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關(guān)鍵詞:市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo);利潤(rùn);競(jìng)爭(zhēng)
一、國(guó)企市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)存在的問(wèn)題
(一)思想觀念陳舊,改革意識(shí)不強(qiáng)
國(guó)有企業(yè)受歷史原因的影響,依賴(lài)心理嚴(yán)重,管理模式僵化,創(chuàng)新思路束縛在老式管理模式中,經(jīng)營(yíng)者領(lǐng)導(dǎo)力、執(zhí)行力及應(yīng)變能力與市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制管理中的要求相距甚遠(yuǎn),“溫水煮青蛙”導(dǎo)致企業(yè)管理者競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)、危機(jī)意識(shí)不強(qiáng),找不到短板和不足,認(rèn)識(shí)不到差距,對(duì)市場(chǎng)環(huán)境改變不敏感,無(wú)法體現(xiàn)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的價(jià)值,考慮不到如何以顧客和市場(chǎng)需求為導(dǎo)向。尤為重要的是,企業(yè)決策者經(jīng)營(yíng)觀念的滯后直接影響到企業(yè)所有的員工,普遍不能認(rèn)識(shí)到市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的嚴(yán)峻性。
(二)管理滯后,績(jī)效考核不完善
國(guó)企營(yíng)銷(xiāo)管理誤區(qū)主要體現(xiàn)在營(yíng)銷(xiāo)管理制度不健全,責(zé)、權(quán)、利不清晰,獎(jiǎng)懲制度不明確,規(guī)章制度的約束力不足和執(zhí)行力不夠,與現(xiàn)代營(yíng)銷(xiāo)明晰的分析、計(jì)劃、執(zhí)行和控制大相徑庭。從國(guó)企的組織結(jié)構(gòu)和考核內(nèi)容來(lái)看,銷(xiāo)售部門(mén)只要把產(chǎn)品推銷(xiāo)出去就萬(wàn)事大吉,對(duì)資金回籠、售后跟蹤、獎(jiǎng)懲程度等相應(yīng)的配套功能根本沒(méi)有考核,有很多銷(xiāo)售出去的產(chǎn)品,由于相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰措施不完善,嚴(yán)重制約了員工積極性的發(fā)揮,導(dǎo)致產(chǎn)品貨款回款不力造成呆賬、壞賬,給企業(yè)帶來(lái)巨大的損失。另外,由于國(guó)企管理部門(mén)冗員嚴(yán)重,效率低下、管理上踢皮球、相互扯皮現(xiàn)象嚴(yán)重,導(dǎo)致員工沒(méi)有把精力放在市場(chǎng)開(kāi)拓上,造成管理成本大幅增長(zhǎng),銷(xiāo)售業(yè)績(jī)逐步下降,使企業(yè)走向滑坡,陷入困境。
(三)職業(yè)生涯不明確,導(dǎo)致人才流失
從歷史背景來(lái)看,國(guó)企在人才的招聘方面占有很大優(yōu)勢(shì),但多數(shù)企業(yè)沒(méi)有把握利用好這些有利資源,沒(méi)有暢通員工職業(yè)生涯通道,或者培訓(xùn)開(kāi)發(fā)方法、引導(dǎo)不力,致使人才職業(yè)生涯不明確,看不到發(fā)展機(jī)會(huì),再由于績(jī)效考核不完善收入與期望值相差太遠(yuǎn)造成心理失衡,導(dǎo)致具有實(shí)力的營(yíng)銷(xiāo)人員大量流失。這部分員工一般掌握公司很多市場(chǎng)資源,離職、跳槽基本代表著大塊市場(chǎng)的丟失,企業(yè)從而陷入“營(yíng)銷(xiāo)人才流失—繼續(xù)培養(yǎng)營(yíng)銷(xiāo)人員—新員工業(yè)績(jī)少—工資低—再流失—員工隊(duì)伍不穩(wěn)定—銷(xiāo)售滑坡—發(fā)展機(jī)會(huì)更少”的惡性循環(huán)中。
(四)服務(wù)意識(shí)不夠,造成發(fā)展障礙
企業(yè)服務(wù)創(chuàng)新意識(shí)停留在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代,缺乏前瞻性,在發(fā)展定位上不能與時(shí)俱進(jìn),視野不開(kāi)闊,不能適應(yīng)現(xiàn)階段市場(chǎng)對(duì)企業(yè)的要求,創(chuàng)新工作屢屢受到掣肘。國(guó)企服務(wù)意識(shí)缺乏主要體現(xiàn)在兩方面:一是自恃企業(yè)資格老,認(rèn)為老品牌能夠基業(yè)長(zhǎng)青,忽略了客戶是企業(yè)生存和發(fā)展的根本,迷失方向,找不到自己的位置,在對(duì)客戶的服務(wù)理念上、售后安裝調(diào)試、客戶意見(jiàn)追蹤及投訴方面都沒(méi)有引起重視,忽略了早已過(guò)了計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的年代,客戶能夠抬起企業(yè),也能夠踩翻企業(yè)。二是服務(wù)創(chuàng)新欠缺,服務(wù)僅僅停留在原有的配件及安裝上,客戶只知道傳說(shuō)中的企業(yè),而沒(méi)有親眼看到企業(yè)的實(shí)力,在潛意識(shí)里沒(méi)有達(dá)成共識(shí)。
(五)營(yíng)銷(xiāo)渠道單一,難應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)
在營(yíng)銷(xiāo)渠道上,受滯后的經(jīng)營(yíng)意識(shí)影響,國(guó)企營(yíng)銷(xiāo)依然停留在單一的人員推銷(xiāo)上,競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)淡漠,競(jìng)爭(zhēng)手段單一,對(duì)市場(chǎng)需求的調(diào)查不夠,各方面投入都較少,對(duì)市場(chǎng)需求量及產(chǎn)品走向概念模糊,更談不上對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行詳細(xì)的研究分析,市場(chǎng)規(guī)劃沒(méi)有支撐依據(jù),造成企業(yè)潛量和市場(chǎng)潛量出入很大,給企業(yè)帶來(lái)致命的影響。隨著改革開(kāi)放的不斷深入,私營(yíng)企業(yè)、合資企業(yè)、小微企業(yè)也如雨后春筍般蓬勃發(fā)展起來(lái),營(yíng)銷(xiāo)策略和營(yíng)銷(xiāo)手段都比較靈活,市場(chǎng)占有率日益提升,國(guó)企卻因過(guò)多的條條框框限制,轉(zhuǎn)變緩慢,步履維艱,無(wú)法適應(yīng)激烈競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)。
二、加強(qiáng)國(guó)企市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)工作的措施
(一)從根本上認(rèn)識(shí)加強(qiáng)國(guó)企市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)工作的必要性和嚴(yán)峻性
隨著經(jīng)濟(jì)體制轉(zhuǎn)變,市場(chǎng)供求關(guān)系也在逐步發(fā)生變化,國(guó)有企業(yè)也逐步陷入困境,舉步維艱,要想在日趨激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中謀求生存和發(fā)展,就必須另辟蹊徑,尋找新的市場(chǎng)空白點(diǎn),從戰(zhàn)略高度充分認(rèn)識(shí)抓好市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)工作的必要性和嚴(yán)峻性,從根本上轉(zhuǎn)變觀念,進(jìn)行自我修復(fù),解決生產(chǎn)結(jié)構(gòu)不合理、庫(kù)存積壓等方面的難題,讓國(guó)有企業(yè)適應(yīng)市場(chǎng)需求,把握市場(chǎng)走向。以市場(chǎng)需求為導(dǎo)向,改變經(jīng)營(yíng)模式,調(diào)整營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略,搶占行業(yè)制高點(diǎn),開(kāi)拓廣闊的市場(chǎng)前景。
(二)加強(qiáng)績(jī)效管理量化考核工作
績(jī)效管理制度是提升營(yíng)銷(xiāo)人員工作積極性的最快捷最有效的手段,量化考核是提高營(yíng)銷(xiāo)隊(duì)伍工作績(jī)效,積極拓展市場(chǎng)的不竭動(dòng)力。企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)與績(jī)效考核制度有著必然的聯(lián)系,績(jī)效考核制度完善,量化考核合理,營(yíng)銷(xiāo)人員的向心力、執(zhí)行力、忠誠(chéng)度都會(huì)相應(yīng)提升,潛能更能發(fā)揮得淋漓盡致,對(duì)銷(xiāo)售目標(biāo)的達(dá)成,自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)起著關(guān)鍵的作用。企業(yè)績(jī)效管理是考核的依據(jù),績(jī)效管理量化、細(xì)化、流程化,是加強(qiáng)營(yíng)銷(xiāo)隊(duì)伍建設(shè)留住營(yíng)銷(xiāo)人才最有效的途徑,是企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)良性發(fā)展,促進(jìn)公司總體戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的必要手段??梢詮膶?shí)際發(fā)生的銷(xiāo)售額及預(yù)測(cè)銷(xiāo)售額考核銷(xiāo)售指標(biāo)完成情況;從實(shí)際銷(xiāo)售價(jià)格和預(yù)計(jì)銷(xiāo)售價(jià)格計(jì)算實(shí)際銷(xiāo)售價(jià)格變化率;從實(shí)際營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用及營(yíng)銷(xiāo)預(yù)算能真實(shí)反映營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用預(yù)算的執(zhí)行情況;從銷(xiāo)售收入及營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用等指標(biāo)上可看出營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用是否有效;從回款額及回款天數(shù)等指標(biāo)上計(jì)算回款周期;通過(guò)產(chǎn)品的實(shí)際價(jià)格及可比的市場(chǎng)平均價(jià)格分析營(yíng)銷(xiāo)方案的有效性;通過(guò)客戶調(diào)查問(wèn)卷了解客戶滿意度;通過(guò)價(jià)格上漲率分析新產(chǎn)品市場(chǎng)表現(xiàn);通過(guò)人力資源反映的關(guān)鍵員工在職人數(shù)可以看出關(guān)鍵員工流失率,這些考核指標(biāo)均是反映企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo),通過(guò)績(jī)效考核,能夠快速提升營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)的綜合實(shí)力,實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售戰(zhàn)略目標(biāo)、銷(xiāo)售回款、售后服務(wù)的最優(yōu)化,為企業(yè)創(chuàng)造利潤(rùn)提供強(qiáng)有力的支撐。
(三)做好國(guó)企的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)培訓(xùn),創(chuàng)造良好環(huán)境
