成本管控實(shí)施方案精選(九篇)
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第1篇：成本管控實(shí)施方案范文
【關(guān)鍵詞】給排水管道；安裝工程；成本控制；研究
隨著我國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，人們生活水平的不斷提高，城市化建設(shè)的不斷加快，市政工程的質(zhì)量問題逐漸被人們所關(guān)注，這些工程的質(zhì)量問題關(guān)系到群眾的生活質(zhì)量，其中給排水管道工程的施工質(zhì)量關(guān)系到整個工程的質(zhì)量。前幾年，北京遇到大暴雨，城市中的積水不能及時排除市區(qū)，在市區(qū)造成了大面積的堵塞，嚴(yán)重影響居民的正常生活，甚至出現(xiàn)的了人員傷亡。給排水管道的功效是能夠及時、合理、準(zhǔn)確、迅速地把城市內(nèi)的污水和雨水排除市區(qū)，避免城市出現(xiàn)積水等現(xiàn)象，著對強(qiáng)化城市的管理，美化城市形象起著關(guān)鍵性的作用。因此，給排水管道的施工質(zhì)量問題關(guān)系到整個城市居民的生活質(zhì)量，是建筑工程中重要組成部門，如果保證在確保給排水管道施工質(zhì)量的前提下控制好施工成本，將會節(jié)約工程施工成本，提高施工效率。
1 給排水管道安裝施工成本控制存在的問題
近幾年，有些市政給排水管道安裝工程的施工單位對工程項(xiàng)目調(diào)研考察不足，隨意立項(xiàng)，項(xiàng)目確定后，對施工過程中的成本又缺少有效的控制，致使一些給排水管道安裝工程實(shí)際成本超出預(yù)算成本，造成投資失控，甚至無法收回成本的現(xiàn)象。造成這種的因素有很多，有些施工單位將工程設(shè)計(jì)階段的預(yù)算工作作為設(shè)計(jì)單位的事情，對其不管不顧，這就導(dǎo)致有些工程設(shè)計(jì)對預(yù)算方面的工作做的不到位，設(shè)計(jì)工作人員只注重工程設(shè)計(jì)功能和質(zhì)量的問題，對工程造價的影響不過多考慮，常出現(xiàn)工程設(shè)計(jì)的質(zhì)量安全系數(shù)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過設(shè)計(jì)規(guī)范要求的安全質(zhì)量系數(shù)，由此對給排水管道的投資造成了很多不必要的浪費(fèi)。還有一些施工單位，自項(xiàng)目結(jié)算的時候出現(xiàn)高估冒算現(xiàn)象，為了得到更多的利潤，使用高套定額單價、多計(jì)工程量、巧立名目等多種非法手段提升工程造價，卻不在提高工程質(zhì)量、改善經(jīng)營管理和打造良好信譽(yù)等方面的正當(dāng)手段上。在施工做成中工作人員要嚴(yán)格控制施工質(zhì)量，避免出現(xiàn)因質(zhì)量問題，改造重修的現(xiàn)象，即要增加工程投入成本，還拖延的整個工程的工期。
2 給排水管道安裝施工成本控制的具體措施
2.1 設(shè)計(jì)階段對工程成本進(jìn)行有效控制
工程的設(shè)計(jì)階段是任何工程的開始階段，也是任何工程的基礎(chǔ)所在。做好設(shè)計(jì)投標(biāo)工作。設(shè)計(jì)招標(biāo)工作如果由設(shè)計(jì)水平高、設(shè)計(jì)方案合理、工程流程合理的單位進(jìn)行設(shè)計(jì)，能夠做出造價低廉的工程設(shè)計(jì)，通過優(yōu)良的招標(biāo)設(shè)計(jì)能夠在招標(biāo)過程中具有強(qiáng)大的競爭力，并取得建設(shè)資格。一樣的工程項(xiàng)目，可以做出很多種不同的設(shè)計(jì)方案，設(shè)計(jì)方案的造價也會不同，造成這些原因的主要因素是工程的設(shè)計(jì)人員的專業(yè)知識和素質(zhì)決定的，在相同的工程中，造價低，設(shè)計(jì)合理是成功中標(biāo)必勝法寶。為了有效的完善工程設(shè)計(jì)方案，施工方可以對設(shè)計(jì)工作人員采取獎勵的措施，將工程的造價費(fèi)用按照一定的比例當(dāng)做設(shè)計(jì)人員的設(shè)計(jì)費(fèi)用，最大限度的調(diào)動工作人員的積極性，使工作人員由被動共工作變?yōu)橹鲃庸ぷ?，在設(shè)計(jì)過程中更加能夠認(rèn)真調(diào)研工程的設(shè)計(jì)預(yù)算，最大限度的運(yùn)用自身的知識和經(jīng)驗(yàn)減少工程成本，即為工程節(jié)約了成本，也為自己增加了收入。
2.2 施工階段對工程成本的控制
在給排水管道安裝施工過程中，施工單位應(yīng)該嚴(yán)格按照施工設(shè)計(jì)圖紙和規(guī)范要求進(jìn)行施工。給排水管道安裝工程的順利竣工是要靠工程施工中各個環(huán)節(jié)共同完成的，各部門之間要相互配合，共同協(xié)作，避免出現(xiàn)工程預(yù)算在施工的各個環(huán)節(jié)出現(xiàn)脫節(jié)的現(xiàn)象，導(dǎo)致工程無法順利完工。要建立一個完善的監(jiān)督體系，設(shè)立專門部門和人員，對工程的每一個環(huán)節(jié)的支出費(fèi)用進(jìn)行監(jiān)管，對出現(xiàn)的偏差及時予以糾正，嚴(yán)格控制工程的各項(xiàng)開支，控制工程成本。每一個工程的計(jì)劃和控制都是有人來完成的，作為工程項(xiàng)目實(shí)施的主體，要認(rèn)真負(fù)責(zé)的核算工程的財(cái)務(wù)各方面的信息數(shù)據(jù)，所以，應(yīng)該強(qiáng)化對工程項(xiàng)目財(cái)務(wù)部工作人員的管理。項(xiàng)目施工的最終目標(biāo)是盈利，產(chǎn)生利潤，所以為實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，就要對工程的所有數(shù)據(jù)進(jìn)行整理、收集和加工。如果施工單位護(hù)士經(jīng)濟(jì)措施，不但會對工程的進(jìn)度產(chǎn)生影響，還可能影響工程的質(zhì)量。在管道安裝過程中，要確保管道質(zhì)量和價格與工程預(yù)算相吻合，每天的各項(xiàng)工程支出都有據(jù)可依，各項(xiàng)開支符合要求標(biāo)準(zhǔn)，堅(jiān)決不造成浪費(fèi)現(xiàn)象。
3 總結(jié)
市政給排水管道安裝工程關(guān)系重大，施工單位在進(jìn)行工程立項(xiàng)、預(yù)算和施工過程中，要認(rèn)真對待，不能出現(xiàn)絲毫馬虎大意，預(yù)算出準(zhǔn)確的施工成本，有助于施工過程中的順利進(jìn)行，是施工單位利潤的有效保障。同時，施工單位要要求每個員工都要樹立節(jié)約成本的意識，將這個理念貫穿到整個工程當(dāng)中，使施工人員自覺的降低施工成本，避免浪費(fèi)現(xiàn)象。保證施工成本控制必須以工程質(zhì)量符合要求為前提，雖然控制施工成本相當(dāng)重要，但工程管理人員要始終謹(jǐn)記質(zhì)量才是任何工程的首要因素，只有質(zhì)量達(dá)到要求標(biāo)準(zhǔn)，工程才能夠順利竣工。最大化的利潤雖然是任何施工打算那位都最求的目標(biāo)，但是最求利潤不是沒有原則的，它是在一個規(guī)則下合理的節(jié)約成本才是可以有效的控制成本的支出。一些貪圖小便宜的施工單位，切莫為了節(jié)約工程成本，以次充好，偷工減料，當(dāng)施工驗(yàn)收不合格，將會因小失大，得不償失。
參考文獻(xiàn)：
[1]孔祥昌.市政給排水管道施工質(zhì)量控制[J].科技創(chuàng)業(yè)家，2012（03）.
[2]陳麗韶.市政給排水管道施工管理與質(zhì)量控制措施[J].工程管理，2010（06）.
第2篇：成本管控實(shí)施方案范文
Liu Jian-tao1，Du Ya-na2
（1.Shandong province transportation hall Heze Shandong 274000；
2.Shandong province Heze city highway administration Heze Shandong 274000）
【Abstract】The management of highway project is the profit source of enterprises， in order to remain invincible in the increasingly fierce competition， the state-owned enterprises must change the management idea， strengthen the innovation and technology management， explore meet the requirements of market operation mechanism， efficient profit project organization. The innovative project management model， to research how the enterprises through the improvement and innovation of project organization management mode， project contracting and profit distribution， structure and efficient project management organization system， ultimately achieve enterprise， projects and staff of three profitable new project management mode and incentive mechanism.
【Key words】Highway Engineering；Business management；Innovation research
公路工程項(xiàng)目的管理是企業(yè)的效益源泉，為了在日益激烈的競爭中立于不敗之地，國有企業(yè)必須改變經(jīng)營觀念，在拓寬市場的同時，更要加強(qiáng)管理的創(chuàng)新和技術(shù)革命，積極探索適應(yīng)市場要求的、高效盈利的項(xiàng)目組織運(yùn)行機(jī)制。創(chuàng)新項(xiàng)目管理模式，研究企業(yè)如何通過項(xiàng)目組織管理模式、項(xiàng)目承包方式以及利潤分配的改進(jìn)和創(chuàng)新，構(gòu)架高效的項(xiàng)目管理組織體系，最終能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)、項(xiàng)目和員工三盈利的新型項(xiàng)目組織管理模式以及分配激勵機(jī)制。
1. 實(shí)施標(biāo)價分離模式的理念
公路工程管理模式創(chuàng)新對企業(yè)的生存與發(fā)展起著越來越重要的作用，項(xiàng)目部代表著企業(yè)的形象，體現(xiàn)著企業(yè)的實(shí)力，是企業(yè)獲得經(jīng)濟(jì)效益和社會效益的源泉，項(xiàng)目施工管理惟有創(chuàng)新才能使生命之樹常青。工程管理建設(shè)的復(fù)雜性決定了工程建設(shè)項(xiàng)目管理模式的多樣性，而選擇不同的模式則成為了項(xiàng)目是否成功的關(guān)鍵因素，因此，在目前眾多的工程項(xiàng)目管理模式中，要選擇最優(yōu)模式以及最優(yōu)化的模式組合，已成為項(xiàng)目各參與方的焦點(diǎn)。要實(shí)現(xiàn)公路工程管理的創(chuàng)新，首先要引起管理者的重視，加大經(jīng)費(fèi)的投入，做好管理人才的引進(jìn)和培養(yǎng)工作，樹立創(chuàng)新意識，改變思維方式，深刻認(rèn)識到公路工程管理創(chuàng)新工作的重要性和緊迫性。其次，公路施工企業(yè)應(yīng)當(dāng)把公路工程管理的創(chuàng)新定位在企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略的高度，采取切實(shí)措施保證公路工程管理的創(chuàng)新工作落實(shí)到位。最后就是要建立公路工程管理的創(chuàng)新管理模式，這就要求在公路工程管理中并不是“從一而終”，而是要根據(jù)實(shí)際情況不斷地探索符合現(xiàn)實(shí)條件的管理模式并不斷地加以完善和創(chuàng)新。創(chuàng)新的管理模式要符合公路企業(yè)的具體情況，體現(xiàn)公路工程管理的內(nèi)在要求，又要能夠反映時代潮流和公路行業(yè)的發(fā)展方向。
2. 實(shí)施標(biāo)價分離模式的方法
實(shí)施標(biāo)價分離模式是做好項(xiàng)目經(jīng)營的基本保證，公司實(shí)行建造合同，可以概括為“成本推收入”即成本決定收入，延伸到工程經(jīng)營上，可以為“成本推利潤”，即為“標(biāo)價分離”。 “標(biāo)價分離”就是中標(biāo)價與項(xiàng)目成本價的分離?！皹?biāo)價分離”在中標(biāo)后、工程開工前運(yùn)用，可以在短時間內(nèi)測算項(xiàng)目毛利率，項(xiàng)目在開工前可以盡快詳細(xì)、準(zhǔn)確地測定項(xiàng)目合理目標(biāo)成本指標(biāo)，根據(jù)管理水平、施工環(huán)境、項(xiàng)目成本價、內(nèi)部分包價等測出成本價，成本價與中標(biāo)價的差值即為項(xiàng)目利潤。標(biāo)價分離一經(jīng)確定，項(xiàng)目在實(shí)施過程管理中就可做到心中有數(shù)，有據(jù)可依，使控制成本的責(zé)任目標(biāo)分解到崗位，落實(shí)到人。這也是實(shí)現(xiàn)“項(xiàng)目二次經(jīng)營”的前提，是實(shí)施項(xiàng)目成本控制管理的基礎(chǔ)?！皹?biāo)價分離”一般在中標(biāo)后進(jìn)行，如果將這個分離移到標(biāo)前，對投標(biāo)報(bào)價以及以后的成本控制有更大價值。我們用標(biāo)價分離這個模板來進(jìn)行投標(biāo)，建立完善的企業(yè)投標(biāo)報(bào)價體系，如果有了標(biāo)價分離模板，形成公司自己的報(bào)價體系，我們就會知道自己真實(shí)成本是多少、標(biāo)價分離差是多少以及項(xiàng)目中標(biāo)了利潤點(diǎn)在哪里、變更點(diǎn)在哪里、如何報(bào)價才能中標(biāo)。這樣可以規(guī)避企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)、化解企業(yè)潛在的危機(jī)。這與建造合同的“成本推收入”相類似，是成本推報(bào)價的一種形式。“標(biāo)價分離管理辦法”也為分公司經(jīng)營工作指明了規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)、加大成本控制的有效之路。
