穩(wěn)定員工計(jì)劃及措施精選(九篇)

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第1篇：穩(wěn)定員工計(jì)劃及措施范文

關(guān)鍵詞：供電公司；勞動組織；用工制度；優(yōu)化

中圖分類號：F270 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）11-00-01

一、前言

地市級供電公司屬于國有中型電網(wǎng)企業(yè)。電力系統(tǒng)有著極強(qiáng)的統(tǒng)整性，因此，供電企業(yè)壟斷性較強(qiáng)。伴隨著供電企業(yè)的不斷發(fā)展和全國電力體制改革的逐漸深入，供電公司原有的人力資源狀況及人才結(jié)構(gòu)與現(xiàn)代供電公司發(fā)展的實(shí)際情況明顯不相適應(yīng)。員工文化素質(zhì)整體不高，高層次管理人才和高科技型的人才普遍缺乏，生產(chǎn)，經(jīng)營一線骨干也較少，這些都已經(jīng)嚴(yán)重影響了供電公司的可持續(xù)發(fā)展。因此，我們要審視并且要重新優(yōu)化和規(guī)范供電公司的用工制度。

二、地市級供電公司用工制度的現(xiàn)狀分析

與國家用工制度改革所經(jīng)歷的過程一樣，地市級供電公司的用工制度同樣經(jīng)歷了幾個階段：全民所有制固定工加少數(shù)的施工單位有臨時工——統(tǒng)一實(shí)行了勞動合同制——停止向社會招收合同制工人，改招技校以上的畢業(yè)生——實(shí)施勞動、人事、工資制度改革，競爭上崗、全員聘用制及崗位技能工資制——崗位技能工資制——打破固定工制度，全員實(shí)行勞動合同制。勞動用工的歸口管理部門人力資源部參與編制勞動定員方案、年度用工計(jì)劃，報(bào)上級公司審批后組織實(shí)施。辦理直接用工的進(jìn)入、異動和退出等相關(guān)手續(xù)。地市級供電公司在勞動用工方面的有它的優(yōu)勢，但僅僅立足于優(yōu)勢是不能使企業(yè)得到長遠(yuǎn)發(fā)展的，我們還需要正視所遇到的問題。

優(yōu)勢分析：

首先，有穩(wěn)定可靠的用工來源，因?yàn)楣╇姽臼菍儆诖笮蛧袎艛嘈再|(zhì)的企業(yè)，相對其他行業(yè)或企業(yè)來說，職業(yè)發(fā)展通道和待遇能吸引相當(dāng)數(shù)量的勞動者愿意到地市級供電公司就業(yè)，從而企業(yè)在一定程度上不難獲得穩(wěn)定可靠的用工資源，其次，相對健全的管理制度，由于供電公司的獨(dú)特性質(zhì)，各項(xiàng)管理制度都是經(jīng)過了相當(dāng)長時間的積累而達(dá)到逐步完善的，這其中包括從人員的配置、薪酬管理、培訓(xùn)都有比較完整的制度和管理辦法。最后，重視企業(yè)文化建設(shè)，近幾年來，地市級供電公司也認(rèn)識到企業(yè)文化的重要性，注重企業(yè)文化的培育和團(tuán)隊(duì)精神的建設(shè)，注重員工集體優(yōu)良作風(fēng)的建設(shè)，注重員工隊(duì)伍的培養(yǎng)，優(yōu)化內(nèi)外部環(huán)境，有效地增強(qiáng)了企業(yè)的核心競爭力和凝聚力。

劣勢分析：

1.用工體制有待突破，在原有計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時代，用工體制是比較僵化的，職工的積極性也不高，企業(yè)也缺乏活力。這種現(xiàn)象在新時期雖然已有明顯改善，但現(xiàn)有的原全民身份的員工，仍舊有著那種穩(wěn)定的安逸的態(tài)度。勞動合同偏形式化，人力資源結(jié)構(gòu)不均衡，企業(yè)的組織管理上因循守舊，比較依賴于上級經(jīng)驗(yàn)，不能及時對上級做出正確反饋。

2.勞動定員不科學(xué)，崗位管理缺失。人力資源優(yōu)化配置的前提是科學(xué)合理的勞動定員。目前，供電公司在編制定員方案的過程中，缺乏必要的現(xiàn)場調(diào)研與勞動測評，機(jī)械套用定員標(biāo)準(zhǔn)與依靠經(jīng)驗(yàn)估算定員的現(xiàn)象，在機(jī)構(gòu)與崗位設(shè)置上存在不合理的現(xiàn)象。對于崗位管理的基礎(chǔ)工作，供電企業(yè)認(rèn)識到工作分析是必要的，也清楚崗位說明書的作用，但編寫出來的崗位說明書卻未真正起作用。尤其是對任職人資格的界定缺乏客觀的標(biāo)準(zhǔn)，崗位說明書無法在實(shí)際工作中使用，

3.用人體制需改進(jìn)，按照馬斯洛的需求層次理論，筆者認(rèn)為一個科學(xué)合理的企業(yè)用工體制應(yīng)該能使員工的不同需求得到滿足，并且能促進(jìn)員工需求得到不斷提升。而目前，公司只看重員工的實(shí)際能力，忽視員工的潛在能力。招人用人時也僅僅看重能否勝任當(dāng)前工作，而忽視將來能否擔(dān)當(dāng)更重要的工作，忽視了企業(yè)還有一個重要作用就是為企業(yè)的未來發(fā)展培養(yǎng)人才。激勵機(jī)制不完善。任何一個企業(yè)要想員工努力為企業(yè)貢獻(xiàn)力量，激勵體制是不可缺少的。供電企業(yè)員工的收入更多的是與企業(yè)經(jīng)營利潤相聯(lián)系，而不是靠個人和團(tuán)隊(duì)的績效來獲得?，F(xiàn)行的分配制度，難以形成對員工的持續(xù)激勵。另一方面，企業(yè)認(rèn)為的激勵過于局限，僅僅認(rèn)為是物質(zhì)上的獎勵，忽視了精神上文化上的激勵。

三、地市級供電公司用工制度的改進(jìn)策略

電網(wǎng)規(guī)模的不斷擴(kuò)大與延伸，新技術(shù)新設(shè)備的廣泛運(yùn)用，供電公司的管理服務(wù)范圍不斷過大，這些都對優(yōu)化資源配置以及提升供電公司的運(yùn)營效率提出了更多更高的要求。

第一，用工制度的整體思路應(yīng)該是穩(wěn)定企業(yè)員工，提高素質(zhì)能力，開發(fā)人才，注重崗位競爭，發(fā)揮激勵機(jī)制，注重績效提高。大力推進(jìn)用工體制，用工機(jī)制的創(chuàng)新，深化供電公司內(nèi)部的分配制度改革，建立激勵約束機(jī)制，強(qiáng)化人力資源管理。推進(jìn)全員競爭上崗的活力局面，推進(jìn)公司系統(tǒng)內(nèi)部機(jī)構(gòu)的改革。建設(shè)一支有高素質(zhì)的領(lǐng)導(dǎo)干部作表率，先進(jìn)思想的經(jīng)營管理人才為指引，專業(yè)技術(shù)人才和專業(yè)技能人才為支撐的團(tuán)隊(duì)。為公司的改革和發(fā)展?fàn)I造良好的人力資源環(huán)境。

第二，在用工制度改革方面，堅(jiān)持公平、公正、公開的原則，打破員工之間的身份差異。崗位競爭不是靠關(guān)系，而是靠能力，升降不是靠關(guān)系，而是靠業(yè)績的機(jī)制，實(shí)現(xiàn)人才在公司，崗位上的合理流動?？茖W(xué)定員，進(jìn)行合理的崗位設(shè)計(jì)，在設(shè)計(jì)過程中堅(jiān)持因事設(shè)崗，規(guī)范化，系統(tǒng)化，最少職位數(shù)的原則，形成公司人員結(jié)構(gòu)與企業(yè)機(jī)構(gòu)動態(tài)協(xié)調(diào)的新機(jī)制。落實(shí)勞動合同制，使它發(fā)揮應(yīng)有的作用。

第三，在用工制度的制定與實(shí)施環(huán)節(jié)中，貫通一些配套的措施。如建立合理的薪酬體系。以崗位、職級、技能等級、學(xué)歷、工作年限為依據(jù)計(jì)算員工的工資。提高員工薪酬的浮動性，將公司目標(biāo)，部門績效與個人業(yè)績相掛鉤。完善績效考核評價機(jī)制。從工作數(shù)量，工作質(zhì)量，工作效率，工作效益四個層面將績效分解，一一進(jìn)行考核。建立員工績效考評指標(biāo)體系，業(yè)績，能力，態(tài)度各個維度上去衡量。

參考文獻(xiàn)：

[1]孫波，金玉斌，徐向東.現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的發(fā)展歷程[J].人力資源，2009，10（下）：44.

[2]宴岸.長沙供電公司勞動用工管理研究[D].湖南大學(xué)碩士論文，2011.

[3]馬亮.地市級供電公司用工制度改革研究[D].合肥工業(yè)大學(xué)碩士論文，2008.

第2篇：穩(wěn)定員工計(jì)劃及措施范文

對照定員，分析差異

定員與現(xiàn)狀

2012、2013年，國網(wǎng)公司核定和下達(dá)了我公司的定員指標(biāo)。定員下達(dá)后，我們在摸清底數(shù)的基礎(chǔ)上，及時將現(xiàn)狀與定員進(jìn)行比對，理清超缺員情況。對照2013年下達(dá)的定員，我們統(tǒng)計(jì)和分析現(xiàn)狀與定員之間的差異率，全部用工為超員4.2%。按照專業(yè)分類分析（見表1），主要缺員集中在規(guī)劃、信息通信、物資保障等專業(yè)，培訓(xùn)教育、后勤保障等輔助崗位冗員較多。

表1 專業(yè)分類分析

按照核心業(yè)務(wù)定員分析（見表2），主要缺員在縣公司層面，市公司、省公司層面單位都存在超員現(xiàn)象。

表2 核心業(yè)務(wù)定員分析

對比分析

通過分析，我們發(fā)現(xiàn)：近幾年新進(jìn)高校畢業(yè)生以電工類專業(yè)為主，全部充實(shí)到生產(chǎn)一線，使生產(chǎn)運(yùn)行、檢修等專業(yè)人員有所補(bǔ)充。但縣供電企業(yè)仍有補(bǔ)充生產(chǎn)一線人員的需求，分析中發(fā)現(xiàn)的問題主要有：

一是人員總量超員和專業(yè)結(jié)構(gòu)性缺員依然并存。從專業(yè)崗位配置統(tǒng)計(jì)來看，超員較多的專業(yè)主要集中在大建設(shè)、培訓(xùn)教育、后勤保障等專業(yè)，缺員較多的專業(yè)主要集中在大規(guī)劃、信息通信、物資保障等專業(yè)。

二是公司所管轄部分縣公司地域偏僻，丘陵多山，縣域經(jīng)濟(jì)欠發(fā)達(dá)，造成員工不愿意去、人才留住難。將超員的地市公司專業(yè)人員向縣公司交流配置存在一定困難，同時員工覺得“沒面子”“被下放”，在心理上產(chǎn)生抵觸，影響人員交流方案的制定、實(shí)施及效果。

針對上述問題，結(jié)合國網(wǎng)公司部署，圍繞盤點(diǎn)人力資源需求，搭建市場供需平臺，建立組織體系，規(guī)范運(yùn)行體系等方面內(nèi)容，開展內(nèi)部人力資源市場建設(shè)。針對不同崗位與人員特點(diǎn)，主要以五類配置方式規(guī)范操作，加大人才招聘力度，合理調(diào)配內(nèi)部人力資源，多措并舉，動態(tài)匹配，有效執(zhí)行。使“三集五大”體系建設(shè)中缺員單位的人員迅速上崗到位，超員單位的人員妥善安置，促進(jìn)內(nèi)部人員有序流動，合理配置，滿足了電網(wǎng)發(fā)展、公司發(fā)展對人力資源的需求。

分類操作，多措并舉

2014年，國網(wǎng)公司按照“統(tǒng)籌規(guī)劃、總體設(shè)計(jì)、試點(diǎn)先行、推廣完善”的建設(shè)原則，部署開展內(nèi)部人力資源市場建設(shè)工作。省公司選定了五家市公司，作為內(nèi)部人力資源市場建設(shè)的試點(diǎn)單位。省公司指導(dǎo)各試點(diǎn)單位完善內(nèi)部人力資源市場各項(xiàng)制度辦法，開展內(nèi)部競聘、掛崗鍛煉、臨時借用、勞務(wù)協(xié)作、人才幫扶等一系列市場配置活動，年內(nèi)組織崗位競聘約96人，臨時借用42人，掛崗鍛煉10人。

