市場部培訓(xùn)方案精選(九篇)
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第1篇：市場部培訓(xùn)方案范文
1 市場部職能
2 市場部組織架構(gòu)
3 市場部年度工作計(jì)劃
4 市場部11年度銷售工作計(jì)劃
實(shí)行精兵簡政、優(yōu)化銷售組織架構(gòu)
實(shí)行嚴(yán)格培訓(xùn)、提升團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)能力
科學(xué)市場調(diào)研、督促協(xié)助市場銷售
協(xié)調(diào)職能部門、樹立良好企業(yè)文化
把握市場機(jī)會(huì)、制定實(shí)施銷售推廣
信息收集反饋、及時(shí)修正銷售方案
一 市場部職能：
市場部直接對銷售總經(jīng)理負(fù)責(zé)，是企業(yè)的靈魂，其工作職能在生產(chǎn)、銷售、服務(wù)中的作用十分重要，是銷售環(huán)節(jié)核心的組成部分，作為市場部，重要的工作是協(xié)助總經(jīng)理收集、制訂、執(zhí)行。衡量市場部工作的標(biāo)準(zhǔn)是：銷售政策、推廣計(jì)劃是否科學(xué)、執(zhí)行力度是否嚴(yán)謹(jǐn)。
1.市場部作用:
直接對總經(jīng)理負(fù)責(zé)，協(xié)助總經(jīng)理進(jìn)行市場策劃、銷售計(jì)劃的制定和實(shí)施。
督促銷售部年度工作計(jì)劃的進(jìn)行事實(shí)。
全面協(xié)調(diào)各部門工作職能。
是企業(yè)的靈魂。
2.市場部工作標(biāo)準(zhǔn)：
準(zhǔn)確性
及時(shí)性
協(xié)調(diào)性
規(guī)劃力
計(jì)劃性
執(zhí)行力
3 市場部工作職能：
制定年度、季度銷售計(jì)劃、協(xié)助銷售部執(zhí)行。
協(xié)調(diào)各部門特別是研發(fā)生產(chǎn)部的協(xié)調(diào)工作。
組織銷售部進(jìn)行系列培訓(xùn)。
監(jiān)控銷售成本、對銷售區(qū)域人員指導(dǎo)性的增減、調(diào)控
制定、督促、實(shí)施必要的銷售推廣。
專賣店形象的管理、建設(shè)、導(dǎo)購、督導(dǎo)的培訓(xùn)。
銷售客戶檔案統(tǒng)計(jì)、歸納、整理。
全面收集銷售、市場信息，篩選整理形成方案上交相關(guān)部門
二 市場部工作計(jì)劃
1 制定11年銷售工作計(jì)劃:科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)钠饰霈F(xiàn)有市場狀況和銷售狀況,揚(yáng)長避短、尋求機(jī)會(huì)、制定2012年 市場部和銷售部工作任務(wù)和工作計(jì)劃。
2 實(shí)行精兵簡政、優(yōu)化銷售組織架構(gòu):認(rèn)真分析了解目前銷售部組織架構(gòu)、根據(jù)市場情況合理性、在市場精耕的前提下，精兵簡政、調(diào)整局部人員、控制銷售成本、挖掘人員潛力、激發(fā)工作熱情、感受工作壓力、努力作好各自市場銷售工作。
3 嚴(yán)格實(shí)行培訓(xùn)、提升團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)能力：
集中培訓(xùn)、努力使所有員工充分掌握公司銷售政策、產(chǎn)品知識、應(yīng)用技術(shù)知識、營銷理論知識，形成學(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì)、競爭型團(tuán)隊(duì)、創(chuàng)新型團(tuán)隊(duì)。
品知識系統(tǒng)培訓(xùn)
銷知識系統(tǒng)培訓(xùn)
業(yè)執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)培訓(xùn)
“從優(yōu)秀到左卓越”--企業(yè)人在企業(yè)自律守則培訓(xùn)
銷售人員職業(yè)道德培訓(xùn)
銷售人員必備素質(zhì)培訓(xùn)
應(yīng)用技術(shù)及公司產(chǎn)品培訓(xùn)（應(yīng)用中心或工程師培訓(xùn)）
4 科學(xué)市場調(diào)研、督促協(xié)助市場銷售：
市場部的核心工作就是協(xié)助、指導(dǎo)銷售部和各區(qū)域不斷的提升品牌力、鞏固銷售力。因此，市場部只有不斷的了解市場、拜訪市場、調(diào)研競品、分析原因、找出差距、并針對各區(qū)域?qū)嶋H情況匯報(bào)總經(jīng)理、并給予各區(qū)域給予明確的指導(dǎo)銷售思想、思路、方法。以上都以表格形式，各區(qū)域經(jīng)理必須按月完成
5 協(xié)調(diào)部門職能、樹立良好企業(yè)文化：
行政人事部：行政人事部門的功能和職責(zé)就是直接對總經(jīng)理負(fù)責(zé)、協(xié)調(diào)各部門工作、建立完整的人事檔案，制定科學(xué)的人才競爭獎(jiǎng)懲機(jī)制，考察各部人員工作情況，在市場部的建議和科學(xué)的數(shù)字、事件、和市場情況下，不斷為企業(yè)儲(chǔ)備人才，挖掘銷售人員潛力,致力于銷售的提高和市場的發(fā)展。
研發(fā)部生產(chǎn)部：研發(fā)生產(chǎn)部門的職責(zé)是以市場需求為導(dǎo)向，通過市場需求，不斷優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和產(chǎn)品功能、把握產(chǎn)品質(zhì)量、嚴(yán)格推行ISO- 2000質(zhì)量體系，向市場推出競爭力產(chǎn)品。因此，市場部每月都會(huì)給出市場信息、競品信息、銷售情況信息，使該部門能及時(shí)、客觀、科學(xué)把握市場新動(dòng)態(tài)、航標(biāo)，在不斷調(diào)整自身產(chǎn)品不足之處的同時(shí)，并為企業(yè)研發(fā)、生產(chǎn)適合客戶和市場需求的好產(chǎn)品來贏得市場和客戶。
銷售部：銷售部是企業(yè)的先鋒部隊(duì)、是貼近市場的偵察兵、是企業(yè)發(fā)展的硬武器。他們的職責(zé)就是不斷的開拓銷售通路、尋求最適合企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略合作伙伴，不斷的把企業(yè)的產(chǎn)品推向市場、同時(shí)向市場提供科學(xué)的前沿信息，而市場部在捕捉市場信息的前提下，結(jié)合企業(yè)實(shí)際情況，制定強(qiáng)有力的市場方案和銷售策略，最有力的樹立企業(yè)“靈魂”的作用。
財(cái)務(wù)部：直接對總經(jīng)理負(fù)責(zé)，如果說市場部是“靈魂”、銷售部是“先鋒”、是“轟炸機(jī)”，那財(cái)務(wù)部則是企業(yè)的“大閘”、是企業(yè)運(yùn)作、健康發(fā)展的“動(dòng)脈”，它的職責(zé)是制定企業(yè)科學(xué)年度預(yù)算、結(jié)算，把屋企業(yè)的贏利，及時(shí)的為總經(jīng)理提供合理的生產(chǎn)成本預(yù)算、市場推廣預(yù)算、銷售成本預(yù)算、風(fēng)險(xiǎn)和利益的客觀評估。作為市場部,在結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況、市場的實(shí)際情況、客戶的實(shí)際情況、制定合理的推廣方案和費(fèi)用，上交總經(jīng)理或與財(cái)務(wù)部進(jìn)行溝通，使之切實(shí)可行，使企業(yè)發(fā)展利益的最大化。
市場留守、物流部：直接對銷售部負(fù)責(zé)，他們的職責(zé)就是及時(shí)了解定單信息，并及時(shí)轉(zhuǎn)交生產(chǎn)步，以最快的速度、最低的物流成本、安全的把產(chǎn)品送到目的地和客戶的手中，為銷售部作好最優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。作為市場部,更應(yīng)該建議、指導(dǎo)、督促、協(xié)助他們的工作。
第2篇：市場部培訓(xùn)方案范文
市場部直接對銷售總經(jīng)理負(fù)責(zé)，是企業(yè)的靈魂，其工作職能在生產(chǎn)、銷售、服務(wù)中的作用十分重要，是銷售環(huán)節(jié)核心的組成部分，作為市場部，重要的工作是協(xié)助總經(jīng)理收集、制訂、執(zhí)行。衡量市場部工作的標(biāo)準(zhǔn)是：銷售政策、推廣計(jì)劃是否科學(xué)、執(zhí)行力度是否嚴(yán)謹(jǐn)。
1.市場部作用:
直接對總經(jīng)理負(fù)責(zé)，協(xié)助總經(jīng)理進(jìn)行市場策劃、銷售計(jì)劃的制定和實(shí)施。
督促銷售部對銷售計(jì)劃進(jìn)行事實(shí)。
全面協(xié)調(diào)各部門工作職能。
是企業(yè)的靈魂。
2.市場部工作標(biāo)準(zhǔn)：
準(zhǔn)確性
及時(shí)性
協(xié)調(diào)性
規(guī)劃力
計(jì)劃性
執(zhí)行力
3市場部工作職能：
制定年度、季度銷售計(jì)劃、協(xié)助銷售部執(zhí)行。
協(xié)調(diào)各部門特別是研發(fā)生產(chǎn)部的協(xié)調(diào)工作。
組織銷售部進(jìn)行系列培訓(xùn)。
監(jiān)控銷售成本、對銷售區(qū)域人員指導(dǎo)性的增減、調(diào)控
制定、督促、實(shí)施必要的銷售推廣。
專賣店形象的管理、建設(shè)、導(dǎo)購、督導(dǎo)的培訓(xùn)。
銷售客戶檔案統(tǒng)計(jì)、歸納、整理。
全面收集銷售、市場信息，篩選整理形成方案上交相關(guān)部門
三市場部工作計(jì)劃
1制定年銷售計(jì)劃:科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)钠饰霈F(xiàn)有市場狀況和銷售狀況,揚(yáng)長避短、尋求機(jī)會(huì)、制定20年市場部和銷售部工作任務(wù)和工作計(jì)劃。
2實(shí)行精兵簡政、優(yōu)化銷售組織架構(gòu):認(rèn)真分析了解目前銷售部組織架構(gòu)、根據(jù)市場情況合理性、在市場精耕的前提下，精兵簡政、調(diào)整局部人員、控制銷售成本、挖掘人員潛力、激發(fā)工作熱情、感受工作壓力、努力作好各自市場銷售工作。
3嚴(yán)格實(shí)行培訓(xùn)、提升團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)能力：
集中培訓(xùn)、努力使所有員工充分掌握公司銷售政策、產(chǎn)品知識、應(yīng)用技術(shù)知識、營銷理論知識，形成學(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì)、競爭型團(tuán)隊(duì)、創(chuàng)新型團(tuán)隊(duì)。
品知識系統(tǒng)培訓(xùn)
銷知識系統(tǒng)培訓(xùn)
業(yè)執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)培訓(xùn)
“從優(yōu)秀到左卓越”--企業(yè)人在企業(yè)自律守則培訓(xùn)
售人員職業(yè)道德培訓(xùn)
售人員必備素質(zhì)培訓(xùn)
用技術(shù)及公司產(chǎn)品培訓(xùn)（應(yīng)用中心或工程師培訓(xùn)）
4科學(xué)市場調(diào)研、督促協(xié)助市場銷售：
市場部的核心工作就是協(xié)助、指導(dǎo)銷售部和各區(qū)域不斷的提升品牌力、鞏固銷售力。因此，市場部只有不斷的了解市場、拜訪市場、調(diào)研競品、分析原因、找出差距、并針對各區(qū)域?qū)嶋H情況匯報(bào)總經(jīng)理、并給予各區(qū)域給予明確的指導(dǎo)銷售思想、思路、方法。以上都以表格形式，各區(qū)域經(jīng)理必須按月完成
5協(xié)調(diào)部門職能、樹立良好企業(yè)文化：
行政人事部：行政人事部門的功能和職責(zé)就是直接對總經(jīng)理負(fù)責(zé)、協(xié)調(diào)各部門工作、建立完整的人事檔案，制定科學(xué)的人才競爭獎(jiǎng)懲機(jī)制，考察各部人員工作情況，在市場部的建議和科學(xué)的數(shù)字、事件、和市場情況下，不斷為企業(yè)儲(chǔ)備人才，挖掘銷售人員潛力,致力于銷售的提高和市場的發(fā)展。
研發(fā)部生產(chǎn)部：研發(fā)生產(chǎn)部門的職責(zé)是以市場需求為導(dǎo)向，通過市場需求，不斷優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和產(chǎn)品功能、把握產(chǎn)品質(zhì)量、嚴(yán)格推行ISO-2000質(zhì)量體系，向市場推出競爭力產(chǎn)品。因此，市場部每月都會(huì)給出市場信息、競品信息、銷售情況信息，使該部門能及時(shí)、客觀、科學(xué)把握市場新動(dòng)態(tài)、航標(biāo)，在不斷調(diào)整自身產(chǎn)品不足之處的同時(shí)，并為企業(yè)研發(fā)、生產(chǎn)適合客戶和市場需求的好產(chǎn)品來贏得市場和客戶。
銷售部：銷售部是企業(yè)的先鋒部隊(duì)、是貼近市場的偵察兵、是企業(yè)發(fā)展的硬武器。他們的職責(zé)就是不斷的開拓銷售通路、尋求最適合企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略合作伙伴，不斷的把企業(yè)的產(chǎn)品推向市場、同時(shí)向市場提供科學(xué)的前沿信息，而市場部在捕捉市場信息的前提下，結(jié)合企業(yè)實(shí)際情況，制定強(qiáng)有力的市場方案和銷售策略，最有力的樹立企業(yè)“靈魂”的作用。
財(cái)務(wù)部：直接對總經(jīng)理負(fù)責(zé)，如果說市場部是“靈魂”、銷售部是“先鋒”、是“轟炸機(jī)”，那財(cái)務(wù)部則是企業(yè)的“大閘”、是企業(yè)運(yùn)作、健康發(fā)展的“動(dòng)脈”，它的職責(zé)是制定企業(yè)科學(xué)年度預(yù)算、結(jié)算，把屋企業(yè)的贏利，及時(shí)的為總經(jīng)理提供合理的生產(chǎn)成本預(yù)算、市場推廣預(yù)算、銷售成本預(yù)算、風(fēng)險(xiǎn)和利益的客觀評估。作為市場部,在結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況、市場的實(shí)際情況、客戶的實(shí)際情況、制定合理的推廣方案和費(fèi)用，上交總經(jīng)理或與財(cái)務(wù)部進(jìn)行溝通，使之切實(shí)可行，使企業(yè)發(fā)展利益的最大化。
市場留守、物流部：直接對銷售部負(fù)責(zé)，他們的職責(zé)就是及時(shí)了解定單信息，并及時(shí)轉(zhuǎn)交生產(chǎn)步，以最快的速度、最低的物流成本、安全的把產(chǎn)品送到目的地和客戶的手中，為銷售部作好最優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。作為市場部,更應(yīng)該建議、指導(dǎo)、督促、協(xié)助他們的工作。
第3篇：市場部培訓(xùn)方案范文
范文一：
2016年上半年已經(jīng)悄然過去，上半年的工作相當(dāng)不理想，對于自己更多的是反省和檢討,有太多的不足需要改進(jìn)、完善。在新的一年首先要把自己的心態(tài)放平整,絕不重蹈覆轍.為自己制定新一年的工作計(jì)劃,時(shí)時(shí)激勵(lì)自己.
