡此種種必然對企業(yè)如何在電子商務互聯(lián)網(wǎng)時代進行營銷形成思想觀念和行為方法上的大沖擊。

第5篇：市場部運營管理方案范文

陳永東，現(xiàn)任深圳市夜狼安防高新技術(shù)有限公司市場部經(jīng)理，兼馳通達集團企劃中心主任。長期從事電子消費用品營銷策劃與運營管理工作，曾在國內(nèi)知名品牌愛多電器任市場策劃主管。并曾成功策劃“06世界杯安防世界杯事件營銷”、“異業(yè)聯(lián)合促銷策劃”等活動案例。

記者：隨著產(chǎn)業(yè)不斷的走向成熟，高水平的行業(yè)展會也開始成為企業(yè)展示形象、新品的重要舞臺。請您為我們介紹下夜狼公司在本屆安博會上的參展亮點？

陳永東：與往年相比，2008年北京安博會的參會企業(yè)數(shù)量、規(guī)模保持了穩(wěn)定增長勢頭，展會的品質(zhì)、服務與傳播效應均提升到一定高度。夜狼安防以恢弘的特展裝、新穎的產(chǎn)品與多項專利技術(shù)，在本屆展會上大放異彩，成為報警展區(qū)最具影響力的品牌之一。

本屆參展夜狼體現(xiàn)出“二多二新”等特點，“二多”一是指產(chǎn)品絕對數(shù)量多，產(chǎn)品數(shù)量多達數(shù)百款，二是指產(chǎn)品種類多，囊括IP網(wǎng)絡攝像產(chǎn)品、彩信報警系統(tǒng)、GSM報警系統(tǒng)、移動偵測圖像傳輸報警系統(tǒng)、智能撥號報警系統(tǒng)等多種類別，陣容強大，用戶選擇面更廣。

“二新”是夜狼推出新產(chǎn)品、新技術(shù)解決方案，是民用安防領域的亮點。與傳統(tǒng)工程用的“鐵盒子”鐵箱式機型相比，夜狼產(chǎn)品外觀精致時尚，更適應居家防盜之用。同時，夜狼IP網(wǎng)絡監(jiān)控+智能報警解決方案，將IP網(wǎng)絡攝像機聯(lián)動智能撥號報警系統(tǒng)，可以實現(xiàn)遠程IP網(wǎng)絡實時監(jiān)控、現(xiàn)場報警、GSM報警、拍照及錄像存儲等一體化功能，用戶無論在何時何地，通過報警器提醒，再通過遠程電腦聯(lián)接即可偵測現(xiàn)場情況。同時我們還推出拍照彩信傳輸一體化的通訊安防解決方案、小區(qū)住宅一體化解決方案、住宅緊急求助系統(tǒng)、通訊基站、電力設施安防方案等周全的安防系統(tǒng)解決方案。

本屆展會上，夜狼的品牌形象得到良好地傳播，易于觀眾識別。夜狼獨特的企業(yè)文化、十年的品牌運營大事欄目，成為各方客戶深入認知、認同夜狼品牌的一個窗口。

記者：在一些發(fā)達國家和地區(qū)，家庭內(nèi)部的安防產(chǎn)品已成為必不可少的標準配置。而目前國內(nèi)小區(qū)配套的周界安防功能，在一定程度上也消弱了業(yè)主對家庭安防產(chǎn)品的需求。作為專業(yè)的家居安防廠商，夜狼公司對于國內(nèi)的家居安防市場是如何看待的？

陳永東：我們必須看到，國內(nèi)民用安防這幾年得到迅速發(fā)展，但要如同傳統(tǒng)電器那樣進入千家萬戶，民用安防產(chǎn)品必須邁出一個坎，這個坎就是安裝使用技術(shù)的通用性，民用安防必須揭開安防專業(yè)化技術(shù)的面紗，讓使用技術(shù)更方便更簡易。

目前國內(nèi)小區(qū)配套的周界安防功能，在一定程度上是否削弱了業(yè)主對家庭安防產(chǎn)品的需求？我們認為，從局部效益來說可以這樣認為。但是，我們應當看到，國內(nèi)小區(qū)配套的周界安防功能只是滿足了部分住宅小區(qū)一體化的防范需求，目前城市、鄉(xiāng)鎮(zhèn)、農(nóng)村多樣化的住房模式，小區(qū)配套的周界安防功能只能滿足很小空間的安全需求。總的來講，家居安防市場容量巨大，周界安防只占其中很小的份額。

夜狼無線報警智能解決方案，與一體化安防配套系統(tǒng)是相對應而言。夜狼無線報警智能解決方案，通過自主化安裝的方式，能靈活、充分地滿足用戶多樣化的安全需求，使用上更具人性化。

近年來，國內(nèi)家居安防行業(yè)得到迅速發(fā)展，這與國內(nèi)民眾的安全意識升溫密切相關(guān)，“一刀切”地采取批量工程方式，并不能完全滿足民眾多樣化的安全需要。因此家居安防發(fā)展的根本是推動產(chǎn)品“自主式DIY安裝使用”的技術(shù)思想，使防盜報警器成為家家能用、家家會用的普及性產(chǎn)品。

記者：我們注意到夜狼產(chǎn)品以專柜和店中店的形式進駐了百安居這樣的大型建材類賣場，目前這方面的銷售情況如何？在與一些安防廠商的交流過程中，不少業(yè)內(nèi)人士認為消費電子化可能會成為家居安防產(chǎn)品未來的發(fā)展方向，對于這一觀點您怎樣認為？

陳永東：這幾年，夜狼加大力度進駐連鎖商業(yè)體系，先后以專柜或店中店的形式進駐百安居、樂購、蘇寧等大型商業(yè)賣場。是率先進駐商業(yè)大賣場的民用安防企業(yè)之一。眾所周知，商業(yè)連鎖大賣場對進場廠商的品牌資質(zhì)、服務品質(zhì)設定較高的門檻標準，進駐商業(yè)連鎖大賣場，是檢驗廠商綜合實力的體現(xiàn)。夜狼安防通過各大賣場上樣與銷售，取得了一定的成果，目前我們在商業(yè)體系的銷售能保證一定銷售量，但我們更看重的是賣場的整合傳播能力，進駐大賣場能全面?zhèn)鞑ノ覀兊钠放菩蜗蟆?/p>

消費電子化意味著家居安防產(chǎn)品會朝集安全、時尚、多媒體等家居時尚型用品發(fā)展。對此我們認為，消費電子化將成為家居安防產(chǎn)品未來的發(fā)展方向，目前夜狼安防報警系統(tǒng)不僅有滿足安全防護需要，而且能集時尚外觀與多種貼心功能，如使用夜狼門磁能看溫度計，夜狼產(chǎn)品能實現(xiàn)雙向語音對話、貼心功能對講、語音提示等功能，逐步朝消費電子化邁入。預計不久的將來，夜狼安防產(chǎn)品將全面切入多媒體系統(tǒng)，為用戶提供更豐富、更人性化的多功能操作界面。

記者：傳統(tǒng)防盜報警產(chǎn)品過于工程化的外觀設計在一定程度上限制了此類產(chǎn)品走向家用化，另一方面，目前家庭安防的市場份額也不足以引發(fā)防盜報警類廠商對產(chǎn)品外觀設計的重視。對于這一矛盾的現(xiàn)象您是如何看待的？

陳永東：從這次展會上我們也看到，一些防盜報警產(chǎn)品走工程化模式，清一色的“鐵盒機、鐵箱機”顯得厚重有余、美感不足。我們認為厚重的工程機適合用于變壓器、基站等防盜報警設施，但厚重的產(chǎn)品外觀設計風格不符合現(xiàn)代家居生活理念。對此夜狼以市場細分來調(diào)整自己的產(chǎn)品定位，在家用、商用防盜報警產(chǎn)品系列里，有外觀專利的產(chǎn)品多達幾十款。在家居安防行業(yè)，夜狼以獨一無二的產(chǎn)品外觀特點，創(chuàng)建了差異化的營銷優(yōu)勢。

目前家居安防市場可以定性為市場份額小、市場增長率高，份額小是相對于龐大的市場潛力而言。不可否認的一點，外觀設計創(chuàng)新對中小企業(yè)來講意味著高昂的成本投入，創(chuàng)新的同時就伴隨著高風險，沒有一定實力的企業(yè)追求創(chuàng)新的同時也增大了自身的負擔。因此，家居安防市場是通過有一定實力、有渠道基礎、有品牌形象的領導企業(yè)推動創(chuàng)新，改變企業(yè)間盲目跟進、同質(zhì)化競爭的局面。

第6篇：市場部運營管理方案范文

年底了，什么工作總結(jié)、述職報告讓不少工作職員忙得團團。述職報告是述職者本人總結(jié)經(jīng)驗、改進工作、提高素質(zhì)的一個途徑。下面就讓小編帶你去看看總監(jiān)個人工作述職報告范文5篇，希望對你有所幫助吧

總監(jiān)個人述職報告1各位同仁，各位領導：

大家好!

