市場(chǎng)化用工制度精選(九篇)

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第1篇：市場(chǎng)化用工制度范文

Liu Qiang

（SINOPEC East China Petroleum Bureau No.6 Prospecting and Exploration Brigade，Zhenjiang 212009，China）

摘要：近年來，隨著多元用工形式得到了越來越多企業(yè)的青睞，多元用工過程中所產(chǎn)生的問題和矛盾也日益凸顯出來，企業(yè)與多元化員工之間、正式工與多元化用工之間不同程度地存在著一些不和諧的現(xiàn)象。本文結(jié)合企業(yè)實(shí)際情況，重點(diǎn)分析了在用工制度多元化趨勢(shì)下出現(xiàn)的問題和矛盾，提出了促進(jìn)企業(yè)勞動(dòng)關(guān)系和諧、加強(qiáng)員工隊(duì)伍建設(shè)的基本對(duì)策。

Abstract: In recent years, multi-employment style is now attracting more and more attention of enterprises, but the problems and contradictions appearing in the course also emerge obviously. Some inharmonious phenomenon appears between enterprises and multi-employees, the regular employees and multi-employees to different degrees. Considering the actual situation of the enterprises, the paper focuses on the analysis of the appearing problems and contradictions in the background of multi-employment system, and offers some basic countermeasures to improve the harmonious labour relationship in enterprises and strengthen the management of staffs.

關(guān)鍵詞：用工制度多元化 隊(duì)伍建設(shè) 對(duì)策

Key words: multi-employment style；staff building；countermeasure

中圖分類號(hào)：F272文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A文章編號(hào)：1006-4311（2011）19-0108-02

0引言

隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，勞動(dòng)力市場(chǎng)也隨之發(fā)生變化，勞動(dòng)用工越來越向著多元化、市場(chǎng)化方向發(fā)展。實(shí)踐表明，企業(yè)多元化用工能使企業(yè)人事管理簡(jiǎn)捷，降低管理成本支出，多方面發(fā)現(xiàn)人才，為企業(yè)的持續(xù)發(fā)展提供了有力的組織保證，但同時(shí)也給企業(yè)管理特別是員工隊(duì)伍建設(shè)帶來了一些新的問題。根據(jù)企業(yè)實(shí)際需求，構(gòu)建合理用工模式，不斷加強(qiáng)員工隊(duì)伍建設(shè)，已經(jīng)是關(guān)系企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展的大事。為此，筆者結(jié)合某國(guó)有企業(yè)實(shí)際，就用工制度多元化背景下的員工隊(duì)伍現(xiàn)狀、存在的問題進(jìn)行淺顯的分析，提出一些建議和對(duì)策。

1某國(guó)有企業(yè)多元化用工現(xiàn)狀分析

為滿足企業(yè)快速發(fā)展對(duì)人力資源的需求，某國(guó)有企業(yè)從2002年開始引入勞務(wù)派遣等新型用工形式。近年來，隨著該國(guó)有企業(yè)發(fā)展步伐的加快，其勞務(wù)派遣用工人數(shù)也呈現(xiàn)出快速增長(zhǎng)的趨勢(shì)。目前，該國(guó)有企業(yè)用工形式主要分為正式在編職工（以下簡(jiǎn)稱正式工）和勞務(wù)派遣合同工（以下簡(jiǎn)稱勞務(wù)工），到2010年末，用工總量1723人，其中：正式工710人，勞務(wù)工1013人。經(jīng)過調(diào)研：該國(guó)有企業(yè)正式工主要分布在管理、技術(shù)等核心、的關(guān)鍵崗位，勞務(wù)工主要分布在野外一線和二線單位，工作崗位也以輔、替代性的操作崗位為主。勞務(wù)工主要由各高校的大中專畢業(yè)生、技校（職高）畢業(yè)生、部份具有較高專業(yè)技能或管理知識(shí)的專門性人才等構(gòu)成，人員整體素質(zhì)相對(duì)較高，人員綜合能力與崗位要求基本適應(yīng)。

2企業(yè)用工制度多元化背景下存在的問題和矛盾

2000年以前，國(guó)有企業(yè)用工方式比較單一，主要以正式職工一元用工為主，用工機(jī)制不活，人員“能進(jìn)不能出”。為改變用工僵化的狀況，在上級(jí)的部署下，該國(guó)有企業(yè)從2002年開始引入勞務(wù)派遣、非全日制等新型用工形式。對(duì)輔、臨時(shí)性、替代性崗位所需用工主要通過勞務(wù)派遣用工進(jìn)行補(bǔ)充，并按照社會(huì)勞動(dòng)力市場(chǎng)價(jià)位確定勞動(dòng)報(bào)酬，同步建立用工和分配的市場(chǎng)化機(jī)制。市場(chǎng)化、多元化的用工模式的建立，搞活了用工機(jī)制，簡(jiǎn)化了人事管理，降低了人力資源使用成本。但隨之而來的問題和矛盾也日益凸顯出來，具體表現(xiàn)為：

2.1 薪酬、福利存在差距在經(jīng)歷了多次分配制度改革后，目前該國(guó)有企業(yè)勞務(wù)工與正式工的收入差距已經(jīng)逐步減少，特別是下屬的一線單位，勞務(wù)工和正式工的收入差距已經(jīng)很小，同崗位的勞務(wù)工和正式工已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了績(jī)效工資同等分配，基本實(shí)現(xiàn)了同工同酬。但勞務(wù)工與正式工收入仍然存在一定的差距，特別是部分二線單位的勞務(wù)工，他們與正式工在同樣的崗位工作，工作任務(wù)相同，但得到的薪酬、福利待遇存在一定差距，在一定程度上影響了他們的積極性和勞動(dòng)潛能的最大發(fā)揮。

2.2 職業(yè)發(fā)展缺乏空間多元化用工方式下，改變了一味以正式工為主的用工模式，但因多元化用工基本是在可替代性、臨時(shí)性、輔工作崗位上，從事的大多是一些技術(shù)含量低、勞動(dòng)強(qiáng)度較大、工作環(huán)境和條件比較艱苦的工作，如該國(guó)有企業(yè)勞務(wù)工主要就是在一線和二線單位的操作崗位，因受客觀因素的制約，轉(zhuǎn)變崗位機(jī)會(huì)不多，即使符合管理崗位任用要求，也容易被忽視，職業(yè)發(fā)展?jié)摿κ艿较拗啤?/p>

2.3 綜合素質(zhì)有待提高雖然該國(guó)有企業(yè)勞務(wù)工大多都具備技校（普通職高）學(xué)歷，部分還是大中專院校相關(guān)專業(yè)畢業(yè)，但是由于所屬行業(yè)的特殊性，一名合格的一線專業(yè)技能操作人員除了要具備較為熟練的崗位技能水平外，還需要有相對(duì)豐富的實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)。近年來，該國(guó)有企業(yè)一線正式職工所占比例不斷縮小，而隨著隊(duì)伍的快速發(fā)展，一線勞務(wù)工隊(duì)伍呈現(xiàn)出年輕化、來單位時(shí)間短等特征，具備較高專業(yè)技能水平和豐富工作經(jīng)驗(yàn)的勞務(wù)工也為數(shù)不多，這就導(dǎo)致了企業(yè)業(yè)務(wù)骨干出現(xiàn)斷層，員工隊(duì)伍整體素質(zhì)水平還有待提高。

2.4 企業(yè)歸屬感不強(qiáng)我們通過調(diào)研發(fā)現(xiàn)，絕大多數(shù)勞務(wù)工都挺珍惜來之不易的就業(yè)機(jī)會(huì)而勤奮工作，默默地為企業(yè)的發(fā)展奉獻(xiàn)著，而且他們也愿意在本企業(yè)長(zhǎng)期工作，希望與企業(yè)共同發(fā)展。目前，該國(guó)有企業(yè)對(duì)勞務(wù)工在培訓(xùn)、教育等方面已與正式員工同等對(duì)待,但在職業(yè)發(fā)展、綜合管理等方面做得還顯不足，加上與正式工的身份差異，這就或多或少導(dǎo)致他們?nèi)狈w屬感，會(huì)認(rèn)為不管企業(yè)發(fā)展如何，自己工作得好與壞，最后的結(jié)果都是一個(gè)樣，對(duì)前途沒奔頭，對(duì)工作沒勁頭，甚至出現(xiàn)敷衍了事、得過且過等不和諧現(xiàn)象，從而對(duì)隊(duì)伍建設(shè)造成一定的影響。

3用工制度多元化背景下加強(qiáng)員工隊(duì)伍建設(shè)之對(duì)策

用工制度多元化所產(chǎn)生的問題和矛盾，給企業(yè)員工隊(duì)伍建設(shè)帶來了新的思考。面對(duì)新形勢(shì)下的新問題，我們要在加強(qiáng)員工思想政治教育，不斷提高員工思想認(rèn)識(shí)和責(zé)任意識(shí)，大力開展各類培訓(xùn)，全面提升員工綜合素質(zhì)，努力搭建員工成長(zhǎng)成才平臺(tái)，充分激發(fā)員工創(chuàng)造活力的同時(shí)，著力抓好以下重點(diǎn)工作：

3.1 加強(qiáng)人力資源規(guī)劃，夯實(shí)隊(duì)伍建設(shè)的基礎(chǔ)從人力資源管理角度看，多元化用工模式是人力資源外包服務(wù)的一種，這種用工形式可以解決人力資源管理過程中的諸多問題，如：減輕人力資源管理負(fù)擔(dān)、轉(zhuǎn)移用人單位的用工風(fēng)險(xiǎn)、解決季節(jié)性用工困難、解決機(jī)構(gòu)編制問題等。但多元化用工模式自身也存在一定的限制，如被派遣勞務(wù)工與用工單位正式工在身份上的差異，會(huì)導(dǎo)致他們的企業(yè)歸屬感不足，勞動(dòng)積極性受到一定的影響。因此，勞務(wù)派遣人員不宜在企業(yè)核心崗位上采用。同時(shí)，勞動(dòng)合同法也對(duì)勞務(wù)派遣的適用范圍進(jìn)行了限制，即一般在臨時(shí)性、輔或者替代性的工作崗位上實(shí)施。

3.2 健全內(nèi)部規(guī)章制度，提升隊(duì)伍管理的水平實(shí)行多元化用工后，企業(yè)不應(yīng)僅僅關(guān)注正式工，還應(yīng)關(guān)注越來越多數(shù)量的多元化用工人員，他們同樣為本單位服務(wù)，同樣代表企業(yè)形象，同樣是實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的重要資源，缺失對(duì)他們的管理，必然會(huì)對(duì)隊(duì)伍建設(shè)和企業(yè)經(jīng)營(yíng)帶來影響。因此，我們首先要從多元化用工的實(shí)際出發(fā)，特別要具體明確相關(guān)單位、部門在員工招聘錄用、工作安排、考核評(píng)價(jià)、獎(jiǎng)勵(lì)懲戒等管理環(huán)節(jié)的職責(zé)，理順用人單位（部門）、人力資源管理部門之間的管理責(zé)任與工作程序，從而做到嚴(yán)把“進(jìn)人關(guān)”、處理好“用人關(guān)”。其次應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)各項(xiàng)規(guī)章制度的建立，細(xì)化多元化用工人員管理，特別是要求實(shí)際用人的各基層單位做好員工隊(duì)伍管理，做好多元化用工人員與正式工的銜接，避免因采用多元化用工模式而給自身管理帶來沖擊，導(dǎo)致管理混亂。最后要重視整體性人力資源體系的構(gòu)建。要努力形成統(tǒng)一的內(nèi)部管理制度，逐步處理好各類用工方式人員之間在工作職責(zé)、考核標(biāo)準(zhǔn)、獎(jiǎng)懲辦法和管理責(zé)任等方面的統(tǒng)一，進(jìn)一步做好多元化用工人員的培訓(xùn)教育、職務(wù)晉升、工資調(diào)整等工作，把他們納入到統(tǒng)一有序的管理中來。

3.3 完善長(zhǎng)效激勵(lì)機(jī)制，激發(fā)員工前進(jìn)的動(dòng)力在滿足了多元化用工人員對(duì)有保障、安全的就業(yè)要求后，多元化用工人員會(huì)進(jìn)一步尋求更高層次的需求，如和諧的人際關(guān)系、必要的榮譽(yù)、獎(jiǎng)勵(lì)、自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)。由于多元化用工人員所在的工作崗位，技能要求相對(duì)較低，晉升機(jī)會(huì)也相對(duì)較少，再加上多元化用工間的薪酬、福利待遇等不可避免的存在一些差距或矛盾，因此需要研究建立長(zhǎng)效激勵(lì)制度，關(guān)心各類人員的進(jìn)步成長(zhǎng)，不斷調(diào)動(dòng)員工積極性。一是建立職級(jí)晉升激勵(lì)機(jī)制。精心構(gòu)建包含多元化用工人員在內(nèi)的統(tǒng)一晉升機(jī)制，為各類人員的成長(zhǎng)提供機(jī)會(huì)與幫助。盡可能為其提供公平競(jìng)爭(zhēng)的機(jī)會(huì)，創(chuàng)造開拓發(fā)展才能的成長(zhǎng)空間。二是發(fā)揮好薪酬的激勵(lì)作用。薪酬是激勵(lì)勞動(dòng)者的基本手段。以該國(guó)有企業(yè)為例，近年來該企業(yè)勞務(wù)工收入逐年增加，在2009年7月進(jìn)行的分配制度改革后，勞務(wù)工年收入與2008年度相比又增長(zhǎng)了約15%，其中一線單位同崗位的勞務(wù)工和正式工已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了績(jī)效工資同等分配，基本實(shí)現(xiàn)了同工同酬，勞務(wù)工流動(dòng)性也大幅下降，薪酬激勵(lì)作用凸顯。同時(shí)，我們要繼續(xù)完善技能崗位工資制，這樣既可以解決以身份定工資的不公平、不合理性，實(shí)現(xiàn)新勞動(dòng)合同法所要求的同工同酬，又能根據(jù)不同崗位的實(shí)際情況適當(dāng)拉開員工收入差距，激勵(lì)員工積極努力工作。三是考慮建立勞務(wù)工轉(zhuǎn)正機(jī)制。為了維持企業(yè)的正常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，在不違反法律及上級(jí)部門有關(guān)規(guī)定的前提下，企業(yè)有必要化被動(dòng)為主動(dòng)，從勞務(wù)派遣工中吸收個(gè)別優(yōu)秀分子為企業(yè)的正式員工，并把這作為一種激勵(lì)手段。企業(yè)如果打算采用轉(zhuǎn)正的途徑，也需趁早把經(jīng)過考核證明是優(yōu)秀的勞務(wù)工轉(zhuǎn)為正式工，并建立勞務(wù)工考核和鑒別機(jī)制，及早物色轉(zhuǎn)正后備人選，以免到時(shí)因匆忙決定而難以達(dá)到理想效果。