我負(fù)責(zé)的是外省市場,根據(jù)公司分解的任務(wù),上半年銷售總量200萬,新開發(fā)縣級客戶20~25個(gè),其中大部分精力放在中等客戶這塊,一年零售賣10萬左右客戶是我的重點(diǎn)目標(biāo).針對這類客戶,首次進(jìn)貨必須達(dá)到3萬以上，對于還兼有批發(fā)能力的客戶首次進(jìn)貨必須達(dá)到5萬.力爭在八月份之前客戶量達(dá)到10個(gè). 下面是計(jì)劃的分解和實(shí)施.
1：每個(gè)月要增加2個(gè)以上的新客戶，還要有2~3個(gè)意向客戶,給下個(gè)月工作做好基礎(chǔ)工作.
2：一周一小結(jié)，每月一大結(jié)，及時(shí)的調(diào)整自己的心態(tài),杜絕自己的惰性,時(shí)時(shí)記住去年留下的教訓(xùn).
3：一天拜訪量至少20家以上，見客戶之前保持積極心態(tài)，認(rèn)真的走訪每一家.做到盡職盡責(zé).
4：對所有客戶的工作態(tài)度都要一樣，不能遇到軟弱的客戶我就強(qiáng)勢.遇到強(qiáng)勢的經(jīng)銷商就低三下四,都要鎮(zhèn)定以對,堅(jiān)定我們公司原則,我們是廠家.堅(jiān)定自己的立場.
5：在維護(hù)老客戶這塊.客戶遇到問題，不能置之不理一定要盡全力幫助他們解決。要先做人再做生意.秉著誠信.讓客戶從真正意義上的相信我們.讓他們心里在實(shí)際意義上的合作伙伴到朋友.我這塊我去年我做的太不夠了.平時(shí)缺少溝通.純屬合作伙伴性質(zhì).以至于真正需要他們時(shí)都不給予幫忙.
6：自信是非常重要的。見到稍微大點(diǎn)的客戶，自己由心的感覺到恐慌,畏懼心里。遇事學(xué)會(huì)沉著冷靜.慢慢學(xué)會(huì)獨(dú)立.不要遇到點(diǎn)小事就想到主任。能自己完成的堅(jiān)決自己完成.自己不能完成的盡量和同時(shí)溝通探討.讓自己能夠在真正意義上的成長.
7：經(jīng)常保持和公司其他同事要有良好的溝通，有團(tuán)隊(duì)意識，多交流，多探討，更多的是要和其他辦事處做的好的同事,虛心向他們學(xué)習(xí)好的方面,多了解其他同事的業(yè)務(wù)技巧等方面，不形成只和本辦事處人打電話就閑聊.
8：心態(tài).每天保持積極向上的心態(tài).用最好的精神面貌去面對每一個(gè)客戶。遇到挫折和小打擊應(yīng)該及時(shí)調(diào)整.杜絕消極.悲觀態(tài)度.做到真正意義上的銷售人員應(yīng)該具備的心里承受能力.正所謂的概率論.拜訪的數(shù)量多了總存在我們的客戶.
9：為了今年的銷售任務(wù).我要努力爭取在8月份之前開發(fā)出10個(gè)客戶.以保證每個(gè)月固定的應(yīng)有量.為下半年打好牢固的基礎(chǔ).以至于不會(huì)造成去年那局勢.別人搞活動(dòng).我這邊沒客戶，只能眼睜睜的看著別人搞的熱火朝天.自己卻不知道去干什么.
以上就是我這一年的工作計(jì)劃，在實(shí)際的工作中,肯定會(huì)有各種各樣的困難，我會(huì)努力克服困難.遇到問題多像同事探討、溝通.不過現(xiàn)實(shí)來說，我現(xiàn)在身上有著太多的不足之處，需要領(lǐng)導(dǎo)和同事多多指出.我會(huì)用最快的速度改正.新的一年我們做自己的聯(lián)利.我相信自己能夠有著更好的發(fā)展，不過前景才是最重要的，我相信自己能夠做到最好，這也是我應(yīng)該做好的。
范文二：
我公司市場部的工作在領(lǐng)導(dǎo)的正確指導(dǎo)及部門員工的努力下將0年的工作劃上一個(gè)滿意的句話。為再接再厲，特做出市場部年度工作計(jì)劃和內(nèi)容提綱。
1市場部職能
2市場部組織架構(gòu)
3市場部年度工作計(jì)劃
4市場部0年度銷售工作計(jì)劃
實(shí)行精兵簡政、優(yōu)化銷售組織架構(gòu)
實(shí)行嚴(yán)格培訓(xùn)、提升團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)能力
科學(xué)市場調(diào)研、督促協(xié)助市場銷售
協(xié)調(diào)職能部門、樹立良好企業(yè)文化
把握市場機(jī)會(huì)、制定實(shí)施銷售推廣
信息收集反饋、及時(shí)修正銷售方案
一市場部職能：
市場部直接對銷售總經(jīng)理負(fù)責(zé)，是企業(yè)的靈魂，其工作職能在生產(chǎn)、銷售、服務(wù)中的作用十分重要，是銷售環(huán)節(jié)核心的組成部分，作為市場部，重要的工作是協(xié)助總經(jīng)理收集、制訂、執(zhí)行。衡量市場部工作的標(biāo)準(zhǔn)是：銷售政策、推廣計(jì)劃是否科學(xué)、執(zhí)行力度是否嚴(yán)謹(jǐn)。
1.市場部作用:
直接對總經(jīng)理負(fù)責(zé)，協(xié)助總經(jīng)理進(jìn)行市場策劃、銷售計(jì)劃的制定和實(shí)施。
督促銷售部年度工作計(jì)劃的進(jìn)行事實(shí)。
全面協(xié)調(diào)各部門工作職能。
是企業(yè)的靈魂。
2.市場部工作標(biāo)準(zhǔn)：
準(zhǔn)確性
及時(shí)性
協(xié)調(diào)性
規(guī)劃力
計(jì)劃性
執(zhí)行力
3市場部工作職能：
制定年度、季度銷售計(jì)劃、協(xié)助銷售部執(zhí)行。
協(xié)調(diào)各部門特別是研發(fā)生產(chǎn)部的協(xié)調(diào)工作。
組織銷售部進(jìn)行系列培訓(xùn)。
監(jiān)控銷售成本、對銷售區(qū)域人員指導(dǎo)性的增減、調(diào)控
制定、督促、實(shí)施必要的銷售推廣。
專賣店形象的管理、建設(shè)、導(dǎo)購、督導(dǎo)的培訓(xùn)。
銷售客戶檔案統(tǒng)計(jì)、歸納、整理。
全面收集銷售、市場信息，篩選整理形成方案上交相關(guān)部門
二市場部工作計(jì)劃
1制定0年銷售工作計(jì)劃:科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)钠饰霈F(xiàn)有市場狀況和銷售狀況,揚(yáng)長避短、尋求機(jī)會(huì)、制定200年市場部和銷售部工作任務(wù)和工作計(jì)劃。
2實(shí)行精兵簡政、優(yōu)化銷售組織架構(gòu):認(rèn)真分析了解目前銷售部組織架構(gòu)、根據(jù)市場情況合理性、在市場精耕的前提下，精兵簡政、調(diào)整局部人員、控制銷售成本、挖掘人員潛力、激發(fā)工作熱情、感受工作壓力、努力作好各自市場銷售工作。
3嚴(yán)格實(shí)行培訓(xùn)、提升團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)能力：
集中培訓(xùn)、努力使所有員工充分掌握公司銷售政策、產(chǎn)品知識、應(yīng)用技術(shù)知識、營銷理論知識，形成學(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì)、競爭型團(tuán)隊(duì)、創(chuàng)新型團(tuán)隊(duì)。
品知識系統(tǒng)培訓(xùn)
銷知識系統(tǒng)培訓(xùn)
業(yè)執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)培訓(xùn)
從優(yōu)秀到左卓越--企業(yè)人在企業(yè)自律守則培訓(xùn)
銷售人員職業(yè)道德培訓(xùn)
銷售人員必備素質(zhì)培訓(xùn)
應(yīng)用技術(shù)及公司產(chǎn)品培訓(xùn)(應(yīng)用中心或工程師培訓(xùn))
4科學(xué)市場調(diào)研、督促協(xié)助市場銷售：
市場部的核心工作就是協(xié)助、指導(dǎo)銷售部和各區(qū)域不斷的提升品牌力、鞏固銷售力。因此，市場部只有不斷的了解市場、拜訪市場、調(diào)研競品、分析原因、找出差距、并針對各區(qū)域?qū)嶋H情況匯報(bào)總經(jīng)理、并給予各區(qū)域給予明確的指導(dǎo)銷售思想、思路、方法。以上都以表格形式，各區(qū)域經(jīng)理必須按月完成
5協(xié)調(diào)部門職能、樹立良好企業(yè)文化：
行政人事部：行政人事部門的功能和職責(zé)就是直接對總經(jīng)理負(fù)責(zé)、協(xié)調(diào)各部門工作、建立完整的人事檔案，制定科學(xué)的人才競爭獎(jiǎng)懲機(jī)制，考察各部人員工作情況，在市場部的建議和科學(xué)的數(shù)字、事件、和市場情況下，不斷為企業(yè)儲(chǔ)備人才，挖掘銷售人員潛力,致力于銷售的提高和市場的發(fā)展。
研發(fā)部生產(chǎn)部：研發(fā)生產(chǎn)部門的職責(zé)是以市場需求為導(dǎo)向，通過市場需求，不斷優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和產(chǎn)品功能、把握產(chǎn)品質(zhì)量、嚴(yán)格推行ISO-2000質(zhì)量體系，向市場推出競爭力產(chǎn)品。因此，市場部每月都會(huì)給出市場信息、競品信息、銷售情況信息，使該部門能及時(shí)、客觀、科學(xué)把握市場新動(dòng)態(tài)、航標(biāo)，在不斷調(diào)整自身產(chǎn)品不足之處的同時(shí)，并為企業(yè)研發(fā)、生產(chǎn)適合客戶和市場需求的好產(chǎn)品來贏得市場和客戶。
銷售部：銷售部是企業(yè)的先鋒部隊(duì)、是貼近市場的偵察兵、是企業(yè)發(fā)展的硬武器。他們的職責(zé)就是不斷的開拓銷售通路、尋求最適合企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略合作伙伴，不斷的把企業(yè)的產(chǎn)品推向市場、同時(shí)向市場提供科學(xué)的前沿信息，而市場部在捕捉市場信息的前提下，結(jié)合企業(yè)實(shí)際情況，制定強(qiáng)有力的市場方案和銷售策略，最有力的樹立企業(yè)靈魂的作用。
財(cái)務(wù)部：直接對總經(jīng)理負(fù)責(zé)，如果說市場部是靈魂、銷售部是先鋒、是轟炸機(jī)，那財(cái)務(wù)部則是企業(yè)的大閘、是企業(yè)運(yùn)作、健康發(fā)展的動(dòng)脈，它的職責(zé)是制定企業(yè)科學(xué)年度預(yù)算、結(jié)算，把屋企業(yè)的贏利，及時(shí)的為總經(jīng)理提供合理的生產(chǎn)成本預(yù)算、市場推廣預(yù)算、銷售成本預(yù)算、風(fēng)險(xiǎn)和利益的客觀評估。作為市場部,在結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況、市場的實(shí)際情況、客戶的實(shí)際情況、制定合理的推廣方案和費(fèi)用，上交總經(jīng)理或與財(cái)務(wù)部進(jìn)行溝通，使之切實(shí)可行，使企業(yè)發(fā)展利益的最大化。
市場留守、物流部：直接對銷售部負(fù)責(zé)，他們的職責(zé)就是及時(shí)了解定單信息，并及時(shí)轉(zhuǎn)交生產(chǎn)步，以最快的速度、最低的物流成本、安全的把產(chǎn)品送到目的地和客戶的手中，為銷售部作好最優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。作為市場部,更應(yīng)該建議、指導(dǎo)、督促、協(xié)助他們的工作。
第4篇：市場部培訓(xùn)方案范文
可以說，市場部是影響和制約公司的最主要的權(quán)責(zé)部門，公司發(fā)展的好壞，快慢，可謂成也市場部，敗也市場部。但是，綜觀關(guān)內(nèi)諸多中小型企業(yè)，真正將市場部定位于這種高度職能部門的企業(yè)屈指可數(shù)。除國內(nèi)各個(gè)行業(yè)的幾大知名企業(yè)外，一些中小型企業(yè)幾乎很少設(shè)置這樣的職能部門，即便設(shè)置了，也定位不到這種高度，在具體的執(zhí)行中，往往被動(dòng)的忽略了前瞻性規(guī)劃者的角色，漸漸變成了言聽計(jì)從的不折不扣的執(zhí)行者。進(jìn)一步說，在很多中小型企業(yè)當(dāng)中，更多的是將市場部直接定位于銷售部的支持部門，并沒有將市場部拔高到了公司的戰(zhàn)略層面的高度，說得通俗點(diǎn)就是公司打雜的部門，而那些從事市場部工作的策劃等專業(yè)人員，也逐漸淪為文員的角色。筆者在服務(wù)客戶當(dāng)中，曾不止一次的聽到一些市場部人員，談?wù)撍麄兯诠臼袌霾康膶擂蔚墓ぷ鳡顩r等問題，說“市場部人員，做著文員的活，拿著策劃人員的不菲薪水”。聽到這種現(xiàn)象，內(nèi)心不免為存在這樣現(xiàn)象的企業(yè)擔(dān)憂，白白花費(fèi)了財(cái)力，無形浪費(fèi)了人力，僅停留在復(fù)制性工作的層面，并不能給公司帶來有效的收益。
