常見的股權(quán)激勵的方式精選(九篇)
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第1篇：常見的股權(quán)激勵的方式范文
關(guān)鍵詞：股權(quán)激勵；現(xiàn)狀；問題；對策
一、股權(quán)激勵現(xiàn)狀
股權(quán)激勵是指以本公司的股票作為標(biāo)的，對其公司的董事、高管人員、監(jiān)事會成員和其他人員進行的一種長期性的激勵機制。目前，從我國實施股權(quán)激勵的情況來看，其表現(xiàn)形式是多種多樣的，包括員工持股計劃，管理層持股，管理層收購，管理層員工收購等。
一般情況下，我國的股權(quán)激勵制度主要指的是管理層持股，其主要形式有六種：股票期權(quán)激勵模式、虛擬股票激勵模式、股票增值權(quán)激勵模式、業(yè)績股票激勵模式、管理層收購激勵模式、延期支付激勵模式。股權(quán)激勵在我們雖然已經(jīng)有了長足的發(fā)展，然而，股權(quán)激勵在我國還是一個新生事物，行政法規(guī)方面還沒有出臺相關(guān)的規(guī)定，到目前為止我國上市公司股權(quán)激勵的操作主要還是依據(jù)上述規(guī)章和規(guī)范性文件。我國市場并不穩(wěn)定，不確定因素很多，股權(quán)激勵的實施也起步晚，在激勵過程中，出現(xiàn)了許多問題，因此本文以2011年我國實施股權(quán)激勵的上市公司為例，分析了其發(fā)展現(xiàn)狀及存在的問題。
（一）上市公司股權(quán)激勵實施數(shù)量
從2009-2011年實施股權(quán)激勵上市公司的比較來看，可以明顯發(fā)現(xiàn)實施股權(quán)激勵上市公司的總數(shù)正在逐年增加，不僅是進入實施階段和完成階段的上市公司，新通過股權(quán)激勵方案的上市公司也呈現(xiàn)出增加的趨勢。
2011年我國實施股權(quán)激勵上市公司的方案進度，由圖
3-2可以明顯看出，在224家實施股權(quán)激勵的上市公司中，有
122家上市公司的股權(quán)激勵方案正在實施或者已經(jīng)完成，而且共有66家上市公司股東大會或董事會已經(jīng)通過準(zhǔn)備實施股權(quán)激勵，還有3家上市公司董事會正在提出股權(quán)激勵預(yù)案。
（二）上市公司股權(quán)激勵行業(yè)分布
從2011年我國實施股權(quán)激勵的上市公司的行業(yè)分布情況來看，可以明顯地發(fā)現(xiàn)實施股權(quán)激勵的上市公司主要集中在計算機、機械、電子、基礎(chǔ)化工、電力設(shè)備、通信、房地產(chǎn)及建筑行業(yè)，合計占比為74%。表現(xiàn)出上述行業(yè)特點的主要原因是這些市場競爭較為充分，基本上不存在市場的壟斷者，即使有的公司的細(xì)分行業(yè)具有競爭優(yōu)勢，但是因其規(guī)模小、抗風(fēng)險能力相對較弱，并不能完全控制市場。而銀行、金融、鋼鐵及能源行業(yè)的上市公司，實施股權(quán)激勵的公司就數(shù)量有限，合計還不到
1%。較為集中的行業(yè)分布反映出身處競爭行業(yè)中的上市公司比較迫切需要股權(quán)激勵。
（三）股權(quán)激勵規(guī)模、類型和股份來源分布
1.股權(quán)激勵規(guī)模
從2011年我國實施股權(quán)激勵的上市公司的激勵規(guī)模來看， 發(fā)現(xiàn)我國上市公司實施股權(quán)激勵的數(shù)量差別很大，公司平均股權(quán)激勵規(guī)模為1421.02萬股，占公司總股本的比例為
3.3%，其中最大的是科大訊飛10%，最小的是海油工程0.04%?；旧?，公司實施股權(quán)激勵的數(shù)量都在1000萬股以下，雖然有大于1000萬股的公司，但只是少數(shù)。由此可見，在我國，股權(quán)激勵數(shù)量占總股本比例很低，這導(dǎo)致了股權(quán)激勵的作用得不到很好的發(fā)揮。
2.股權(quán)激勵方式
總體而言，我國上市公司股權(quán)激勵方式較為單一，以股票期權(quán)最為常見，很少有公司采取兩種以上的組合方式。圖3-5反映的是2011年我國實施股權(quán)激勵的上市公司股權(quán)激勵類型的分布，其中可以看出，使用股票期權(quán)的上市公司占71%，使用限制性股票的占25%，只有很少的公司使用股票增值權(quán)。
3.股份來源方式
從2011年我國實施股權(quán)激勵的上市公司股份來源情況來看，定向增發(fā)是股權(quán)激勵最為主要的股份來源方式，占全部公司的96%。也有一部分公司采用不涉及實際股票，只用某一只股票作為虛擬股票標(biāo)的的方式，這與他們采用股票增值權(quán)作為股權(quán)激勵方式是相關(guān)的。只有很少的公司采用直接回購二級市場的股票來授予激勵對象的方式，這反映出我國上市公司股份來源方式單一。
（四）股權(quán)激勵人數(shù)分布
從2011年我國實施股權(quán)激勵的上市公司激勵人數(shù)分布，發(fā)現(xiàn)占61%以上的實施股權(quán)激勵的上市公司激勵人數(shù)都小于100人，不過也有大于300人以上的上市公司。平均來看，公司股權(quán)激勵的人數(shù)為66人，最大值為810人，而最小值僅為1人，可見，各個公司之間股權(quán)激勵在人數(shù)上差別很大。形成這種情況的原因是，大部分上市公司在激勵過程中，僅僅只是對持有公司股份的董事給予股權(quán)激勵，而對其他人員并沒有。只有少數(shù)公司，不僅對公司的董事給予股權(quán)激勵，而且也對公司的高層管理人員、監(jiān)事、核心技術(shù)業(yè)務(wù)骨干人員和有特殊貢獻人員給予股權(quán)激勵。
綜上所述，越來越多的上市公司開始認(rèn)識到股權(quán)激勵的作用，并在公司治理過程中實施股權(quán)激勵，但是大多數(shù)實施股權(quán)激勵的上市公司主要集中在競爭比較強的行業(yè)，而壟斷性的行業(yè)實施股權(quán)激勵的公司很小。在實施股權(quán)激勵的公司中，股權(quán)激勵規(guī)模也不是很大，占整個公司股本比例很少，股權(quán)激勵方式也十分單一，大部分都是以股票期權(quán)為主，股份來源傾向于定向發(fā)行，而獲得股權(quán)激勵的人數(shù)也較少，大多傾向于向公司的董事或者少數(shù)高管人員激勵，而對其他人員的激勵很少。
二、我國上市公司股權(quán)激勵存在的問題
（一）與股權(quán)激勵相關(guān)的法律法規(guī)不健全
雖然，截止到目前，股權(quán)激勵制度的法規(guī)障礙得以逐一被解除，特別是2005-2006年《上市公司股權(quán)激勵管理辦法》（試行）三部規(guī)章和2008年《股權(quán)激勵有關(guān)事項備忘錄》四部規(guī)范性文件的出臺，對股權(quán)激勵在各種細(xì)節(jié)問題上作了明確細(xì)致的規(guī)定，具有很強的可操作性，從而使上市公司實施股權(quán)激勵有了統(tǒng)一明確的準(zhǔn)繩。然而股權(quán)激勵在我國還是一個新生事物，行政法規(guī)方面還沒有出臺相關(guān)的規(guī)定，到目前為止我國上市公司股權(quán)激勵的操作主要還是依據(jù)上述規(guī)章和規(guī)范性文件。我國市場并不穩(wěn)定，不確定因素很多，股權(quán)激勵的實施也起步晚，在激勵過程中，出現(xiàn)了許多問題，因此需要進一步完善與之相關(guān)的法律法規(guī)。
（二）股權(quán)激勵行業(yè)分布集中
目前股權(quán)激勵的行業(yè)分布主要集中在競爭性的行業(yè)中，而存在市場壟斷者的行業(yè)則少有股權(quán)激勵，盡管有的公司在細(xì)分行業(yè)具有競爭優(yōu)勢，但是因其規(guī)模偏小、抗風(fēng)險能力相對較弱，并不具有控制市場的能力，因此也少有股權(quán)激勵。例如，2011年實施股權(quán)激勵的上市公司主要分布在計算機行業(yè)、電子元器件行業(yè)、電力設(shè)備行業(yè)、機械制造行業(yè)、基礎(chǔ)化工行業(yè)及房地產(chǎn)行業(yè)等競爭比較激烈的行業(yè)，而銀行、金融、鋼鐵及能源等行業(yè)實施股權(quán)激勵的公司占比則偏小。
（三）股權(quán)激勵規(guī)模小、激勵方式和股份來源方式單一
在我國，目前股權(quán)激勵的規(guī)模還較小，股權(quán)激勵數(shù)量占公司的總股權(quán)本的比例較低，2011年股權(quán)激勵數(shù)量還不到總股權(quán)比例的15%，公司實施股權(quán)激勵的數(shù)量差別較大，這導(dǎo)致我國目前股權(quán)激勵的作用得不到很好的發(fā)揮。
股權(quán)激勵方式單一，通常只有股票、期權(quán)和股票增值權(quán)三種方式，而且一半以上的公司都是采用期權(quán)激勵方式。
股份來源方式十分單一，目前我國的股份來源方式通常有三種方式：定向發(fā)行方式；不涉及實際需要，以某只股票為虛擬股票標(biāo)的方式；回購二級市場股票，授予激勵對象方式。在這
2011年實施股權(quán)激勵的上市公司中，96%以上的上市公司都是以定向發(fā)行的方式作為股份來源方式，這反映了我國上市公司的股份來源方式十分單一。
（四）公司內(nèi)部股權(quán)激勵差別大
在我國的上市公司中，大多數(shù)公司傾向于向公司的董事或者少數(shù)的高管人員激勵，而對公司的其他人員，如公司其他管理人員、監(jiān)事、核心技術(shù)業(yè)務(wù)骨干和對公司有特殊貢獻人員，則很少給予股權(quán)激勵，這不利于充分發(fā)揮他們的工作積極性。
三、促進我國上市公司股權(quán)激勵的對策
通過以上分析，我們提出了進一步促進股權(quán)激勵發(fā)展的對策：
（一）完善與股權(quán)激勵相關(guān)的法律法規(guī)
我國的股權(quán)激勵制度明顯要遠遠晚于西方發(fā)達國家，因為起步晚，使得股權(quán)激勵的實施未能起到應(yīng)該有的效果，呈現(xiàn)出多種弊端，面臨多方面的阻礙和挑戰(zhàn)。
因此今后還應(yīng)該不斷完 善有關(guān)股權(quán)激勵方面的法律法規(guī)，例如：可以將股權(quán)激勵募集資金納入上市公司募集資金管理的范疇，及時披露其使用情況以解決因采用定向發(fā)行股份而形成募集資金尚無統(tǒng)一管理規(guī)范的情況；修訂《證券法》和《證券發(fā)行管理辦法》關(guān)于股權(quán)激勵發(fā)行及股份來源方面的相關(guān)規(guī)定，使其與《股權(quán)激勵管理辦法》在股權(quán)激勵發(fā)行及股份來源方面的相關(guān)規(guī)定相一致；完善會計制度、稅收制度等方面的相關(guān)規(guī)定，對股權(quán)激勵的公允價值的確定，等待期如何界定及分?jǐn)偨o予明確的規(guī)范和解釋。由于市場不斷變化，為了更好地為股權(quán)激勵提供法律保障，必須不斷完善這些法律法規(guī)以適應(yīng)不斷變化發(fā)展的市場環(huán)境，讓各種激勵的措施在激勵過程中有法可依，為股權(quán)激勵實施營造一個健康有利的市場環(huán)境。
（二）處理好各激勵對象間所獲激勵數(shù)量的關(guān)系