3.4 堅(jiān)持以人為本理念，營(yíng)造和諧公平的企業(yè)文化和諧、公平的企業(yè)文化可以凝聚員工的歸屬感、積極性和創(chuàng)造性，引導(dǎo)員工為企業(yè)發(fā)展而努力工作。多元化的用工制度往往使員工的使用管理與勞動(dòng)關(guān)系、社會(huì)保障關(guān)系分離，隨之帶來多元化用工人員穩(wěn)定感、歸屬感、主人翁意識(shí)的缺乏。在這種情況下，多元化用工人員會(huì)有強(qiáng)烈的公平訴求，對(duì)歧視性的做法特別敏感，稍有不慎就會(huì)導(dǎo)致員工對(duì)企業(yè)的信任程度下降，進(jìn)而影響其工作積極性，這對(duì)員工個(gè)人成長(zhǎng)與企業(yè)事業(yè)發(fā)展都非常有害。為此，首先要加大教育宣傳力度，使勞動(dòng)者轉(zhuǎn)變就業(yè)觀念，提高勞動(dòng)者對(duì)多元化用工的認(rèn)知度與接受程度，以積極、健康的良好心態(tài)努力工作。其次，注意將本企業(yè)特色的企業(yè)文化內(nèi)容灌輸給多元化用工人員，一視同仁地讓多元化用工人員參與有關(guān)工作決策，參加企業(yè)的各類活動(dòng)，參加用人單位的工會(huì)、職代會(huì)、黨團(tuán)組織等，將企業(yè)文化融入到他們的思想、行為之中，幫助他們?cè)鰪?qiáng)對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感和信任度，讓其產(chǎn)生歸屬感與被尊重感。最后，要注意加強(qiáng)正式工的思想政治教育，使多元化用工人員能切實(shí)感受到自己的工作受到了尊重與認(rèn)可。

總而言之，我們應(yīng)該結(jié)合自身實(shí)際情況，依法構(gòu)筑一個(gè)規(guī)范的多元化用工管理體系，并不斷研究和探索用工制度多元化背景下加強(qiáng)員工隊(duì)伍建設(shè)新思路，只有我們的勞動(dòng)關(guān)系更趨于穩(wěn)定，員工隊(duì)伍建設(shè)更加完善，才能為構(gòu)建和諧企業(yè)、和諧社會(huì)提供堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)和保障。

參考文獻(xiàn)：

[1]王建平,姜俊祿.《中華人民共和國(guó)勞動(dòng)合同法》釋義[M].北京:中國(guó)法制出版社,2007.

第2篇：市場(chǎng)化用工制度范文

    1.嚴(yán)把畢業(yè)生招聘關(guān)

    深入貫徹落實(shí)國(guó)家電網(wǎng)公司高校畢業(yè)生招聘政策,以崗位需求為導(dǎo)向,以擇優(yōu)聘用為原則,控制畢業(yè)生招聘數(shù)量,提升畢業(yè)生招聘質(zhì)量。一是合理編制畢業(yè)生招聘計(jì)劃。充分考慮各單位超缺員、自然減員等因素,招聘計(jì)劃向生產(chǎn)一線急需崗位、偏遠(yuǎn)地區(qū)缺員崗位傾斜,把有限的招聘計(jì)劃用到刀刃上。對(duì)偏遠(yuǎn)山區(qū)崗位適當(dāng)放寬學(xué)歷層次要求,確保人員既能招進(jìn)來,又能留得住。二是提升畢業(yè)生招聘質(zhì)量。在招聘政策宣傳上,針對(duì)國(guó)家“985”“211”重點(diǎn)院校加大宣傳力度,從源頭上確保招聘質(zhì)量;在招聘實(shí)施中,嚴(yán)格遵循公開、公平、公正原則,為企業(yè)選配高素質(zhì)人才。三是落實(shí)崗位安排。堅(jiān)決落實(shí)國(guó)家電網(wǎng)公司新員工基層一線生產(chǎn)崗位工作年限規(guī)定,招聘的高校畢業(yè)生全部安排到生產(chǎn)一線缺員崗位。

    2.嚴(yán)把農(nóng)電工進(jìn)出關(guān)

    現(xiàn)階段,考慮到農(nóng)電工超編的實(shí)際,原則上各地市供電企業(yè)不新招聘農(nóng)電工,確因工作需要招聘農(nóng)電工的,必須嚴(yán)格控制招聘數(shù)量。農(nóng)電工招聘以地市公司為單位組織實(shí)施,招聘學(xué)歷原則上要求全日制大專及以上,首次招聘年齡控制在25歲以內(nèi)。農(nóng)電工上崗應(yīng)持有電力行業(yè)職業(yè)資格證、電工進(jìn)網(wǎng)作業(yè)許可證、特種作業(yè)證、培訓(xùn)合格證。從事10kV配電作業(yè)的,應(yīng)取得10kV作業(yè)許可證。同時(shí),在三新農(nóng)電公司推行績(jī)效管理,加大對(duì)不能勝任崗位需要農(nóng)電工的淘汰力度,持續(xù)暢通農(nóng)電工退出通道。加強(qiáng)與湖北省人力資源和社會(huì)保障廳的溝通,取得政策支持,開展農(nóng)電工特殊工種認(rèn)定,提前5年辦理退休,豐富自然減員形式和內(nèi)容,減少農(nóng)電用工總量。

    3.嚴(yán)把勞務(wù)派遣用工聘用關(guān)

    將勞務(wù)派遣用工納入年度人力資源計(jì)劃管控,實(shí)行“統(tǒng)一申報(bào)、統(tǒng)一審批”。根據(jù)用工單位特點(diǎn)及實(shí)際情況,針對(duì)不同崗位特性,制定相應(yīng)的勞務(wù)派遣用工使用標(biāo)準(zhǔn),委托具備相應(yīng)資質(zhì)的勞務(wù)派遣公司按照標(biāo)準(zhǔn)開展用工招聘。建立勞務(wù)派遣用工入口優(yōu)選機(jī)制,按照崗位性質(zhì)區(qū)分高端、一般、低端崗位,分別制定相應(yīng)的任職條件和考試、核準(zhǔn)等錄用方式。對(duì)于高端勞務(wù)派遣崗位,一般應(yīng)具有初級(jí)職業(yè)資格或大專以上學(xué)歷,各縣、市及條件艱苦、邊遠(yuǎn)地區(qū)可適當(dāng)放寬條件。與此同時(shí),逐步轉(zhuǎn)換用工方式,推行業(yè)務(wù)委托,逐年減少勞務(wù)派遣用工總量及占比,控制勞務(wù)派遣用工規(guī)模。二、堅(jiān)持“三個(gè)導(dǎo)向”,實(shí)現(xiàn)用工合理調(diào)控

    二、堅(jiān)持“三個(gè)導(dǎo)向”,實(shí)現(xiàn)用工合理調(diào)控

    電力企業(yè)目前普遍存在內(nèi)部區(qū)域、單位、專業(yè)之間人才配置不平衡的現(xiàn)象,人員流動(dòng)缺少合理引導(dǎo)和有效規(guī)范,內(nèi)部人員調(diào)劑、人員輪崗、掛職鍛煉、人才幫扶等機(jī)制不健全,急需加快公司系統(tǒng)人力資源內(nèi)部市場(chǎng)建設(shè),逐級(jí)上收用工調(diào)配權(quán),實(shí)施人員跨單位、跨專業(yè)、跨崗位調(diào)配,實(shí)現(xiàn)公司范圍內(nèi)各類用工的優(yōu)化配置與高效利用。

    1.把富余的人調(diào)到缺員的崗位

    電力企業(yè)由于體制和歷史原因,存在著“三多三少”結(jié)構(gòu)性失衡矛盾,即:人員總量多、主業(yè)人員少;城區(qū)人員多、基層人員少;管理人員多、生產(chǎn)人員少。目前,人力資源調(diào)配重點(diǎn)就是要把富余的人調(diào)到缺員的崗位。要落實(shí)全面建設(shè)“三集五大”體系機(jī)構(gòu)設(shè)置及人員配置要求,結(jié)合國(guó)家電網(wǎng)公司新的定員標(biāo)準(zhǔn),嚴(yán)格按定員組織生產(chǎn),嚴(yán)控各級(jí)管理人員、城區(qū)人員編制,促進(jìn)超員單位人員向缺員單位流動(dòng)、專業(yè)超員人員向缺員專業(yè)流動(dòng)、富余人員向缺員崗位流動(dòng)。要重點(diǎn)圍繞解決生產(chǎn)一線結(jié)構(gòu)性缺員問題作文章。一是推進(jìn)變電站無人值班改造,以科技進(jìn)步促進(jìn)生產(chǎn)一線“少用人”;二是嚴(yán)格定員定編,有序引導(dǎo)生產(chǎn)一線“配足人”;三是剛性執(zhí)行生產(chǎn)一線工作年限規(guī)定,確保生產(chǎn)一線“留住人”;四是發(fā)揮薪酬導(dǎo)向作用,提高生產(chǎn)一線薪酬待遇“吸引人”;五是拓展成長(zhǎng)通道,開展生產(chǎn)一線崗位適應(yīng)性培訓(xùn)“培養(yǎng)人”。

    2.把混崗的人調(diào)到規(guī)范的崗位

    電力企業(yè)生產(chǎn)一線結(jié)構(gòu)性缺員,直接導(dǎo)致了混崗現(xiàn)象未能根除。現(xiàn)階段,必須要貫徹實(shí)施勞動(dòng)用工“長(zhǎng)期職工回歸主業(yè),集體職工回歸多經(jīng)、農(nóng)電用工回歸三新、社會(huì)化用工回歸輔業(yè)”的總體要求,分層分類開展各類用工混崗清理工作。一是通過“三集五大”體系建設(shè)機(jī)構(gòu)調(diào)整、集體企業(yè)平臺(tái)整合統(tǒng)籌解決集體工在主業(yè)混崗問題;二是通過明確職責(zé)范圍、厘清工作界面,有效解決農(nóng)電用工在非農(nóng)電崗位混崗問題,農(nóng)電工工作崗位僅限于鄉(xiāng)鎮(zhèn)供電所低壓配電及營(yíng)業(yè)崗位、三新農(nóng)電公司少量管理崗位;三是通過推進(jìn)低端業(yè)務(wù)市場(chǎng)化,實(shí)行業(yè)務(wù)外委,有效解決長(zhǎng)期職工與社會(huì)化用工混崗問題,促進(jìn)用工規(guī)范管理。

    3.把優(yōu)秀的人調(diào)到重要的崗位

    實(shí)現(xiàn)崗位動(dòng)態(tài)管理,建立以公開、平等、競(jìng)爭(zhēng)、擇優(yōu)為導(dǎo)向的用人機(jī)制,健全合理的內(nèi)部競(jìng)聘上崗制度,構(gòu)筑“能者上,平者讓,庸者下”的生動(dòng)用人格局。通過崗位競(jìng)爭(zhēng)、掛崗鍛煉等,解決管理與技術(shù)崗位人才配置問題,努力實(shí)現(xiàn)把優(yōu)秀的人才選拔任用到重要崗位。通過人才幫扶、臨時(shí)借用等,解決偏遠(yuǎn)地區(qū)與重點(diǎn)項(xiàng)目人才、技術(shù)短缺問題,重點(diǎn)做好恩施、神農(nóng)架公司等上劃企業(yè)人才幫扶工作;另外,設(shè)計(jì)多條通道,讓經(jīng)營(yíng)管理、技術(shù)、業(yè)務(wù)人員找得到相應(yīng)的晉升通道,全面實(shí)施職員職級(jí)管理,大力開展各類專家、技術(shù)能手等評(píng)選活動(dòng),使在技術(shù)或業(yè)務(wù)方面有專長(zhǎng)的員工不必?cái)D“獨(dú)木橋”,做到量才適用,各得其所。