當(dāng)然，造成市場部工作這種弊端的原因有很多種，既有公司決策者定位的原因，又有公司部門人員整體素質(zhì)水平不高的原因；既有部門間協(xié)調(diào)配合不到位的原因，也有部門主管個(gè)人統(tǒng)合能力和管理能力的原因，等等，不一而足?？傊?，一直以來，市場部大多被冠之以務(wù)虛不務(wù)實(shí)的帽子，并因此與銷售部等部門之間的紛爭不斷。筆者以為，市場部不是務(wù)虛的部門，說市場部務(wù)虛是因?yàn)橐恢币詠碓谑袌霾侩y以像銷售部用數(shù)據(jù)說明自身的工作成效，沒有一個(gè)很好的工作績效衡量標(biāo)準(zhǔn)；從市場部自身來說，部門給其它部門或決策層一種務(wù)虛的印象，是因?yàn)槭袌霾坎]有完全發(fā)揮部門職能，沒有做出成效，沒有令公司決策層和兄弟部門看到閃光和出成效的地方。
筆者通過考察和分析，將目前中小型企業(yè)市場部在具體運(yùn)做中存在的主要弊端及筆者的看法分析如下：
一、職能定位的問題。
前面提到，市場部在一個(gè)企業(yè)扮演著舉足輕重的角色，對公司所起的作用和重要性已很明顯。知名大企業(yè)尚且重視自身市場部的建設(shè)和運(yùn)行，作為中小型企業(yè)，更要擺清市場部的職能定位。所以，對中小企業(yè)決策層來說，是將市場部定位于公司戰(zhàn)略層面的高度，由公司決策層垂直管轄，還是定位于隸屬于銷售部的附屬部門或平級部門，完全取決于公司決策者自身對市場部重要性的認(rèn)識深淺?？梢哉f，決策者的一句話，就能決定市場部的職能和定位以及部門工作開展的層面和方向。如果將市場部定位于公司的核心決策參考部門，凌駕于公司其它部門之上，在發(fā)展中市場部將結(jié)合公司的整體工作尤其是各個(gè)營銷環(huán)節(jié)的工作，進(jìn)行協(xié)調(diào)運(yùn)作，高效謀劃，減少、降低和規(guī)避公司經(jīng)營的風(fēng)險(xiǎn)。反之，將市場部定位于隸屬銷售部的部門，將會(huì)使市場部站在公司銷售的層面開展工作，久而久之成為銷售部的附庸和言聽計(jì)從的執(zhí)行者；如果將其定位于公司的平級部門，只能使市場部與銷售以及其它部門的工作難以協(xié)調(diào)運(yùn)行，引起紛爭不說，更難以有效發(fā)揮市場部的管理職能。綜觀一些中小企業(yè)品牌，很少將市場部放到公司的戰(zhàn)略層面，而是將其置放于銷售部之下或平級部門之間，這種位置的擺放，很明顯是管理意識不高和對市場部一直以來的務(wù)虛觀念的束縛等原因造成的，無形中將市場部的職能和權(quán)限進(jìn)行了縮小，逐漸淪為打雜的四不像部門。而一旦這樣，市場部也就失去了真正存在的意義和價(jià)值。
二、團(tuán)隊(duì)能力的問題。
在市場部門當(dāng)中，這種團(tuán)隊(duì)能力表現(xiàn)兩個(gè)方面：一是主管者的能力，二是部門職員的能力。中小企業(yè)不同于知名大型企業(yè)，因自身實(shí)力、薪酬支付能力和發(fā)展條件的限制，難以聘請和吸引到真正有能力的部門主管人員和普通職員的加盟，即使聘請到了有能力的人員，往往因薪酬的問題，難以留住人才。因此，同等部門之間的人員素質(zhì)和薪酬兌現(xiàn)情況，有著天壤之別。作為中小企業(yè)決策層來說，很少真有魄力的老板，用高薪或分股的形式，用心挖掘和聘請高管人員擔(dān)任市場部主管。由此，這也就造成了這樣一個(gè)尷尬的現(xiàn)狀：想讓馬兒跑，而且跑的更快，卻又不忍讓馬兒吃草；市場部雖是公司的重要職能，卻又缺乏這種高級人才。長此以往，極易使決策者陷入將就維持的心態(tài)，不再關(guān)注和重視市場部的建設(shè)，或者將對市場部的期望值逐漸放低，任其緩慢發(fā)展。
三、部門內(nèi)部組織框架設(shè)置的問題。
相對來講，知名企業(yè)的市場部組織框架設(shè)置相對比較完善和成熟，人員分工明確，各司其職，各負(fù)其責(zé)，部門人員之間工作協(xié)調(diào)運(yùn)行，成效明顯。在一些中小企業(yè)當(dāng)中，雖然有市場部這一部門，但針對該部門的組織框架，卻明顯存在一些職責(zé)和崗位的缺失。筆者接觸過幾個(gè)中小企業(yè)的市場部，一般在3——5人之間，不足知名企業(yè)市場部的一半。雖然相對知名企業(yè)市場部來說，中小企業(yè)受自身發(fā)展區(qū)域、發(fā)展階段、公司現(xiàn)狀等條件的影響和制約，不可能也沒有必要設(shè)置龐大的人員體系；但由于一些重要崗位的缺失，使得部門在人員職責(zé)劃分籠統(tǒng)，工作職責(zé)不夠清晰，一人身兼多職多責(zé)的現(xiàn)象十分常見。職能設(shè)置不到位，將嚴(yán)重影響整體部門職能的發(fā)揮，為數(shù)不多的幾個(gè)人員，很難將一個(gè)工作量龐大的部門職能發(fā)揮出應(yīng)有的成效。所以，這也是給銷售部門和同級其它部門造成工作成效不大、務(wù)虛不務(wù)實(shí)的不良印象的因素之一。
四、部門工作統(tǒng)合和引導(dǎo)的問題。
一些市場部的工作由于缺乏事前綜合性分析，以至于在工作推進(jìn)中存在“工作安排的不夠合理，相互指責(zé)所干工作沒有意義”的諸多聲音。這種現(xiàn)象的發(fā)生和存在，至少表明大家各自仍在圍繞各自的一畝三分地進(jìn)行耕種，并沒有形成集團(tuán)作戰(zhàn)的優(yōu)勢。這種問題突出表現(xiàn)在如下方面：大的層面表現(xiàn)在品牌部和企劃部兩個(gè)部門的工作各自運(yùn)行，相同階段卻做著不同的工作，加之部門之間又缺乏溝通和業(yè)務(wù)對接，工作進(jìn)展緩慢，部門階段工作分不清輕重緩急，缺乏系統(tǒng)的統(tǒng)合性；小的層面表現(xiàn)在部門人員的工作，進(jìn)行的僅是單向的點(diǎn)對點(diǎn)的工作，沒有形成到面上。例如：企劃人員單一依靠從業(yè)經(jīng)驗(yàn)以及一線反饋的信息更多在憑主管性思維出臺(tái)一個(gè)個(gè)策略，缺乏深入一線，感受市場，觀察市場，制訂切實(shí)可行的市場企劃方案；產(chǎn)品人員花費(fèi)大量時(shí)間單一的做價(jià)格分析，缺乏研究各個(gè)市場的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)狀況、整改措施、成本與利潤分析，以及渠道狀況與分析等層面，并圍繞這些提報(bào)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整的個(gè)案、新品推廣方案；督導(dǎo)人員每天在市場上單純的圍繞兩端價(jià)格及時(shí)反饋市場信息開展一種點(diǎn)對點(diǎn)的工作，缺乏在深入市場后，針對當(dāng)?shù)貐^(qū)域現(xiàn)狀和特點(diǎn)，進(jìn)行區(qū)域性規(guī)劃與設(shè)計(jì)，提供人員培訓(xùn)和營銷指導(dǎo)服務(wù)等工作；調(diào)研人員則每天根據(jù)主管領(lǐng)導(dǎo)的臨時(shí)安排無方向進(jìn)行單一性的調(diào)研活動(dòng)，不能結(jié)合產(chǎn)品主管、企劃主管工作需要開展有針對性的系統(tǒng)性的調(diào)研活動(dòng)，等等。可以說以上部門成員每個(gè)人的工作都是分散的，整合不到一起形成集中拳頭優(yōu)勢，使得部門的整體工作過于分散，各自為政，缺乏合力的推進(jìn)工作。而造成這種問題癥結(jié)的主要原因是決策層整體缺乏對部門人員工作方向的引導(dǎo)和把關(guān)，尤其是部門主管經(jīng)理缺乏一個(gè)系統(tǒng)的統(tǒng)合能力。部門在制定下月工作計(jì)劃前，主管經(jīng)理首先應(yīng)該進(jìn)行計(jì)劃前的引導(dǎo)工作，確定大的方向和主題，以確保每位人員圍繞各自負(fù)責(zé)的工作層面制定計(jì)劃，保證部門工作的集中性和整合性。與此同時(shí)，在具體的工作推進(jìn)中，主管經(jīng)理應(yīng)站在營銷中心的高度，對每個(gè)人員的工作推進(jìn)狀況及時(shí)進(jìn)行點(diǎn)評和引導(dǎo)，避免少走彎路，提高工作時(shí)效性。而在中小企業(yè)當(dāng)中，很明顯普遍缺乏這種管理人員。
五、部門之間協(xié)調(diào)的問題。
相信在市場部工作過的人員或主管人士，一定有這樣一個(gè)很深的體會(huì)，部門之間工作協(xié)調(diào)難，對解難。其實(shí)，造成這種問題的主要原因是，市場部在同級部門之間沒有樹立權(quán)威的領(lǐng)導(dǎo)形象，更與公司決策層放權(quán)的大小有關(guān)以及重視的程度有關(guān)。如果將市場部首先設(shè)置在所有部門之上，形成上下級關(guān)系，這種問題將能得到緩解；同時(shí)，市場部要充分依托公司給予的權(quán)限和空間，盡快出成效，擺脫公司決曾和同級部門的偏見，在同級部門之間，樹立自身的權(quán)威形象。
從市場部自身來說，部門內(nèi)部成員需要注重自身提高專業(yè)技能，加強(qiáng)學(xué)習(xí)，外部注重溝通；部門整體間發(fā)揮團(tuán)結(jié)協(xié)作精神，緊緊圍繞公司目標(biāo)、部門計(jì)劃，積極推進(jìn)各項(xiàng)工作的進(jìn)展；集中部門人員力量，圍繞公司階段營銷目標(biāo)，針對區(qū)域市場分別從產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、價(jià)格表現(xiàn)、網(wǎng)絡(luò)開發(fā)、新品上市與推廣、促銷策劃與推廣、品牌建設(shè)與推廣等層面進(jìn)行年度、季度區(qū)域性規(guī)劃和設(shè)計(jì)，并組織相關(guān)部門權(quán)責(zé)主管就方案的可行性進(jìn)行評估分析，使方案臻于完善和可行。方案通過并經(jīng)公司負(fù)責(zé)人簽批后由相關(guān)區(qū)域辦事處全力執(zhí)行，公司營銷中心綜管部、市場部、管理中心分別從職能角度進(jìn)行監(jiān)督指導(dǎo)和責(zé)任到辦事處、到渠道推廣人員的督促執(zhí)行。在協(xié)調(diào)外部資源的同時(shí)，自身首先達(dá)到一種協(xié)調(diào)的步伐。
六、績效考核的問題。
這是很多一些企業(yè)頗為頭痛的問題，也是影響和制約同級部門之間以及市場部衡量自身工作成效的關(guān)鍵因素。我們前面提到市場部因職能定位原因更多是站在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略層面為企業(yè)和銷售部門出謀劃策，并不能像銷售部一樣可以簡單用銷售數(shù)據(jù)和利潤指標(biāo)說明工作績效。鑒于部門工作特殊性，一些企業(yè)的衡量市場部門成員的績效指標(biāo)一直難以有一個(gè)很好的評定標(biāo)準(zhǔn)和體系。在工作的推進(jìn)中，一個(gè)方案是否可行，是否具備一個(gè)好企劃案的標(biāo)準(zhǔn)；一個(gè)調(diào)研報(bào)告是否全面和深入；每次的專項(xiàng)工作是否合理，執(zhí)行的是否到位，等等，到最后，都沒有一個(gè)全面的評估流程進(jìn)行評議和點(diǎn)評。市場部人員如何考核？各個(gè)崗位的績效考核的內(nèi)容側(cè)重什么？筆者認(rèn)為，最主要的考核指標(biāo)要與各自所負(fù)責(zé)的區(qū)域辦事處的銷量直接掛鉤，工作是否有成效，關(guān)鍵是否能有效通過營銷指導(dǎo)、服務(wù)支持協(xié)助相關(guān)區(qū)域辦事處提升當(dāng)?shù)厥袌龅匿N量。除直接與市場當(dāng)月銷售目標(biāo)達(dá)成掛鉤外，還應(yīng)從任務(wù)效率（能出色完成工作任務(wù)，工作效率高，具有卓越創(chuàng)意）、責(zé)任使命（有積極責(zé)任心，能徹底達(dá)成任務(wù)，可放心交代工作任務(wù)）、溝通協(xié)調(diào)（善于上下溝通，平衡協(xié)調(diào)，能自主自發(fā)與人合作）、授權(quán)指導(dǎo)（善于分配權(quán)利，積極傳授知識，引導(dǎo)部署完成工作任務(wù)）等方面進(jìn)行考核與評估；建議部門成員，除本職工作、直接與市場當(dāng)月銷售目標(biāo)達(dá)成掛鉤外外，還應(yīng)從工作業(yè)績（能時(shí)時(shí)跟進(jìn)，追蹤工作，提前完成工作任務(wù)）、合作精神（與他人或部門溝通協(xié)調(diào)很有成效）、市場認(rèn)知（對市場與競爭格局了解較透徹，把握機(jī)會(huì)與協(xié)助當(dāng)?shù)剞k事處開拓市場較有成效）、信息管理（收集，整理市場信息積極主動(dòng)）等方面進(jìn)行評估。
七、理論和實(shí)踐的問題。