3. 實(shí)施標(biāo)價分離模式，提高管理效益
創(chuàng)造對新接工程項(xiàng)目的經(jīng)營管理實(shí)行“先算后干，盈虧自負(fù)”的標(biāo)價分離式管理，明確了公司與項(xiàng)目間的責(zé)任，理順了上下級經(jīng)濟(jì)關(guān)系，在工程項(xiàng)目管理與成本核算上創(chuàng)出了一條新路。長期以來，一些國有施工企業(yè)在工程項(xiàng)目經(jīng)營管理上，存在收支失衡、虛盈實(shí)虧、未干先虧等各種現(xiàn)象。問題出在“先干后算、秋后算賬、死后驗(yàn)尸”等錯誤做法，加上市場無序競爭等不利因素，導(dǎo)致一些國有大中型施工企業(yè)擺脫不了困境。對此，經(jīng)過長期調(diào)查，并根據(jù)企業(yè)的特點(diǎn)，提出推行標(biāo)價分離式的管理方法，即將工程中標(biāo)價與企業(yè)內(nèi)部定額計(jì)算的制造成本分開管理與核算，把投標(biāo)過程中承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)留在公司，讓項(xiàng)目部輕松上陣，明明白白抓經(jīng)營促管理，體現(xiàn)公司經(jīng)營成果和項(xiàng)目經(jīng)理部（專業(yè)分公司）的管理成果。公司實(shí)施的標(biāo)價分離以圍繞項(xiàng)目管理為主要內(nèi)容，企業(yè)建立投標(biāo)報(bào)價、承包考核、統(tǒng)計(jì)報(bào)量、成本核算、經(jīng)營管理等對工程項(xiàng)目從編制投標(biāo)書到竣工結(jié)算全過程實(shí)施跟蹤、監(jiān)督管理。執(zhí)行標(biāo)價分離后，工程項(xiàng)目主要責(zé)任人、項(xiàng)目部正職、副職必須繳納一定數(shù)額的風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任金，待到工程驗(yàn)收后、根據(jù)項(xiàng)目完成的各項(xiàng)指標(biāo)及工程的結(jié)算和工程款回收情況，在確定盈虧后進(jìn)行獎罰。盈利按照公司項(xiàng)目經(jīng)營承包條例給予效益獎勵，虧損的項(xiàng)目除扣除責(zé)任風(fēng)險(xiǎn)金外，還要追究責(zé)任人的責(zé)任。
4. 實(shí)施標(biāo)價分離模式，需做好的工作
實(shí)施標(biāo)價分離需做好以下方面的工作，開展標(biāo)價分離，使標(biāo)價分離真正地在成本管理方面發(fā)揮應(yīng)有的成效，還應(yīng)從指標(biāo)的明晰、管控細(xì)節(jié)、控制權(quán)限、預(yù)算的編制和提高施工技術(shù)方面等加強(qiáng)改進(jìn)。
4.1 深化項(xiàng)目部標(biāo)價分離實(shí)施方案，明確經(jīng)營管理指標(biāo)。進(jìn)一步深化項(xiàng)目部標(biāo)價分離實(shí)施方案，項(xiàng)目部各項(xiàng)經(jīng)營管理指標(biāo)能夠更加清晰明確。項(xiàng)目部是標(biāo)價分離的核心和執(zhí)行機(jī)構(gòu)，要注重培養(yǎng)和配備造價和現(xiàn)場技術(shù)管理人員，既要對以往工程管理經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行分析參考，還要結(jié)合市場行情，根據(jù)工程性質(zhì)、施工現(xiàn)場環(huán)境和項(xiàng)目部的具體情況，制定切實(shí)可行、具有可操作性的實(shí)施方案，并在事中管控，還要進(jìn)行動態(tài)控制，事后要進(jìn)行分析，查找問題及漏洞，完善標(biāo)價分離管理辦法和實(shí)施方案，從而使標(biāo)價分離和成本管理形成制度化和流程化。加強(qiáng)工程成本過程控制，細(xì)節(jié)管理，針對工程項(xiàng)目特點(diǎn)，編制詳細(xì)的成本控制計(jì)劃并監(jiān)督實(shí)施。標(biāo)價分離的重點(diǎn)是加強(qiáng)項(xiàng)目成本管理。項(xiàng)目成本管理在于過程控制，要做好直接費(fèi)和間接費(fèi)的嚴(yán)格控制。做好人工費(fèi)、材料費(fèi)、機(jī)械費(fèi)、措施費(fèi)、管理費(fèi)的管控。
4.2 分離自主經(jīng)營的管理模式，加強(qiáng)機(jī)關(guān)檢查控制力度。在項(xiàng)目部標(biāo)價分離、自主經(jīng)營的管理模式下，放開項(xiàng)目部自主管理權(quán)限、加強(qiáng)機(jī)關(guān)檢查控制力度。對項(xiàng)目工程的標(biāo)價分離，根據(jù)工程量大小，工程時間長短等情況，采取兩種管控模式：對于較小的工程，采取工程竣工后最終考核；對于較大的工程，則采取節(jié)點(diǎn)控制考核辦法，具體每個工程采取何種管控模式，由考核工作小組進(jìn)行確認(rèn)。小組成員定期負(fù)責(zé)對項(xiàng)目責(zé)任成本管理進(jìn)行考核。項(xiàng)目預(yù)算人員根據(jù)每個項(xiàng)目科學(xué)合理的施工組織設(shè)計(jì)、優(yōu)化的施工方案進(jìn)行工程施工預(yù)算的編制（或者合同價預(yù)算），以工程施工預(yù)算（合同預(yù)算）為基礎(chǔ)，計(jì)算出項(xiàng)目部預(yù)算控制成本，根據(jù)控制成本對項(xiàng)目部下達(dá)考核指標(biāo)。在標(biāo)價分離的指標(biāo)設(shè)置上，一方面認(rèn)真做好工程預(yù)算的編制、核算、審批，為標(biāo)價分離提供良好的結(jié)算、控制基礎(chǔ)；另一方面對在建項(xiàng)目按項(xiàng)目的主要費(fèi)用劃分為人工費(fèi)、材料費(fèi)、機(jī)械費(fèi)、管理費(fèi)四大部分，按相應(yīng)的管控比例全部劃轉(zhuǎn)給項(xiàng)目部，由項(xiàng)目部進(jìn)行控制。在這個控制的基礎(chǔ)上，結(jié)合工程特點(diǎn)、項(xiàng)目管理能力及地區(qū)差異，調(diào)整控制指標(biāo)。同時，加大對項(xiàng)目部的檢查力度，嚴(yán)細(xì)考核，及時跟進(jìn)。對于大中型工程，按月做好費(fèi)用的控制，工程竣工后考核；對于小型工程，及時考核，及時結(jié)算。對于在考核結(jié)算過程中，因項(xiàng)目施工中不可抗力因素或變更簽證范圍增大，項(xiàng)目部應(yīng)及時向考核小組匯報(bào)，征得考核小組和主管領(lǐng)導(dǎo)同意后，可以對費(fèi)用進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整。
4.3 根據(jù)施工方案編制施工預(yù)算，做好指標(biāo)控制。加強(qiáng)標(biāo)價分離工作，做好施工預(yù)算的編制，做好現(xiàn)場指標(biāo)的設(shè)置，努力提高標(biāo)價分離水平。標(biāo)價分離工作首先要編制切實(shí)可行的施工方案，根據(jù)施工方案編制施工預(yù)算，做好指標(biāo)控制。安裝工程項(xiàng)目多工期短，工程性質(zhì)各有不同，節(jié)點(diǎn)不好控制。加之簽證工程也多，又沒有企業(yè)定額，現(xiàn)在很多工程都是干完才簽量結(jié)算。再加上項(xiàng)目技術(shù)人員和造價人員的短缺和經(jīng)驗(yàn)不足，造成對標(biāo)價分離的可操作性不強(qiáng)。標(biāo)價分離的重點(diǎn)是標(biāo)價分離的具體實(shí)施，即對各項(xiàng)費(fèi)用的細(xì)化管理控制，這又是標(biāo)價標(biāo)分離的難點(diǎn)。標(biāo)價分離在具體實(shí)施過程中，項(xiàng)目部是標(biāo)價分離的核心和執(zhí)行機(jī)構(gòu)，項(xiàng)目部在接下來的工作中要配合公司做好以下三方面的工作：一是施工期間的責(zé)任成本控制；二是配合公司做好施工期間責(zé)任成本調(diào)整和竣工責(zé)任成本結(jié)算；三是資料的保存和收集，并交公司歸檔。
第3篇：成本管控實(shí)施方案范文
【關(guān)鍵詞】 成本控制； 對標(biāo)體系； 管理創(chuàng)效
中圖分類號：F235.99 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1004-5937（2014）12-0023-04
受宏觀經(jīng)濟(jì)下行的影響，鋼鐵、電力、建材、化工等煤炭下游產(chǎn)業(yè)增長持續(xù)放緩，同時煤炭產(chǎn)能集中釋放、進(jìn)口煤炭大量增加、能源結(jié)構(gòu)調(diào)整步伐加快，造成煤炭市場供需矛盾突出，煤炭市場競爭加劇對煤炭成本管控提出了新的要求。成本對標(biāo)精細(xì)化管理是企業(yè)快速提升管理水平、提高運(yùn)營質(zhì)量的重要捷徑，開灤集團(tuán)構(gòu)建了具有自身特點(diǎn)、基于標(biāo)桿管理的成本對標(biāo)精細(xì)化管理體系，全面推行成本精細(xì)化管理、轉(zhuǎn)變發(fā)展方式，有效降低開灤集團(tuán)成本、提高風(fēng)險(xiǎn)管控能力和盈利能力、增強(qiáng)開灤集團(tuán)的競爭優(yōu)勢，促進(jìn)開灤集團(tuán)可持續(xù)發(fā)展。
一、開灤集團(tuán)成本對標(biāo)的基本內(nèi)涵
成本精細(xì)化對標(biāo)管理（也稱標(biāo)桿管理、標(biāo)桿追尋）是指以先進(jìn)科學(xué)的對象為標(biāo)桿，在產(chǎn)品、工藝、質(zhì)量、安全、經(jīng)營、服務(wù)、流程、理念、文化等領(lǐng)域與標(biāo)桿比較，以精確定位對標(biāo)標(biāo)桿、精準(zhǔn)對照標(biāo)桿分析、學(xué)習(xí)借鑒標(biāo)桿精髓、精心謀劃學(xué)趕對策、精密組織對標(biāo)行動、創(chuàng)造精品標(biāo)桿示范、細(xì)分管理工序環(huán)節(jié)、細(xì)化對標(biāo)指標(biāo)體系、強(qiáng)化細(xì)節(jié)過程管理等為主要內(nèi)容，將對標(biāo)管理向精細(xì)化方向發(fā)展，并運(yùn)用卓越績效評價準(zhǔn)則，從管理的效率和效果入手，發(fā)現(xiàn)優(yōu)勢和最需要改進(jìn)的領(lǐng)域，通過全面對標(biāo)、全員對標(biāo)、全過程對標(biāo)推進(jìn)精細(xì)化管理不斷創(chuàng)新，推動其快速發(fā)展。其精髓就在于用對標(biāo)的方法、精細(xì)化的理念、卓越績效的標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)現(xiàn)開灤集團(tuán)管理和發(fā)展的目標(biāo)。
二、目前開灤集團(tuán)面臨的主要問題
（一）價格持續(xù)下滑，嚴(yán)重沖擊利潤空間
2012年受國際金融危機(jī)、國內(nèi)經(jīng)濟(jì)下行、產(chǎn)能過剩、進(jìn)口增加、節(jié)能減排、無序競爭等多重影響，開灤集團(tuán)自4月份開始煤炭市場發(fā)生急劇變化，為了保市場份額、保產(chǎn)銷平衡、保貨款回收，2012年開灤集團(tuán)連續(xù)六次下調(diào)煤炭價格，1―12月份精煤累計(jì)平均售價同比降幅18.87%、原混煤累計(jì)平均售價同比降幅5.97%，兩項(xiàng)合計(jì)同比降價減利高達(dá)10億元，嚴(yán)重沖擊利潤空間，經(jīng)營面臨嚴(yán)重困難。
（二）同業(yè)對標(biāo)盈利能力差距明顯
在2012年煤炭行業(yè)按收入排名的前十五名中，開灤集團(tuán)營業(yè)收入位居第5位，但利潤、噸煤利潤僅排名第12位，分別低于平均水平74.86億元、29.43元/噸，僅為前十五平均利潤水平的15.5%、噸煤利潤平均水平的35.84%。與煤炭行業(yè)對標(biāo)，盈利水平差距巨大，經(jīng)濟(jì)運(yùn)行質(zhì)量有待進(jìn)一步提高。
（三）成本逐年增加，壓力與日俱增
受原材料、人工成本逐年遞增的影響，原煤制造成本、綜合成本逐年增加，成本壓力與日俱增。僅以開灤集團(tuán)原煤制造成本――人工成本為例，2011年人工成本總額比2010年增支2.65億元，增幅6.5%；2012年人工成本總額同口徑比2011年增支4.9億元，增幅高達(dá)11.52%。
（四）成本管理在諸多方面仍存在一些弊端
開灤集團(tuán)目前成本管控仍存在一些弊端，主要表現(xiàn)在三個方面。一是生產(chǎn)單位對成本管理重視不夠、節(jié)約意識不強(qiáng)，對影響成本的主要因素找不準(zhǔn)，主要消耗控制不住，浪費(fèi)現(xiàn)象嚴(yán)重。二是內(nèi)部無明確的成本責(zé)任，與各部門及職工個人的責(zé)任成本或業(yè)績評價沒有關(guān)系，職工對成本管控既無壓力又無動力。三是成本管控體系有待完善：（1）人工成本在整個成本中的比例占到50%以上，需盡快建立人工成本管控指標(biāo)；（2）目前已建立制造成本等成本指標(biāo)，還需進(jìn)一步完善和加強(qiáng)生產(chǎn)成本管控；（3）需填補(bǔ)研究、開發(fā)、設(shè)計(jì)階段的成本管理空白；（4）偏重于事后分析，需建立事前的預(yù)測和決策防控的目標(biāo)成本。
三、開灤集團(tuán)構(gòu)建成本對標(biāo)管理體系的策略
（一）構(gòu)建對標(biāo)體系是核心
1.確定內(nèi)容
開灤集團(tuán)成本對標(biāo)指標(biāo)體系包括無形指標(biāo)和經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)兩大類。
無形指標(biāo)包括管理對標(biāo)、工作對標(biāo)和理念對標(biāo)。管理對標(biāo)包括管理體制對標(biāo)、管理方式、方法對標(biāo)；工作對標(biāo)包括工序?qū)?biāo)、流程對標(biāo)、措施對標(biāo)、效果對標(biāo)；理念對標(biāo)包括發(fā)展理念、經(jīng)營理念、服務(wù)理念對標(biāo)。無形指標(biāo)部分由所屬各單位根據(jù)自身需要自行建立并實(shí)施。