自14進入我們眾贏公司以來，先后工作需要，我從熟悉了5年的市場部門，調(diào)任運營總監(jiān)，分管公司市場運作和管理;參與公司整體策劃，健全公司各項制度，完善公司運營管理;推動公司銷售業(yè)務，推廣公司產(chǎn)品，組織完成公司整體業(yè)務計劃;建立公司內(nèi)部信息系統(tǒng)，推進公司財務、行政、人力資源的管理;負責協(xié)調(diào)各部門工作，建立有效的團隊協(xié)作機制;維持并開拓各方面的外部關(guān)系;管理并激勵所屬部門的工作業(yè)績效。

在這半年的時間里，我們公司總體運營出色而且在原有的基礎上，實現(xiàn)我們盈利__億的目標，同時在員工獎勵機制等各項工作制度的完善，及企業(yè)文化的建設，內(nèi)部信息系統(tǒng)架構(gòu)，市場運作，品牌推廣等方面都取得了卓有成效的成果。這是我們?nèi)w同仁的出色工作，全心投入，眾志成城的結(jié)果。

在這半年多的時間里，我的工作重心放在品牌的推廣運作上。眾所周知，企業(yè)文化是一個企業(yè)生命力的表現(xiàn)，而品牌是一個企業(yè)價值及靈魂的集中體現(xiàn)。我們眾贏公司的口號是，共創(chuàng)共贏共分享。我們秉持至誠至信，至尚至遠的理念，旨在把我們的公司打造成服務行業(yè)的永恒典范。我們的途徑就是用我們卓越的服務，全情的呵護，創(chuàng)造忠誠的客戶，創(chuàng)造我們的快樂生活。

這半年里，為推動品牌的樹立。我展開了以下幾項工作：

1、創(chuàng)建我們卓越的服務團隊。

在人力資源，市場部的大力支持下，我們利用公司現(xiàn)有資源，人才培養(yǎng)上積極大膽革新靈活地注入我們公司的企業(yè)文化和理念。形成了企業(yè)與員工的良好共鳴。這期間，我們團隊創(chuàng)造性地舉辦各種關(guān)愛性的活動。在客戶中形成了良好反響。

2、與各傳媒公司的合作。

為擴大品牌影響力，我們積極接觸社會上的各種媒體力量。不僅在原來市場推廣等合作媒體基礎上，如盈眾傳媒等，我們還跟全國各大主流報紙，各電視媒體，展開更深層次的合作。比如在______電視臺舉辦的大型游樂活動紀錄電視節(jié)目上，我們通過廣告投入及贊助活動等，為我們廣大的客戶爭取可以展示自我的舞臺。同時通過這樣的活動，保證廣告投放效益的基礎上，服務客戶的同時，提升我們品牌的社會關(guān)注度。

3、資源的整合。

主要包括內(nèi)部管理機構(gòu)的整合，包括獎勵機制的建立，內(nèi)部信息平臺的架構(gòu)等。同時打包我們的產(chǎn)品，建立自己特有的戰(zhàn)略伙伴圈。

通過以上的工作，我們已經(jīng)逐步建立自己的優(yōu)秀工作團隊，并在此基礎上擴大我們在社會的影響力和關(guān)注度。在資源的合理利用上我們也取得的一定成果。通過機制改革，和平臺建立，讓我們的運做更規(guī)范話，同時對于問題快速反應起到了教好成效。品牌的建立是一個長期的過程，關(guān)鍵就在于我們每時每刻對卓越的追求，在品牌推廣上我們也遇到了許多問題。

如：團隊，還不夠成熟，合作媒體的選擇，缺少經(jīng)驗。特別是媒體選擇上：在眾多的媒體潮流中，我們關(guān)注的應該根據(jù)公司自己的實際出發(fā)，而不是盲目追求主流。要善于從中挖掘潛力。尋找更多的共鳴點。

最后，要學會管理戰(zhàn)略伙伴，我們還得保持自己的獨立性。這半年的工作，還沒達到理想的效果，但品牌推廣部，不管是內(nèi)部配合還是在對外公關(guān)上都取得了巨大成功。特別是在公司人脈拓展公關(guān)上都達到了前所位有的高度。

總監(jiān)個人述職報告2在這一年的時間，對工作一直不敢怠慢，堅持小心謹慎、腳踏實地、認真務實、高效求新的工作態(tài)度與工作方式。在工作中不斷的深入和學習，得出一些項目管理方面的思路。這些項目管理方面的思考，有的已經(jīng)在實施和實踐。但由于有些思考不成熟、不系統(tǒng)，也就沒有及時向公司領導匯報溝通，現(xiàn)對其進行相對系統(tǒng)的整理，匯報如下：

第一部分：工程管理情況

一、工期控制

金港華庭1#、2#樓及金鼎廣場1#、5#及3#樓工程工期總體延后。按照開工時公司制定的工期要求及簽訂合同時承包單位的施工進度計劃，應該在年前竣工。而實際的施工進度情況是：金港華庭1#、2#樓至20____年12月31日土建才基本結(jié)束;金鼎廣場1#、5#樓至20年12月20日土建才基本結(jié)束;3#樓至20____年12月31日細部處理才基本處理完畢，具備分戶驗收的條件。工期延誤的主要原因在以下三個方面：

1。承包單位事先對工程的工期估計不足。項目經(jīng)理沒有把心思放在項目管理上，沒有把精力用來解決那些影響施工進度的因素上。反而是目光短淺的爭一點小的利潤，而與材料供應商、分包班組扯皮。

2、我們事先對總包單位的實際實力(包括資金實力和管理實力)估計不足。

在管理方面，一方面承包單位管理人員責任心和素質(zhì)達不到應有要求，特別是項目經(jīng)理缺乏項目管理經(jīng)驗及管理手段。另一方面由于勞務層分包層次過多，工班分組過細，無法形成流水作業(yè)，導致項目經(jīng)理在人員調(diào)配上存在困難，同時由于勞務層層分包，管理層次過多，上層管理人員尤其是項目經(jīng)理的管理意圖無法在班組得到及時有效的貫徹執(zhí)行。另一方面現(xiàn)在的民工也是非常地不好管理，經(jīng)常因為一些小問題和管理人員對著干。以上所說的資金、承包單位項目管理、人員的素質(zhì)是導致工期拖延的最主要原因。

3、我們自身管理上的問題：工程部尤其是部門經(jīng)理對于總包單位工期的延誤，雖然采取了一系列的積極措施，但是力度不夠，控制辦法和措施不及時。

對于一些問題的處理尤其是承包單位人員的嚴重缺乏和材料的不及時供應，缺乏足夠有效的管理措施和應變措施，這也是導致工期拖延的一方面因素。這些需要我在今后的工作中努力學習工程管理知識，掌握更多好的管理經(jīng)驗和管理辦法，進一步提高自己的管理水平，方能不辜負領導的重托，為公司的發(fā)展作出更大的貢獻。

二、質(zhì)量控制

在施工過程中，工程質(zhì)量始終放在第一位的。工程實體質(zhì)量及觀感質(zhì)量總體較好。但總體工程質(zhì)量并未達到很理想。主要原因有幾個方面：

1、施工項目部缺乏管理，管理人員不到位，管理人員素質(zhì)較低。

2、承包人技術(shù)力量及資金力量都比較弱。

3、工程部對監(jiān)理及總包單位的控制措施及管理辦法缺乏系統(tǒng)性。

4、監(jiān)理單位管理不到位，相應監(jiān)理人員監(jiān)理素質(zhì)偏低。

三、造價控制

在造價控制方面，主要從以下幾個方面入手：

1、工程部有能力利用相關(guān)專業(yè)知識，盡可能減少圖紙中不必要的成本投入。

比如建筑施工圖紙設計說明的很多做法存在成本較高，效果與其它替代方法相同的設計做法，工程部都積極向領導匯報，采用可降低成本的工藝及施工做法來降價建筑成本。

2、對于施工過程中出現(xiàn)的一些技術(shù)變更，我們對投資造價影響不大或者降低造價的及時進行變更，對于增加成本但又不變不行的變更組織大家進行技術(shù)分析，選擇最經(jīng)濟的可行性變更方案。