在一些中小企業(yè)當(dāng)中，市場部門出具有一個(gè)個(gè)政策或方案后，往往與銷售部及其他部門以碰頭會(huì)的形式探討后，已經(jīng)通過，即拋給了銷售部進(jìn)行執(zhí)行。雖然在執(zhí)行期間，市場部不時(shí)進(jìn)行跟蹤和總結(jié)，但從某種程度上說，易使部門工作陷入被動(dòng)局面，進(jìn)而有可能同銷售部在政策或方案執(zhí)行一段時(shí)間后發(fā)生意見爭執(zhí)，相互推諉。到底是屬于政策或方案的問題，還是屬于后期執(zhí)行的問題，短期內(nèi)很難界定清楚。在這方面，筆者認(rèn)為，為盡量規(guī)避這種工作的被動(dòng)局面，不妨直接劃歸市場部一個(gè)區(qū)域，并由市場部主管直接兼任，作為市場部的“練兵場”、“試驗(yàn)田”。在每次新的政策或方案出臺(tái)后，首先在其所負(fù)責(zé)區(qū)域進(jìn)行試驗(yàn)和總結(jié)，通過改進(jìn)和完善，陸續(xù)在其他區(qū)域進(jìn)行推廣。與此同時(shí)，市場部人員，應(yīng)積極走出去，深入市場一線，方能真正了解和把脈市場現(xiàn)狀。市場部的工作不同其他職能部門的工作性質(zhì)，實(shí)踐出真知，方案需要從群眾中來，到群眾中去。
此前筆者曾接觸過的一個(gè)區(qū)域性品牌企業(yè)市場部所采取的這種模式后，成效明顯，也值得一些中小型品牌企業(yè)借鑒。
八、內(nèi)外和外力整合的問題。
一些中小企業(yè)在發(fā)展到一定階段，往往甚感力不從心，尤其是在一些重大事件行銷活動(dòng)或規(guī)模性的主題活動(dòng)和品牌推廣中，需要適時(shí)借用行業(yè)內(nèi)知名品牌營銷服務(wù)機(jī)構(gòu)，助推企業(yè)企業(yè)達(dá)致各項(xiàng)營銷指標(biāo)。這是企業(yè)發(fā)展的必經(jīng)階段，也是有效整合行業(yè)資源的重要手段。而這期間，企業(yè)市場部往往是連接公司決策層和與品牌營銷服務(wù)機(jī)構(gòu)相互溝通和思想傳達(dá)的主要關(guān)鍵性部門。在借用外部資源的同時(shí)，一些企業(yè)往往忽略的企業(yè)市場部的作用和功能，單純或盲目一味的依靠外腦，陷入“外來和尚會(huì)念經(jīng)”的怪圈。對企業(yè)來講，“外腦”相對企業(yè)市場部雖有比較專業(yè)的知識和行業(yè)豐富的經(jīng)驗(yàn)，但僅僅依靠短短一到兩個(gè)月的時(shí)間了解公司的實(shí)際運(yùn)營狀況，還不夠全面，真正諳熟公司內(nèi)部相關(guān)資源狀況的還是在公司服務(wù)多年的市場部門主要職責(zé)人員。所以，這就要求公司決策層正確而公正地進(jìn)行內(nèi)力和外力資源的調(diào)控和整合，取長補(bǔ)短，將資源效能發(fā)揮最大化，為企業(yè)量身制定比較“合身”的策略和指導(dǎo)。
第5篇：市場部培訓(xùn)方案范文
案例：定位巧避競品鋒芒
案例提供者：董繼業(yè)
特約點(diǎn)評：楊昌順（今辰藥業(yè)市場部經(jīng)理）
董國平（處方藥營銷策劃人）
小李是S公司駐M省的招商經(jīng)理，公司主打產(chǎn)品S膠囊是心腦血管疾病治療藥物，屬于獨(dú)家醫(yī)保產(chǎn)品，有較大的競爭優(yōu)勢，但在當(dāng)?shù)匾患胰揍t(yī)院的銷量一直不理想。經(jīng)過調(diào)研，小李發(fā)現(xiàn)該類產(chǎn)品在這家醫(yī)院每月應(yīng)該有2萬盒的處方量，S膠囊的銷售正常情況下應(yīng)該占到5000盒左右。
S膠囊的同類產(chǎn)品主要有3個(gè)，其中2個(gè)是獨(dú)家產(chǎn)品，1個(gè)是普藥產(chǎn)品。普藥產(chǎn)品成分單一，主要靠掛金銷售，缺少學(xué)術(shù)推廣，不是對手；另2個(gè)獨(dú)家產(chǎn)品也是醫(yī)保產(chǎn)品，且比S膠囊早10年上市，在價(jià)格、學(xué)術(shù)推廣和產(chǎn)品知名度上都優(yōu)于S膠囊。
小李通過商與該醫(yī)院的一些醫(yī)生進(jìn)行接觸，通過交談發(fā)現(xiàn)醫(yī)生對這2個(gè)競品的療效評價(jià)甚高，特別是治療重癥心腦血管疾病，如腦血栓、中風(fēng)、心梗等療效較好。這個(gè)發(fā)現(xiàn)讓小李非常興奮，因?yàn)镾膠囊主要針對高粘血癥和高脂血癥患者，即中輕度心腦血管病患者，側(cè)重于預(yù)防腦卒中、腦血栓、中風(fēng)、心梗的發(fā)生。這樣S膠囊就與競品區(qū)別開來，找到了自己的新定位。
于是，小李立即把這一情況反饋給市場部，希望市場部在當(dāng)?shù)亻_一個(gè)關(guān)于產(chǎn)品新定位的科室推廣會(huì)。同時(shí)，小李與商積極溝通相關(guān)情況，要求商召開科室推廣會(huì)，并和商一起制定了新的推廣方案。接下來，小李對商業(yè)務(wù)員進(jìn)行培訓(xùn)，著重強(qiáng)調(diào)S膠囊的新定位，并就即將開展的科室會(huì)的后續(xù)跟進(jìn)步驟進(jìn)行了細(xì)致商討。
經(jīng)過一輪科室會(huì)和業(yè)務(wù)員的積極跟進(jìn)，S膠囊的銷量逐漸上升。
（本案由董繼業(yè)提供）
【觀戰(zhàn)臺(tái)】
市場策劃：招商人員必修課
戰(zhàn)略指數(shù)：
董繼業(yè)（哈爾濱某制藥公司市場部經(jīng)理）：
小李在促進(jìn)銷量上升的過程中，遵循了市場策劃的3個(gè)步驟：
1.市場研究。即對產(chǎn)品市場容量、市場份額、同類競品等情況的研究，一方面通過對競爭對手的分析，找到產(chǎn)品的切入點(diǎn)，或與競爭對手不同的定位，另一方面也為后續(xù)的跟進(jìn)工作找準(zhǔn)目標(biāo)。
招商型醫(yī)藥企業(yè)以商為主要銷售力量，商擁有良好的終端資源以及與醫(yī)院終端良好的關(guān)系，因此研究產(chǎn)品的市場容量就不需要像經(jīng)典外資派方法那樣復(fù)雜，只要通過商直接到醫(yī)院藥房查一查該類產(chǎn)品的月銷量和年銷量，就可以大致推斷本產(chǎn)品在當(dāng)?shù)氐脑落N量和年銷量。
市場份額是指競品在醫(yī)院的銷量及其在同類產(chǎn)品中占的比例。研究同類競品主要參考以下方面：產(chǎn)品名稱、生產(chǎn)廠家、成分、作用機(jī)理、適應(yīng)癥、療效、價(jià)格、促銷費(fèi)用（或臨床費(fèi)用）、銷售方式（自營、）、學(xué)術(shù)推廣方式、其他促銷方式，醫(yī)生、業(yè)務(wù)員姓名、性別、年齡，業(yè)務(wù)員與醫(yī)生的關(guān)系，產(chǎn)品賣點(diǎn)，產(chǎn)品的優(yōu)勢和劣勢。
2.問題界定。市場研究要解決這些問題：銷售業(yè)績不理想的問題出在哪里？是產(chǎn)品定位問題、推廣問題，還是目標(biāo)醫(yī)生選擇問題？是產(chǎn)品、業(yè)務(wù)代表，還是商的問題？
3.解決方案。解決方案主要包括采取行動(dòng)的內(nèi)容及步驟、安排具體行動(dòng)時(shí)間、行動(dòng)后的反饋。小李針對產(chǎn)品定位問題，采用了學(xué)術(shù)推廣和培訓(xùn)相結(jié)合的方法。
他的行動(dòng)內(nèi)容和步驟是：①與商溝通，指出問題所在，提供解決方案——新定位的學(xué)術(shù)推廣和培訓(xùn)；②和商達(dá)成共識，確定開展新定位的學(xué)術(shù)推廣和培訓(xùn)；③向市場部說明情況，要求做出新定位的學(xué)術(shù)推廣方案，并確定時(shí)間期限；④確定學(xué)術(shù)推廣會(huì)的時(shí)間、人員、地點(diǎn)；⑤準(zhǔn)備對商的業(yè)務(wù)員進(jìn)行S膠囊新定位的培訓(xùn)內(nèi)容，確定培訓(xùn)時(shí)間；⑥與商業(yè)務(wù)員商討學(xué)術(shù)推廣會(huì)后的跟進(jìn)方法。然后，為上述步驟列出具體時(shí)間表。行動(dòng)后的反饋主要是要求跟蹤業(yè)務(wù)員會(huì)后跟進(jìn)的情況，及時(shí)掌握跟進(jìn)后臨床醫(yī)生的信息反饋，針對醫(yī)生提出的問題，及時(shí)給出答案，以加深推廣會(huì)的效果。
終端銷售上量是提升銷售業(yè)績的根本，只有每個(gè)銷售終端都產(chǎn)生良好的業(yè)績，都能夠達(dá)到預(yù)期銷量，才能促進(jìn)整體銷售業(yè)績的提升。因此，針對市場終端提升銷量的市場策劃方案應(yīng)該成為每個(gè)醫(yī)藥招商企業(yè)業(yè)務(wù)員的一堂必修課，也只有做好這門功課，才能有效地提升終端銷量?！? 疑點(diǎn)待商榷
戰(zhàn)略指數(shù)：
楊昌順（今辰藥業(yè)市場部經(jīng)理）：
本案對招商人員的實(shí)際工作有一定的指導(dǎo)作用，但因案例背景交代略顯不清，許多疑點(diǎn)仍有待商榷：
1.產(chǎn)品類別沒講清。不清楚產(chǎn)品是中藥還是西藥，但從功效類別來看，估計(jì)是中藥。
2.沒介紹銷售背景。只講M省一家三甲醫(yī)院銷售情況不理想，那M省其他醫(yī)院銷售情況如何？全國其他省的銷售情況如何？如果有銷售理想的樣板醫(yī)院或樣板地區(qū)，需要同時(shí)調(diào)研人家的成功經(jīng)驗(yàn)，看看能不能嫁接，而不是首先自創(chuàng)一套。
3.沒交代S膠囊的上市時(shí)間及其處于推廣的哪個(gè)階段。藥品在全國、某省、某地或某醫(yī)院上市1年、3年、5年或更長時(shí)間，銷量沒有起來，問題都會(huì)不一樣。
4.沒交代S膠囊的新定位有無藥理、臨床證明資料。如果新定位是藥品說明書中已有的功能主治，那就不是新定位，說明是商沒有運(yùn)用好，醫(yī)生對產(chǎn)品不了解，只需要進(jìn)行產(chǎn)品知識培訓(xùn)和召開科室會(huì)就好；如果真的是新定位，有沒有藥理、臨床學(xué)術(shù)論文起證據(jù)支撐作用？
5.調(diào)查樣本太小。僅僅調(diào)研一家醫(yī)院的情況，傾聽一些醫(yī)生的意見而得出那么一個(gè)重大的新定位，說明了兩個(gè)問題，一是新定位的得出過于輕率，二是S公司市場部人員純粹不學(xué)無術(shù)。
6.對競品了解不全面。醫(yī)生認(rèn)為競品療效好，并未講競品不能用于預(yù)防，而且競品有10年的臨床基礎(chǔ)還依然暢銷。筆者懷疑，競品推廣人員早就在教育醫(yī)生將產(chǎn)品用于相關(guān)疾病的預(yù)防，因此有充足理由懷疑這個(gè)新定位或許并不新，市場調(diào)研極不充分。
7.沒有遵守學(xué)術(shù)推廣的管理流程。小李向市場部反饋“新發(fā)現(xiàn)”并表明做科室會(huì)的希望之后，在還沒有得到市場部對“新發(fā)現(xiàn)”的認(rèn)可及舉辦科室會(huì)的批復(fù)時(shí)，就同時(shí)要求商召開科室會(huì)并制定了新的推廣方案，之后又對業(yè)務(wù)員進(jìn)行培訓(xùn)。如果市場部不認(rèn)可小李的主張，小李豈不是失信于商？（當(dāng)然，從后文來看，科室會(huì)按照小李的意志舉辦了。）在營銷活動(dòng)中，一線人員擅作主張、擅自行動(dòng)，就有機(jī)會(huì)導(dǎo)致未知的惡果，小李必須對此有清晰的認(rèn)識。
8.科室會(huì)、跟進(jìn)與銷量上升之間有無必然關(guān)系值得商榷。文章并未交代商原先做了哪些努力，因此只能估測：如果商原先沒有舉行科室會(huì)，沒有營造好用藥氛圍，上量會(huì)比較難；業(yè)務(wù)員產(chǎn)品知識欠缺，介紹不清楚，醫(yī)生本來就不知道怎么用S膠囊，當(dāng)然難以上量；如果舉行過科室會(huì)，業(yè)務(wù)員沒有積極跟進(jìn)，也難上量。但本文將銷量逐漸上升歸功于發(fā)現(xiàn)新定位和圍繞新定位的科室會(huì)等舉措，值得細(xì)究。
招商經(jīng)理是橋梁
戰(zhàn)略指數(shù)：
董國平（處方藥營銷策劃人）：
第6篇：市場部培訓(xùn)方案范文
下面對不同企業(yè)類型的狀況對科室會(huì)舉辦流程進(jìn)行探討。
對于無市場部設(shè)置或市場部比較弱小、其學(xué)術(shù)推廣功能仍然放在銷售部的企業(yè)，主要是以銷售部為主來推動(dòng)學(xué)術(shù)推廣，此時(shí)，科室會(huì)的運(yùn)作主要由各銷售區(qū)域負(fù)責(zé)。在流程管理上，關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)是會(huì)議資料、禮品、會(huì)議物料如易拉寶、宣傳畫等的支持，在會(huì)議使用PPT上盡量要求標(biāo)準(zhǔn)化、一致性。