由于不同的公司在資產(chǎn)規(guī)模和資產(chǎn)負(fù)債率及其他方面都有不同的特點。因此，在充分了解公司自身特點的條件下，應(yīng)該根據(jù)本公司的實際情況制定一個切實符合本公司的激勵方案，盡量在一個合適的范圍選擇不均勻的股權(quán)激勵方案，以提高公司經(jīng)營者的工作熱情，提高公司的價值，但與此同時，也不能讓各激勵對象所獲激勵數(shù)量差距過大，以免起到負(fù)面影響。
（三）制定切實符合本公司實際的股權(quán)激勵方案
從本文股權(quán)激勵的現(xiàn)狀也可以看出，首先，盡管實施股權(quán)激勵的公司在增加，但是實際上股權(quán)激勵規(guī)模并不是很大，占總股本比例還很小，因此可以根據(jù)公司的實際情況，適當(dāng)?shù)財U大股權(quán)激勵在總股本中的比例，提高股權(quán)激勵在公司中的影響力；
其次，股權(quán)激勵的方式和來源也是十分單一，所以在激勵過程中，可以根據(jù)公司實際情況選擇其他的激勵方式或者幾個方式的組合，也可以增加股票來源，讓股權(quán)激勵起到更好的作用；
最后，在獲得股權(quán)激勵的人數(shù)上，由于公司一般能夠得到股權(quán)激勵的人數(shù)很少，只有核心高管和董事能夠得到股權(quán)激勵，因此，可以根據(jù)公司具體情況適當(dāng)?shù)卦黾拥玫焦蓹?quán)激勵的人數(shù)，讓公司的其他高管、監(jiān)事、核心技術(shù)業(yè)務(wù)骨干人員和有特殊貢獻的人員都可以得到股權(quán)激勵，以此來提高他們的工作熱情，讓他們更好地為公司服務(wù)，提高公司價值，這樣才能更好地發(fā)揮股權(quán)激勵的作用。
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第2篇：常見的股權(quán)激勵的方式范文
股權(quán)激勵是一種通過經(jīng)營者獲得公司股權(quán)形式給予企業(yè)經(jīng)營者一定的經(jīng)濟權(quán)利，使他們能夠以股東的身份參與企業(yè)決策﹑分享利潤﹑承擔(dān)風(fēng)險，從而勤勉盡責(zé)地為公司的長期發(fā)展服務(wù)的一種激勵方法。
股權(quán)激勵也是公司股權(quán)的增值權(quán)，以某種方式授予企業(yè)的高層管理人員和技術(shù)骨干，使他們能夠分享企業(yè)成長所帶來的好處的一種制度安排。
股權(quán)激勵制度是企業(yè)管理制度、分配制度乃至企業(yè)文化的一次重要的制度創(chuàng)新，無論企業(yè)的形態(tài)和資本結(jié)構(gòu)如何，無論是否是上市公司，都有必要建立和實施股權(quán)激勵機制。實施股權(quán)激勵的重要性概括起來，主要體現(xiàn)在以下幾個方面：
一、建立企業(yè)的利益共同體
一般來說，企業(yè)的所有者與員工之間的利益是不完全一致的。所有者注重企業(yè)的長遠發(fā)展和投資收益，而企業(yè)的管理人員和技術(shù)人員受雇于所有者，他們更關(guān)心的是在職期間的工作業(yè)績和個人收益。二者價值取向的不同必然導(dǎo)致雙方在企業(yè)運營管理中行為方式的不同，且往往會發(fā)生員工為個人利益而損害企業(yè)整體利益的行為。實施股權(quán)激勵的結(jié)果是使企業(yè)的管理者和關(guān)鍵技術(shù)人員成為企業(yè)的股東，其個人利益與公司利益趨于一致，因此有效弱化了二者之間的矛盾，從而形成企業(yè)利益的共同體。
二、業(yè)績激勵
實施股權(quán)激勵后企業(yè)的管理人員和技術(shù)人員成為公司股東，具有分享企業(yè)利潤的權(quán)力。經(jīng)營者會因為自己工作的好壞而獲得獎勵或懲罰，這種預(yù)期的收益或損失具有一種導(dǎo)向作用，它會大大提高管理人員、技術(shù)人員的積極性、主動性和創(chuàng)造性。員工成為公司股東后，能夠分享高風(fēng)險經(jīng)營帶來的高收益，有利于刺激其潛力的發(fā)揮。這就會促使經(jīng)營者大膽進行技術(shù)創(chuàng)新和管理創(chuàng)新采用各種新技術(shù)降低成本，從而提高企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績和核心競爭能力。
三、約束經(jīng)管者短視行為
傳統(tǒng)的激勵方式，如年度獎金等，對經(jīng)理人的考核主要集中在短期財務(wù)數(shù)據(jù)，而短期財務(wù)數(shù)據(jù)無法反映長期投資的收益，因而采用這些激勵方式，無疑會影響重視長期投資經(jīng)理人的收益，客觀上刺激了經(jīng)營決策者的短期行為，不利于企業(yè)長期穩(wěn)定的發(fā)展。引人股權(quán)激勵后對公司業(yè)績的考核不但關(guān)注本年度的財務(wù)數(shù)據(jù)，而且會更關(guān)注公司將來的價值創(chuàng)造能力。此外，作為一種長期激勵機制，股權(quán)激勵不僅能使經(jīng)營者在任期內(nèi)得到適當(dāng)?shù)莫剟?，并且部分獎勵是在卸任后延期實現(xiàn)的，這就要求經(jīng)營者不僅關(guān)心如何在任期內(nèi)提高業(yè)績，而且還必須關(guān)注企業(yè)的長遠發(fā)展，以保證獲得自己的延期收人，由此可以進一步弱化經(jīng)營者的短期化行為，更有利于提高企業(yè)在未來創(chuàng)造價值的能力和長遠競爭能力。
四、留住人才，吸引人才
在非上市公司實施股權(quán)激勵計劃，有利于企業(yè)穩(wěn)定和吸引優(yōu)秀的管理人才和技術(shù)人才。實施股權(quán)激勵機制，一方面可以讓員工分享企業(yè)成長所帶來的收益，增強員工的歸屬感和認(rèn)同感，激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性。另一方面，當(dāng)員工離開企業(yè)或有不利于企業(yè)的行為時，將會失去這部分的收益，這就提高了員工離開公司或“犯錯誤”的成本。因此，實施股權(quán)激勵計劃有利于企業(yè)留住人才、穩(wěn)定人才。
另外，股權(quán)激勵制度還是企業(yè)吸引優(yōu)秀人才的有力武器。由于股權(quán)激勵機制不僅針對公司現(xiàn)有員工，而且公司為將來吸引新員工預(yù)留了同樣的激勵條件，這種承諾給新員工帶來了很強的利益預(yù)期，具有相當(dāng)?shù)奈?，可以聚集大批?yōu)秀人才。
股權(quán)的權(quán)能
從現(xiàn)代企業(yè)制度角度看，股權(quán)的權(quán)能主要分為以下四種：
1、分紅權(quán)：按照股份額度享有相應(yīng)股權(quán)比例的公司稅后利潤的分紅的權(quán)益；
2、公司凈資產(chǎn)增值權(quán)：按照股份額度享有相應(yīng)股權(quán)比例的公司凈資產(chǎn)增值部分的權(quán)益；
3、表決權(quán)：按照股份額度享有相應(yīng)股權(quán)比例在公司組織機構(gòu)中行使的相關(guān)表決的權(quán)益；
4、所有權(quán)（含轉(zhuǎn)讓、繼承、資產(chǎn)處置等）：按照股份額度享有相應(yīng)股權(quán)比例的公司股份所有者的權(quán)益。
激勵的多種模式
從股權(quán)的4種權(quán)能可以知道，安排股權(quán)激勵時可以根據(jù)企業(yè)實際來靈活賦予股權(quán)權(quán)能種類的多少，由此就會使得股權(quán)激勵產(chǎn)生很多種激勵的模式。最為常見的模式主要分為三大類：
1、虛擬股份激勵模式
該類股權(quán)只有分紅權(quán)（有的還帶有凈資產(chǎn)增值權(quán)），此類股權(quán)激勵不涉及公司股權(quán)結(jié)構(gòu)的實質(zhì)性變化。所以，次類股份也叫崗位股份（歷史上的晉商企業(yè)也叫過身股）。如虛擬股票激勵、股票期權(quán)模式等。
2、實際股份激勵模式
該類股權(quán)具有全部的以上4種權(quán)能，此類股權(quán)激勵不僅涉及公司股權(quán)結(jié)構(gòu)的實質(zhì)性變化，而且會直接完善公司治理結(jié)構(gòu)。所以，次類股份也叫實股（歷史上的晉商企業(yè)也叫過銀股）。如員工持股計劃（ESOP）、管理層融資收購（MBO）模式等
3、虛實結(jié)合的股份激勵模式
規(guī)定在一定期限內(nèi)實施虛擬股票激勵模式，到期時再按實股激勵模式將相應(yīng)虛擬股票轉(zhuǎn)為應(yīng)認(rèn)購的實際股票。如管理者期股模式、限制性股票計劃模式等。
股權(quán)激勵的幾大特點
1、長期激勵
從員工薪酬結(jié)構(gòu)看，股權(quán)激勵是一種長期激勵，員工職位越高，其對公司業(yè)績影響就越大。股東為了使公司能持續(xù)發(fā)展，一般都采用長期激勵的形式，將這些員工利益與公司利益緊密地聯(lián)系在一起，構(gòu)筑利益共同體，減少成本，充分有效發(fā)揮這些員工積極性和創(chuàng)造性，從而達到公司目標(biāo)。
2、人才價值的回報機制
人才的價值回報不是工資、獎金就能滿足的，有效的辦法是直接對這些人才實施股權(quán)激勵，將他們的價值回報與公司持續(xù)增值緊密聯(lián)系起來，通過公司增值來回報這些人才為企業(yè)發(fā)展所作出的貢獻。
3、公司控制權(quán)激勵
通過股權(quán)激勵，使員工參與關(guān)系到企業(yè)發(fā)展經(jīng)營管理決策，使其擁有部分公司控制權(quán)后，不僅關(guān)注公司短期業(yè)績，更加關(guān)注公司長遠發(fā)展，并真正對此負(fù)責(zé)。
第3篇：常見的股權(quán)激勵的方式范文
相對于以“工資+獎金+福利”為基本特征的傳統(tǒng)薪酬激勵體系而言，股權(quán)激勵使企業(yè)與員工之間建立起了一種更加牢固、更加緊密的戰(zhàn)略發(fā)展關(guān)系。
北京市煒衡律師事務(wù)所律師邱清榮認(rèn)為，中小企業(yè)面臨的競爭壓力比大公司要大得多，由于中小企業(yè)以民企和科技企業(yè)居多，因此其面臨的最大問題就是如何留住人才的問題。
一家成立9年的教育軟件企業(yè)(家族企業(yè))經(jīng)過多年發(fā)展不斷壯大，員工由最初的不到十人發(fā)展到數(shù)百名，公司也自行開發(fā)了一套有自主知識產(chǎn)權(quán)的小學(xué)生家庭教育軟件，并開始發(fā)展經(jīng)銷商。2008年，公司銷售額過億，利潤也有數(shù)千萬。隨著公司規(guī)模的不斷擴大，越來越多的骨干企業(yè)辭職單干，并成為公司的競爭對手。老板開始考慮如何加強公司的凝聚力，以防止核心員工的流失。
采訪中記者發(fā)現(xiàn)該企業(yè)主要存在以下幾個問題：1、員工對企業(yè)的歸屬感較低，沒有主人公意識，主要原因就是對企業(yè)未來發(fā)展戰(zhàn)略不明晰；2、員工薪酬和福利雖在同行處中游，但仍低于大中型企業(yè)；3、公司治理有家族企業(yè)特征，員工沒有安全感。
針對上述問題，邱清榮提出：企業(yè)要大發(fā)展，必須要有穩(wěn)定的人才隊伍，引入股權(quán)激勵不失為一種有效的手段。股權(quán)激勵主要作用有：一是統(tǒng)一股東和經(jīng)營者的價值取向，使兩者利益趨于一致；二是使經(jīng)營者更關(guān)注于企業(yè)的長期利益，避免短視行為；三是穩(wěn)定管理隊伍，降低管理成本，激發(fā)骨干的工作激情，創(chuàng)造優(yōu)秀成績，鼓勵管理團隊向共同的目標(biāo)前進。