    三、開展“三項(xiàng)清理”,突出用工風(fēng)險(xiǎn)防控

    2013年,國(guó)家修訂出臺(tái)了《勞動(dòng)合同法》,對(duì)電力企業(yè)勞動(dòng)用工管理提出了新的要求。我們必須以法律法規(guī)為準(zhǔn)繩,加強(qiáng)法律法規(guī)的學(xué)習(xí)培訓(xùn),提高各級(jí)管理者及從業(yè)人員對(duì)勞動(dòng)關(guān)系及勞動(dòng)爭(zhēng)議的認(rèn)識(shí),進(jìn)一步優(yōu)化勞動(dòng)關(guān)系處理工作方式和工作態(tài)度,加強(qiáng)勞動(dòng)爭(zhēng)議的處理控制能力。要全面掌握用工管理情況,及時(shí)發(fā)現(xiàn)用工管理存在的問題,狠抓隱患整改,消除和規(guī)避用工風(fēng)險(xiǎn),促進(jìn)用工管理規(guī)范有序。

    1.開展勞動(dòng)合同清理

    適應(yīng)新的《勞動(dòng)合同法》要求,針對(duì)公司系統(tǒng)不同身份的職工,分別明確不同的用工主體,統(tǒng)一各自的勞動(dòng)合同或勞務(wù)派遣協(xié)議樣本,簽訂相應(yīng)的勞動(dòng)用工合同或勞務(wù)派遣協(xié)議,杜絕“有用工無合同、有關(guān)系無勞動(dòng)”現(xiàn)象的發(fā)生。長(zhǎng)期職工統(tǒng)一與主業(yè)單位簽訂勞動(dòng)合同,其中連續(xù)工齡滿10年及以上的簽訂無固定期限勞動(dòng)合同;支援集體企業(yè)的長(zhǎng)期職工,在集體企業(yè)工作期間,由集體企業(yè)與主業(yè)簽訂借工協(xié)議;集體工統(tǒng)一與各級(jí)集體企業(yè)簽訂勞動(dòng)合同,集體工不得借用到主業(yè)工作;農(nóng)電工統(tǒng)一與各縣(市)三新農(nóng)電公司簽訂勞動(dòng)合同;社會(huì)化用工嚴(yán)禁與主業(yè)直簽勞動(dòng)合同,逐步由勞務(wù)派遣用工方式過渡到業(yè)務(wù)外委、業(yè)務(wù)外包。

    2.開展農(nóng)電用工清理

    一是重點(diǎn)清查長(zhǎng)期不在崗農(nóng)電用工。對(duì)于協(xié)議期內(nèi)人員,到期后通知其按時(shí)上班;協(xié)議期外人員,通知其限期上班,超期仍未上班的人員,采取報(bào)紙、公告等形式,通知其按時(shí)上班,逾期未上班的,解除勞動(dòng)合同;對(duì)于長(zhǎng)病人員,認(rèn)真審核情況,符合辦理病退的,幫助辦理病退手續(xù),不能辦理病退的執(zhí)行基本生活費(fèi)待遇。對(duì)離職、退休、死亡的農(nóng)電用工及時(shí)從人資管控、ERP系統(tǒng)清除,精簡(jiǎn)優(yōu)化農(nóng)電工隊(duì)伍。二是清理原鄉(xiāng)管站農(nóng)電員、待業(yè)職工子女、臨時(shí)工等“三種人”的身份轉(zhuǎn)換和利益補(bǔ)償問題。這“三種人”,有的在“兩改一同價(jià)”供電企業(yè)大量招聘農(nóng)電工以前,已在電力企業(yè)工作多年,有的甚至長(zhǎng)達(dá)十幾年,在體制和身份轉(zhuǎn)換過程中維權(quán)意識(shí)強(qiáng)。要主動(dòng)爭(zhēng)取當(dāng)?shù)厝肆Y源部門支持指導(dǎo),依據(jù)勞動(dòng)法和勞動(dòng)合同法有關(guān)規(guī)定,采取“買斷工齡”“補(bǔ)建保險(xiǎn)”等方式妥善解決其“兩改一同價(jià)”前的歷史補(bǔ)償問題,“兩改一同價(jià)”以后的農(nóng)電工工齡直接轉(zhuǎn)移到三新公司,有效化解歷史遺留問題,依法保障廣大農(nóng)電工的權(quán)益,維護(hù)農(nóng)電工隊(duì)伍穩(wěn)定局面。

    3.開展社會(huì)化用工清理

    組織開展規(guī)范勞務(wù)派遣用工管理“回頭看”工作,摸清各單位清理規(guī)范進(jìn)展情況。對(duì)部分單位進(jìn)行抽查,重點(diǎn)檢查混崗清理不到位、勞務(wù)派遣用工所占比例較高等問題,提出整改措施及具體要求。開展規(guī)范勞務(wù)派遣用工研討,做好超前謀劃及準(zhǔn)備,防范可能出現(xiàn)的“同工不同酬”法律風(fēng)險(xiǎn)。根據(jù)國(guó)家電網(wǎng)公司要求,全面厘清核心業(yè)務(wù)、常規(guī)業(yè)務(wù)、一般業(yè)務(wù)界面,確定業(yè)務(wù)委托的崗位范圍。對(duì)超國(guó)家規(guī)定的勞務(wù)派遣用工要逐步轉(zhuǎn)換用工方式,逐年減少勞務(wù)派遣用工總量及占比,確保用工總量符合國(guó)家電網(wǎng)公司下達(dá)計(jì)劃,用工占比符合勞動(dòng)部門的管理要求。

    四、強(qiáng)化“三項(xiàng)手段”,注重用工考核監(jiān)控

    隨著“三集五大”體系建設(shè)全面推進(jìn),人力資源集約化向縱深發(fā)展。各級(jí)用工管理責(zé)任主體,必須加強(qiáng)對(duì)基層單位用工管理的領(lǐng)導(dǎo)、指導(dǎo)和督導(dǎo),深化用工政策宣貫,強(qiáng)化考核監(jiān)控手段,強(qiáng)化用工政策的剛性執(zhí)行,建立和諧穩(wěn)定的勞動(dòng)關(guān)系。

    1.注重勞動(dòng)用工制度考核

    完善各項(xiàng)管理制度是做好勞動(dòng)用工管理工作的保障。做好勞動(dòng)用工管理工作,必須依據(jù)法律法規(guī)及上級(jí)有關(guān)政策要求,修訂和完善現(xiàn)有的勞動(dòng)用工制度,實(shí)現(xiàn)以制度管人、以制度管事,推進(jìn)公司勞動(dòng)用工管理的規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化進(jìn)程,構(gòu)建與發(fā)展和諧穩(wěn)定的勞動(dòng)關(guān)系。狠抓制度執(zhí)行和落實(shí),堅(jiān)持每年開展勞動(dòng)用工檢查考核評(píng)比,建立勞動(dòng)月報(bào)告制度,定期通報(bào)各單位用工管理不規(guī)范行為,責(zé)令限期整改,并將檢查考核情況與各單位年度、季度績(jī)效、同業(yè)對(duì)標(biāo)考核結(jié)果掛鉤,有效促進(jìn)公司系統(tǒng)用工管理水平的提升。

    2.注重人事檔案整理考核

    員工檔案是人力資源管理的重要依托,記錄反映員工學(xué)習(xí)工作的主要信息,是人力資源過程管理的重要記載。供電企業(yè)必須高度重視人事檔案管理工作,大力開展人事檔案整理達(dá)標(biāo)活動(dòng),明確人事檔案達(dá)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn),舉辦人事檔案管理培訓(xùn)班和現(xiàn)場(chǎng)會(huì),對(duì)各單位人事檔案整理及達(dá)標(biāo)驗(yàn)收工作進(jìn)行了安排和部署,用2-3年的時(shí)間,全面提升公司系統(tǒng)檔案管理水平,充分發(fā)揮員工人事檔案對(duì)人力資源管理的支撐決策作用。

第3篇：市場(chǎng)化用工制度范文

關(guān)鍵詞：低油價(jià)；石油工程；轉(zhuǎn)型發(fā)展

一、當(dāng)前國(guó)企石油技術(shù)服務(wù)企業(yè)面臨的困難

1.市場(chǎng)總體形勢(shì)嚴(yán)峻。從海外來看，國(guó)際油公司繼續(xù)壓減投資，甚至?xí)和Ｐ马?xiàng)目招標(biāo)，已經(jīng)中標(biāo)和正處于合同期內(nèi)的項(xiàng)目也要求降價(jià)或提前終止合同。從國(guó)內(nèi)來看，中石油、中海油減少投資的預(yù)期很大，低成本發(fā)展成為油公司的常態(tài)，合同價(jià)格還將走低，工作量、收入和利潤(rùn)可能進(jìn)一步減少。并且各市場(chǎng)內(nèi)部保護(hù)嚴(yán)重，如，中石油通過資質(zhì)復(fù)審等辦法控制排斥系統(tǒng)外隊(duì)伍，塔里木油田公司部分市場(chǎng)實(shí)行EPCC模式，內(nèi)部市場(chǎng)保護(hù)力度持續(xù)加大。

2.產(chǎn)業(yè)升級(jí)任務(wù)艱巨。中原石油工程公司優(yōu)勢(shì)業(yè)務(wù)還不夠突出，同質(zhì)化現(xiàn)象嚴(yán)重，仍以常規(guī)技術(shù)、單一服務(wù)和勞動(dòng)密集型施工服務(wù)輸出為主，打造高端尚未取得重大突破，盈利水平低，競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力弱。中原工程公司平均毛利率僅有6.23%，收入含金量較低，常規(guī)收入占比大，高端市場(chǎng)、高端業(yè)務(wù)占比低，還未真正形成新的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)。自主創(chuàng)新能力還不夠強(qiáng)，核心專有技術(shù)還不夠多，急需提升對(duì)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型的支撐能力。

3.公司經(jīng)營(yíng)壓力沉重。中原石油工程公司資產(chǎn)規(guī)模大，年折舊攤銷達(dá)14.6億元；用工總量多，雖然經(jīng)過2015年減員降費(fèi)后，人工成本同比減少1.32億元，但仍高達(dá)28.4億元。工程結(jié)算和資金回收難度大，“兩金”占用居高不下，資金周轉(zhuǎn)困難，付息債務(wù)規(guī)模持續(xù)增加，資金成本高。年支付社區(qū)服務(wù)費(fèi)用3.3億元，社會(huì)負(fù)擔(dān)沉重。

4.隊(duì)伍結(jié)構(gòu)矛盾突出。2015年，石油工程隊(duì)伍停待率已經(jīng)達(dá)到歷史最高水平，后期情況將更加嚴(yán)重。從鉆井專業(yè)看，2015年鉆井隊(duì)平均停待率接近40%，其中集團(tuán)內(nèi)停待率達(dá)到了45.1%。職工老齡化現(xiàn)象嚴(yán)重，老弱病殘員工2175人，一線隊(duì)伍缺員368人，主要以重體力勞動(dòng)為主的一線小班人員缺口更大，一線缺、二線腫、三線臃的現(xiàn)象依然存在。

二、應(yīng)對(duì)對(duì)策和建議

1.大力拓展市場(chǎng)。把市場(chǎng)開發(fā)作為公司發(fā)展的第一要?jiǎng)?wù)，切實(shí)加強(qiáng)市場(chǎng)研究，科學(xué)研判市場(chǎng)走勢(shì)，增強(qiáng)市場(chǎng)預(yù)見性，根據(jù)市場(chǎng)變化及時(shí)調(diào)整經(jīng)營(yíng)策略和優(yōu)化市場(chǎng)布局，不斷增強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力和創(chuàng)收盈利能力。一是優(yōu)化管理機(jī)制。下工夫研究市場(chǎng)，完善各層次溝通交流機(jī)制；下工夫做好市場(chǎng)，提升施工業(yè)績(jī)，打造精品工程，為客戶提供增值服務(wù)，完善市場(chǎng)快速反應(yīng)機(jī)制，提升市場(chǎng)創(chuàng)效能力。二是優(yōu)化市場(chǎng)資源。實(shí)行市場(chǎng)開發(fā)統(tǒng)籌管理、隊(duì)伍裝備調(diào)劑共享、物資材料集中配送、瓶頸技術(shù)協(xié)同攻關(guān)和施工業(yè)績(jī)統(tǒng)一考核，逐步建立一體化管理和區(qū)域化運(yùn)作機(jī)制。三是優(yōu)化市場(chǎng)布局。對(duì)于高效市場(chǎng)，要集合優(yōu)勢(shì)力量，集結(jié)精良裝備，集中先進(jìn)技術(shù)，努力擴(kuò)大市場(chǎng)份額；對(duì)于常規(guī)市場(chǎng)，做到有進(jìn)有退，在優(yōu)化中鞏固、在優(yōu)化中發(fā)展；對(duì)于新興市場(chǎng)，要加大市場(chǎng)攻關(guān)力度，擴(kuò)大市場(chǎng)占有份額。

2.持續(xù)深化改革。一是壓縮管理層次。優(yōu)化組織機(jī)構(gòu)設(shè)置。進(jìn)一步完善“公司-所屬單位-基層隊(duì)”三級(jí)管理模式，整合壓減后勤三級(jí)單位。推進(jìn)輔助后勤業(yè)務(wù)外包。通過核減定員、加強(qiáng)指導(dǎo)等措施，探索有效外包模式，變“用人用工”為“用服務(wù)買服務(wù)”，轉(zhuǎn)變經(jīng)營(yíng)方式，精干核心業(yè)務(wù)。二是調(diào)整員工結(jié)構(gòu)。平穩(wěn)實(shí)施用工管理體系轉(zhuǎn)換，加強(qiáng)用工分類管理，建立以崗位為基礎(chǔ)的勞動(dòng)用工管理體系，建立關(guān)鍵崗位穩(wěn)定、非關(guān)鍵崗位靈活的市場(chǎng)化用工機(jī)制。根據(jù)規(guī)范勞務(wù)派遣工作實(shí)施結(jié)果，對(duì)“調(diào)整一批、外包一批、留用一批”的三類人員，加強(qiáng)政策研究，依法規(guī)范管理。積極推進(jìn)用工制度改革試點(diǎn)工作，探索加強(qiáng)合資公司管控模式。三是完善體制機(jī)制。深入研究機(jī)關(guān)各部門和各單位的職能定位，明確各項(xiàng)業(yè)務(wù)和工作的責(zé)任主體，進(jìn)一步理順責(zé)、權(quán)、利明晰的管理機(jī)制。