隨著企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)對市場部開始重視，但由于受人才等各方面條件限制，可以考慮在各銷區(qū)設(shè)置兼職市場專員，兼職市場專員可以是銷區(qū)負(fù)責(zé)人如經(jīng)理、主管等，也可以是銷售代表。公司愿意拿出經(jīng)費(fèi)對這些市場專員進(jìn)行統(tǒng)一培訓(xùn)，這是將各銷區(qū)自發(fā)的學(xué)術(shù)推廣行為逐漸轉(zhuǎn)化為公司的行為。在流程管理上，需要重視兼職市場專員的培訓(xùn)，必要時(shí)考慮市場專員的待遇問題，比如可以按講課次數(shù)或一個(gè)固定的補(bǔ)助作為激勵(lì)。
當(dāng)企業(yè)銷售已經(jīng)上規(guī)模，比如單產(chǎn)品銷售過1~2個(gè)億。此時(shí)企業(yè)及產(chǎn)品品牌形象已經(jīng)成為銷售的重要因素。學(xué)術(shù)推廣經(jīng)費(fèi)應(yīng)當(dāng)考慮納入公司統(tǒng)一管理。在學(xué)術(shù)推廣形式上要么考慮加強(qiáng)市場部力量，擴(kuò)增市場部產(chǎn)品推廣人員，要么可以考慮在大區(qū)設(shè)置大區(qū)及重點(diǎn)市場的市場推廣專員，要么可以考慮加強(qiáng)銷售人員的學(xué)術(shù)知識水平。為了有效、快速推動(dòng)學(xué)術(shù)推廣，企業(yè)往往采取前兩個(gè)方案，同時(shí)也適當(dāng)兼顧第三個(gè)方案。企業(yè)對科室會(huì)流程管理上，首先要明確學(xué)術(shù)推廣的責(zé)任，同時(shí)與利益掛鉤，將學(xué)術(shù)推廣的任務(wù)作為市場推廣專員績效考核的關(guān)鍵指標(biāo)，并且明確組織會(huì)議的數(shù)量是考核的重要參數(shù)。其次，將學(xué)術(shù)推廣會(huì)議分解成幾個(gè)執(zhí)行階段或執(zhí)行界面，明確規(guī)定各部門所負(fù)責(zé)參與的學(xué)術(shù)推廣會(huì)議的職責(zé)及工作內(nèi)容、位置，各部門圍繞營銷中心下達(dá)的流程中各級項(xiàng)目編制自己的達(dá)標(biāo)守則，編制自己的服務(wù)菜單，細(xì)化各級項(xiàng)目，組建項(xiàng)目的子流程。從而是學(xué)術(shù)推廣會(huì)議有了一個(gè)先做什么、接著做什么、最后做什么的先后順序，形成一個(gè)系統(tǒng)性的操作規(guī)程。同時(shí)對學(xué)術(shù)推廣現(xiàn)場會(huì)議議程也明確其流程規(guī)范，使其標(biāo)準(zhǔn)化，這樣主題明確，控制時(shí)間得當(dāng)，讓每一次小型會(huì)議都有清晰的流程設(shè)計(jì)菜單。
第7篇：市場部培訓(xùn)方案范文
在公司的執(zhí)行管理團(tuán)隊(duì)中，聯(lián)系最為緊密的兩個(gè)部門莫過于市場部和銷售部。由于要承擔(dān)共同的任務(wù)，實(shí)際工作中兩個(gè)部門之間難免會(huì)經(jīng)常出現(xiàn)意見分歧與爭執(zhí)不下的局面。通常情況下，銷售部主導(dǎo)B2B業(yè)務(wù)，市場部則主導(dǎo)B2C業(yè)務(wù)。
如今，市場總監(jiān)和銷售主管面臨的共同問題是如何通過合作實(shí)現(xiàn)真正的市場洞察，并且基于這些市場洞察設(shè)計(jì)相應(yīng)的產(chǎn)品與消費(fèi)體驗(yàn)，然后再有效地利用多種渠道，將產(chǎn)品送達(dá)給目標(biāo)消費(fèi)者，從而實(shí)現(xiàn)利潤增長。
根據(jù)麥肯錫的研究結(jié)果，那些市場和銷售業(yè)務(wù)并進(jìn)的公司，其利潤增長要比同行業(yè)的平均水平高出二至三倍。但是，要想達(dá)到理想狀態(tài)，市場部和銷售部必須消除長期以來的摩擦與隔閡，不然將導(dǎo)致效率降低。
那么，如何消滅市場部和銷售部的沉疴呢？
利用細(xì)分市場
首先，市場總監(jiān)和銷售主管要擅長識別和利用細(xì)分市場，因?yàn)樵谶@些市場中，往往存在易被忽視的成長機(jī)會(huì)。部門間合作的關(guān)鍵在于，市場與銷售部門發(fā)揮各自優(yōu)勢，定價(jià)、運(yùn)營等其他職能團(tuán)隊(duì)協(xié)同作戰(zhàn)，共同把握開發(fā)細(xì)分市場的機(jī)會(huì)。
通常來講，銷售主管根據(jù)地理區(qū)域設(shè)立目標(biāo)，而市場總監(jiān)根據(jù)細(xì)分市場確定目標(biāo)。這樣一來，雙方難以建立同一個(gè)用于比較、核實(shí)工作進(jìn)度的標(biāo)準(zhǔn)。管理者應(yīng)汲取每種方法中的優(yōu)勢，設(shè)定具有意義的目標(biāo)。
例如，一家亞洲電信公司發(fā)現(xiàn)，之前它將20%的市場預(yù)算都浪費(fèi)在了客戶價(jià)值最低的人群上。為了改善這種局面，該公司將資源轉(zhuǎn)移到占據(jù)2/3市場份額、利潤率最高人群上。
隨后，市場部門和銷售部門進(jìn)行合作，基于市場潛力，重新確定每個(gè)細(xì)分市場中的消費(fèi)者獲取目標(biāo)。通過這樣不斷地設(shè)定、達(dá)到目標(biāo)，利潤比上一年高出了10%。市場總監(jiān)和銷售主管需要在兩個(gè)部門的合作中發(fā)揮帶頭作用，共同識別市場中的成長機(jī)會(huì)，并且將市場洞察轉(zhuǎn)化為兩個(gè)部門實(shí)際運(yùn)用的工具與方案。
實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)的重要方式，就是共同管理銷售渠道。CRM解決方案領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)的執(zhí)行副總裁、總經(jīng)理琳達(dá)?克勞福特（Linda Crawford）認(rèn)為，“市場總監(jiān)和銷售主管需要不斷溝通渠道方面的策略，并研究如何開創(chuàng)渠道。做到這一點(diǎn)的管理者都能掌管大部分業(yè)務(wù)?！?/p>
如果溝通得當(dāng)，市場部門往往會(huì)承擔(dān)重要的角色，例如向銷售部門提供數(shù)據(jù)分析，為某一細(xì)分市場或某一消費(fèi)群體的銷售測試和發(fā)展提供支持等。
實(shí)戰(zhàn)營銷
的市場總監(jiān)林?弗弗迪奇（Lynn Vojvodich）認(rèn)為，“如今客戶的期望已經(jīng)不同以往，因此市場部、銷售部甚至售后服務(wù)部門的緊密合作，顯得尤為重要。通過跨部門合作，將消費(fèi)觸點(diǎn)進(jìn)行無縫整合，為消費(fèi)者創(chuàng)造個(gè)性化的消費(fèi)體驗(yàn)，這才是公司的最終目標(biāo)。”
優(yōu)秀的市場總監(jiān)和銷售主管正將這些機(jī)制落到實(shí)處，致力于為消費(fèi)者提供無縫體驗(yàn)，并且在積極識別能帶來最大收益的市場與銷售投資。這些往往基于對消費(fèi)者行為和購買決策的深入理解。
雖然核心的數(shù)據(jù)分析會(huì)提供部分信息，但與銷售代表溝通同樣能幫助你發(fā)現(xiàn)消費(fèi)者需求。正如零售商Dixons Retail的市場總監(jiān)說，“你應(yīng)該認(rèn)真問問那些7天24小時(shí)一直在接電話、每隔兩三分鐘就與消費(fèi)者溝通一次的銷售代表，他們知道消費(fèi)者真正想要什么?！?/p>
市場部和銷售部都應(yīng)該抽出可觀時(shí)間聽取消費(fèi)者目前的以及潛在的需求。比如，因?yàn)橄M(fèi)者反映墻壁粉刷后會(huì)存在瑕疵，一家知名的產(chǎn)品公司就繞過經(jīng)銷商，直接讓幾位工程師去油漆店蹲點(diǎn)。通過這種方式，他們很快發(fā)現(xiàn)油漆中的灰塵是導(dǎo)致瑕疵產(chǎn)生的原因。所以，后來他們?yōu)榻?jīng)銷商發(fā)明了一個(gè)可以降低49%瑕疵率的新系統(tǒng)。
市場總監(jiān)和銷售主管還需要進(jìn)行有意識的、透明化的合作。這不僅僅指共同發(fā)郵件或者參加對方部門的會(huì)議。市場總監(jiān)和銷售主管需要明確實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需要的技能與能力，明白哪些技能是已經(jīng)存在的且存在于組織的什么位置，還要勇于去發(fā)現(xiàn)和糾正人才缺口。除此之外，主管們還需要清楚明確兩個(gè)部門之間的脫節(jié)點(diǎn)，并且通過建立相應(yīng)的流程，來消除這些脫節(jié)。
至于數(shù)據(jù)，市場洞察團(tuán)隊(duì)更需要抱著為消費(fèi)者服務(wù)的心態(tài)，把前線的銷售代表，當(dāng)作消費(fèi)者來進(jìn)行交流。
對于銷售團(tuán)隊(duì)來說，則需要通過培訓(xùn)來吸收掌握市場部門的洞察和研究發(fā)現(xiàn)，并且將之付諸于實(shí)踐。另外，兩個(gè)部門的團(tuán)隊(duì)，可共同參與項(xiàng)目，到對方部門進(jìn)行輪崗。實(shí)戰(zhàn)營銷可以讓市場部門與銷售人員、消費(fèi)者之間的距離更近。
例如，某歐洲零售銀行在它的下屬部門和機(jī)構(gòu)設(shè)立了 “機(jī)會(huì)實(shí)驗(yàn)室”，在這個(gè)向消費(fèi)者進(jìn)行直接交付的環(huán)節(jié)中，市場人員可以與銷售人員共同合作開發(fā)新的項(xiàng)目。
科技武裝銷售人員
為銷售團(tuán)隊(duì)投入更好、更有用的技術(shù)十分關(guān)鍵，因?yàn)榧夹g(shù)可以讓銷售更快、更有效地占據(jù)市場領(lǐng)先地位。這意味著，技術(shù)投資可以將普遍的移動(dòng)設(shè)備，轉(zhuǎn)變?yōu)殇N售工具，而且進(jìn)行精密的數(shù)據(jù)搜集。
在一些行業(yè)，比如高科技行業(yè)中，市場部可以和銷售部共同確定有價(jià)值的數(shù)據(jù)，然后與產(chǎn)品部門合作，創(chuàng)建可以提供這些數(shù)據(jù)的傳感器。所以，當(dāng)產(chǎn)品需要維修或使用壽命將近時(shí)，公司都可以收到自動(dòng)反饋。
你需要明白潛在技術(shù)的意義――進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新可以需要幫助銷售人員在前線做出更好的決定。產(chǎn)品部門在開發(fā)工具時(shí)熱情高漲，但對于銷售人員來說分析出的結(jié)果往往太復(fù)雜，或者與目前的商業(yè)機(jī)會(huì)不相關(guān)。
所以，市場總監(jiān)面對的挑戰(zhàn)是，減少這些繁冗的后端分析，為一線的銷售人員提供實(shí)操性強(qiáng)的行動(dòng)方案和指南。銷售總監(jiān)面對的挑戰(zhàn)則是要有效、明確地指出需要哪些市場洞察能帶來更好的決策。
比如，凱撒酒店早就深諳其道。一旦客人走進(jìn)了他們的一家酒店或者俱樂部，并且使用了會(huì)員卡或能發(fā)送信號的設(shè)備等，凱撒的大堂人員（負(fù)責(zé)為客人提供服務(wù)和幫助）就會(huì)在黑莓手機(jī)或iPhone上收到提示，內(nèi)容包括客人的歷史行為、感興趣的內(nèi)容、前一次的住店經(jīng)歷、喜歡的食物以及位置等。
另一個(gè)例子關(guān)于某貨運(yùn)航空公司。該公司市場部門開發(fā)了一個(gè)復(fù)雜模型，考慮了貨運(yùn)行業(yè)所有常見的動(dòng)態(tài)因素，以及在供求基礎(chǔ)上實(shí)施不同談判策略的機(jī)會(huì)。但這不是公司真正成功之處。
重要的是，之后該公司將這一復(fù)雜的模型簡化為一個(gè)非常簡潔的儀表板，然后才交給銷售團(tuán)隊(duì)去使用。儀表板提供了關(guān)機(jī)容量、相應(yīng)價(jià)格以及競爭者方案等方面的簡單信息。結(jié)果呢？銷售份額上漲了20%。
第8篇：市場部培訓(xùn)方案范文
“老常，這個(gè)模式很好，但對營銷總監(jiān)來講，這個(gè)動(dòng)作還是太大了，實(shí)施有難度。我認(rèn)為你下一步要重點(diǎn)考慮一下實(shí)施問題。”他不停地在辦公室走來走去，我都被晃暈了。
“我們的新思維，說白了就是將現(xiàn)在生產(chǎn)管理的方式嫁接到銷售管理上，但實(shí)施起來卻是一次大的‘銷售流程再造’手術(shù)。你想想，有幾個(gè)營銷總監(jiān)敢拿自己的前途做賭注，敢冒風(fēng)險(xiǎn)去實(shí)施他從書上看來的東西!”