在內(nèi)部競聘、掛崗鍛煉、臨時借用方面，針對五大機(jī)構(gòu)定員調(diào)整中本部管理和關(guān)鍵生產(chǎn)崗位新補(bǔ)充人員，全部實(shí)行崗位競聘，為能力和業(yè)績突出的優(yōu)秀人才創(chuàng)造充分發(fā)展機(jī)會，實(shí)現(xiàn)人崗最佳匹配。針對部分缺員單位員工短缺的狀況，在保證補(bǔ)員質(zhì)量的前提下，我公司結(jié)合現(xiàn)有員工情況，組織開展內(nèi)部競聘。對不同部門不同崗位采用不同的用工方式，以直接錄用或掛崗鍛煉或臨時借用等方式來補(bǔ)充人員。競聘中堅(jiān)持“一考多用、以考促學(xué)、依考入隊(duì)”原則，組織公開招聘考試，按筆試、面試和綜合素質(zhì)考評成績排序擇優(yōu)推薦。在征求用人單位、部門的意見后，對考試成績在前的，優(yōu)先錄用（試用），其次作為掛崗鍛煉、臨時借用人員的人選，提請公司招聘領(lǐng)導(dǎo)組確定。近年來國網(wǎng)公司加大了調(diào)考、競賽力度，我們也將各類調(diào)考人員的成績作為綜合素質(zhì)考評內(nèi)容的一部分，保證內(nèi)部競聘程序公開、公平、擇優(yōu)的原則，還凸顯了專業(yè)優(yōu)勢在競聘中的應(yīng)用。在人員借用方面，規(guī)范借調(diào)、借用人員管理，嚴(yán)格審核按規(guī)定流程操作。

在勞務(wù)協(xié)作方面，為有效解決較為偏遠(yuǎn)的縣結(jié)構(gòu)性缺員的突出問題，按照“主體不變、優(yōu)化職能、系統(tǒng)思考、模塊管理”的總體思路，將其他幾個縣公司營業(yè)區(qū)內(nèi)的調(diào)控、運(yùn)檢職能移交某一縣公司統(tǒng)一管理。逐步打破地域和專業(yè)限制，鼓勵員工由超員單位向缺員單位流動，實(shí)現(xiàn)跨專業(yè)人員平衡調(diào)劑，促進(jìn)省公司范圍內(nèi)人員均衡配置。對于抄表工、汽車駕駛員等崗位的缺員，通過與具備資質(zhì)的勞務(wù)機(jī)構(gòu)簽訂勞務(wù)外委協(xié)議實(shí)現(xiàn)勞務(wù)協(xié)作。

在人才幫扶方面，為有效提高縣供電公司營銷技術(shù)水平，營銷部（客服中心）采用專業(yè)幫扶的方式，試點(diǎn)單位組織稽查組、電費(fèi)組、計(jì)量組、營業(yè)組相關(guān)專責(zé)，對所屬的縣公司依次進(jìn)行為期1周的幫扶。試點(diǎn)單位組織主網(wǎng)檢修、試驗(yàn)、二次運(yùn)檢等各專業(yè)技術(shù)、技能專家，深入各縣公司，實(shí)地開展業(yè)務(wù)幫扶，有效發(fā)揮了專業(yè)力量的幫扶互濟(jì)。

統(tǒng)籌調(diào)配，集中管理

按照人力資源集約化管理的要求，加強(qiáng)人員集中統(tǒng)一管理，以省公司為整體，建立人員統(tǒng)籌調(diào)配機(jī)制，以內(nèi)部人力資源市場為平臺，依據(jù)“崗位需求、程序合規(guī)、合理流動、總量控制”的原則，規(guī)范調(diào)動、借用等人員變動程序，合理有序調(diào)配人員。一是堅(jiān)持“優(yōu)化結(jié)構(gòu)，充實(shí)一線，生產(chǎn)崗位不變”的原則，以緩解結(jié)構(gòu)性缺員矛盾為目標(biāo)，在調(diào)用、借用人員時，充分考慮各方面因素，確保專業(yè)技術(shù)力量均衡。申請調(diào)動人員生產(chǎn)技能崗位服務(wù)期限必須滿足“1358”最低工作年限要求，即人力資源、財(cái)務(wù)審計(jì)、法律等管理類專業(yè)畢業(yè)生1年，其他專業(yè)研究生3年，本科生5年，?？粕蛷?fù)退軍人8年的生產(chǎn)技能崗位工作年限。二是堅(jiān)持“個人申請，單位推薦，雙向共同需求”的原則，充分考慮員工家庭、生活實(shí)際困難，由調(diào)動人員本人提出調(diào)動申請，經(jīng)調(diào)入、調(diào)出單位雙方共同提出調(diào)動需求后，方可啟動調(diào)動程序。三是堅(jiān)持“正向適當(dāng)，逆向從嚴(yán)，同類合理流動”的原則，從省會城市單位調(diào)出，適當(dāng)放寬；從其他地市單位調(diào)入省會城市單位的，原則上在省公司系統(tǒng)內(nèi)統(tǒng)一公開招聘配置。“同業(yè)務(wù)類別單位、同專業(yè)、同崗位”之間，可合理、有序流動。四是堅(jiān)持“定期審批，計(jì)劃優(yōu)先，人員總量控制”的原則，在省公司下達(dá)各單位用工計(jì)劃指標(biāo)范圍內(nèi)，嚴(yán)格控制調(diào)動人員總量，建立公司內(nèi)部人力資源流動常態(tài)化機(jī)制，每年11月份，收集各單位人員調(diào)動需求，擇優(yōu)選擇，經(jīng)審核評估，報(bào)公司總經(jīng)理審批同意后，方可辦理調(diào)動手續(xù)。當(dāng)年，共接收調(diào)動需求40多項(xiàng)，經(jīng)過審核，為有家庭生活困難、兩地分居的20多名員工、干部辦理了統(tǒng)一調(diào)配手續(xù)，內(nèi)部人力資源市場建設(shè)在規(guī)范化操作中，又體現(xiàn)了人性化的管理。

為有效解決偏遠(yuǎn)縣公司結(jié)構(gòu)性缺員的突出問題，有效避免縣供電公司經(jīng)營管理存在的組織框架“小而全”的現(xiàn)象，一個試點(diǎn)單位結(jié)合所屬縣公司地理位置偏遠(yuǎn)而又相對集中的特點(diǎn)，按照省公司集約化、規(guī)范化管理的工作要求，按照“主體不變、優(yōu)化職能、系統(tǒng)思考、模塊管理”的思路，將兩個縣公司的主網(wǎng)調(diào)控、運(yùn)檢職能移交一個縣公司統(tǒng)一管理，將物資職能移交市公司集中管理，一定程度上解決了縣公司生產(chǎn)管理薄弱、生產(chǎn)人員數(shù)量不足的問題，形成了“職責(zé)明晰，指標(biāo)統(tǒng)一，管理協(xié)調(diào)，精干高效”的管理體系，有效推動了縣公司職能的優(yōu)化整合，緩解了結(jié)構(gòu)性缺員矛盾，確保了生產(chǎn)經(jīng)營秩序的平穩(wěn)有序和職工隊(duì)伍的穩(wěn)定。

雙向選擇，規(guī)范選聘

借助市場化配置的“桿杠”作用，試點(diǎn)單位的人力資源結(jié)構(gòu)得到進(jìn)一步優(yōu)化，市場化的崗位競爭和內(nèi)部流動，使人力資源市場化配置成為了常態(tài)機(jī)制。

堅(jiān)持責(zé)權(quán)利統(tǒng)一，給予用人單位真正的擇人權(quán)

用人單位根據(jù)各專業(yè)定員數(shù)量和崗位需求提出用人申請，人資部門根據(jù)整體人力資源布局匯總分析后，統(tǒng)一招聘公告并組織報(bào)名，將符合崗位條件的應(yīng)聘人員名單提交用人單位擇優(yōu)選擇，通過考試或考核或考評等方式，確定人選。選擇權(quán)實(shí)行逐級負(fù)責(zé)原則，中層正職崗位人選由分管領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)初選，中層副職崗位人選由用人單位中層正職負(fù)責(zé)初選，初選結(jié)果經(jīng)黨政主要領(lǐng)導(dǎo)審核，并提交黨委會研究決定；一般管理崗位、技術(shù)崗位和班組長崗位人選由用人單位負(fù)責(zé)初選，初選結(jié)果經(jīng)專業(yè)分管領(lǐng)導(dǎo)審核通過后決定；技能崗位人選由用人班組負(fù)責(zé)初選，初選結(jié)果經(jīng)用人單位分管領(lǐng)導(dǎo)審核通過后決定，并公布招聘結(jié)果。對于不滿足崗位工作要求的，可隨時按照選聘程序和原則逐級解聘，交由培訓(xùn)中心管理。

將通用條件及破格選聘作為激勵人才發(fā)展的“雙驅(qū)動”

設(shè)定管理崗位上崗?fù)ㄓ脳l件，應(yīng)聘人員要在滿足通用條件的前提下，同時滿足崗位說明書中明確的專業(yè)條件方可應(yīng)聘，在開展人員選聘的同時合理構(gòu)建人才梯隊(duì)。體現(xiàn)正向激勵與業(yè)績導(dǎo)向作用，對員工中獲得市級及以上勞動模范、競賽調(diào)考取得優(yōu)異成績或發(fā)明專利主創(chuàng)人等，給予破格參與選聘的規(guī)定，不受管理崗位通用條件和崗位說明書條件限制。對員工中的弱勢群體實(shí)行“剛性機(jī)制、有情操作”。如對于暫時找不到崗位的員工，采用3個月待遇不變的過渡辦法，非主觀原因造成的弱勢員工，則通過組織調(diào)配的方式照顧安排適合崗位，充分體現(xiàn)了人文關(guān)懷，對市場化配置機(jī)制予以人性化補(bǔ)充。

我公司的一個試點(diǎn)單位通過已形成的內(nèi)部人力資源市場化配置機(jī)制，組織開展大規(guī)模“公開招聘 雙向選擇”7批次，共計(jì)選聘上崗1803人，人員的上崗率達(dá)到99.2%，結(jié)構(gòu)性缺員問題得到妥善解決，確保了“五大”體系建設(shè)的順利推進(jìn)，做到了工作不斷、秩序不亂、人心不散。

嚴(yán)把入口，疏通出口

嚴(yán)格新進(jìn)員工配置管理

近年來，省公司員工入口主要來自兩個方面，一是高校畢業(yè)生，二是復(fù)轉(zhuǎn)軍人，其中高校畢業(yè)生招聘人數(shù)占每年新進(jìn)人員的80%多。根據(jù)崗位缺員需求和自然減員等因素，做好人員需求預(yù)測，編制年度補(bǔ)員計(jì)劃，為公司健康持續(xù)發(fā)展提供人才儲備和支持。嚴(yán)格按國網(wǎng)公司下達(dá)的用工計(jì)劃配置人員，確保新招聘的高校畢業(yè)生全部配置到生產(chǎn)一線崗位；對生產(chǎn)一線缺員的市、縣供電企業(yè)，接收電工類專業(yè)畢業(yè)生比例一般達(dá)到當(dāng)年錄用畢業(yè)生總數(shù)的85%；接收安置的退役士兵，全部充實(shí)到縣公司配電線路運(yùn)檢崗位或檢修施工單位的線路運(yùn)檢崗位。

隨著人力資源集約化不斷加強(qiáng)，一是加強(qiáng)考試組織領(lǐng)導(dǎo)。成立了招聘工作領(lǐng)導(dǎo)小組，由分管領(lǐng)導(dǎo)任組長按照“三公”原則，組織招聘考試工作的開展。二是不斷變革招聘方式方法，完善和規(guī)范招聘考試管理，建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)化考場，組織開展筆試、面試等事項(xiàng)。確保考試過程有序，考試結(jié)果合理應(yīng)用，提高工作效率和招聘質(zhì)量。三是嚴(yán)肅考試工作紀(jì)律。在畢業(yè)生篩選、試卷保密、考務(wù)組織、考場保衛(wèi)等工作中，提前制定預(yù)案，加強(qiáng)考試過程管控，堅(jiān)決杜絕弄虛作假、考試舞弊等情況的發(fā)生。四是通過“早動手、走出去、搶人才”等辦法，不斷提高“211和985工程院?！薄⒋T士及以上、電工類專業(yè)畢業(yè)生占全部錄用人數(shù)的比例；錄用后，按照專業(yè)對口、按需配置的原則，將全部新進(jìn)人員充實(shí)到生產(chǎn)一線，服務(wù)至少3-5年，為公司儲備高質(zhì)量的優(yōu)秀人才。

建立了暢通的員工退出機(jī)制

依托內(nèi)部人力資源市場，建立解除合同與離崗休養(yǎng)的員工退出雙機(jī)制，解決了“出口不暢”的問題。員工未選聘上崗自動進(jìn)入待崗，待崗時間超過3年，經(jīng)培訓(xùn)仍無法適應(yīng)崗位要求的，將解除勞動合同。一個試點(diǎn)單位通過內(nèi)部人力資源市場，接受待崗32人，共清理出長期不上班、出工不出力者24人，解除勞動合同7人，目前仍有15人在培訓(xùn)中心接受待崗培訓(xùn)，長期困擾供電企業(yè)的人力資源難題得到有效破解。不愿在現(xiàn)崗位工作的員工，可自愿解除上崗合同，到培訓(xùn)中心參加培訓(xùn)，等待重新上崗機(jī)會，充分尊重員工從業(yè)選擇。同時根據(jù)規(guī)定，滿足相關(guān)要求并自愿辦理內(nèi)部退養(yǎng)、離崗休養(yǎng)手續(xù)者，經(jīng)決策性會議討論通過可辦理。