3、工程簽證方面，實行監(jiān)理工程師、總監(jiān)、主管工程師、工程部經(jīng)理、公司總經(jīng)理層層把關(guān)，對于不應該支付的簽證堅決退回，對于確實發(fā)生并應該支付的簽證進行嚴格的費用審核，杜絕此項費用的不合理支出。

4、在金域華府1#-5#樓及附屬和金鼎廣場2#、6#樓工程審計中，嚴格按照合同、施工協(xié)議書、設計圖紙、變更簽證單等結(jié)算資料進行審計，絕不放過任何絲毫有損公司利益的問題。

四、現(xiàn)場安全文明施工

現(xiàn)場安全文明施工較差，項目部缺乏相應的管理。而后經(jīng)建設主管部門及工程部制定相應的處罰措施，工地安全文明施工雖有所提高，基本達到要求，但仍不夠理想。

五、對監(jiān)理公司的管理

總的來說，對監(jiān)理公司的管理是存在一定問題的，主要是缺乏強硬的手腕，沒有嚴格按照合同要求監(jiān)理公司相關(guān)人員到崗，導致監(jiān)理人員總體素質(zhì)偏低，最后我們工程部不得不花很多精力去幫助監(jiān)理公司完成本應由監(jiān)理完成的工作，這也相應的加大了工程部的勞動強度。

六、外部協(xié)調(diào)

對于一個工程項目來說，外部協(xié)調(diào)對于工程的順利開展有很大關(guān)系，對此，在領導的正確幫助下我正逐漸和相關(guān)單位建立良好的工作關(guān)系，盡量保證工程盡可能少的受到外界干擾。

總監(jiān)個人工作述職報告3各位同仁，各位領導：

大家好!

自14進入我們眾贏公司以來，先后工作需要，我從熟悉了5年的市場部門，調(diào)任運營總監(jiān)，分管公司市場運作和管理;參與公司整體策劃，健全公司各項制度，完善公司運營管理;推動公司銷售業(yè)務，推廣公司產(chǎn)品，組織完成公司整體業(yè)務計劃;建立公司內(nèi)部信息系統(tǒng)，推進公司財務、行政、人力資源的管理;負責協(xié)調(diào)各部門工作，建立有效的團隊協(xié)作機制;維持并開拓各方面的外部關(guān)系;管理并激勵所屬部門的工作業(yè)績效。

在這半年的時間里，我們公司總體運營出色而且在原有的基礎上，實現(xiàn)我們盈利__億的目標，同時在員工獎勵機制等各項工作制度的完善，及企業(yè)文化的建設，內(nèi)部信息系統(tǒng)架構(gòu)，市場運作，品牌推廣等方面都取得了卓有成效的成果。這是我們?nèi)w同仁的出色工作，全心投入，眾志成城的結(jié)果。

在這半年多的時間里，我的工作重心放在品牌的推廣運作上。眾所周知，企業(yè)文化是一個企業(yè)生命力的表現(xiàn)，而品牌是一個企業(yè)價值及靈魂的集中體現(xiàn)。我們眾贏公司的口號是，共創(chuàng)共贏共分享。我們秉持至誠至信，至尚至遠的理念，旨在把我們的公司打造成服務行業(yè)的永恒典范。我們的途徑就是用我們卓越的服務，全情的呵護，創(chuàng)造忠誠的客戶，創(chuàng)造我們的快樂生活。

這半年里，為推動品牌的樹立。我展開了以下幾項工作：

1、創(chuàng)建我們卓越的服務團隊。

在人力資源，市場部的大力支持下，我們利用公司現(xiàn)有資源，人才培養(yǎng)上積極大膽革新靈活地注入我們公司的企業(yè)文化和理念。形成了企業(yè)與員工的良好共鳴。這期間，我們團隊創(chuàng)造性地舉辦各種關(guān)愛性的活動。在客戶中形成了良好反響。

2、與各傳媒公司的合作。

為擴大品牌影響力，我們積極接觸社會上的各種媒體力量。不僅在原來市場推廣等合作媒體基礎上，如盈眾傳媒等，我們還跟全國各大主流報紙，各電視媒體，展開更深層次的合作。比如在______電視臺舉辦的大型游樂活動紀錄電視節(jié)目上，我們通過廣告投入及贊助活動等，為我們廣大的客戶爭取可以展示自我的舞臺。同時通過這樣的活動，保證廣告投放效益的基礎上，服務客戶的同時，提升我們品牌的社會關(guān)注度。

3、資源的整合。

主要包括內(nèi)部管理機構(gòu)的整合，包括獎勵機制的建立，內(nèi)部信息平臺的架構(gòu)等。同時打包我們的產(chǎn)品，建立自己特有的戰(zhàn)略伙伴圈。

通過以上的工作，我們已經(jīng)逐步建立自己的優(yōu)秀工作團隊，并在此基礎上擴大我們在社會的影響力和關(guān)注度。在資源的合理利用上我們也取得的一定成果。通過機制改革，和平臺建立，讓我們的運做更規(guī)范話，同時對于問題快速反應起到了教好成效。品牌的建立是一個長期的過程，關(guān)鍵就在于我們每時每刻對卓越的追求，在品牌推廣上我們也遇到了許多問題。

如：團隊，還不夠成熟，合作媒體的選擇，缺少經(jīng)驗。特別是媒體選擇上：在眾多的媒體潮流中，我們關(guān)注的應該根據(jù)公司自己的實際出發(fā)，而不是盲目追求主流。要善于從中挖掘潛力。尋找更多的共鳴點。

最后，要學會管理戰(zhàn)略伙伴，我們還得保持自己的獨立性。這半年的工作，還沒達到理想的效果，但品牌推廣部，不管是內(nèi)部配合還是在對外公關(guān)上都取得了巨大成功。特別是在公司人脈拓展公關(guān)上都達到了前所位有的高度。

總監(jiān)個人述職報告4在這一年的時間，對工作一直不敢怠慢，堅持小心謹慎、腳踏實地、認真務實、高效求新的工作態(tài)度與工作方式。在工作中不斷的深入和學習，得出一些項目管理方面的思路。這些項目管理方面的思考，有的已經(jīng)在實施和實踐。但由于有些思考不成熟、不系統(tǒng)，也就沒有及時向公司領導匯報溝通，現(xiàn)對其進行相對系統(tǒng)的整理，匯報如下：

第一部分：工程管理情況

一、工期控制

金港華庭1#、2#樓及金鼎廣場1#、5#及3#樓工程工期總體延后。按照開工時公司制定的工期要求及簽訂合同時承包單位的施工進度計劃，應該在年前竣工。而實際的施工進度情況是：金港華庭1#、2#樓至20____年12月31日土建才基本結(jié)束;金鼎廣場1#、5#樓至20年12月20日土建才基本結(jié)束;3#樓至20____年12月31日細部處理才基本處理完畢，具備分戶驗收的條件。工期延誤的主要原因在以下三個方面：

1。承包單位事先對工程的工期估計不足。項目經(jīng)理沒有把心思放在項目管理上，沒有把精力用來解決那些影響施工進度的因素上。反而是目光短淺的爭一點小的利潤，而與材料供應商、分包班組扯皮。

2、我們事先對總包單位的實際實力(包括資金實力和管理實力)估計不足。

在管理方面，一方面承包單位管理人員責任心和素質(zhì)達不到應有要求，特別是項目經(jīng)理缺乏項目管理經(jīng)驗及管理手段。另一方面由于勞務層分包層次過多，工班分組過細，無法形成流水作業(yè)，導致項目經(jīng)理在人員調(diào)配上存在困難，同時由于勞務層層分包，管理層次過多，上層管理人員尤其是項目經(jīng)理的管理意圖無法在班組得到及時有效的貫徹執(zhí)行。另一方面現(xiàn)在的民工也是非常地不好管理，經(jīng)常因為一些小問題和管理人員對著干。以上所說的資金、承包單位項目管理、人員的素質(zhì)是導致工期拖延的最主要原因。

3、我們自身管理上的問題：工程部尤其是部門經(jīng)理對于總包單位工期的延誤，雖然采取了一系列的積極措施，但是力度不夠，控制辦法和措施不及時。

對于一些問題的處理尤其是承包單位人員的嚴重缺乏和材料的不及時供應，缺乏足夠有效的管理措施和應變措施，這也是導致工期拖延的一方面因素。這些需要我在今后的工作中努力學習工程管理知識，掌握更多好的管理經(jīng)驗和管理辦法，進一步提高自己的管理水平，方能不辜負領導的重托，為公司的發(fā)展作出更大的貢獻。

二、質(zhì)量控制

在施工過程中，工程質(zhì)量始終放在第一位的。工程實體質(zhì)量及觀感質(zhì)量總體較好。但總體工程質(zhì)量并未達到很理想。主要原因有幾個方面：