這是一個(gè)重要的提醒!
實(shí)施這一方案，可能會(huì)給營銷中心帶來副作用。我要先將它們列出來，然后考慮如何消除副作用。
1.感到麻煩：同一客戶將面對同一企業(yè)不同崗位人的聯(lián)系，有銷售調(diào)度的電話，有銷售員負(fù)責(zé)談判，有助銷員聯(lián)系發(fā)貨與收款?？蛻衾习蹇赡軙?huì)非常不適應(yīng)(最起碼開始之時(shí))，甚至?xí)X得麻煩。
2.持續(xù)聯(lián)絡(luò)問題：大多經(jīng)銷商沒有使用電子郵件的習(xí)慣，他們大多會(huì)把我們的持續(xù)聯(lián)絡(luò)當(dāng)成是變相的廣告郵件，也會(huì)反感。
3.銷售費(fèi)用問題：增加新的崗位，可能會(huì)增加銷售人員，從而會(huì)增加銷售成本。
4.不穩(wěn)定因素：組織架構(gòu)的變化，績效考核方案的調(diào)整(銷售提成制度的變化尤其敏感)，可能會(huì)導(dǎo)致營銷中心發(fā)生一連串的震蕩。
5.人才流失：區(qū)域經(jīng)理、市場經(jīng)理的崗位職責(zé)變化，可能會(huì)導(dǎo)致部分人員(尤其是關(guān)鍵人員)流失，這可能給總部、區(qū)域市場的持續(xù)發(fā)展帶來變數(shù)。
我能想到的副作用好像就這么多了。這些多是現(xiàn)實(shí)的問題，我要逐條解決，否則我這套“新思維”充其量只是個(gè)“半生不熟的方案”。
消除剮作用
1.讓客戶不感到麻煩。
客戶需要真正的專業(yè)人員來解決遇到的問題。一個(gè)人如果只會(huì)搞關(guān)系，什么問題都解決不了，客戶肯定不喜歡。
當(dāng)然，我們也要有效地宣傳自己的運(yùn)作模式，讓老板知道，發(fā)貨的事找張三，核銷的事找李四，日常聯(lián)系的事是由老王負(fù)責(zé)。我們內(nèi)部要構(gòu)建一個(gè)平臺(tái)，保持客戶的信息不斷更新，同時(shí)，要培訓(xùn)各環(huán)節(jié)的人在客戶隊(duì)伍中結(jié)對子，找各自的對接人，不要什么事都去打擾老板。
專業(yè)的人，各司其職，步調(diào)一致，口徑一致，這對大多數(shù)機(jī)構(gòu)是一種挑戰(zhàn)。我的朋友是對的，我要考慮軟件的問題。
2.持續(xù)聯(lián)絡(luò)的問題。
聯(lián)絡(luò)的質(zhì)量比數(shù)量更為重要。將電子期刊或報(bào)紙辦成為經(jīng)銷商(客戶)所感興趣的，愿意互動(dòng)的，而不是企業(yè)自吹自擂的工具，這是一個(gè)關(guān)鍵。我們要成立一個(gè)專門班子，“聘用”有傳媒經(jīng)驗(yàn)的人擔(dān)任主編或顧問。有些經(jīng)銷商可能沒有使用電子郵箱的習(xí)慣，可使用報(bào)紙形式。總之，保持聯(lián)絡(luò)質(zhì)量，追求互動(dòng)、控制整體運(yùn)行費(fèi)用，這是關(guān)鍵。
3.銷售費(fèi)用的問題。
■銷售編制結(jié)構(gòu)變化：新的方案中，營銷中心分工變細(xì)了，增加的是崗位種類(如調(diào)度、助理、談判、助銷)，但團(tuán)隊(duì)規(guī)模并沒有增加，尤其對高級銷售員(指談判人員)的需要可能會(huì)大幅度降低。分流的人員將充實(shí)到助銷崗位，做深度分銷。實(shí)施這套方案，控制隊(duì)伍規(guī)模是關(guān)鍵。
■獎(jiǎng)金總量的控制：分配體系將從“提成制”轉(zhuǎn)變?yōu)樯贁?shù)“關(guān)鍵指標(biāo)”的考核制，獎(jiǎng)金的使用總量降低。為了提高團(tuán)隊(duì)(調(diào)度、文員、談判)的協(xié)同能力，我們要提高各成員獎(jiǎng)金中“團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)”的比重。
■出差費(fèi)用的總量控制：在銷售調(diào)度的調(diào)度下，銷售員(談判代表)的出差是定向的，總部可事先安排車(機(jī))票，與一些連鎖經(jīng)濟(jì)快捷酒店總部談協(xié)議價(jià)采購。由于出差人員總體數(shù)量與頻率降低，出差費(fèi)用總量肯定得到控制。
這三項(xiàng)將直接降低銷售費(fèi)用。
4.不穩(wěn)定因素的問題。
心理學(xué)上普遍認(rèn)為，人們懼怕的不是改革本身，而是改革給自己帶來的不利影響。因此，項(xiàng)目實(shí)施過程中，在高層、中層、銷售一線廣泛建立“共識”，這是至關(guān)重要的。要設(shè)立一個(gè)“試點(diǎn)項(xiàng)目區(qū)域”，讓營銷中心的所有人從試點(diǎn)之中看到希望。
5.人才流失的問題。
我們的目的是把營銷中心從一群“銷售牛仔”轉(zhuǎn)型為一臺(tái)“銷售機(jī)器”。一般來講，系統(tǒng)中有兩種人：一種是建立流程的人，一種是適應(yīng)流程的人。我們要對現(xiàn)有的銷售人員進(jìn)行分類，弄清楚哪些人適合談判、哪些人適合助銷、哪些人適合文案與調(diào)度。在“共識”的基礎(chǔ)上，做好人員的配置，一般不會(huì)導(dǎo)致人才流失。
當(dāng)然，如果有人不認(rèn)可“銷售機(jī)器”模式(這些人多是營銷中心的高級干部)，他們可能就不是未來團(tuán)隊(duì)所需要的人。
方案實(shí)施中的可能需要
所有的銷售員都有一種“愿望”，希望一次就能將客戶“搞定”。如果一次搞不定，銷售員往往就不知道在以后的拜訪之中，談些什么東西才是有用的。這是銷售舊思維，它要求業(yè)務(wù)員對“結(jié)果”負(fù)責(zé)。
我的新思維其實(shí)是“個(gè)體只有尊重流程，整體才會(huì)有結(jié)果”。這個(gè)觀點(diǎn)雖然簡單，但是大多數(shù)人不容易理解。為此，我們要安排專門的“流程”培訓(xùn)。
同時(shí)，我們的考核政策、評估方法都要圍繞“流程”進(jìn)行調(diào)整。否則說是一套，做是另一套，因?yàn)榭己耸橇硪惶住?/p>
營銷中心可能需要重新設(shè)計(jì)一套軟件，來管理各種狀態(tài)下的客戶，從建立“關(guān)系”到進(jìn)入“助銷”階段，都要全程跟蹤。
為了使銷售文案的老Q們設(shè)計(jì)的“武器”更有針對性，營銷中心可能要有“針對性”地做些市場調(diào)研。
(電子)刊物是企業(yè)與客戶溝通的：關(guān)鍵。辦刊的目的不是做企業(yè)空洞的宣傳，而是讓客戶主動(dòng)要求與我們?nèi)〉没?dòng)。大多企業(yè)的產(chǎn)品設(shè)計(jì)很好，但在辦刊方面沒有經(jīng)驗(yàn)，因此，我們要物色這方面的人員。
市場經(jīng)理的作用
“老常，我對以上的負(fù)面因素沒有什么意見。但我有一種預(yù)感，這套方案最大的反對者可能會(huì)是市場部經(jīng)理。除了‘廣告是做給兩種人看的’，我沒有看到市場部經(jīng)理在這個(gè)系統(tǒng)里有什么作用，再說做廣告也不是市場部經(jīng)理的事。”我的朋友一本正經(jīng)地講，“我建議你還要慎重思考一下，在我們的系統(tǒng)之中，市場部經(jīng)理一定不能成為多余的人!最好沒有一個(gè)人是多余的人?！?/p>
到底是當(dāng)過營銷總監(jiān)，一下子就能抓住了問題的關(guān)鍵，我暗暗佩服。
市場部的標(biāo)準(zhǔn)架構(gòu)有品牌、 (渠道)促銷、廣告、資訊與制作這幾個(gè)模塊。對大多銷售員來講，市場部非常神圣，因?yàn)檫@個(gè)部門負(fù)責(zé)“創(chuàng)品牌”。
我雖有十多年銷售管理經(jīng)驗(yàn)，也結(jié)交了不少市場部經(jīng)理(也有稱總監(jiān))，讀過不少市場部經(jīng)理的大作，但坦率地講，我也說不清楚市場部經(jīng)理究竟是干什么的?他究竟是如何“創(chuàng)品牌的”?
我的觀測是，市場部經(jīng)理都在重復(fù)其下屬的工作，只是程度不同而已!有的市場部經(jīng)理的工作其實(shí)是大宗媒體采購，有的專門做外事接待，有的在辦公室做促銷計(jì)劃，還有的干脆扮演4A公司的廣告創(chuàng)意人員角色。在構(gòu)建新系統(tǒng)時(shí)，我確實(shí)沒有考慮過市場部經(jīng)理的作用。
好在現(xiàn)在還來得及!
這套系統(tǒng)是從生產(chǎn)管理演化而來，還是回到生產(chǎn)去找靈感吧!