薪酬配套，培訓(xùn)跟進(jìn)

在內(nèi)部人力資源市場建設(shè)中，試點(diǎn)單位將定員及績效獎作為人員配置的“雙約束”。某公司嚴(yán)格落實(shí)“按照定員組織生產(chǎn)”要求，定員情況公開，各部室、單位人員招聘數(shù)量必須限定在定員范圍內(nèi)?？冃И劮峙浒凑詹渴遥▎挝唬┒▎T人數(shù)核定。除特殊情況外不允許出現(xiàn)超員（管理人員絕不超編配置），對于超編的部室（單位），超編人員績效獎第一年按90%核定，第二年按70%核定，第三年按50%核定，三年以上按定員人數(shù)核定。

針對縣供電公司“留人”困難，在崗位歸級、薪酬設(shè)計(jì)、教育培訓(xùn)、休假療養(yǎng)、人才培養(yǎng)等方面給予傾斜，建立起生產(chǎn)一線員工的激勵機(jī)制，收入分配突出向生產(chǎn)一線骨干人才傾斜，引導(dǎo)員工向一線流動，穩(wěn)定一線員工隊(duì)伍。逐步將縣供電公司建設(shè)成“員工愿意去、人才留得住”的人才培養(yǎng)搖籃。

根據(jù)生產(chǎn)一線結(jié)構(gòu)性缺員的具體情況和人力資源現(xiàn)有存量，突出抓好轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)。結(jié)合人員統(tǒng)籌調(diào)配工作，做好結(jié)構(gòu)性冗員和跨專業(yè)調(diào)劑人員的轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)，綜合運(yùn)用集中培訓(xùn)、在線培訓(xùn)、崗位實(shí)踐、師帶徒等多種培訓(xùn)形式，不斷提高員工能力素質(zhì)，實(shí)現(xiàn)人崗匹配。將職工自身發(fā)展與企業(yè)用工需求相結(jié)合，完善員工成長通道建設(shè)。開展職工職業(yè)生涯規(guī)劃輔導(dǎo)，保證人員穩(wěn)定和業(yè)務(wù)順暢。進(jìn)一步健全人才培養(yǎng)、選拔、使用、激勵、考核的制度體系和工作機(jī)制，通過參加國網(wǎng)公司、省公司優(yōu)秀人才考核選拔、開展“領(lǐng)軍人才”評選、設(shè)立首席專家、首席技師等措施，提供多方面多層次人才成長渠道，并引導(dǎo)員工提升技術(shù)技能水平，拓寬技術(shù)、技能人才的職業(yè)發(fā)展空間，激勵員工愛崗敬業(yè)、崗位成才。

多種用工，規(guī)范穩(wěn)妥

全面加強(qiáng)勞務(wù)派遣用工管理，依法合理使用市場化用工

按照新修訂的《勞動合同法》及相關(guān)法律法規(guī)的要求，加強(qiáng)市場化用工的統(tǒng)一管理。我公司按照國資委和國網(wǎng)公司要求，全面分析梳理勞務(wù)派遣用工管理現(xiàn)狀，進(jìn)行自我檢查評價，提出存在的問題和不足，明確了整改計(jì)劃。全面規(guī)范勞務(wù)派遣用工計(jì)劃、派遣機(jī)構(gòu)、適用崗位、招聘與錄用等管理工作。一是加強(qiáng)勞務(wù)派遣用工計(jì)劃管理，將勞務(wù)派遣用工計(jì)劃納入年度人力資源計(jì)劃管控，實(shí)行“統(tǒng)一申報(bào)、統(tǒng)一審批”，對個別單位在計(jì)劃外使用勞務(wù)派遣用工的，在績效考核與年終評比中扣減一定分?jǐn)?shù)。二是加強(qiáng)勞務(wù)派遣機(jī)構(gòu)準(zhǔn)入管理，由省公司多方調(diào)研評價，擇優(yōu)選定勞務(wù)派遣機(jī)構(gòu)，防范用工連帶法律風(fēng)險。三是規(guī)范勞務(wù)派遣用工崗位范圍，嚴(yán)格按照《勞務(wù)派遣適用崗位指導(dǎo)名錄》使用勞務(wù)派遣用工。四是完善勞務(wù)派遣用工信息化管理，建立用工信息備案制度，提升用工基礎(chǔ)信息質(zhì)量。

規(guī)范有序發(fā)展業(yè)務(wù)外包

第3篇：穩(wěn)定員工計(jì)劃及措施范文

（中國石油天然氣管道第二工程公司 江蘇 徐州 221000）

摘 要：現(xiàn)代社會，項(xiàng)目的應(yīng)用越來越廣泛，項(xiàng)目實(shí)施的成敗早已成為了人們關(guān)注的焦點(diǎn)。為保證項(xiàng)目的順利實(shí)施，在項(xiàng)目實(shí)施前、實(shí)施中和實(shí)施后的一些關(guān)鍵點(diǎn)必須注意，包括項(xiàng)目準(zhǔn)備和計(jì)劃中的資料、項(xiàng)目實(shí)施和控制的執(zhí)行力、項(xiàng)目完成后的保障性工作方面等問題，為了減小這些問題的影響，可以采用調(diào)查與溝通、具有目標(biāo)明確和階段性的計(jì)劃、人員的調(diào)配和整合、定員跟蹤與反饋以提高項(xiàng)目實(shí)施結(jié)果的滿意度。

關(guān)鍵詞 ：項(xiàng)目實(shí)施；項(xiàng)目管理；滿意度

中圖分類號：F73.3 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A doi：10．3969／j．issn．1665－2272．2015．14．030

1 項(xiàng)目應(yīng)用的廣泛性

現(xiàn)代社會，項(xiàng)目該詞的應(yīng)用范圍越來越廣泛，不僅在大型工程活動出現(xiàn)，比如建筑、航空航天、國防科技等，而且在技術(shù)開發(fā)活動也有出現(xiàn)，比如計(jì)算機(jī)軟件開發(fā)、基因工程、生物醫(yī)藥等，還在服務(wù)活動出現(xiàn)，比如婚禮、旅游、教育培訓(xùn)等。項(xiàng)目的性質(zhì)可大可小，大項(xiàng)目有需跨國跨區(qū)域應(yīng)用各種資源的長期的大規(guī)模的工程建設(shè)活動，小項(xiàng)目到用于一項(xiàng)具體的短期的活動。所有的項(xiàng)目可根據(jù)市場環(huán)境的變化和客戶需求的多樣性提出解決方案，這種組織方式具備靈活性和能跨部門充分利用企業(yè)的資源，增強(qiáng)了企業(yè)的活力和競爭力。因此，項(xiàng)目深受企業(yè)管理者的推崇。縱觀項(xiàng)目實(shí)施，很多項(xiàng)目雖然投入了大量的人力、物力和財(cái)力，但結(jié)果卻不甚理想，客戶滿意度低、員工士氣低落、顧問成就感下降、企業(yè)聲譽(yù)受影響等現(xiàn)象層出不窮。究其原因，有多方面，包括企業(yè)內(nèi)部的原因、客戶的原因、微觀環(huán)境變化、外在環(huán)境因素等。為了保證項(xiàng)目順利實(shí)施，達(dá)到預(yù)期的效果，企業(yè)需結(jié)合實(shí)際情況，從整體上把握對項(xiàng)目實(shí)施各階段關(guān)鍵問題的控制。

2 項(xiàng)目實(shí)施階段的關(guān)鍵問題

項(xiàng)目實(shí)施的階段一般分為項(xiàng)目實(shí)施前的準(zhǔn)備階段、項(xiàng)目實(shí)施階段和項(xiàng)目實(shí)施結(jié)束后階段。每一個階段有很多工作內(nèi)容。但從項(xiàng)目實(shí)施的成功情況看，有以下幾個方面的關(guān)鍵問題需要重點(diǎn)關(guān)注。

2．1 項(xiàng)目準(zhǔn)備與計(jì)劃階段資料不充分

項(xiàng)目計(jì)劃的制定是建立在充分了解相關(guān)信息的基礎(chǔ)上的。給項(xiàng)目提供的人力、物力、財(cái)力是決定項(xiàng)目的目標(biāo)的高度及實(shí)現(xiàn)的完美程度的基礎(chǔ)，當(dāng)然項(xiàng)目的實(shí)施方是不會忽視這些資源的提供的。但他們往往會忽視一些與這些資源相輔相成的其他的資料的提供。比如信息的暢通程度、目前與項(xiàng)目相關(guān)的科技的先進(jìn)性程度、客戶追求的確切目標(biāo)及要求、項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)所擁有的權(quán)利和保障、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員的需求與素質(zhì)、企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)等方面。資料的缺乏會使計(jì)劃的制定脫離于實(shí)際，致使后期項(xiàng)目實(shí)施時矛盾叢生。

2．2 項(xiàng)目實(shí)施和控制階段執(zhí)行力不夠

在項(xiàng)目實(shí)施階段經(jīng)常出現(xiàn)的問題是實(shí)施跟不上計(jì)劃的腳步，或者員工加班加點(diǎn)很辛苦才完成計(jì)劃要求。很多員工怨聲載道，抱怨做的再多也跟不上客戶需求的變化，或者項(xiàng)目內(nèi)部各個環(huán)節(jié)跟不上，資源調(diào)配不充分。究其原因，主要是項(xiàng)目實(shí)施和控制階段的執(zhí)行力不夠，很多項(xiàng)目在執(zhí)行的時候，項(xiàng)目負(fù)責(zé)人員只是負(fù)責(zé)將項(xiàng)目提交給有關(guān)部門，而忘了在對方實(shí)施期間給予相應(yīng)的指導(dǎo)和監(jiān)督。

2．3 項(xiàng)目完成后的后期保障不夠

項(xiàng)目完成后，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)一般會認(rèn)為事情已經(jīng)結(jié)束了，結(jié)果早早撤銷了項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，也不設(shè)置人員跟蹤調(diào)查了解項(xiàng)目應(yīng)用狀況，致使項(xiàng)目應(yīng)用方在使用過程中問題頻繁出現(xiàn)而無解決之道，進(jìn)而降低了對項(xiàng)目的滿意度。

3 項(xiàng)目順利實(shí)施的措施

3．1 充分的調(diào)查與溝通

調(diào)查與溝通，可以保證信息收集的即時性和準(zhǔn)確性。在項(xiàng)目的任何階段，都需要進(jìn)行各方面資料的調(diào)查與溝通。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)必須對市場和客戶進(jìn)行深入的調(diào)研，比如考察、訪談、抽調(diào)調(diào)查、數(shù)據(jù)庫分析等，以做出市場預(yù)測以應(yīng)對外部環(huán)境的變化。項(xiàng)目經(jīng)理需要與下屬進(jìn)行溝通，了解員工的心理需求、目前的工作狀態(tài)、工作能力以及項(xiàng)目進(jìn)展與要求，以便于對員工進(jìn)行調(diào)配與管理；項(xiàng)目組成員之間需要進(jìn)行溝通，可以通過電子郵件、例會等方式進(jìn)行，以保證信息的暢通和建立團(tuán)隊(duì)成員之間的相互信任度；項(xiàng)目成員與客戶方需要進(jìn)行溝通，這是最重要的，它決定了項(xiàng)目的成敗。項(xiàng)目成員通過與客戶的溝通，一方面可隨時跟蹤了解客戶的需求，解讀客戶發(fā)需求傾向，對項(xiàng)目進(jìn)行更改；另一方面可增強(qiáng)客戶方對項(xiàng)目的認(rèn)同感和重視度。項(xiàng)目成員還需要與合作伙伴進(jìn)行溝通一尋找雙方的共同點(diǎn)。

3．2 計(jì)劃的明確性和階段性

為保證項(xiàng)目的順利實(shí)施，一份良好的項(xiàng)目計(jì)劃是不可缺少的，項(xiàng)目計(jì)劃的內(nèi)容應(yīng)包括確定計(jì)劃目標(biāo)、制定目標(biāo)值、擬定措施、編制計(jì)劃階段以及完成的時間。為使項(xiàng)目量化和可實(shí)施程度高，可采用項(xiàng)目重點(diǎn)表格等類似的方式。首先，明確項(xiàng)目的結(jié)果和量化指標(biāo)以及項(xiàng)目成功對企業(yè)的影響；其次，排出詳盡的時間表，即最終目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)及階段目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的具體時間；第三，制定所需資源及其相互配置情況；第四，制定預(yù)算表。

3．3 人員的調(diào)配與整合

在實(shí)施階段，要做好資源的調(diào)配與整合。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)是由若干個素質(zhì)不同、技能互補(bǔ)、共同目標(biāo)的人員彼此協(xié)作而組成的臨時的小群體。因此，團(tuán)隊(duì)成員之間的高效協(xié)調(diào)，相互信任是很重要的。為提高項(xiàng)目成員的執(zhí)行力，培養(yǎng)企業(yè)的團(tuán)隊(duì)文化是不可缺少的，穩(wěn)定而具體的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)目標(biāo)，清晰而明確的行動指南更能激勵項(xiàng)目成員按期完成任務(wù)。采用培訓(xùn)措施是可行的，對項(xiàng)目成員的培訓(xùn)可以提升員工的能力和相互之間的協(xié)調(diào)，也能建立相互之間的信任感，提高項(xiàng)目的實(shí)施進(jìn)度；對客戶的培訓(xùn)能提高客戶對產(chǎn)品的認(rèn)同程度和使用率。科學(xué)、公正、合理的績效管理是必須的，具體、切實(shí)可行、量化的績效指標(biāo)可以促進(jìn)項(xiàng)目成員按要求完成任務(wù)，公開、公平的考核和獎勵措施可以激勵項(xiàng)目成員持續(xù)執(zhí)行任務(wù)。