1、施工項目部缺乏管理，管理人員不到位，管理人員素質(zhì)較低。

2、承包人技術(shù)力量及資金力量都比較弱。

3、工程部對監(jiān)理及總包單位的控制措施及管理辦法缺乏系統(tǒng)性。

4、監(jiān)理單位管理不到位，相應監(jiān)理人員監(jiān)理素質(zhì)偏低。

三、造價控制

在造價控制方面，主要從以下幾個方面入手：

1、工程部有能力利用相關(guān)專業(yè)知識，盡可能減少圖紙中不必要的成本投入。

比如建筑施工圖紙設計說明的很多做法存在成本較高，效果與其它替代方法相同的設計做法，工程部都積極向領導匯報，采用可降低成本的工藝及施工做法來降價建筑成本。

2、對于施工過程中出現(xiàn)的一些技術(shù)變更，我們對投資造價影響不大或者降低造價的及時進行變更，對于增加成本但又不變不行的變更組織大家進行技術(shù)分析，選擇最經(jīng)濟的可行性變更方案。

3、工程簽證方面，實行監(jiān)理工程師、總監(jiān)、主管工程師、工程部經(jīng)理、公司總經(jīng)理層層把關(guān)，對于不應該支付的簽證堅決退回，對于確實發(fā)生并應該支付的簽證進行嚴格的費用審核，杜絕此項費用的不合理支出。

4、在金域華府1#-5#樓及附屬和金鼎廣場2#、6#樓工程審計中，嚴格按照合同、施工協(xié)議書、設計圖紙、變更簽證單等結(jié)算資料進行審計，絕不放過任何絲毫有損公司利益的問題。

四、現(xiàn)場安全文明施工

現(xiàn)場安全文明施工較差，項目部缺乏相應的管理。而后經(jīng)建設主管部門及工程部制定相應的處罰措施，工地安全文明施工雖有所提高，基本達到要求，但仍不夠理想。

五、對監(jiān)理公司的管理

總的來說，對監(jiān)理公司的管理是存在一定問題的，主要是缺乏強硬的手腕，沒有嚴格按照合同要求監(jiān)理公司相關(guān)人員到崗，導致監(jiān)理人員總體素質(zhì)偏低，最后我們工程部不得不花很多精力去幫助監(jiān)理公司完成本應由監(jiān)理完成的工作，這也相應的加大了工程部的勞動強度。

六、外部協(xié)調(diào)

對于一個工程項目來說，外部協(xié)調(diào)對于工程的順利開展有很大關(guān)系，對此，在領導的正確幫助下我正逐漸和相關(guān)單位建立良好的工作關(guān)系，盡量保證工程盡可能少的受到外界干擾。

總監(jiān)個人述職報告5____年對我而言，是非常有意義的一年，在這一年我邁進了工作一個新的里程碑，在這一年我?guī)ьI分理處的的各位同仁，在支行領導的關(guān)心、愛護和大力支持下，以高度的責任感，恪守職責，務實開拓，將分理處的發(fā)展推上了一個新的臺階。一年來，我主要圍繞以下幾個方面開展工作：

一、從基礎業(yè)務入手，著力于柜員素質(zhì)的培養(yǎng)，保障分理處工作的穩(wěn)健推進

(一)建立健全各項規(guī)章制度，奠定會計主管工作的基礎。今年我根據(jù)總行“三化三鐵”要求，對分理處原有責任、制度修舊補新，明確新的責任、目標，并按照缺什么補什么的原則，補充制定了相應的手工登記簿,對分理處強化內(nèi)控、防范風險起到了積極的作用。

(二)加強監(jiān)督檢查，做好會計主管工作的保證。在年內(nèi)加強考核，制定詳細臺帳，實行柜員工資與績效掛鉤的機制，按月考核差錯率，并督促整改問題，及時消除事故隱患，解決問題。并加大檢查力度，及時發(fā)現(xiàn)工作中的難點、重點，再對癥下藥，有效地防范了經(jīng)營風險。

(三)配合會計事后中心傳票外包工作，堅持規(guī)范化管理。自我行開展傳票外包業(yè)務以來，嚴格按照會計事后中心要求，指導柜員進行傳票整理與編號工作，加強日間對柜員傳票的復核工作，使我處柜員的傳票識別率穩(wěn)步上升，柜員識別率由最初的50%上升至80%到90%以上，得到了會計事后中心領導的表揚與肯定。

二、規(guī)范財務管理，加強內(nèi)控管理，規(guī)范經(jīng)營，挖掘新的業(yè)務增長點

(一)為更好的完成支行交予的年度財務工作，我嚴格按照農(nóng)總行財務制度規(guī)定，認真編制財務收支計劃，及時準確的進行各項財務資料的報送，并于每月、季末進行詳細地財務分析。

(二)在員工中經(jīng)常開展職業(yè)道德教育，引導員工樹立愛崗敬業(yè)、誠實守信、熱愛農(nóng)行、服務農(nóng)行、奉獻農(nóng)行的職業(yè)道德。并按總行要求，積極查找差距，制定嚴格的管理監(jiān)督體系及獎罰制度，使員工能嚴格執(zhí)行各項規(guī)章制度和業(yè)務操作規(guī)程，做到依法辦事，合規(guī)經(jīng)營。

(三)立足我分理處業(yè)務靈活這一優(yōu)勢，不斷開拓客戶市場，主動向客戶宣傳我行的業(yè)務特點和優(yōu)勢，取得了比較好的效果;其次，開闊思路，努力發(fā)展中間業(yè)務，組織柜員全面營銷我行電子產(chǎn)品及理財產(chǎn)品等，均收到了良好效果。

三、恪盡職守，切實加強自身建設

我在抓好業(yè)務和管理的同時，切實注重加強自身建設與學習，增強駕馭工作的能力。一是加強學習，不斷學習新業(yè)務，掌握新規(guī)則。二是堅持實事求是的作風，堅持抵制消極現(xiàn)象，在實際工作中,積極幫助主任、柜員及三方人員解決實際問題，推動分理處各項工作的開展。三是加強團結(jié)合作，不搞個人主義。

第7篇：市場部運營管理方案范文

［關(guān)鍵詞］市場營銷；項目化管理；營銷項目

［中圖分類號］F274 ［文獻標識碼］A ［文章編號］1005-6432（2011）26-0051-02

1 項目管理與市場營銷管理

1.1 項目管理思想概論

項目管理(Project Management，PM）,即項目的管理者,在有限的資源條件下,通過系統(tǒng)的理念、方法和技術(shù),對項目涉及的所有工作進行有效管理。具體來說就是從項目的投資決策開始到項目結(jié)束的全過程進行管理,從而實現(xiàn)項目目標。從這個概念上可以知道項目管理就是管理者基于被接受的管理原則而進行企業(yè)管理的方法。項目管理是現(xiàn)代項目管理理論對項目和運作活動進行管理的技術(shù)和方法,它利用傳統(tǒng)的項目管理方法來實現(xiàn)對企業(yè)全面運作的目的,是傳統(tǒng)項目管理手段和技術(shù)在企業(yè)項目上的綜合新運用,它突破了傳統(tǒng)的管理方式和條件。 1.2 市場營銷管理思想概論

市場營銷管理的目的是為了實現(xiàn)企業(yè)預訂目標,創(chuàng)建和保持與目標市場間的互利關(guān)系,而對設計方案進行分析、計劃、執(zhí)行和控制。市場營銷管理的本質(zhì)是需求管理。具體來講,企業(yè)的市場營銷活動是在特定的經(jīng)營觀念指導下實施的。企業(yè)現(xiàn)代營銷觀念是以顧客需求為導向從而引導銷售者行為的哲學,它是兼顧企業(yè)利潤、消費者需要和社會利益協(xié)同發(fā)展的觀念。企業(yè)經(jīng)營者應該在掌握上述市場營銷觀念的理念上,切實結(jié)合本企業(yè)的實際狀況,制定正確的營銷戰(zhàn)略,通過相應的市場營銷組合,實現(xiàn)企業(yè)的營銷目的。

1.3 項目化管理在企業(yè)市場營銷活動中的優(yōu)勢

(1)將項目化管理運用在市場營銷活動中,有利于轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的營銷觀念。項目化管理注重全部相關(guān)職能部門的參與,轉(zhuǎn)變了在傳統(tǒng)營銷管理中僅由市場部承擔全部營銷工作的漏洞。如研發(fā)部、財務部、采購部、人力資源部、生產(chǎn)部等職能部門也進行部分乃至整個項目管理的工作,有意或無意培養(yǎng)了企業(yè)的“全員營銷”意識。