經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)包括綜合指標(biāo)（或經(jīng)濟(jì)指標(biāo)、質(zhì)量指標(biāo)、經(jīng)營管理指標(biāo)）、技術(shù)裝備指標(biāo)、產(chǎn)品研發(fā)指標(biāo)、節(jié)能減排指標(biāo)、安全指標(biāo)和人力資源指標(biāo)。
2.選取標(biāo)桿
由于煤炭企業(yè)是以煤炭資源開采和洗選加工為主體的產(chǎn)業(yè)，煤炭開采基本條件差異性很大，導(dǎo)致煤礦生產(chǎn)運(yùn)營方式和績效差別很大。煤炭行業(yè)對煤炭開采條件進(jìn)行綜合分析和篩選，確定以下九項(xiàng)因素為煤礦分類基本條件，形成煤礦對標(biāo)管理分類，實(shí)施煤礦分類對標(biāo)管理。
（1）分類基本條件
（2）對標(biāo)管理分類表
煤炭企業(yè)對標(biāo)管理基本分類如表1所示。
3.構(gòu)建體系
成本對標(biāo)的核心是建立一個科學(xué)、具有自身特點(diǎn)的成本對標(biāo)指標(biāo)體系。開灤集團(tuán)成本對標(biāo)精細(xì)化管理體系以主要成本指標(biāo)為中心，構(gòu)建一個由財(cái)務(wù)管理、生產(chǎn)技術(shù)管理相關(guān)指標(biāo)組成的、力求涵蓋生產(chǎn)經(jīng)營全過程、綜合反映全面成本管理的指標(biāo)體系。該體系設(shè)置了實(shí)際完成、標(biāo)桿值、行業(yè)平均值三個對標(biāo)指標(biāo)參考值，并設(shè)置價值量指標(biāo)、實(shí)物量指標(biāo)、技術(shù)性指標(biāo)三大類指標(biāo)類別，共33小項(xiàng)成本對標(biāo)指標(biāo)，開灤集團(tuán)成本對標(biāo)體系如表2所示。
（二）制定實(shí)施方案是基礎(chǔ)
開灤集團(tuán)依據(jù)對標(biāo)內(nèi)容、對標(biāo)標(biāo)桿、對標(biāo)目標(biāo)等，結(jié)合自身實(shí)際情況，從最迫切、最關(guān)鍵、最薄弱的問題和環(huán)節(jié)入手，研究制定了成本精細(xì)化對標(biāo)實(shí)施方案：明確工作目標(biāo)、規(guī)定對標(biāo)內(nèi)容、制定工作措施、逐級落實(shí)責(zé)任；同時制定對標(biāo)行動落實(shí)工作計(jì)劃：規(guī)定目標(biāo)完成時限，有路線圖和時間表，分階段、定標(biāo)準(zhǔn)、有考核，并將精細(xì)化管理理念和卓越績效評價標(biāo)準(zhǔn)融入到實(shí)施方案、措施和行動計(jì)劃之中，為對標(biāo)活動有效開展提供基礎(chǔ)保障。
（三）有效組織實(shí)施是重點(diǎn)
開灤集團(tuán)把組織實(shí)施作為成本對標(biāo)的中心工作：一是獲取對標(biāo)信息；二是建立內(nèi)外部成本對標(biāo)數(shù)據(jù)庫；三是落實(shí)方案及行動計(jì)劃；四是研究分析差距及原因；五是持續(xù)開展改進(jìn)提升；六是每半年提交對標(biāo)指標(biāo)評估分析報(bào)告。實(shí)施精細(xì)化對標(biāo)管理，認(rèn)真學(xué)習(xí)標(biāo)桿企業(yè)先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)和管理方法，深入領(lǐng)會其精神內(nèi)涵，并強(qiáng)化對標(biāo)過程管理，實(shí)行動態(tài)監(jiān)控，及時發(fā)現(xiàn)管理漏洞，抓住成本管控的重點(diǎn)和節(jié)點(diǎn)，創(chuàng)新成本管理方式、方法，研究制定切實(shí)可行的措施，創(chuàng)建具有開灤自身特色的對標(biāo)管理模式和管理方法，實(shí)現(xiàn)對標(biāo)成果的轉(zhuǎn)化，有效應(yīng)對市場風(fēng)險(xiǎn)，促進(jìn)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行質(zhì)量的穩(wěn)步提升。
（四）健全管理機(jī)制是關(guān)鍵
抓好落實(shí)的根本在于提高執(zhí)行力，提高執(zhí)行力的關(guān)鍵是機(jī)制完備。開灤集團(tuán)建立健全日常配套對標(biāo)管理機(jī)制，堅(jiān)持主管領(lǐng)導(dǎo)分工負(fù)責(zé)制、工作推進(jìn)機(jī)制、工作調(diào)度機(jī)制、工作評估機(jī)制、考核獎懲機(jī)制，為對標(biāo)活動有序開展提供機(jī)制保障。
（五）搭建信息管理平臺是手段
信息管理是對標(biāo)管理的有效手段之一。成本對標(biāo)是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，要收集、處理大量的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。為提高對標(biāo)數(shù)據(jù)的時效性、準(zhǔn)確性，提高工作效率，需搭建開灤集團(tuán)對標(biāo)管理信息平臺，構(gòu)建成本精細(xì)化對標(biāo)管理信息系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)對標(biāo)數(shù)據(jù)的實(shí)時在線動態(tài)監(jiān)控、信息共享與信息交流、對比與分析，推動和促進(jìn)精細(xì)化對標(biāo)管理工作的有效運(yùn)作。
（六）納入評價與考核是保障
開灤集團(tuán)每半年對成本對標(biāo)成效情況進(jìn)行評價，對改進(jìn)方案、措施的科學(xué)性和有效性進(jìn)行分析，撰寫對標(biāo)指標(biāo)評估分析報(bào)告，年終對所屬各單位開展對標(biāo)活動情況定期實(shí)施考評并嚴(yán)格兌現(xiàn)獎罰，以促進(jìn)對標(biāo)活動的規(guī)范管理、有效開展，成本對標(biāo)評價與考核標(biāo)準(zhǔn)如表3所示。
四、實(shí)施成本精細(xì)化對標(biāo)效果顯著
開灤集團(tuán)自實(shí)行成本精細(xì)化對標(biāo)工作以來，成本節(jié)約意識增強(qiáng)、重視程度普遍提高，并不斷創(chuàng)新對標(biāo)管理思路，拓寬成本管控領(lǐng)域，完善對標(biāo)管理制度，優(yōu)化對標(biāo)管理流程，增強(qiáng)對標(biāo)管理效能，形成了成本對標(biāo)管理及其成本管控體系建設(shè)的長效機(jī)制。通過積極推進(jìn)實(shí)施，取得明顯成效，2013年1―7月原煤制造成本同比降低11.53元/噸，節(jié)支1億元；期間費(fèi)用同比降低1.02億元。
綜上所述：開灤集團(tuán)開展成本對標(biāo)是對標(biāo)管理在成本管理領(lǐng)域的有效應(yīng)用，是實(shí)現(xiàn)成本精細(xì)化管理的一種途徑、方法和措施。通過開展成本對標(biāo)，找準(zhǔn)成本管理差距，挖掘成本提升空間，明確成本管理的努力方向，促進(jìn)集團(tuán)公司成本管理的深化與細(xì)化，最終轉(zhuǎn)變集團(tuán)公司經(jīng)濟(jì)增長方式，提高持續(xù)競爭的能力。
【參考文獻(xiàn)】
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第4篇：成本管控實(shí)施方案范文
鄭盧高速公路洛陽至洛寧段LNTJ-4合同項(xiàng)目部為進(jìn)一步提高項(xiàng)目管理水平，夯實(shí)管理基礎(chǔ)，著眼長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略措施，不斷提高項(xiàng)目管理水平和核心競爭力，使項(xiàng)目管理工作更加標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化、專業(yè)化、程序化和系統(tǒng)化，特編制本合同段實(shí)施方案。
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1.1 精細(xì)化管理的內(nèi)涵
基本內(nèi)涵：“精確定位、合理分工、細(xì)化責(zé)任、量化考核”。
精確定位就是指對每個部門、每個人崗位的職責(zé)都要定位準(zhǔn)確，對每個系統(tǒng)的各道工序和各個環(huán)節(jié)都要規(guī)范清晰、有機(jī)銜接；合理分工是指細(xì)分工作職責(zé)和辦事程序，從而建立制衡有序、管理有責(zé)、高效運(yùn)行的內(nèi)部管理系統(tǒng)；細(xì)化責(zé)任是指通過對各業(yè)務(wù)部門的責(zé)任細(xì)化，建立完善的內(nèi)部管理機(jī)制；量化考核是指將各部門的管理目標(biāo)量值化，經(jīng)濟(jì)責(zé)任具體化，對管理行為與結(jié)果進(jìn)行控制的過程，考核時做到定量準(zhǔn)確，考核及時獎懲兌現(xiàn)。
1.2 精細(xì)化管理的特征
可以用精、準(zhǔn)、細(xì)、嚴(yán)四個字來概括。精：精是做精，精益求精，追求最好。準(zhǔn)：準(zhǔn)是準(zhǔn)確的信息與決策，準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)與計(jì)量，準(zhǔn)確的時間銜接和正確的工作方法。細(xì)：工作作細(xì)化、管理細(xì)化特別是執(zhí)行細(xì)化。嚴(yán)：嚴(yán)是嚴(yán)格控制偏差，嚴(yán)格執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)和制度。
1.3 精細(xì)化管理的關(guān)鍵工作
精細(xì)化管理的關(guān)鍵工作是在于執(zhí)行力，項(xiàng)目有無執(zhí)行力是項(xiàng)目精細(xì)化管理所面臨的最大問挑戰(zhàn)。項(xiàng)目的執(zhí)行力是企業(yè)的生命力，沒有執(zhí)行力的項(xiàng)目就沒有戰(zhàn)斗力，沒有執(zhí)行力，項(xiàng)目就沒有競爭力。具體表現(xiàn)為檢查與落實(shí)，精細(xì)化管理就是落實(shí)管理責(zé)任，將管理責(zé)任具體化、明確化，它要求每一個管理者都要到位、盡職。
精細(xì)化管理有三大原則：注重細(xì)節(jié)、立足專業(yè)、科學(xué)量化。只有做到這三點(diǎn)，并秉其“持續(xù)改進(jìn)，不斷創(chuàng)新，追求永無止境”的核心靈魂，才能使精細(xì)化管理落實(shí)到位。
二。目標(biāo)要求和實(shí)施步驟
2.1 目標(biāo)要求
通過實(shí)施精細(xì)化管理，最終建立起一套科學(xué)合理的項(xiàng)目管理機(jī)制，提升項(xiàng)目整體執(zhí)行力，實(shí)現(xiàn)“質(zhì)量可靠、安全耐久、形象優(yōu)良、費(fèi)省效宏、環(huán)保節(jié)能”的目標(biāo)。
2.2 實(shí)施步驟
第一步：宣傳貫徹
能過宣傳樹立精細(xì)化管理意識，營造精細(xì)化管理氛圍，結(jié)合本項(xiàng)目的實(shí)施方案，讓參與人員明確活動的目標(biāo)、責(zé)任與分工，及具體措施、步驟和標(biāo)準(zhǔn)。
第二步：檢查修正
全面開展精細(xì)化管理，在過程中加強(qiáng)督查和總結(jié)，重點(diǎn)檢查活動的開展情況，活動方案是否實(shí)際，活動開展的效果與目標(biāo)及責(zé)任考核。同時，對活動開展過程中出現(xiàn)的問題，及時研究對策并于后期工作中進(jìn)行改進(jìn)。
第三步：總結(jié)并持續(xù)應(yīng)用
對精細(xì)化管理活動的開展情況結(jié)合考核結(jié)果與具體效果進(jìn)行總結(jié)，以總結(jié)的經(jīng)驗(yàn)作為日常管理工作的基本標(biāo)準(zhǔn)及下階段保持并持續(xù)開展的基本要求。
三。精細(xì)化管理的組織機(jī)構(gòu)
3.1 組織機(jī)構(gòu)
以項(xiàng)目經(jīng)理為首成立“精細(xì)化管理領(lǐng)導(dǎo)小組”。
組 長：段相生
副組長：李 鴻、陳錦文、萬繼庚、朱加卯、秦 軍
組 員： 劉波、方小明、劉華豐、張振宇、夏倫國、宗 良、劉社平、錢葉龍、焦其民、閆樹林、
下設(shè)辦公室，精細(xì)化領(lǐng)導(dǎo)小組辦公室設(shè)在辦公室，由劉波任主任。
3.2 職責(zé)分工
3.2.1 領(lǐng)導(dǎo)小組職責(zé)
（1） 組長的主要職責(zé)：負(fù)責(zé)精細(xì)化管理的整體規(guī)劃、指導(dǎo)和組織實(shí)施工作。
（2） 副組長的主要職責(zé)：貫徹盧陽公司、代表處及公司和本項(xiàng)目關(guān)于精細(xì)化管理工作的精神，按照相關(guān)指導(dǎo)文件，研究制定切合實(shí)際的、有本項(xiàng)目特點(diǎn)的管理方案和實(shí)施綱要，并組織實(shí)施到位。定期召開精細(xì)化管理工作形勢分析會議，對出現(xiàn)的問題，及時研究對策，并做好活動開展情況的總結(jié)上報(bào)工作。
（3） 組員的主要職責(zé)：具體落實(shí)本項(xiàng)目精細(xì)化管理工作，并及時總結(jié)和匯報(bào)實(shí)施過程中的問題與經(jīng)驗(yàn)等。
3.2.2 辦公室職責(zé)
負(fù)責(zé)組織制定精細(xì)化管理的計(jì)劃、方案、標(biāo)準(zhǔn)及相關(guān)制度，做好上傳下達(dá)的工作，負(fù)責(zé)精細(xì)化管理工作的指導(dǎo)、組織實(shí)施、檢查和考核。針對活動實(shí)施過程中出現(xiàn)的問題及實(shí)際效果，及時向精細(xì)化管理領(lǐng)導(dǎo)小組提出合理化建議，按規(guī)定職責(zé)，及時制定具體的處置方案，報(bào)精細(xì)化管理領(lǐng)導(dǎo)小組批準(zhǔn)實(shí)施。
3.2.3 各部室職責(zé)
（1） 辦公室：負(fù)責(zé)宣傳工作，負(fù)責(zé)落實(shí)項(xiàng)目人員、信息化辦公精細(xì)化管理，負(fù)責(zé)廉政工作，負(fù)責(zé)黨建工作。負(fù)責(zé)人：劉波。
（2） 財(cái)務(wù)部：具體負(fù)責(zé)項(xiàng)目財(cái)務(wù)精細(xì)化管理，項(xiàng)目資金的監(jiān)管理與保障工作。責(zé)任人：劉社平。