生產(chǎn)部(制造部)其實(shí)是兩套班子在運(yùn)作：一套是負(fù)責(zé)設(shè)備維修，這些人往往是工程部經(jīng)理、工程師、維修工，他們負(fù)責(zé)例行維修，確保流水線各工序暢通無阻；另外一套班子負(fù)責(zé)生產(chǎn)，編制往往是經(jīng)理、領(lǐng)班，一天可能有兩班、三班，負(fù)責(zé)生產(chǎn)成品。
想到這里，我從朋友處調(diào)來工程部、生產(chǎn)部經(jīng)理的崗位說明書與日報(bào)表。。我的思路逐步明晰了。
營銷中心是不是也要建立兩套班子，一套是負(fù)責(zé)銷售流程，一套是負(fù)責(zé)銷售運(yùn)作?
還是回到“企業(yè)一經(jīng)銷商一最終用戶”的環(huán)境，重點(diǎn)關(guān)注“銷售”這條線是否“流暢”，是不是在什么地方被堵住了。
例如，負(fù)責(zé)談判的銷售員是不是有充足的客戶可談?要談的客戶是太多，還是太少了?我們有沒有合適的客戶供聯(lián)絡(luò)，是太多，還是太少了?我們的報(bào)紙與電子刊物是不是能帶來客戶與我們的互動(dòng)?如果不是這樣，應(yīng)該如何辦?
我突然發(fā)現(xiàn)，LEAN(精益管理)的不少思想已被我接受了。銷售流程經(jīng)理!市場部經(jīng)理應(yīng)該扮演這樣的角色!銷售流程經(jīng)理就是生產(chǎn)部的維修經(jīng)理。
第9篇：市場部培訓(xùn)方案范文
案例撰寫：上海容納咨詢機(jī)構(gòu)
特邀專家：喻 祥 王維龍
掙扎在大企業(yè)病的漩渦中
國慶長假是大多數(shù)企業(yè)的黃金銷售時(shí)段，但對付江濤來說，卻多少有些惆悵。想到五一長假的那次推廣活動(dòng)，他仍心有余悸。從知名空調(diào)企業(yè)進(jìn)入江森電動(dòng)車擔(dān)任市場部總監(jiān)，已經(jīng)快一年了，他沒有睡過好覺，工作業(yè)績卻遠(yuǎn)沒有達(dá)到自己想要的高度。
前些天，付江濤早早召集部門推廣人員、企劃人員、設(shè)計(jì)組和研究組，部署了關(guān)于國慶節(jié)促銷的準(zhǔn)備工作，要求各部門在一周內(nèi)拿出所有促銷方案、推廣計(jì)劃、宣傳計(jì)劃和終端物料樣稿。
按理說國慶節(jié)還有近兩個(gè)月，不必準(zhǔn)備如此早。其實(shí)并不是不相信他們的能力，付江濤確實(shí)有難言之隱。
信息渠道不暢通，難言之痛
今年的五一長假促銷可以說是付江濤揮之不去的痛。其實(shí)，他對之前的幾次活動(dòng)執(zhí)行就頗有微詞，只是這次尤甚。
付江濤在4月初布置了五一長假促銷計(jì)劃，并責(zé)成各部門4月19日前完成所有文案，4月20日正式啟動(dòng)。
付江濤自己也沒有閑著，一刻不停地給區(qū)域市場人員打電話。因?yàn)楸驹聬郜?、雅迪等幾個(gè)競爭品牌在主要市場攻勢很猛，給一直處于優(yōu)勢的江森造成了很大影響，經(jīng)銷商怨言很多。當(dāng)總經(jīng)理召集會(huì)議，要求市場部盡快拿出應(yīng)對方案的時(shí)候，付江濤才知道事態(tài)的嚴(yán)重性。因?yàn)橹八⒉恢肋@幾個(gè)品牌的任何情況，也沒有人向他匯報(bào)，他的辦公室里可以說是太“風(fēng)平浪靜”了。
付江濤有些惱怒地給下屬布置了工作，一是以郵件的方式通知市場人員，要求在晚上8點(diǎn)前反饋各區(qū)域愛瑪、雅迪的活動(dòng)情況；二是馬上與客戶響應(yīng)中心對接，調(diào)取各區(qū)域經(jīng)銷商反饋的關(guān)于競品的活動(dòng)信息。
在與部分重點(diǎn)區(qū)域負(fù)責(zé)人通過電話后，付江濤知道了具體情況。愛瑪?shù)柔槍K端市場進(jìn)行資源釋放，大范圍啟動(dòng)大店工程和終端廣告落地，提升了品牌形象，然后在山東、河南、安徽、江蘇等重點(diǎn)省份同時(shí)開始了不間斷的特價(jià)促銷活動(dòng)，以吸引人氣和提升市場占有率。
市場的瞬息變化都會(huì)導(dǎo)致競爭的失敗，然而競品如此長期且明顯的動(dòng)作，竟沒有人反饋給他，反而是通過總經(jīng)理的緊急會(huì)議才知道。付江濤暗暗悲哀。
部門配合難度大，誰的責(zé)任
在電話抽查了解情況之后，付江濤一直在思索進(jìn)一步的方案和策略。他現(xiàn)在需要的是盡可能多、盡可能全的市場信息，因?yàn)閷Σ咝枰嗅槍π?，資源釋放的力度會(huì)對后續(xù)的市場活動(dòng)產(chǎn)生很大影響。
然而他等來的卻是一張“關(guān)于為了解市場信息懇請相關(guān)部門給予配合的申請”的單子。
下屬告訴他：“客響中心領(lǐng)導(dǎo)表示，這些信息是機(jī)密，不能隨便給我們，讓我們?nèi)フ蚁嚓P(guān)領(lǐng)導(dǎo)，只要有領(lǐng)導(dǎo)的簽字，什么都好說?！?/p>
付江濤一邊責(zé)備下屬的無能，一邊撥通了客響中心領(lǐng)導(dǎo)的電話，得到的回復(fù)是：反饋信息正在整理，等整理好之后會(huì)共享。
市場部在現(xiàn)有資源背景下，開始討論市場的對策及執(zhí)行方案，一直到深夜。
第二天，客響中心經(jīng)理告訴付江濤，市場信息已經(jīng)整理并上報(bào)總經(jīng)理和董事長了。最后市場反饋信息是副總經(jīng)理以郵件的形式轉(zhuǎn)發(fā)給市場部的。然而得到的信息只有兩個(gè)：競品車好價(jià)格低、江森同檔次車價(jià)格太高。沒有消費(fèi)者反應(yīng)，沒有主要品牌的賣車對比分析，沒有車型的比較，沒有對競品活動(dòng)的評估，只要求一點(diǎn)，江森主銷車型馬上降價(jià)。付江濤看著近70人的客響中心整理出的洋洋灑灑的報(bào)告，暗自苦笑，但還是傳達(dá)給部門，并要求盡快拿出對策，當(dāng)天要形成方案上報(bào)。
然而部門連日來加班又被無情打擊一回，公司稽核人員拿著罰款確認(rèn)單，要求相關(guān)人員簽字。因?yàn)榻o市場人員指派工作的口徑統(tǒng)一在總經(jīng)理秘書組，并要取得總經(jīng)理的同意和簽字確認(rèn)，市場部無權(quán)給市場人員指派工作。
決策太慢，決策多變的管理體系
最后公司決定，以五一長假促銷為機(jī)遇，以多款常規(guī)車為特價(jià)資源，以新品、新技術(shù)為重點(diǎn)，全面推動(dòng)產(chǎn)品體系的升級換代，徹底打擊競品。
付江濤拿著內(nèi)部已經(jīng)修改了5遍的初稿，提交給營銷總公司討論，總經(jīng)理做出了以下回復(fù)：主推的新款車目前因技術(shù)問題尚未量產(chǎn)，廣告和宣傳是否欠妥：特價(jià)車型過多，在價(jià)位和配置上應(yīng)該匹配促銷禮品價(jià)值過高，要注意商家對方案的領(lǐng)悟和可操作性；資源配比政策的執(zhí)行與監(jiān)督，是否應(yīng)對不同的客戶和不同市場有不同的規(guī)定；促銷主題不鮮明，操作過程過于復(fù)雜，執(zhí)行效果怎么控制。同時(shí)表示，經(jīng)與董事長研究決定，對本次活動(dòng)給予前所未有的禮品支持，等財(cái)務(wù)定價(jià)后再通知大家研究執(zhí)行細(xì)則。
市場部內(nèi)部重新討論，并由專人負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)研發(fā)、生產(chǎn)和產(chǎn)品管理等部門。
當(dāng)天中午，山東區(qū)域D經(jīng)理、江蘇區(qū)域L經(jīng)理致電付江濤，希望能對該區(qū)域給予100臺(tái)無配比特價(jià)車、其他禮品和人員支持等。
付江濤將申請壓了下來，此時(shí)正是制定五一促銷政策的關(guān)鍵時(shí)刻，如此大量的特價(jià)資源隨意下放，會(huì)造成促銷政策的無法執(zhí)行，會(huì)有大批商家通過業(yè)務(wù)人員申請?zhí)厥庹?，使市場陷入競品布好的陷阱，而江森多年在市場建立的?yōu)勢可能瞬間丟失。目前必須堅(jiān)持以特價(jià)的方式打擊競品，因?yàn)榻氖袌鰞?yōu)勢是有目共睹的，適當(dāng)針對車型降價(jià)完全能狙擊競品的氣勢，同時(shí)利用特價(jià)資源將新品和新技術(shù)完全下沉到終端，使江森繼續(xù)保持良好形象，同時(shí)能使車型搭配更加合理。
最后決定對特價(jià)資源實(shí)行彈性配比政策，強(qiáng)制優(yōu)化終端產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，根據(jù)不同區(qū)域和客戶以前的提貨情況，特價(jià)車與常規(guī)車配比分別為1:2、1:1和2:1等幾個(gè)政策，并對區(qū)域和商家的劃分做了詳細(xì)的說明，要求嚴(yán)格執(zhí)行終端限價(jià)政策，違者將不予報(bào)銷相關(guān)費(fèi)用。
副總同意了資源支持方案，要求各級會(huì)簽人員嚴(yán)格把關(guān)，但不贊同將該政策寫入促銷方案中，因?yàn)殪`活性太大不便于操作和解釋，會(huì)給市場人員帶來很大被動(dòng)。總經(jīng)理也同意了副總的意見。會(huì)議基本通過了五一促銷方案和禮品支持政策，但對多套活動(dòng)的模板細(xì)節(jié)還要繼續(xù)審核。
會(huì)后副總要求付江濤簽批同意山東和江蘇兩份100臺(tái)特價(jià)車申請，并盡快流轉(zhuǎn)到下一環(huán)節(jié)。一連幾天都有不少特價(jià)車無配比政策的申請“從上而下”流轉(zhuǎn)，付江濤只能無奈簽字同意。
整體策劃案已經(jīng)按正常程序?qū)徟炞?，馬上進(jìn)入下發(fā)環(huán)節(jié)，此時(shí)總經(jīng)理表示，6個(gè)活動(dòng)操作模板應(yīng)該以統(tǒng)一大活動(dòng)主題進(jìn)行傳播，具體操作細(xì)節(jié)，商家自愿選擇。于是活動(dòng)指導(dǎo)書進(jìn)行重新創(chuàng)意和修改，但物料全部要重新設(shè)計(jì)，并要求商家所有活動(dòng)，必須一戶一報(bào)，嚴(yán)格控制和把關(guān)，否則費(fèi)用不予報(bào)銷。
公司政策執(zhí)行率太低
活動(dòng)最終在五一長假前一周向全國，多少還是給了商家備貨的時(shí)間。為了考核活動(dòng)執(zhí)行情況和真實(shí)反饋市場信息，公司一方面要求所有市場人員每天報(bào)告市場各品牌銷量信息、商家活動(dòng)開展執(zhí)行進(jìn)程，務(wù)必以指導(dǎo)書為基礎(chǔ)，將終端氛圍營造起來，終端廣告畫面全部切換，終端陳列結(jié)構(gòu)全部優(yōu)化等；另一方面要求市場部相關(guān)人員全部
下市場對商家進(jìn)行指導(dǎo)和監(jiān)督。
五一長假馬上開始，但江森的很多市場活動(dòng)并未真正啟動(dòng)，很多商家表示自己很無奈，訂單前兩天就下了，但特價(jià)車依然未到，同時(shí)物料設(shè)計(jì)稿也不知道在哪里，現(xiàn)在看來活動(dòng)做到什么程度，只能聽天由命了。
市場部緊急動(dòng)員，協(xié)助商家將所有常規(guī)物料全部設(shè)計(jì)制作完畢，對各物料的陳列原則和氛圍營造進(jìn)行了指導(dǎo)。同時(shí)協(xié)商好宣傳推廣的形式和細(xì)節(jié)，并進(jìn)行了確認(rèn)。
五一當(dāng)天，各地紛紛表示銷售形勢大好，給予競品沉重的打擊。然而市場部人員發(fā)現(xiàn)，按特價(jià)車終端限價(jià)政策，特價(jià)車在終端的價(jià)格應(yīng)該比主要競品高出50～100元，然而商家的特價(jià)車價(jià)位維持在常規(guī)水平，比公司要求的價(jià)格高出150～300元，與非特價(jià)時(shí)售價(jià)相比，降價(jià)幅度有限。由于江森的品牌效應(yīng)，消費(fèi)者看到有降價(jià)后，紛紛購買。而此時(shí)區(qū)域經(jīng)理正在幫助商家向公司申請新一批特價(jià)政策支持，理由是競品低價(jià)車橫行，競爭壓力大，江森目前也只能賣特價(jià)車，五一期間很好地打擊了競品，希望再接再厲。
所有的政策與當(dāng)初市場部的應(yīng)對方案完全背道而馳，但公司主要領(lǐng)導(dǎo)同意了大多數(shù)申請，因?yàn)樗麄兘o公司帶來了可觀的銷量，同時(shí)對市場部提出了新的要求：快速進(jìn)行促銷活動(dòng)效果評估，總結(jié)好的案例進(jìn)行推廣；新品和新技術(shù)的推廣方案立即啟動(dòng)；五一活動(dòng)費(fèi)用分析報(bào)告盡快提交；報(bào)告競品的新品動(dòng)向及市場表現(xiàn)等。
機(jī)構(gòu)臃腫，多頭領(lǐng)導(dǎo)，賞罰不明
市場部又進(jìn)入新一輪的挑燈夜戰(zhàn)，所有人員按部就班，很快進(jìn)入了角色。此時(shí)付江濤心中卻很不平靜。
市場部不斷發(fā)展壯大，目前已有20多人，負(fù)責(zé)整個(gè)營銷公司的策略支撐、終端考核和指導(dǎo)、市場費(fèi)用的審批和考核、銷售人員的日常管理和考核、終端店面的設(shè)計(jì)和裝修考核等。
然而這樣一個(gè)大而全的部門，在工作中只有可憐的話語權(quán)。
中午，渠道管理員小吳委屈地向付江濤匯報(bào)：江蘇區(qū)的S經(jīng)理，不走正常程序，對事先未申請確認(rèn)的促銷費(fèi)用，要求馬上走報(bào)銷流程，對流程人員進(jìn)行語言和短信謾罵，并向總經(jīng)理投訴，對市場部工作造成了很不好的影響。付江濤無奈出面調(diào)解。
對五一促銷效果的評估和考核正在緊鑼密鼓地進(jìn)行。今天部門間因?yàn)檫@事吵了起來，最后還是付江濤出面協(xié)調(diào)。五一促銷的效果評估，需要五一期間每天的銷售情況、產(chǎn)品銷售比例、商家的費(fèi)用使用及活動(dòng)執(zhí)行照片等證據(jù)，渠道管理員表示，自己只對其考核，無權(quán)命令，與秘書組協(xié)調(diào)，他們表示只認(rèn)總經(jīng)理簽字。部門協(xié)調(diào)也不通暢，客響中心不愿提供相應(yīng)數(shù)據(jù)，卻希望市場部完善方案對策機(jī)制，在一周內(nèi)拿出專業(yè)的市場異動(dòng)應(yīng)對方案。推廣人員表示，五一促銷政策執(zhí)行不到位，丟失了對新品和新技術(shù)的推廣機(jī)會(huì)，五一之后市場已經(jīng)進(jìn)入休整期，立即啟動(dòng)新產(chǎn)品和新技術(shù)的推廣方案難度很大，尤其是對區(qū)域經(jīng)理和商家的執(zhí)行層面完全失控，希望成立轉(zhuǎn)型工作組，有專人直接對總經(jīng)理負(fù)責(zé)。
付江濤希望部門所有人員以公司大局為重，按照總經(jīng)理的要求不折不扣地完成。但付江濤自己陷入了茫然，組織結(jié)構(gòu)如此，他又能如何呢?