3.加快轉(zhuǎn)型發(fā)展。一是優(yōu)化業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，打造中高端市場(chǎng)。做強(qiáng)井筒主體業(yè)務(wù)。二是做大頁(yè)巖氣技術(shù)服務(wù)業(yè)務(wù)。以頁(yè)巖氣特色配套技術(shù)引領(lǐng)市場(chǎng)，搶占技術(shù)高點(diǎn)，搶占市場(chǎng)先機(jī)，把頁(yè)巖氣技術(shù)服務(wù)的品牌打得更強(qiáng)更亮。三是做精技術(shù)服務(wù)業(yè)務(wù)。不斷擴(kuò)大定向井技術(shù)服務(wù)隊(duì)伍的規(guī)模，推進(jìn)井筒工作液重點(diǎn)實(shí)驗(yàn)室、酸化壓裂工程中心建設(shè)，研發(fā)具有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的鉆井液、完井液和壓裂液體系。

4.狠抓挖潛增效。一是加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管控，堵塞效益漏洞。強(qiáng)化新井新項(xiàng)目的效益管控。精細(xì)項(xiàng)目管理，強(qiáng)化市場(chǎng)分析和風(fēng)險(xiǎn)防控，認(rèn)真落實(shí)前論證、后評(píng)估制度，堅(jiān)決做到項(xiàng)目不掙錢不干、資金不到位不干、甲方資信低不干。二是采取合同約束等有效措施，最大限度減少匯率損失。高度關(guān)注人民幣匯率變動(dòng)及業(yè)務(wù)市場(chǎng)國(guó)家貨幣政策，跟蹤分析貨幣匯率變動(dòng)情況，及時(shí)調(diào)整各業(yè)務(wù)國(guó)家貨幣持有量，有效規(guī)避匯率風(fēng)險(xiǎn)。加快境外資金回流，合理調(diào)配人民幣和美元借款規(guī)模，平衡外幣資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)，有效降低匯兌損失。三是加大“兩金”占用考核力度，嚴(yán)控應(yīng)收賬款存貨規(guī)模。強(qiáng)化票據(jù)結(jié)算工作，申請(qǐng)?jiān)黾悠睋?jù)融資額度，加大票據(jù)結(jié)算量，通過向系統(tǒng)外單位開票作為變相融資的手段，加大對(duì)第三方服務(wù)商票據(jù)支付，緩解資金壓力。

第4篇：市場(chǎng)化用工制度范文

關(guān)鍵詞：勞動(dòng)關(guān)系 管理 國(guó)有企業(yè) 方法

市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)深入發(fā)展下，企業(yè)不僅經(jīng)營(yíng)管理方式發(fā)生了變化，勞動(dòng)關(guān)系也發(fā)生了改變，勞動(dòng)關(guān)系變得更為復(fù)雜多變，運(yùn)用合理的管理方法，構(gòu)建和諧的企業(yè)勞動(dòng)關(guān)系成為企業(yè)發(fā)展急需解決問題，尤其是伴隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)的來臨，人才的作用越來越重要，國(guó)有企業(yè)是國(guó)民經(jīng)濟(jì)主要構(gòu)成，其經(jīng)濟(jì)地位非常重要，國(guó)有企業(yè)中的勞動(dòng)關(guān)系問題也較為突出，構(gòu)建和諧勞動(dòng)關(guān)系，是企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展的重要保障。

1.勞動(dòng)關(guān)系

勞動(dòng)關(guān)系所指的是勞動(dòng)者及勞動(dòng)使用者在勞動(dòng)過程中所結(jié)成社會(huì)經(jīng)濟(jì)關(guān)系總和。勞動(dòng)關(guān)系實(shí)際是種人身關(guān)系，具有平等及隸屬的社會(huì)關(guān)系，主要包含員工或員工團(tuán)體、雇主與政府三方，政府能夠按照法律對(duì)勞動(dòng)關(guān)系進(jìn)行調(diào)控。

2.勞動(dòng)關(guān)系現(xiàn)狀及其關(guān)鍵因素

2.1勞動(dòng)關(guān)系現(xiàn)狀

我國(guó)國(guó)有企業(yè)或中央企業(yè)歷史悠久，其經(jīng)濟(jì)體制是由計(jì)劃經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的，勞動(dòng)關(guān)系由單一性向多樣復(fù)雜性轉(zhuǎn)變，國(guó)有企業(yè)當(dāng)中，不僅有原來固定工及集體工，還有市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)下的合同工、勞務(wù)工、臨時(shí)工、派遣工及下崗工等，企業(yè)內(nèi)部干著同樣活，工資待遇卻不同，企業(yè)用工矛盾日益突出。國(guó)有企業(yè)改革重組，有關(guān)勞動(dòng)爭(zhēng)議的案件不斷加大，我國(guó)中央企業(yè)在2008年為143家，截止2011年整合成117家，如中國(guó)北車中的16家醫(yī)院被分離，其2200余名員工被安置，一汽集團(tuán)中的5家企業(yè)所涉及大集體為632戶，職工人數(shù)為28.9萬，在國(guó)企改革重組中，出現(xiàn)了諸多勞動(dòng)關(guān)系問題，如經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償問題，下崗員工的勞動(dòng)關(guān)系問題等，國(guó)企是我國(guó)國(guó)民經(jīng)濟(jì)命脈，因行業(yè)景氣及金融危機(jī)影響，很多國(guó)企經(jīng)營(yíng)困難，采取了減薪及裁員政策，還有些企業(yè)出現(xiàn)了職工工資拖欠、經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金及社會(huì)保險(xiǎn)無力支付狀況，這些問題引起了企業(yè)員工不滿與恐慌，勞動(dòng)關(guān)系一度緊張，糾紛問題突出。在《勞動(dòng)合同法》等法律宣傳下，員工的法律維權(quán)意識(shí)增強(qiáng)，有關(guān)勞動(dòng)爭(zhēng)議出現(xiàn)多樣化，勞動(dòng)爭(zhēng)議問題由原來辭退、除名及經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償?shù)葐栴}轉(zhuǎn)向加班工資、辭退、培訓(xùn)、福利保險(xiǎn)及休假等勞動(dòng)問題上。

2.2影響勞動(dòng)關(guān)系的關(guān)鍵因素

我國(guó)勞動(dòng)法律還不是很完善，監(jiān)察執(zhí)法也相對(duì)不足，很多地方頒布了合同法規(guī)，可國(guó)家層面的一些勞動(dòng)利益并沒有通過人大立法程序，致使勞動(dòng)爭(zhēng)議較大，合同制度落實(shí)存在難度，我國(guó)勞動(dòng)力人口眾多，勞動(dòng)供應(yīng)多于崗位需求，這使得群眾在勞動(dòng)就業(yè)方面存在壓力日益劇增，企業(yè)勞動(dòng)保障也正由國(guó)家福利保障轉(zhuǎn)向設(shè)備保障，但設(shè)備保障程度并不高，使得企業(yè)勞動(dòng)關(guān)系存在不規(guī)范及無法市場(chǎng)化問題。國(guó)有企業(yè)，尤其是大型的中央企業(yè)，在人力資源管理方面理念與方法上一直推行戰(zhàn)略管理，但先進(jìn)管理思想僅停留在一級(jí)二級(jí)層面，或者口頭與形式方面，對(duì)于國(guó)企遍布各地中的三四級(jí)企業(yè)還是實(shí)施傳統(tǒng)管理方法，很多企業(yè)連基本職位說明與工作分析也沒有，對(duì)于招聘、薪酬及考核等制度也就無從談起，有些企業(yè)還用原有行政命令管理職工與企業(yè)，缺乏人本管理思想，法制意識(shí)不強(qiáng)，有些企業(yè)為降低人力資本，讓基層員工買斷工齡，轉(zhuǎn)變?yōu)閯趧?wù)派遣工，致使員工與管理者間的對(duì)立情緒加大。

3.加強(qiáng)勞動(dòng)關(guān)系的方法

3.1發(fā)揮政府作用，勇于承擔(dān)社會(huì)責(zé)任

在勞動(dòng)關(guān)系當(dāng)中，政府發(fā)揮著特殊重要的作用，國(guó)家政府有權(quán)修改與制定有關(guān)的勞動(dòng)關(guān)系法，政府能夠控制很多公共部門，控制部門勞動(dòng)人數(shù)，監(jiān)管企業(yè)勞動(dòng)關(guān)系事務(wù)，為社會(huì)問題及不同經(jīng)濟(jì)采用政策、方針、管理者及工會(huì)間談判的宏觀環(huán)境，國(guó)有企業(yè)掌握者國(guó)家重要經(jīng)濟(jì)資源，關(guān)系著國(guó)計(jì)民生問題，國(guó)家政府應(yīng)不斷完善勞動(dòng)法規(guī)，配合工會(huì)及職工做好協(xié)調(diào)工作，確保國(guó)企勞動(dòng)關(guān)系穩(wěn)定和諧。企業(yè)人力資本也具有專用性，在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中，勞動(dòng)者與物質(zhì)資本同樣，承擔(dān)著企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)，應(yīng)該作為企業(yè)利益主要相關(guān)者。企業(yè)是一種經(jīng)濟(jì)組織，追求自身利益時(shí)，應(yīng)該履行一定社會(huì)責(zé)任，如道德、公益、法律及經(jīng)濟(jì)等責(zé)任，向多元經(jīng)濟(jì)實(shí)體發(fā)展，對(duì)于富余人員應(yīng)合理分流，配合政府進(jìn)行多渠道解決人員就業(yè)，并提高福利薪酬待遇，加強(qiáng)勞動(dòng)關(guān)系規(guī)范，給員工廚灶培訓(xùn)機(jī)會(huì)，增強(qiáng)運(yùn)功綜合素質(zhì)，逐步規(guī)范企業(yè)的人力資源管理。

3.2規(guī)范用工管理，營(yíng)造良好文化氛圍

在勞動(dòng)爭(zhēng)議中，勞動(dòng)關(guān)系雙方的矛盾處理不當(dāng)，會(huì)轉(zhuǎn)變?yōu)閷?duì)抗矛盾，造成破壞后果，企業(yè)應(yīng)建立多元用工方式，實(shí)施合同制、非全日制及派遣制這三種形式的用工方式，并同工同酬，建立合理的勞動(dòng)合同管理體制，對(duì)用工行為給予規(guī)范，企業(yè)同員工間應(yīng)簽訂規(guī)范有效的勞動(dòng)合同，依照有關(guān)法律及合同辦事，防止侵權(quán)違法行為出現(xiàn)，避免勞動(dòng)爭(zhēng)議現(xiàn)象。文化氛圍盡管看不見摸不著，但能被人們感覺到，以人文本，加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，對(duì)企業(yè)員工價(jià)值觀、經(jīng)營(yíng)生產(chǎn)效率及日常管理具有重要影響，良好文化氛圍能激發(fā)員工學(xué)習(xí)創(chuàng)造性，一個(gè)員工學(xué)習(xí)創(chuàng)造，并不一定促進(jìn)企業(yè)整體發(fā)展，但所有員工學(xué)習(xí)，會(huì)逐漸形成良好的學(xué)習(xí)管理團(tuán)隊(duì)，增強(qiáng)企業(yè)凝聚力及團(tuán)隊(duì)精神，在激烈市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)下，企業(yè)發(fā)展需要具有凝聚力及團(tuán)隊(duì)精神的員工團(tuán)隊(duì)，為企業(yè)發(fā)展打下良好基礎(chǔ)。

3.3加強(qiáng)勞動(dòng)關(guān)系協(xié)調(diào)，強(qiáng)化監(jiān)督管理

企業(yè)根據(jù)有關(guān)勞動(dòng)法規(guī)，制定合理規(guī)范勞動(dòng)制度，集合實(shí)際崗位狀況，編制企業(yè)職位說明，為企業(yè)其他操作提供參考依據(jù)，并完善企業(yè)的業(yè)績(jī)考核，把定性與定量考核進(jìn)行結(jié)合，組織起利于晉升晉級(jí)的激勵(lì)機(jī)制，避免官本位薪酬管理制定，要建立合理公平薪酬制度，對(duì)企業(yè)工資收入進(jìn)行合理調(diào)節(jié)，減小企業(yè)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)力，依法完善勞動(dòng)規(guī)章，如招聘、勞動(dòng)用工、休假幾勞動(dòng)爭(zhēng)議處理等制度，其中，爭(zhēng)議制度完善，應(yīng)建立調(diào)解委員會(huì)，讓具有經(jīng)驗(yàn)人員進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)，并充分發(fā)揮工會(huì)的作用，并健全勞動(dòng)部門仲裁、基層調(diào)解及法院裁決的協(xié)調(diào)共管的組織網(wǎng)絡(luò)，有效解決企業(yè)與員工間的勞動(dòng)關(guān)系問題。國(guó)家還應(yīng)建立勞動(dòng)保障監(jiān)察部門，對(duì)企業(yè)協(xié)商及合同制度狀況給予監(jiān)督檢查，確保來動(dòng)關(guān)系、檢查及福利保障等方面政策實(shí)施，還應(yīng)加強(qiáng)執(zhí)法隊(duì)伍完善，提高有關(guān)勞動(dòng)執(zhí)法人員綜合素質(zhì)提高，為勞動(dòng)關(guān)系管理檢查提供重要保障。