（3） 工程部：制定本項(xiàng)目精細(xì)化實(shí)施方案，負(fù)責(zé)精細(xì)化管理的總體協(xié)調(diào)和指導(dǎo)工作，總結(jié)精細(xì)化管理經(jīng)驗(yàn)，組織檢查、評比、考核和表彰；負(fù)責(zé)質(zhì)量精細(xì)化管控工作。責(zé)任人：方小明。
（4） 安質(zhì)部：負(fù)責(zé)項(xiàng)目部安全生產(chǎn)工作中的精細(xì)化管理，推動平安工地創(chuàng)建活動，協(xié)調(diào)好與地方居民及政府職能部門的關(guān)系。負(fù)責(zé)人：秦軍。
（5） 合同部：負(fù)責(zé)成本與合同以及工程進(jìn)度的精細(xì)管理。責(zé)任人：劉華豐。
（6） 物資部：負(fù)責(zé)物資的精細(xì)化管理，重點(diǎn)控制供應(yīng)成本與使用管理。責(zé)任人：夏倫國。
四。精細(xì)化管理實(shí)施方案
精細(xì)化管理的實(shí)施，具體包括“三項(xiàng)建設(shè)”、“四項(xiàng)控制”、“八項(xiàng)管理”，具體如下：
“三項(xiàng)建設(shè)”：組織機(jī)構(gòu)建設(shè)、規(guī)章制度建設(shè)、責(zé)任體系建設(shè)；
“四項(xiàng)控制”：進(jìn)度控制、質(zhì)量控制、安全控制、成本控制；
“八項(xiàng)管理”：即現(xiàn)場管理、生產(chǎn)要素管理、質(zhì)量管理、合同管理、信息管理、協(xié)調(diào)管理、廉政建設(shè)和竣工驗(yàn)收。
4.1 “三項(xiàng)建設(shè)”的精細(xì)化
4.1.1 組織機(jī)構(gòu)建設(shè)精細(xì)化
（1） 建立以項(xiàng)目經(jīng)理為行政主管，項(xiàng)目總工為技術(shù)主管的總體管理分工。對于項(xiàng)目部的民主管理，成立以項(xiàng)目經(jīng)理、項(xiàng)目總工及項(xiàng)目副經(jīng)理為主體的“項(xiàng)目管理領(lǐng)導(dǎo)小組”
（2） 針對項(xiàng)目特色的管理模式，合理設(shè)置各機(jī)構(gòu)部門，特別是針對各類專項(xiàng)管理人員較多，管理較為不易的特點(diǎn)，在部門功能及職責(zé)對其進(jìn)行重新定義。
（3） 針對項(xiàng)目現(xiàn)有人員，通過綜合考查，合理安排每位人員崗位，盡量做到“人盡其才、才盡其用”。同時，加強(qiáng)培訓(xùn)與引導(dǎo)，通過“工作中培養(yǎng)人”的模式提高個人的業(yè)務(wù)水平。
（4） 成立項(xiàng)目部黨支部與團(tuán)支部，加強(qiáng)思想政治教育，加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)凝聚力與戰(zhàn)斗力，通過形式豐富的活動增進(jìn)項(xiàng)目成員間的交流與溝通。
4.1.2 管理制度建設(shè)精細(xì)化
（1） 按照部門日常工作的開展，分別制定涉及質(zhì)量與技術(shù)管理、安全及文明施工與環(huán)水保管理、材料與機(jī)械設(shè)備管理、成本與合同管理、工程進(jìn)度與目標(biāo)管理、勞務(wù)與組織協(xié)調(diào)管理等規(guī)章制度，并在實(shí)施過程中進(jìn)行完善。同時，針對項(xiàng)目的各項(xiàng)專項(xiàng)活動開精神，編制相關(guān)專項(xiàng)方案。
（2）同時，項(xiàng)目部結(jié)合自身實(shí)際制定學(xué)習(xí)培訓(xùn)計(jì)劃、績效考核與獎罰制度。
4.1.3 責(zé)任體系建設(shè)精細(xì)化
（1） 針對質(zhì)量、安全、廉政等工作，項(xiàng)目經(jīng)理部與各分管負(fù)責(zé)人及部室主管分別簽定相關(guān)責(zé)任書。
（2） 在內(nèi)部實(shí)施管理責(zé)任登記和追究制度。
4.2 “四項(xiàng)控制”的精細(xì)化
4.2.1 工程質(zhì)量控制精細(xì)化
第5篇：成本管控實(shí)施方案范文
關(guān)鍵詞：供電企業(yè)；綜合計(jì)劃管理；思考
作者簡介：盛華艷（1971-），女，安徽蚌埠人，安徽蚌埠供電公司，助理工程師。（安徽蚌埠233000）
中圖分類號：F272 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1007-0079（2012）06-0129-02
國家電網(wǎng)公司為加強(qiáng)經(jīng)營管理工作，強(qiáng)化整體運(yùn)營功效，“十一五”期間在公司系統(tǒng)內(nèi)全面開展了綜合計(jì)劃管理工作，綜合計(jì)劃是以公司發(fā)展戰(zhàn)略和規(guī)劃為指導(dǎo)，對主要計(jì)劃指標(biāo)進(jìn)行綜合平衡、優(yōu)化后形成的公司年度計(jì)劃目標(biāo)和實(shí)施方案，是深入推動公司“集團(tuán)化運(yùn)作、集約化發(fā)展、精益化管理、標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)”的重要手段，對提高公司整體管控能力，實(shí)現(xiàn)公司整體效益優(yōu)先、促進(jìn)公司整體運(yùn)作和全面協(xié)調(diào)發(fā)展具有重要作用。
一、綜合計(jì)劃管理現(xiàn)狀
隨著電力體制改革的不斷深入發(fā)展，電力企業(yè)面臨的宏觀形勢和內(nèi)部環(huán)境已經(jīng)發(fā)生深刻的變化，在全面建立電力生產(chǎn)市場化、實(shí)施廠網(wǎng)分開戰(zhàn)略的背景下，政企分開、廠網(wǎng)分開、主輔分開逐步變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)，電力市場的競爭越來越激烈。市場經(jīng)濟(jì)的作用形式使計(jì)劃管理從事后調(diào)節(jié)轉(zhuǎn)向了事前調(diào)節(jié)。計(jì)劃工作不再是固守計(jì)劃體制，沿襲計(jì)劃模式，而是利用計(jì)劃的全局性、前瞻性，促進(jìn)企業(yè)效益的最佳實(shí)現(xiàn)。目前，為適應(yīng)國網(wǎng)公司精細(xì)化管理的要求，多數(shù)供電企業(yè)將綜合計(jì)劃指標(biāo)作為考核企業(yè)負(fù)責(zé)人年度業(yè)績目標(biāo)的依據(jù)。綜合計(jì)劃是公司近期工作的策劃，是指標(biāo)、項(xiàng)目、費(fèi)用、進(jìn)度計(jì)劃的具體體現(xiàn)，依托公司發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)、專業(yè)規(guī)劃和全面預(yù)算結(jié)果，在各專業(yè)計(jì)劃的基礎(chǔ)上，進(jìn)行綜合平衡、優(yōu)化后形成的公司年（季）度計(jì)劃。綜合計(jì)劃管理要建立一套規(guī)劃、計(jì)劃、預(yù)算、指標(biāo)控制、項(xiàng)目管理、審計(jì)、統(tǒng)計(jì)、分析、檢查、考核的閉環(huán)管理機(jī)制，以此提高計(jì)劃的執(zhí)行力。
二、綜合計(jì)劃管理實(shí)施效果
1.突出了計(jì)劃管理的剛性作用
綜合計(jì)劃管理將供電企業(yè)電網(wǎng)建設(shè)、資產(chǎn)質(zhì)量、供電服務(wù)和經(jīng)營業(yè)績等指標(biāo)進(jìn)行有機(jī)結(jié)合起來，將供電企業(yè)年度管理目標(biāo)、考核指標(biāo)、生產(chǎn)經(jīng)營任務(wù)等納入綜合計(jì)劃中，使其成為實(shí)施供電企業(yè)年度目標(biāo)計(jì)劃的重要載體和途徑。綜合計(jì)劃管理內(nèi)容涉及供電企業(yè)年度管理目標(biāo)、資產(chǎn)經(jīng)營考核指標(biāo)、省控技改項(xiàng)目、自控大修項(xiàng)目等，成為供電企業(yè)各專業(yè)層面開展工作的主要依據(jù)，提升了供電企業(yè)績效指標(biāo)，規(guī)范了項(xiàng)目立項(xiàng)過程，減少了預(yù)算偏差，降低了成本費(fèi)用，實(shí)現(xiàn)了計(jì)劃的剛性管理。
2.提高了計(jì)劃管理的過程管控作用
綜合計(jì)劃管理將供電企業(yè)電網(wǎng)建設(shè)、安全生產(chǎn)、供電服務(wù)和營銷服務(wù)進(jìn)行統(tǒng)一運(yùn)作，協(xié)調(diào)發(fā)展，形成一體化的運(yùn)作紐帶。綜合計(jì)劃管理應(yīng)以計(jì)劃制定、計(jì)劃執(zhí)行與控制、計(jì)劃調(diào)整、計(jì)劃完成情況分析為主線，對計(jì)劃的編制、審批、執(zhí)行、分析、調(diào)整、考核（考評）等全過程進(jìn)行管控，并加強(qiáng)供電企業(yè)各部門、環(huán)節(jié)的溝通、協(xié)調(diào)和配合力度，形成強(qiáng)有力的綜合計(jì)劃過程管控協(xié)調(diào)機(jī)制，確保完成省電力公司下達(dá)的目標(biāo)、任務(wù)、計(jì)劃，努力實(shí)現(xiàn)供電企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。
3.確保了年度工作目標(biāo)全面完成
綜合計(jì)劃是供電企業(yè)發(fā)展的近期目標(biāo)和實(shí)施方案，與供電企業(yè)發(fā)展、電網(wǎng)發(fā)展和市場發(fā)展等有機(jī)結(jié)合起來，是實(shí)施供電企業(yè)年度目標(biāo)計(jì)劃的重要載體和途徑，是全面加強(qiáng)安全、生產(chǎn)、基建、經(jīng)營和科技管理等各項(xiàng)工作的有力手段，通過實(shí)施和加強(qiáng)綜合計(jì)劃管理，把公司年度工作目標(biāo)，特別是業(yè)績指標(biāo)、重點(diǎn)工作、投資項(xiàng)目、轉(zhuǎn)資計(jì)劃、成本入賬計(jì)劃等工作擺在重中之重的位置，作為部門工作主線，全力推進(jìn)，有效地促進(jìn)了年度工作目標(biāo)任務(wù)的全面完成。
三、綜合計(jì)劃管理存在的問題
1.綜合計(jì)劃與專項(xiàng)計(jì)劃的銜接程度有待細(xì)化
供電企業(yè)實(shí)施綜合計(jì)劃管理，各職能部門管理職能沒有充分融合，管理工作還存在壁壘現(xiàn)象，各職能部門只是將管理理念圍繞部門專項(xiàng)計(jì)劃進(jìn)行“自轉(zhuǎn)”，沒有系統(tǒng)地將部門專項(xiàng)計(jì)劃指標(biāo)與公司綜合計(jì)劃指標(biāo)進(jìn)行統(tǒng)一運(yùn)籌，“自轉(zhuǎn)”沒有圍繞“公轉(zhuǎn)”，在日常工作中存在專業(yè)計(jì)劃管理和綜合計(jì)劃管理沒有統(tǒng)一運(yùn)作，存在兩分離的現(xiàn)狀。且供電企業(yè)各職能部門在綜合計(jì)劃安排上自我加壓意識比較薄弱，計(jì)劃安排比較籠統(tǒng)，造成供電企業(yè)安排年度綜合計(jì)劃缺乏精細(xì)化的專業(yè)措施和方案。
2.綜合計(jì)劃與全面預(yù)算統(tǒng)領(lǐng)經(jīng)營工作的機(jī)制沒有全面建立
供電企業(yè)實(shí)施綜合計(jì)劃管理，沒有建立與全面預(yù)算統(tǒng)領(lǐng)經(jīng)營工作的機(jī)制，計(jì)劃管理只對經(jīng)營結(jié)果進(jìn)行管控，沒有延伸到經(jīng)營過程和資本運(yùn)作的全過程，不利于計(jì)劃管控的范圍與深度的拓展，對全面管控公司年度的整體經(jīng)營成果沒有起到提綱契領(lǐng)的作用。
3.綜合計(jì)劃的預(yù)控管理和監(jiān)督工作有待加強(qiáng)
供電企業(yè)實(shí)施綜合計(jì)劃以來，對年度工作目標(biāo)任務(wù)和主要指標(biāo)進(jìn)行了分解下達(dá)，但在具體的過程監(jiān)督和過程管理與控制方面還存在管控不夠、措施不力等問題，沒有形成一套嚴(yán)格的管控機(jī)制，以監(jiān)督各專業(yè)層面完成預(yù)期指標(biāo)，整體管控機(jī)制有待進(jìn)一步完善。
4.綜合計(jì)劃管理信息系統(tǒng)與SG186信息化系統(tǒng)數(shù)據(jù)信息共享應(yīng)加快
SG186信息系統(tǒng)（ERP、PMS、SG營銷、協(xié)同辦公等）實(shí)施，是供電企業(yè)深入推動公司“四化”工作的重要手段，但綜合計(jì)劃管理系統(tǒng)沒有與SG186信息系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)各部門、各層級之間數(shù)據(jù)信息資源共享，未能形成有機(jī)統(tǒng)一的工作機(jī)制，數(shù)據(jù)信息不對稱現(xiàn)象時有發(fā)生。
四、深化供電企業(yè)綜合計(jì)劃管理的相關(guān)建議
1.加強(qiáng)綜合計(jì)劃管理與專項(xiàng)計(jì)劃管理的精細(xì)化協(xié)作
供電企業(yè)綜合計(jì)劃不是簡單地將各種專業(yè)計(jì)劃匯總，而是要從企業(yè)全局考慮，對未來一年企業(yè)各類專業(yè)計(jì)劃指標(biāo)進(jìn)行綜合平衡、優(yōu)化后形成的公司年度計(jì)劃目標(biāo)和實(shí)施方案。綜合計(jì)劃編制是否合理，是否符合公司發(fā)展戰(zhàn)略，與各類專業(yè)計(jì)劃有著直接關(guān)系。供電企業(yè)計(jì)劃管理部門在組織專業(yè)管理部門編制各類專業(yè)計(jì)劃時，應(yīng)堅(jiān)持局部服從全局、專項(xiàng)服從綜合、各種要素優(yōu)化配置的原則，結(jié)合公司年度發(fā)展目標(biāo)，將各專業(yè)層面的計(jì)劃與綜合計(jì)劃目標(biāo)指標(biāo)進(jìn)行統(tǒng)一運(yùn)籌，細(xì)化專項(xiàng)計(jì)劃編制，明確到具體項(xiàng)目、具體內(nèi)容和資金需求，要與綜合計(jì)劃相輔相成、融會貫通。
2.建立預(yù)算管理和綜合計(jì)劃統(tǒng)領(lǐng)經(jīng)營工作的機(jī)制