組織國(guó)企擴(kuò)大與國(guó)際營(yíng)銷(xiāo)組織和機(jī)構(gòu)的合作交流,博采眾長(zhǎng),通過(guò)“窗口”認(rèn)識(shí)世界,學(xué)習(xí)國(guó)外營(yíng)銷(xiāo)體系建設(shè)方面的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)、管理模式,舉辦不同形式的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)研討班和培訓(xùn)班,研究和制定國(guó)有企業(yè)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)人員上崗資格和職稱(chēng)制度,提高營(yíng)銷(xiāo)技能和水平,通過(guò)走出去和引進(jìn)來(lái),逐步將營(yíng)銷(xiāo)人才的培養(yǎng)和使用納入規(guī)范化、制度化軌道。圍繞引起營(yíng)銷(xiāo)人才跳槽或離職的影響因素展開(kāi)分析,探尋控制營(yíng)銷(xiāo)人員離職的措施,降低流失率。在用人機(jī)制上面?zhèn)戎仂`活,在營(yíng)銷(xiāo)人才的選拔上,注重個(gè)人發(fā)展目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)一致的營(yíng)銷(xiāo)人員,對(duì)營(yíng)銷(xiāo)人員進(jìn)行深層次了解,逐步培養(yǎng)高素質(zhì)人才梯隊(duì),穩(wěn)定資深銷(xiāo)售人才隊(duì)伍,培養(yǎng)新入職銷(xiāo)售人員具有開(kāi)闊的視野,寬泛的知識(shí)面,實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的信念和敢于挑戰(zhàn)開(kāi)發(fā)市場(chǎng)的能力,使新入職的營(yíng)銷(xiāo)人員明晰自己的職業(yè)生涯通道,從而對(duì)企業(yè)忠誠(chéng)。
(四)站在客戶的角度創(chuàng)新服務(wù)
企業(yè)創(chuàng)新服務(wù)千變?nèi)f化,但萬(wàn)變不離其宗,無(wú)論是廣告、公關(guān),還是公司周年慶典參觀,其目的只有一個(gè),讓客戶接近企業(yè)、了解企業(yè)、相信企業(yè),而這些花樣百出的創(chuàng)新服務(wù),都必須是站在客戶的角度考慮才可以實(shí)現(xiàn)的,圍繞這個(gè)主題,才不會(huì)偏離軌道,抓住客戶的需求。隨著社會(huì)進(jìn)步,人們生活條件以及水平的提升,客戶已不再滿足于基本物質(zhì)需求,獨(dú)特、個(gè)性,消費(fèi)水平以及消費(fèi)需求已日益提升,在產(chǎn)品功能滿足的前提下還要滿足視覺(jué)上的享受,心理需求的充裕感、滿足感,迫使企業(yè)必須具有獨(dú)特因素和品牌意識(shí),才能夠得到客戶的認(rèn)同,真正地“留”下客戶。建立企業(yè)文化,讓客戶接受企業(yè)的文化,欣賞企業(yè)文化,從而達(dá)到擴(kuò)大銷(xiāo)售的目的。同時(shí),客戶對(duì)創(chuàng)新服務(wù)需求的不斷變化,對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)是機(jī)遇也是挑戰(zhàn),只有服務(wù)好客戶,與客戶建立融洽的信任與合作關(guān)系,才能以?xún)?yōu)質(zhì)服務(wù)和良好信譽(yù)不斷鞏固和開(kāi)拓市場(chǎng)。
(五)建立多元化營(yíng)銷(xiāo)模式是國(guó)企生存和發(fā)展的必然要求
知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來(lái),使人們的生活方式發(fā)生了巨大的變化,傳統(tǒng)的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)模式已無(wú)法滿足現(xiàn)階段人們的思維方式和消費(fèi)方式,現(xiàn)代市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)必須以客戶需求為出發(fā)點(diǎn),創(chuàng)新思路,建立具有自身特色且符合客戶思路的多渠道開(kāi)發(fā)模式。海爾的一把大錘“砸”出質(zhì)量,使海爾迅速占領(lǐng)市場(chǎng),就是從質(zhì)量、服務(wù)、品牌多方位考慮。市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)逐步從等待客戶上門(mén)到主動(dòng)創(chuàng)造市場(chǎng),從產(chǎn)品推銷(xiāo)到品牌營(yíng)銷(xiāo),從實(shí)體到網(wǎng)絡(luò),從物質(zhì)銷(xiāo)售到服務(wù)銷(xiāo)售等,信息與通訊的發(fā)展也在潛移默化的改變著人們的觀念,遵循多年的市場(chǎng)法則也隨著經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來(lái)快速的發(fā)生著變化,這一過(guò)程是滿足未來(lái)市場(chǎng)的必然趨勢(shì),也是國(guó)企不斷探索和追求的方向。隨著日益激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境,企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)也逐漸白熱化,完善的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)體系可以幫助國(guó)企開(kāi)展經(jīng)濟(jì)活動(dòng)以及重要決策,特別是在市場(chǎng)供求關(guān)系失衡的情況下,國(guó)企只有不斷地完善市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)內(nèi)容,努力探索生存發(fā)展的方向,有效的利用市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)體系,開(kāi)展有效、合理的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)模式才能夠創(chuàng)建屬于企業(yè)自己的品牌,才能夠拓寬企業(yè)產(chǎn)品的銷(xiāo)售渠道,才能夠有效提升企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力以及經(jīng)濟(jì)效益,才能夠在變化多端、競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)環(huán)境下占據(jù)有利地位,從而獲得可持續(xù)發(fā)展。
參考文獻(xiàn):
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隨著利率市場(chǎng)化后第一階段中商業(yè)銀行針對(duì)市場(chǎng)變化采取的競(jìng)爭(zhēng)策略的持續(xù)推進(jìn),凈息差水平大幅下降,中小型銀行由于綜合實(shí)力低、資產(chǎn)規(guī)模小和中間業(yè)務(wù)欠缺等劣勢(shì),面對(duì)資產(chǎn)和負(fù)債端的雙向壓力,總體上影響要比大型銀行嚴(yán)重,整體盈利能力受到的沖擊較大,難以消化經(jīng)營(yíng)成本上升帶來(lái)的壓力,虧損現(xiàn)象頻繁發(fā)生,甚至可能出現(xiàn)破產(chǎn)、倒閉。1970年開(kāi)始,美國(guó)在利率市場(chǎng)化后年一段時(shí)間里不斷有銀行倒閉,至1980年倒閉數(shù)量開(kāi)始突破兩位數(shù)并且呈現(xiàn)增長(zhǎng)趨勢(shì),1987到1991四年間,幾乎每天都要倒閉一家銀行,且通常都是些小銀行。同樣的,日本利率市場(chǎng)化之后的90年代中期至21世紀(jì)初,由于泡沫經(jīng)濟(jì)崩潰,地方銀行出現(xiàn)大量壞賬,1995到2002年的7年間,日本金融機(jī)構(gòu)的破產(chǎn)數(shù)量達(dá)172起,其中以中小金融機(jī)構(gòu)為主。盡管大規(guī)模的商業(yè)銀行破產(chǎn)、倒閉現(xiàn)象在國(guó)內(nèi)社會(huì)背景下發(fā)生的可能性不大,但是競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力較強(qiáng)的商業(yè)銀行仍然可以通過(guò)其他途徑達(dá)到戰(zhàn)略目標(biāo),例如并購(gòu)、重組等。從20世紀(jì)末開(kāi)始,我國(guó)商業(yè)銀行的兼并與收購(gòu)逐步在經(jīng)濟(jì)和金融市場(chǎng)中扮演著越來(lái)越重要的角色,相繼出現(xiàn)了興業(yè)銀行收購(gòu)佛山市商業(yè)銀行的股份制銀行并購(gòu)破冰,建行收購(gòu)美銀亞洲的國(guó)有銀行擴(kuò)張,南京市商業(yè)銀行并購(gòu)日照市商業(yè)銀行這樣城商行間的整合,還出現(xiàn)了平安銀行和深圳發(fā)展銀行的具有里程碑意義的合并等。伴隨著利率市場(chǎng)化的持續(xù)推進(jìn),部分表現(xiàn)較差的中小型商業(yè)銀行市場(chǎng)份額逐漸會(huì)被大型銀行和表現(xiàn)優(yōu)異的中小型銀行吞噬,經(jīng)營(yíng)形勢(shì)日漸嚴(yán)峻,被并購(gòu)、重組的可能性上升。
雖然利率市場(chǎng)化后金融市場(chǎng)的發(fā)展仍然會(huì)在很大程度上受到政府政策的干預(yù),但是,我國(guó)《金融業(yè)發(fā)展和改革“十二五”規(guī)劃》中已明確指出,我國(guó)將堅(jiān)持按照市場(chǎng)化方向推進(jìn)金融重點(diǎn)領(lǐng)域與關(guān)鍵環(huán)節(jié)改革,不斷完善金融運(yùn)行機(jī)制,激發(fā)市場(chǎng)主體活力,充分發(fā)揮市場(chǎng)在金融資源配置中的基礎(chǔ)性作用,減少政府對(duì)微觀金融活動(dòng)的干預(yù)。因此,一定數(shù)量的商業(yè)銀行并購(gòu)、重組案例必然會(huì)發(fā)生,這類(lèi)現(xiàn)象將導(dǎo)致市場(chǎng)上商業(yè)銀行的數(shù)量大幅減少,單個(gè)銀行的市場(chǎng)占比擴(kuò)大,行業(yè)集中度提高。經(jīng)歷一段時(shí)間的行業(yè)洗牌后,市場(chǎng)中充分競(jìng)爭(zhēng)的氛圍被打破,行業(yè)壟斷勢(shì)力增強(qiáng),且最終會(huì)形成寡頭壟斷競(jìng)爭(zhēng)格局。壟斷競(jìng)爭(zhēng)現(xiàn)象的產(chǎn)生,使得市場(chǎng)中資金供求關(guān)系發(fā)生變化,商業(yè)銀行的資金充裕,議價(jià)能力增強(qiáng),具備提升貸款利率的能力。同時(shí),低水平的凈息差帶來(lái)的利息收入已經(jīng)不能滿足寡頭商業(yè)銀行的利益訴求,高額的寡占利潤(rùn)會(huì)驅(qū)動(dòng)壟斷勢(shì)力逐漸的適當(dāng)降低存款利率,減少資金成本,提高貸款利率,擴(kuò)大資金收益,進(jìn)而帶動(dòng)整體市場(chǎng)的凈息差不斷上升,最終達(dá)到資金供需雙方均能承受的臨界值。
二、結(jié)論與對(duì)策建議
通過(guò)以上論述,我們可以發(fā)現(xiàn),利率市場(chǎng)化后由于商業(yè)銀行為了爭(zhēng)奪利益而產(chǎn)生的激烈競(jìng)爭(zhēng)雖然在一段時(shí)間內(nèi)降低了凈息差水平。但是,隨著金融市場(chǎng)的持續(xù)競(jìng)爭(zhēng),部分中小型商業(yè)銀行迫于經(jīng)營(yíng)成本的上升,逐漸被并購(gòu)、重組,進(jìn)而退出市場(chǎng),行業(yè)集中度提高,剩余的商業(yè)銀行壟斷勢(shì)力增強(qiáng),行業(yè)議價(jià)能力提升,為了獲得高額壟斷利潤(rùn),擴(kuò)大凈息差水平的訴求不斷膨脹,最終導(dǎo)致凈息差回升到資金供求雙方能承受的均衡水平。因此,伴隨利率市場(chǎng)化的持續(xù)推進(jìn),凈息差會(huì)呈現(xiàn)出正U型的發(fā)展趨勢(shì),且大致能反應(yīng)行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)水平。對(duì)于商業(yè)銀行中的基層銀行而言,更多的是被動(dòng)執(zhí)行上級(jí)行政策和管理方式,靈活性與機(jī)動(dòng)性相對(duì)不足。但是,利率市場(chǎng)化后基層商業(yè)銀行仍然可以根據(jù)自身情況,在經(jīng)營(yíng)策略方面,做出適當(dāng)調(diào)整,以適應(yīng)新的市場(chǎng)形勢(shì)。
1.加強(qiáng)負(fù)債管理,降低經(jīng)營(yíng)成本依據(jù)自身實(shí)際能力和區(qū)域現(xiàn)實(shí)情況,建立合理的負(fù)債績(jī)效考核體系,科學(xué)設(shè)置考核指標(biāo),優(yōu)化考核機(jī)制和方式,加大日均及其他貢獻(xiàn)值考核;實(shí)施主動(dòng)的負(fù)債管理和成本控制策略,優(yōu)化業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu),發(fā)展資本節(jié)約型業(yè)務(wù),實(shí)行彈性成本控制,加強(qiáng)負(fù)債定價(jià)管理,構(gòu)建運(yùn)營(yíng)成本和凈息差水平之間的量化關(guān)系;主動(dòng)調(diào)整負(fù)債規(guī)模和結(jié)構(gòu),控制經(jīng)營(yíng)成本,確保負(fù)債運(yùn)營(yíng)的合理性和效益性。
2.注重市場(chǎng)劃分,提高貸款規(guī)模區(qū)域范圍內(nèi),基層商業(yè)銀行應(yīng)發(fā)揮比較優(yōu)勢(shì),注重大中型客戶的同時(shí),適當(dāng)向小微企業(yè)客戶傾斜,提高小微企業(yè)貸款比重,增加小微企業(yè)貸款數(shù)量;抓住縣域和農(nóng)村金融發(fā)展的機(jī)遇,以基層經(jīng)濟(jì)和小微企業(yè)為抓手,加速貸款投放,促進(jìn)縣域和農(nóng)村貸款業(yè)務(wù)的快速發(fā)展;尋找市場(chǎng)盲點(diǎn),加大市場(chǎng)開(kāi)拓力度,在保證風(fēng)險(xiǎn)可控的基礎(chǔ)上,適當(dāng)提高貸款規(guī)模。