4.結(jié)束語(yǔ)：

在知識(shí)經(jīng)濟(jì)與市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)下，為提高自身競(jìng)爭(zhēng)力，國(guó)有企業(yè)應(yīng)處理好勞動(dòng)關(guān)系，制定合理薪酬福利管理機(jī)制，發(fā)揮政府作用，實(shí)施多元化用工制度，完善的勞動(dòng)關(guān)系爭(zhēng)議機(jī)制，營(yíng)造良好文化氛圍，適應(yīng)現(xiàn)代社會(huì)經(jīng)濟(jì)形勢(shì)，構(gòu)建和諧企業(yè)勞動(dòng)關(guān)系，促進(jìn)國(guó)有企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展。

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第5篇：市場(chǎng)化用工制度范文

關(guān)鍵詞：績(jī)效考核 內(nèi)部勞動(dòng)力市場(chǎng) 設(shè)想

中圖分類號(hào)：F272.92 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

文章編號(hào)：1004-4914（2012）01-275-02

一、檢修隊(duì)伍的現(xiàn)狀

金堆城鉬業(yè)集團(tuán)有限公司是世界第三、亞洲最大的鉬采礦、選礦、冶煉、加工、科研、貿(mào)易聯(lián)合企業(yè)，產(chǎn)品遠(yuǎn)銷歐洲、美洲、非洲、澳洲和亞洲的日本、韓國(guó)、印度等國(guó)家和地區(qū)，始建于1958年，資產(chǎn)總額達(dá)200多億元。三十畝地選礦廠是公司的一個(gè)主要生產(chǎn)單位，有員工563人，各類檢修工256人，占全廠人數(shù)的45.50%，檢修和維護(hù)著全廠價(jià)值12億元的設(shè)備，分布在全廠6大車間。他們?cè)谠O(shè)備更新改造、計(jì)劃?rùn)z修、日常維護(hù)中發(fā)揮著重要作用。但隨著時(shí)間的推移，新設(shè)備的增加，企業(yè)的飛速發(fā)展，檢修工的整體素質(zhì)、技能水平、工作態(tài)度、積極性等，已不能適應(yīng)公司發(fā)展的要求。一些人對(duì)新設(shè)備不會(huì)修，老設(shè)備不愿修，只會(huì)換件和進(jìn)行小的緊固、等一些基本工作。工人戲稱他們?yōu)椤皳Q件工”。針對(duì)此現(xiàn)狀，急需從管理制度方面進(jìn)行改革，建立新機(jī)制。筆者認(rèn)為應(yīng)建立和推行檢修工的內(nèi)部勞動(dòng)力市場(chǎng)，對(duì)檢修工實(shí)行績(jī)效考核，才能從根本上提高檢修工人技能水平和工作的積極性。

二、存在問題及深層次原因分析

（一）存在的問題

1.“大鍋飯”、“平均主義”使檢修工缺乏應(yīng)有的工作壓力和動(dòng)力。現(xiàn)今大多數(shù)國(guó)有企業(yè)，由于缺乏應(yīng)有的績(jī)效考核制度，或者是有制度但流于形式，大家工資獎(jiǎng)金一樣多或差不多，造成了干多干少一個(gè)樣，干好干壞一個(gè)樣，主觀上助長(zhǎng)了一些人不求上進(jìn)、不學(xué)技術(shù)、不保質(zhì)量、不服從指揮，上班就是“混日子”，混工資。沒有工作壓力，沒有工作動(dòng)力。

2檢修工工作目標(biāo)模糊，責(zé)任不清。設(shè)備檢修很多情況下需要大家緊密協(xié)作，因而每個(gè)人的目標(biāo)、責(zé)任難以界定。基本上是車間領(lǐng)導(dǎo)、班組長(zhǎng)怎么安排怎么干，不安排就不干，希望少安排，甚至不安排。主動(dòng)發(fā)現(xiàn)問題、解決問題的人少。極少數(shù)人甚至對(duì)安排工作有抵觸情緒，有時(shí)為了趕時(shí)間、搶進(jìn)度，會(huì)發(fā)生一些摩擦。造成車間檢修班長(zhǎng)難當(dāng)，檢修人員難管。

3.職工技術(shù)水平下降，不愿學(xué)習(xí)技術(shù)人員增多。當(dāng)前，尤其是青工學(xué)習(xí)和鉆研技術(shù)的人越來越少。其原因是誰技術(shù)好，掌握的檢修經(jīng)驗(yàn)多，誰就干活多。更有甚者，以“我不會(huì)干、不了”，“讓會(huì)干的干，能干的干”為借口推諉安排的工作，任務(wù)一緊，領(lǐng)導(dǎo)一著急，也只能讓會(huì)干的上。久而久之，沒有人愿意學(xué)習(xí)和鉆研技術(shù)。

（二）深層次原因分析

以上現(xiàn)狀在國(guó)有企業(yè)普遍存在，既有體制的原因，也有管理的問題，更有單位的風(fēng)氣或者說是文化問題。但大體上有以下原因：

1.缺乏對(duì)檢修工有效的績(jī)效考核制度。各個(gè)車間雖都有考核制度，但操作起來大多流于形式。有的是大鍋飯，有的實(shí)行計(jì)分制度，在檢修任務(wù)小、技術(shù)要求低時(shí)，勉強(qiáng)可以。但隨著新設(shè)備的大量引進(jìn)，設(shè)備的技術(shù)含量要求更高、檢修時(shí)間更加緊迫、檢修質(zhì)量要求更高后，計(jì)分難以執(zhí)行下去，形同虛設(shè)。

2.檢修隊(duì)伍組織結(jié)構(gòu)設(shè)置不合理。國(guó)有企業(yè)受傳統(tǒng)的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制影響，車間不論大小，班組設(shè)置都是“大而全”、“小而全”。但近幾年隨著單位實(shí)行內(nèi)退政策的執(zhí)行，一些車間技術(shù)工人嚴(yán)重缺員，尤其是特殊工種，各車間各自為政。但如果全廠集中起來人員綽綽有余。不同工種檢修起來工作量不一樣，同一工種工作技術(shù)、態(tài)度區(qū)分也難。所以需要建立有效的績(jī)效考核制度，集中起來進(jìn)行管理。

3.缺乏應(yīng)有的企業(yè)文化。企業(yè)文化決定著企業(yè)員工的工作態(tài)度和工作氛圍，公司雖然推廣了企業(yè)文化，但不夠深入，沒有觸動(dòng)員工的心靈，沒有形成良好的工作氛圍。

三、應(yīng)采取的對(duì)策

由以上存在問題及原因分析可以知道，當(dāng)前一些班組檢修隊(duì)伍技術(shù)水平參差不齊、工種不全、任務(wù)不均、分配不合理、積極性不高，急需改變。筆者認(rèn)為應(yīng)該在廠內(nèi)建立和推行檢修工的內(nèi)部勞動(dòng)力市場(chǎng)制度，對(duì)檢修工實(shí)行績(jī)效考核，才能從根本上提高檢修工人技能水平和工作的積極性。

1.建立檢修工勞動(dòng)力市場(chǎng)。勞動(dòng)力市場(chǎng)是通過勞動(dòng)力供求雙方相互選擇而配置的人力資源體系。組織內(nèi)部勞動(dòng)力市場(chǎng)是指在雇傭關(guān)系比較穩(wěn)定的組織內(nèi)部，供組織（雇主）和勞動(dòng)者（供方）再次選擇經(jīng)濟(jì)關(guān)系的勞動(dòng)力市場(chǎng)。

建立檢修工勞動(dòng)力市場(chǎng)，就是以檢修工作為勞動(dòng)力為供方，以需要檢修和用工的車間單位為需方（雇主）而建成的市場(chǎng)模擬運(yùn)行機(jī)制，實(shí)行績(jī)效考核，達(dá)到相對(duì)的兼顧效率與公平的目的，從而最終最大限度的調(diào)動(dòng)檢修工工作的積極性，利用用人單位的管理，確保設(shè)備得到最好的維修和高效運(yùn)轉(zhuǎn)。

建立檢修工勞動(dòng)力市場(chǎng)就要求打破檢修隊(duì)伍的條框設(shè)置，供方和需方可以跨工種、班組，甚至跨單位相互選擇，最終實(shí)現(xiàn)檢修勞動(dòng)力資源的有效配置。

2.對(duì)檢修工勞動(dòng)力市場(chǎng)進(jìn)行細(xì)分。需方購(gòu)買檢修工作為勞動(dòng)力，其實(shí)是購(gòu)買的檢修工的工作質(zhì)量。檢修工的工作質(zhì)量按工作技術(shù)和工作態(tài)度進(jìn)行細(xì)分，簡(jiǎn)單地可以分為如下四種類型：工作態(tài)度好、工作技術(shù)水平高；工作態(tài)度好、工作技術(shù)水平低；工作態(tài)度差、工作技術(shù)水平高；工作態(tài)度差、工作技術(shù)水平低。

第一種類型的人最受用人單位歡迎，要讓這一部分人拿到的報(bào)酬也最多；第二、三種類型的人，可以進(jìn)行教育與激勵(lì)手段相結(jié)合，讓他們向第一種人轉(zhuǎn)化，從而多勞多得。第四種人是處于市場(chǎng)淘汰的邊緣，用方要多花心思對(duì)他們進(jìn)行教育、培訓(xùn)，以提高他們的技術(shù)水平，改變他們的勞動(dòng)態(tài)度。

總之，用市場(chǎng)機(jī)制這個(gè)無形的“手”進(jìn)行調(diào)節(jié)和約束，用經(jīng)濟(jì)杠桿進(jìn)行刺激，達(dá)到檢修工勞動(dòng)力資源的優(yōu)勝劣汰，最起碼讓他們的收益即切身利益達(dá)到與貢獻(xiàn)掛鉤的目的。從體制上、機(jī)制上改變檢修工吃“大鍋飯”，混日子，混工資的現(xiàn)狀。

3.建立內(nèi)部勞動(dòng)力市場(chǎng)運(yùn)行機(jī)制。要使檢修工勞動(dòng)力市場(chǎng)進(jìn)一步規(guī)范和正常運(yùn)作起來，就必須建立如下機(jī)制。（1）選擇機(jī)制。勞動(dòng)力市場(chǎng)的主體是勞動(dòng)力（供方）和用人單位（需方）。需方有選擇權(quán)、付薪酬權(quán)，供方有被選擇權(quán)和按勞動(dòng)取得報(bào)酬的權(quán)利。因?yàn)槭菑S內(nèi)部的模擬市場(chǎng)，所以要界定雙方的權(quán)利，既要考慮如何優(yōu)化勞動(dòng)力市場(chǎng)，又要考慮組織機(jī)構(gòu)的相對(duì)穩(wěn)定，所有的權(quán)利都要進(jìn)行一定的限制。即需方與供方協(xié)商制定用人和薪酬標(biāo)準(zhǔn)，雙方認(rèn)可執(zhí)行。（2）供求機(jī)制。需方要將所需檢修維護(hù)的設(shè)備進(jìn)行提前的明碼標(biāo)價(jià)，提出要求。供方根據(jù)自己能力即技術(shù)、態(tài)度進(jìn)行標(biāo)價(jià)。但一般情況下需方都占有利位置，但需方肩負(fù)著維護(hù)穩(wěn)定的責(zé)任，所以對(duì)需方也是一種約束；供方由于要掙更多的獎(jiǎng)金，也自然需要提高他的工作能力。所以雙方的供求基本可以達(dá)到一致的平衡。（3）競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制。推行內(nèi)部檢修工勞動(dòng)力市場(chǎng)，就是要引進(jìn)競(jìng)爭(zhēng)。那些態(tài)度好，技術(shù)水平高的檢修工自然會(huì)被優(yōu)先選擇，對(duì)其他檢修工也是一種壓力。以經(jīng)濟(jì)杠桿刺激，那些技術(shù)水平不管、態(tài)度不好的，就掙得少，態(tài)度就會(huì)改變，通過各種方式提高自己，自然就形成了一種良性的競(jìng)爭(zhēng)。（4）利益機(jī)制。按照薪酬制度，讓那些態(tài)度好、技術(shù)水平高的人拿到高收入，讓那些貢獻(xiàn)大的人拿到高收入；對(duì)那些技術(shù)水平不高，工作態(tài)度不好，積極性差的，需方就不用，或少用，其收入就少，以利益來調(diào)節(jié)他們的工作積極性。（5）培訓(xùn)機(jī)制。企業(yè)有責(zé)任對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)，讓他們能夠勝任自己的工作。所以，需方要對(duì)供方進(jìn)行每年各種形式的不定期的培訓(xùn)，以提高員工的技術(shù)水平和安全技能。同時(shí)要進(jìn)行企業(yè)文化培訓(xùn)，讓員工有愛崗敬業(yè)精神和歸屬感。（6）約束機(jī)制。平等競(jìng)爭(zhēng)，供需和諧，都需要一定的約束機(jī)制來進(jìn)行規(guī)范。廠部作為領(lǐng)導(dǎo)單位要制定規(guī)章制度，對(duì)車間、班組、需方和供方都進(jìn)行約束，達(dá)到雙方利益訴求一致，責(zé)、權(quán)、利統(tǒng)一。