目前，供電企業(yè)綜合計(jì)劃管理只是對經(jīng)營結(jié)果進(jìn)行統(tǒng)計(jì)、分析、評價，沒有延伸到經(jīng)營過程和資本運(yùn)作過程管理，建立預(yù)算管理和綜合計(jì)劃統(tǒng)領(lǐng)經(jīng)營工作的機(jī)制，可以有效改變以往投資項(xiàng)目打包下達(dá)，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目計(jì)劃與資金預(yù)算直接關(guān)聯(lián)，將資金預(yù)算明確到單項(xiàng)工程項(xiàng)目，確保計(jì)劃安排、項(xiàng)目實(shí)施、資金賬務(wù)和投資完成統(tǒng)計(jì)緊密銜接，避免因?qū)嶋H施工計(jì)劃及工作量嚴(yán)重脫節(jié)、變動過大等問題。結(jié)合企業(yè)往年完成實(shí)際，可從預(yù)算角度出發(fā)，對資產(chǎn)經(jīng)營中的可控費(fèi)用、修理費(fèi)用、成本費(fèi)用等量化指標(biāo)，確定每季度應(yīng)完成的資金入賬比例，實(shí)現(xiàn)成本費(fèi)用均衡發(fā)生，減少年底“冒大數(shù)”的現(xiàn)象發(fā)生。預(yù)算管理與綜合計(jì)劃相結(jié)合的模式，對加強(qiáng)資產(chǎn)經(jīng)營、工程進(jìn)度、費(fèi)用控制和指標(biāo)值的控制力度，完善公司內(nèi)部控制，提高公司生產(chǎn)經(jīng)營績效，起到一定的促進(jìn)作用。
3.加強(qiáng)對綜合計(jì)劃管理的監(jiān)督，建立內(nèi)部管控機(jī)制
供電企業(yè)應(yīng)根據(jù)年度發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，建立企業(yè)綜合計(jì)劃內(nèi)部管控機(jī)制，以監(jiān)督各專業(yè)層面完成綜合計(jì)劃下達(dá)的預(yù)期指標(biāo)。首先，要對年度綜合計(jì)劃指標(biāo)和目標(biāo)任務(wù)進(jìn)行測算，分解落實(shí)到各職能部室和專業(yè)部門，編制下達(dá)年度目標(biāo)計(jì)劃，重大項(xiàng)目、重要工作、重大工程建設(shè)要納入供電企業(yè)重點(diǎn)工作計(jì)劃中，明確完成目標(biāo)和考核標(biāo)識，并細(xì)化到月，按月進(jìn)行月跟蹤和評價，進(jìn)行全面監(jiān)督、評價和考核。其次，供電企業(yè)應(yīng)將實(shí)施的年度業(yè)績目標(biāo)考核、部門責(zé)任制考核、綜合計(jì)劃管理、重點(diǎn)工作完成等納入部門績效考核體系，建立供電企業(yè)“四位一體化”的績效考核平臺，形成部門季度和年度績效考核目標(biāo)，通過對月度重點(diǎn)工作、綜合計(jì)劃管理考核和管控，確保季度和年度績效考核目標(biāo)的全面完成。最后，以綜合計(jì)劃管理為手段，全面強(qiáng)化預(yù)算管理，加強(qiáng)資金項(xiàng)目費(fèi)用使用管理工作，以綜合計(jì)劃管理來跟蹤資金流向、資金運(yùn)作和資金周轉(zhuǎn)率，從而提高綜合計(jì)劃管理水平。
4.加快信息系統(tǒng)資源共享，提升數(shù)據(jù)信息質(zhì)量
實(shí)現(xiàn)綜合計(jì)劃管理系統(tǒng)與SG186系統(tǒng)信息平臺資源共享后，可改變相同數(shù)據(jù)在不同系統(tǒng)多次錄入數(shù)據(jù)口徑不一致的現(xiàn)象，提高了數(shù)據(jù)庫信息的準(zhǔn)確性和項(xiàng)目數(shù)據(jù)的采集匯總工作的力度。同時信息系統(tǒng)共享后，一方面可以對數(shù)據(jù)進(jìn)行集中管理，形成企業(yè)管理的中央數(shù)據(jù)庫，并可根據(jù)管理職能需要設(shè)置相關(guān)指標(biāo)讀取權(quán)限，分權(quán)限進(jìn)行共享；另一方面，可以在系統(tǒng)中提取各年度主要經(jīng)營指標(biāo)的完成數(shù)值，對數(shù)據(jù)進(jìn)行全面統(tǒng)計(jì)和科學(xué)分析，為領(lǐng)導(dǎo)決策提供輔助支持。
五、結(jié)語
綜合計(jì)劃管理是適應(yīng)國家電網(wǎng)公司實(shí)體化、市場化運(yùn)作的需要，是進(jìn)一步加強(qiáng)供電企業(yè)經(jīng)營管理工作的重要手段，是確保供電企業(yè)完成年度經(jīng)營目標(biāo)的有效舉措，完善了供電企業(yè)內(nèi)控制度，提高了供電企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益，促進(jìn)了公司可持續(xù)發(fā)展。
第6篇：成本管控實(shí)施方案范文
一、指導(dǎo)思想和基本原則
以科學(xué)發(fā)展觀為指導(dǎo)，圍繞服務(wù)地方經(jīng)濟(jì)發(fā)展、建設(shè)開放繁榮、秀美幸福新為主題，進(jìn)一步加強(qiáng)征管創(chuàng)新，強(qiáng)化稅源控管，不斷提高征管質(zhì)效，降低納稅成本，方便納稅申報(bào)。遵循“政府引導(dǎo)、市場運(yùn)作、自行選購、積極穩(wěn)妥”的基本原則，做到統(tǒng)籌規(guī)劃、精心組織，全面推廣。
二、推廣范圍
凡是屬于我區(qū)營業(yè)稅征稅范圍并且領(lǐng)購發(fā)票的納稅人（不含網(wǎng)絡(luò)在線開票、專用開票系統(tǒng)開票和公路內(nèi)河貨物運(yùn)輸業(yè)自開票納稅人，下同），均為本次推廣使用稅控機(jī)的范圍，結(jié)合我區(qū)地稅實(shí)際，今年推廣工作重點(diǎn)放在企業(yè)和起征點(diǎn)以上的個體工商戶，從2013年起，逐步擴(kuò)大推廣使用范圍。
三、推廣步驟
（一）宣傳動員階段（2012年3月20日至3月31日）
1.動員階段。3月下旬召開全區(qū)稅控機(jī)推廣應(yīng)用工作會議，傳達(dá)貫徹市局推廣工作會議精神，制定具體實(shí)施方案，明確推廣工作目標(biāo)、任務(wù)和要求，對推廣工作進(jìn)行總體部署。
2.廣泛宣傳。區(qū)局將印制《推廣稅控機(jī)具開票知識問答》宣傳單，發(fā)放至全區(qū)所有使用地稅機(jī)關(guān)印制管理的發(fā)票的納稅人。同時，通過有效的宣傳途徑，在互聯(lián)網(wǎng)、報(bào)紙、電視等媒體和辦稅服務(wù)廳等公共場所進(jìn)行廣泛宣傳，取得當(dāng)?shù)卣?、社會各界及納稅人的支持、理解和配合，為推廣工作創(chuàng)造良好的氛圍。
（二）培訓(xùn)準(zhǔn)備階段（2012年3月20日至3月31日）
1.操作培訓(xùn)。3月下旬，區(qū)局負(fù)責(zé)完成全局稅收管理員和相關(guān)工作人員的操作培訓(xùn)工作。培訓(xùn)內(nèi)容主要是稅控后臺管理系統(tǒng)的操作（包括稅控卡、用戶卡的初始化、相關(guān)參數(shù)的設(shè)置等）、稅控發(fā)票計(jì)劃的報(bào)送、領(lǐng)購和繳銷，常見問題的處理等。納稅人的培訓(xùn)工作由售后服務(wù)商負(fù)責(zé)。
2.稅控發(fā)票的發(fā)放。區(qū)局依據(jù)市局統(tǒng)一時間安排，將稅控發(fā)票及時發(fā)放到使用稅控收款機(jī)的納稅人，并保證實(shí)物票和電子票的一致，原領(lǐng)購的老版定額票可繼續(xù)使用到完為止，原領(lǐng)購的老版手工票一律繳銷。
3.讀卡器和U盤隔離器的安裝。讀卡器和U盤隔離器由市局向省局統(tǒng)一負(fù)責(zé)領(lǐng)購。辦稅服務(wù)廳依據(jù)市局統(tǒng)一時間安排，及時將以上設(shè)備安裝到位。
（三）推廣應(yīng)用階段（2012年4月1日起）
各管理分局結(jié)合屬地實(shí)際，可選擇規(guī)模較大的餐飲、住宿、娛樂、廣告等行業(yè)的納稅人先行使用，待經(jīng)驗(yàn)成熟后，再逐步推廣，確保今年使用稅控收款機(jī)開具發(fā)票的戶數(shù)達(dá)到本轄區(qū)發(fā)票領(lǐng)購戶的20%。
四、相關(guān)問題的說明
（一）稅控收款機(jī)銷售方式
本次稅控收款機(jī)采取分片的銷售方式，根據(jù)各地發(fā)票領(lǐng)購戶數(shù)，結(jié)合地域分布情況，全省共分4個片區(qū)，市屬第三片區(qū)，每個片區(qū)的銷售廠商用抽簽方式?jīng)Q定。
全省本次共有12家稅控機(jī)生產(chǎn)商獲得銷售資格，每個片區(qū)只允許3家進(jìn)行銷售，本片區(qū)內(nèi)的納稅人在3家提供的產(chǎn)品中自行選購。
（二）售后服務(wù)
本次的售后服務(wù)商是通過公開招標(biāo)的方式確定的。興業(yè)科技有限責(zé)任公司、電信信息產(chǎn)業(yè)有限公司、方欣科技有限公司獲得了售后服務(wù)資格。
稅控機(jī)生產(chǎn)商在片區(qū)的銷售資格及售后服務(wù)商服務(wù)產(chǎn)品的范圍、聯(lián)系人、聯(lián)系地址及聯(lián)系電話，區(qū)局將按市局通知另文公告。
（三）稅控發(fā)票規(guī)格
本次推行的稅控收款機(jī)使用的稅控發(fā)票分為卷式和平推式兩大類，其中卷式的規(guī)格為76mm，平推式的規(guī)格為210mm×139.7mm、190mm×101.6mm，各單位應(yīng)根據(jù)納稅人的要求，及時報(bào)送計(jì)劃，確保納稅人正常使用發(fā)票。
五、工作要求
（一）統(tǒng)一認(rèn)識，加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)。推行稅控開票是加強(qiáng)信息管稅、提高征管質(zhì)效、維護(hù)正常經(jīng)濟(jì)秩序、降低納稅成本的重要舉措。為確保此項(xiàng)工作的順利開展，按照吉市地稅發(fā)〔2011〕93號文的要求，區(qū)局決定成立稅控機(jī)具開票推廣應(yīng)用工作領(lǐng)導(dǎo)小組，主要領(lǐng)導(dǎo)親自抓，分管領(lǐng)導(dǎo)具體抓，相關(guān)部門協(xié)調(diào)配合，確保推廣工作的順利進(jìn)行。
領(lǐng)導(dǎo)小組組長：，副組長：，領(lǐng)導(dǎo)小組成員由征管、發(fā)票、信息中心、辦稅服務(wù)廳等部門主要負(fù)責(zé)人參加。
領(lǐng)導(dǎo)小組下設(shè)辦公室，辦公室設(shè)在區(qū)局征管股，負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)全區(qū)機(jī)打發(fā)票推廣應(yīng)用工作。
（二）積極穩(wěn)妥，有序推進(jìn)。各單位應(yīng)根據(jù)區(qū)局工作方案，結(jié)合實(shí)際，明晰職責(zé)，制定目標(biāo)，按照區(qū)局的統(tǒng)一部署，注意協(xié)調(diào)稅控機(jī)生產(chǎn)商、售后服務(wù)商和納稅人之間的關(guān)系，注意工作方式方法，妥善處理和化解各種矛盾，監(jiān)督好服務(wù)商的售后服務(wù)工作，確保售后服務(wù)質(zhì)量。
第7篇：成本管控實(shí)施方案范文
1 概述
近年來，隨著軌道交通企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模的不斷擴(kuò)大，面臨了新的形勢和挑戰(zhàn)，鐵路行業(yè)及市場環(huán)境的變化要求企業(yè)必須走多元化、集團(tuán)化的發(fā)展道路，并按照戰(zhàn)略發(fā)展的需要做好產(chǎn)業(yè)升級調(diào)整，以滿足競爭性市場格局的客觀需要，所以在軌道交通企業(yè)中推進(jìn)集團(tuán)化管控勢在必行。2013年8月，中車戚墅堰機(jī)車車輛工藝研究所有限企業(yè)（以下簡稱“中車戚墅堰所”）開展了集團(tuán)化管控體系建設(shè)，經(jīng)過兩年持續(xù)地推進(jìn)集團(tuán)化管控體系方案實(shí)施，現(xiàn)已調(diào)整了組織架構(gòu)和部門職能，構(gòu)建了運(yùn)營管控和戰(zhàn)略管控兩種管控模式，形成了企業(yè)組織手冊和管控權(quán)限分配指引，完成了集團(tuán)化管控方案的初步實(shí)施。本文以中車戚墅堰所的實(shí)踐為基礎(chǔ)，對集團(tuán)化管控體系實(shí)施推進(jìn)機(jī)制和效果評估方式進(jìn)行探討。
2 工作機(jī)制建設(shè)
2.1 組織機(jī)構(gòu)設(shè)置
為加強(qiáng)集團(tuán)化管控體系方案實(shí)施的組織領(lǐng)導(dǎo)，確保方案有效推進(jìn)落實(shí)，企業(yè)需成立集團(tuán)化管控體系方案實(shí)施推進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)小組和工作機(jī)構(gòu)。
集團(tuán)化管控體系方案實(shí)施推進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)小組由企業(yè)執(zhí)行董事、總經(jīng)理和黨委書記擔(dān)任組長，由企業(yè)副總經(jīng)理擔(dān)任副組長，負(fù)責(zé)集團(tuán)化管控體系方案實(shí)施總體策劃、協(xié)調(diào)和督導(dǎo)，集團(tuán)化管控體系方案實(shí)施過程中的資源配置、重大事項(xiàng)的決策等。
集團(tuán)化管控體系方案實(shí)施推進(jìn)工作小組由企業(yè)總經(jīng)理擔(dān)任組長，由主要相關(guān)職能業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人擔(dān)任副組長，成員單位包括企業(yè)所有職能業(yè)務(wù)部門，并在主要相關(guān)職能業(yè)務(wù)部門中選取工作小組牽頭單位，主要負(fù)責(zé)集團(tuán)化管控體系實(shí)施推進(jìn)工作的具體策劃，方案實(shí)施的計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)、跟蹤和效果評估等，方案實(shí)施過程中出現(xiàn)問題的匯總、分析和解決，并對接咨詢公司項(xiàng)目組，為咨詢公司項(xiàng)目組提供資源支持。咨詢公司項(xiàng)目組主要負(fù)責(zé)方案實(shí)施過程的指導(dǎo)和技術(shù)支持。
同時，工作小組下設(shè)集團(tuán)化管控體系專家評價組，由企業(yè)管理專家和外聘專家組成，負(fù)責(zé)方案實(shí)施效果的評估，并對方案實(shí)施推進(jìn)計(jì)劃、過程管理、質(zhì)量保障等方面提出建議。