3．4 項(xiàng)目結(jié)束后更長一段時間的定員跟蹤與反饋

為了使項(xiàng)目在完成后能良好地運(yùn)轉(zhuǎn)，在項(xiàng)目結(jié)束后需要根據(jù)客戶的情況給予足夠的支持。幫助客戶制定詳細(xì)而有效的導(dǎo)入、測試計(jì)劃，并留有足夠的時間進(jìn)行數(shù)據(jù)的測試工作，項(xiàng)目經(jīng)理監(jiān)督執(zhí)行效果。盡量安排一兩個項(xiàng)目成員在結(jié)束后的一兩個月或更長時間與客戶方保持聯(lián)系，主動進(jìn)行溝通，在客戶遇到問題時要盡早拿出解決方案。這樣的售后服務(wù)一般能大大提高客戶的滿意度，提高項(xiàng)目實(shí)施的成功率。

參考文獻(xiàn)

1 賀運(yùn)初．企業(yè)推行現(xiàn)代項(xiàng)目管理的整體策劃［J］．建筑經(jīng)濟(jì)，2004（10）

2 徐峰．項(xiàng)目實(shí)施步步為營［J］．項(xiàng)目管理，2003（5）

第4篇：穩(wěn)定員工計(jì)劃及措施范文

一是堅(jiān)持開展安全培訓(xùn)工作。將安全用電、各工種及設(shè)備的操作規(guī)程和應(yīng)急搶救知識作為培訓(xùn)重點(diǎn)，不斷強(qiáng)化意識安全。

二是突出安全重點(diǎn)，抓好安全薄弱環(huán)節(jié)的有效監(jiān)控。

三是堅(jiān)持安全常規(guī)管理，對安全工作常抓不懈。健全車間安全生產(chǎn)會議、巡回檢查、設(shè)備檢修、交接班等記錄，將整個生產(chǎn)過程記錄在案，便于分析查找問題。

二、提高員工的質(zhì)量意識，加大質(zhì)量管理力度，提高成品一次合格率

一是加強(qiáng)生產(chǎn)操作人員質(zhì)量培訓(xùn)，強(qiáng)化員工質(zhì)量意識。

二是加強(qiáng)檢驗(yàn)員的質(zhì)量巡檢工作，避免重大質(zhì)量事故的發(fā)生，并要求其對當(dāng)班質(zhì)量情況記錄在案，使我們有跡可循，便于質(zhì)量管理與研究。

三是建立合理的獎懲制度，在考核機(jī)制中加入質(zhì)量考核，與員工的收入掛鉤，獎優(yōu)罰劣。通過以上措施保證全年產(chǎn)品一次合格率達(dá)到98%。

三、開源節(jié)流，降本增效

一是合理安排人員，對現(xiàn)有的崗位人員進(jìn)行梳理，以產(chǎn)定員，盡量減少公司的勞動力成本；二是合理安排工作時間，盡量連續(xù)生產(chǎn)，避免能源浪費(fèi)；三是對原輔材料進(jìn)行精細(xì)管理，杜絕浪費(fèi)現(xiàn)象的發(fā)生，將原輔材料的消耗控制在3%之內(nèi)；四是將消耗與員工的收益掛鉤，有獎有罰。

四、保證工藝貫徹率

在XX年，我們將加強(qiáng)員工的生產(chǎn)工藝培訓(xùn)，增加員工對本工位的工藝熟知度，加強(qiáng)員工的技能水平，保證工藝的貫徹率達(dá)到98%。

五、加強(qiáng)設(shè)備管理

一是制訂設(shè)備保養(yǎng)及管理辦法：對設(shè)備的日保、周保、月保制度化，定期檢查，實(shí)施各種激勵手段，引導(dǎo)員工運(yùn)用正確的方法進(jìn)行設(shè)備保養(yǎng)。二要加強(qiáng)設(shè)備保養(yǎng)技能交流、培訓(xùn)，定期召開設(shè)備管理會議：主要是糾正不良設(shè)備使用和保養(yǎng)行為，交流工作技能。上述措施有效的保證了設(shè)備的高效、穩(wěn)定運(yùn)轉(zhuǎn)，為按時保質(zhì)交貨提供了強(qiáng)有力的支持。

六、加強(qiáng)現(xiàn)場管理，推進(jìn)6s管理制度

第5篇：穩(wěn)定員工計(jì)劃及措施范文

關(guān)鍵詞:個性化 動態(tài)化 激勵化 崗位薪點(diǎn) 工資制度

中圖分類號:F243文獻(xiàn)標(biāo)識碼:A

文章編號:1004-4914(2010)03-244-02

一、崗位薪點(diǎn)工資管理實(shí)施背景

中原油田分公司采油五廠管理的胡慶油田是一個極復(fù)雜斷塊油田,全廠現(xiàn)有職工3448人,平均年齡37.3歲,管理人員585人,專業(yè)技術(shù)人員250人,操作服務(wù)人員2613人。其中有大中專學(xué)歷的864人,占職工總數(shù)的25.1%,有中高級職稱的380人,占職工總數(shù)的11.1%。

采油五廠過去一直實(shí)行崗位技能工資制,技能工資制雖然在一定程度上拉大了收入差距,強(qiáng)調(diào)了員工的技能差別和積累貢獻(xiàn),但仍難以體現(xiàn)和適應(yīng)企業(yè)工資總額由企業(yè)效益決定、職工個人收入隨崗位績效上下浮動的原則,造成崗位工資與崗位績效、技能工資與技能水平脫節(jié),以及基本工資結(jié)構(gòu)失衡、崗位工資比重偏低、責(zé)任與收入相背離的矛盾越來越突出,工資的激勵約束和導(dǎo)向功能越來越弱化。

如何在油田工資水平支付能力有限的條件下,搞好人力資源分類分層管理,建立人力資源價值評價標(biāo)準(zhǔn)體系,挖掘科技人員認(rèn)識地下資源的認(rèn)知潛力,激發(fā)經(jīng)營管理人員的創(chuàng)新能力,從根本上解決工資分配中存在的制度性弊端,在內(nèi)部分配機(jī)制上尋求實(shí)質(zhì)性的突破,就成為實(shí)現(xiàn)油田資源擴(kuò)張和持續(xù)發(fā)展的重要課題。

二、崗位薪點(diǎn)工資管理的內(nèi)涵及特點(diǎn)

1.崗位薪點(diǎn)工資管理的內(nèi)涵。崗位薪點(diǎn)工資管理,是指在對勞動崗位性質(zhì)、工作職責(zé)、工作強(qiáng)度、知識及技能要求評價的基礎(chǔ)上,以崗位勞動強(qiáng)度、責(zé)任大小、績效優(yōu)劣確定崗位薪點(diǎn),以崗定薪、按崗考核和取薪的一種工資分配管理制度。它要求以崗位為基礎(chǔ),以效益為核心,以薪點(diǎn)為尺度,按崗位因素確定不同的點(diǎn)數(shù),按點(diǎn)數(shù)和點(diǎn)值確定員工實(shí)際勞動報(bào)酬。

2.崗位薪點(diǎn)工資制堅(jiān)持的原則。推行崗位薪點(diǎn)工資制,必須堅(jiān)持五項(xiàng)原則。即按勞分配和按生產(chǎn)要素分配的原則;效率優(yōu)先,兼顧公平的原則;崗位為主,效益決定的原則;配套改革,協(xié)調(diào)推進(jìn),先行試點(diǎn),確保穩(wěn)定的原則;思想政治工作和改革措施同步推進(jìn)的原則。

3.崗位薪點(diǎn)工資的構(gòu)成。崗位薪點(diǎn)工資主要由保留薪點(diǎn)、崗位薪點(diǎn)、輔助薪點(diǎn)、效益薪點(diǎn)四大工資單元構(gòu)成。

保留薪點(diǎn)是體現(xiàn)員工積累貢獻(xiàn),增強(qiáng)企業(yè)凝聚力的工資單元,根據(jù)個人累計(jì)工作年限,最低標(biāo)準(zhǔn)為240元,按員工實(shí)際出勤天數(shù)計(jì)發(fā)(截止2007年12月31日,以后新參加工作的人員不再享受此項(xiàng)薪點(diǎn))。

崗位薪點(diǎn)是體現(xiàn)崗位差異和崗位職責(zé)履行情況的工資單元。它是崗位薪點(diǎn)工資制的主體,根據(jù)崗位性質(zhì)分為管理、專業(yè)技術(shù)和操作服務(wù)三個序列。

輔助薪點(diǎn)是崗位薪點(diǎn)的重要補(bǔ)充。它包括:(1)基層管理薪點(diǎn),體現(xiàn)基層管理者年度管理水平和管理工作量大小的輔助薪點(diǎn)。(2)班組長補(bǔ)貼薪點(diǎn),體現(xiàn)基層班組長管理幅度和管理范圍的薪點(diǎn)。(3)技能薪點(diǎn),體現(xiàn)員工實(shí)際操作技能和潛在素質(zhì)的薪點(diǎn),由職稱點(diǎn)、技能等級點(diǎn)、學(xué)歷點(diǎn)和兼會工種點(diǎn)組成。(4)骨干人員津貼薪點(diǎn),是指對全廠工作和效益做出突出貢獻(xiàn)或?qū)τ蜌馍袭a(chǎn)起關(guān)鍵性作用的人員(例如優(yōu)秀人才津貼、高技能津貼等)補(bǔ)助的薪點(diǎn)。(5)培訓(xùn)薪點(diǎn),體現(xiàn)操作人員綜合技能素質(zhì)的薪點(diǎn)。(6)培訓(xùn)人員班組補(bǔ)貼薪點(diǎn),是鼓勵基層員工及班組積極參與培訓(xùn)的補(bǔ)貼薪點(diǎn)。(7)效益薪點(diǎn),是體現(xiàn)單位效益、個人超額勞動及業(yè)績貢獻(xiàn)的薪點(diǎn),根據(jù)單位生產(chǎn)經(jīng)營狀況和個人貢獻(xiàn)大小確定發(fā)放。

4.崗位薪點(diǎn)工資管理的特點(diǎn)。崗位薪點(diǎn)工資管理,突出了三大特點(diǎn):

一是突出按崗定點(diǎn),按點(diǎn)取酬,具有個性化的特點(diǎn)。。為充分體現(xiàn)崗位職責(zé)和崗位貢獻(xiàn)大小之間的差異,在建立崗位薪點(diǎn)工資標(biāo)準(zhǔn)時,特別突出了個性化的要求,遵循“一崗一薪”及“厚待人才”的原則,合理拉開了科技、管理、操作服務(wù)崗位中不同崗位檔序的工資差距,加大了科技、管理、技能等要素參與分配的力度。

二是突出崗位要素,量化評價,具有動態(tài)化的特點(diǎn)。在進(jìn)行崗位要素評價時,綜合考慮了各崗位的勞動責(zé)任、勞動強(qiáng)度、技術(shù)含量、勞動環(huán)境等基本要素,對全廠所有崗位進(jìn)行了重新構(gòu)造與設(shè)置,對其崗位標(biāo)準(zhǔn)重新進(jìn)行了測算和定位,建立各工種、各崗位的崗位薪點(diǎn)工資標(biāo)準(zhǔn),并根據(jù)易崗易薪、崗變薪變的原則,對崗位薪點(diǎn)工資一律按其新崗位重新進(jìn)行了確定。

三是突出崗位勞動價值,強(qiáng)化工資彈,具有激勵化的特點(diǎn)。在確定崗位績效工資時,堅(jiān)持了以崗位勞動評價為基礎(chǔ),突出了職工崗位勞動價值,使簡單勞動崗位與復(fù)雜勞動崗位的能力差異轉(zhuǎn)化為收入差距。同時,通過建立崗位績效工資分配新體系使崗位薪點(diǎn)隨著單位效益、個人績效上下浮動,從而有效地增強(qiáng)了職工收入彈性,使單位和個人結(jié)成利益共同體。

三、崗位薪點(diǎn)工資制的實(shí)施

崗位薪點(diǎn)工資制的實(shí)施由四個主環(huán)節(jié)和12個次環(huán)節(jié)組成。

(一)確定崗位層序

1.開展崗位調(diào)查,進(jìn)行崗位描述。對所有崗位進(jìn)行實(shí)地跟蹤觀察、跟班考核,通過發(fā)放調(diào)查問卷、與職工訪談等方式,對不同崗位的工作性質(zhì)、工作量、工作職責(zé)、工作強(qiáng)度和對人員知識和技能的要求,都有了清楚的了解,在定員定編的基礎(chǔ)上,對每個崗位的崗位職責(zé)、工作程序或工作流程、衡量標(biāo)準(zhǔn)、崗位任職資格條件等進(jìn)行全面系統(tǒng)描述,編制出各個崗位的《崗位說明書》,后經(jīng)歸納合并,全廠最終形成了434個崗位。