3.優(yōu)化審批流程,提升客戶體驗(yàn)規(guī)范審批服務(wù),簡(jiǎn)化審批程序,精簡(jiǎn)申報(bào)材料,建立實(shí)時(shí)協(xié)作機(jī)制,推進(jìn)審批流程標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè);整合優(yōu)化審批職能和審批環(huán)節(jié),縮短審批時(shí)限,探索新型路徑和方法,加大力度實(shí)現(xiàn)審批流程的再度優(yōu)化;針對(duì)不同申報(bào)項(xiàng)目,制定差異化的審批流程和方案,全面提高審批效率,實(shí)現(xiàn)審批管理模式由粗放式向精細(xì)化轉(zhuǎn)變,降低客戶耗時(shí),改善銀行形象,提升客戶體驗(yàn)。
關(guān)鍵詞:市場(chǎng)經(jīng)濟(jì);人力資源;企業(yè)管理
人力資源管理,顧名詞義,就是企業(yè)員工組織的有序管理,涉及的是一個(gè)企業(yè)在公開(kāi)招聘、選用員工,并對(duì)其進(jìn)行錄用和培訓(xùn)的過(guò)程中對(duì)目標(biāo)人力資源進(jìn)行的一系列管理程序和手段。另外,人力資源管理還涉及員工的報(bào)酬及相關(guān)組織方面的事宜。最近幾年經(jīng)濟(jì)形勢(shì)發(fā)展良好,各企業(yè)、公司的組織形式也在不斷更新完善中,因此,若要更好地促進(jìn)企業(yè)獲得較高收益和經(jīng)濟(jì)效益,必須把嚴(yán)肅企業(yè)員工管理、創(chuàng)新創(chuàng)造企業(yè)人力資源管理模式提上日程。企業(yè)需明確,對(duì)人力資源進(jìn)行有效管理,探尋新的創(chuàng)新性思路,最終目的都是為了能讓企業(yè)用最少的資源、花最小的代價(jià)獲得收益,以此來(lái)凝心聚力,增強(qiáng)企業(yè)員工的向心力,活躍內(nèi)部員工血液,為企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展提供推動(dòng)力。
一、市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)背景下企業(yè)人力資源在管理中出現(xiàn)的問(wèn)題
在現(xiàn)今的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)背景下,無(wú)論是小微企業(yè)還是大中型企業(yè),都會(huì)在公司內(nèi)部設(shè)立相應(yīng)的人力資源管理部門(mén),即我們通常所說(shuō)的HR,旨在加強(qiáng)企業(yè)自身運(yùn)營(yíng)程序的有序化管控,維護(hù)企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力,推進(jìn)其長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。形象化的描述即,企業(yè)的整體生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)就像是一盤(pán)已經(jīng)開(kāi)局的棋,每一個(gè)員工都是棋子,走好每一步都關(guān)系著最后的勝負(fù)。但是隨著經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的轉(zhuǎn)變,市場(chǎng)化規(guī)模的不斷擴(kuò)大,企業(yè)的人力資源管理也越來(lái)越復(fù)雜,控制越來(lái)越多面,特別是新時(shí)期的員工對(duì)自我的權(quán)益保護(hù)意識(shí)逐漸增強(qiáng),難免會(huì)出現(xiàn)系列問(wèn)題。有的企業(yè)員工招聘時(shí)科學(xué)性不高,在用人制度上存在著嚴(yán)重偏差,部分員工素質(zhì)不高,缺乏專(zhuān)業(yè)化系統(tǒng)性的職業(yè)訓(xùn)練和職場(chǎng)經(jīng)驗(yàn),再加上有的企業(yè)初成立,起步較晚,沒(méi)辦法給員工提供充足的發(fā)展平臺(tái),原則性不強(qiáng),工資薪金的配給不透明,漏洞較多,缺少一整套系統(tǒng)完備的選才用人機(jī)制,因此容易給企業(yè)的人力資源管理造成一定阻礙。對(duì)于一些起步晚、發(fā)展慢的小微企業(yè),其人力資源管理部門(mén)尚未成型,而這一部門(mén)的管理涉及到企業(yè)最為核心的操作主體(職員),包括職工崗位設(shè)置和分配、職員選拔錄用、工資薪金待遇及相應(yīng)的崗位績(jī)效考核等方面,其設(shè)定和運(yùn)營(yíng)必須把高度的科學(xué)性放在第一位,否則難以在選聘人才時(shí)給予能絕對(duì)兌現(xiàn)的承諾。另外,如果員工的績(jī)效考核制度不健全,容易造成人員的巨大流動(dòng)性難以把控,員工逐步缺乏全身心投入工作的熱情和活力。例如,一個(gè)企業(yè)若沒(méi)有具體的工資福利、業(yè)績(jī)考核文書(shū)或者紙質(zhì)性的權(quán)威文件,很難給員工以約束力,久而久之,員工的歸屬感會(huì)逐漸減弱,熱情也會(huì)進(jìn)一步消退,而且這種現(xiàn)象也與企業(yè)過(guò)于形式化、家族化的經(jīng)營(yíng)密不可分,這些往往容易使企業(yè)因小失大,最終退出競(jìng)爭(zhēng)舞臺(tái)。部分企業(yè)在人力資源管理問(wèn)題上浮于形式,片面追求利益最大化,壓榨公司員工的個(gè)別勞動(dòng)時(shí)間,這種做發(fā)經(jīng)常會(huì)愈演愈烈,最終激化企業(yè)的內(nèi)部矛盾。一旦發(fā)生這種情況,企業(yè)必須花費(fèi)時(shí)間和精力加以解決,即使最終問(wèn)題被解決,這一過(guò)程中所消耗的人力、物力、財(cái)力也是無(wú)法預(yù)估的。如果沒(méi)有妥善解決,后果將更為嚴(yán)重,很可能企業(yè)也會(huì)因此一蹶不振。還有一些企業(yè)則是走了極端化路線,即從不把員工與員工之間或者部門(mén)與部門(mén)之間的小矛盾放在眼里,而且過(guò)分估計(jì)了看似和諧的管理模式的實(shí)際效益,因此,不論是過(guò)程還是結(jié)果,這種過(guò)分樂(lè)觀的思想若不及時(shí)轉(zhuǎn)變并加以克服,重新審視人力資源管理模式的話,企業(yè)面臨的威脅是難以預(yù)估的。有的企業(yè)存在勞動(dòng)關(guān)系過(guò)于僵化的現(xiàn)象,這體現(xiàn)在員工保險(xiǎn)制度和企業(yè)裁員情況上。首先,有的企業(yè)沒(méi)有做到定期按時(shí)為企業(yè)員工繳納三險(xiǎn)一金,盡管?chē)?guó)家有明文規(guī)定,許多企業(yè)仍在鉆空子,給自己撈好處。而且企業(yè)本身員工的流動(dòng)性大,更無(wú)心給予員工這方面足夠的承諾,這會(huì)導(dǎo)致員工從心里覺(jué)得自身生活條件不受保障,長(zhǎng)此以往,對(duì)企業(yè)的離心力也就越大。比如有的企業(yè)因管理不善發(fā)生意外傷亡事故,如果企業(yè)沒(méi)有給予員工相應(yīng)的保險(xiǎn)制度保障,就相當(dāng)于親手將人才送離企業(yè),這同樣不利于企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展,其次,雖然企業(yè)裁員在一個(gè)企業(yè)是非常普遍的現(xiàn)象,但是有的企業(yè)卻鉆法律的空子,利用勞動(dòng)合同上存在的缺陷或者利用員工不懂法的心理,實(shí)行惡意裁員,這不僅觸犯了法律,剝奪了員工的合法權(quán)益,也進(jìn)一步損害了員工和企業(yè)之間辛苦搭建的情誼,這對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō),無(wú)疑是一大損失。
二、市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)背景下企業(yè)人力資源有效管理的舉措
(一)人才錄用模式中強(qiáng)化獵人平臺(tái)的公正性
一般情況過(guò)下,企業(yè)在選拔聘用人才時(shí),要實(shí)行充分開(kāi)放的策略,面向更為廣闊的人才市場(chǎng)領(lǐng)域,聘用全能型人才。因?yàn)槿魏纹髽I(yè)選拔人才時(shí)都不是只需要專(zhuān)業(yè)技能過(guò)硬的人,這樣的人才當(dāng)然符合企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn),因?yàn)樗麄兡艹錾赝瓿勺约旱墓ぷ?,完全勝任自己崗位所要求的任?wù),但是相比之下,企業(yè)更需要有全局意識(shí)的人,能時(shí)刻把企業(yè)的效益和長(zhǎng)遠(yuǎn)經(jīng)營(yíng)放在首位,能夠始終堅(jiān)持自我、正確認(rèn)識(shí)自我、發(fā)現(xiàn)自我、挖掘自我,不是單獨(dú)為了完成任務(wù),為了工作而工作,而是時(shí)刻保持積極向上的心態(tài),把企業(yè)當(dāng)成一個(gè)大家庭,把為企業(yè)服務(wù)作為自己存在于這個(gè)集體的意義和價(jià)值,出發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn)時(shí)刻為企業(yè)考慮,遇到問(wèn)題及時(shí)解決,樂(lè)于幫助別人,致力于為企業(yè)樹(shù)立良好的形象,創(chuàng)造和諧企業(yè)文化,而且樂(lè)于參加企業(yè)內(nèi)部員工為了聯(lián)絡(luò)感情而舉辦的各種形形的文娛活動(dòng),始終把自己的利益和企業(yè)的利益聯(lián)系起來(lái),彰顯自身價(jià)值的同時(shí)也為企業(yè)帶來(lái)收益,創(chuàng)造共贏局面。因此,企業(yè)招聘時(shí),人力資源部門(mén)要注重員工的整體素養(yǎng)和道德品行,選擇有潛力的員工,挖掘他們的隱性?xún)r(jià)值,致力于能給他們搭建一個(gè)創(chuàng)造自身價(jià)值的平臺(tái)。
(二)強(qiáng)化薪酬管理制度,創(chuàng)立獎(jiǎng)罰模式
一個(gè)企業(yè)能夠留住員工,具有極強(qiáng)凝聚力,關(guān)鍵要依賴(lài)卓有成效的人力資源管理制度。員工能長(zhǎng)期在一個(gè)企業(yè)待下去,大部分原因也是由于一份可觀的薪資報(bào)酬。倘若一個(gè)企業(yè)沒(méi)有建立起規(guī)則明確的獎(jiǎng)罰制度,那么人力資源管理部門(mén)的存在就形同虛設(shè),即使企業(yè)的決策層有了一套完善的發(fā)展方案,也很難實(shí)行下去。因?yàn)槟芰?qiáng)的員工和能力弱的員工并沒(méi)有多大區(qū)別,犯錯(cuò)誤也是蒙混過(guò)關(guān),走形式主義;為企業(yè)贏得一大筆交易,企業(yè)所能給予的獎(jiǎng)勵(lì)也寥寥無(wú)幾,這不僅使得企業(yè)內(nèi)部的“寄生蟲(chóng)”泛濫,也會(huì)使得優(yōu)秀員工逐漸喪失對(duì)企業(yè)的信心和感情,進(jìn)而缺乏工作動(dòng)力,形成全盤(pán)懶惰的局面。因此,薪酬制度既是一種激勵(lì)手段,也是一種懲罰依據(jù),以此激發(fā)他們的工作熱情,使其努力為實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值而奮斗,否則將會(huì)面臨被淘汰的危險(xiǎn)。隨著市場(chǎng)化競(jìng)爭(zhēng)的愈演愈烈,企業(yè)有必要將薪資管理制度和市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制相融合,把對(duì)員工的績(jī)效考核納入獎(jiǎng)懲范疇,讓員工做到“各憑本事”吃飯,做到績(jī)效越高,獎(jiǎng)勵(lì)程度就越大。因?yàn)檫@是新時(shí)期市場(chǎng)化競(jìng)爭(zhēng)背景下一個(gè)企業(yè)要想長(zhǎng)期生存下去的關(guān)鍵舉措,這樣可以把薪酬建立在一個(gè)相對(duì)公開(kāi)公平而又透明度高的環(huán)境中,增強(qiáng)企業(yè)員工的歸屬感,讓他們認(rèn)為企業(yè)之所以取得長(zhǎng)足的發(fā)展,與他們付出的汗水和辛勞密不可分,他們是企業(yè)財(cái)富的創(chuàng)造者和擁有者,這也有利于充分調(diào)動(dòng)員工的積極性,最大限度地為企業(yè)經(jīng)營(yíng)帶來(lái)福利。
(三)改革工作考評(píng)方式