整個集團(tuán)化管控體系方案推進(jìn)實(shí)施工作還應(yīng)建立專項(xiàng)方案實(shí)施推進(jìn)小組，主要負(fù)責(zé)平臺的建設(shè)（如營銷管理平臺、科技創(chuàng)新平臺、新產(chǎn)業(yè)發(fā)展平臺）和企業(yè)業(yè)務(wù)整合及流程制度、職位體系建設(shè)等方案的完善和實(shí)施。各專項(xiàng)方案實(shí)施推進(jìn)小組組長由負(fù)責(zé)部門的行政正職（或主持工作的副職、常務(wù)副職）擔(dān)任。
2.2 工作機(jī)制建設(shè)
為了順利推進(jìn)集團(tuán)化管控體系建設(shè)，確保集團(tuán)化管控體系項(xiàng)目能夠過程有效控制、措施有效落實(shí)、取得實(shí)際效果，企業(yè)還應(yīng)建立以下工作機(jī)制：
2.2.1 信息動態(tài)報(bào)告機(jī)制。工作小組主要擔(dān)當(dāng)信息中樞角色，充分發(fā)揮“上傳下達(dá)”作用，及時將企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)小組要求等重要信息及時傳達(dá)給各成員單位和專項(xiàng)推進(jìn)小組，收集匯總各成員單位和專項(xiàng)推進(jìn)小組工作進(jìn)展信息，并及時向領(lǐng)導(dǎo)小組匯報(bào)重要工作進(jìn)展，重大事項(xiàng)和重要進(jìn)展向總經(jīng)理辦公會（或董事會）匯報(bào)。
2.2.2 月度滾動推進(jìn)計(jì)劃。工作小組還采取了月度滾動推進(jìn)計(jì)劃和總結(jié)的工作方式推進(jìn)集團(tuán)化管控體系實(shí)施，在每月25日前完成本月工作總結(jié)和下月工作計(jì)劃，就集團(tuán)化管控體系實(shí)施策??、組織、協(xié)調(diào)以及重點(diǎn)工作推進(jìn)中存在問題進(jìn)行會議研討，視事項(xiàng)重要程度向領(lǐng)導(dǎo)小組匯報(bào)工作進(jìn)展，并對本月未完成事項(xiàng)滾動到下月計(jì)劃中繼續(xù)推進(jìn)，推進(jìn)計(jì)劃內(nèi)容包括主要工作項(xiàng)目、管理提升設(shè)想、對發(fā)現(xiàn)問題的解決方案等。
2.2.3 督辦協(xié)調(diào)機(jī)制。為了切實(shí)加強(qiáng)集團(tuán)化管控體系實(shí)施過程的監(jiān)督和控制，需建立督辦協(xié)調(diào)機(jī)制，根據(jù)方案實(shí)施推進(jìn)計(jì)劃，對其里程碑成果或時間節(jié)點(diǎn)，及時進(jìn)行情況跟蹤，及時掌握最新進(jìn)展，發(fā)現(xiàn)問題及時組織協(xié)調(diào)予以解決，并組織對關(guān)鍵業(yè)務(wù)和事項(xiàng)制定過渡流程和暫行制度，保證企業(yè)管控模式的順利過渡，最終確保實(shí)施方案的有效執(zhí)行。
2.2.4 宣傳培訓(xùn)機(jī)制。在企業(yè)宣傳平臺（如OA系統(tǒng)）開辟集團(tuán)化管控體系建設(shè)專欄，及時集團(tuán)化管控體系建設(shè)中的工作信息。按時編寫工作簡報(bào)，由工作小組母公司和下屬單位兩個層次的工作動態(tài)和最新進(jìn)展，加強(qiáng)內(nèi)部交流和溝通。同步開展宣傳培訓(xùn)工作，從集團(tuán)化管控體系基礎(chǔ)知識、典型案例分析、流程制度設(shè)計(jì)優(yōu)化工具等方面，以《戚所動態(tài)》、工作簡報(bào)和培訓(xùn)課程等方式開展宣傳，確保企業(yè)相關(guān)員工的理解和執(zhí)行。
2.2.5 考核機(jī)制。為了有力推進(jìn)集團(tuán)化管控體系實(shí)施，確保集團(tuán)化管控體系建設(shè)取得實(shí)效，需將集團(tuán)化管控方案的平臺建設(shè)、業(yè)務(wù)整合、管控模式調(diào)整、職位體系建設(shè)等方案實(shí)施推進(jìn)情況納入各單位年度、季度、月度重點(diǎn)工作，并在年末、季末、月末進(jìn)行績效考核。
3 實(shí)施效果評估探索與實(shí)踐
集團(tuán)化管控實(shí)施效果主要是按照總體實(shí)施方案和工作推進(jìn)計(jì)劃全面評估，研究提出持續(xù)提升的工作計(jì)劃，總結(jié)推進(jìn)實(shí)施工作的規(guī)律，提煉形成適合企業(yè)特點(diǎn)的推進(jìn)實(shí)施機(jī)制、方法和途徑，通過流程制度加以固化，對實(shí)施過程中存在的問題提出改進(jìn)或細(xì)化措施，并建立持續(xù)改進(jìn)的工作機(jī)制。
3.1 評價程序
評價程序一般分為確定評價目標(biāo)、制定評價指標(biāo)設(shè)定的原則、選擇評價方法、制定評價指標(biāo)體系和標(biāo)準(zhǔn)、確定評價指標(biāo)權(quán)重、確定評判依據(jù)、進(jìn)行綜合評價和分析、提出評價報(bào)告和建議。具體如下：
3.1.1 確定評價目標(biāo)。評價的具體目標(biāo)，要根據(jù)方案實(shí)施對象的性質(zhì)、范圍、類型和條件等確定。
3.1.2 制定評價指標(biāo)設(shè)定的原則。這些原則包括：動態(tài)分析與靜態(tài)分析相結(jié)合，以動態(tài)為主；定量分析與定性分析相結(jié)合，以定量分析為主；全過程分析與階段分析相結(jié)合，以全過程分析為主；近期效益分析與遠(yuǎn)期效益分析相結(jié)合，以遠(yuǎn)期效益分析為主等。
3.1.3 選擇評價方法。根據(jù)需要選擇定量分析法或定性分析法或兩者相結(jié)合。
3.1.4 制定評價指標(biāo)體系和標(biāo)準(zhǔn)。根據(jù)評價目標(biāo)和指標(biāo)設(shè)定原則，在眾多因素中找出能科學(xué)、客觀、綜合地反映該對象的整體情況的指標(biāo)。選定評價指標(biāo)后，應(yīng)盡可能制定定量的評價標(biāo)準(zhǔn)。
3.1.5 確定評價指標(biāo)權(quán)重。權(quán)重的確定要考慮企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、對象的性質(zhì)、對企業(yè)發(fā)展的重要性等。
3.1.6 確定評判依據(jù)。綜合評價的評判依據(jù)可以是單一指標(biāo)，也可以是若干項(xiàng)指標(biāo)。
3.1.7 進(jìn)行綜合評價和分析。在明確的目標(biāo)和范圍內(nèi)，根據(jù)鎖定的指標(biāo)和評判依據(jù)，采用選定的評價方法進(jìn)行綜合評價，包括預(yù)測、分析、評定、協(xié)調(diào)、模擬、綜合等工作，而且交叉、反復(fù)進(jìn)行。綜合評價還要進(jìn)行各種方案的優(yōu)劣對比，對存在缺陷的方案成果提出改進(jìn)意見，供企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層參考。
3.1.8 出評價報(bào)告和建議。報(bào)告中要說明評價資料、數(shù)據(jù)來源與評價方法，特別應(yīng)說明評價的結(jié)論與建議。
3.2 評價內(nèi)容
不同的集團(tuán)企業(yè)由于個性差異，集團(tuán)化管控方案內(nèi)容會有所不同，其評價內(nèi)容自然也會不同，一般包括以下內(nèi)容：
3.2.1 治理結(jié)構(gòu)。是否建立了科學(xué)決策、有效制衡、符合上級單位要求的企業(yè)治理體系，并對董事、監(jiān)事、經(jīng)理的法人治理結(jié)構(gòu)進(jìn)一步明確。
3.2.2 組織架構(gòu)。是否有效落實(shí)了集團(tuán)化管控體系方案對組織架構(gòu)和部門職責(zé)的調(diào)整，明確組織機(jī)構(gòu)運(yùn)行機(jī)制和功能定位，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略引領(lǐng)、管理扁平、專業(yè)分工。
3.2.3 權(quán)限分配。是否明確了企業(yè)總部和業(yè)務(wù)單位的權(quán)限劃分，解決上下管理界限不清晰等問題，從而有效落實(shí)企業(yè)管理意志。
3.2.4 管控模式。綜合評估對不同下屬單位采取不同的管控模式與企業(yè)發(fā)展的匹配程度，如對某單位采取運(yùn)營管控模式與企業(yè)發(fā)展的匹配程度。
3.2.5 戰(zhàn)略引領(lǐng)。集團(tuán)企業(yè)管控是否服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略，企業(yè)下屬單位的戰(zhàn)略行動是否從屬于企業(yè)統(tǒng)籌布局，且企業(yè)戰(zhàn)略管控是否統(tǒng)領(lǐng)下屬單位戰(zhàn)略的制訂與實(shí)施。
3.2.6 協(xié)同管理。是否能夠通過資金協(xié)同、業(yè)務(wù)協(xié)同、信息協(xié)同、市場協(xié)同、人才協(xié)同等創(chuàng)造企業(yè)總部價值，從而實(shí)現(xiàn)管理效率和效益的最大化。
3.2.7 財(cái)務(wù)集中。是否搭建財(cái)務(wù)集中管理平臺，是否制訂并實(shí)施財(cái)務(wù)集中管理制度，在集團(tuán)企業(yè)與下屬單位企業(yè)推進(jìn)型資金和投融資集中管理以及內(nèi)部資金融通。
3.2.8 風(fēng)險(xiǎn)防控。風(fēng)險(xiǎn)控制體系是否健全，是否能夠?qū)嵤┤珕T、全方位和全過程的風(fēng)險(xiǎn)控制，是否能夠?qū)︼L(fēng)險(xiǎn)管理信息高效處理。
3.2.9 平臺構(gòu)建。是否完成了各平?_的構(gòu)建，從而確保實(shí)現(xiàn)核心業(yè)務(wù)的快速突破，確保核心技術(shù)資源集中管理為企業(yè)提供強(qiáng)大發(fā)展動力，確保實(shí)現(xiàn)新產(chǎn)業(yè)的快速培育為企業(yè)提供新的經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn)。
3.2.10 職位與薪酬體系。各職能業(yè)務(wù)部門職位編制的重新梳理設(shè)計(jì)是否支撐集團(tuán)企業(yè)化管控體系方案實(shí)施，員工薪酬體系的設(shè)計(jì)是否與員工薪酬和職位責(zé)任
匹配。
3.2.11 管理標(biāo)準(zhǔn)體系。是否建立了一套體系完整、層次清晰、結(jié)構(gòu)合理、精益實(shí)用的端到端管理標(biāo)準(zhǔn)體系，是否有效承載了部門職責(zé)和權(quán)限，是否建立了與之匹配的管理標(biāo)準(zhǔn)長效管理機(jī)制。
3.3 評價實(shí)施
管控體系建設(shè)是分階段、分步驟的循序漸進(jìn)的過程，是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程。因此對其效果評估也需要分階段、分模塊來進(jìn)行，以便及時發(fā)現(xiàn)問題及時進(jìn)行解決。2015年中車戚墅堰所管控體系建設(shè)的主要工作之一是對組織架構(gòu)和部門職責(zé)進(jìn)行調(diào)整，并且已經(jīng)過一年時間的運(yùn)行。因此，本文中的管控體系實(shí)施效果評估方式探索和實(shí)踐主要是對組織架構(gòu)和部門職責(zé)進(jìn)行的。
3.3.1 組織人員，經(jīng)過問卷調(diào)查、人員訪談、小組研討、部門溝通等多種形式，對部門職責(zé)中存在的問題進(jìn)行了全面梳理分析，發(fā)現(xiàn)在工作協(xié)同、流程效率、責(zé)權(quán)與資源支配的匹配、上下對接等方面存在一些問題。例如：動能與基建是強(qiáng)關(guān)聯(lián)工作，在部門職責(zé)中分別由兩個部門負(fù)責(zé)，在具體工作開展過程中總會出現(xiàn)協(xié)同性的問題；客運(yùn)服務(wù)與物流服務(wù)合并在一起，而客運(yùn)服務(wù)的效率和滿意度存在一些問題；訂單項(xiàng)目的有效執(zhí)行需要有一定的權(quán)力調(diào)度生產(chǎn)資源，而訂單項(xiàng)目管理的職責(zé)沒有落在生產(chǎn)制造部門等。
3.3.2 在階段性評估和部門職責(zé)優(yōu)化工作中，將動能管理職責(zé)進(jìn)行調(diào)整，與基建工作協(xié)同進(jìn)行；將訂單項(xiàng)目管理職責(zé)進(jìn)行調(diào)整，以使生產(chǎn)資源調(diào)度部門有效承擔(dān)該職責(zé)；將節(jié)能減排歸口管理職責(zé)進(jìn)行調(diào)整，以便與上級單位對接順暢；將客運(yùn)服務(wù)職責(zé)進(jìn)行調(diào)整，以提高工作效率；將企業(yè)改革職責(zé)進(jìn)行調(diào)整，使企業(yè)的改革工作能夠由一個專項(xiàng)組自上而下系統(tǒng)考慮。
3.3.3 完成企業(yè)組織手冊的修訂，并正式下發(fā)
執(zhí)行。
4 結(jié)語
近年來，隨著軌道交通企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，企業(yè)要健康持續(xù)發(fā)展，就需要建立一套適合自身的集團(tuán)化管控體系。中車戚墅堰所從實(shí)踐出發(fā)，分組織機(jī)構(gòu)設(shè)置和工作機(jī)制建設(shè)兩方面對集團(tuán)化管控體系實(shí)施推進(jìn)工作機(jī)制進(jìn)行了總結(jié)，對集團(tuán)化管控體系實(shí)施效果評估方式進(jìn)行了探索和實(shí)踐，提出了評價程序和評價內(nèi)容，并在效果評估的基礎(chǔ)上對組織架構(gòu)和部門職責(zé)進(jìn)行了改善
第8篇：成本管控實(shí)施方案范文
進(jìn)入21世紀(jì)，信息化對圖書館發(fā)展的影響更為深刻。有預(yù)測數(shù)據(jù)顯示，到2020年，全球?qū)⒂?5億網(wǎng)絡(luò)用戶，網(wǎng)絡(luò)媒體將成為主流媒體。到2030年，90%的圖書都將是網(wǎng)絡(luò)版本，數(shù)字資源將成為圖書館的主體館藏[1]。讀者借助臺式機(jī)、筆記本、瘦客戶端、平板電腦和智能手機(jī)訪問圖書館資源，進(jìn)行閱讀和學(xué)習(xí)將成為主要的交互方式。但是，傳統(tǒng)的桌面系統(tǒng)已很難滿足讀者不受硬件設(shè)備、軟件產(chǎn)品及網(wǎng)絡(luò)約束，可以安全、靈活調(diào)用個人數(shù)據(jù)的體驗(yàn)和需求，因此，在圖書館的未來發(fā)展中，從讀者需求出發(fā)，利用云計(jì)算和虛擬化技術(shù)，在由集群服務(wù)器構(gòu)建的私有云環(huán)境下，架構(gòu)桌面云系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)桌面虛擬化已成為趨勢。