2.根據(jù)崗位描述,開展崗位評價。首先,通過對每個崗位的崗位責(zé)任、工作難度、素質(zhì)要求、工作環(huán)境等要素逐一進(jìn)行量化細(xì)化,設(shè)置相應(yīng)的分值和等級,建立起了全廠的崗位評價標(biāo)準(zhǔn)體系;其次,按照崗位評價標(biāo)準(zhǔn)對400多個崗位逐一評價打分,計(jì)算得出每個崗位的平均分值;第三,按照評分的分值進(jìn)行高低排序,將管理崗位按職權(quán)大小或職責(zé)范圍分為19個崗序;專業(yè)技術(shù)人員按崗位重要程度和技術(shù)要求分為16個崗序;操作服務(wù)人員按崗位強(qiáng)度、技能要求、復(fù)雜程度、工作環(huán)境分為13個崗序,為各崗位基本薪點(diǎn)的確定提供了科學(xué)依據(jù)。

同時,還規(guī)定了各個管理層次的人員必須具備的學(xué)歷、職稱、工作經(jīng)驗(yàn)等條件,并賦予了一定分值。

(二)確定崗位薪點(diǎn)

1.確定管理崗位薪點(diǎn)。(1)確定管理崗位基本薪點(diǎn)。管理崗位基本薪點(diǎn)主要依據(jù)管理崗位的管理層次、管理幅度、擔(dān)負(fù)的責(zé)任大小以及不同層次崗位市場價位,并參照操作服務(wù)人員的崗點(diǎn)水平進(jìn)行確定。(2)確定管理崗位輔助薪點(diǎn)。職稱補(bǔ)貼薪點(diǎn)。其補(bǔ)貼標(biāo)準(zhǔn)為:6崗序及以上管理崗中級職稱補(bǔ)貼80個薪點(diǎn),副高級補(bǔ)貼130個薪點(diǎn),正高級補(bǔ)貼200個薪點(diǎn);6崗序以下管理崗中級職稱補(bǔ)貼60個薪點(diǎn),副高級補(bǔ)貼100個薪點(diǎn)。學(xué)歷薪點(diǎn)。學(xué)歷薪點(diǎn)是對具有中專以上學(xué)歷的員工增加的薪點(diǎn)。標(biāo)準(zhǔn)為:中專學(xué)歷增加10個薪點(diǎn),大專學(xué)歷增加20個薪點(diǎn),本科學(xué)歷增加30個薪點(diǎn),研究生及以上學(xué)歷增加40個薪點(diǎn)。

2.確定專業(yè)技術(shù)崗位薪點(diǎn)。(1)確定專業(yè)技術(shù)崗位基本薪點(diǎn)。專業(yè)技術(shù)崗位基本薪點(diǎn)標(biāo)準(zhǔn)主要依據(jù)專業(yè)技術(shù)崗位及崗序的技術(shù)復(fù)雜程度、責(zé)任大小等確定。(2)確定專業(yè)技術(shù)崗位輔助薪點(diǎn)。學(xué)歷薪點(diǎn):與管理崗位學(xué)歷薪點(diǎn)相同。項(xiàng)目津貼薪點(diǎn):它主要依據(jù)科研人員承擔(dān)科研項(xiàng)目的級別及項(xiàng)目的多少確定,其津貼薪點(diǎn)標(biāo)準(zhǔn)為,每月給予10~50個薪點(diǎn)。對廠屬各單位生產(chǎn)組室、基層小隊(duì)干部中具有中級職稱以上人員,可按照就高的原則,執(zhí)行操作服務(wù)人員及專業(yè)技術(shù)人員薪點(diǎn)標(biāo)準(zhǔn)。

3.確定操作服務(wù)崗位薪點(diǎn)。(1)確定操作服務(wù)崗位基本薪點(diǎn)。操作服務(wù)崗位基本薪點(diǎn)的確定分為兩個步驟:第一步,由廠按照井站遠(yuǎn)近,所管理油水井設(shè)備的數(shù)量確定標(biāo)準(zhǔn)井站的崗位薪點(diǎn),再按照標(biāo)準(zhǔn)井站崗位薪點(diǎn)除以標(biāo)準(zhǔn)井站定員,測算出操作服務(wù)崗位基本薪點(diǎn)標(biāo)準(zhǔn),作為各基層單位確定操作服務(wù)崗位基本薪點(diǎn)的依據(jù)和指導(dǎo);第二步,各基層單位根據(jù)《廠操作服務(wù)崗薪點(diǎn)工資崗點(diǎn)標(biāo)準(zhǔn)》,結(jié)合各計(jì)量站管理的油水井及設(shè)備數(shù)量、崗位標(biāo)準(zhǔn)、工作職責(zé),自行測算確定操作服務(wù)人員的崗位薪點(diǎn)。(2)確定操作服務(wù)崗位輔助薪點(diǎn)。技能補(bǔ)貼薪點(diǎn):其補(bǔ)貼標(biāo)準(zhǔn)為:按本崗位取證對應(yīng)等級,分別享受10~190個薪點(diǎn);對具有兼會工種證書的,再另行增加20個薪點(diǎn)。兼崗補(bǔ)貼薪點(diǎn):兼崗薪點(diǎn)補(bǔ)貼幅度,根據(jù)兼崗程度、責(zé)任大小、勞動強(qiáng)度等因素確定,但其補(bǔ)貼薪點(diǎn)必須控制在兼崗崗點(diǎn)標(biāo)準(zhǔn)的50%以內(nèi)。兼崗補(bǔ)貼薪點(diǎn)從單位崗點(diǎn)工資總額中調(diào)節(jié)。學(xué)歷薪點(diǎn):與管理崗位學(xué)歷薪點(diǎn)的確定相同。基層管理人員補(bǔ)貼薪點(diǎn):分為基層隊(duì)隊(duì)長、指導(dǎo)員補(bǔ)貼薪點(diǎn),基層隊(duì)副隊(duì)長、技術(shù)員補(bǔ)貼薪點(diǎn),以及班站長補(bǔ)貼薪點(diǎn)三個檔次。補(bǔ)貼幅度由基層單位根據(jù)崗位管理難度、管理幅度、責(zé)任大小等因素確定,補(bǔ)貼薪點(diǎn)從單位崗點(diǎn)工資總額中調(diào)節(jié)。

(三)確定崗位薪點(diǎn)點(diǎn)值

崗位薪點(diǎn)值實(shí)行“以效定值、分級管理、自主分配”的辦法。以效定值,即崗位薪點(diǎn)值隨單位經(jīng)濟(jì)效益和增減薪點(diǎn)點(diǎn)數(shù)上下浮動,單位工資總量和效益呈正比,體現(xiàn)了效益決定工資分配的原則;分級管理,即崗位薪點(diǎn)值要在對單位經(jīng)濟(jì)效益進(jìn)行考核后,通過逐級確定崗位薪點(diǎn)工資基數(shù)和工效掛鉤辦法,然后根據(jù)各級的總薪點(diǎn)數(shù)分別計(jì)算和確定;自主分配,即根據(jù)各單位的自身實(shí)際,自行確定本單位薪點(diǎn)工資浮動系數(shù)和考核辦法,同比增減崗位薪點(diǎn)值。

1.廠薪點(diǎn)值的確定。經(jīng)分公司考核后,按分公司核撥的計(jì)劃工資總額,除以全廠崗位總薪點(diǎn)數(shù)確定。其計(jì)算公式為:

廠月薪點(diǎn)值=(全廠月計(jì)劃工資總額±增減工資額)÷全廠總崗位薪點(diǎn)數(shù)。其中,全廠崗位總薪點(diǎn)數(shù),為廠屬單位核定的定員定崗及崗位薪點(diǎn)標(biāo)準(zhǔn)測算的理論薪點(diǎn)之和。

2.廠屬單位薪點(diǎn)值的確定。它是根據(jù)對各三級單位核定的定員及產(chǎn)量、成本等指標(biāo),在經(jīng)考核完成指標(biāo)后兌現(xiàn)的單位工資總額,除以該三級單位崗位總薪點(diǎn)數(shù)確定。其中,兌現(xiàn)的單位工資總額,它等于按三級單位定員核定的總薪點(diǎn)數(shù),增加或減少經(jīng)考核變動的薪點(diǎn)數(shù),再乘以廠薪點(diǎn)值。

其計(jì)算公式為:

三級單位月薪點(diǎn)值=(廠月薪點(diǎn)值×廠對三級單位按定員核定的崗位總薪點(diǎn)數(shù))÷(三級單位崗位總薪點(diǎn)數(shù)±經(jīng)考核增加或扣減薪點(diǎn)數(shù))。

3.基層單位薪點(diǎn)值的確定。按照三級單位(區(qū)、大隊(duì))對基層單位(采油隊(duì)、站、班組)經(jīng)營承包的有關(guān)規(guī)定,經(jīng)考核基層單位效益和指標(biāo)完成情況兌現(xiàn)的工資總額,除以該單位崗位總薪點(diǎn)數(shù)確定。

其計(jì)算公式為:

基層單位薪點(diǎn)值=(三級單位月薪點(diǎn)值×三級單位對基層單位按定員核定的崗位總薪點(diǎn)數(shù))÷(基層單位崗位總薪點(diǎn)數(shù)±經(jīng)考核增加或減少的薪點(diǎn)數(shù))。其中,基層單位兌現(xiàn)的工資總額,等于基層單位按定員核定的崗位總薪點(diǎn)數(shù),增加或減少基層單位經(jīng)考核變動的薪點(diǎn)數(shù),再乘以三級單位薪點(diǎn)值。

4.員工工資的確定。員工個人勞動報(bào)酬由基層單位薪點(diǎn)值、個人綜合薪點(diǎn)數(shù)的乘積確定。

其計(jì)算公式為:

員工個人實(shí)得工資=員工個人實(shí)得薪點(diǎn)×基層單位月薪點(diǎn)值。其中個人綜合薪點(diǎn),為個人實(shí)得基礎(chǔ)薪點(diǎn)、崗位薪點(diǎn)、輔助薪點(diǎn)、和效益薪點(diǎn)之和。

(四)崗位薪點(diǎn)工資的考核

完善全廠量化評價體系,通過全方位的薪點(diǎn)設(shè)置和量化考核,解決了群體作業(yè)工作量難以量化到個人的問題,為群體作業(yè)性質(zhì)相同工種的工資分配探索了一條創(chuàng)新模式。

1.崗位薪點(diǎn)的考核、評估。(1)廠對三級單位崗位薪點(diǎn)的考核。按每月產(chǎn)量、成本和管理的16項(xiàng)指標(biāo),進(jìn)行量化評價排名;對科研單位,按每月措施總效益和油田開發(fā)指標(biāo)進(jìn)行量化評價;按量化排名結(jié)果,增減各三級單位崗位薪點(diǎn)數(shù),同時按考核結(jié)果直接與主要責(zé)任人薪點(diǎn)掛鉤。(2)三級單位對基層單位崗位薪點(diǎn)的考核。按照對基層單位的產(chǎn)量(產(chǎn)值)、成本、基礎(chǔ)工作、材料費(fèi)等指標(biāo)進(jìn)行考核,并按完成情況,在原核定定員確定的總薪點(diǎn)基礎(chǔ)上,增減崗位薪點(diǎn)數(shù),再根據(jù)實(shí)得薪點(diǎn)乘以三級單位薪點(diǎn)值,兌現(xiàn)薪點(diǎn)工資,并同時由礦或大隊(duì)按考核結(jié)果進(jìn)行單項(xiàng)排名和綜合排名,把排名結(jié)果與基層隊(duì)干部崗位薪點(diǎn)掛鉤浮動。(3)對員工崗位薪點(diǎn)的考核、評估。對員工的崗位薪點(diǎn)的考核評估根據(jù)崗位的不同特點(diǎn)而各有側(cè)重。管理崗位、專業(yè)技術(shù)崗位側(cè)重對工作結(jié)果及創(chuàng)造效益的評估;操作服務(wù)崗位大多屬于簡單的體力勞動,工作內(nèi)容相對單一,崗位流程較為固定,偏重于考核其崗位職責(zé)的履行情況。

對管理人員的業(yè)績評估,主要根據(jù)單位生產(chǎn)、經(jīng)營和管理長遠(yuǎn)目標(biāo)和年度生產(chǎn)經(jīng)營指標(biāo)。

對科研人員的業(yè)績評估,一是實(shí)施措施責(zé)任人的評價,建立措施長期跟蹤評估機(jī)制,評估到具體的措施提出人。二是實(shí)行項(xiàng)目管理績效掛鉤制。按照技術(shù)要素參與分配的原則,堅(jiān)持對大型投資實(shí)行項(xiàng)目管理,實(shí)施“四定一掛鉤”的考核評估政策,通過“定工作量、定年增油量、定增加動用地質(zhì)儲量和可采儲量、定單井措施投資,收入與承包指標(biāo)掛鉤”。三是建立個人績效綜合排名制度,將個人能力素質(zhì)、科技成果、累計(jì)措施效果等指標(biāo)進(jìn)行綜合排名。