股權(quán)激勵實施要點
多年來，中小企業(yè)中實施股權(quán)激勵的比重非常低，就連高科技企業(yè)云集的中關(guān)村，近2萬家企業(yè)也不過5％的比例。這固然與中小企業(yè)股份不能流通，自身發(fā)展不穩(wěn)定、股權(quán)價格不能得到資本市場檢驗，缺乏衡量標(biāo)準(zhǔn)有關(guān)，但邱清榮認(rèn)為更重要的在于：中小企業(yè)主大多采用缺乏持續(xù)性、變動性的靜態(tài)股權(quán)激勵，導(dǎo)致股權(quán)激勵不能成功。他表示：要想成功實施股權(quán)激勵，須注意以下幾點：
股權(quán)激勵模式的選擇。股權(quán)激勵可選擇的模式有很多，最常見的如股票期權(quán)、虛擬股票、業(yè)績單位、股票增值權(quán)、限制性股票等等，中小企業(yè)應(yīng)該根據(jù)自身情況來選擇適合自己企業(yè)的激勵模式。
以上述公司來說：對于軟件公司，人才就是公司最寶貴的財富和持續(xù)發(fā)展的生命力，因此，公司老板最大的愿望就是留住核心人才。在這種情況下，老板應(yīng)該選擇讓核心人才成為股東，核心員工有歸屬感，把公司當(dāng)作自己的，和公司一起長期發(fā)展，從治理層面上改善公司的管理模式和決策方式。這時選擇限制性股票(指企業(yè)按照預(yù)先確定的條件授予激勵對象一定數(shù)量的本公司股票)是比較恰當(dāng)?shù)摹?/p>
建立動態(tài)股權(quán)激勵。如果企業(yè)實施的是動態(tài)股權(quán)激勵，企業(yè)根據(jù)員工當(dāng)年的業(yè)績貢獻為其安排相應(yīng)數(shù)量的激勵性資本回報。業(yè)績好的就多獲得激勵性資本回報，而業(yè)績差的就少獲得或者不獲得激勵性資本回報。這樣員工每年除工資獎金等勞動回報外，還能獲得屬于員工人力資本的資本性回報。
至新公司在2007年頒布并實施《至新公司股權(quán)激勵管理制度》，該制度規(guī)定：公司每年度凈利潤的30％獎勵給公司當(dāng)年綜合評分前十名的員工，并以1元／股的價格轉(zhuǎn)為至新公司的股權(quán)。員工李想2007年度綜合評分75分，位列第三名，占總評分的20％；至新公司2007年度凈利潤500萬元，激勵額為150萬元，李想應(yīng)得30萬元，轉(zhuǎn)為30萬股股份。李想2008年度綜合評分88分，位列第二名，占總評分的15％，至新公司2008年度凈利潤800萬元，激勵額為240萬元，李想應(yīng)得36萬元，該36萬元轉(zhuǎn)為36萬股股份。在這樣的激勵下，李想的干勁兒更足了。
股權(quán)定價要合理通常情況下，企業(yè)員工股權(quán)轉(zhuǎn)讓都是以凈資產(chǎn)來作價的，但本文所提及公司為典型的“輕公司”，人才和智力密集，固定資產(chǎn)雖少但盈利能力強，凈資產(chǎn)回報率超過40％。因此，對這類以高科技為主的公司應(yīng)以盈利能力來衡量股票的價格。比如以每股凈資產(chǎn)為基礎(chǔ)，參考同類上市公司的市盈率，以此來確定公司的股價。
規(guī)范激勵方案。邱清榮告訴記者，多數(shù)企業(yè)搞股權(quán)激勵都是為了未來上市，如果股權(quán)激勵方案不規(guī)范，勢必會影響后續(xù)的上市。他們在中關(guān)村接觸的大量高科技企業(yè)中，隱名持股(投資人向公司投入資本但以其他人名義登記為股東)和虛擬持股(投資人向公司投入資金，公司向投資人簽發(fā)股權(quán)證明但不進行工商登記)是常見的兩種不規(guī)范情況。
“企業(yè)存在隱名股東、虛擬持股情況，常常會造成投資人數(shù)眾多，投資數(shù)額巨大的情形，這樣就有可能導(dǎo)向非法集資，企業(yè)主將會承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任。”邱清榮認(rèn)為企業(yè)如果避免發(fā)生法律糾紛和承擔(dān)法律責(zé)任，股權(quán)激勵方案一定要合法規(guī)范。
股權(quán)激勵方案設(shè)置合理。仍以上文提及的教育軟件公司為例，公司進入成熟期后，公司總經(jīng)理分別向技術(shù)總監(jiān)、銷售總監(jiān)和財務(wù)總監(jiān)贈與或作價轉(zhuǎn)讓股權(quán)若干。三人貢獻卓著，公司發(fā)展愈發(fā)順利，后公司順利獲得風(fēng)險投資。
邱清榮認(rèn)為，根據(jù)一些中小企業(yè)的成功經(jīng)驗，在股權(quán)激勵方案的設(shè)置上，首先要精選激勵對象，可在戰(zhàn)略高度上給與人才足夠重視；其次要分期授予，每期分別向激勵對象授予一定比例的股權(quán)；第三，作為附加條件，激勵對象每年必須完成公司下達的任務(wù)，并要約完不成任務(wù)、嚴(yán)重失職情況下的股權(quán)處理意見；第四，公司須制定詳細(xì)、明確的書面考核辦法。最后，大股東也必須保障激勵對象能夠了解公司財務(wù)狀況、獲得年度分紅等股東權(quán)利。
如何建立動態(tài)股權(quán)激勵系統(tǒng)
企業(yè)必須有一項市場前景廣闊的主營業(yè)務(wù)，擁有自主知識產(chǎn)權(quán)產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)能力，對知識、技術(shù)和人才依賴性很大；企業(yè)管理者有做強做大企業(yè)的愿望，充分尊重知識和人才，團隊意識濃厚；激勵對象應(yīng)具有較高的人力資本，對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略高度認(rèn)同，并自愿與企業(yè)主共擔(dān)風(fēng)險。
建立強有力的工作機構(gòu)。中小企業(yè)如果想成功實施動態(tài)股權(quán)激勵，一項重要的任務(wù)就是建立強有力的股權(quán)激勵工作機構(gòu)。通常情況下，應(yīng)成立董事會領(lǐng)導(dǎo)下的股權(quán)激勵工作小組，其組成人員由董事會從下列人員中任命：公司股東、董事、監(jiān)事、經(jīng)理、副經(jīng)理、董事會秘書、財務(wù)人員、人力資源人員、外部專家顧問，董事長指定其中一人為組長。股權(quán)激勵工作小組職責(zé)包括：起草《公司股權(quán)激勵管理制度》并提交董事會審核；根據(jù)《管理制度》考核激勵對象績效指標(biāo)完成情況，擬訂、修改《年度股權(quán)激勵方案》，并報董事會批準(zhǔn)；實施《年度股權(quán)激勵方案》；負(fù)責(zé)實施《股權(quán)激勵管理制度》的日常管理工作；向董事會和監(jiān)事會報告執(zhí)行股權(quán)激勵制度的工作情況。
制定科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)合法的股權(quán)激勵管理制度。為了成功建立動態(tài)股權(quán)激勵系統(tǒng)，中小企業(yè)應(yīng)當(dāng)制定科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓蓹?quán)激勵管理制度體系。在這個制度體系中，《公司股權(quán)激勵管理制度》是全面規(guī)定公司股權(quán)激勵各項重要規(guī)則的“根本大法”，起著統(tǒng)帥全局的作用。它的主要內(nèi)容包括：制定股權(quán)激勵管制度的機構(gòu)及其職責(zé)，制定股權(quán)激勵管理制度的程序，設(shè)計股權(quán)激勵管理制度的基本原則。
值得注意的是：股權(quán)激勵管理制度的內(nèi)容必然涉及公司法、證券法等廣泛的法律法規(guī)，稍有不慎即可“觸雷”。比如為規(guī)避有限公司股東人數(shù)上限50人這一公司法強制性規(guī)定，很多公司采用“代持”的方式，這可能造成股權(quán)糾紛，且具有該情況的公司是不能上市的。與國家現(xiàn)行法律法規(guī)相沖突的企業(yè)股權(quán)激勵管理制度是不科學(xué)、不可行并帶有重大隱患的股權(quán)激勵制度，這樣的股權(quán)激勵制度往往給企業(yè)幫倒忙。在制定企業(yè)股權(quán)激勵管理制度體系的過程中要高度注意合法性問題。
嚴(yán)格執(zhí)行股權(quán)激勵管理制度。企業(yè)已經(jīng)建立了完善的動態(tài)股權(quán)激勵制度，還需要嚴(yán)格貫徹執(zhí)行。在執(zhí)行中尤其要注重以下幾方面：
第一，精確考核員工的業(yè)績貢獻。這是執(zhí)行股權(quán)激勵管理制度的難點所在，但只有精確、公正、持續(xù)考核每名員工的業(yè)績貢獻，才能夠為成功實施動態(tài)股權(quán)激勵提供科學(xué)依據(jù)。
第4篇：常見的股權(quán)激勵的方式范文
關(guān)鍵詞：股票激勵 現(xiàn)狀及存在的問題 對應(yīng)策略
一、股權(quán)激勵概念和目的
作為建立現(xiàn)代企業(yè)制度，股權(quán)激勵制度是現(xiàn)代企業(yè)制度的重，也是完善公司治理結(jié)構(gòu)的重要環(huán)節(jié)之一。所謂股權(quán)激勵是指上市公司以本公司股票為標(biāo)的，對其董事、高級管理人員以及其他核心員工進行的長期性激勵手段。在我國，企業(yè)普遍采用的股權(quán)激勵方式主要有：股票期權(quán)、限制性股票、股票增值權(quán)、虛擬股票等幾種方式。
長期激勵的目的是通過使經(jīng)理人在一定時期內(nèi)持有一定數(shù)量的股權(quán)，享受股票的的增值收益，并承擔(dān)一定的風(fēng)險，可以使經(jīng)理人在經(jīng)營過程中更多地關(guān)心公司的長期價值，實現(xiàn)企業(yè)與經(jīng)理人的共盈。股權(quán)激勵克服企業(yè)經(jīng)理人的短期行為，引導(dǎo)其長期行為具有較好的激勵和約束作用。
二、上市公司股權(quán)激勵現(xiàn)狀
根據(jù)證監(jiān)會公布的相關(guān)數(shù)據(jù)，自 2005年12月《上市公司股權(quán)激勵管理辦法》（試行）以來，截至2011年12月31日，滬、深兩市共有303家上市公司公告了股權(quán)激勵計劃方案。已獲證監(jiān)會無異議備案的共205家，已公告中止計劃的為75家。
（一）股權(quán)激勵實施主體
從目前中國企業(yè)對長期激勵實施來看，創(chuàng)業(yè)型中小企業(yè)實施股權(quán)激勵計劃相對比較活躍，從資產(chǎn)所有者形式來看，民營公司占絕大多數(shù)，這也體現(xiàn)了民營公司面臨的政策環(huán)境較國有控股上市公司更寬松，實施的主動性也更強。
（二）股權(quán)激勵主要方式
從各上市公司股權(quán)激勵方式來看，股票期權(quán)、限制性股票成為股權(quán)激勵的主要方式。在國有控股上市公司中，因操作簡便，且不涉及股權(quán)變化，基于股價變化的股票增值權(quán)成為重要的激勵方式。
（三）國有上市公司股權(quán)實施現(xiàn)狀