(2)運用項目化管理模式,能夠形成企業(yè)內(nèi)部文化。實施整個項目化管理是一個長遠的工程。企業(yè)中所有部門的員工,不論是管理層還是工作層,在項目進行中都會加強溝通能力,形成 “團隊精神”。因為項目化管理廢除了傳統(tǒng)管理模式中的等級思想,所有員工平等合作,相互尊重,共同創(chuàng)新,這一新的文化促使企業(yè)運營管理水平不斷提升。

(3)通過項目化營銷管理,加強了企業(yè)的內(nèi)部管理能力?，F(xiàn)在許多國內(nèi)企業(yè)都采用“職能型組織結(jié)構(gòu)”,而在實施項目化管理的過程中,這種“職能型組織結(jié)構(gòu)”得到了進一步優(yōu)化,形成了扁平高效的“矩陣型結(jié)構(gòu)”。例如,由于所有職能部門的參與,市場部經(jīng)理將轉(zhuǎn)型為市場營銷項目經(jīng)理。具體表現(xiàn)為項目參與者不僅要向原職能部門經(jīng)理負責,還必須向市場部經(jīng)理負責,這樣就減少了各部門間的矛盾,降低了管理成本,實現(xiàn)了公司資源的優(yōu)化利用。另外,項目參與者在經(jīng)過培訓和工作實踐后,轉(zhuǎn)化升級為復合型人才,從而優(yōu)化了企業(yè)的人力資源。

2 項目化管理模式在企業(yè)市場營銷中的運作

2.1 營銷項目組織

很多企業(yè)在進行營銷活動時往往只注重營銷要素或營銷手段的運用,對整個營銷活動流程沒有從總體上進行分析、規(guī)劃和管理,項目的實施如果缺乏整體思維必然漏洞百出。所以企業(yè)實施營銷活動流程的項目化管理是為了實現(xiàn)在激烈的市場競爭中立于不敗之地。進行營銷項目組織首先要搞清楚此次營銷的目的和目標,同時詳細分析在這個階段企業(yè)的戰(zhàn)略意圖,通過市場細分,選擇目標市場,以及確定進入這個目標市場后的階段性目標。

2.2 營銷項目啟動

項目啟動是正式授權(quán)實施項目或已存在項目可以進入下一階段的過程。在這一階段中主要目標是完成項目的可行性研究,獲取正式授權(quán)。營銷項目啟動階段的具體任務是以下四個方面：①依照企業(yè)制定的營銷目標,進行市場營銷調(diào)研,這一階段的任務是收集相關(guān)市場營銷信息,通過調(diào)研的數(shù)據(jù)和信息必須包括定性和定量兩方面。通過所收集到的資料,實施市場營銷機會分析,統(tǒng)計和量化處理各種信息,得出定量結(jié)果；②把所有重復的信息進行歸納處理,形成定性結(jié)論；③實行SWOT分析,制定正式的市場調(diào)查報告；④通過細分市場,綜合分析市場需求和競爭情況,確定目標市場,進行市場定位,制定市場營銷戰(zhàn)略。

2.3 營銷項目實施

在實際操作過程中,項目實施通常從產(chǎn)品階段開始運作。通過上一階段的調(diào)查報告,市場營銷部門應該配合產(chǎn)品研發(fā)部門對現(xiàn)有產(chǎn)品組合的合理性進行審核和重新定位。結(jié)合具體產(chǎn)品的生命周期進行相應的調(diào)整。如有需要,還可以隨著科技發(fā)展的新情況開發(fā)出新產(chǎn)品,從而快速占據(jù)競爭市場份額。生產(chǎn)部門和質(zhì)量檢測部門要根據(jù)產(chǎn)品盡快開發(fā)出新的生產(chǎn)流程,更好地滿足新的生產(chǎn)要求。在制定了新的產(chǎn)品戰(zhàn)略后,市場營銷部門要按照市場需求狀況,綜合分析產(chǎn)品研發(fā)成本,制定合理的定價目標,同時對比目標市場競爭對手的價格制定相應的定價模式,形成充滿競爭力的價格體系。

2.4 營銷項目進度管理

針對營銷項目的進度管理,許多企業(yè)都采用微軟公司的Project 2000工具軟件。該軟件的特點是采用里程碑圖表對分解的工作任務的跟進實行標準的時間監(jiān)控,從而有效地提升工作效率。在具體實施中,因為各種不可控因素,所以要對項目進度經(jīng)常進行調(diào)整,但調(diào)整一定要遵循不破壞項目周期和質(zhì)量的原則。

2.5 營銷項目風險管理

由于市場情況千變?nèi)f化,市場行為風險肯定存在,所以應該對項目潛在的風險進行識別管理。在項目的具體實施過程中,對項目進度應當按照合理的時間區(qū)間進行監(jiān)控,對工作績效按照項目預期進行對比,如果存在偏差,就要實施相應的調(diào)整對策。績效評估通常由外部門人員實行,定期將評估結(jié)果呈報給企業(yè)管理層,如果風險發(fā)生,通過實施預定的風險管理計劃,盡力將企業(yè)的損失減小至最低。

2.6 營銷項目收尾

項目收尾是整個項目管理的最終環(huán)節(jié),它的順利執(zhí)行對項目的圓滿結(jié)束意義重大。項目收尾是指管理收尾和合同收尾兩部分：管理收尾包括項目結(jié)果文檔制定,項目記錄整理,對符合最終規(guī)范的保證,對項目的成功、效果及取得的教訓進行分析總結(jié)以及存檔；合同收尾相當于管理收尾工作,主要包括產(chǎn)品核實,即所有的工作是否正確、圓滿地完成。

3 結(jié) 論

由于復雜多變的營銷環(huán)境,企業(yè)必須尋求合適的營銷管理策略,而項目化管理是企業(yè)在市場營銷過程中生存和發(fā)展的有效途徑,由此可見,項目化管理模式是企業(yè)在未來營銷管理領域的發(fā)展方向。在具體的營銷項目上,如果能有效地實施項目管理理念和技術(shù),把營銷過程和職能活動高效結(jié)合,使企業(yè)的營銷管理過程更具科學性、系統(tǒng)性,則必將為企業(yè)的營銷管理模式注入新的活力。

第8篇：市場部運營管理方案范文

2012年7月20日，中國民用航空局局長李家祥在國新辦新聞會上表示，全國180個機場，2011年加在一起的盈利是46億元。而記者查閱相關(guān)資料顯示，這一情況在2010年的表現(xiàn)是，當時運營的175個機場中，有130個虧損，共計虧損了16.8億元。然而就是在整個行業(yè)盈利情況堪憂的同時，記者了解到，“十二五”期間國內(nèi)新建機場將達到一個新的量級，《“十二五”民用運輸機場建設規(guī)劃》顯示，我國要繼續(xù)增加機場數(shù)量，未來5年計劃新增機場55個以上，到201 5年，全國運輸機場總數(shù)將達到230個以上，覆蓋全國94%的經(jīng)濟總量、83%的人口和81%的縣級行政單元。目前，昆明、西安、長沙、石家莊、鄭州、成都等省會城市，均已啟動或完成機場的改擴建計劃。

熱建后的悖論

作為省會城市，昆明的速度和信心更為突出一些。現(xiàn)有的昆明巫家壩國際機場建成于1922年，系中國歷史上第二個民用機場。該機場距離昆明市中心不到7公里，先后經(jīng)過3次改擴建后，設計容量為800萬人次，而2010年度吞吐量已突破了2000萬人次。再度擴建已無條件，昆明遷建機場成為必然。根據(jù)既定規(guī)劃，遠離市區(qū)定名為“昆明長水國際機場”的昆明新機場于2012年上半年已實現(xiàn)轉(zhuǎn)場運營。這意味著，昆明已成為繼北京、廣州、上海之后第四個擁有國家大型門戶樞紐機場的城市。

2012年11月26日，這是西安咸陽國際機場的新建跑道校驗飛行的第一天。此前的2010年，該機場吞吐量突破1800萬人次大關(guān)，遠遠超出該年度實現(xiàn)吞吐量750萬人次保障能力的既定設計。由此，啟動二期擴建工程增建一條跑道成為機場擴容的選擇。在此之外，中西部城市尤其是支線機場建設將是未來中國機場建設的重點。對此，中國民航局局長李家祥介紹，“十二五”期間，我國民航業(yè)基礎設施建設將達到4250億元。其中，新建機場56個，遷建機場16個，改（擴）建機場91個，多數(shù)項目將位于中西部地區(qū)。