一、桌面云的技術(shù)特點(diǎn)
何為桌面云，IBM 云計(jì)算智能商務(wù)桌面的解釋為桌面云：“可以通過瘦客戶端或者其他任何與網(wǎng)絡(luò)相連的設(shè)備來訪問跨平臺的應(yīng)用程序，以及整個客戶桌面”。將桌面、客戶端操作系統(tǒng)與原來的物理硬件進(jìn)行分割，用戶可以使用不同的終端設(shè)備通過網(wǎng)絡(luò)來訪問桌面環(huán)境，信息和數(shù)據(jù)在后臺集中存儲和處理，傳輸?shù)浇K端的僅是屏幕的刷新，以此來實(shí)現(xiàn)靈活的使用方式。桌面云技術(shù)具有以下特點(diǎn)：
1.計(jì)算、存儲資源集中化：PC的處理能力（包括CPU和硬盤）集中到數(shù)據(jù)中心，個人終端變成TC，不需要強(qiáng)的處理能力和存儲能力;
2.計(jì)算、存儲資源共享化：云數(shù)據(jù)中心給每個用戶終端提供的是虛擬化的“計(jì)算機(jī)”和共享的資源，分配的虛擬資源在沒有實(shí)際使用時，可以提供給其他終端使用。
3.云數(shù)據(jù)中心統(tǒng)一調(diào)度和管理：基于云計(jì)算技術(shù)的統(tǒng)一管理平臺，為實(shí)現(xiàn)對資源“按需分配”的管理，數(shù)據(jù)中心的調(diào)度和管理能力是關(guān)鍵。
圖1 桌面云架構(gòu)圖
二、圖書館桌面云實(shí)施需求分析
1.業(yè)務(wù)需求分析
在對圖書館業(yè)務(wù)場景使用模式進(jìn)行綜合分析的基礎(chǔ)上，我們得出結(jié)論，期待的桌面有以下幾個共同點(diǎn)：對電子閱覽室、辦公、讀者等客戶端進(jìn)行集中管理;實(shí)現(xiàn)各種應(yīng)用軟件、多種應(yīng)用方式的隨意切換;在保持單機(jī)運(yùn)算性能和IT架構(gòu)連續(xù)性的基礎(chǔ)上，支持各類用戶個性化設(shè)置，支持各類外接設(shè)備的交互工作;要求大幅度提升數(shù)據(jù)安全，降低從災(zāi)難中恢復(fù)的速率;有效減少圖書館TCO[2]。
2.網(wǎng)絡(luò)功能需求分析
目前，圖書館網(wǎng)絡(luò)多是一個封閉的局域網(wǎng)環(huán)境，很多應(yīng)用服務(wù)無法通過。構(gòu)建桌面云系統(tǒng)，通過服務(wù)器群集組成的云服務(wù)器，借助管理員設(shè)置IP地址、網(wǎng)關(guān)等信息技術(shù)，在保證數(shù)據(jù)傳輸安全性和業(yè)務(wù)連續(xù)性的同時，保障網(wǎng)絡(luò)的高可用性，實(shí)現(xiàn)無條件支持跨網(wǎng)段和用戶管理環(huán)境。
3.存儲功能需求分析
實(shí)現(xiàn)個人數(shù)據(jù)的漫游，為終端用戶提供海量的數(shù)據(jù)網(wǎng)盤;實(shí)現(xiàn)私有文件系統(tǒng)的模擬，提供文件加密和特定文件服務(wù);實(shí)現(xiàn)各類軟件的兼容性，體現(xiàn)本地硬盤的功能。
4.管理功能需求分析
通過圖書館業(yè)務(wù)分析來構(gòu)造桌面云的系統(tǒng)模型，從管理功能需求出發(fā)，前期根據(jù)管理端實(shí)現(xiàn)集中部署，統(tǒng)一管理，后期根據(jù)用戶端實(shí)現(xiàn)按需交付和多應(yīng)用形式，其中進(jìn)行分布式部署，需要綜合考慮傳輸成本，用戶體驗(yàn)及管理維護(hù)流程模式、系統(tǒng)監(jiān)控等。
三、圖書館桌面云實(shí)施方法
構(gòu)建桌面云系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)虛擬化桌面實(shí)施內(nèi)容較多，內(nèi)容涉及網(wǎng)絡(luò)、安全、存儲、服務(wù)器、瘦終端、終端外設(shè)、云平臺運(yùn)維管理、機(jī)房基礎(chǔ)設(shè)施、災(zāi)備及與后臺業(yè)務(wù)系統(tǒng)集成的端到端服務(wù)。虛擬化桌面集成實(shí)施主要工作包括需求調(diào)研和分析、方案編寫、機(jī)房環(huán)境勘察、排產(chǎn)發(fā)貨、硬件安裝、軟件安裝和調(diào)試、系統(tǒng)驗(yàn)收、用戶培訓(xùn)遷移以及后期維護(hù)等。
圖2 桌面云項(xiàng)目實(shí)施流程圖
1.桌面云需求分析評估及規(guī)劃設(shè)計(jì)
項(xiàng)目實(shí)施前，圖書館應(yīng)會同虛擬化桌面售后專家到圖書館現(xiàn)場進(jìn)行項(xiàng)目現(xiàn)狀和需求調(diào)研，了解用戶對桌面云建設(shè)的需求，包括應(yīng)用場景、具體用戶數(shù)、桌面環(huán)境（操作系統(tǒng)及應(yīng)用軟件）、系統(tǒng)外設(shè)及安全規(guī)范等，輸出集成規(guī)劃方案，為后續(xù)項(xiàng)目實(shí)施方案的制定提供依據(jù)，保證后續(xù)項(xiàng)目實(shí)施的合理性和規(guī)范性。
2.虛擬化桌面POC測試
完成需求調(diào)研和評估后，在正式項(xiàng)目啟動前，需要由POC測試項(xiàng)目組負(fù)責(zé)輸出POC測試方案，之后由POC測試項(xiàng)目組現(xiàn)場進(jìn)行POC測試。POC測試是根據(jù)由集成規(guī)劃方案輸出的POC測試方案進(jìn)行的，為了保證測試結(jié)果的可參考性和有效性，POC測試應(yīng)接入圖書館現(xiàn)有網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行，按照測試方案搭建POC測試環(huán)境，然后在該環(huán)境下參考POC測試方案進(jìn)行圖書館業(yè)務(wù)流程和端到端流程測試，驗(yàn)證規(guī)劃方案的可行性。對于測試中碰到的問題提早采取對應(yīng)的手段進(jìn)行規(guī)避，最終目的是保證后續(xù)項(xiàng)目實(shí)施的順利進(jìn)行。
3.桌面云系統(tǒng)實(shí)施方案設(shè)計(jì)
集成方案設(shè)計(jì)是根據(jù)之前需求調(diào)研階段輸出的《桌面云系統(tǒng)規(guī)劃方案》和POC測試階段輸出的《POC測試結(jié)果報(bào)告》，完成項(xiàng)目實(shí)施時需要參考的《桌面云系統(tǒng)實(shí)施方案》，包括項(xiàng)目管理，系統(tǒng)組網(wǎng)、安裝、配置、安全、終端和外設(shè)等實(shí)施所需的資源以及數(shù)據(jù)配置，聯(lián)調(diào)測試、數(shù)據(jù)遷移等內(nèi)容，是項(xiàng)目實(shí)施階段的主要參考文檔。
4.桌面云系統(tǒng)實(shí)施和聯(lián)調(diào)
各類設(shè)備到貨后，由系統(tǒng)集成和實(shí)施項(xiàng)目組根據(jù)《桌面云系統(tǒng)實(shí)施方案》完成虛擬化桌面的集成實(shí)施和聯(lián)調(diào)，具體包括硬件安裝、軟件安裝部署、系統(tǒng)數(shù)據(jù)配置、終端調(diào)試、系統(tǒng)端到端聯(lián)調(diào)測試、外設(shè)調(diào)試等。實(shí)施過程需嚴(yán)格遵循項(xiàng)目管理規(guī)定進(jìn)行，確保各個實(shí)施步驟和動作正確規(guī)范，在保證施工質(zhì)量的前提下順利的完成整個項(xiàng)目的實(shí)施和聯(lián)調(diào)工作。
5.桌面云系統(tǒng)測試驗(yàn)收
桌面云系統(tǒng)端到端聯(lián)調(diào)完成后，用戶體驗(yàn)沒有問題后即可進(jìn)行系統(tǒng)驗(yàn)收測試，全部驗(yàn)收和測試需要按照圖書館制定的驗(yàn)收測試方案進(jìn)行，主要包括軟硬件安裝和配置驗(yàn)收、系統(tǒng)功能驗(yàn)收、業(yè)務(wù)功能和端到端測試驗(yàn)收、系統(tǒng)性能驗(yàn)收，確保系統(tǒng)在上線之前能夠滿足圖書館用戶需求，同時為后續(xù)系統(tǒng)上線后的穩(wěn)定運(yùn)行提供保障。
6.桌面云系統(tǒng)上線
桌面云系統(tǒng)驗(yàn)收測試通過后，即可進(jìn)行業(yè)務(wù)上線安排，系統(tǒng)上線之前需要根據(jù)不同的用戶針對性進(jìn)行桌面使用培訓(xùn)，培訓(xùn)可以采用遠(yuǎn)程或者現(xiàn)場的方式進(jìn)行，如為現(xiàn)場培訓(xùn)，可以根據(jù)場地大小和人員數(shù)量分批進(jìn)行。培訓(xùn)完成后即可分批對用戶進(jìn)行業(yè)務(wù)發(fā)放，發(fā)放時需要提前批量創(chuàng)建好所需數(shù)量的虛機(jī)，然后根據(jù)用戶信息綁定對應(yīng)的用戶賬號和所需虛機(jī)。
7.桌面云系統(tǒng)數(shù)據(jù)遷移
第9篇：成本管控實(shí)施方案范文
ERP項(xiàng)目的實(shí)施和推廣,是這幾年國內(nèi)很多企業(yè)信息化工作的重要內(nèi)容,目前已經(jīng)有很多成功案例。這種形勢下,是否應(yīng)該上ERP系統(tǒng)的概念之爭,已經(jīng)不再是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)或者CIO們考慮的核心問題,他們更加關(guān)注ERP系統(tǒng)的實(shí)施效果和運(yùn)維。如何更快更好地實(shí)施ERP項(xiàng)目,如何提供可靠的運(yùn)維保障,充分挖掘ERP系統(tǒng)的潛力和價值,已經(jīng)越來越成為ERP項(xiàng)目管理的關(guān)鍵命題。
保持實(shí)施和運(yùn)維的一致
筆者所在的某大型國有企業(yè)A自2005年開始,在集團(tuán)總部的統(tǒng)一部署下,成功進(jìn)行了橫跨多個業(yè)務(wù)版塊,縱跨多級管理組織的SAP ERP項(xiàng)目實(shí)施,形成了集團(tuán)內(nèi)部不同的標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)藍(lán)圖模板,培養(yǎng)了大量具備實(shí)施能力的內(nèi)部顧問,取得了諸多成績。三年后集團(tuán)下屬的各業(yè)務(wù)單元都已在SAP平臺的支撐下進(jìn)行業(yè)務(wù)的經(jīng)營管理。同時ERP實(shí)施團(tuán)隊(duì)的主要業(yè)務(wù)由實(shí)施轉(zhuǎn)變?yōu)檫\(yùn)維支持。
A集團(tuán)的SAP ERP實(shí)施,采取的是大集中策略――服務(wù)器和數(shù)據(jù)庫資源都集中在集團(tuán)總部,且所有上線單位的業(yè)務(wù)并存于同一個生產(chǎn)系統(tǒng)環(huán)境中。相應(yīng)的,系統(tǒng)的配置和定制開發(fā)也完全由集團(tuán)總部集中控制和管理。隨著數(shù)批ERP項(xiàng)目的滾動實(shí)施和成功上線,A集團(tuán)的ERP系統(tǒng)越來越龐大復(fù)雜,對集團(tuán)的項(xiàng)目實(shí)施、運(yùn)維能力兩個方面都提出了更高的要求。
通過各種渠道反饋的信息,A集團(tuán)意識到,必須找到對策,解決如何更好更快實(shí)施ERP,提供可靠的運(yùn)維保障等問題。并且,這已經(jīng)成為國內(nèi)大型企業(yè)實(shí)施和運(yùn)維ERP過程中的共性問題。
從2008年初開始,A集團(tuán)總部成立了專門的項(xiàng)目組,在外部咨詢力量的配合下,結(jié)合自身特點(diǎn),升級改造了與SAP系統(tǒng)集成的ERP項(xiàng)目管理平臺,對ERP項(xiàng)目的實(shí)施和運(yùn)維管理進(jìn)行了初步的探索和實(shí)驗(yàn)。
ERP項(xiàng)目的實(shí)施和運(yùn)維構(gòu)成的是一個閉環(huán)的生命周期,理應(yīng)實(shí)現(xiàn)良性的互動和可靠的管理。但實(shí)際情況卻是,企業(yè)難以保證實(shí)施和運(yùn)維的一致性。換句話說,運(yùn)維當(dāng)中存在的問題,有些是實(shí)施過程存在先天不足造成的。反過來,如果實(shí)施的工作能扎實(shí),運(yùn)維就能更加輕松和規(guī)范。項(xiàng)目實(shí)施是全周期的起始,也是最基礎(chǔ)的部分。因此,著眼于完整周期,A集團(tuán)提出了以流程驅(qū)動的SAP ERP 實(shí)施方法。
別身在聚寶盤還撿不到寶
一般來說,在ERP項(xiàng)目實(shí)施完成后,成果會以海量文檔的形式保存下來。進(jìn)入運(yùn)維階段,雖然對于系統(tǒng)變更有流程管控和記錄,但難以及時回滾到已歸檔的成果文檔中,這樣就可能造成管理文檔與SAP系統(tǒng)之間不完全匹配。這樣,不僅給運(yùn)維工作帶來了隱患,更可惜的是,不能對ERP系統(tǒng)解決方案的全生命周期進(jìn)行有效跟蹤和管理,無法形成集團(tuán)ERP系統(tǒng)有關(guān)的知識庫,無法為運(yùn)營維護(hù)和推廣實(shí)施積累經(jīng)驗(yàn)。這種情況就如同一個人身陷在聚寶盆里,雙腿被埋難以動彈,目力所及滿箱子都是珍寶,卻只能夠到手邊的那一點(diǎn)點(diǎn)。更糟糕的是,新的寶物還在不斷地生成,眼看不斷溢出箱子掉落一地,他卻毫無辦法。
因此,企業(yè)必須將前期ERP項(xiàng)目實(shí)施的成果和經(jīng)驗(yàn)固化下來,構(gòu)建一個先進(jìn)的項(xiàng)目實(shí)施、支持運(yùn)維平臺,滿足全面管控的需要。從長遠(yuǎn)考慮,企業(yè)有著滾動的ERP項(xiàng)目實(shí)施和推廣應(yīng)用需求,如果充分復(fù)用前期成果,建立起適合集團(tuán)各專業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈的SAP實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)模板,將會降低應(yīng)用深化的難度,從而減少對外部資源的依賴,大大加速未來新增及推廣項(xiàng)目的實(shí)施進(jìn)度,將直接為企業(yè)節(jié)約成本,創(chuàng)造價值。
因此,我們必須在ERP項(xiàng)目的實(shí)施和運(yùn)維階段具備管理能力,能夠?qū)τ谌魏螛I(yè)務(wù)需求及時做出反應(yīng),始終記錄并優(yōu)化需求導(dǎo)致的系統(tǒng)變更。