根據(jù)證監(jiān)會提供的數(shù)據(jù)表明，至2011年，實施中長期激勵計劃的上市公司中，民營控股為245家，國有控股背景的上市公司為58家，僅占總數(shù)的81%。
三、國有企業(yè)中長期激勵中存在的主要問題
與民營企業(yè)不同，國有企業(yè)管理層一直都受到社會的高度關(guān)注。盡管大多數(shù)國企尤其是上市國有控股公司，同樣也面臨著市場化、國際化的競爭環(huán)境，但是由于國有企業(yè)的一些特性，國企的管理人員薪資水平的高低一直倍受爭議。國有上市公司管理者既是企業(yè)經(jīng)營者，又是政府任命，薪酬的高低與市場和經(jīng)營無關(guān)，甚至有時需要管理者自我的道德約束。如何留住最優(yōu)秀的管理和技術(shù)人才，除了傳統(tǒng)的薪酬體系，中長期激勵是留住最核心人才的重要手段。
（一）治理結(jié)構(gòu)不夠完善
盡管上市公司基本建立了完整的公司治理結(jié)構(gòu)，但是董事會并沒有真正發(fā)揮代表股東利益的作用。上市公司外部董事數(shù)量上不夠，薪酬委員會成員專業(yè)化、職能化和市場化不足。董事會在股東利益代表和重大決策中更多代表大股東利益，對小股東關(guān)注不足，董事會對高級管理人員的選聘、考核、激勵職能沒有到位。企業(yè)經(jīng)理人不是由充分的市場流動產(chǎn)生的，而是由政府向企業(yè)派出管理人員。上市公司自己考核自己的現(xiàn)象比較突出。
（二）激勵力度有限
2006年國資委下發(fā)的《國有控股上市公司實施股權(quán)激勵試行方法》的通知中明確規(guī)定：高級管理人員個人股權(quán)激勵預(yù)期收益水平，應(yīng)控制在其薪酬總水平的30%以內(nèi)（境外上市公司40%，作者注）。盡管國有上市公司絕大多數(shù)屬于競爭性行業(yè)，其經(jīng)理人的薪酬應(yīng)該是由市場供求。國有企業(yè)管理部門的規(guī)范約束，隔斷了上市公司企業(yè)經(jīng)理人與自由市場的互動，更多地關(guān)注了內(nèi)部的公平，即企業(yè)管理人員與公務(wù)員，上市公司與非上市國企管理人員的“公平”。
（三）激勵考核不盡合理
首先，激勵門檻不斷提高。2008年，國資委、財政部又下發(fā)了《關(guān)于規(guī)范國有控股上市公司實施股權(quán)激勵制度有關(guān)問題的通知》，提高了激勵考核的門檻。除了對激勵對象進行年度業(yè)績考核外，對企業(yè)的業(yè)績目標(biāo)水平提出了應(yīng)不低于公司近三年平均業(yè)績水平及同行業(yè)平均水平要求。企業(yè)如果前幾年實現(xiàn)了較為快速的增長，隨著進入成熟期和基數(shù)增大，很難再保持以前的高速度，則喪失了授予的基本前提。
其次，激勵對象的選擇僅限于公司高級管理人員，一些核心價值崗位或重要員工很難納入激勵范圍，，股權(quán)激勵的作用很難得到充分發(fā)揮出來。
（四）激勵方案兌現(xiàn)困難
1、過程復(fù)雜
根據(jù)公司治理結(jié)構(gòu)，公司的最高權(quán)力機構(gòu)在股東大會，而國有控股上市公司除了股東大會，更重要的是要得到國資委的批準(zhǔn)。根據(jù)規(guī)定，上市公司國有控股股東在上市公司董事會審議其股權(quán)激勵計劃之前，要與與國有資產(chǎn)監(jiān)管機構(gòu)進行溝通協(xié)調(diào)，同意后報董事會審議，同時將審議決議報國資委，最后再交由股東大會批準(zhǔn)。對國有上市公司來講，要同時在公司治理結(jié)構(gòu)下和國資委的同時批準(zhǔn)。程序的復(fù)雜增加了激勵計劃的實施難度。
2、激勵方式單一
盡管國資委規(guī)定了股票期權(quán)、限制性股票、股票增值權(quán)等多種中長期激勵機制，但真正符合國企特點，具有一定操作性的，除股票增值權(quán)外選擇范圍很窄。
3、行權(quán)兌現(xiàn)困難
從方案制定到批準(zhǔn)，要經(jīng)過一個較漫長的審批過程，而激勵方案一旦得到批準(zhǔn)，兌現(xiàn)的過程則更加漫長。除了規(guī)定的授予金額、限制期限、分期領(lǐng)取、年度考核外，還要在獲得國資委批準(zhǔn)的前提下經(jīng)過董事會、股東大會的批準(zhǔn)才能實施。
四、國有企業(yè)中長期激勵如何實現(xiàn)突破
國有企業(yè)如果真正發(fā)揮股權(quán)激勵的作用，增強企業(yè)的核心動力，筆者認(rèn)為需要在以下幾個方面有所突破：
（一）完善上市公司內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)
完善國有上市公司的治理結(jié)構(gòu)主要通過對股東大會、董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理人的職責(zé)和功能進行明確的界定，明確上市公司與控股母公司及國有資產(chǎn)管理部門的關(guān)系。首先要逐步實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)理人聘用制度，而不是行政任命。其次，要增強董事會的獨立性，增加外部獨立董事數(shù)量。監(jiān)事會真正發(fā)揮監(jiān)督股權(quán)激勵的實施的職能，對公司及員工績效進行公正的考評等。筆者無意否定國資委的相關(guān)管理規(guī)定和要求，國資委作為大股東有權(quán)力做出相關(guān)規(guī)則要求，但是母公司也要考慮到上市公司也是在正常的競爭性的市場環(huán)境中生存，股權(quán)激勵的目的以通過激發(fā)管理者工作熱情和公司績效，束縛太多，大大降低了激勵的初衷，執(zhí)行效果也大打折扣。
（二）建立健全職業(yè)經(jīng)理人機制
為進一步促進股權(quán)激勵的有效實施，政府減少“有形的手”對企業(yè)行為的行政干預(yù)，盡量按照市場經(jīng)濟的要求，改革經(jīng)理人的選拔、聘用機制，強化市場在資源配置和人才價格發(fā)揮的作用。建立企業(yè)職業(yè)經(jīng)理人機制，才能擺脫企業(yè)管理者亦官亦商的尷尬地位，才能解決國有上市公司企業(yè)管理者能力、業(yè)績和激勵的匹配。董事會選拔和作用的標(biāo)準(zhǔn)主要是經(jīng)理人的能力，形成一種公正、競爭性的企業(yè)經(jīng)理人篩選、淘汰機制。
（三）制定合理的績效考核體系
合理的績效考評體系是有效實現(xiàn)股權(quán)激勵的前提。在設(shè)定企業(yè)門檻指標(biāo)時，選取財務(wù)指標(biāo)應(yīng)以反映實際經(jīng)營結(jié)果的絕對值為標(biāo)準(zhǔn)，而非以增長率等相對值標(biāo)準(zhǔn)，這是因為企業(yè)在不同的發(fā)展階段相對值的標(biāo)準(zhǔn)不同。在設(shè)置整體績效條件時，需要參考公司的歷史績效狀況、現(xiàn)今發(fā)展階段、行業(yè)環(huán)境以及同行對標(biāo)等條件，制定既有利于公司發(fā)展又相對合理的指標(biāo)。在設(shè)定企業(yè)在考核企業(yè)經(jīng)理人考核指標(biāo)時，應(yīng)當(dāng)兼顧經(jīng)營結(jié)果、經(jīng)營動力和經(jīng)營保障指標(biāo)三者的平衡。除財務(wù)指標(biāo)外，也應(yīng)考慮必要的定性指標(biāo)，注意企業(yè)長期與短期目標(biāo)的結(jié)合。
（四）解放思想，簡化流程
股權(quán)激勵只有兌現(xiàn)才能有效發(fā)揮激勵作用。國有資產(chǎn)管理部門應(yīng)在有效監(jiān)管的基礎(chǔ)上，重點針對方案制定、審批流程、兌現(xiàn)獎勵等各個環(huán)節(jié)作減法，企業(yè)實現(xiàn)約定目標(biāo)就要兌現(xiàn)，這樣才不至于企業(yè)管理者對長期激勵失去信心。
五、結(jié)束語
真正完全建立國有企業(yè)上市公司的激勵機制，使之發(fā)揮杠桿激勵作用，還需進一步深化國有企業(yè)改革。尤其是國有資產(chǎn)管理部門，要適應(yīng)時展潮流，建立符合中國特色的國有企業(yè)管理經(jīng)驗、規(guī)范，在股權(quán)監(jiān)管的基礎(chǔ)上解放企業(yè)自身活力，不斷創(chuàng)新，真正發(fā)揮國有企業(yè)管理者的能力和潛能。這需要的不僅是智慧，而且有時是需要壯士斷腕的勇氣。今年3月17日新任國務(wù)院總理在記者招待會上的表態(tài)，提出了國家行政機關(guān)要減少審批環(huán)節(jié)和流程，轉(zhuǎn)換政府職能，為釋放國有企業(yè)活力，國有企業(yè)上市公司股權(quán)激勵的春天也許已經(jīng)降臨。
參考文獻：
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第5篇：常見的股權(quán)激勵的方式范文
關(guān)鍵字：股票期權(quán) ； 激勵 ；對策
隨著國內(nèi)股權(quán)激勵機制的理論和實踐不斷完善和深入，我國實施股權(quán)激勵的上市公司越來越多，使之成為理論界研究的熱點和公司治理的重要制度。股權(quán)激勵作為從西方國家引入的一種長期激勵機制，在高管激勵、公司治理結(jié)構(gòu)方面產(chǎn)生了巨大的推動力，有效解決了上市公司因經(jīng)營權(quán)和所有權(quán)分離所產(chǎn)生的問題，將高管層的個人利益與公司的長遠利益聯(lián)系在一起，實現(xiàn)了對公司高層管理者的有效激勵。
一、我國上市公司實施股權(quán)激勵中存在的主要問題
從現(xiàn)階段我國上市公司實施股權(quán)激勵的效果和環(huán)境情況來看，上市公司在對高管實施股權(quán)激勵方案的過程中還存在許多不足之處。具體來說，我國上市公司實施股權(quán)激勵存在的主要問題包括以下幾方面，且這些問題同時也是設(shè)計上市公司股權(quán)激勵方案時應(yīng)注意的要素：
（一）我國上市公司的內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)不健全
目前，我國上市公司股東大會的職能減弱了，經(jīng)營管理者擁有的公司實際控制權(quán)，在這種情況下，管理層為了最大限度實現(xiàn)個人利益，可能會降低股權(quán)激勵行權(quán)的條件，在設(shè)計股權(quán)激勵方案時避重就輕、忽略公司的長期發(fā)展。這樣的股權(quán)激勵方案往往不能代表股東的意愿，而僅僅是公司高管控制的股權(quán)激勵決策，導(dǎo)致股權(quán)激勵方案的實施變?yōu)楦吖艿淖晕壹睿踔量赡軙p害股東的利益。
從另一角度來看，我國多數(shù)上市公司缺乏真正有效的內(nèi)部監(jiān)管機制，出現(xiàn)公司高級管理人員“自我考核、自我激勵”現(xiàn)象，并導(dǎo)致有些上市公司出現(xiàn)減少科研費用、提高企業(yè)短期利潤等短期行為，甚至有操縱股價、虛造公司財務(wù)報表等更為極端的不正當(dāng)交易情況。這不僅會給公司增大市場風(fēng)險，還會給投資者造成損害。
（二）資本市場無法反映上市公司的真實價值