2002年，國務院批準《民航體制改革方案》，民航機場開始實行屬地化管理。由此，地方政府推動機場建設的熱情進一步高漲?！安荒軉螐臋C場本身來看”，李家祥認為，建成一個機場就意味著帶動一方經(jīng)濟。記者了解到，民航投入和產(chǎn)出比率是1：8。從機場業(yè)來看，國際機場協(xié)會（ACI）研究認為，機場每百萬航空旅客吞吐量，可以產(chǎn)生經(jīng)濟效益總和1.3億美元，相關(guān)就業(yè)崗位2500個。而據(jù)國內(nèi)研究機構(gòu)分析，我國機場每百萬航空旅客吞吐量，可以產(chǎn)生經(jīng)濟效益總和18.1億元，相關(guān)就業(yè)崗位5300多個。也就是說，即便機場運營本身存在虧損，但誰也無法忽視機場建成后所帶來的整體效益。

有一點需要注意的是，從近些年經(jīng)營狀況看，能盈利的多是京滬廣深等地的大型機場和部分中型機場，而中西部機場七成以上存在虧損。只是這些機場規(guī)模很小，虧損量并不突出，我國機場總體上仍是盈利的。

對此，李家祥表示，民航總局的調(diào)研結(jié)果顯示，一些小機場的管理人員大約是五、六十人，一個小的支線機場一年的運營費用不超過2000萬，就可以保證機場的運轉(zhuǎn)了。現(xiàn)在出現(xiàn)一種情況，一些小機場盡管是虧損的，但是這個小機場的所在地市積極給機場進行補貼，包括航空公司飛到這個地區(qū)的補貼。像黑龍江的漠河機場，這是一個縣級機場，一年運營的費用不到2000萬元，整個機場的管理人員60人左右，這個機場修成以后，對于漠河經(jīng)濟社會的發(fā)展，給漠河的旅游、物流等等方面帶來的綜合效益，一年收益是3億多元。效益比按照15%來算，3億多元的收入，直接產(chǎn)生的利潤就是4500萬元，補上2000萬元，還賺2500萬元。

因此，綜合效益的考量成為了機場行業(yè)持續(xù)發(fā)展的主要動力，此外，從目前全球的發(fā)展環(huán)境來看，我國的機場密度不僅低于歐美、日本這樣的發(fā)達國家和地區(qū)，也低于印度、巴西這樣的發(fā)展中國家?；蛟S這將從另一個維度詮釋機場領域“十二五”期間所面臨的發(fā)展契機。

那么，除了綜合效率的考量，機場自身的經(jīng)濟效益就無法突破么？事實上，這和機場的運營方式有著很大的關(guān)系。

運營之變

機場作為我國交通運輸體系的基礎設施，具有著基礎性和正外部性等特點。記者了解到，國外機場的運營管理方式，主要以美國和英國為代表，形成了管理型和經(jīng)營型兩種。美國的運營管理方式：一是合理的功能定位。美國政府將機場定性為：“不以盈利為目的、為社會提供公益服務的公共產(chǎn)品，是城市基礎設施”。機場歸政府所有，由政府負責投資、建設和管理，機場管理機構(gòu)多為事業(yè)化機構(gòu)；以英國機場管理集團（BAA）為代表的經(jīng)營性機場或機場組織：一是機場功能定位，將機場定性為經(jīng)營性資產(chǎn)，把BAA定位成機場管理專業(yè)公司，通過多樣化的管理模式和有效地經(jīng)營方式，創(chuàng)造最大利潤。

出于競爭與合作的市場發(fā)展戰(zhàn)略，目前世界主要航空公司之間紛紛結(jié)成各種航空運輸聯(lián)盟，形成了星空、寰宇一家、天合等五大全球性航空運輸業(yè)聯(lián)盟。這些結(jié)盟企業(yè)要求在全球各主要機場都能夠享受到標準化、國際化的機場服務，這種需求是促使機場間整合的重要動力。此外，機場管理體制改革使得先進的機場管理理念和模式向外輸出也是誘發(fā)機場間整合的重要因素。

2002年我國民航機場屬地化改革正式實施，除首都機場和地區(qū)機場外，所有機場均劃歸當?shù)卣芾怼?004年7月8日，隨著甘肅省所轄的蘭州、慶陽、嘉峪關(guān)、敦煌四機場移交當?shù)卣?，民航機場的屬地化改革任務基本完成。目前的我國機場主要有著集團化運營、地方政府管理下的分公司或航站制和航空公司托管模式幾種運營管理方式。其中，集團化模式逐漸成為主流：首都機場集團公司、西部機場集團公司是其中的主要代表。目前首都機場集團擁有首都機場、天津機場、重慶機場集團、內(nèi)蒙古機場集團、吉林機場集團、黑龍江機場集團、江西機場集團、貴州機場集團、湖北機場集團九個省級機場公司，所轄29個支線機場。各機場以子公司的形式運營，也有的以控股方式進行管理，其上級機場集團進行行政和業(yè)務上的管理，一般會設定年度經(jīng)營減虧目標，虧損由集團公司統(tǒng)一進行補貼。

對于集團化運營，西部機場集團總裁助理范永平表示，集團化整合提高地區(qū)機場資源的總體利用率，有利于現(xiàn)有機場向?qū)I(yè)化、規(guī)?；图s化方向轉(zhuǎn)變，提高各支線機場的運營效率。各機場在功能設置上不再追求原來“大而全、小而全”模式，而專注于根據(jù)系統(tǒng)總體目標和機場特點確定的一些特定的服務項目和服務對象。當然，集團化運營的模式，在政策上也有了新的支撐。除了對新建機場數(shù)量的規(guī)劃，《“十二五”民用運輸機場建設規(guī)劃》還顯示，未來將形成北方、華東、中南、西南和西北五大機場群的概念，這意味著未來機場的跨區(qū)域管理現(xiàn)象會更多、更明顯。

事實上，西部機場集團正是繼首都機場集團之后，全國范圍內(nèi)又一成功實現(xiàn)集團化運營的機場集團樣本。

新絲綢之路上的集團化樣本

在不到10年的時間里，西部機場集團通過聯(lián)合重組，迅速做大做強，成為繼北京首都機場集團之后中國規(guī)模最大的機場集團之一：機場從原來的西安咸陽國際機場1個增加到目前的19家，并擁有39家輔業(yè)公司，橫跨陜、寧、青、甘等多個省市自治區(qū)。然而，多家機場資源整合的背后，并不是簡單的加法，還有人財物集中優(yōu)勢的體現(xiàn)，以及整個西部機場集團先進管理模式的輸出。

“現(xiàn)在19個成員機場，目前在運行的是12個，還有7個是正在建設或者是剛剛批準。甘肅還有兩個沒有開工。我們運行當中這12個機場除了剛才說的技術(shù)輸出、業(yè)務骨干派去現(xiàn)場，包括資金上的支持之外，包括航線網(wǎng)絡的構(gòu)建”，范永平表示，從市場來講，西部機場集團利用自己在民航做多年的優(yōu)勢，跟航空公司良好的合作關(guān)系，在地方政府的大力支持下，在航線開發(fā)領域做了大量的工作。

記者了解到，近幾年，西部機場集團扎實推進“航空市場為主戰(zhàn)場”戰(zhàn)略，強勢推動航空主業(yè)發(fā)展，充分發(fā)揮集團化管理優(yōu)勢。走出了一條經(jīng)濟相對落后地區(qū)不同等級、不同規(guī)模機場共同發(fā)展的新路子。

同時，集團按照市場化運作、專業(yè)化經(jīng)營、規(guī)?；l(fā)展的思路，大力發(fā)展航空延伸產(chǎn)業(yè)，建立起了更加符合現(xiàn)代企業(yè)制度要求的新的管理機制和治理模式。擁有涉及廣告、建筑、運輸、酒店、房地產(chǎn)、信息技術(shù)等領域的10個控（參）股公司，其中兩個產(chǎn)值過億，利潤過千萬。非航收入占到集團總收入的50%以上，達到國際先進水平。此外，根據(jù)行業(yè)發(fā)展趨勢和自身定位，集團提出了“架構(gòu)新的絲綢之路，促進西部空港大發(fā)展”的發(fā)展目標，為集團又好又快地發(fā)展提供了強勁的思想動力。

當然，在集團運營模式和思想文化輸出的過程中，信息化是一個重要的抓手。2008年，集團公司獲得“中國企業(yè)信息化500強”榮譽稱號?！皬男畔⒒瘜瘓F管理的支撐方面來看，我們新聯(lián)合重組一個機場，首先我們的網(wǎng)絡就達到這個地方，其次是視頻會議到，再次是生產(chǎn)經(jīng)營管理和辦公平臺要到”，西部機場集團悅泰科技董事長權(quán)生華表示，現(xiàn)在集團新建成的辦公自動化系統(tǒng)，只要有一個新的企業(yè)進來，系統(tǒng)就會延伸到他們這個企業(yè)里面，企業(yè)的辦公環(huán)境和辦公要求就和集團的標準統(tǒng)一起來了。