4.建立廠內(nèi)勞動(dòng)力市場(chǎng)運(yùn)行的步驟。在國(guó)有企業(yè)里，在用人機(jī)制上建立市場(chǎng)機(jī)制需要一個(gè)過程，難度很大。按照其難易程度，可以分三步走：第一步，以車間為單位，建立檢修工的專業(yè)化班組。按工種成立專業(yè)化班組，由班組負(fù)責(zé)其考勤、安全教育、勞動(dòng)定額核定、薪酬發(fā)放。制定工作票，對(duì)每個(gè)人按照公認(rèn)的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行標(biāo)價(jià)。由需方下發(fā)工作任務(wù)單，核定工作量、工作價(jià)格，班組組織完成。作為每個(gè)人工作的收入。第二步，以車間為單位，建立檢修工的主、副修檢修制度。根據(jù)每個(gè)檢修工的工作技能、工作態(tài)度，公開進(jìn)行測(cè)評(píng)，確定主、副修工。拉開主、副修工的工作價(jià)格差距，設(shè)備要檢修時(shí)，根據(jù)任務(wù)、工時(shí)、耗用材料，確定每名工人應(yīng)該掙多少工資收益。第三步，以廠為單位，建立檢修工的主、副修檢修制度。隨著第一、第二步工作的展開，廠部制定主、副修工考核制度。對(duì)主、副修工進(jìn)行資格認(rèn)證，一年考核一次，重新確定主副修工，競(jìng)聘上崗，形成良性競(jìng)爭(zhēng)。

5.績(jī)效考核應(yīng)遵循的原則。建立內(nèi)部檢修工的勞動(dòng)力市場(chǎng)，模擬市場(chǎng)運(yùn)行，實(shí)行績(jī)效考核，必須有相應(yīng)的考核原則。（1）實(shí)行工作票、工作任務(wù)單、工時(shí)登記的所有原始憑證必須真實(shí)、準(zhǔn)確。工作票、工作任務(wù)登記單是職工收入發(fā)放依據(jù)。是人民幣的替代物。所以開具工作票時(shí)，必須如實(shí)填寫。干完活時(shí)，車間填寫完成情況確認(rèn)單，供方、需方、管理單位三方確認(rèn)。相互監(jiān)督，如有爭(zhēng)議，協(xié)商解決或者由廠部主管部門仲裁。（2）堅(jiān)持工資收入差別化，但兼顧公平，保持穩(wěn)定。鼓勵(lì)員工提高技術(shù)，改變工作態(tài)度，但收入差距保持適度，要效率優(yōu)先，但兼顧公平，保持穩(wěn)定。（3）加強(qiáng)監(jiān)控，鼓勵(lì)競(jìng)爭(zhēng)，實(shí)行主、副修工競(jìng)爭(zhēng)上崗制度。因?yàn)橹餍蘩砉な杖敫撸毙蘩砉な杖氩?。?duì)主、副修理工工作過程加強(qiáng)監(jiān)控。月月進(jìn)行考評(píng)，一般一年考核競(jìng)聘一次。個(gè)別特殊工種、個(gè)別副修理工表現(xiàn)優(yōu)異或者主修理工表現(xiàn)太差的，可以隨時(shí)更換，形成良性競(jìng)爭(zhēng)。（4）建立健全檢修工勞動(dòng)定額制度。檢修時(shí)，不同的設(shè)備、不同的檢修時(shí)間、工作量的大小、技術(shù)復(fù)雜程度應(yīng)制定不同的定額制度，以更好地確定檢修工的收入。制度制定要準(zhǔn)確、翔實(shí)、便于操作。

四、效果評(píng)價(jià)及結(jié)論

建立和推行內(nèi)部檢修工勞動(dòng)力市場(chǎng)，模擬市場(chǎng)化用工制度，實(shí)行績(jī)效考核，必將調(diào)動(dòng)檢修工工作的積極性，有利于設(shè)備檢修、維護(hù)和管理，將使設(shè)備管理更上一個(gè)新臺(tái)階。其好處有如下幾點(diǎn)：

1.有利于加強(qiáng)檢修工工作的責(zé)任心，提高勞動(dòng)積極性和技術(shù)水平。實(shí)行內(nèi)部勞動(dòng)力市場(chǎng)化，實(shí)行主、副修工制度，合理的競(jìng)爭(zhēng)上崗，有利于調(diào)動(dòng)員工工作積極性；技術(shù)好的，當(dāng)主修理工，收入高，自然有利于員工爭(zhēng)相提高技術(shù)水平。

2.實(shí)現(xiàn)供方、需方責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合，同時(shí)解決了供、需矛盾。需方勞動(dòng)定價(jià)低的就沒有人愿意去干，供方水平差的就沒有人愿意用，所以雙方必須合理制定相應(yīng)的雙方都接受的價(jià)格和服務(wù)。從而達(dá)到責(zé)、權(quán)、利的統(tǒng)一，解決供、需矛盾。

3.解決了不同班組、車間，工作任務(wù)的不平衡矛盾。成立專業(yè)化班組，服務(wù)于全廠業(yè)務(wù)，解決了過去各個(gè)班組人員、工作量不均的矛盾。

4.為優(yōu)秀人員的脫穎而出創(chuàng)造了良好氛圍。實(shí)行主、副修理工競(jìng)聘制度，成立專業(yè)化班組，形成良好的培訓(xùn)機(jī)制，有利于那些刻苦學(xué)習(xí)、肯于鉆研、技術(shù)水平提高快的，態(tài)度轉(zhuǎn)變好的人才脫穎而出，拿到更高的收入。

第6篇：市場(chǎng)化用工制度范文

關(guān)鍵詞:“油公司”模式;用工;管理

一、中國(guó)石化西北油田分公司概況

西北油田分公司是中國(guó)石化上游油田企業(yè)之一,主要從事油氣勘探、開發(fā)與原油天然氣銷售業(yè)務(wù);勘探區(qū)塊主要分布在新疆的塔里木、準(zhǔn)噶爾、吐哈、伊犁、塔城等盆地和青海省的柴達(dá)木、共和、庫(kù)木庫(kù)里盆地及甘肅省的敦煌盆地。西北油田總體按照“強(qiáng)化塔河主體,培育天山南緣,主攻塔中巴麥,滾動(dòng)勘探準(zhǔn)中,突破準(zhǔn)北上古,研究評(píng)價(jià)”的工作思路勘探,共擁有油氣勘查區(qū)塊73個(gè)油氣勘查區(qū)塊總面積達(dá)28.27萬平方公里。原油年產(chǎn)量連續(xù)4年以50萬噸以上的速度快速增長(zhǎng),在10年間產(chǎn)量上升了12倍,2008年原油年產(chǎn)量達(dá)到600萬噸,天然氣達(dá)到10.5億方油氣,收入首次突破200億元、利潤(rùn)首次突破100億元大關(guān)?？缛肴珖?guó)陸上10大油田之列,成為國(guó)內(nèi)發(fā)展速度最快的油田之一,并逐漸成長(zhǎng)為中石化重要的能源戰(zhàn)略接替基地,是國(guó)內(nèi)陸上典型的“油公司”模式發(fā)展的增長(zhǎng)型油田企業(yè)。

二、西北油田職工與隊(duì)伍現(xiàn)狀

(一)人力資源分布格局

按照“油公司”管理模式和建設(shè)要求,經(jīng)過幾年的人力資源管理創(chuàng)新和用工方式的探索實(shí)踐,油田規(guī)模效益雖大幅增長(zhǎng),但截至2008年底正式職工總量?jī)H為3380人,按照經(jīng)營(yíng)管理、專業(yè)技術(shù)、技能操作3支隊(duì)伍人數(shù)和年齡情況分布(見圖1)為:經(jīng)營(yíng)管理人員1532人,占45.3%;專業(yè)技術(shù)人員927人,占27.5%;技能操作隊(duì)伍人員921人,占27.2%。三支隊(duì)伍比例為:1.66:1.01:1。

按學(xué)歷情況分布:其中碩士及以上學(xué)歷占5.4%;大學(xué)本科學(xué)歷占41.5%;大學(xué)?？茖W(xué)歷占21.2%;中專學(xué)歷占2.3%;高中及以下學(xué)歷占29.6%。按專業(yè)技術(shù)職務(wù)和技能等級(jí)分布:其中教授級(jí)任職資格人數(shù)不足1%;高級(jí)任職資格人數(shù)占11%;中級(jí)任職資格人數(shù)占16%;初級(jí)職稱人數(shù)占26%;技師及以上人數(shù)不足1%,高級(jí)工占34%;中級(jí)工占10%;初級(jí)工及以下人數(shù)占2%。

(二)與前幾年對(duì)比西北油田隊(duì)伍發(fā)展?fàn)顩r

從近幾年西北油田正式職工發(fā)展總的變化看,人員數(shù)量增幅不大,但是新增人員的素質(zhì)增幅顯著(全部是大學(xué)本科以上學(xué)歷畢業(yè)生)。2005年發(fā)展到2008年正式職工3支隊(duì)伍和數(shù)量變化情況如表1所示:

(三)當(dāng)前西北油田其他用工隊(duì)伍發(fā)展?fàn)顩r

隨著油田建設(shè)規(guī)模的快速擴(kuò)大和油氣產(chǎn)量不斷攀升,用工總量隨著用工單元的迅速增加而增大,其中派遣勞務(wù)用工2113人,專業(yè)技術(shù)服務(wù)隊(duì)伍(俗稱代運(yùn)行隊(duì)伍)2800人,規(guī)模也不斷發(fā)展,用工數(shù)量明顯增大,多種業(yè)務(wù)工種通過上述形式用工的隊(duì)伍投入到西北油田分公司的勘探開發(fā)與油田建設(shè)中,形成了上萬人會(huì)戰(zhàn)西部開發(fā)大油田的火熱場(chǎng)面,同時(shí)也發(fā)揮了不可替代的作用并達(dá)到了適時(shí)補(bǔ)充的效果。

三、西北油田職工發(fā)展變化對(duì)比分析

西北油田正式職工3支隊(duì)伍整體發(fā)生變化的主要原因在于中國(guó)石化集團(tuán)公司對(duì)正式員工總量的控制政策和“油公司”模式建設(shè)的要求。近幾年油田增人渠道主要是新分畢業(yè)生,減人渠道主要是自然減員(調(diào)出人員、正常退休等)。專業(yè)技術(shù)隊(duì)伍增幅并非與當(dāng)年年度引進(jìn)新分畢業(yè)生一致,隨著生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理規(guī)模不斷擴(kuò)大,相當(dāng)一部分專業(yè)技術(shù)人員轉(zhuǎn)崗到經(jīng)營(yíng)管理隊(duì)伍中。凈增的大學(xué)畢業(yè)生實(shí)際上轉(zhuǎn)化到經(jīng)營(yíng)管理和專業(yè)技術(shù)兩支隊(duì)伍的增幅上。隨著油氣產(chǎn)能建設(shè)規(guī)模的不斷加大和油田分公司加快發(fā)展的需要,其他形式用工和代運(yùn)行隊(duì)伍的增量是解決用工需求矛盾的重要措施。從正式職工隊(duì)伍發(fā)展整體情況看,近幾年3支隊(duì)伍中經(jīng)營(yíng)管理人員和專業(yè)技術(shù)隊(duì)伍呈漸增趨勢(shì),技能操作隊(duì)伍呈遞減狀態(tài),人員總量呈小幅度增長(zhǎng);高學(xué)歷人員比重加大,人員隊(duì)伍結(jié)構(gòu)趨向年輕化,油田人力資源質(zhì)量正沿著“油公司”模式建設(shè)要求健康發(fā)展,人力資本升值潛力明顯增大。

從人力資源管理角度上講,就是最大可能地創(chuàng)造性開展工作,最大限度地滿足油田發(fā)展與生產(chǎn)建設(shè)人力資源需求,在科學(xué)合理有效控制的基礎(chǔ)上,積極探索“油公司”模式下3支隊(duì)伍建設(shè)的人力資源管理,實(shí)現(xiàn)用工總量隨著企業(yè)又好又快發(fā)展的適度增長(zhǎng),從而保證油田發(fā)展建設(shè)各時(shí)期、各階段3支人才隊(duì)伍建設(shè)持續(xù)高效和平衡發(fā)展。

四、“油公司”模式下西北油田用工實(shí)踐

一是按照中石化集團(tuán)公司、股份公司油公司模式管理要求,職工人數(shù)堅(jiān)持總量控制,合理調(diào)控用工規(guī)模。按照精干主業(yè),突出核心業(yè)務(wù)的原則,采用多元化用工方式,加強(qiáng)和保證生產(chǎn)一線用工;堅(jiān)持不斷提高勞動(dòng)效率,精簡(jiǎn)壓縮后勤服務(wù)崗位人員,實(shí)行專業(yè)化管理與服務(wù),有效引進(jìn)和利用市場(chǎng)優(yōu)質(zhì)資源承擔(dān)替代性較強(qiáng)的業(yè)務(wù)領(lǐng)域工作量。

二是以組織機(jī)構(gòu)的調(diào)整帶動(dòng)崗位人員結(jié)構(gòu)優(yōu)化。按照集團(tuán)公司暨股份公司壓扁管理層次要求,合理界定機(jī)構(gòu)職責(zé),規(guī)范管理范圍與幅度,進(jìn)行分公司內(nèi)部業(yè)務(wù)整合或調(diào)整,通過整合規(guī)范組織機(jī)構(gòu),科學(xué)建設(shè)高效組織機(jī)構(gòu),實(shí)現(xiàn)管理層扁平化,進(jìn)一步理順運(yùn)行機(jī)制,壓縮輔助生產(chǎn)和管理人員,充實(shí)主業(yè)生產(chǎn)人員。