我國目前證券市場的不完善使公司業(yè)績與股價間的關(guān)聯(lián)性降低，影響股權(quán)激勵的效果。 針對上市公司高管的股權(quán)激勵方案要想充分發(fā)揮效用，需要有完善、健全的外部證券市場環(huán)境作為前提保障，有效的資本市場對公司股權(quán)激勵機制起著至關(guān)重要的影響作用。目前，我國雖然通過股權(quán)分置改革已經(jīng)解決了資本市場的制度缺陷，但是我國證券市場發(fā)展仍然存在效率低的問題，這就大幅度地降低了公司業(yè)績水平和公司股票價格之間的正相關(guān)關(guān)系，股價無法真實反映公司價值。同時，我國證券市場還存在信息披露方面的隱患，為公司高管人員操縱哄抬公司股票價格獲取不正當(dāng)利益創(chuàng)造了條件。
因此，如何改善外部市場環(huán)境、建立健全公司內(nèi)部對高管人員的監(jiān)督、考核和約束體系、防范高管人員在實施股權(quán)激勵中的道德風(fēng)險，是今后需要解決的重要問題。
（三）我國的職業(yè)經(jīng)理人市場不夠健全
目前我國股權(quán)激勵的主要對象是上市公司的高管人員，所以，實施股權(quán)激勵時要解決通過市場條件來聘任和評估公司經(jīng)理人的問題。需要有健全的職業(yè)經(jīng)理人市場，這樣可以給在職的公司管理者無形的壓力，一旦公司的管理者無法提高公司的收益、保持公司的可持續(xù)發(fā)展，就有經(jīng)理人市場中其他優(yōu)秀的經(jīng)理人取代他，形成一種對企業(yè)管理者剛性約束。
但是目前我國的職業(yè)經(jīng)理人市場才剛剛起步，缺乏足夠的職位供給和便利高效的人才流動市場機制。尤其在國有控股上市公司中，高管人員仍然是由行政任命的，只有少部分是通過市場競爭上崗的，導(dǎo)致國有上市公司的高級管理人員無后顧之憂，就算公司業(yè)績沒有進步，管理人員也極少被解聘。這與有效股權(quán)激勵的基礎(chǔ)作用體系相沖突，使得股權(quán)激勵在國有控股上市公司中實施的效果不理想。
二、完善我國上市公司股權(quán)激勵制度的建議
針對上述問題，筆者提出如下完善上市公司股權(quán)激勵制度的建議：
（一）完善業(yè)績評價體系
業(yè)績評價體系是股權(quán)激勵方案中最核心的部分，從深萬科的案例分析中可見，我國上市公司股權(quán)激勵的業(yè)績評價體系目前還存在一些問題，如指標(biāo)計算標(biāo)準(zhǔn)混亂、考核指標(biāo)不合實際等，這些問題會影響公司實施股權(quán)激勵的效果。
好的業(yè)績考核指標(biāo)應(yīng)該有這樣的效果――“跳一跳，就能摘到桃子”。既不至于不切實際地難以實現(xiàn)，也不會過于輕松。公司設(shè)定業(yè)績指標(biāo)通常以財務(wù)指標(biāo)為主，這是因為財務(wù)指標(biāo)作為量化指標(biāo)，可直觀考察、簡便易行。但這樣不夠全面，建議加入其他的輔助指標(biāo)，如公司成長能力、償債能力、盈利能力、公司的市場評價指標(biāo)等。國外較為常見的評價方法有沃爾評分法、平衡計分法等，都強調(diào)通過多個指標(biāo)的加權(quán)平均來作為衡量指標(biāo)，這樣可以全方位考量企業(yè)的經(jīng)營效率，減少單純使用會計指標(biāo)對企業(yè)整體效益的扭曲。
（二）提高激勵對象的風(fēng)險意識
根據(jù)我國證監(jiān)會的規(guī)定，上市公司實施股權(quán)激勵主要有限制性股票和股票期權(quán)兩種模式，但是無論哪種方式，實際出臺的股權(quán)激勵計劃幾乎都沒有所謂“處罰”。 筆者建議增加處罰性規(guī)定以提高激勵對象的風(fēng)險意識。
如果公司采取的是股票期權(quán)激勵模式，可借鑒國外做法，規(guī)定要付一定的期權(quán)費才能取得股票期權(quán)。股票期權(quán)的本質(zhì)是一種激勵對象的選擇權(quán)，一般由公司無償授予，權(quán)利人的未來收益來源于公司股價的上漲，而不是從公司的經(jīng)營收益中獲得的，正因為此，股票期權(quán)有“公司請客、市場買單”的形象說法。目前從國際上的實踐看，雖然取得股票期權(quán)大多是無償?shù)?，但國外公司會要求激勵對象付出一定的期?quán)費才能取得股票期權(quán)，目的是增加股票期權(quán)的約束力、增加激勵對象偷懶的機會成本。建議我國的管理部門修改相關(guān)規(guī)章制度，規(guī)定上市公司在推行股票期權(quán)激勵時，激勵對象必須支付一定的期權(quán)費。期權(quán)費可以很少，只占行權(quán)價格的10%或更低，目的是防止股票期權(quán)被濫用、增加股票期權(quán)的約束力。
（三）完善上市公司的治理結(jié)構(gòu)
完善的上市公司治理結(jié)構(gòu)是股權(quán)激勵順利實施的微觀基礎(chǔ)，而我國資本市場在發(fā)展歷程中出現(xiàn)的許多矛盾和問題最終都指向了公司治理結(jié)果這個最核心、最基礎(chǔ)的環(huán)節(jié)。
公司治理結(jié)構(gòu)是包括經(jīng)營者選擇機制、激勵及約束機制在內(nèi)的一套完整體系。健全的現(xiàn)代公司治理不僅是監(jiān)督與權(quán)控制權(quán)的分配，更重要的是剩余控制權(quán)和剩余索取權(quán)的分配，而股權(quán)激勵的本質(zhì)就是要使激勵對象擁有一定的剩余索取權(quán)并承擔(dān)相應(yīng)風(fēng)險。完善的公司治理結(jié)構(gòu)，既能保證管理人員得到合理的勞動報酬、又能防止經(jīng)理人員的短期行為，做到同時保護委托人和管理人員雙方的利益。
可見，完善公司治理結(jié)構(gòu)的關(guān)鍵是解決內(nèi)部人控制問題，杜絕公司經(jīng)營管理者“既當(dāng)裁判又當(dāng)運動員”的現(xiàn)象，薪酬委員會、獨立董事在實施方案時應(yīng)發(fā)揮更積極的作用。
建議我國上市公司的股權(quán)激勵計劃除了需經(jīng)股東大會特別決議的批準(zhǔn)外，也應(yīng)充分利用和重視獨立財務(wù)顧問、公司外部的咨詢機構(gòu)和律師的意見。嘗試建立由股權(quán)激勵專家、股東出資人、公司內(nèi)部人三方組成的科學(xué)的股權(quán)激勵治理機構(gòu)，其中股權(quán)激勵專家是激勵設(shè)計人或評審人、股東出資人是激勵決策人、公司內(nèi)部人則是激勵受益人，以充分發(fā)揮股權(quán)激勵效用。
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第6篇：常見的股權(quán)激勵的方式范文
關(guān)鍵詞:人力資源管理 激勵
如何才能使企業(yè)在激烈的市場競爭中立于不敗之地?企業(yè)長久發(fā)展的動力在哪里?無數(shù)優(yōu)秀企業(yè)的實踐告訴我們:人力資源作為現(xiàn)代企業(yè)的一種戰(zhàn)略性資源,已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展的最關(guān)鍵因素。在人力資源管理的眾多內(nèi)容中,激勵問題是重要內(nèi)容之一。如何運用好激勵機制成為各個企業(yè)面臨的一個十分重要的問題。筆者試從有關(guān)激勵理論、激勵機制的作用、激勵的模式及企業(yè)建立激勵機制需要注意的事項等方面入手淺作分析。
1 有關(guān)激勵理論概述
激勵是指激發(fā)人的行為的心理過程。在企業(yè)管理中,激勵可以理解為企業(yè)通過創(chuàng)造滿足企業(yè)人員各種需要的條件,激發(fā)企業(yè)人員的各種潛能及努力動機,使之產(chǎn)生實現(xiàn)組織目標(biāo)的特定行為的過程。員工為什么可以被激勵?怎樣的激勵才算是有效的激勵?要弄清這些問題就必須了解什么是“需要”。 需要是指個體由于某種重要東西的缺乏或被剝奪而產(chǎn)生的緊張狀態(tài)。馬斯洛的需要層次論是激勵理論中最基本、最重要的理論。它把員工的需要從低到高分為五個層次,依次為:生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我實現(xiàn)需要。各層次的需要可以相互轉(zhuǎn)換。在眾多的需要中有一種是對行為起決定作用的需要,稱為優(yōu)勢需要。員工工作的動機正是為了達到需要的滿足,尤其是優(yōu)勢需要的滿足。只有需要達到滿足,員工才有較高的積極性。
員工各式各樣的需求正是激勵的基礎(chǔ)。激勵手段必須針對員工的需要,才會產(chǎn)生積極的效果。另外,好的激勵手段還應(yīng)該引導(dǎo)員工的需要向高層次發(fā)展?？傊?只有讓員工滿意的激勵措施才是有效的。要建立使員工滿意的激勵措施,就要立足員工的需要。
2 激勵機制的作用
2.1 吸引優(yōu)秀人才
在發(fā)達國家的許多企業(yè)中,往往通過各種優(yōu)惠政策、豐厚的福利待遇、快捷的晉升途徑來吸引企業(yè)需要的人才。
2.2 開發(fā)員工潛能
美國哈佛大學(xué)詹姆斯( W.James)教授在對員工激勵的研究中發(fā)現(xiàn),按時計酬的分配制度僅以發(fā)揮20%～30%的能力,如果受到充分激勵的話,員工的能力可以發(fā)揮80%～90%,兩種情況之間60%的差距就是有效激勵的效果。
2.3 留住優(yōu)秀人才
彼特.德魯克(P.Druker)認(rèn)為,每一個企業(yè)組織都需要3個方面的績效:直接的成果、價值的實現(xiàn)和未來的人力發(fā)展。缺少任何一方面的績效,企業(yè)注定必垮。在這3方面中,對“未來的人力發(fā)展”就是來自激勵工作。
2.4 造就良性的競爭環(huán)境
科學(xué)的激勵制度包含有一種競爭精神,它的運行能夠創(chuàng)造出一種良性的競爭環(huán)境,進而形成良性的競爭機制,在具有競爭性的環(huán)境中,組織成員就會受到環(huán)境的壓力,這種壓力將轉(zhuǎn)變?yōu)閱T工努力工作的主要動力。
3 激勵的模式
有關(guān)激勵的理論有很多,管理實踐中常用的激勵模式主要有以下幾種:
3.1 物質(zhì)激勵
物質(zhì)激勵即通過物質(zhì)刺激的手段,來達到激勵職工工作的目的。常見的物質(zhì)激勵主要有薪資激勵、福利激勵和股權(quán)激勵。
(1)薪資激勵與福利激勵
薪資激勵就是通過對員工薪資體系和薪酬水平的合理設(shè)計,達到激勵員工的目的。薪資通常包括基本薪資、獎金和津貼等。薪資使員工從企業(yè)獲得的較為穩(wěn)定的經(jīng)濟報酬,為員工提供基本的生活保障和穩(wěn)定的收入來源。
廣義的員工福利,一是法定福利,即政府通過立法,要求用人單位必須以向社會保險經(jīng)辦機構(gòu)繳納稅(費)的方式提供的具有強制性的社會保險項目,主要包括基本養(yǎng)老保險、基本醫(yī)療保險、失業(yè)保險、工傷保險、生育保險等。另一層次的員工福利,是用人單位或行業(yè)在沒有政府立法要求的前提下,為增強自身的凝聚力,吸引更多高素質(zhì)的勞動力和人才,并鼓勵他們在崗位上長期服務(wù),而主動提供的福利,這種福利可以稱為用人單位福利。單位福利具體包括住房補貼、交通補貼、通訊補貼、教育補貼、企業(yè)補充養(yǎng)老保險、補充醫(yī)療保險等。
(2)股權(quán)激勵
股權(quán)激勵指通過公司股權(quán)的安排,實現(xiàn)對員工激勵的一種形式,主要包括以下幾種形式:
①股票期權(quán)