對操作服務(wù)人員,主要通過員工業(yè)績檔案,考核其崗位職責(zé)履行情況。其量化考核內(nèi)容包括:設(shè)備、安全情況、現(xiàn)場、資料等,并將各部分考核情況直接與員工個人崗位薪點(diǎn)掛鉤。

2.輔助薪點(diǎn)的考核。對基層管理人員的補(bǔ)貼薪點(diǎn)、兼崗薪點(diǎn)、技能薪點(diǎn)由廠按月逐級下?lián)?基層單位按規(guī)定動態(tài)考核發(fā)放到職工個人。

對骨干人員實(shí)行薪點(diǎn)津貼,辦法是:對學(xué)術(shù)帶頭人和技術(shù)骨干,根據(jù)評估結(jié)果,分別給予2000點(diǎn)/月、1500點(diǎn)/月、1000點(diǎn)/月的獎勵,并給予學(xué)術(shù)帶頭人10萬元的科技經(jīng)費(fèi)支配權(quán);對優(yōu)秀班、站長和高技能工人,分別給予200點(diǎn)/月、100點(diǎn)/月的獎勵。

開展中高級職稱技術(shù)人員量化評估制度,以參評人員30%的比例,給予排名在前的人員50~100點(diǎn)/月的津貼獎勵。對基層區(qū)經(jīng)理(大隊(duì)長)、小隊(duì)長每月進(jìn)行績效量化評價,對年終本系統(tǒng)前三名的區(qū)經(jīng)理(大隊(duì)長)、小隊(duì)長給予100~500點(diǎn)/月的津貼獎勵。

四、體會與認(rèn)識

要想進(jìn)行工資改革和創(chuàng)新,必須做到“四個到位”:

1.領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)識到位。薪點(diǎn)工資對我們來說是一件新鮮事物,首先面臨的就是領(lǐng)導(dǎo)觀念的轉(zhuǎn)變。各級領(lǐng)導(dǎo)既是改革政策的制定者,也是決策的執(zhí)行者。領(lǐng)導(dǎo)的思路決定著改革的成敗。

2.基礎(chǔ)工作到位。崗位薪點(diǎn)工資制的規(guī)范合理運(yùn)作需要大量的基礎(chǔ)工作作支撐。定編定崗定員、崗位描述、崗位評價、競爭上崗、績效量化考核等基礎(chǔ)工作缺一不可,基礎(chǔ)工作不扎實(shí),基礎(chǔ)資料不真實(shí),量化評價不準(zhǔn)確,崗位薪點(diǎn)工資制都可能流于形式。

3.現(xiàn)代化管理工具到位。在企業(yè)經(jīng)營管理系統(tǒng)搭建計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)平臺,嘗試運(yùn)用現(xiàn)代化管理工具提升企業(yè)的管理水平,提高了各級管理人員的工作效率,工資管理也由以往粗放式管理轉(zhuǎn)變?yōu)榫?xì)化管理,工資管理人員從收集處理報(bào)表數(shù)據(jù)的事務(wù)性工作中解脫出來。

第6篇：穩(wěn)定員工計(jì)劃及措施范文

一、企業(yè)員工轉(zhuǎn)崗分流的障礙

(一)心理障礙。長期以來，我們一直對員工進(jìn)行愛崗敬業(yè)的教育，有許多人一輩子在同一個崗位工作，從一而終的觀念深深地積淀下來。人們對原有的就業(yè)模式有強(qiáng)烈的認(rèn)同感，部分員工對轉(zhuǎn)崗分流難以接受，有排斥心理；對市場經(jīng)濟(jì)中的競爭上崗、就業(yè)風(fēng)險和飄忽不定的前途有心理壓力和不適應(yīng)；對在企業(yè)的“主人翁”政治地位的失落心理失衡；主業(yè)優(yōu)于其他實(shí)業(yè)的價值觀念，使轉(zhuǎn)崗員工，特別是由主業(yè)轉(zhuǎn)入三產(chǎn)或由原來穩(wěn)定的工作環(huán)境轉(zhuǎn)入走市場經(jīng)濟(jì)、向市場找飯碗承受著一種心理痛苦等等。這些心理因素使轉(zhuǎn)崗員工顯示出一種痛苦和無奈，積極主動的意識不足。

(二)生理障礙。轉(zhuǎn)崗(或待崗)分流員工35歲以上的占2／3以上，這批人“不老不新”，在年齡上沒有年青人的優(yōu)勢，在繼續(xù)學(xué)習(xí)上沒有年青人的勁頭。對于新的工作崗位，他們要么不能勝任，要么不滿足心愿。

(三)環(huán)境障礙。一是歷史環(huán)境。目前企業(yè)轉(zhuǎn)崗分流員工中大多數(shù)是長在動亂時期，年齡偏大，文化程度偏低，技能水平不高。許多人是當(dāng)年政策照顧就業(yè)的，他們自身的缺陷留有明顯的歷史烙印。二是社會環(huán)境。由于企業(yè)專業(yè)性強(qiáng)，形成了絕大多數(shù)在崗員工技術(shù)單一，一旦打破原有的格局，他們就無所適從。三是家庭環(huán)境。有些被競爭下崗待崗人員，因靠近家庭旁邊沒有自己能上的崗位，需到較遠(yuǎn)的地方去或者外派到其他聯(lián)營或合作企業(yè)工作，則產(chǎn)生出強(qiáng)大的抗柜心理。

(四)機(jī)制障礙。主要存在四個方面：一是編制定員每年都有要求，可每年都難落實(shí)。有的單位嚴(yán)重超員，因關(guān)系原因、素質(zhì)原因、去向難定等，多年未調(diào)整人員，造成人均工時達(dá)不到要求，或人均工作量達(dá)不到標(biāo)準(zhǔn)，而且獎金照發(fā)。因此，員工的技能難以在實(shí)際工作中提高，思想上養(yǎng)成了貪圖安逸，不思進(jìn)取的毛病，二是人員流動渠道不暢。只能向上挪動，不能向下流動；只能向“好”的挪，不能向“不理想”的流。三是無勞動力儲備。原按編制配備的備員，都安置在相關(guān)基層生產(chǎn)單位，沒有另外儲備一定的勞動備員。如果出現(xiàn)特殊情況，如生病、產(chǎn)假等，就會產(chǎn)生上班人員緊張，無法安排班務(wù)的情況。因此，人只能加，不能減。四是未按標(biāo)準(zhǔn)定額考核。目前各基層生產(chǎn)單位均按每年下達(dá)的各種計(jì)劃考核，未按人均標(biāo)準(zhǔn)定額考核，所以，各基層生產(chǎn)單位負(fù)責(zé)人都希望人越多越好。

二、對策

(一)抓好政策、形勢教育，促進(jìn)員工觀念轉(zhuǎn)變

1、大造輿論。員工轉(zhuǎn)崗分流是用工制度的一項(xiàng)改革，因此，必須大造聲勢，讓職工群眾深入了解黨和國家的方針、政策。造聲勢的方法有開會、上課、討論、宣傳等，凡是應(yīng)讓群眾知道的，均應(yīng)開大會傳達(dá)，對涉及員工切身利益的事，他們是喜歡聽的。對于比較重要的內(nèi)容，應(yīng)舉辦學(xué)習(xí)班，先講課，后討論，采取向大家講、讓大家聽、讓大家看、讓大家想、讓大家說的辦法。

2、結(jié)合實(shí)際進(jìn)行教育。講形勢應(yīng)多講本企業(yè)的，本行業(yè)的，尤其是企業(yè)在競爭中所面臨的形勢、存在的問題、產(chǎn)生的原因以及基層生產(chǎn)單位的生產(chǎn)情況、質(zhì)量狀況、員工思想、技能水平和下一步必須采取的措施，應(yīng)讓每一個人都做到心中有數(shù)。從而引導(dǎo)大家適應(yīng)競爭機(jī)制，增強(qiáng)危機(jī)意識。

3、技能培訓(xùn)與思想培訓(xùn)同時抓。技能培訓(xùn)要與學(xué)習(xí)全國、全省行業(yè)工作會議精神結(jié)合起來；與學(xué)習(xí)本行業(yè)、本單位的計(jì)劃，目標(biāo)、工作措施結(jié)合起來；與學(xué)習(xí)減員增效競爭上崗有關(guān)文件結(jié)合起來；與學(xué)習(xí)規(guī)章制度、業(yè)務(wù)規(guī)程、維護(hù)規(guī)程結(jié)合起來。既提高業(yè)務(wù)技術(shù)水平，又轉(zhuǎn)變思想觀念。對于轉(zhuǎn)崗分流的重要性及必然趨勢，應(yīng)結(jié)合企業(yè)的實(shí)際、員工的思想和技能實(shí)際，講深講透，力爭解除員工的思想負(fù)擔(dān)和心理壓力。

(二)定額定人，競爭上崗

1、企業(yè)內(nèi)應(yīng)有統(tǒng)一的定員定額標(biāo)準(zhǔn)，且應(yīng)科學(xué)合理。不可出現(xiàn)單位之間不平衡的現(xiàn)象，以免產(chǎn)生新的不平衡心理。

2、嚴(yán)格按定額標(biāo)準(zhǔn)核定各單位人數(shù)，不得人為造成不合理現(xiàn)象。不得為照顧某個人或某個方面，造成寬嚴(yán)不一，以免產(chǎn)生新的思想障礙。

3、競爭上崗，擇優(yōu)配員。競爭上崗采取先管理人員，后生產(chǎn)人員；先本部，后分支機(jī)構(gòu)的順序進(jìn)行。這個順序不能顛倒，否則一旦發(fā)生人員下崗后，既不好管理，又在群眾中帶來負(fù)面效應(yīng)。

(三)以訓(xùn)代崗，提高技能，轉(zhuǎn)變觀念

經(jīng)過競爭的下崗人員，開始心中是很不適應(yīng)的，有的會認(rèn)為因某種原因而覺得不服氣。針對這種情況，采取輪訓(xùn)的辦法，將全員分別輪訓(xùn)一遍，從專業(yè)技能、規(guī)章制度到政策法規(guī)，認(rèn)認(rèn)真真地學(xué)習(xí)一遍，在此基礎(chǔ)上，再進(jìn)行第二次競爭，下崗者，則分流到其他地方。

(四)營造寬松環(huán)境，人員合理流動

1、堅(jiān)持原則，一視同仁。原則是一切工作成功的基礎(chǔ)，離開了原則，事情就難辦，即使該工作辦下去了，思想問題也一大堆。堅(jiān)持原則，既是對該工作的支持，又是密切聯(lián)系群眾的具體表現(xiàn)，也是用行動引導(dǎo)大家轉(zhuǎn)變觀念。所以，做好轉(zhuǎn)崗分流工作，一定要堅(jiān)持原則，一視同仁，做到同一觀念、同一標(biāo)準(zhǔn)、同一方法、同一待遇。

2、關(guān)心轉(zhuǎn)崗員工，緩解思想壓力。對由管理崗位轉(zhuǎn)崗到生產(chǎn)崗位，由穩(wěn)定崗位轉(zhuǎn)到市場經(jīng)濟(jì)中去的員工，從領(lǐng)導(dǎo)到每一位員工，應(yīng)熱情對待，與他們友好往來。尤其是那些有一技之長，在特定生產(chǎn)崗位上能“如魚得水”，而又缺乏管理經(jīng)驗(yàn)的人，應(yīng)該鼓勵他到有用武之地去。

3、解決實(shí)際問題，確保工作安心。對分流出來走市場的員工要實(shí)行――系列優(yōu)惠政策，在走市場經(jīng)濟(jì)過程中，除保證資源外，還幫助解決資金問題，保留原干部級別不變，員工身份不變，公司還應(yīng)負(fù)責(zé)給他們提供信用擔(dān)保等，解決這部分員工的后顧之憂。

4、間歇上下崗。通過競爭后下崗的員工，如果他不愿意轉(zhuǎn)崗，決心在下次競爭中爭取重新上崗，應(yīng)當(dāng)滿足他們的心愿。采取不斷辦培訓(xùn)班的辦法，讓下崗人員多學(xué)習(xí)，多訓(xùn)練，不斷提高技能素質(zhì)和思想素質(zhì)。然后將他們與仍在上崗的員工中原競爭考核名列后幾名的一道，每季考核一次，重新考核后，排在后幾名者下崗。這樣間歇下崗的辦法，既達(dá)到了減員增效的目的，又促進(jìn)了員工學(xué)業(yè)務(wù)技術(shù)的積極性。這種形式等于儲備了勞動力，還可解決因出現(xiàn)特殊情況造成上班人員緊張的問題。

第7篇：穩(wěn)定員工計(jì)劃及措施范文

1.1人員構(gòu)成較為復(fù)雜

在電網(wǎng)集體企業(yè)中，借用主業(yè)全民職工、集體身份人員、直簽聘用人員、臨聘人員、社會機(jī)構(gòu)勞務(wù)派遣、非全日制等多種用工方式并存，人員構(gòu)成形式相對復(fù)雜。一方面，各種用工形式存在混崗交叉作業(yè)，不同身份員工的訴求日益強(qiáng)烈，存在較大的不穩(wěn)定隱患；另一方面，人員構(gòu)成的復(fù)雜，又是形成人員素質(zhì)良莠不齊的直接原因，集體企業(yè)人員中學(xué)歷水平低、無專業(yè)職稱、無技能等級的“雙無”人員占較大比例，這與集體企業(yè)的發(fā)展和轉(zhuǎn)型對員工綜合素質(zhì)的高要求不相適應(yīng)，人員素質(zhì)亟待提升。