這種隨需而變的管理能力,應(yīng)該是企業(yè)需要具備的。根據(jù)我們的經(jīng)驗(yàn),企業(yè)想要掌握這種高級能力,首先必須在組織內(nèi)部確定以業(yè)務(wù)流程為實(shí)施導(dǎo)向的指導(dǎo)思想,繼而優(yōu)化工作模式,借助于SAP其他的信息系統(tǒng)來強(qiáng)化其應(yīng)用,逐步形成有企業(yè)自身特色的工作模式。這種模式,我們將其定義為流程驅(qū)動的SAP ERP實(shí)施方法。
有效的工具和方法論
A集團(tuán)ERP項(xiàng)目組在項(xiàng)目管理和運(yùn)維方面已經(jīng)使用了一系列的管理工具,但無法深入到業(yè)務(wù)和系統(tǒng)的層面,因此我們需要引入新的工具。經(jīng)過反復(fù)咨詢,考察比較當(dāng)前的技術(shù)狀況及成熟解決方案,我們根據(jù)集團(tuán)的需求,制定了將業(yè)務(wù)流程管理和SAP ERP系統(tǒng)的項(xiàng)目管理和解決方案實(shí)現(xiàn)集成的框架目標(biāo),并通過招標(biāo)最后確定了以IDS ARIS流程管理平臺和SAP Solution Manager系統(tǒng)相結(jié)合的技術(shù)方案。該方案充分利用了兩個成熟管理平臺各自的強(qiáng)大功能,并定義它們在SAP ERP項(xiàng)目實(shí)施和運(yùn)維工作中的角色分工和工作界面,保證了其成為一個有機(jī)的整體,以實(shí)現(xiàn)流程驅(qū)動SAP ERP實(shí)施方法的有效執(zhí)行。
這種組合方案突破了ERP系統(tǒng)實(shí)施和運(yùn)維管理難點(diǎn)的關(guān)鍵需求。我們通過引進(jìn)流程管理平臺、SAP項(xiàng)目實(shí)施支持工具、SAP平臺運(yùn)維支持工具,完善ERP項(xiàng)目和系統(tǒng)維護(hù)管理體系,為企業(yè)流程管理做出一定的技術(shù)和人才準(zhǔn)備。
在需求管理和變更管理方面,我們規(guī)范了現(xiàn)有的支持和運(yùn)維工作流程,將業(yè)務(wù)需求、解決方案、系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)的業(yè)務(wù)鏈有機(jī)連接,便于控制和追溯,以逐步適應(yīng)企業(yè)內(nèi)部控制的需要。
這種組合方案提供了ERP項(xiàng)目實(shí)施的項(xiàng)目管理模板,以及一整套業(yè)務(wù)流程建模的規(guī)范,可以逐步固化ERP項(xiàng)目實(shí)施和運(yùn)維的經(jīng)驗(yàn),加速實(shí)施推廣。
同時,它也完善了知識管理,能夠?qū)崿F(xiàn)ERP項(xiàng)目交付的集中管理,搭建易于管理的、可實(shí)時更新的完整的項(xiàng)目文檔結(jié)構(gòu),并進(jìn)行版本管理,有效減少文檔維護(hù)的工作量。同時,它還可以集中控制并分發(fā)業(yè)務(wù)人員需要的各類文檔和操作指南,實(shí)現(xiàn)可靠的知識轉(zhuǎn)移。
這種組合方案也降低了SAP ERP實(shí)施與運(yùn)維成本。引入ARIS和SAP Solution Manager可以幫助企業(yè)有效降低在SAP ERP實(shí)施后期以及上線運(yùn)行過程中,因業(yè)務(wù)需求不透明而產(chǎn)生的重復(fù)和冗余的工作。例如,在測試階段,由于流程不易于被理解,產(chǎn)生的重復(fù)測試和遺漏測試的現(xiàn)象。對于SAP ERP實(shí)施項(xiàng)目來說,使用ARIS和Solution Manager是在藍(lán)圖設(shè)計(jì)后,系統(tǒng)配置階段開始,可以更明晰和明確地管理業(yè)務(wù)需求,開始發(fā)揮其有效控制SAP ERP實(shí)施項(xiàng)目成本的作用,特別是在系統(tǒng)上線和持續(xù)改進(jìn)的過程中,非常有利于SAP ERP的運(yùn)維與升級。
這種組合方案為A集團(tuán)建立了初始的業(yè)務(wù)流程地圖,為今后內(nèi)控和其他管理項(xiàng)目奠定了應(yīng)用基礎(chǔ)。利用ARIS業(yè)務(wù)流程建模系統(tǒng)和工具,A集團(tuán)實(shí)現(xiàn)了業(yè)務(wù)流程與SAP ERP系統(tǒng)Solution Manager模塊中相關(guān)流程結(jié)構(gòu)的雙向同步,實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)流程與系統(tǒng)配置的統(tǒng)一管理,達(dá)到了公司業(yè)務(wù)流程與ERP SAP系統(tǒng)正確掛接的目的。建立的測試體系為今后項(xiàng)目實(shí)施單位的回歸測試、系統(tǒng)升級測試打下了基礎(chǔ),能夠提高系統(tǒng)的測試效率。通過Solution Manager平臺建設(shè),A集團(tuán)對ERP實(shí)施單位的系統(tǒng)變更和解決方案進(jìn)行了全生命周期的集中管理,包括需求變更、業(yè)務(wù)藍(lán)圖變更、方案監(jiān)控、配置變更以及測試管理等。A集團(tuán)應(yīng)用Solution Manager模塊進(jìn)行ERP項(xiàng)目實(shí)施及系統(tǒng)運(yùn)維管理,指導(dǎo)并協(xié)同完成了公司的標(biāo)準(zhǔn)模板,便于未來在ERP項(xiàng)目實(shí)施和運(yùn)維中推廣應(yīng)用。
以上是對于工具選擇的介紹,對于方法論而言,一般來講,ASAP實(shí)施方法論是業(yè)內(nèi)幾乎所有人都知道的SAP項(xiàng)目實(shí)施方法論,但它在流程規(guī)劃、流程搭建及上線后的優(yōu)化和監(jiān)控等方面存在不足之處。而流程驅(qū)動的SAP實(shí)施方法以AVE(ARIS Value Engineering)方法論為基礎(chǔ),進(jìn)行企業(yè)的全面信息化實(shí)施工作。
AVE模型是在全球大量的ERP實(shí)施項(xiàng)目中提煉出的標(biāo)準(zhǔn)模型,通過這套已經(jīng)在ARIS中進(jìn)行建模的控制體系,我們可以完全轉(zhuǎn)變以往的“IT驅(qū)動項(xiàng)目”的模式,達(dá)到“業(yè)務(wù)流程驅(qū)動項(xiàng)目”的模式。這也完全符合正在席卷全球的BPM/SOA(基于服務(wù)的架構(gòu))組合理念,SAP公司也已經(jīng)將ARIS作為自己前端的BPM平臺,將流程與IT更加緊密地集成在一起。
AVE方法的主要特點(diǎn)如下:
• 管理閉環(huán):從客戶期望看到的業(yè)務(wù)遠(yuǎn)景到信息化實(shí)施方案的產(chǎn)生、發(fā)展以及持續(xù)改進(jìn)的整個過程,都是基于流程優(yōu)化進(jìn)行管理的。
• 模型驅(qū)動:流程驅(qū)動SAP ERP實(shí)施,是通過建立企業(yè)相關(guān)的業(yè)務(wù)模型,描述一系列相互關(guān)聯(lián)的輸入輸出關(guān)系,這種關(guān)系的描述最終會成為對于一個完整的實(shí)施方案的描述。
• 體系架構(gòu)完整:AVE實(shí)施方法是從不同的角度處理客戶需求,如流程、組織、應(yīng)用系統(tǒng)和數(shù)據(jù),保證體系架構(gòu)的完整性。
• 項(xiàng)目管理量化:通過模型狀態(tài)如何有效反應(yīng)客戶需求和客戶預(yù)期來對流程改進(jìn)的結(jié)果進(jìn)行量化。
• 實(shí)施過程全線跟蹤:需求和系統(tǒng)特征結(jié)合起來,最終提供的系統(tǒng)方案能夠追溯到具體的業(yè)務(wù)需求。
• 實(shí)施架構(gòu)可以裁減:AVE工作包和交付物可以根據(jù)不同的項(xiàng)目特點(diǎn)進(jìn)行客戶化、定制化。
流程驅(qū)動的SAP ERP實(shí)施方法在橫向時間軸上,主要由戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)藍(lán)圖設(shè)計(jì)、實(shí)施上線和運(yùn)行控制四個階段構(gòu)成,項(xiàng)目實(shí)施工作內(nèi)容由表及里、由此及彼不斷擴(kuò)展。同時在各個階段對前一階段進(jìn)行檢查,為SAP ERP實(shí)施提供有效可控的實(shí)施方案。
雙向同步 匹配業(yè)務(wù)和系統(tǒng)
工具和方法都已準(zhǔn)備妥當(dāng),那如何將其與企業(yè)的獨(dú)特需求結(jié)合起來并落地實(shí)現(xiàn)呢?需求的實(shí)現(xiàn)將通過ARIS系統(tǒng)平臺與Solution Manager系統(tǒng)協(xié)同應(yīng)用來實(shí)現(xiàn)。在圖1所示的流程圖中,紅色邊框區(qū)域表示在ARIS軟件平臺中實(shí)現(xiàn)的業(yè)務(wù)功能,藍(lán)色邊框區(qū)域表示在Solution Manager中實(shí)現(xiàn)的功能,背景為淺藍(lán)色的區(qū)域是ARIS與Solution Manager共同應(yīng)用,協(xié)同完成的功能。ARIS與Solution Manager的協(xié)同是通過雙向同步的方式來實(shí)現(xiàn)兩個系統(tǒng)間的有效集成,進(jìn)而滿足業(yè)務(wù)和系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)匹配和實(shí)施的需求。
在使用如上所述工作模式的前提下,Solution是一個非常重要的概念。企業(yè)使用的SAP系統(tǒng)(包括所有組件,ECC/BW/EP/XI,包括所有已經(jīng)上線的單位和未來要實(shí)施的單位,包括各種業(yè)務(wù)流程、業(yè)務(wù)模塊、功能)總體就是一個SAP解決方案,一個只有該企業(yè)獨(dú)有的SAP解決方案。從靜態(tài)的層面出發(fā),我們可以把解決方案理解為一個相對穩(wěn)定的業(yè)務(wù)流程和配置的倉庫,而我們所常說的項(xiàng)目,實(shí)際上只是用來形成解決方案的一個過程。從企業(yè)實(shí)施SAP的第一天開始,SAP解決方案就已經(jīng)存在,隨著SAP的各個項(xiàng)目的不斷實(shí)施,解決方案就不斷地成長,最終成為一個解決方案庫。從動態(tài)的層面出發(fā),解決方案本身在不斷地變化,變化的方式有兩種,一種是項(xiàng)目的變化(整體打包的、有計(jì)劃的、目的明確的變化),一種是運(yùn)維的變化(小的、零散的、非計(jì)劃性的、按用戶需求的變化)。企業(yè)的SAP管理功能實(shí)際就是圍繞著解決方案及其兩種變化方式而展開。
“我們的工作分工是按模塊劃分的,但建模從業(yè)務(wù)出發(fā),我們的工作范圍該如何劃分?為什么還要搭建流程架構(gòu),只把詳細(xì)的流程圖畫好不就可以了嗎?為什么要將配置和流程掛接起來,之前我們只寫一份配置清單就可以了啊?”……
實(shí)施顧問在了解到工作模式的內(nèi)容后,提出了一系列尖銳的問題。但是當(dāng)大家意識到這樣做帶來的價值時,都認(rèn)可了這種工作模式。同時在ARIS中基于最底層的流程搭建了兩套流程體系,一套依據(jù)企業(yè)的實(shí)際業(yè)務(wù),一套依據(jù)SAP的功能劃分。當(dāng)企業(yè)的管理者和業(yè)務(wù)人員看到層次明確、切分清晰的流程體系時,都認(rèn)為這就是自己想要的東西。而SAP顧問從流程中過濾出了自己熟悉的T-CODE。
A集團(tuán)使用上述工作模式,是AVE方法論的一次完整而全面的使用,對AVE方法論的推廣使用具有切實(shí)可行的借鑒意義?？偨Y(jié)起來,它具有四大突出特點(diǎn)。
第一,嚴(yán)密的項(xiàng)目實(shí)施邏輯。
在項(xiàng)目實(shí)施路線上,分四個大的步驟,架構(gòu)、設(shè)計(jì)、實(shí)施、控制,延續(xù)了ARIS一貫的從戰(zhàn)略到設(shè)計(jì)、實(shí)施再到控制的整體思路,體現(xiàn)了循環(huán)管理的思想,既使得項(xiàng)目能夠有條不紊地實(shí)施,又能夠?qū)?xiàng)目質(zhì)量進(jìn)行監(jiān)督和保證。另外,在實(shí)施步驟上,業(yè)務(wù)邏輯清楚,21個環(huán)節(jié)環(huán)環(huán)相扣,保證了項(xiàng)目的連貫性。
第二,業(yè)務(wù)與技術(shù)的有效結(jié)合。
該方法十分注重業(yè)務(wù)與技術(shù)的結(jié)合,且二者有主有次,首先從業(yè)務(wù)著手,然后落實(shí)于技術(shù),最后再回饋到業(yè)務(wù)。在企業(yè)實(shí)踐中,業(yè)務(wù)運(yùn)行質(zhì)量的好壞始終是上至管理者、下至普通員工關(guān)心的第一位的問題,而技術(shù)和系統(tǒng)只是實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)績效的有力工具。A集團(tuán)本項(xiàng)目的21個詳細(xì)的實(shí)施步驟正是這種思想的直接體現(xiàn)。
第三,強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)的動態(tài)和持續(xù)優(yōu)化。
在項(xiàng)目實(shí)施和運(yùn)維工作中不僅僅追求在系統(tǒng)上線時系統(tǒng)內(nèi)流程與業(yè)務(wù)流程的一致性,而且希望通過流程管理制度來實(shí)現(xiàn)二者長期的一致,即每當(dāng)實(shí)際業(yè)務(wù)流程出現(xiàn)變化時,應(yīng)觸發(fā)ERP系統(tǒng)隨需求而改變,以此來保證系統(tǒng)長期跟上業(yè)務(wù)變化的步伐,實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)的持續(xù)優(yōu)化以及跟蹤。
第四,重視知識的固化。
實(shí)施過程中涉及到的建模規(guī)范、系統(tǒng)配置手冊、流程管理制度等都以文檔的形式加以保存,可以用于項(xiàng)目的跟蹤管理,也可以用于指導(dǎo)其他相似的項(xiàng)目。
但是該方法在實(shí)施過程中還存在一些不足,比如:
• 藍(lán)圖設(shè)計(jì)文檔的全部內(nèi)容都維護(hù)在ARIS系統(tǒng)中時,自動生成的藍(lán)圖文檔格式難以滿足實(shí)際要求。
• 在Solution Manager中維護(hù)IMG配置項(xiàng)時,由于Solution Manager對藍(lán)圖架構(gòu)的限制,無法精確對應(yīng)。
• 變更管理的剛性審批流程難以與企業(yè)的變更管理流程契合。