實行股票期權(quán)的目的是為了將企業(yè)利益和經(jīng)營者的利益最大限度地統(tǒng)一起來,有利于吸引優(yōu)秀的人才和激勵員工參與公司的發(fā)展。股票期權(quán)的范圍僅適用于公司經(jīng)營管理者和做出突出貢獻的人群。
②股票增值權(quán)
股票增值權(quán)的持有人可以不通過實際買賣股票,僅通過模擬股票認(rèn)股權(quán)的方式獲得公司支付的公司股票在規(guī)定時段內(nèi)的市價差額。股票增值權(quán)適用于公司股價成長性好的上市公司。
③限制性股票
是指員工只需花費很少的個人投資即可獲得的股票,但需要最低服務(wù)年限,否則一切權(quán)力都將被剝奪。這種方式有助于留住人才,適用于對企業(yè)經(jīng)營業(yè)績不承擔(dān)直接責(zé)任的高績效員工。
④股票贈與計劃
股票贈與計劃是指將股票無償贈送給高績效員工的一種股權(quán)激勵方式,企業(yè)往往要求員工在達到一定的資格條件(通常要求達到一定的服務(wù)年限)之前一般不會立即擁有股票的完全所有權(quán)。一旦渡過了股票被沒收的風(fēng)險期,員工就擁有了倍增于股票的完全所有權(quán),這時員工所得的股票收入將會被視為一般收入。這種方式適合于對經(jīng)營業(yè)績不承擔(dān)直接責(zé)任的高績效員工。
3.2 非物質(zhì)激勵
非物質(zhì)激勵是指企業(yè)采取貨幣以外的方式激勵員工,主要包括以下方式:
(1)帶薪休假
①享受國家法定的福利,指企業(yè)在員工非工作的時間里,按工作時間發(fā)放工資和福利的一種制度。
②除以上國家法定的福利外,企業(yè)組織的短期休閑度假等。
帶薪休假制度有利于緩解員工因競爭激烈、工作緊張而帶來的壓力,可以為員工的身心調(diào)整提供便利的條件,使其在正常的工作時間里更加高效地工作。
(2)職業(yè)發(fā)展
員工工作的目的除了獲取物質(zhì)需要外,還要追求個人事業(yè)的發(fā)展,提供明晰的職業(yè)發(fā)展方向和良好的晉升機會是對員工的重要激勵方式。職業(yè)發(fā)展作為重要的非物質(zhì)激勵因素,對員工特別是處于事業(yè)發(fā)展階段員工的激勵作用是非常明顯的。
(3)工作激勵
工作激勵是將工作本身變成一種激勵方式,使員工在工作中最大限度地發(fā)揮自己的潛能、充分表現(xiàn)自己的才能,從而獲得最大的滿足。常見的工作激勵包括:臨時授權(quán)、增加工作的挑戰(zhàn)性、肯定員工的工作成就、提供舒適的工作環(huán)境、實行彈性的工作方式、提供穩(wěn)定的工作機會等。
第7篇：常見的股權(quán)激勵的方式范文
論文摘要：良好的薪酬激勵機制可以激勵高管人員努力工作，提高企業(yè)業(yè)績。本文分析了廣西上市公司高管薪酬激勵與企業(yè)業(yè)績的相關(guān)性，發(fā)現(xiàn)高管薪酬與企業(yè)業(yè)績之間呈弱正相關(guān)關(guān)系以及股權(quán)激勵有良好的效果。所以，完善公司治理、加大股票期權(quán)激勵以及出臺相應(yīng)的激勵配套措施是現(xiàn)階段增強高管激勵效果、提高廣西上市會司企業(yè)業(yè)績可以考慮的手段。
一、問題的提出
高管的薪酬問題一直是公司治理研究的熱點問題之一。由于政策環(huán)境、經(jīng)濟環(huán)境、社會文化、公司治理等諸多因素的影響，中國上市公司高管人員的薪酬在數(shù)量、結(jié)構(gòu)和持有方式上都引來諸多爭議，普遍認(rèn)為存在不少問題，如:缺乏有效的長期激勵機制、內(nèi)部人控制等問題。中國從1998年開始要求上市公司在年度定期報告中披露高管人員的持股及其薪酬等信息，自此，高管層激勵及其報酬成為社會關(guān)注的焦點，不少學(xué)者對相關(guān)問題進行過研究并產(chǎn)生了一些有價值的研究成果，為構(gòu)建上市公司高管人員薪酬激勵機制奠定了基礎(chǔ)。
對于廣西上市公司高管薪酬增長與企業(yè)業(yè)績之間的關(guān)系如何，高管的薪酬激勵制度中存在什么問題，至今未有人涉及。本文在前人理論分析的基礎(chǔ)上，基于2006年的有關(guān)數(shù)據(jù)，采用實證分析的方法，對在深、滬兩地上市的廣西上市公司的高管薪酬與企業(yè)業(yè)績進行考察，對其薪酬激勵制度中存在的問題進行分析總結(jié)，并試圖提出相應(yīng)的管理對策和建議。
二、國內(nèi)外高管薪酬激勵相關(guān)文獻研究現(xiàn)狀分析
經(jīng)濟學(xué)研究激勵問題的突破性進展是近30年的事。進人20世紀(jì)70年代以后，一方面由于威廉姆森等人對交易費用理論的發(fā)展，另一方面由于信息經(jīng)濟學(xué)、契約理論和委托理論在微觀經(jīng)濟學(xué)領(lǐng)域的突破，始于科斯的現(xiàn)代企業(yè)理論在近20年取得了迅速的發(fā)展，激勵問題成為其中非常重要的研究課題。阿爾欽和德塞姆茨提出團隊生產(chǎn)理論，認(rèn)為企業(yè)實質(zhì)上是一種“團隊生產(chǎn)”方式，產(chǎn)品是由集體內(nèi)若干成員協(xié)同生產(chǎn)出來的，每一個成員的真實貢獻不可能精確度量，從而不能根據(jù)每一個成員的貢獻去支付其真實努力的報酬，這給偷懶的人機會。為解決這一問題，就需要監(jiān)督者進行監(jiān)督，同時進行激勵。由此提出激勵模式，強調(diào)剩余索取權(quán)在激勵監(jiān)督中的重要性。詹森和麥克林認(rèn)為在經(jīng)典文獻《企業(yè)理論、管理行為和所有權(quán)結(jié)構(gòu)》一文中，認(rèn)為成本是企業(yè)所有權(quán)結(jié)構(gòu)的決定因素，讓經(jīng)營管理人員成為剩余索取權(quán)的擁有者，可以降低甚至消除成本，常見的方式比如持股、分紅等。
西方學(xué)術(shù)界對企業(yè)高管人員的激勵問題的研究較多，從20世紀(jì)60年代開始，Jenson和Murphy等人利用不同時期的數(shù)據(jù)研究了高管人員的薪酬和企業(yè)業(yè)績之間的關(guān)系;Cough-lan等人還用實證分析的方法研究了高管人員持股與企業(yè)業(yè)績之間的關(guān)系。20世紀(jì)90年代以來的研究主要集中于研究經(jīng)理報酬對經(jīng)營業(yè)績的敏感性，這一時期的代表人物是德姆塞茨，他的研究結(jié)果認(rèn)為，企業(yè)高管的高報酬如同比賽的高額獎金能夠給參與者提供激勵，所以高薪酬有利于提升企業(yè)業(yè)績。這一時期比較有代表性的理論是錦標(biāo)賽理論。中國關(guān)于高管薪酬和企業(yè)業(yè)績的關(guān)系的實證研究是近幾年開始的，魏剛(2000)分析了中國上市公司高管激勵與企業(yè)經(jīng)營業(yè)績之間的關(guān)系，認(rèn)為現(xiàn)階段的中國上市公司高管薪酬和企業(yè)業(yè)績呈弱相關(guān)關(guān)系;周建波、孫菊生(2003)利用中國上市公司的數(shù)據(jù)分析了股權(quán)激勵與企業(yè)業(yè)績之間的關(guān)系，認(rèn)為二者正相關(guān)。
本文將借鑒前人的企業(yè)激勵理論:從錦標(biāo)賽理論分析人手，通過實證研究的方法考察廣西上市公司高管的激勵狀況。
三、高管薪酬激勵與企業(yè)業(yè)績關(guān)系的理論解釋
激勵理論又被稱為契約理論，是近30年迅速發(fā)展起來的經(jīng)濟理論，用以解決非對稱信息下的契約安排。在非對稱信息下，將擁有私人信息的參與人稱為人，不擁有私人信息的參與人稱為委托人。激勵理論關(guān)注兩個最基本的問題，一是委托人通過機制設(shè)計使人披露其私人信息，稱之為逆向選擇問題;二是委托人通過機制設(shè)計使人能夠付出不可觀察的努力來工作，稱之為道德風(fēng)險問題。就企業(yè)組織而言，前者是選擇合適的經(jīng)理人問題，后者是促使選擇的經(jīng)理人努力工作的問題。為了解決這兩個問題，激勵理論形成了標(biāo)準(zhǔn)化的范式，即在一些基本的假設(shè)條件下，最大化委托人的效用函數(shù)，同時滿足兩個約束條件，一是理性參與約束，即人從接受合同中得到的期望效用不能小于不接受合同時能得到的最大期望效用;二是激勵相容約束，即人總是選擇使自己的期望效用最大化的行為，在這一框架下已經(jīng)形成了一些廣為接受的基準(zhǔn)性成果，比較有代表性的是錦標(biāo)賽理論。 錦標(biāo)賽理論運用博弈論的方法研究了委托關(guān)系，對薪酬差距進行了直接研究。在現(xiàn)實生活中，薪酬差距較大的現(xiàn)象普遍存在，用傳統(tǒng)經(jīng)濟學(xué)的理論很難解釋。但是，如果將人看作晉升競爭的比賽者，贏者將獲得全部獎金，該現(xiàn)象就得到了解釋，這就是錦標(biāo)賽理論。該理論認(rèn)為，當(dāng)監(jiān)控是可信的而且成本低廉時，可以根據(jù)人的邊際產(chǎn)出確定其薪酬，從而獲得最優(yōu)的努力水平。然而，由于監(jiān)控難度因企業(yè)而異，調(diào)查成本很高并且不可信，因此會導(dǎo)致人有強烈的偷懶激勵，將管理者邊際產(chǎn)出作為薪酬決策依據(jù)變得不可行，這些問題的存在會導(dǎo)致委托人選擇錦標(biāo)賽激勵即高薪酬激勵。在監(jiān)控困難的情況下，錦標(biāo)賽激勵有三個好處，一是可以降低監(jiān)控成本;二是高薪酬可以提供激勵，降低監(jiān)控的必要性;三是可以激勵管理層繼續(xù)努力工作，因為隨著業(yè)績的提高，薪酬會大副增加?？傮w來看，錦標(biāo)賽理論認(rèn)為隨著監(jiān)控難度的提高，高薪酬可以降低監(jiān)控成本，為委托人和人的利益一致提供強激勵，因此高薪酬可以提高公司業(yè)績。
西方的這些薪酬激勵理論的提出是建立在對西方企業(yè)分析的基礎(chǔ)上的，由于政治體制、經(jīng)濟體制、經(jīng)濟環(huán)境、社會文化等諸多不同，這些理論在中國適用嗎，尤其對于經(jīng)濟欠發(fā)達、企業(yè)治理相對落后的廣西適用嗎，高的薪酬真的可以提升企業(yè)業(yè)績嗎，本文以廣西的上市公司為分析樣本，進行相關(guān)探討。
四、廣西上市公司高管薪酬與企業(yè)業(yè)績關(guān)系的總體考察
本文以2006年上市公司公布的年度報告數(shù)據(jù)為依據(jù)，所有的數(shù)據(jù)均來自上海證券交易所和深圳證券交易所的網(wǎng)站。至2006年12月31日廣西的上市公司為21家，本文采用凈資產(chǎn)收益率(ROE)作為業(yè)績指標(biāo)，通過如下模型來分析高管薪酬與公司業(yè)績之間的關(guān)系。
ROE; = a + bX+c(其中，X為高管薪酬)
1廣西上市公司概況的描述統(tǒng)計
截止到2006年12月31日，廣西的上市公司有21家，資產(chǎn)規(guī)模較大的主要有桂冠電力、桂柳工、陽光股份;業(yè)績較好的是有桂柳工、南寧糖業(yè)、柳化股份。業(yè)績很差，被ST掉的有三家。通過計算，我們得知廣西上市公司2006年的平均凈資產(chǎn)收益率為3， 27%。
廣西上市公司高管薪酬無論從高管的薪酬差距還是平均薪酬都很懸殊，高管的最高薪酬最大值121萬，最小值為7. 6萬，相差近15倍;從均值看，高管的平均薪酬最大值74. 15萬，最小值4. 13萬，相差近17倍。通過統(tǒng)計發(fā)現(xiàn)，對高管的物質(zhì)激勵主要以貨幣激勵為主，股權(quán)激勵極少，大部分公司為0，高管持股較多的銀河科技也僅有o. i2% o