而從業(yè)務管控方面，剛組成集團公司的時候，每個單位都是不同的財務系統(tǒng)。權(quán)生華表示，第一，從2009年開始，到現(xiàn)在整個ERP系統(tǒng)基本上已經(jīng)建設完成。從財務方面來說，全集團所有的成員機場使用的是一套帳，所有的財務科目都統(tǒng)一了。統(tǒng)一的口徑進行統(tǒng)一的管理；第二從人力資源上來說我們也使用了一套系統(tǒng)，所有單位的人員情況和每個人員的具體情況，對集團來說都是可以實時掌握，隨時變動的；第三是資產(chǎn)管理，我們給集團公司所有的成員企業(yè)，夠得上固定資產(chǎn)管理范疇的設備、設施，我們都建立了設備管理卡片，在集團這個層面來說，每年要查帳或者是要進行大規(guī)模維修，管理人員直接進入系統(tǒng)里面就能調(diào)出它的管理資料，管理口徑都是統(tǒng)一的?？梢哉f，集團化運營，是機場提升經(jīng)濟效益，降低成本，提升運營效率的必然之路。

悅泰科技：獨立的IT公司

值得關(guān)注的是，在整個集團信息化建設中，西安悅泰科技有限責任公司起到了重要的作用，而他的角色有些特殊。一方面，它是西部機場集團的下屬單位，承擔著整個集團的信息化基礎建設和維護；另一方面，公司又是獨立法人，在經(jīng)營上自負盈虧，這就意味著，這是一家從公司IT部門獨立出來的企業(yè)。

在記者拿到的公司資料上，有著這樣的描述，西安悅泰是西部機場集團專業(yè)從事系統(tǒng)集成、應用研發(fā)、智能建筑、弱電設計、機電安裝、無線通訊和安防技術(shù)等業(yè)務的高科技成員企業(yè)。公司成立于2001年，注冊資金1000萬元，被認定為國家高新技術(shù)企業(yè)，通過了IS09001-2008質(zhì)量體系認證，擁有9個國家計算機軟件著作版權(quán)，取得機場空管及航站樓弱電系統(tǒng)專業(yè)承包、電子工程專業(yè)承包、智能建筑專業(yè)承包、公共安全防范技術(shù)等專業(yè)資質(zhì)，已形成完整的集設計、研發(fā)、建設、運維為一體的產(chǎn)業(yè)鏈。

對此，權(quán)生華解釋，公司的前身是集團的信息中心，當時面向整個集團進行服務，但是2001年以后公司成為一個完全的經(jīng)濟實體。他表示，在成為獨立法人后，公司在做機場做業(yè)務的時候，就根本不再區(qū)分業(yè)務是來自集團內(nèi)部還是外部。

當然，獨特的企業(yè)背景，使得西安悅泰在整個鏈條中，往往處于系統(tǒng)集成商的角色，而在鏈條下游的合作上，目前，其與H3C、微軟、西門子、清華紫光、航天航空系統(tǒng)、高?？蒲性核BM等國內(nèi)外知名廠商、機構(gòu)都建立了密切的合作關(guān)系，成功躋身行業(yè)內(nèi)一流的IT集成商行列。

其中，咸陽機場T3航站樓的網(wǎng)絡就是西安悅泰與H3C合作共建的項目，在項目驗收時，集團領導對機場的信息管理中心，對于系統(tǒng)采用的雙核心、雙匯聚、雙鏈路架構(gòu)，三維碰撞、數(shù)據(jù)建模分析、H3C第二代智能彈性架構(gòu)虛擬化技術(shù)IRF2和西部機場集團自主研發(fā)的SmartMQ消息中間件，以及安檢系統(tǒng)新增的身份證自動驗證、手機值機旅客驗證、航班動態(tài)提醒等功能都予以了充分肯定。

值得一提的是，T3安檢系統(tǒng)是悅泰科技公司專門針對大型樞紐機場研發(fā)的新一代產(chǎn)品，具有高峰小時10000人次的處理能力。其自主研發(fā)的消息中間件SmartMQ，新增了二代身份證自動驗證、手機值機旅客驗證、隔離區(qū)正確性辨別、航班動態(tài)提醒、暫存遺失物品管理和單據(jù)打印等功能，為旅客提供了快捷安檢、體貼服務。此外，T3航顯系統(tǒng)備受廣大旅客稱贊，功能強大的頁面自定義編排使得航班顯示更為靈活多樣，可集中顯示某個航空公司的航班、某個時間段的航班、某種特殊性質(zhì)的航班以及不正常航班信息等。并且，在T3停車場系統(tǒng)中，客運管理系統(tǒng)可實現(xiàn)道路、車檢、調(diào)度、售票、檢票、營收結(jié)算、統(tǒng)計分析等系列管理的信息化；樓宇自控系統(tǒng)可對排風、通風、空調(diào)冷熱水、全空氣變風量進行自動控制；標識引導系統(tǒng)通過特定的視覺符號，以簡潔的圖形為旅客清晰指示各個流程。

第9篇：市場部運營管理方案范文

靠新品帶動品牌難

S壁掛爐品牌在北美等國際市場具有一定的知名度，但是在中國市場的渠道網(wǎng)絡建設卻處于初期階段，很多地區(qū)還是空白狀態(tài)。2015年，信心滿滿準備強攻中國壁掛爐市場的S品牌卻遇到中國壁掛爐市場的低谷，一方面渠道拓展遇阻，找不到有實力的供暖客戶合作，銷售規(guī)模也未能達到預期的目標。

為了快速擴大中國市場的銷售規(guī)模，S品牌已經(jīng)決定在2016年底介入燃氣熱水器，提高品牌的規(guī)模和對渠道的吸引力。不料，S品牌各地的供暖客戶聽到這個消息并沒有給予肯定。其實，了解壁掛爐市場的人都知道，壁掛爐和熱水器分屬于兩個不同的渠道，都非常專業(yè)，各自是很難實現(xiàn)資源共享的。例如，壁掛爐的商都是專業(yè)的暖通公司，專賣店以建材市場為主，業(yè)務開拓時還要借助裝修公司的力量。而熱水器的商都是家電商，渠道以家電專業(yè)連鎖為主，專賣店為輔，產(chǎn)品大多是零售。因此，如果要想銷售燃氣熱水器必須進入家電連鎖賣場，對這一體系并不了解的供暖公司，顯然會抵制進入家電賣場。所以，增加了燃氣熱水器之后，并不會對壁掛爐客戶的市場發(fā)展有任何帶動作用。同時，對于一些地區(qū)既可以選擇壁掛爐，也可以選擇安裝燃氣熱水器，看似兩個產(chǎn)品增加了消費者的可選擇性，但是對于商的負擔卻加大了。如果S品牌的壁掛爐已經(jīng)在市場和行業(yè)中具有非常強大的品牌效應，增加與之有關(guān)聯(lián)的燃氣熱水器，或許會吸引渠道的關(guān)注。而在壁掛爐沒有任何品牌效應的公司，盲目增加新的品類，顯然不利于品牌市場資源的聚焦。試想，S品牌的燃氣熱水器要上規(guī)模，必須進入家電專業(yè)賣場，而S品牌的壁掛爐暖通客戶對于家電專業(yè)賣場是陌生的，既沒有客情關(guān)系，也缺乏運營管理的團隊。同時在運作模式上，家電行業(yè)與暖通行業(yè)也存在較大的差異。例如，燃氣熱水器銷售的過程中，品牌商都用壓貨的模式，供暖客戶顯然不適應。如果壁掛爐和燃氣熱水器分開運作，勢必造成資源的浪費。

與S品牌相反，B品牌是在中國市場持續(xù)耕耘近二十年的外資品牌。進入中國市場初期，B品牌不走尋常路，用了不到十年的時間，從單一品類入手，通過打造對產(chǎn)品和服務品質(zhì)的提升，在家電行業(yè)內(nèi)逐漸塑造了特殊的品牌地位，成為消費者和渠道商都非?？隙ǖ牡浞丁?010年左右，B品牌又進入了壁掛爐這個與家電有較大跨度的行業(yè)，并不斷調(diào)整市場策略，初露鋒芒。幾年后，B品牌看準了中國凈水市場即將爆發(fā)，率先選擇中國作為其凈水項目的，都取得了不錯的市場反響。盡管壁掛爐屬于新的領域，但是因為品牌效應，很多消費者指名購買B品牌的壁掛爐。