考評(píng)制度現(xiàn)在已經(jīng)廣泛被應(yīng)用于各行各業(yè)中,尤其是大中型企業(yè),對(duì)考評(píng)更應(yīng)尤為重視。首先,人力資源管理部門(mén)要以身作則,主動(dòng)強(qiáng)化自身的效益意識(shí),并帶領(lǐng)企業(yè)的各部門(mén)共同進(jìn)步,逐步適應(yīng)千變?nèi)f化的市場(chǎng)形勢(shì),為企業(yè)準(zhǔn)確定位,依據(jù)企業(yè)的工作重點(diǎn)來(lái)組織開(kāi)展工作,實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)社會(huì)雙重發(fā)展。傳統(tǒng)的企業(yè)工作機(jī)制下,員工的工作繁雜而又瑣碎,即使全部工作任務(wù)完成也絲毫感覺(jué)不到一絲成就感,久而久之,員工的工作就容易浮于表面,僅僅是為了完成任務(wù)而工作,下了班就像是身心都得到了解放,一上班就感覺(jué)渾身不舒服,工作熱情直線下降。但是如果企業(yè)建立一個(gè)合理的考評(píng)機(jī)制,在講求速度的同時(shí)格外注重工作質(zhì)量,將業(yè)績(jī)和成效進(jìn)行量化處理,讓員工之間有所對(duì)比,產(chǎn)生一定的工作壓力,從而幫助他們意識(shí)到自身坐在崗位的競(jìng)爭(zhēng)壓力和來(lái)之不易,不忘初衷。
三、結(jié)束語(yǔ)
總的來(lái)說(shuō),當(dāng)前形勢(shì)對(duì)我國(guó)各行各業(yè)的發(fā)展都是一大契機(jī),但是要靠企業(yè)內(nèi)部各部門(mén)之間,各員工之間的向心力才能抓住機(jī)遇。而這其中其關(guān)鍵作用的部門(mén)就是人力資源管理部門(mén)。企業(yè)人力資源管理只有做到以人為本,轉(zhuǎn)變陳舊的思想觀念,設(shè)身處地站在員工和企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的角度思考企業(yè)的未來(lái),才是切實(shí)可行的策略。
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[關(guān)鍵詞]:中小企業(yè) 財(cái)務(wù)預(yù)算管理 預(yù)算管理
一、中小企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算管理的意義
財(cái)務(wù)預(yù)算是指未來(lái)一定時(shí)期內(nèi)企業(yè)預(yù)計(jì)的財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營(yíng)結(jié)果,以及對(duì)利潤(rùn)及資產(chǎn)負(fù)債等指標(biāo)預(yù)算的總稱(chēng)。財(cái)務(wù)預(yù)算管理是對(duì)企業(yè)未來(lái)生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)目標(biāo)規(guī)劃安排的數(shù)量化具體化,使得企業(yè)未來(lái)的宏觀目標(biāo)被分解細(xì)化,可行性更高。財(cái)務(wù)預(yù)算管理由于提前對(duì)未來(lái)生產(chǎn)中的資源進(jìn)行配置,能夠使其效用最大化,提高企業(yè)生產(chǎn)效率。清晰明確的財(cái)務(wù)預(yù)算有利于各部門(mén)的分工,權(quán)責(zé)清晰后有助于職工在接下來(lái)工作中效率的提高。同時(shí),財(cái)務(wù)預(yù)算也為將來(lái)生產(chǎn)當(dāng)中職工的業(yè)績(jī)考核和獎(jiǎng)懲機(jī)制的實(shí)施提供了依據(jù)。由此可見(jiàn),在企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)的方方面面離不開(kāi)高質(zhì)量的財(cái)務(wù)預(yù)算管理,進(jìn)行合理高效的財(cái)務(wù)預(yù)算管理是很有必要的。
二、中小企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算管理的特點(diǎn)
對(duì)于中小企業(yè)的初始創(chuàng)業(yè)資金并不像大型企業(yè)那么充足,后天資本積累也未必可觀,加之由于中小企業(yè)規(guī)模小,信用度低等原因,盡管在國(guó)家政策支持中小微企業(yè)的前提下,金融機(jī)構(gòu)能夠給予的金融支持仍舊是數(shù)額較小的,使得很多大型項(xiàng)目不能得以啟動(dòng)和參與。這些就造成了中小企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算管理的特殊性。
中小企業(yè)在設(shè)定其財(cái)務(wù)預(yù)算管理目標(biāo)的時(shí)候是根據(jù)其自身的特點(diǎn)而定的。企業(yè)的宏觀目標(biāo)是企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的戰(zhàn)略性目標(biāo),不但要考慮經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)同時(shí)應(yīng)該考慮社會(huì)責(zé)任,不但要考慮經(jīng)濟(jì)意義還要考慮除經(jīng)濟(jì)以外的方面,而財(cái)務(wù)預(yù)算管理目標(biāo)是企業(yè)宏觀目標(biāo)的重要支撐。與大型企業(yè)相比中小企業(yè)的財(cái)務(wù)預(yù)算管理的目標(biāo)更多的側(cè)重于盈利,維持其自身生存發(fā)展是第一位的。其次,中小企業(yè)設(shè)定的財(cái)務(wù)預(yù)算管理目標(biāo)多是短期的、靈活的,由于其所占市場(chǎng)份額很小,受市場(chǎng)需求影響大,只能被動(dòng)的調(diào)整策略來(lái)迎合市場(chǎng)以保證自身的銷(xiāo)售額。
中小企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算管理組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)是靈活而且分工相對(duì)模糊。由于中小企業(yè)規(guī)模較小,員工數(shù)量較少,這些企業(yè)只有充分利用其已有的資源,讓其發(fā)揮最大的效用,才能不斷的應(yīng)對(duì)各種市場(chǎng)中的挑戰(zhàn)。所以,在組織結(jié)構(gòu)中,各部門(mén)和各職員的權(quán)責(zé)分工是十分靈活的,并且界限比較模糊,這樣就可以保證優(yōu)質(zhì)資源在各部門(mén)中流動(dòng),為企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)效力。
中小企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算管理執(zhí)行及監(jiān)督特點(diǎn)為執(zhí)行速度快,周期短,易于監(jiān)督。由于中小企業(yè)分層到少,省去了很多上下級(jí)傳達(dá)的時(shí)間。同時(shí),企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)可以參與到預(yù)算的制定和管理的整個(gè)過(guò)程中,不但能夠?qū)ω?cái)務(wù)預(yù)算很快做出決議,縮短了決議周期,同時(shí)對(duì)每個(gè)程序中遇到的困難和遇到的問(wèn)題能夠及時(shí)解決,并監(jiān)督著財(cái)務(wù)預(yù)算一步步的實(shí)施。同財(cái)務(wù)預(yù)算管理組織結(jié)構(gòu)相同,在預(yù)算的執(zhí)行與監(jiān)督上也具有靈活性的特點(diǎn),這正是中小型企業(yè)特有并貫穿始終的。在控制階段方面,中小企業(yè)的控制多體現(xiàn)在財(cái)務(wù)預(yù)算的執(zhí)行過(guò)程中。由于企業(yè)規(guī)模小,在財(cái)務(wù)預(yù)算制定前缺乏專(zhuān)業(yè)的人員進(jìn)行分析預(yù)測(cè),只能利用其本身規(guī)模小的優(yōu)勢(shì),在執(zhí)行過(guò)程中由領(lǐng)導(dǎo)直接參與指導(dǎo)監(jiān)督。直接控制能夠準(zhǔn)確及時(shí)的對(duì)執(zhí)行過(guò)程中的錯(cuò)誤糾正,避免了損失的擴(kuò)大化,所以是中小企業(yè)樂(lè)于選取并且適用的方法。
三、改進(jìn)中小企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算管理的對(duì)策
在以上分析了中小企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算管理的特點(diǎn)之后,對(duì)其財(cái)務(wù)預(yù)算管理的改進(jìn)從外部運(yùn)行環(huán)境和自身的革新兩方面進(jìn)行。
首先,要改進(jìn)的是財(cái)務(wù)預(yù)算管理的控制環(huán)境和執(zhí)行狀況。將財(cái)務(wù)預(yù)算管理提到比較重要的位置,樹(shù)立財(cái)務(wù)預(yù)算管理的權(quán)威,當(dāng)然這依賴(lài)于財(cái)務(wù)預(yù)算管理委員會(huì)的建立,以及相關(guān)配套的財(cái)務(wù)預(yù)算管理機(jī)制的健全。同時(shí),選取專(zhuān)業(yè)知識(shí)強(qiáng),溝通協(xié)調(diào)能力好的專(zhuān)職人員也很重要,定期的對(duì)會(huì)計(jì)人員進(jìn)行培訓(xùn)和考核,提升其的業(yè)務(wù)素養(yǎng)。雖然,中小企業(yè)的財(cái)務(wù)預(yù)算管理特點(diǎn)是事中控制,但是,仍舊要加強(qiáng)事前和事后控制。事前要進(jìn)行分析和預(yù)測(cè),做好防范工作,在事后要分析預(yù)算實(shí)施中偏差產(chǎn)生的原因,并提出避免再出現(xiàn)類(lèi)似問(wèn)題的措施。財(cái)務(wù)預(yù)算管理的執(zhí)行主要是“人”,所以提高執(zhí)行力度就要從人入手,從意識(shí)上改變,樹(shù)立“精簡(jiǎn)成本,創(chuàng)造最大利潤(rùn)”的能夠被廣泛接納的企業(yè)意識(shí),加強(qiáng)職工在這方面的思想建設(shè),并指引到其的工作實(shí)踐當(dāng)中去。執(zhí)行力的加強(qiáng)離不開(kāi)績(jī)效考核的輔助,激勵(lì)機(jī)制能夠有效指揮職工朝企業(yè)目標(biāo)前進(jìn)。
其次,革新財(cái)務(wù)預(yù)算的編制內(nèi)容和方法。隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展,企業(yè)的財(cái)務(wù)預(yù)算也在不斷的變革和充實(shí),原有的財(cái)務(wù)預(yù)算編制內(nèi)容和方法不能滿足現(xiàn)代的需要。補(bǔ)充完善財(cái)務(wù)預(yù)算的指標(biāo)體系,充實(shí)現(xiàn)金流量的內(nèi)容,同時(shí)把風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警管理工作考慮進(jìn)去,完善利潤(rùn)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)。并且財(cái)務(wù)預(yù)算一經(jīng)形成,不能夠隨意的變動(dòng)和更改,但是,隨著市場(chǎng)的變化,可以經(jīng)財(cái)務(wù)預(yù)算管理委員會(huì)分析討論決定更改方案。對(duì)財(cái)務(wù)預(yù)算編制的方法上,專(zhuān)職人員務(wù)必堅(jiān)持科學(xué)合理的原則,對(duì)現(xiàn)有的方法進(jìn)行調(diào)整。
四、結(jié)論
近年經(jīng)濟(jì)運(yùn)行呈下行趨勢(shì),中小企業(yè)如何在嚴(yán)峻的經(jīng)濟(jì)環(huán)境當(dāng)中謀得生存與發(fā)展,就對(duì)財(cái)務(wù)預(yù)算管理提出更高的要求。本文在從對(duì)企業(yè)宏觀目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),對(duì)部門(mén)和職工明確權(quán)責(zé)與分工以及獎(jiǎng)懲考核等方面分析了財(cái)務(wù)預(yù)算管理對(duì)中小企業(yè)的重要性。在分析了中小企業(yè)在進(jìn)行財(cái)務(wù)預(yù)算管理中獨(dú)有的一些特點(diǎn)之后,有針對(duì)性的提出健全財(cái)務(wù)預(yù)算管理的策略。中小型企業(yè)只有順應(yīng)市場(chǎng)的狀況才能在競(jìng)爭(zhēng)中處于不敗之地,這就要求對(duì)財(cái)務(wù)預(yù)算的編制的內(nèi)容與方法適時(shí)調(diào)整,同時(shí)要重視財(cái)務(wù)預(yù)算的執(zhí)行狀況與定期考核,以保證財(cái)務(wù)預(yù)算實(shí)施的效果。只有這樣,才能切實(shí)的實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)預(yù)算管理的作用,才能把預(yù)算管理落到實(shí)處,在提高中小企業(yè)管理水平的同時(shí)實(shí)現(xiàn)了企業(yè)的健康穩(wěn)定發(fā)展。
參考文獻(xiàn):
[1]韓紅梅.我國(guó)中小企業(yè)預(yù)算管理的實(shí)證研究[D].北京化工大學(xué),2008.