5月份銷售形勢喜人，公司決定對優(yōu)秀人員進(jìn)行表彰，給予一定的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)。70％的業(yè)務(wù)人員受到表彰，30％客響部門的客戶代表受到表彰，秘書組受表彰人員比例更是50％。然而市場部只有兩個(gè)團(tuán)隊(duì)優(yōu)秀獎(jiǎng)。
中小企業(yè)的大企業(yè)病
付江濤在會(huì)后部門聚會(huì)上發(fā)表了一番感慨，表示企業(yè)在發(fā)展壯大，其管理構(gòu)架的理論化和實(shí)際權(quán)限的矛盾必然會(huì)爆發(fā)出來，要相信企業(yè)在進(jìn)步，同時(shí)希望大家能在工作中提升自己的業(yè)務(wù)水平和管理水平。
盡管提前兩個(gè)月準(zhǔn)備，但十一促銷活動(dòng)能按他的設(shè)想順利到位執(zhí)行么?鑒于上次的教訓(xùn)和目前的組織運(yùn)行狀況，付江濤自己都沒有信心。
心動(dòng)不如行動(dòng)
案例貼切而生動(dòng)地反映出很多企業(yè)市場部的現(xiàn)狀和面臨的問題：一是企業(yè)出現(xiàn)這些管理問題的原因，二是如何解決這類問題。
出現(xiàn)問題的原因
信息渠道不暢通 首先，保證組織運(yùn)營效率，企業(yè)就一定要組織結(jié)構(gòu)設(shè)置合理，精簡和扁平是兩個(gè)方向：其次，是責(zé)權(quán)利的對等設(shè)置，問其責(zé)，必授其權(quán)，給其利。信息不暢，如果是市場部的職責(zé)，那就授予市場部調(diào)研信息的權(quán)利，市場部就要做市場信息反饋系統(tǒng)建設(shè)，將相關(guān)部門用流程串接起來，明確各自的職責(zé)，同時(shí)市場部可以對系統(tǒng)的執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行考核。
部門配合難度大 部門之間的配合與否，主要由意愿和制度來決定?；A(chǔ)是制度，沒有清晰的責(zé)任分工和流程銜接及考核制度，僅僅靠意愿是無法達(dá)成的。但是意愿的作用非常大，意愿在于良好的溝通和良好的文化，需要企業(yè)創(chuàng)造一種良好的協(xié)作關(guān)系和協(xié)作文化。
決策太慢，決策多變的管理體系 這個(gè)主要是授權(quán)問題。企業(yè)的不同發(fā)展階段采用的管理模式不同，當(dāng)企業(yè)產(chǎn)生層級和組織時(shí)，授權(quán)就顯得尤為重要，授權(quán)不到位或不充分，必然導(dǎo)致組織效率降低或混亂。
公司政策執(zhí)行率太低 好的政策執(zhí)行得面目全非，主要是兩方面工作沒做好：一是政策的設(shè)計(jì)是否與下面的執(zhí)行能力和意愿相符，沒有良好的事前溝通和足夠的培訓(xùn)，執(zhí)行起來會(huì)大打折扣。二是沒有相應(yīng)的考核就不會(huì)有良好的執(zhí)行力。考核分為過程類和結(jié)果類，過程類考核涉及組織的支撐問題，很多企業(yè)做不到，但結(jié)果類考核一定要做，要長短期結(jié)合，比如價(jià)格和庫存都是重要的考核指標(biāo)。
機(jī)構(gòu)臃腫、多頭領(lǐng)導(dǎo)、賞罰不明 機(jī)構(gòu)一定要根據(jù)需要和效率來設(shè)置，找到需要和效率的最佳結(jié)合點(diǎn)是機(jī)構(gòu)設(shè)置的關(guān)鍵。多頭領(lǐng)導(dǎo)的問題是崗位職責(zé)和權(quán)限設(shè)定及流程設(shè)置不夠合理。賞罰不明則是沒有良好的考核評估機(jī)制，或者有考核機(jī)制但沒有遵照執(zhí)行。
解決之道
上述問題每個(gè)企業(yè)都存在，只是程度不同而已。不能希望企業(yè)管理是一美的機(jī)器，畢竟管理是要靠人完成的。管理的復(fù)雜性就在于人的能動(dòng)性。企業(yè)管理水平的高低首先表現(xiàn)在有無管理制度，管理制度是否完善，然后就是制度以外的人治。這又涉及管理者的個(gè)人水平、被管理者的個(gè)性特征以及企業(yè)的管理文化等。要解決這個(gè)問題，決非朝夕之功。
那么，作為企業(yè)的個(gè)體或者單元，目前應(yīng)該如何去做呢?積極面對，積極影響，做好本職，帶動(dòng)整體，才是真正的解決之道。在信息不暢時(shí)積極溝通，發(fā)現(xiàn)問題，找出解決方法，屬于本部門權(quán)限的馬上行動(dòng)，不屬于本部門權(quán)限的，在積極溝通的基礎(chǔ)上，尋求上級權(quán)限領(lǐng)導(dǎo)的支持，以獲得授權(quán)或簽字下發(fā)的方式得到權(quán)限，達(dá)成最終目的，而不是坐等觀望，怨天尤人，這是積極面對。積極影響是在積極面對的基礎(chǔ)上，遇到問題研究問題，找出解決方案，然后上下溝通，積極去影響其他部門和組織，推動(dòng)執(zhí)行，最終達(dá)到改善管理的目的。積極影響首先是思想的解放，是從被動(dòng)等待到積極行動(dòng)的改變，是所謂的積極的管理思想。在這種積極面對、積極影響的思想下，本職工作自然做得出色，不但出色還會(huì)出彩，還可以創(chuàng)新。這才是實(shí)際
的解決之道和解決之本。
集權(quán)與分權(quán)的制衡
從權(quán)力分配的角度看，中小企業(yè)的快速成長很多時(shí)候得益于集權(quán)制。當(dāng)管理界對集權(quán)制眾說紛紜時(shí)，很多中小企業(yè)卻在高度集權(quán)中迅速長大。
令人尷尬的事情總出現(xiàn)在企業(yè)由小型向中型發(fā)展的階段。企業(yè)規(guī)模的變化帶來組織規(guī)模的變化，這種變化體現(xiàn)在運(yùn)營的各個(gè)環(huán)節(jié)中，簡單的決策與實(shí)施已經(jīng)不能適應(yīng)企業(yè)長大后的要求，集權(quán)轉(zhuǎn)向分權(quán)成為必然。中小企業(yè)的大企業(yè)病這時(shí)顯得格外突出，成為提升企業(yè)效率的掣肘。
對于中小企業(yè)而言，伴隨著企業(yè)規(guī)模的發(fā)展，有限的集權(quán)者已經(jīng)難以決策企業(yè)一切事務(wù)，更難深入到執(zhí)行過程，分權(quán)是必然的選擇。當(dāng)決策權(quán)分配到不同部門、不同管理者時(shí)，部門之間的協(xié)同成為難題。
案例中的企業(yè)，部門設(shè)置不可謂不合理，一切看上去都很美好，為什么在運(yùn)作中總是別扭不斷?關(guān)鍵還是在于分權(quán)之后的組織協(xié)同。小型企業(yè)向中型企業(yè)轉(zhuǎn)型，過度分權(quán)并不合理，過度分權(quán)看似形成一個(gè)個(gè)職責(zé)清晰的組織，但會(huì)導(dǎo)致一個(gè)個(gè)獨(dú)立權(quán)力中心，一旦這些權(quán)力中心的獨(dú)立性過大，組織協(xié)同就會(huì)成為一句空話。
當(dāng)分權(quán)成為必然的時(shí)候，如何解決組織的協(xié)同問題?集權(quán)與分權(quán)的制衡是對企業(yè)最高決策者的考驗(yàn)。有效的管理權(quán)力分配，實(shí)際上都不能回避集權(quán)與分權(quán)的制衡。分權(quán)明確了組織職責(zé)，集權(quán)保證了不同權(quán)力中心之間的運(yùn)作協(xié)同。
案例中的主人公一旦遇到跨部門運(yùn)作，就要在這些部門中不斷協(xié)調(diào)，但效果總是差強(qiáng)人意，因?yàn)樗麉f(xié)調(diào)的是不同權(quán)力中心的事宜。其他部門認(rèn)真配合，是給你面子，馬虎對付，你也沒轍!
中小企業(yè)發(fā)生大企業(yè)病，企業(yè)老板都會(huì)埋怨各管理部門無能，事情卻遠(yuǎn)不是那么簡單。大企業(yè)病的發(fā)生，首先是企業(yè)最高管理者的問題。中小企業(yè)的最高管理者，大多是一個(gè)決策和執(zhí)行的高手，不一定是管理好手。他們分權(quán)往往是精力不濟(jì)時(shí)的無奈選擇，并沒有真正明白集權(quán)與分權(quán)的真諦。時(shí)常表現(xiàn)為以下狀況：1、緊緊抓住決策權(quán)，將執(zhí)行權(quán)下放，導(dǎo)致沒有實(shí)現(xiàn)真正意義上的分權(quán)，組織效率很低。這樣的企業(yè)，最常見的是：所有事情都要等老板決定，老板一忙，執(zhí)行者就要等；2、不能區(qū)分決策權(quán)和執(zhí)行權(quán)的差異，形成過多的權(quán)力中心，造成部門的對峙和扯皮。這樣的企業(yè)更加夠嗆，企業(yè)不大，企業(yè)政治卻弄得風(fēng)生水起。
設(shè)想，如果在與市場部直接相關(guān)的部門之上，有一個(gè)集權(quán)的管理層或管理者，這一切是否能夠迎刃而解?
所以在分權(quán)的時(shí)候，一定要界定權(quán)力的兩個(gè)基本概念：決策權(quán)和執(zhí)行權(quán)。決策權(quán)是對事務(wù)進(jìn)行決策并對執(zhí)行予以評估的權(quán)力，執(zhí)行權(quán)是圍繞決策堅(jiān)決實(shí)施并接受評估的權(quán)力。明確了這兩個(gè)基本概念，就找到了集權(quán)與分權(quán)制衡的依據(jù)。
對于中小企業(yè)而言，當(dāng)分權(quán)勢在必行的時(shí)候，對于決策權(quán)應(yīng)該予以有限分杈，對于執(zhí)行權(quán)可以適當(dāng)寬泛分權(quán)。有限分配決策權(quán)，是保留組織集權(quán)的力量，讓每個(gè)執(zhí)行環(huán)節(jié)都有決策者和評估者，這是對執(zhí)行中心最直接也是最有效的制衡。執(zhí)行權(quán)適當(dāng)放寬，是保證組織明細(xì)分工，并接受評估的有力措施，同時(shí)也保證了企業(yè)整體的反應(yīng)速度。