1.2激勵措施趨于僵化

目前電網(wǎng)集體企業(yè)激勵機(jī)制相對陳舊僵化，激勵作用還不夠。主要表現(xiàn)在兩個方面。一是沒有建立統(tǒng)一的薪酬體系，用工身份的作用過于明顯，按身份套用不同的薪酬制度計(jì)發(fā)薪酬，存在同崗不同酬，甚至出現(xiàn)同崗工作且工作成效及綜合表現(xiàn)更好的員工反而薪酬更低的情況。二是晉升渠道不通暢，沒有形成真正的“能上能下”的晉升渠道，很多優(yōu)秀的員工因身份限制長期得不到重用，不能晉升提拔，從而逐漸對公司失去信心，要么離開企業(yè)另謀他路，要么留在企業(yè)得過且過?？傊髽I(yè)內(nèi)部由于員工身份不同的差異化地位和待遇，加大了員工之間的矛盾，影響了員工積極性，創(chuàng)造性的發(fā)揮，削弱了集體企業(yè)的凝聚力和向心力。

1.3教育培訓(xùn)較為滯后

電網(wǎng)集體企業(yè)一定程度上忽視了對員工的再教育與可持續(xù)培訓(xùn)，無法完全滿足員工的長期發(fā)展需要。一是重理論輕實(shí)踐，缺乏必要的實(shí)踐與鍛煉，造成了理論與實(shí)踐的脫節(jié)。二是未能很好的結(jié)合企業(yè)員工的需求、所從事崗位的工作需要等，盲目安排培訓(xùn)內(nèi)容，員工積極性不高從而導(dǎo)致培訓(xùn)效果不能達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。三是培訓(xùn)過程中忽視員工素質(zhì)鍛煉和能力提高等教育環(huán)節(jié)，不重視員工心理開導(dǎo)與疏通。四是企業(yè)培訓(xùn)不能很好地與企業(yè)的發(fā)展方向相結(jié)合，使企業(yè)人員的素質(zhì)不能適應(yīng)企業(yè)經(jīng)營業(yè)態(tài)向更高層次提升或?qū)崿F(xiàn)轉(zhuǎn)型的要求。

2電網(wǎng)集體企業(yè)人力資源改革的思路與措施

2.1明確電網(wǎng)集體企業(yè)人力資源改革的總體思路

堅(jiān)持科學(xué)發(fā)展觀和科學(xué)人才觀，遵循和運(yùn)用現(xiàn)代人力資源管理理念，以支撐電網(wǎng)集體企業(yè)發(fā)展規(guī)劃及經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)為目標(biāo)，以員工發(fā)展為核心，完善員工職業(yè)發(fā)展管理、崗位管理、用工管理、薪酬管理、績效管理和教育培訓(xùn)體系，建立能上能下、能進(jìn)能出的員工動態(tài)管理機(jī)制，打通各類員工職業(yè)發(fā)展通道，促進(jìn)員工立足崗位成才，從而不斷提升員工隊(duì)伍凝聚力、創(chuàng)造力，促進(jìn)集體企業(yè)健康有序發(fā)展。

2.2實(shí)施有效承接企業(yè)戰(zhàn)略、適應(yīng)員工發(fā)展的機(jī)構(gòu)改革

按照集體企業(yè)的戰(zhàn)略定位，遵循“明晰職責(zé)權(quán)限，合理定編定員，優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，提高管理效率”的原則，合理設(shè)置管理職能部門和業(yè)務(wù)部門，深入開展“三定”（定編、定員、定崗）工作，建立“統(tǒng)一規(guī)范、精干高效、運(yùn)轉(zhuǎn)協(xié)調(diào)”的組織體系。崗位設(shè)置要以橫向滿足業(yè)務(wù)運(yùn)營需要，縱向滿足員工發(fā)展需要為導(dǎo)向，按照《勞動合同法》和《勞務(wù)派遣暫行規(guī)定》等有關(guān)法律法規(guī)，遵循經(jīng)營類、管理類、技術(shù)類、技能類、管理生產(chǎn)輔助類和社會通用工種類等崗位序列，按照崗級結(jié)構(gòu)和初、中、高級崗位層級，分層分類設(shè)置崗位，編制崗位說明書，完善動態(tài)管理流程，實(shí)現(xiàn)崗位管理的系統(tǒng)化和流程化。

2.3建立以激發(fā)員工價值實(shí)現(xiàn)為目標(biāo)的統(tǒng)一薪酬制度

穩(wěn)步推行崗位能效工資制度改革，在集體企業(yè)內(nèi)部打破按身份進(jìn)行的薪酬管理，實(shí)行統(tǒng)一的工資分配制度。薪酬確定應(yīng)以崗位價值和員工勞動技能價值為基礎(chǔ)，以員工績效及能力水平因素為主要分配依據(jù)，根據(jù)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益確定工資水平。為兼顧公平和效率原則，工資基本模塊應(yīng)設(shè)置為基本工資和績效工資，而總體思路是低基本工資、高績效工資。同時，要通過崗位差別、員工能級差別，使工資分配向關(guān)鍵崗位傾斜，向優(yōu)秀人才傾斜，向生產(chǎn)一線傾斜，合理拉開員工收入差距。要徹底解決由于身份不同造成的同崗位而薪酬待遇不同的情況，在工資、獎金、福利等各方面一視同仁。因?yàn)楹侠淼男匠晔菍T工工作能力和水平的承認(rèn)，薪酬水平的高低也往往代表了員工在企業(yè)內(nèi)部的地位與層次，從而直接影響了員工對個人價值的識別。在社會通用工種、后勤服務(wù)崗位和以一定任務(wù)為期限的勞動用工、生產(chǎn)經(jīng)營急需的各類特殊人才實(shí)行協(xié)議工資制，參照社會勞動力市場工資指導(dǎo)價位，合理確定和調(diào)整工資標(biāo)準(zhǔn)，薪酬水平市場化。

2.4建立以有效釋放員工價值為導(dǎo)向的用人機(jī)制

在用工策略上，堅(jiān)持以直簽用工為主，以主業(yè)借工為輔（借用主業(yè)全民職工嚴(yán)格控制在10%以內(nèi)，逐步安排超額全民職工返回主業(yè)工作），以勞務(wù)派遣、任務(wù)期限用工和其他用工為補(bǔ)充的多元化用工方式。在人員引進(jìn)上，嚴(yán)格按照各類用工人員的引進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)和引進(jìn)程序，執(zhí)行上級單位審批下達(dá)的人員引進(jìn)計(jì)劃，強(qiáng)化人員引進(jìn)的監(jiān)督和考核措施，有效管控人員進(jìn)入企業(yè)的數(shù)量和質(zhì)量。在用工管理上，打破用工身份限制，在實(shí)施崗位分層分類管理的前提下，允許符合條件的優(yōu)秀員工向直簽人員或更高級的員工轉(zhuǎn)換，淡化身份管理，強(qiáng)化崗位管理，建立公平、開放、積極的人力資源環(huán)境。在人員出口管理上，打破“只進(jìn)不出”的用工陋習(xí)，加強(qiáng)任務(wù)期限合同的執(zhí)行力，強(qiáng)化績效考核結(jié)果的運(yùn)用，強(qiáng)調(diào)法律法規(guī)和公司制度對員工行為的規(guī)范約束作用，并通過全員競聘、待崗培訓(xùn)等措施、手段，實(shí)現(xiàn)勞動用工的依法管理和人員的優(yōu)勝劣汰。

3結(jié)束語

第8篇：穩(wěn)定員工計(jì)劃及措施范文

關(guān)鍵詞：供電企業(yè)　人力資源管理　冗員　對策

1.引言

隨著工業(yè)化的不斷推進(jìn)，電力作為我國的經(jīng)濟(jì)發(fā)展基礎(chǔ)，已經(jīng)成為必不可少的生活資料和生產(chǎn)資料。電力企業(yè)是我國國民經(jīng)濟(jì)重要的組成部分之一，通過近些年來電網(wǎng)的幾番大規(guī)模改造，其整體的設(shè)備、電網(wǎng)結(jié)構(gòu)等都得到了改善，為發(fā)展電力企業(yè)打下了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。如今統(tǒng)一堅(jiān)強(qiáng)的智能電網(wǎng)計(jì)劃的逐漸實(shí)施，使得電力行業(yè)的技術(shù)更新速度愈來愈快，企業(yè)對于人才同人力資源管理也有了新的挑戰(zhàn)。在經(jīng)濟(jì)發(fā)展的新時代，人力資源條件顯得愈加重要，怎樣尋找適合的人才、留住人才、提供人才儲備以及發(fā)展人才，進(jìn)而保持企業(yè)的強(qiáng)勁生命力及競爭力，已成為電力企業(yè)的發(fā)展關(guān)鍵。在新的發(fā)展形勢下，供電企業(yè)的人力資源管理應(yīng)提升現(xiàn)有模式，科學(xué)地實(shí)施人力資源管理規(guī)劃，這樣才能適應(yīng)新時代的發(fā)展要求。

2.電力企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀

2.1冗員過多

一直以來電力企業(yè)執(zhí)行的是定員標(biāo)準(zhǔn)的電力系統(tǒng)人力資源管理方式，是在計(jì)劃體下的粗放型模式標(biāo)準(zhǔn)。雖然期間進(jìn)行了多次的修整及改進(jìn)，但是大多企業(yè)特別是電力企業(yè)的經(jīng)營模式仍然不夠科學(xué)合理。這就使得企業(yè)定員在微觀上經(jīng)營死板、宏觀上調(diào)控不足，產(chǎn)生了在企業(yè)內(nèi)各個部門為了完成任務(wù)而要定員的指標(biāo)且盲目的增加定員現(xiàn)象。在宏觀上電力企業(yè)缺乏必需的制約制度，造成了持續(xù)攀高的勞動力增長，形成了大量的冗員。長期行政管理的模式，使在逐步調(diào)整人事的過程里產(chǎn)生了大量平級崗位間的調(diào)配、上級指派任命以及靠關(guān)系走后門硬塞進(jìn)來大量人員的情況，這些都是使得電力企業(yè)冗員問題嚴(yán)重的主要原因。

2.2忽視人才的引進(jìn)和培訓(xùn)

在現(xiàn)有的電力企業(yè)中，企業(yè)對于人力資源引進(jìn)同培訓(xùn)還存在很多問題，其中最重要的一點(diǎn)是管理體系缺乏或認(rèn)識不足。目前，電力企業(yè)對于在職人員的培訓(xùn)缺少具體詳細(xì)的系統(tǒng)計(jì)劃，也沒有依據(jù)不同的人制定相應(yīng)的有針對性的培訓(xùn)方案，且培訓(xùn)方案隨機(jī)性也很大，所以很難達(dá)到理想的培訓(xùn)和挖掘效果。由于電力企業(yè)的單位性質(zhì)不同，因此人員培訓(xùn)的所需費(fèi)用也和一般企業(yè)不同。當(dāng)今社會對在職員工的專業(yè)培訓(xùn)及個人潛力開發(fā)是一種有成本的支出，不過他們忽略了對于未來戰(zhàn)略來講人力資源是一項(xiàng)不可缺少的資源，在以后的市場經(jīng)濟(jì)中投入的人力資源，將會在其他資本里體現(xiàn)出它的價值，進(jìn)而為企業(yè)奪得更多效益。甚至使企業(yè)得到諸多的同工作緊密相關(guān)的工作知識和擁有相關(guān)的高技能員工充實(shí)企業(yè)在社會競爭中的生存能力，但有些單位對人力資源管理的精力投入少之又少，更不愿意在員工在職培訓(xùn)中投入太多資金，甚至于有些員工為確保工作自己投資參加技能培訓(xùn)，但企業(yè)卻認(rèn)為耽誤工作，沒有給員工在時間上應(yīng)有的支持和便利。

2.3人員考核方式落后

目前多數(shù)電力企業(yè)所采用的績效考核方式仍然是沿用事業(yè)單位、行政機(jī)關(guān)工作人員的年度考核體系，在企業(yè)中不論什么層次，什么專業(yè)的職工，都是使用統(tǒng)一的績效考核標(biāo)準(zhǔn)，而所考核的能、績、德、勤內(nèi)容也非?；\統(tǒng)，很難將各個崗位各個人員的業(yè)績貢獻(xiàn)真實(shí)的反映出來。這種考核制度必然是流于形式，最終考核結(jié)果同員工實(shí)際貢獻(xiàn)不等同，不利于員工積極性的調(diào)動，如果操作的不好還有可能會使員工產(chǎn)生負(fù)面情緒。

3.人力資源管理的優(yōu)化對策

3.1多渠道招聘，確保合理人員結(jié)構(gòu)