2.廣西上市公司高管薪酬與企業(yè)業(yè)績的相關(guān)性分析
廣西上市公司與業(yè)績的相關(guān)性如何呢，表3列示了樣本的總體分析結(jié)果，從樣本看，薪酬變量的回歸系數(shù)是0. 089 ，在1%的顯著水平上拒絕零假設(shè)，說明較高的薪酬有利于公司業(yè)績的提升，這和錦標(biāo)賽理論的預(yù)期一致，但從調(diào)整后的可決定系數(shù)看，只有3. 12%，說明薪酬和業(yè)績只是呈弱正相關(guān)關(guān)系。
除了總體分析外，為了考察股權(quán)激勵對企業(yè)業(yè)績的提升是否有關(guān)系、企業(yè)規(guī)模大小對高管薪酬與企業(yè)業(yè)績之間的關(guān)系以及獨立董事薪酬與企業(yè)業(yè)績的關(guān)系，作者對21家廣西上市公司進行了統(tǒng)計回歸，結(jié)果見表4。從結(jié)果來看，實施了股權(quán)激勵的企業(yè)，對高管的激勵效果好于未實施股權(quán)激勵的企;從資產(chǎn)規(guī)模對薪酬與企業(yè)業(yè)績關(guān)系看，隨著規(guī)模擴大，薪酬的回歸系數(shù)逐漸減小，說明資產(chǎn)規(guī)模越小的公司，高薪酬激勵的效果越好;從獨立董事的薪酬與企業(yè)業(yè)績的關(guān)系看，獨立董事的津貼與企業(yè)業(yè)績有正相關(guān)關(guān)系，但不明顯。說明獨立董事能起一定的監(jiān)督作用，但董事會制度還有待于完善。
五、結(jié)果分析及建議
第8篇：常見的股權(quán)激勵的方式范文
關(guān)鍵詞:人力資源管理激勵
如何才能使企業(yè)在激烈的市場競爭中立于不敗之地?企業(yè)長久發(fā)展的動力在哪里?無數(shù)優(yōu)秀企業(yè)的實踐告訴我們:人力資源作為現(xiàn)代企業(yè)的一種戰(zhàn)略性資源，已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展的最關(guān)鍵因素。在人力資源管理的眾多內(nèi)容中，激勵問題是重要內(nèi)容之一。如何運用好激勵機制成為各個企業(yè)面臨的一個十分重要的問題。筆者試從有關(guān)激勵理論、激勵機制的作用、激勵的模式及企業(yè)建立激勵機制需要注意的事項等方面入手淺作分析。
一、有關(guān)激勵理論概述
激勵是指激發(fā)人的行為的心理過程。在企業(yè)管理中，激勵可以理解為企業(yè)通過創(chuàng)造滿足企業(yè)人員各種需要的條件，激發(fā)企業(yè)人員的各種潛能及努力動機，使之產(chǎn)生實現(xiàn)組織目標(biāo)的特定行為的過程。員工為什么可以被激勵?怎樣的激勵才算是有效的激勵?要弄清這些問題就必須了解什么是“需要”。需要是指個體由于某種重要東西的缺乏或被剝奪而產(chǎn)生的緊張狀態(tài)。馬斯洛的需要層次論是激勵理論中最基本、最重要的理論。它把員工的需要從低到高分為五個層次，依次為:生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我實現(xiàn)需要。各層次的需要可以相互轉(zhuǎn)換。在眾多的需要中有一種是對行為起決定作用的需要，稱為優(yōu)勢需要。員工工作的動機正是為了達到需要的滿足，尤其是優(yōu)勢需要的滿足。只有需要達到滿足，員工才有較高的積極性。
員工各式各樣的需求正是激勵的基礎(chǔ)。激勵手段必須針對員工的需要，才會產(chǎn)生積極的效果。另外，好的激勵手段還應(yīng)該引導(dǎo)員工的需要向高層次發(fā)展?？傊挥凶寙T工滿意的激勵措施才是有效的。要建立使員工滿意的激勵措施，就要立足員工的需要。
二、激勵機制的作用
2.1吸引優(yōu)秀人才
在發(fā)達國家的許多企業(yè)中，往往通過各種優(yōu)惠政策、豐厚的福利待遇、快捷的晉升途徑來吸引企業(yè)需要的人才。
2.2開發(fā)員工潛能
美國哈佛大學(xué)詹姆斯(W.James)教授在對員工激勵的研究中發(fā)現(xiàn)，按時計酬的分配制度僅以發(fā)揮20%～30%的能力，如果受到充分激勵的話，員工的能力可以發(fā)揮80%～90%，兩種情況之間60%的差距就是有效激勵的效果。
2.3留住優(yōu)秀人才
彼特.德魯克(P.Druker)認(rèn)為，每一個企業(yè)組織都需要3個方面的績效:直接的成果、價值的實現(xiàn)和未來的人力發(fā)展。缺少任何一方面的績效，企業(yè)注定必垮。在這3方面中，對“未來的人力發(fā)展”就是來自激勵工作。
2.4造就良性的競爭環(huán)境
科學(xué)的激勵制度包含有一種競爭精神，它的運行能夠創(chuàng)造出一種良性的競爭環(huán)境，進而形成良性的競爭機制，在具有競爭性的環(huán)境中，組織成員就會受到環(huán)境的壓力，這種壓力將轉(zhuǎn)變?yōu)閱T工努力工作的主要動力。
三、激勵的模式
有關(guān)激勵的理論有很多，管理實踐中常用的激勵模式主要有以下幾種:
3.1物質(zhì)激勵
物質(zhì)激勵即通過物質(zhì)刺激的手段，來達到激勵職工工作的目的。常見的物質(zhì)激勵主要有薪資激勵、福利激勵和股權(quán)激勵。
(1)薪資激勵與福利激勵
薪資激勵就是通過對員工薪資體系和薪酬水平的合理設(shè)計，達到激勵員工的目的。薪資通常包括基本薪資、獎金和津貼等。薪資使員工從企業(yè)獲得的較為穩(wěn)定的經(jīng)濟報酬，為員工提供基本的生活保障和穩(wěn)定的收入來源。
廣義的員工福利，一是法定福利，即政府通過立法，要求用人單位必須以向社會保險經(jīng)辦機構(gòu)繳納稅(費)的方式提供的具有強制性的社會保險項目，主要包括基本養(yǎng)老保險、基本醫(yī)療保險、失業(yè)保險、工傷保險、生育保險等。另一層次的員工福利，是用人單位或行業(yè)在沒有政府立法要求的前提下，為增強自身的凝聚力，吸引更多高素質(zhì)的勞動力和人才，并鼓勵他們在崗位上長期服務(wù)，而主動提供的福利，這種福利可以稱為用人單位福利。單位福利具體包括住房補貼、交通補貼、通訊補貼、教育補貼、企業(yè)補充養(yǎng)老保險、補充醫(yī)療保險等。
(2)股權(quán)激勵
股權(quán)激勵指通過公司股權(quán)的安排，實現(xiàn)對員工激勵的一種形式，主要包括以下幾種形式:
①股票期權(quán)
實行股票期權(quán)的目的是為了將企業(yè)利益和經(jīng)營者的利益最大限度地統(tǒng)一起來，有利于吸引優(yōu)秀的人才和激勵員工參與公司的發(fā)展。股票期權(quán)的范圍僅適用于公司經(jīng)營管理者和做出突出貢獻的人群。
②股票增值權(quán)
股票增值權(quán)的持有人可以不通過實際買賣股票，僅通過模擬股票認(rèn)股權(quán)的方式獲得公司支付的公司股票在規(guī)定時段內(nèi)的市價差額。股票增值權(quán)適用于公司股價成長性好的上市公司。
③限制性股票
是指員工只需花費很少的個人投資即可獲得的股票，但需要最低服務(wù)年限，否則一切權(quán)力都將被剝奪。這種方式有助于留住人才，適用于對企業(yè)經(jīng)營業(yè)績不承擔(dān)直接責(zé)任的高績效員工。
④股票贈與計劃
股票贈與計劃是指將股票無償贈送給高績效員工的一種股權(quán)激勵方式，企業(yè)往往要求員工在達到一定的資格條件(通常要求達到一定的服務(wù)年限)之前一般不會立即擁有股票的完全所有權(quán)。一旦渡過了股票被沒收的風(fēng)險期，員工就擁有了倍增于股票的完全所有權(quán)，這時員工所得的股票收入將會被視為一般收入。這種方式適合于對經(jīng)營業(yè)績不承擔(dān)直接責(zé)任的高績效員工。
3.2非物質(zhì)激勵
非物質(zhì)激勵是指企業(yè)采取貨幣以外的方式激勵員工，主要包括以下方式:
(1)帶薪休假
①享受國家法定的福利，指企業(yè)在員工非工作的時間里，按工作時間發(fā)放工資和福利的一種制度。
②除以上國家法定的福利外，企業(yè)組織的短期休閑度假等。
帶薪休假制度有利于緩解員工因競爭激烈、工作緊張而帶來的壓力，可以為員工的身心調(diào)整提供便利的條件，使其在正常的工作時間里更加高效地工作。
(2)職業(yè)發(fā)展
員工工作的目的除了獲取物質(zhì)需要外，還要追求個人事業(yè)的發(fā)展，提供明晰的職業(yè)發(fā)展方向和良好的晉升機會是對員工的重要激勵方式。職業(yè)發(fā)展作為重要的非物質(zhì)激勵因素，對員工特別是處于事業(yè)發(fā)展階段員工的激勵作用是非常明顯的。
(3)工作激勵
工作激勵是將工作本身變成一種激勵方式，使員工在工作中最大限度地發(fā)揮自己的潛能、充分表現(xiàn)自己的才能，從而獲得最大的滿足。常見的工作激勵包括:臨時授權(quán)、增加工作的挑戰(zhàn)性、肯定員工的工作成就、提供舒適的工作環(huán)境、實行彈性的工作方式、提供穩(wěn)定的工作機會等。
(4)培訓(xùn)激勵
培訓(xùn)激勵是指企業(yè)將培訓(xùn)作為激發(fā)員工工作積極性的一種手段。企業(yè)通過培訓(xùn)員工，可以提高工作效率;員工通過培訓(xùn)，可以挖掘自己的潛力，提高自身素質(zhì)和能力，從事更加具有挑戰(zhàn)性和競爭性的工作，從而得到更多的發(fā)展機會，實現(xiàn)自我價值。
(5)榮譽激勵
榮譽是企業(yè)對個體或團隊的崇高評價，是滿足人們自尊需要，激發(fā)人們奮力進取的重要手段。榮譽激勵適用于企業(yè)的所有員工。
(6)參與激勵
現(xiàn)代人力資源管理的實踐經(jīng)驗和研究表明，現(xiàn)代的員工都有參與管理的要求和愿望，創(chuàng)造和提供一切機會讓職工參與管理是調(diào)動他們積極性的有效方法。
(7)情感激勵
情感激勵就是加強與職工的感情溝通，尊重職工，使職工始終保持良好的情緒以激發(fā)職工的工作熱情。
(8)企業(yè)文化激勵
企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂所在，能對員工的行為產(chǎn)生內(nèi)在的約束力。優(yōu)秀的企業(yè)文化將會對員工的行為產(chǎn)生永久的激勵作用。
四、企業(yè)建立激勵機制需要注意的事項
4.1物質(zhì)激勵要和精神激勵相結(jié)合
物質(zhì)激勵是指通過物質(zhì)刺激的手段，鼓勵職工工作。它的主要表現(xiàn)形式有正激勵，如發(fā)放工資、獎金、津貼、福利等;負(fù)激勵，如罰款等。物質(zhì)需要是人類的第一需要，是人們從事一切社會活動的基本動因。所以，物質(zhì)激勵是激勵的主要模式，也是目前我國企業(yè)內(nèi)部使用得非常普遍的一種激勵模式。但在實踐中，不少單位在使用物質(zhì)激勵的過程中，耗費不少，而預(yù)期的目的并未達到，職工的積極性不高，反倒貽誤了組織發(fā)展的契機。例如有些企業(yè)在物質(zhì)激勵中為了避免矛盾實行不偏不倚的原則，極大地抹殺了員工的積極性，因為這種平均主義的分配方法非常不利于培養(yǎng)員工的創(chuàng)新精神，平均等于無激勵;而且目前中國還有相當(dāng)一部分企業(yè)沒有力量在物質(zhì)激勵上大做文章。事實上人類不但有物質(zhì)上的需要，更有精神方面的需要，因此企業(yè)單用物質(zhì)激勵不一定能起作用，必須把物質(zhì)激勵和精神激勵結(jié)合起來才能真正地調(diào)動廣大員工的積極性。