三是推行工作分析,加強(qiáng)崗位管理。根據(jù)生產(chǎn)工藝的改進(jìn)和技術(shù)裝備的進(jìn)步,改進(jìn)生產(chǎn)組織和作業(yè)形式,優(yōu)化工作流程,在加快提高員工素質(zhì)的基礎(chǔ)上,撤銷兼并崗位,節(jié)約崗位人員投入,盤活存量,優(yōu)化人力資源配置。

四是探索建立以人為本的崗位設(shè)計(jì)體系,科學(xué)設(shè)置崗位;建立以崗位管理為基礎(chǔ)的員工動(dòng)態(tài)管理機(jī)制,暢通多渠道人才成長(zhǎng)通道,形成有利于經(jīng)營(yíng)管理人員、專業(yè)技術(shù)人員、技能操作人員相互轉(zhuǎn)換的機(jī)制。按照崗位說明書確認(rèn)的上崗條件,對(duì)員工實(shí)施考核競(jìng)爭(zhēng)上崗、優(yōu)留劣出的動(dòng)態(tài)管理,暢通出口,拓展進(jìn)口,形成人員補(bǔ)充、調(diào)整與素質(zhì)提高的良性循環(huán),增強(qiáng)人力資源配置內(nèi)在動(dòng)力。

五是改革用工方式,實(shí)現(xiàn)用工多元化。通過引進(jìn)智力和外聘人員,對(duì)所需要的人力資源實(shí)行柔性管理,探索用工管理由身份管理向崗位管理轉(zhuǎn)變。對(duì)部分階段性較強(qiáng)的工作以及易于用實(shí)際工作量計(jì)酬的崗位業(yè)務(wù),探索代運(yùn)行隊(duì)伍等業(yè)務(wù)外包承攬形式;對(duì)重大科研課題項(xiàng)目研究,充分利用油田分公司博士后科研工作站,市場(chǎng)中的科研院所資源,或以項(xiàng)目、成果、技術(shù)合作、兼職、講學(xué)、咨詢等形式,走借腦發(fā)展之路,擴(kuò)大和加強(qiáng)課題研究。

六是創(chuàng)新改進(jìn)用工管理機(jī)制,發(fā)揮其他形式用工人員的積極性,實(shí)現(xiàn)人力資源的有效開發(fā)。進(jìn)一步完善用工考核與薪酬激勵(lì)機(jī)制,充分發(fā)揮派遣勞務(wù)員工的才華和智慧,用好、留住、穩(wěn)定人才,大膽嘗試性或試點(diǎn)實(shí)行正式工與其他形式用工人員“統(tǒng)一管理標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一考核標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一上崗標(biāo)準(zhǔn)”的“三統(tǒng)一”管理形式,實(shí)現(xiàn)派遣勞務(wù)用工隊(duì)伍的可持續(xù)發(fā)展。按照“日?；顒?dòng)融合、思想情感融合、工作目標(biāo)融合”思路,強(qiáng)化代運(yùn)行隊(duì)伍管理。在生產(chǎn)、工作、學(xué)習(xí)管理活動(dòng)中和諧統(tǒng)一,使雙方職工從“你們”、“我們”變?yōu)椤霸蹅儭?。近幾年來西北油田分公司的油田建設(shè)和發(fā)展實(shí)踐證明,代運(yùn)行隊(duì)伍在油田快速發(fā)展和產(chǎn)能建設(shè)過程中是一支重要力量,勞務(wù)工隊(duì)伍和代運(yùn)行隊(duì)伍在油田建設(shè)和發(fā)展中的積極作用,有效控制了正式職工的總量增長(zhǎng),促進(jìn)和優(yōu)化了用工的結(jié)構(gòu)和配置。

七是加強(qiáng)勞動(dòng)合同管理,依法加大解除、終止勞動(dòng)合同執(zhí)行力度,清理長(zhǎng)期離崗人員;并對(duì)在優(yōu)化組織、扁平化管理層次和定編定崗定員過程中產(chǎn)生的富余人員,按照自愿的原則,實(shí)施協(xié)議解除勞動(dòng)合同和有效轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)再上崗。

五、“油公司”模式下西北油田用工管理思路

堅(jiān)持人力資源管理工作的改革創(chuàng)新,注意學(xué)習(xí)和借鑒國(guó)內(nèi)外成功企業(yè)人力資源工作先進(jìn)經(jīng)驗(yàn),切實(shí)加強(qiáng)人力資源部門自身建設(shè),努力建設(shè)一支政治堅(jiān)定、業(yè)務(wù)精湛、工作出色的人力資源干部隊(duì)伍,不斷提高人力資源開發(fā)和管理水平。

一是認(rèn)真做好人力資源需求分析,促進(jìn)人力資源合理配置,加強(qiáng)定責(zé)、定崗、定編、定員管理,優(yōu)化隊(duì)伍結(jié)構(gòu)和人力資源配置。加快建立健全按照定員核定、控制總量的有效機(jī)制,保證油田重大項(xiàng)目和生產(chǎn)建設(shè)人力資源需求。執(zhí)行按定員核定、控制總量的用工制度,根據(jù)油田業(yè)務(wù)調(diào)整、定員標(biāo)準(zhǔn)修訂等因素,及時(shí)調(diào)整用工總量控制目標(biāo)。

二是加快人才引進(jìn)和重點(diǎn)項(xiàng)目人才調(diào)配工作,適應(yīng)油氣勘探大突破和油氣開發(fā)上臺(tái)階的需要。研究制定加強(qiáng)人才引進(jìn)工作的政策措施,緊緊依靠集團(tuán)公司統(tǒng)籌協(xié)調(diào)和調(diào)配支持,采取引進(jìn)人才與引進(jìn)智力相結(jié)合的方式,從系統(tǒng)內(nèi)外吸納引進(jìn)油田勘探開發(fā)緊缺、急需的高層次專業(yè)技術(shù)和經(jīng)營(yíng)管理人才,高技能操作人才,保證骨干人員及時(shí)到位。同時(shí)研究制訂“近中期”各年度畢業(yè)生引進(jìn)計(jì)劃,明確人才引進(jìn)的總量與結(jié)構(gòu)目標(biāo),積極探索市場(chǎng)化的引進(jìn)方式,進(jìn)一步加強(qiáng)畢業(yè)生引進(jìn)管理和校企合作工作。創(chuàng)新人力資源工作制度,深化勞動(dòng)人事制度改革,構(gòu)筑起適應(yīng)西北油田特點(diǎn)薪酬福利體系,形成尊重知識(shí)、尊重人才、尊重勞動(dòng)、尊重企業(yè)文化建設(shè)的環(huán)境氛圍,調(diào)動(dòng)各類人員的積極性和創(chuàng)造性。

三是采取有效的人才成長(zhǎng)激勵(lì)措施,積極建立經(jīng)營(yíng)管理、專業(yè)技術(shù)、技能操作3支隊(duì)伍專家?guī)?經(jīng)營(yíng)管理專家?guī)靷?cè)重經(jīng)濟(jì)管理、人力資源管理、法律事務(wù)、企業(yè)管理、黨政工團(tuán)等綜合型、復(fù)合型管理人才儲(chǔ)備;專業(yè)技術(shù)專家?guī)靷?cè)重在專業(yè)技術(shù)領(lǐng)域、學(xué)術(shù)領(lǐng)域、科研一線、專業(yè)技術(shù)管理有突出業(yè)績(jī)的學(xué)術(shù)技術(shù)帶頭人或領(lǐng)軍人才;技能操作高級(jí)技能人才的培養(yǎng)選拔、建庫(kù),側(cè)重于主干工種技師及以上職業(yè)技能資格人才;建立3支隊(duì)伍領(lǐng)軍人才專家?guī)?為3支隊(duì)伍持續(xù)有效建設(shè)和向高層次人才的培養(yǎng)發(fā)展提供組織保證。從市場(chǎng)引進(jìn)緊缺人才,加強(qiáng)東西部油田文化交流和融合,注重從東到西引入管理新經(jīng)驗(yàn)、專業(yè)新技術(shù)、操作新技能,推動(dòng)西北油田人力資源管理水平躍上新臺(tái)階。

第7篇：市場(chǎng)化用工制度范文

一、中國(guó)石油區(qū)外銷售公司機(jī)關(guān)員工職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃現(xiàn)狀

中國(guó)石油銷售企業(yè)需要建立和保持一支技能熟練、經(jīng)驗(yàn)豐富、忠誠(chéng)事業(yè)、高效執(zhí)行、數(shù)量精干，努力同企業(yè)同發(fā)展的員工隊(duì)伍。優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)建設(shè)離不開企業(yè)對(duì)員工個(gè)人發(fā)展的培養(yǎng)，目前中國(guó)石油銷售企業(yè)油站普遍存在以下現(xiàn)狀：

（一）整體現(xiàn)狀

1.企業(yè)整體缺乏科學(xué)的人才流動(dòng)機(jī)制。特別是油站一線，尚無完善的人才合理流動(dòng)的機(jī)制，優(yōu)秀員工在公司看不到發(fā)展空間，不合格員工也不能及時(shí)淘汰出局，員工不能清晰的看到自己的發(fā)展方向，造成公司很難招聘和留住優(yōu)秀人才。其次作為企業(yè)每一位員工，每個(gè)人都有自己的專長(zhǎng)，每個(gè)崗位對(duì)人才的素質(zhì)要求也不同，將員工配置到并不擅長(zhǎng)的崗位上，既浪費(fèi)了人才，又損害了工作，造成高素質(zhì)員工的流失與浪費(fèi)，使企業(yè)在一定程度上失去吸引力。

2. 沒有完善的員工人才梯隊(duì)培養(yǎng)。很多銷售企業(yè)在人才的培養(yǎng)上存在斷檔的問題。一個(gè)領(lǐng)域里，頂尖的人才只有一兩個(gè)，其他人員都差得很遠(yuǎn)，如果這些頂尖的人才流失的話，那么根本沒有人能夠擔(dān)起他們的擔(dān)子，企業(yè)的損失很大。其次沒有完善的加油站經(jīng)理人隊(duì)伍培養(yǎng)機(jī)制，隊(duì)伍整體水平有待不斷提升，因此，培養(yǎng)后繼人才，形成合理的人才梯隊(duì)，才是贏得主動(dòng)的重中之重。

（二）區(qū)外銷售公司

區(qū)外銷售企業(yè)成立時(shí)間不長(zhǎng)，發(fā)展時(shí)間短，公司從無到有，規(guī)模不斷發(fā)展壯大，油品銷量不斷提升，油品市場(chǎng)份額逐年提高，公司的戰(zhàn)略地位越來越重要。在中國(guó)石油32家銷售企業(yè)中，區(qū)外公司占據(jù)半壁江山，成為引領(lǐng)銷售企業(yè)利潤(rùn)增長(zhǎng)不可或缺的中堅(jiān)力量。區(qū)外公司用工的特點(diǎn)和員工職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃是公司長(zhǎng)期穩(wěn)定和效益的提升的直接因素。

二、區(qū)外銷售公司管理特點(diǎn)及組織機(jī)構(gòu)設(shè)置情況

區(qū)外公司因地理位置多為我國(guó)長(zhǎng)江以南，與中國(guó)石化白熱化的競(jìng)爭(zhēng)日益嚴(yán)峻，尤其大區(qū)公司的改革重組后，以省份設(shè)公司，組織機(jī)構(gòu)設(shè)置更加優(yōu)化清晰，各省公司實(shí)行二級(jí)管理模式，下設(shè)地級(jí)分公司。幾年來，業(yè)務(wù)范圍不斷擴(kuò)大，員工總量迅速攀升，公司對(duì)員工的管控能力和難度加大。

（一）用工特點(diǎn)及人員結(jié)構(gòu)

區(qū)外公司的特點(diǎn)決定了用工的靈活性，市場(chǎng)化用工作為用工主體占到員工總數(shù)的95%以上，平均年齡不超過30歲，管理人員大部分為本科以上學(xué)歷，操作人員多為高中生。目前公司員工隊(duì)伍結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)是領(lǐng)導(dǎo)干部多、經(jīng)管管理人員多、大學(xué)生多，這“三多”的存在決定了員工隊(duì)伍結(jié)構(gòu)調(diào)整和優(yōu)化必然是長(zhǎng)期的、復(fù)雜的。企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)最終是人才的競(jìng)爭(zhēng)，得人才者得天下，因此，激勵(lì)員工充分發(fā)揮潛能和主觀能動(dòng)性，創(chuàng)造更多的效益，達(dá)到員工企業(yè)和員工個(gè)人發(fā)展是每個(gè)企業(yè)追求的共同目標(biāo)。

（二）崗位設(shè)置和制度建設(shè)

區(qū)外公司的管理人員崗位設(shè)置一般分為：總經(jīng)理―副總經(jīng)理―處（室）長(zhǎng)―高級(jí)主管―主管―主辦―助理主辦―辦事員，與之相對(duì)應(yīng)的有各類干部管理辦法、管理制度、人才引進(jìn)及大學(xué)生培養(yǎng)使用辦法等，各項(xiàng)制度隨著企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的需要也在不斷的完善。

（三）機(jī)關(guān)員工的招聘和晉升途徑

區(qū)外公司管理人員招聘的主要途徑煉化、油田成熟人才的調(diào)入、各石油院校大學(xué)生以及來自基層的優(yōu)秀員工。按照管理崗位的不同級(jí)別、崗位空缺情況及編制定員情況，高級(jí)主管以下管理人員達(dá)到崗位要求后，可以通過競(jìng)爭(zhēng)上崗方式或組織選拔方式晉升。