目前，電力企業(yè)的人員招聘范圍比較狹窄，很多崗位都被系統(tǒng)內(nèi)的職工子女或是系統(tǒng)所辦的專業(yè)技術(shù)院校生所占，這種狀況是無法滿足企業(yè)對于人力資源發(fā)展的需求。所有企業(yè)應(yīng)該根據(jù)自身的需要向各高校展開公開的招聘。如今，企業(yè)大攬大包地解決員工子女的就業(yè)問題，不僅無法滿足企業(yè)的發(fā)展需求，同時也不符合國家的就業(yè)公平理念。企業(yè)通過公開地招聘，不單可以為企業(yè)帶來優(yōu)秀的人才，同時還可以為企業(yè)樹立良好社會形象。所以，企業(yè)應(yīng)該切實(shí)依據(jù)企業(yè)自身發(fā)展需求進(jìn)行招聘人員。結(jié)構(gòu)性的冗員問題，目前在電力企業(yè)中常常出現(xiàn)冗員過多的崗位有社會通用專業(yè)、輔助后勤以及那些技術(shù)要求不高專業(yè)的職位。近些年來，電力企業(yè)技術(shù)水平發(fā)展非常迅速，企業(yè)為適應(yīng)有所變化的新形式自然就會淘汰一些落后技術(shù)，而相應(yīng)的處在這些技術(shù)崗位的人員就成了冗員。企業(yè)要解決人力資源問題，不可以只靠增加新職員的方式，還應(yīng)適當(dāng)減少冗員，就像經(jīng)營企業(yè)那樣，不單需要靠經(jīng)營增加收益，還需通過管理降低成本，所以說解決企業(yè)人力資源管理配置機(jī)制的一個重要因素就是妥善解決冗員問題。

3.2重視專業(yè)人員的培養(yǎng)

目前，電力企業(yè)已加快了人力資源管理的步伐。但從目前的情況來看，還不容樂觀。所以企業(yè)不僅在引進(jìn)專業(yè)的人力資源管理人才，還要在企業(yè)內(nèi)部強(qiáng)化對人力資源管理的理念和知識的宣傳，從企業(yè)現(xiàn)有的人力資源中挑選優(yōu)秀的人進(jìn)行培訓(xùn)，培訓(xùn)企業(yè)專業(yè)的人力管理人才，使企業(yè)的人力資源管理走上專業(yè)化的軌道。

3.3建立有效激勵機(jī)制

企業(yè)建立科學(xué)的激勵機(jī)制首先要提高員工的工資、福利待遇。工資是員工的第一需要，員工到企業(yè)工作的目的之一就是獲得相應(yīng)的報(bào)酬。另外，報(bào)酬的高低也是衡量員工價值的標(biāo)準(zhǔn)之一，較高的工資不僅能使員工物質(zhì)需要得到滿足，同時也可滿足員工的心理需要，對員工有很大的激勵作用。在物質(zhì)激勵的同時，也要注重對員工的精神激勵，要建立一種多維化的激勵體系，培養(yǎng)和增強(qiáng)員工的組織歸屬感。通過激勵機(jī)制來增強(qiáng)員工的求勝欲和進(jìn)取心，讓員工為企業(yè)不斷貢獻(xiàn)。

3.4高度重視人才的引進(jìn)

在電力企業(yè)的發(fā)展中人才的引進(jìn)起到了決定性的作用。當(dāng)今社會知識型的技術(shù)人才的發(fā)展和引進(jìn)，已成為企業(yè)的發(fā)展與進(jìn)步的主要生命力和推動力，也是電力企業(yè)資金、組織的重要支配力量。因此打破原有人員任用觀念，充分地體會在企業(yè)的快速發(fā)展中高新技術(shù)人才起到的關(guān)鍵性作用，在企業(yè)建立健全的人力資源管理制度是企業(yè)的第一管理資源的理念，是企業(yè)的未來人才戰(zhàn)略所建立和儲備的生力軍。因此要運(yùn)用教育宣傳等措施手段，使從未接觸人才資源體系管理的電力企業(yè)經(jīng)營者以及管理者同在職人員了解高新技術(shù)知識人才的重要性，使高新技術(shù)人才在未來的企業(yè)發(fā)展進(jìn)程中起到確定性的作用，為實(shí)現(xiàn)建設(shè)人力資源管理的戰(zhàn)略體系創(chuàng)造優(yōu)良的社會氛圍與環(huán)境。

3.5建立公開、公正、科學(xué)的績效考核體系

在企業(yè)的人力資源管理里，績效考核體系是對企業(yè)職工勞動付出狀況的一種反饋，同時還是支付員工薪酬的重要憑據(jù)。由此，在考核實(shí)施的過程中就一定要有一套可以真實(shí)反映本人實(shí)績和崗位特點(diǎn)的科學(xué)考核體系，同時在考核實(shí)施過程中應(yīng)做到操作公正，實(shí)事求是，并將考核的結(jié)果公開給全體被考核者，及時的做好溝通反饋工作。目前的電力企業(yè)的績效考核實(shí)施中，重點(diǎn)應(yīng)針對專業(yè)的技術(shù)人員、管理人員和一線工人等不同層次和類別的員工，制定不同的績效考核指標(biāo)同內(nèi)容，根據(jù)行業(yè)的特點(diǎn)，將不同職位的責(zé)任、承擔(dān)風(fēng)險程度、技術(shù)勞動復(fù)雜性以及工作量大小等情況，將技術(shù)要素、責(zé)任要素和管理要素一并歸入考核要素，并且將考核的結(jié)果作為薪酬分配、職員聘任、晉升、教育以及培訓(xùn)等的依據(jù)，用績效考核制度切實(shí)地調(diào)動員工工作的積極性以及挖掘員工的潛力。

3.6加強(qiáng)電力企業(yè)文化建設(shè)

任何一個優(yōu)秀的企業(yè)都有其自身的企業(yè)文化，企業(yè)文化建設(shè)能使企業(yè)具有強(qiáng)大的凝聚力，是凝聚員工的核心力量源泉。企業(yè)文化作為現(xiàn)在企業(yè)管理制度中的重要一部分，在企業(yè)中起到了積極的作用，能積極的調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性，在人力資源管理工作中，企業(yè)文化作為先進(jìn)的企業(yè)經(jīng)營思想和模式值得大力推廣建設(shè)。

第9篇：穩(wěn)定員工計(jì)劃及措施范文

[關(guān)鍵詞] 飯店企業(yè)員工流失對策

據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，飯店企業(yè)員工流動率高達(dá)45%，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于其他行業(yè)或企業(yè)正常運(yùn)轉(zhuǎn)而應(yīng)該保持的5%～10%員工流動率要求，這一問題一直困擾著我國飯店企業(yè)，使飯店企業(yè)經(jīng)營管理者不得不面對員工流失問題而尋找對策。盡管保持適度的員工流動率有助于企業(yè)的更新和活力再現(xiàn)；有利于淘汰不合格員工，引進(jìn)高素質(zhì)人才，推動企業(yè)實(shí)現(xiàn)效益目標(biāo)和組織遠(yuǎn)景。但如果員工的流動率過高，超過適當(dāng)?shù)谋壤?，企業(yè)缺乏一個較為穩(wěn)定而忠誠的員工隊(duì)伍的支撐，企業(yè)必然會面臨較為嚴(yán)峻的市場競爭的風(fēng)險。

飯店員工流動拉力來自于三個方面：

第一個方面是飯店企業(yè)自身磁性不足導(dǎo)致員工的流失。盡管很多飯店已經(jīng)把“人事部”更名為“人力資源部”，但是其工作的內(nèi)容仍然停留在傳統(tǒng)的人事管理階段，如員工薪酬待遇較低，飯店用人機(jī)制不合理，激勵制度不先進(jìn)，沒有建立科學(xué)的評估、考核、晉升機(jī)制。這種由于飯店企業(yè)自身磁性不足而導(dǎo)致的飯店員工流失是最主要的因素。

第二個方面是社會環(huán)境因素影響飯店員工的流動。21世紀(jì)的競爭是人才的競爭,這已成為企業(yè)管理者的共識。目前的人才市場發(fā)達(dá)，企業(yè)所有需要的人才都可以到人才市場上或任何別的同類企業(yè)找到，企業(yè)可以用品牌、高待遇或良好的發(fā)展機(jī)會吸引人才前來加盟。這種寬松的用人環(huán)境，導(dǎo)致飯店員工的流動率增加。

第三個方面是來自于員工自身的影響因素。飯店服務(wù)工作單調(diào)而枯燥，每天都重復(fù)著相同的工作程序，雖然在對客服務(wù)中具有一定的挑戰(zhàn)性，但卻缺乏創(chuàng)新性。長時間在飯店工作很容易使員工產(chǎn)生一種厭煩情緒，萌生跳槽的念頭，尤其是思想活躍、擁有自身引以為驕傲的服務(wù)技巧和良好的客戶關(guān)系的優(yōu)秀員工；大比例的一線員工發(fā)揮著對飯店企業(yè)發(fā)展舉足輕重的作用，為飯店企業(yè)贏取利潤和顧客忠誠，因此他們更希望得到飯店企業(yè)在薪金、福利待遇、物質(zhì)和精神獎勵以及員工個人興趣愛好的發(fā)揮和受到尊重等方面的認(rèn)可。

員工過度流失使飯店經(jīng)營管理面臨四大風(fēng)險:

首先，員工的過度流失降低飯店企業(yè)的市場競爭力。員工在飯店企業(yè)的經(jīng)營中起著決定性的作用，如果擁有了穩(wěn)定的員工隊(duì)伍，則會在市場競爭中占據(jù)主動。這是因?yàn)榱魇У膯T工一般會在飯店企業(yè)中得到重視，流失的員工會將本飯店的經(jīng)營特色、經(jīng)營方略以及長期探索出來的經(jīng)驗(yàn)無償帶到另一個飯店，使飯店因?yàn)橥|(zhì)市場而失去競爭力。與此同時還會因?yàn)閱T工的流失而導(dǎo)致與之相關(guān)的客源市場、客戶關(guān)系、知識及技術(shù)資源的流失，增大飯店企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險。

其次，員工的流失影響飯店工作流程的正常運(yùn)行。員工的流失可能導(dǎo)致飯店企業(yè)關(guān)鍵崗位的空缺，各經(jīng)營管理部門不得不對原來比較合理的人事安排做出適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，以應(yīng)付短期內(nèi)出現(xiàn)的人員空缺，無形中增大了其他在職員工的工作強(qiáng)度，從而引起在職員工的不滿，導(dǎo)致服務(wù)質(zhì)量下降或不穩(wěn)定，影響生產(chǎn)效率。

再次，員工流失使飯店企業(yè)增加經(jīng)營成本。由于員工的流失，使飯店不得不重新制定招聘計(jì)劃，從而增加了招聘、體檢、培訓(xùn)等方面的費(fèi)用支出，增加了替換與培訓(xùn)成本。此外為了贏得新客戶，飯店不得不付出更多的經(jīng)營成本。而新招聘的員工在短期內(nèi)不能勝任成熟員工的工作，還具有是否能融入飯店企業(yè)的不可確定性，這都使飯店企業(yè)面臨很大的經(jīng)營風(fēng)險。

最后，員工的過度流失降低了飯店企業(yè)員工的忠誠度。飯店企業(yè)員工的過度流失會給在職員工形成一種強(qiáng)烈的不安全感和不穩(wěn)定感。使員工不自覺地產(chǎn)生跳槽認(rèn)同感，從而引發(fā)在職員工的思想波動，一旦有不順心或不滿足。就會使員工的企業(yè)歸屬感喪失殆盡，如果有更好的企業(yè)，員工就會滋生跳槽心理，最終選擇離開供職的飯店企業(yè)，加劇員工的流動傾向。

馴服員工流失問題要實(shí)施的三種策略：

一是以科學(xué)方法招聘飯店員工，把好進(jìn)人關(guān)。留住員工的第一步是雇傭合適的人才。飯店在招聘員工時應(yīng)該設(shè)計(jì)出合理而科學(xué)的招聘問卷，通過一系列的提問、交流、溝通。對應(yīng)聘者的心理素質(zhì)、職業(yè)取向、性格特征、興趣愛好等方面有一定程度的了解，從而選擇最適宜的人才。同時在招聘過程中還應(yīng)該為應(yīng)聘者提供飯店有關(guān)工作的各種信息（包括積極和消極的信息），使應(yīng)聘者對未來所要從事的職業(yè)有較為準(zhǔn)確的了解，降低應(yīng)聘者的預(yù)期，避免應(yīng)聘者進(jìn)入飯店后由于理想與現(xiàn)實(shí)的差距而產(chǎn)生不滿，導(dǎo)致辭職的現(xiàn)象發(fā)生，嚴(yán)把進(jìn)人關(guān)。

二是以企業(yè)文化凝聚人，把好使用關(guān)。研究表明，良好的企業(yè)文化更有可能產(chǎn)生較高的員工忠誠度。因此營造一個充分溝通、知識信息共享的工作環(huán)境對凝聚飯店員工十分重要。飯店企業(yè)在長期的發(fā)展過程中逐步生成和發(fā)展起來的日趨穩(wěn)定的獨(dú)特的價值觀，以及以此為核心而形成的行為規(guī)范，道德標(biāo)準(zhǔn)，群體意識，風(fēng)俗習(xí)慣等為飯店員工的努力工作提供良好的氛圍。這樣不僅可以規(guī)范員工的行為，更可增加員工與企業(yè)之間的相互信任，使其產(chǎn)生強(qiáng)烈的歸屬感，并愿意為飯店的發(fā)展貢獻(xiàn)自己的力量。