破繭而出:構(gòu)筑高效發(fā)展平臺(tái)
楊董事長(zhǎng)指出,龍江銀行的重組不同于大多數(shù)城商行,整合的金融機(jī)構(gòu)包括三家城商行和一家城市信用社近百家經(jīng)營(yíng)網(wǎng)點(diǎn),各家機(jī)構(gòu)的經(jīng)營(yíng)體制、發(fā)展思路存在著較大的差異,并且此前各自的經(jīng)營(yíng)狀況都不錯(cuò),因而重組過(guò)程相對(duì)復(fù)雜。在地方政府的強(qiáng)力推動(dòng)下,各家機(jī)構(gòu)從大局出發(fā),積極配合。相關(guān)各方通力合作,開(kāi)辟綠色通道,全力支持組建工作。從2009年初決定組建到年底正式掛牌,僅用了不到一年時(shí)間便完成了定名、選舉和聘請(qǐng)高級(jí)管理人員、銀監(jiān)會(huì)審批等工作,取得了籌備時(shí)間短,審批速度快,資產(chǎn)質(zhì)量好的成績(jī)。
優(yōu)化股本結(jié)構(gòu)
龍江銀行以資本為紐帶,努力優(yōu)化股東結(jié)構(gòu),引入了黑龍江省大正投資集團(tuán)、中糧集團(tuán)、黑龍江北大荒集團(tuán)、上海(上實(shí))集團(tuán)、上海國(guó)際集團(tuán)等國(guó)內(nèi)一流的戰(zhàn)略投資者,壯大了資本實(shí)力。同時(shí),建立長(zhǎng)效資本補(bǔ)充機(jī)制,加強(qiáng)自身積累,穩(wěn)健經(jīng)營(yíng),完善內(nèi)部資本金補(bǔ)充機(jī)制,啟動(dòng)資本化運(yùn)作計(jì)劃,加快推進(jìn)上市融資進(jìn)程。
搭建科學(xué)高效的組織架構(gòu)
依照《公司法》和《商業(yè)銀行公司治理指引》,龍江銀行迅速搭建起“三會(huì)一層”的組織架構(gòu),“三會(huì)一層”相互制衡、分工協(xié)作、共促發(fā)展,形成了堅(jiān)強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)核心。在此基礎(chǔ)上,改變傳統(tǒng)的部門(mén)管理模式,對(duì)銀行內(nèi)部原有部門(mén)進(jìn)行整合,創(chuàng)新實(shí)行條線管理,建立了科學(xué)高效的業(yè)務(wù)管理組織體系。
明確清晰的發(fā)展思路
黑龍江省是國(guó)家重要的商品糧、戰(zhàn)略糧生產(chǎn)儲(chǔ)備基地,“三農(nóng)”金融需求非常旺盛。因此,龍江銀行依托地方經(jīng)濟(jì)特色和中糧集團(tuán)產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)勢(shì),確立了以農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)金融的發(fā)展方向,提出“打造國(guó)內(nèi)一流的現(xiàn)代農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)銀行”的發(fā)展愿景,確立了“面向農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)、面向中小企業(yè)、面向地方經(jīng)濟(jì)”的市場(chǎng)定位。通過(guò)開(kāi)拓創(chuàng)新、深化服務(wù),為不同地域和領(lǐng)域的客戶提供專(zhuān)業(yè)化、綜合化、個(gè)性化的一攬子解決方案和金融支持。同時(shí),堅(jiān)持自身研發(fā)、合作創(chuàng)新的產(chǎn)品定位,走差異化、精細(xì)化的發(fā)展道路,努力打造特色產(chǎn)品體系,滿足不同層次的客戶需求。
科學(xué)規(guī)劃?rùn)C(jī)構(gòu)布局
龍江銀行按照總體戰(zhàn)略規(guī)劃統(tǒng)籌規(guī)劃網(wǎng)點(diǎn)布局,僅用一年時(shí)間實(shí)現(xiàn)了地市分行覆蓋全省,基本完成了省內(nèi)機(jī)構(gòu)建設(shè)的整體框架。目前,龍江銀行分支機(jī)構(gòu)已達(dá)到156家,同時(shí),發(fā)起設(shè)立村鎮(zhèn)銀行11家(包括省外村鎮(zhèn)銀行6家)。為深入實(shí)施農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)金融戰(zhàn)略構(gòu)建了布局合理的發(fā)展網(wǎng)絡(luò)。
獨(dú)辟蹊徑:開(kāi)創(chuàng)龍江銀行發(fā)展模式
龍江銀行僅用了一年半的時(shí)間,就提前完成了三年戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃的目標(biāo),2011年上半年,資產(chǎn)總額、存款余額雙雙突破了千億元關(guān)口,目前資產(chǎn)規(guī)模達(dá)到1450億元。正如楊董事長(zhǎng)所說(shuō)的,突出的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)得益于強(qiáng)有力的產(chǎn)品支撐。龍江銀行通過(guò)不斷創(chuàng)新開(kāi)發(fā)和探索實(shí)踐,構(gòu)建了以農(nóng)業(yè)供應(yīng)鏈金融、IPC小微信貸、“小龍人”社區(qū)銀行、“資智通”準(zhǔn)投行業(yè)務(wù)、“梧桐樹(shù)”資金業(yè)務(wù)、“匯德利”票據(jù)業(yè)務(wù)、“龍匯通”國(guó)際業(yè)務(wù)、“龍e網(wǎng)”網(wǎng)上銀行等為核心的業(yè)務(wù)體系。
農(nóng)業(yè)供應(yīng)鏈金融
農(nóng)業(yè)供應(yīng)鏈金融模式最早產(chǎn)生于龍江銀行大慶分行(即原大慶市商業(yè)銀行),是依托黑龍江省豐富的農(nóng)業(yè)資源,將金融和農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈相結(jié)合而研發(fā)的涉農(nóng)金融產(chǎn)品。在黑龍江省肇東市五里明鎮(zhèn)首先作為試點(diǎn),形成了“公司+合作社+農(nóng)戶+銀行+保險(xiǎn)+政府+科技+信托”的開(kāi)放式農(nóng)業(yè)供應(yīng)鏈金融框架,又稱(chēng)“五里明模式”。這種模式通過(guò)挖掘農(nóng)業(yè)供應(yīng)鏈成員的內(nèi)在合作關(guān)系,能夠借助核心企業(yè)對(duì)供應(yīng)鏈的管理功能,對(duì)分散農(nóng)戶貸款業(yè)務(wù)進(jìn)行批量化操作,低成本、低風(fēng)險(xiǎn)開(kāi)展業(yè)務(wù),有效解決了農(nóng)村要素資源難以流轉(zhuǎn)、抵質(zhì)押條件缺乏、信息不對(duì)稱(chēng)、農(nóng)村金融風(fēng)險(xiǎn)大等瓶頸問(wèn)題,真正形成了以工帶農(nóng)、以農(nóng)促工、產(chǎn)融協(xié)同的良性機(jī)制,對(duì)提升農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化水平、解放農(nóng)村勞動(dòng)力、推動(dòng)土地集約化經(jīng)營(yíng)和拓寬農(nóng)民收入渠道作用十分顯著,有效提升了農(nóng)村金融的服務(wù)能力和水平,探索出一條可持續(xù)的發(fā)展之路。同時(shí),這種金融模式涉及“三農(nóng)”經(jīng)濟(jì)的各個(gè)環(huán)節(jié),因此,對(duì)“三農(nóng)”經(jīng)濟(jì)的拉動(dòng)是全方位的,與傳統(tǒng)的涉農(nóng)貸款相比,具有非常大的綜合效益優(yōu)勢(shì)。目前,龍江銀行農(nóng)業(yè)供應(yīng)鏈產(chǎn)品“惠農(nóng)鏈”貸款余額已經(jīng)達(dá)到72億元,累計(jì)投放256億元,覆蓋耕地3870余萬(wàn)畝,惠及農(nóng)戶和就業(yè)人群550余萬(wàn)人。
IPC小微信貸模式
龍江銀行以落實(shí)銀監(jiān)會(huì)的六項(xiàng)機(jī)制和四單原則為切入點(diǎn),成立小企業(yè)信貸中心,實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)化的事業(yè)部制管理,發(fā)揮專(zhuān)業(yè)化經(jīng)營(yíng)的體制、機(jī)制優(yōu)勢(shì),為小企業(yè)提供專(zhuān)屬融資通道。針對(duì)小企業(yè)資金需求“短、小、頻、急”的特點(diǎn),結(jié)合不同發(fā)展時(shí)期的小企業(yè)經(jīng)營(yíng)和需求特征,開(kāi)發(fā)了“龍易貸”――“容易”、“便宜”、“快e”三大系列、小企業(yè)融資全系供應(yīng)鏈產(chǎn)品共20余款。這些產(chǎn)品的主要特點(diǎn)是針對(duì)小企業(yè)創(chuàng)業(yè)期、成長(zhǎng)期、成熟期分階段度身打造,具有門(mén)檻低、流程簡(jiǎn)化、審批速度快、針對(duì)性強(qiáng)的特點(diǎn)。截至目前,龍江銀行小企業(yè)貸款余額110億元(含涉農(nóng)經(jīng)營(yíng)類(lèi)),占全行貸款余額的48%。“龍易貸”品牌在全國(guó)同業(yè)中嶄露頭角。
“小龍人”社區(qū)銀行
在借鑒國(guó)際先進(jìn)銀行成功經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上,龍江銀行以“四化”為重心,全力打造便民、惠民的“小龍人”社區(qū)銀行服務(wù)品牌:一是金融服務(wù)特色化。實(shí)行“36588”延時(shí)服務(wù),營(yíng)業(yè)時(shí)間從早8點(diǎn)至晚8點(diǎn),365天無(wú)關(guān)業(yè);推出24小時(shí)人工自助服務(wù);各網(wǎng)點(diǎn)廣泛開(kāi)展了各具特色的增值服務(wù)。二是網(wǎng)點(diǎn)管理精細(xì)化。制定并下發(fā)了《社區(qū)銀行星級(jí)評(píng)定管理暫行辦法》,以基礎(chǔ)建設(shè)、指標(biāo)考核、社區(qū)服務(wù)三個(gè)維度為主線,形成“星級(jí)評(píng)定千分制”考核體系,有效促進(jìn)了網(wǎng)點(diǎn)員工業(yè)務(wù)素質(zhì)和服務(wù)水平的提高。三是服務(wù)區(qū)域網(wǎng)格化。結(jié)合哈爾濱地區(qū)社區(qū)網(wǎng)格化管理模式,積極與社區(qū)聯(lián)合,開(kāi)展金融服務(wù)進(jìn)社區(qū)活動(dòng),在每個(gè)服務(wù)網(wǎng)格內(nèi)建立、健全社區(qū)服務(wù)組織架構(gòu),為網(wǎng)格區(qū)域內(nèi)的社區(qū)居民提供有針對(duì)性的金融服務(wù)和公益服務(wù)。四是業(yè)務(wù)運(yùn)行品牌化。注冊(cè)了“小龍人”社區(qū)銀行品牌,樹(shù)立了“小龍人”品牌形象,廣泛開(kāi)展了“小龍人”進(jìn)社區(qū)營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng),已在哈爾濱市建設(shè)1000家“小龍人”社區(qū)服務(wù)站。