（四）員工發(fā)展現(xiàn)狀

已形成了經(jīng)營(yíng)管理人員、專業(yè)技術(shù)人員、操作服務(wù)人員三支人才隊(duì)伍為基礎(chǔ)的員工發(fā)展思路，通過選拔和培養(yǎng)，初步為員工發(fā)展明確方向。

三、區(qū)外銷售公司員工職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃存在問題及原因分析

（一）員工發(fā)展通道單一，通道劃分較粗放，專業(yè)技術(shù)通道模糊

雖然初步形成了管理、技術(shù)、操服三類職業(yè)發(fā)展方向，但是沒有根據(jù)崗位性質(zhì)再進(jìn)行細(xì)分和研究，且無論從實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值、待遇提高、發(fā)展空間來看，技術(shù)和操服通道無法與管理通道相比，職位晉升仍然是員工認(rèn)可的實(shí)現(xiàn)價(jià)值的唯一途徑。技術(shù)通道管理機(jī)制不配套，不能形成整體效應(yīng)，被培養(yǎng)技術(shù)人才的潛能發(fā)掘受限，具備技能特點(diǎn)或業(yè)務(wù)技術(shù)骨干的人員沒有輔助的發(fā)展方向。

（二）員工的高流動(dòng)率

區(qū)外公司的用工特點(diǎn)決定了員工流失率偏高，且在機(jī)關(guān)員工隊(duì)伍中，因?yàn)楣ぷ鲘徫蛔儞Q較為頻繁，機(jī)關(guān)員工多為年輕的大學(xué)畢業(yè)生，成熟工少，在一定制度上制約了企業(yè)提高核心競(jìng)爭(zhēng)力的步伐和效果，究其主要原因，就是員工個(gè)人發(fā)展的不穩(wěn)定，并導(dǎo)致形成的與企業(yè)追求價(jià)值分離，對(duì)主體經(jīng)營(yíng)不能進(jìn)行有效支持與服務(wù)的負(fù)面現(xiàn)象，不解決好這一問題，勢(shì)必就會(huì)制約中油銷售企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展。要保持員工隊(duì)伍的穩(wěn)定性，調(diào)動(dòng)員工的積極性，提高人力資源的利用效益，必須重視在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和個(gè)人發(fā)展目標(biāo)的基礎(chǔ)上的員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。

（三）員工自身存在的職業(yè)懈怠問題

大部分員工在職業(yè)生涯中期都會(huì)遭遇到職業(yè)停滯的尷尬處境。新員工剛進(jìn)入企業(yè)時(shí)，工作熱情很高，喜歡學(xué)習(xí)思考，工作主動(dòng)積極，職業(yè)能力和經(jīng)驗(yàn)不斷得到提升和豐富，業(yè)績(jī)逐年攀升，一部分人會(huì)脫穎而出，晉升到更高層次的職位，獲得更高的薪資待遇。但是，隨著年齡的增長(zhǎng)，在企業(yè)工作年限的增加，大部分員工的職業(yè)發(fā)展到了一定階段會(huì)出現(xiàn)停滯，職務(wù)晉升的機(jī)會(huì)越來越少，職業(yè)生涯進(jìn)入一個(gè)長(zhǎng)時(shí)期無法發(fā)展和提升的狀態(tài)。這些員工會(huì)不配合公司對(duì)員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃的總體要求。

（四）針對(duì)員工職業(yè)發(fā)展的培訓(xùn)缺乏有效跟進(jìn)

培訓(xùn)的課程體系未能做到量身打造、服務(wù)成才，出現(xiàn)一些基層員工或新進(jìn)員工走上管理崗位后在工作上有熱情、有沖勁，但是管理經(jīng)驗(yàn)缺乏，溝通和協(xié)調(diào)能力欠缺。需要切合自身實(shí)際建立和完善有利于人才發(fā)展、適應(yīng)管理需求的課程體系。

（五）業(yè)績(jī)考核達(dá)不到有效循環(huán)

區(qū)外公司機(jī)關(guān)人員業(yè)績(jī)考核是員工職業(yè)發(fā)展與人才晉升必不可少的考量手段，就目前機(jī)關(guān)員工的績(jī)效考核來說，缺乏 “評(píng)估并跟進(jìn)潛質(zhì)人員進(jìn)步情況、討論進(jìn)一步發(fā)展并相應(yīng)修改PDP、跟進(jìn)PDP 行動(dòng)并提供發(fā)展機(jī)會(huì)”這個(gè)有效環(huán)節(jié)，這方面的管理線條比較粗，且指標(biāo)的設(shè)定有待不斷細(xì)化和量化。

四、區(qū)外銷售公司機(jī)關(guān)員工職業(yè)生涯規(guī)劃的幾點(diǎn)設(shè)想

企業(yè)幫助員工制訂職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，就是讓員工個(gè)人的職業(yè)發(fā)展目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)相統(tǒng)一，營(yíng)造企業(yè)歸屬感，培養(yǎng)員工忠誠(chéng)度，充分調(diào)動(dòng)每個(gè)員工的積極性，激勵(lì)員工為企業(yè)的共同戰(zhàn)略目標(biāo)貢獻(xiàn)力量。企業(yè)進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃是一個(gè)系統(tǒng)工程，它需要有企業(yè)的共同愿景和長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)，需要解決價(jià)值觀問題，需要人力資源各模塊配套才能落實(shí)，包括人力資源規(guī)劃、招聘流程、培訓(xùn)項(xiàng)目、薪酬設(shè)計(jì)、績(jī)效考核等。結(jié)合區(qū)外公司實(shí)際，提出如下幾點(diǎn)措施：

（一）建章立制

1. 制訂機(jī)關(guān)員工個(gè)人職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃體系。明確員工個(gè)人職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃的宗旨，明確好企業(yè)、人力資源部門、直線管理者、員工四者的基準(zhǔn)定位和責(zé)任內(nèi)容，并對(duì)發(fā)展規(guī)劃定義。確定個(gè)人發(fā)展目標(biāo)，堅(jiān)持“專業(yè)培養(yǎng)和綜合培養(yǎng)同步進(jìn)行”目標(biāo)，培養(yǎng)綜合型管理人才與業(yè)務(wù)技術(shù)型人才；綜合型管理人才是指機(jī)關(guān)管理人員和加油站經(jīng)理，業(yè)務(wù)技術(shù)型人才指在油站某一工作領(lǐng)域內(nèi)掌握較高技術(shù)水平的人才或在主營(yíng)業(yè)務(wù)上業(yè)績(jī)較突出的人才。制訂與人才使用和培養(yǎng)相關(guān)聯(lián)的職級(jí)晉升管理辦法、考核管理和培訓(xùn)管理等辦法；體系中明確在機(jī)關(guān)員工職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃中設(shè)置的各崗位的任職條件和任職資格。

2. 機(jī)關(guān)員工職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃的組織管理。

（1）成立機(jī)關(guān)員工職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃指導(dǎo)小組。由專門機(jī)構(gòu)和人員負(fù)責(zé)，員工的上級(jí)主管領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)是該員工職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃的輔導(dǎo)者。

（2）建立員工個(gè)人職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃?rùn)n案，員工職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃管理是一個(gè)動(dòng)態(tài)的管理過程，在具體執(zhí)行中會(huì)隨實(shí)際情況變化而變化，人事部門應(yīng)隨時(shí)修正、及時(shí)更新； 跟蹤記錄員工職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃情況，包括員工知識(shí)更新、技能提升、資質(zhì)變化、職業(yè)興趣等，關(guān)注員工職業(yè)訴求；通過多方面信息的搜集和整理，對(duì)員工的職業(yè)生涯進(jìn)行定期評(píng)估和檢驗(yàn)。

（二）打通員工職業(yè)生涯發(fā)展通道

公司建立不同的發(fā)展通道，并通過縱向上的職務(wù)晉升、橫向上的通道轉(zhuǎn)換和向核心崗位的水平移動(dòng)，為員工提供多重職業(yè)發(fā)展通道，使員工的職業(yè)生涯發(fā)展最大限度地同公司的發(fā)展保持一致。建立與績(jī)效、培訓(xùn)和發(fā)展能力緊密結(jié)合的內(nèi)部晉升制度，優(yōu)先為優(yōu)秀員工提供更多的晉升機(jī)會(huì)；建立公平、公正、公開的崗位競(jìng)聘制度，推行能上能下的用人機(jī)制。

1. 通道設(shè)立。根據(jù)公司各崗位工作性質(zhì)的不同，設(shè)立經(jīng)營(yíng)管理、專業(yè)技術(shù)、操作服務(wù)三個(gè)發(fā)展通道，使從事不同崗位工作的員工均有可持續(xù)發(fā)展的職業(yè)發(fā)展通道。

經(jīng)營(yíng)管理職系：適用于公司各類從事管理工作的員工。

專業(yè)技術(shù)職系：適用于公司從事各類工程造價(jià)、網(wǎng)絡(luò)開發(fā)、信息維護(hù)人員以及直銷客戶經(jīng)理、非油團(tuán)購(gòu)經(jīng)理、油庫(kù)經(jīng)理人等特殊人才隊(duì)伍。

操作服務(wù)職系：適用于公司操作服務(wù)的員工。

2. 職級(jí)和職檔設(shè)置。在每個(gè)職系內(nèi)設(shè)置不同的職級(jí)和職檔，使從事不同崗位工作的員工均有可持續(xù)發(fā)展的職業(yè)生涯途徑。考慮公司發(fā)展需要、員工個(gè)人實(shí)際情況及職業(yè)興趣，員工在不同通道之間有轉(zhuǎn)換機(jī)會(huì)，但轉(zhuǎn)換必須符合各職系相應(yīng)職務(wù)任職條件，并按公司相關(guān)制度執(zhí)行。

3. 縱向發(fā)展。員工在各職系的發(fā)展通道內(nèi)應(yīng)能上能下，通過競(jìng)爭(zhēng)上崗方式進(jìn)行職級(jí)晉升，保證公平競(jìng)爭(zhēng)。同一職系內(nèi)崗位檔級(jí)的晉升，應(yīng)根據(jù)公司制訂的崗位晉升標(biāo)準(zhǔn)和指數(shù)設(shè)置，采取部門推薦或競(jìng)爭(zhēng)上崗等形式進(jìn)行。對(duì)于在同一部門相同崗位上連續(xù)兩年業(yè)績(jī)考核不合格者，由部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行約談，對(duì)于不能勝任本崗位需求的員工進(jìn)行降職或職系轉(zhuǎn)換。（不同檔級(jí)的升降由人事部門根據(jù)年度考核結(jié)果決定，經(jīng)各單位人事部門或者上級(jí)主管領(lǐng)導(dǎo)審批后執(zhí)行。晉級(jí)條件設(shè)置為：需擔(dān)任本系列低一級(jí)職務(wù)，或其他系列同級(jí)職務(wù)滿一年以上；上年度考核結(jié)果為“優(yōu)秀”；降級(jí)條件設(shè)置為：上年度考核結(jié)果為“不稱職”。職檔的晉升一般只能晉升一級(jí)。）各部門對(duì)本部門人員的任職資格和業(yè)績(jī)進(jìn)行動(dòng)態(tài)管理。

4. 橫向發(fā)展。公司需要，經(jīng)過崗位評(píng)估和考核測(cè)評(píng)后，安排員工作職業(yè)生涯橫向改變。

（1）職系轉(zhuǎn)換：在員工進(jìn)行職系轉(zhuǎn)換時(shí)，給予三個(gè)月的試用期限，試用期滿合格時(shí)執(zhí)行新的級(jí)別標(biāo)準(zhǔn)，否則不能進(jìn)行職系轉(zhuǎn)換。如果員工的崗位發(fā)生變動(dòng)，其級(jí)別根據(jù)新崗位確定。

（2）崗位輪換、內(nèi)部兼職：輪崗和兼職是員工職業(yè)生涯管理的一種有效方法，在公司幾種不同職能領(lǐng)域中為員工做出一系列的工作安排，或者在某個(gè)單一的職能領(lǐng)域或部門中為員工提供在各種不同工作崗位之間流動(dòng)的機(jī)會(huì)。員工在不同崗位的經(jīng)歷能夠提高不同方面的能力，培養(yǎng)出較全面了解公司業(yè)務(wù)的人才，形成充裕的人才儲(chǔ)備；還有利于促進(jìn)員工形成“換位意識(shí)”，達(dá)到公司內(nèi)部的良好溝通。輪崗及兼職期間需要明確時(shí)間周期、工作開展方式和人員管理。

（3）工作調(diào)動(dòng)：根據(jù)員工的個(gè)人愛好、資質(zhì)、經(jīng)驗(yàn)、學(xué)歷和表現(xiàn)等將員工從一個(gè)不適合的崗位調(diào)動(dòng)到一個(gè)更適合該員工的崗位。

（4）競(jìng)爭(zhēng)上崗：對(duì)于空缺的管理崗位開展競(jìng)爭(zhēng)上崗，鼓勵(lì)員工跨部門競(jìng)聘、橫向競(jìng)爭(zhēng)，做到人才合理流動(dòng)，優(yōu)勝劣汰，能上能下，能進(jìn)能出。

（5）績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用：根據(jù)年度績(jī)效考核結(jié)果，實(shí)行員工職系的轉(zhuǎn)變。

（6）繼續(xù)教育：公司為員工提供多種方式的培養(yǎng)和教育，為員工提供學(xué)習(xí)深造的機(jī)會(huì)，不斷培養(yǎng)和提高員工的工作能力，開發(fā)員工的職業(yè)發(fā)展?jié)摿Α?/p>

5. 發(fā)展通道路線設(shè)計(jì)。