制造一個好的產(chǎn)品被某些消費者認可，在短期內(nèi)就可以實現(xiàn)，但是通過一個產(chǎn)品就想樹立品牌形象也是不現(xiàn)實的。品牌打造卻需要多年之功，尤其是在市場成熟階段，憑借一個產(chǎn)品對品牌美譽度的支撐是短暫的，只有持續(xù)提供好的產(chǎn)品和服務，才能打造品牌。在沒有品牌知名度時期，產(chǎn)品線越長，越不利于品牌的推廣。因此，通過新產(chǎn)品帶動品牌的難度是很大的。

新品牌的渠道新模式

N品牌是2015年剛剛組建成立、專注于家庭和小型商業(yè)新風系統(tǒng)的新品牌。在N品牌看來，新風系統(tǒng)是現(xiàn)階段應對室內(nèi)空氣的最佳手段。然而，新的產(chǎn)品，新的品牌，市場開拓談何容易。于是，N品牌的高層就開發(fā)合作伙伴，對渠道做了一系列詳細的市場調(diào)研。經(jīng)過與多家全國各地資深有實力的商的深入溝通之后，N品牌決定，優(yōu)先給予對區(qū)域市場開發(fā)有重大貢獻的商一部分該品牌的股份，由此，吸引各地優(yōu)質(zhì)的經(jīng)銷商資源。

N品牌此舉一出，立刻引起了各地商的關(guān)注。其實，在市場低迷的情況下，大多數(shù)商都在因為缺少資金或者看不清未來而謹慎投資。而N品牌出讓股份顯然是切中了商的痛點。在商的眼里，自己始終是品牌渠道擴張的一枚棋子，只能做貢獻，沒有任何話語權(quán)。有的雖然說是與品牌商結(jié)成戰(zhàn)略合作關(guān)系，但是品牌商一旦換了高層，很多承諾都瞬間歸零，自己仍是局外人。而一旦有了品牌商的股份，從合作伙伴變?yōu)楣蓶|，是對商貢獻在身份上的肯定。

有商分析認為，現(xiàn)在，很多公司都在做內(nèi)部的股權(quán)激勵，也有的品牌通過入股的方式控制上游供應鏈。但是，品牌商通過股份將下游的商或者合作伙伴做身份捆綁，對于品牌商來說是一種思維的調(diào)整。盡管有人認為這是市場競爭激烈，新進入者是不得已而為之。但也體現(xiàn)了品牌商高管頂層設計的新思路。因為電子商務的沖擊，渠道的顛覆已經(jīng)使得各地優(yōu)質(zhì)的商成為稀缺資源。如果要想吸引這個群體的加盟，不拿出突破性的政策恐怕是很難奏效的。

與日用品和快消品不同，家電商除了需要資金以外，還有很多專業(yè)性，如設計維修、服務等。在渠道的持續(xù)顛覆和整合中，很多渠道從業(yè)者被淘汰，存活下來的有實力的專業(yè)商已經(jīng)成為各地的稀缺資源。一個新品牌如果必須借助商的力量才能進入市場的話，傳統(tǒng)的方式肯定是很難打動這個風險意識強的群體。而嘗試通過股權(quán)的捆綁式合作，或許是新品牌打入市場的手段之一。

N品牌屬于新風系統(tǒng)，這一熱門產(chǎn)品近年來吸引了很多的社會資金。然而，有了產(chǎn)能和技術(shù)，讓產(chǎn)品快速進入市場，既要拼品牌，也要拼實力，更要拼軟實力。N品牌給北京某知名小學所有的教室和辦公室都免費安裝了自己的新風系統(tǒng)。并將教室內(nèi)處理后的空氣指數(shù)通過APP與學生的家長做實時的。這一舉措起到了很好的宣傳和推廣作用。很快，該校的家長紛紛訂購N品牌的新風系統(tǒng)。N品牌與各地的教委和知名高校聯(lián)合的品牌推廣收到了很好的效果。

有營銷人士分析認為，品牌在產(chǎn)品推廣上，不能就產(chǎn)品而推廣產(chǎn)品，而是要具有一定的高度。當健康與教育和孩子聯(lián)系到一起，無論是個人還是國家都是愿意投資的。這樣的案例出現(xiàn)一個之后，就會出現(xiàn)連鎖反應，背會模仿和復制。很多商會因此受益，但最終的受益者還是品牌自己。

政策不是領導的權(quán)利工具

杭州某商2015年與A壁掛爐品牌達成了合作協(xié)議。雖然A品牌啟動市場較晚，考慮到杭州市場的巨大潛力，A品牌決定將杭州市場打造成為樣板市場，并給予當?shù)厣桃恍┨厥獾恼咧С帧S商雙方在達成這個基本的大框架之后，商開始與A品牌杭州當?shù)剞k事處的主管詳細地規(guī)劃了不同方式的市場開拓方案，并重點在專賣店布局和推廣策略兩個方面做了可實施性強的規(guī)劃。

為了健全渠道網(wǎng)絡，商首先與A品牌規(guī)劃在杭州城區(qū)的四家業(yè)績最好的紅星美凱龍開品牌專賣店，并就費用的分擔等達成了共識。方案確定之后，商的團隊就按照與品牌商達成的共識，逐步開始了進場談判、位置選擇、裝修設計等一系列工作。因為商的團隊與紅星美凱龍的客情關(guān)系好，半年之內(nèi)，四個紅星美凱龍的A品牌專賣店就陸續(xù)開業(yè)了。

隨后，商還參與了當?shù)嘏e辦的幾次建材和舒適家居方面的大型展會，并且按照A品牌提出的要求，選擇相對較好的位置，做有聲勢的展臺，每次的花費都超過20萬元。為了做好專賣店的引流，商還按照規(guī)劃，與紅星美凱龍的市場部溝通A品牌的品牌推廣合作。經(jīng)過多輪的協(xié)商，終于談妥了紅星美凱龍在當?shù)仄炫灥甑囊粋€大型廣告牌位、電子顯示屏和滾動廣告屏幕的聯(lián)合推廣方案。于是，商就向A品牌市場部提交了紅星美凱龍的推廣費用問題的申請。但遭到了總經(jīng)理的否決?？尚Φ氖?，A品牌總經(jīng)理在來到杭州走訪市場時，發(fā)現(xiàn)杭州紅星美凱龍旗艦店非?；鸨?，要求商做品牌推廣。當商告知當初的計劃被否決后，該總經(jīng)理竟然說是開玩笑。這讓商不禁啞然。

在三家A品牌的專賣店成功開業(yè)之后，當?shù)氐匿N售主管開始協(xié)助商逐一落實A品牌總部當初答應給予的一些開店支持，但也是處處碰壁。原來，A品牌新上任了總經(jīng)理?？偨?jīng)理以自己上任不久，之前的政策自己不清楚為由，拒絕之前答應的給予商所有開店支持。

A品牌新的總經(jīng)理來自家電行業(yè)。其推出的開店支持政策不再是根據(jù)店面的經(jīng)營面積按照比例給予費用的報銷，而是沿用家電業(yè)慣用的提貨額與費用捆綁的方式，按照年底提貨的規(guī)模給予不同比例的店面不同額度的裝修報銷費用。商介紹，按照之前的計劃，A品牌可以為三家專賣店提供總費用的三分之一，而與年度的提貨額掛鉤之后，報銷比例只有大約10%。這樣做固然可以提高品牌的銷售規(guī)模，并降低費用的支出。卻將風險轉(zhuǎn)嫁給了商。同時，也大大削弱了商開店的積極性。

A品牌新總經(jīng)理上任之后還調(diào)整了產(chǎn)品的供貨價格，將2015年已經(jīng)與商簽署的合同一律作廢。

該商總經(jīng)理認為，與A品牌合作的近一年中，他總結(jié)出該品牌的幾個問題。首先是不誠信的問題。所有的政策都是人來制定和執(zhí)行的，不誠信在廠商合作中也是很常見的。不成熟的品牌和高管往往會出現(xiàn)因為人員的更換而對之前的協(xié)議采取不認賬的態(tài)度。如果以自身的權(quán)利為導向，再好的政策也都會因為人為的因素難有好的執(zhí)行。如果以品牌的發(fā)展為導向，團隊和商才能將好的政策逐一落實。商坦陳，所有品牌商的失敗就是由一個一個不誠信積累而成，最終失去商信心的。中國商推崇的往往是有信有義的品牌。雖然自己暫時不會因A品牌的一個不誠信而擱置自己的專賣店計劃，只不過，這些專賣店未來將不再以A品牌為主導，會逐漸將這四家店作為產(chǎn)品的核心體驗店，在推廣產(chǎn)品的同時，用優(yōu)質(zhì)服務和理念，打造商自己的舒適家居體驗品牌。