4.2充分考慮員工的個體差異，實行差別激勵的原則
激勵的目的是為了提高員工工作的積極性，那么影響工作積極性的主要因素有:工作性質(zhì)、領(lǐng)導(dǎo)行為、個人發(fā)展、人際關(guān)系、報酬福利和工作環(huán)境，而且這些因素對于不同企業(yè)所產(chǎn)生影響的排序也不同，企業(yè)要根據(jù)不同的類型和特點制定激勵制度，而且在制定激勵機制時一定要考慮到個體差異:例如女性員工相對而言對報酬更為看重，而男性則更注重企業(yè)和自身的發(fā)展;在年齡方面也有差異，一般20-30歲之間的員工自主意識比較強，對工作條件等各方面要求的比較高，因此“跳槽”現(xiàn)象較為嚴(yán)重，而31-45歲之間的員工則因為家庭等原因比較安于現(xiàn)狀，相對而言比較穩(wěn)定;在文化方面，有較高學(xué)歷的人一般更注重自我價值的實現(xiàn)，既包括物質(zhì)利益方面的，但他們更看重的是精神方面的滿足，例如工作環(huán)境、工作興趣、工作條件等，這是因為他們在基本需求能夠得到保障的基礎(chǔ)上而追求精神層次的滿足，而學(xué)歷相對較低的人則首要注重的是基本需求的滿足;在職務(wù)方面，管理人員和一般員工之間的需求也有不同，因此企業(yè)在制定激勵機制時一定要考慮到企業(yè)的特點和員工的個體差異，這樣才能收到最大的激勵效力。
4.3企業(yè)家的行為也是影響激勵制度成敗的一個重要因素
企業(yè)家的行為對激勵制度的成敗至關(guān)重要，首先是企業(yè)家要做到自身廉潔，不要因為自己多拿多占而對員工產(chǎn)生負(fù)面影響;其次是要做到公正不偏，不任人惟親;要經(jīng)常與員工進行溝通，尊重支持下屬，對員工所做出的成績要盡量表揚，在企業(yè)中建立以人為本的管理思想，為員工創(chuàng)造良好的工作環(huán)境，最后是企業(yè)家要為員工做出榜樣，即通過展示自己的工作技術(shù)、管理藝術(shù)、辦事能力和良好的職業(yè)意識，培養(yǎng)下屬對自己的尊敬，從而增加企業(yè)的凝聚力?？傊髽I(yè)家要注重與員工的情感交流，使員工真正的在企業(yè)的工作得到心理的滿足和價值的體現(xiàn)。
參考文獻
第9篇：常見的股權(quán)激勵的方式范文
2009年9月28日,新浪公司(SINA)宣布了一項管理層購股計劃,被包括新浪網(wǎng)科技頻道在內(nèi)的諸多媒體及各方面人士解讀為“中國互聯(lián)網(wǎng)首例MBO”,得到了投資界、媒體和學(xué)術(shù)界無數(shù)人士的盛大贊譽。新浪管理層的這一購買公司股票行動,能否算做真正的MBO,真正的MBO又有哪些公司治理含義,這些都是需要我們認(rèn)真探討的問題。
管理層購股、改制與MBO
新浪的管理層購股被冠以MBO之名,中國很多管理層購買原企業(yè)國有股份實現(xiàn)“改制”,也被稱為MBO,都是對MBO概念的誤解。如果僅僅是一種概念上的誤解還沒有什么,但是這種誤解伴隨著大量的對與這三種操作相應(yīng)的公司治理含義的誤解,就會產(chǎn)生很大危害了。
真正的MBO是上市公司轉(zhuǎn)為非上市公司(going private,正好是與上市g(shù)oing public相反方向的一種操作)的一種方式。在1980年代的杠桿收購(LBO,主要通過垃圾債券融資)風(fēng)潮中,MBO作為由公司管理層為主要推動力量的杠桿收購的類型之一而興起。
新浪公布的計劃內(nèi)容是,新浪向一家新設(shè)立的、由新浪管理層控制的新浪投資控股公司以總價1.8億美元增發(fā)約560萬股普通股。這里沒有涉及到公司現(xiàn)有股份的收購行為,并且增發(fā)數(shù)額也沒有使新浪公司的股權(quán)集中度有明顯提高。以第一大股東持股比例來衡量,新浪目前的第一大股東普萊斯基金公司持552萬股,占9.84%,增發(fā)后新浪投資控股公司成為第一大股東,但所持560萬股只占增發(fā)后新浪總股本的9.4%,并沒有改變股權(quán)分散的狀態(tài),更談不上是MBO了。
中國的一些公司,尤其是國有企業(yè),通過向管理層轉(zhuǎn)讓全部或者部分國有股權(quán)而實現(xiàn)“改制”,是中國企業(yè)所有制改革過程中的一種現(xiàn)象。這種改制中,管理層購買公司股份和公司所有權(quán)的股份化同時發(fā)生,從股權(quán)結(jié)構(gòu)看,是股權(quán)單一走向股權(quán)多元或股權(quán)集中走向股權(quán)分散的一個過程。其主要的公司治理含義是,由利益驅(qū)動更強、更直接的私人股東替代利益驅(qū)動相對薄弱和非常間接的國有股東,可以使公司的行為導(dǎo)向更為市場化。在管理層買下整個公司的情況下,有接管或者買斷的含義,但是并沒有改變公司仍舊為“私人控制”而非公眾持股公司的性質(zhì),與MBO操作的使公司由公眾公司變?yōu)樗饺丝刂乒居兄举|(zhì)上的不同。
管理層購股是管理層購買一部分股份,改制是單一國有股東改為多元股東和股權(quán)結(jié)構(gòu),MBO則是管理層全數(shù)購買上市公司股份并實現(xiàn)下市,三者有各自的產(chǎn)生環(huán)境、各自的甚至是完全不同的公司治理含義,切不可混淆。
MBO的中國式誤讀
MBO,全文management buy out,含義是管理層接管、買斷。往往是杠桿收購,管理層在有關(guān)投資機構(gòu)的支持下全數(shù)購買公司上市股份。一般是投資機構(gòu)自身直接購買一小部分、借錢給管理層,由管理層購買下大部分。公司由上市轉(zhuǎn)為非上市,由公眾持股公司轉(zhuǎn)為私人控制公司。管理層擁有了公司的控制性股權(quán),但同時身負(fù)對投資機構(gòu)的大量債務(wù)。這種公司股權(quán)和股東結(jié)構(gòu)的改變,自身債務(wù)壓力導(dǎo)致管理層從過去股權(quán)分散、缺乏股東控制下的過度投資和過度多元化行為轉(zhuǎn)變?yōu)榛貧w公司主業(yè)和聚焦高盈利業(yè)務(wù)。
由于杠桿收購、管理層收購給股權(quán)分散、股東疏遠的公眾公司重新帶來了積極股東的力量,公司金融學(xué)家邁克爾・詹森曾在其著名的《公眾公司的衰落》一文中預(yù)言:股權(quán)分散―董事會治理的公眾公司將會走向末路。但是隨著垃圾債券大王米爾肯的入獄和公司治理運動的興起,1990年代開始的最近20年,杠桿收購銷聲匿跡,股權(quán)分散―董事會治理的現(xiàn)代公眾公司模式仍舊在不斷的漏洞修補與治理機制改進中前行?，F(xiàn)在的LBO或者MBO,都只是作為公司控制權(quán)市場發(fā)揮作用的一種方式。在公司治理機制欠缺、公司資源被濫用、資本市場對公司估價偏低、公司有潛在價值未被市場發(fā)現(xiàn)的情況下,有關(guān)投行、并購專家或公司管理層可以主觀上“趁機”賺錢,客觀上促進公司治理改進和公司潛在價值的實現(xiàn)。
LBO和MBO等等這種公司自主下市操作的存在也是資本市場健康和公司治理系統(tǒng)健全的一個標(biāo)志。中國目前這種公司單向度爭搶上市、只有出現(xiàn)嚴(yán)重問題并且扭虧無望才會被迫下市的狀況,表明中國資本市場的“圈錢”性質(zhì)依舊和公司治理系統(tǒng)的欠缺。
中國的一些媒體、企業(yè)管理層及所謂專家,對“MBO”的熱衷過度,實際是對其實質(zhì)內(nèi)容理解的欠缺及渾水摸魚心理的雙重反映。2000年前后開始,中國各方面都曾經(jīng)非常狂熱地呼喊股權(quán)期權(quán)和管理層持股等等,但是等2006年規(guī)范股權(quán)激勵的措施出臺后,并沒有多少企業(yè)積極實施。因為他們真正想要的是通過引進一個似乎很市場化的時尚新概念,達到低價甚至廉價獲得國有股權(quán)或其他中小股東權(quán)益的目的,而讓他們按照“公允價值”或者市價購買公司股份則沒有興趣了。即使是目前這種所謂的“低迷”狀態(tài),除少數(shù)公司之外,絕大多數(shù)A+H股公司的A股價格仍然要比H股價格高出很多。除了“傻傻”的內(nèi)地股民“踴躍購買”之外,哪個公司管理層或者投資機構(gòu)愿意基于A股價格對公司進行真正的MBO或者LBO?
管理層購股:改進治理的行動承諾
在股權(quán)分散的上市公司中,管理層購股,無論是從二級市場購買,還是定向增發(fā),都能增加管理層與公司股東利益的一致性。近二十年來,英美股權(quán)分散公司改進公司治理的一系列舉措中,就包括各種各樣的公司董事和高管購買公司股票計劃。這種股票購買計劃的實施,是公司董事和高管向股東用行動表示一種改進公司治理和創(chuàng)造股東價值的承諾?，F(xiàn)代公司治理的一條基本原則是出任公司董事和高管職務(wù)的人無需在法律法規(guī)要求上持有公司股票,但從最佳激勵機制設(shè)計上看最好持股。中國的有關(guān)股權(quán)激勵政策中,把獨立董事排除在外,以為這樣可以由獨立董事對高管股權(quán)激勵計劃把好第一道關(guān)口,實際是一種思維的誤區(qū)。
成熟資本市場和健全公司條件下,管理層購股計劃主要是股權(quán)分散情況下完善公司激勵機制,實現(xiàn)管理層與公司股東之間的激勵相容,而不是實現(xiàn)股權(quán)集中和保持管理層控制權(quán)的手段。因為在公司治理機制健全、董事會到位的情況下,只要不是絕對控股,第一大股東無法保證自己對公司的完全控制。1985年,作為公司第一大股東并身兼董事長的喬布斯可以被蘋果公司董事會解雇(形式上是辭職);1997年,喬布斯重新執(zhí)掌蘋果憑借的是聲望和能力,而與股權(quán)無關(guān)。
任何一家上市公司,如果其管理層愿意以市場價格一次或者最好是持續(xù)性地購買公司股份并長期持有,都會受到股東歡迎,也可以說具有重要的改進公司治理的意義。這也是那些股權(quán)極度分散的國際型大公司中很常見、甚至是很制度化的一種做法。只是因為其股權(quán)的高度分散及股本規(guī)模的超級龐大,管理層持股占公司股份的比例并不是很高。與真正MBO、管理層全數(shù)買下公司那種激進的公司體制變革相比,管理層購股,即使是像新浪目前所做到的這種程度(管理層集體持股近10%,以微弱優(yōu)勢成為了公司第一大股東),可以為公司建立起一種股東與高管之間更為利益相容的激勵機制,但并沒有在公司體制和根本利益結(jié)構(gòu)上帶來實質(zhì)性的變革。
新浪管理團隊走向:仍以業(yè)績說話
新浪管理層增持股份計劃公布后,出現(xiàn)了大量的媒體和專家評論。從公司治理含義角度看,這些評論與2001年6月新浪創(chuàng)始人王志東被迫離職時的媒體輿論幾乎是處在同一水平上,很難看出經(jīng)過了大力推進公司治理的8年時間后(巧合的是,中國有關(guān)主管機構(gòu)和主流媒體非常高調(diào)和大力地倡導(dǎo)公司治理的起始時間也可以從2001年算起)對現(xiàn)代公司治理規(guī)則理解上的進步。
8年前,新浪董事會解聘其CEO王志東這樣一件以現(xiàn)代公司治理規(guī)則來看很稀松平常的事,受到了媒體及各種輿論的一致鞭撻。8年后,新浪管理層成為公司第一大股東,受到了媒體及各種輿論甚至很多專家言論的一致盛贊。似乎是終于對“資本意志”報了當(dāng)年的一劍之仇,“創(chuàng)業(yè)意志”最終又以資本的方式贏得了勝利(創(chuàng)業(yè)意志與資本意志的對話,是當(dāng)年的一種流行說法)。