未雨綢繆:打造堅(jiān)實(shí)的中后臺(tái)保障
以“6S”管理模式為手段,不斷提高精細(xì)化管理水平
龍江銀行借鑒中糧集團(tuán)的管理經(jīng)驗(yàn),在全行實(shí)施了“6S管理”,并結(jié)合自身特點(diǎn)加以改進(jìn)和完善。第一,建立了全面預(yù)算體系。通過(guò)采取上下結(jié)合的方式,實(shí)現(xiàn)對(duì)經(jīng)營(yíng)全過(guò)程進(jìn)行預(yù)算編制、目標(biāo)分解、預(yù)算執(zhí)行和控制、預(yù)算考核等的循環(huán)過(guò)程。第二,建立了管理報(bào)告體系。在全面預(yù)算的基礎(chǔ)上,每個(gè)經(jīng)營(yíng)單元按一定的格式和內(nèi)容編制管理報(bào)表并進(jìn)行管理分析,并以各中心、各分支機(jī)構(gòu)為戰(zhàn)略單元分別建立報(bào)告模型,搭建起條線與總行經(jīng)營(yíng)層溝通情況、檢討戰(zhàn)略的有效平臺(tái)。第三,建立了戰(zhàn)略規(guī)劃體系。通過(guò)確立全行的總體發(fā)展戰(zhàn)略,規(guī)劃每個(gè)單元的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略,準(zhǔn)確界定每個(gè)戰(zhàn)略單元的發(fā)展定位,達(dá)到清晰、全面對(duì)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略進(jìn)行監(jiān)控、檢討,指導(dǎo)全行的經(jīng)營(yíng)發(fā)展。第四,建立了績(jī)效考核體系。聘請(qǐng)專(zhuān)業(yè)咨詢(xún)公司,引入并啟動(dòng)了平衡計(jì)分卡項(xiàng)目作為具體應(yīng)用工具,實(shí)現(xiàn)了對(duì)機(jī)構(gòu)績(jī)效、客戶經(jīng)理績(jī)效和柜員績(jī)效三個(gè)層面的評(píng)價(jià)結(jié)果進(jìn)行戰(zhàn)略檢討和實(shí)施獎(jiǎng)懲。同時(shí),制定了《績(jī)效考評(píng)委員會(huì)工作規(guī)則》、《一般經(jīng)理人薪酬考核辦法》等三個(gè)考核辦法,為平衡計(jì)分卡的推行提供了制度保障。
以安全運(yùn)營(yíng)為前提,有效提升風(fēng)險(xiǎn)防控能力
一是在省政府的大力支持和協(xié)調(diào)下,全部妥善解決了遺留的歷史包袱問(wèn)題,顯著提升了內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)管控的水平。
二是通過(guò)柜員考試、技能比武、風(fēng)險(xiǎn)排查、柜面服務(wù)質(zhì)量檢查、季度風(fēng)險(xiǎn)例會(huì)和風(fēng)險(xiǎn)提示等方式和手段,運(yùn)營(yíng)管理水平不斷提升。
三是全面完成了風(fēng)險(xiǎn)管控項(xiàng)目建設(shè),形成全行統(tǒng)一的“產(chǎn)品庫(kù)”、“流程庫(kù)”、“風(fēng)險(xiǎn)庫(kù)”、“法規(guī)庫(kù)”和“文件庫(kù)”。獲得了ISO9001國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)化體系認(rèn)證,建立了專(zhuān)業(yè)評(píng)審、分級(jí)監(jiān)控、專(zhuān)業(yè)貸后管理等多層次、多層面的風(fēng)險(xiǎn)防控體系,初步實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)管理的標(biāo)準(zhǔn)化和風(fēng)險(xiǎn)控制前移,確立由風(fēng)險(xiǎn)決策、管理、執(zhí)行、操作等不同層次職能組成的風(fēng)險(xiǎn)管理工作體系,過(guò)程監(jiān)控能力增強(qiáng),確保了各項(xiàng)業(yè)務(wù)安全穩(wěn)健運(yùn)行。
文化引領(lǐng):構(gòu)建獨(dú)具特色的企業(yè)文化
楊先進(jìn)指出,龍江銀行作為一家重組的銀行,需要整合并提升企業(yè)文化,打造有特色的品牌形象,提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力,增加凝聚力,提高整體協(xié)同績(jī)效,推動(dòng)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。龍江銀行在融合、錘煉了原四行社的優(yōu)秀文化和龍行組建發(fā)展過(guò)程中的成功要素的基礎(chǔ)上,通過(guò)反復(fù)研討,最終凝練成龍江銀行以“包容、擔(dān)當(dāng)、高效、專(zhuān)業(yè)”為核心價(jià)值觀的企業(yè)文化。
包容是龍江銀行的立業(yè)之本
龍江銀行致力于與員工、與客戶、與行業(yè)、與社會(huì)共同發(fā)展,實(shí)現(xiàn)和諧共享、互利共贏的增長(zhǎng),最終實(shí)現(xiàn)龍江銀行的包容性發(fā)展。一是在客戶的選擇上,不以大小、強(qiáng)弱為標(biāo)準(zhǔn),讓弱勢(shì)群體獲得平等的機(jī)會(huì),對(duì)中小企業(yè),特別是對(duì)小微企業(yè)給予有力支持,開(kāi)避專(zhuān)屬業(yè)務(wù)通道,開(kāi)發(fā)特色信貸產(chǎn)品。二是不斷提升產(chǎn)品和功能的全面性。拓展業(yè)務(wù)領(lǐng)域,為客戶提供存、貸款等傳統(tǒng)金融服務(wù)以外的理財(cái)、代收代付、投行業(yè)務(wù)等服務(wù),此外,在社區(qū)銀行的服務(wù)功能上,增加了品種多樣的生活化增值服務(wù)。三是努力實(shí)現(xiàn)與同業(yè)的和諧競(jìng)爭(zhēng)。不斷加強(qiáng)與區(qū)域內(nèi)同業(yè)機(jī)構(gòu)的溝通,尋求合作共贏的平臺(tái),共同構(gòu)建和諧的金融環(huán)境,在同業(yè)間贏得了尊重。四是引導(dǎo)員工轉(zhuǎn)變觀念,敞開(kāi)胸懷積極接受他人,換位思考主動(dòng)理解他人,形成步調(diào)一致、整齊劃一、健康成長(zhǎng)的組織。
擔(dān)當(dāng)是“龍行精神”的體現(xiàn)
龍江銀行在服務(wù)農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)、中小企業(yè)和地方經(jīng)濟(jì)起到了不可替代的作用,全行的有效運(yùn)轉(zhuǎn)來(lái)自于每個(gè)團(tuán)隊(duì)、每個(gè)崗位對(duì)自身職責(zé)的履行。一是勇于擔(dān)當(dāng)社會(huì)責(zé)任,積極開(kāi)展下崗再就業(yè)貸款業(yè)務(wù),為下崗人員創(chuàng)業(yè)提供資金支持,已累計(jì)投放下崗再就業(yè)小額擔(dān)保貸款1.9萬(wàn)筆, 金額15.1億元,幫助5.8萬(wàn)下崗職工實(shí)現(xiàn)了再就業(yè)。邀請(qǐng)澳大利亞眼科醫(yī)療隊(duì)為全省130余名白內(nèi)障患者免費(fèi)更換視網(wǎng)膜晶體,幫助他們重見(jiàn)光明。二是通過(guò)幫扶貧困村、泥草房改造、黨員干部“1+1”認(rèn)窮親、青海玉樹(shù)地震捐款、認(rèn)領(lǐng)紅松保護(hù)林等多種形式參與社會(huì)公益事業(yè),幫扶受災(zāi)及貧困家庭,累計(jì)捐款300余萬(wàn)元。
高效是龍江銀行的發(fā)展之力
龍江銀行的創(chuàng)建、發(fā)展始終保持著行業(yè)領(lǐng)先的“龍行速度”,通過(guò)優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和高效的服務(wù)樹(shù)立口碑,贏得了客戶的信賴(lài)。一是建立了高效的決策體系,能夠敏銳洞察市場(chǎng),快速響應(yīng),迅速執(zhí)行,以快制勝,根據(jù)一線反饋的信息,可以在幾個(gè)工作日內(nèi)開(kāi)發(fā)一項(xiàng)新的業(yè)務(wù)。二是在保證風(fēng)險(xiǎn)可控的前提下,簡(jiǎn)化貸款流程,大多數(shù)產(chǎn)品3~5天即可完成放款,同時(shí),隨時(shí)可為客戶開(kāi)辟綠色通道。三是實(shí)行前臺(tái)業(yè)務(wù)限時(shí)辦結(jié)制,努力減少客戶等候的時(shí)間,在客戶中贏利了贊譽(yù)。
【關(guān)鍵詞】創(chuàng)業(yè)投資引導(dǎo)基金 退出機(jī)制 建議
為了促進(jìn)廣東省戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)和中小微企業(yè)的發(fā)展、2009年廣東省設(shè)立了創(chuàng)業(yè)投資引導(dǎo)基金,截止到2015年7月,共獲得了中央財(cái)政9個(gè)億的支持,設(shè)立了18支創(chuàng)業(yè)投資引導(dǎo)基金,投資超過(guò)70個(gè)項(xiàng)目,投入9億多元。根據(jù)2013年《廣東省戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)創(chuàng)業(yè)投資引導(dǎo)基金管理暫行辦法》的規(guī)定,參股創(chuàng)業(yè)投資基金的存續(xù)期限原則上不低于8年,不超過(guò)10年,早期投入的創(chuàng)業(yè)投資引導(dǎo)基金陸續(xù)完成投資,將進(jìn)入退出階段。
一、創(chuàng)業(yè)投資引導(dǎo)基金的退出方式
(一)IPO退出
IPO即首次公開(kāi)發(fā)行股票是投資人和創(chuàng)業(yè)者最樂(lè)于見(jiàn)到的退出方式。IPO是在被投資企業(yè)發(fā)展成熟以后,通過(guò)證券市場(chǎng)掛牌上市使股權(quán)投資資金實(shí)現(xiàn)增值和退出。IPO可以為投資者帶來(lái)股票的增值,獲得高額的收益,比如分眾傳媒、攜程網(wǎng)和如家快捷等企業(yè),它們的上市都給投資者帶來(lái)了巨額的回報(bào)。同時(shí),IPO也有一定的局限性,例如手續(xù)比較繁瑣,退出費(fèi)用較高,禁售期變現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)較大等問(wèn)題。
(二)兼并與收購(gòu)
如果投資人不愿接受IPO的種種繁瑣手續(xù)和信息披露制度的約束,或者企業(yè)的業(yè)績(jī)尚未得到證券市場(chǎng)的認(rèn)可,可以采用兼并與收購(gòu)的方式來(lái)退出。兼并與收購(gòu)的操作成本少,手續(xù)簡(jiǎn)單,退出速度快,可全額退出,但收益比IPO低,而且影響原股東和管理層對(duì)企業(yè)的控制,可能會(huì)遭到管理層的反對(duì)。
(三)股權(quán)回購(gòu)
股權(quán)回購(gòu)是最保守的方式,通常按照投資協(xié)議的規(guī)定,在投資期限屆滿之后,由被投資企業(yè)購(gòu)回投資人所持有的公司股權(quán)。這種退出方式產(chǎn)權(quán)交易過(guò)程簡(jiǎn)單,退出風(fēng)險(xiǎn)較低,保證了創(chuàng)業(yè)者在公司進(jìn)入正常發(fā)展階段后對(duì)企業(yè)的所有權(quán)和控制權(quán)。但股份回購(gòu)的法律障礙較多,時(shí)間成本和溝通成本較高,變現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)較大,而且早期創(chuàng)業(yè)公司在市場(chǎng)發(fā)展的環(huán)境變幻莫測(cè)的情況下,采用這一方式進(jìn)行退出,可能錯(cuò)失潛在的投資機(jī)遇。
(四)破產(chǎn)清算退出
這種投資方式是迫不得已選擇的最不成功的退出方式。風(fēng)險(xiǎn)投資是一種風(fēng)險(xiǎn)很高的投資行為,失敗率相當(dāng)高。據(jù)統(tǒng)計(jì),美國(guó)由風(fēng)險(xiǎn)投資支持的風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)大約有20%~30%完全失敗,60%左右受到挫折,只有5%~10%的風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)可以獲得成功。由于創(chuàng)業(yè)投資引導(dǎo)基金投資周期長(zhǎng),面臨的風(fēng)險(xiǎn)高,當(dāng)被投資企業(yè)經(jīng)營(yíng)不善并難于挽回時(shí),企業(yè)破產(chǎn)清算可以盡量控制風(fēng)險(xiǎn)和減少損失。
(五)新三板
隨著國(guó)內(nèi)行業(yè)監(jiān)管政策落定和逐漸完善,2015年,新三板成為除IPO退出、兼并與收購(gòu)、股權(quán)回購(gòu)之外的股權(quán)投資退出新通道,新三板的退出模式包括協(xié)議轉(zhuǎn)讓?zhuān)鍪猩探灰祝D(zhuǎn)板退出,并購(gòu)重組,競(jìng)價(jià)交易制度。相對(duì)與其它方式,新三板承接了投資者的退出以及后續(xù)的融資問(wèn)題。根據(jù)新三板的規(guī)則,企業(yè)在掛牌的同時(shí)就能定增融資,節(jié)約了企業(yè)的時(shí)間成本。因此,當(dāng)投資者投資的企業(yè)不能被收購(gòu),也不能上市主板的時(shí)候,只需掛牌新三板就能夠進(jìn)行定增,并且在二級(jí)市場(chǎng)上也可以以協(xié)議轉(zhuǎn)讓方式成交,或者以做市交易方式進(jìn)行股份轉(zhuǎn)讓?zhuān)奖闫髽I(yè)早期進(jìn)入的投資者順利退出。
二、廣東省創(chuàng)業(yè)投資引導(dǎo)基金成功退出的案例
廣東省粵科金融集團(tuán)有限公司是廣東省人民政府授權(quán)經(jīng)營(yíng)的國(guó)有獨(dú)資企業(yè),是我國(guó)最早創(chuàng)立的省級(jí)創(chuàng)業(yè)投資公司之一,主要經(jīng)營(yíng)的業(yè)務(wù)是在創(chuàng)業(yè)投資基礎(chǔ)上,積極拓展科技小額貸款、融資擔(dān)保、融資租賃、資產(chǎn)評(píng)估與交易、產(chǎn)業(yè)基金、科技金融產(chǎn)業(yè)園區(qū)等業(yè)務(wù),近年來(lái),粵科集團(tuán)在文化產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域不斷發(fā)力,先后投資了廣東中科二十一世紀(jì)文化傳媒產(chǎn)業(yè)創(chuàng)業(yè)投資基金、君聯(lián)資本文化體育產(chǎn)業(yè)基金,投資“時(shí)代科騰”“上海棕櫚”、“搏牛文化”等一批文化企業(yè),其中,投資的粵科軟件于2015年4月被阿里影業(yè)以8.3億元收購(gòu),成為文化產(chǎn)業(yè)項(xiàng)目并購(gòu)?fù)顺龅男袠I(yè)典范。
2015年4月17日,廣東粵科軟件工程有限公司100%國(guó)有產(chǎn)權(quán)項(xiàng)目在南方聯(lián)合產(chǎn)權(quán)交易中心公開(kāi)掛牌轉(zhuǎn)讓成功,掛牌價(jià)格為1.8億元,經(jīng)過(guò)180輪的激烈競(jìng)價(jià),最終,阿里巴巴影業(yè)集團(tuán)(HK:01060)以8.3億元價(jià)格成功受讓?zhuān)^掛牌價(jià)格增值361%。
粵科軟件公司成立于1997年,注冊(cè)資本1,000萬(wàn)元,由廣東省科技創(chuàng)業(yè)投資公司(2015年1月改制為廣東省科技創(chuàng)業(yè)投資有限公司)和廣東省計(jì)算技術(shù)應(yīng)用研究所各出資50%組建。該公司是一家專(zhuān)注為票務(wù)及電影行業(yè)提供整體解決方案的公司,其業(yè)務(wù)包括影院票務(wù)銷(xiāo)售管理、放映自動(dòng)化控制、電子票務(wù)平臺(tái)、移動(dòng)購(gòu)票應(yīng)用和電子商務(wù)運(yùn)營(yíng)等,為全國(guó)合作票務(wù)運(yùn)營(yíng)商最多、行業(yè)資源最廣的售票系統(tǒng)提供商。
2014年初,集團(tuán)公司制定了推動(dòng)粵科軟件公司開(kāi)展國(guó)企改制的戰(zhàn)略目標(biāo),先后制定了解決歷史遺留問(wèn)題、引進(jìn)戰(zhàn)略投資者、管理層激勵(lì)、國(guó)有股退出四項(xiàng)連動(dòng)的改制行動(dòng)方案,并嚴(yán)格遵守國(guó)有企業(yè)改制的法規(guī)和程序,進(jìn)行清產(chǎn)核資、資產(chǎn)評(píng)估、法律盡職調(diào)查和法定代表人經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計(jì)等工作,在政府主管部門(mén)和相關(guān)政府機(jī)構(gòu)的支持指導(dǎo)下,集團(tuán)公司突破各種困難和瓶頸,逐步開(kāi)展國(guó)企改制相關(guān)工作,并先后取得省科技廳、省財(cái)政廳和省政府對(duì)資產(chǎn)評(píng)估、企業(yè)改制、職工安置等相關(guān)事項(xiàng)的全部批復(fù)或回復(fù)。在改制前和改制工作推進(jìn)期間,粵科軟件公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)每年皆有較大提升,據(jù)符合資質(zhì)的資產(chǎn)評(píng)估機(jī)構(gòu)評(píng)估,以2014年6月30日為基準(zhǔn)日,粵科軟件公司股東全部權(quán)益評(píng)估價(jià)值為4,767萬(wàn)元。
2015年3月18日,粵科軟件公司100%股權(quán)正式在南方聯(lián)合產(chǎn)權(quán)交易中心掛牌公開(kāi)轉(zhuǎn)讓?zhuān)舱骷?家意向受讓方,4月17日采取網(wǎng)絡(luò)競(jìng)價(jià)方式組織交易,成交價(jià)8.3億元,相對(duì)于啟動(dòng)國(guó)有企業(yè)改制之前2013年底情況,國(guó)有資產(chǎn)整體增值125倍,市盈率達(dá)到315倍,相對(duì)2014年底公開(kāi)掛牌前情況,國(guó)有資產(chǎn)整體增值40倍,市盈率達(dá)到74倍。
阿里巴巴影業(yè)集團(tuán)承諾,在取得粵科軟件公司全部股權(quán)并完成工商變更登記手續(xù)后6個(gè)月內(nèi)對(duì)粵科軟件公司現(xiàn)管理層實(shí)施股權(quán)激勵(lì),并同意給予廣東省科技創(chuàng)業(yè)投資有限公司在工商變更登記手續(xù)完成后9個(gè)月內(nèi)以回購(gòu)或增資的方式取得粵科軟件20~30%股權(quán)的權(quán)利。
粵科軟件改制工作按照《企業(yè)國(guó)有產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓管理暫行辦法》、《關(guān)于進(jìn)一步規(guī)范國(guó)有企業(yè)改制工作的實(shí)施意見(jiàn)》等相關(guān)規(guī)定,通過(guò)進(jìn)場(chǎng)交易、公告、公開(kāi)轉(zhuǎn)讓、網(wǎng)絡(luò)競(jìng)價(jià)的方式,充分利用市場(chǎng)機(jī)制,盤(pán)活國(guó)有資產(chǎn)、深挖企業(yè)價(jià)值,以規(guī)范化的手段公開(kāi)、公平、公正地實(shí)現(xiàn)了國(guó)有資產(chǎn)增值和國(guó)有投資收益的最大化,打造了股權(quán)轉(zhuǎn)讓方、股權(quán)受讓方、標(biāo)的企業(yè)的多方共贏局面,廣東省創(chuàng)業(yè)投資引導(dǎo)基金成功退出的典型案例,是國(guó)有企業(yè)體制和機(jī)制創(chuàng)新改革的有益嘗試和深化實(shí)踐。
三、完善廣東省創(chuàng)業(yè)投資引導(dǎo)基金退出機(jī)制的建議
廣東省創(chuàng)業(yè)投資引導(dǎo)基金是政策性基金,在遵守國(guó)有資產(chǎn)管理等國(guó)家現(xiàn)行法律法規(guī)的前提下,借鑒其他省市引導(dǎo)基金好的經(jīng)驗(yàn)和做法,針對(duì)廣東省實(shí)際情況提出建議,充分發(fā)揮政府引導(dǎo)基金的最大效益。
(一)進(jìn)一步修訂廣東省創(chuàng)業(yè)投資引導(dǎo)基金管理辦法
關(guān)于創(chuàng)業(yè)投資引導(dǎo)基金的實(shí)施管理,廣東省政府在2013年出臺(tái)了《廣東省戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)創(chuàng)業(yè)投資引導(dǎo)基金管理暫行辦法》,在退出機(jī)制上明確了存續(xù)期、退出時(shí)機(jī)和退出方式等,但是規(guī)定比較簡(jiǎn)單,引導(dǎo)性不大。尤其是從文件出臺(tái)實(shí)施到現(xiàn)在已經(jīng)三年,這期間出現(xiàn)了許多新情況和新變化,對(duì)于最早一批設(shè)立的即將進(jìn)入退出階段的基金已,該文件并未涉及退出的具體規(guī)定,因此,進(jìn)一步修訂廣東省創(chuàng)業(yè)投資引導(dǎo)基金管理辦法迫在眉睫。
(二)優(yōu)化績(jī)效考核機(jī)制
創(chuàng)業(yè)投資引導(dǎo)基金是不以營(yíng)利為目的政策性基金,而非商業(yè)性基金,因此,對(duì)它的考核不僅要注重經(jīng)濟(jì)效益,更要注重社會(huì)效益。在進(jìn)行廣東省創(chuàng)業(yè)投資引導(dǎo)基金考核時(shí),建議分別制定政策性目標(biāo)與經(jīng)營(yíng)性目標(biāo)的雙重考核機(jī)制,并將這兩個(gè)方面充分結(jié)合,在實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)的同時(shí),實(shí)現(xiàn)政府的政策目標(biāo)。
(三)建立多元化的退出渠道
目前,創(chuàng)業(yè)投資引導(dǎo)基金的退出渠道有公開(kāi)上市、兼并收購(gòu)、股權(quán)回購(gòu)及新三板等多種途徑。無(wú)論采用哪一種退出方式,都要一個(gè)成熟穩(wěn)定的資本環(huán)境為前提,因此,以多層次的資本市場(chǎng)為依托,提供完備的退出保障服務(wù),完善創(chuàng)業(yè)投資引導(dǎo)基金的退出機(jī)制,確保創(chuàng)業(yè)投資引導(dǎo)基金能夠在不同投資階段實(shí)現(xiàn)成功退出。
(四)完善退出收益分配機(jī)制
創(chuàng)業(yè)投資引導(dǎo)基金是非盈利性基金,其收益分配實(shí)行先回本后分紅,社會(huì)出資人可優(yōu)先分紅的原則。國(guó)家出資收益可適當(dāng)讓利,收回資金優(yōu)先用于基金滾存使用,社會(huì)資本由于承擔(dān)了政府特定目標(biāo)而產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn),因此企業(yè)的超額收益由非引導(dǎo)基金股東分享,提高社會(huì)民間資本參與創(chuàng)業(yè)投資的積極性。通過(guò)政府和社會(huì)、民間資金協(xié)同發(fā)力,促進(jìn)大眾創(chuàng)業(yè)、萬(wàn)眾創(chuàng)新,實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)升級(jí)。
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隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展進(jìn)入新常態(tài),與實(shí)體經(jīng)濟(jì)結(jié)合緊密的銀行業(yè)也正在發(fā)生深刻的結(jié)構(gòu)性變化,大型商業(yè)銀行將進(jìn)一步利用規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì)效應(yīng)保持和提高競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),而中小銀行則將圍繞商業(yè)模式的創(chuàng)新與重塑加快企業(yè)轉(zhuǎn)型,以獲得新形勢(shì)下的生存和發(fā)展空間。商業(yè)模式是指導(dǎo)中小銀行進(jìn)行價(jià)值創(chuàng)造從而能夠在競(jìng)爭(zhēng)激烈的金融市場(chǎng)中生存與發(fā)展的法寶。作為追求價(jià)值創(chuàng)造為目標(biāo)的經(jīng)濟(jì)主體,中小銀行商業(yè)模式創(chuàng)新的核心還是圍繞客戶及自身的價(jià)值主張而展開(kāi),并以實(shí)現(xiàn)客戶與自身價(jià)值主張為最終目的。所以,中小銀行商業(yè)模式創(chuàng)新是根據(jù)發(fā)展規(guī)劃,從滿足客戶當(dāng)前和潛在的需求開(kāi)始,整合各種產(chǎn)品,提供有效的渠道和服務(wù),再進(jìn)行公司治理、組織結(jié)構(gòu)、流程、人力等資源的重新配置和整合,并以信息科技為支撐和引領(lǐng),實(shí)現(xiàn)持續(xù)盈利。由此,產(chǎn)生八種商業(yè)模式,分別為:客戶模式、產(chǎn)品模式、渠道模式、服務(wù)模式、盈利模式、發(fā)展模式、管理模式、科技模式。中小銀行的商業(yè)模式創(chuàng)新,認(rèn)清形勢(shì)、找準(zhǔn)定位是關(guān)鍵。相較于大銀行,盡管中小銀行存在資產(chǎn)規(guī)模較小,抗風(fēng)險(xiǎn)能力較弱等劣勢(shì),但某些方面則具有比較優(yōu)勢(shì):一是具有小法人扁平、高效優(yōu)勢(shì)。跟大銀行相比,中小銀行具有管理半徑短、決策效率高、應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化靈活的優(yōu)勢(shì),較為簡(jiǎn)單的組織結(jié)構(gòu)能夠有效降低內(nèi)部各層級(jí)之間信息不對(duì)稱(chēng)及由此帶來(lái)的管理成本。二是擁有先天的地緣、人緣優(yōu)勢(shì)。相較大銀行,中小銀行從高級(jí)管理人員到基層員工的本土化程度較高,地理位置上更接近其目標(biāo)客戶,且網(wǎng)點(diǎn)分布較為廣泛,能夠以較低的成本獲得廣大客戶較為全面、真實(shí)的“軟”信息。而大銀行管理半徑較長(zhǎng),不易掌握客戶“軟”信息。對(duì)于中小銀行的先天優(yōu)勢(shì),不應(yīng)被忽略,而應(yīng)善加利用,以先天優(yōu)勢(shì)為突破口開(kāi)展商業(yè)模式創(chuàng)新,放大和發(fā)揮優(yōu)勢(shì)效應(yīng)。
二、中小銀行商業(yè)模式協(xié)同創(chuàng)新
1客戶模式創(chuàng)新。其創(chuàng)新點(diǎn)為:客戶構(gòu)成了商業(yè)模式的核心,中小銀行商業(yè)模式創(chuàng)新的第一步就是要重新思考誰(shuí)是“我的客戶”,客戶需求是什么以及應(yīng)該如何滿足客戶需求?!懊济右话炎ァ?,中小銀行往往無(wú)法將有限的資源集中用于核心客戶群體,容易造成業(yè)務(wù)的不精、不細(xì)。中小銀行要將寬泛化客戶管理方式調(diào)整為差異化管理,將資源聚焦于核心客戶,深挖核心客戶需求。同時(shí),要將作為消費(fèi)者的客戶轉(zhuǎn)變?yōu)閮r(jià)值共創(chuàng)者的客戶,實(shí)現(xiàn)客戶與銀行共同完成價(jià)值創(chuàng)造。第一,堅(jiān)持以客戶為中心,強(qiáng)化客戶信息管理,提高客戶信息的識(shí)別、反饋及利用能力,加強(qiáng)客戶分層分類(lèi)和差異化管理。第二,找準(zhǔn)核心客戶,從戰(zhàn)略層面上加強(qiáng)資源傾斜力度,大力發(fā)展小微、零售客戶,有效控制大額、集團(tuán)客戶。在客戶選擇中,做到有取有舍,錯(cuò)位發(fā)展,在三農(nóng)、小微等領(lǐng)域形成自身比較優(yōu)勢(shì),提高自身核心競(jìng)爭(zhēng)力。第三,深挖客戶需求,精確營(yíng)銷(xiāo),成片開(kāi)發(fā)。加強(qiáng)客戶理財(cái)投資、授信融資、交易結(jié)算、家庭財(cái)富管理等金融服務(wù),關(guān)注客戶醫(yī)療衛(wèi)生、子女教育、食品安全、養(yǎng)生娛樂(lè)等潛在的金融需求,為客戶提供有針對(duì)性的金融解決方案。第四,主動(dòng)融入客戶和社區(qū),積極履行社會(huì)責(zé)任,參與社會(huì)活動(dòng),管理社區(qū)事務(wù),加強(qiáng)客戶互動(dòng),提供各式各樣的便民、快捷、定制服務(wù),從單向銷(xiāo)售模式轉(zhuǎn)換為與客戶互動(dòng)的定制模式,形成不同于大銀行的獨(dú)特的客戶關(guān)系。
2產(chǎn)品模式創(chuàng)新。加強(qiáng)產(chǎn)品研發(fā)與銷(xiāo)售,形成產(chǎn)品優(yōu)勢(shì),使產(chǎn)品獲得更高的價(jià)值定位和議價(jià)能力,保持和提高自身競(jìng)爭(zhēng)力和盈利水平。中小銀行應(yīng)致力于為客戶提供定制化產(chǎn)品服務(wù),將“客戶適應(yīng)產(chǎn)品”調(diào)整為“產(chǎn)品適應(yīng)客戶”,提供序列化、個(gè)性化的產(chǎn)品。針對(duì)客戶金融需求特點(diǎn)開(kāi)發(fā)相應(yīng)產(chǎn)品,逐漸培育核心產(chǎn)品技術(shù),衍生覆蓋更廣泛的市場(chǎng)和客戶,從而提升競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。在業(yè)務(wù)產(chǎn)品上,中小銀行應(yīng)突出特點(diǎn)和重點(diǎn)。在做好傳統(tǒng)資產(chǎn)負(fù)債類(lèi)業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上,根據(jù)地方經(jīng)濟(jì)特色與產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu),加強(qiáng)投行、資產(chǎn)證券化、財(cái)富管理、市民卡、消費(fèi)、理財(cái)、資金等業(yè)務(wù)產(chǎn)品的有序研發(fā),運(yùn)用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)進(jìn)行線上線下產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)、組合,從而形成自身產(chǎn)品特色。通過(guò)不斷開(kāi)發(fā)新的產(chǎn)品和技術(shù),培育出自身核心技術(shù)來(lái)獲得核心競(jìng)爭(zhēng)力。緊緊圍繞客戶需求,為客戶提供定制化產(chǎn)品。完善產(chǎn)品管理機(jī)制,實(shí)現(xiàn)對(duì)產(chǎn)品的快速響應(yīng)、快速研發(fā)、快速推廣和及時(shí)評(píng)價(jià),必要時(shí)可設(shè)置產(chǎn)品經(jīng)理崗位,定期進(jìn)行產(chǎn)品盈利分析、市場(chǎng)表現(xiàn)分析,加強(qiáng)產(chǎn)品的全流程管理。
3渠道模式創(chuàng)新。渠道模式作為銀行向客戶交付價(jià)值的關(guān)鍵手段,面對(duì)日新月異的移動(dòng)互聯(lián)時(shí)代,應(yīng)不斷加強(qiáng)中小銀行的物理渠道和非物理渠道建設(shè)與調(diào)整。結(jié)合服務(wù)區(qū)域的客戶數(shù)量和服務(wù)半徑,按照商業(yè)化、市場(chǎng)化原則,采取多種形式,優(yōu)化完善網(wǎng)點(diǎn)布局。加快推進(jìn)與互聯(lián)網(wǎng)金融的跟進(jìn)融合,開(kāi)發(fā)線上線下渠道,增強(qiáng)批量獲客能力。物理渠道建設(shè)方面,加強(qiáng)網(wǎng)點(diǎn)合理布局,推進(jìn)網(wǎng)點(diǎn)功能建設(shè),優(yōu)化網(wǎng)點(diǎn)運(yùn)營(yíng)流程,推動(dòng)網(wǎng)點(diǎn)由全能型服務(wù)向?qū)I(yè)化營(yíng)銷(xiāo)轉(zhuǎn)變,改變網(wǎng)點(diǎn)同質(zhì)化的現(xiàn)狀。在農(nóng)村地區(qū),推進(jìn)金融便民服務(wù)點(diǎn)建設(shè),加強(qiáng)定時(shí)定點(diǎn)、簡(jiǎn)易便民服務(wù),打通農(nóng)村金融服務(wù)的“最后一公里”。在較大的居民集中居住區(qū)、專(zhuān)業(yè)市場(chǎng),積極推行離行式自助銀行、夜市銀行、金融便利店建設(shè),探索建立小型化、智能化、數(shù)字化的銀行網(wǎng)點(diǎn),延伸服務(wù)半徑。非物理渠道建設(shè)方面,大力發(fā)展網(wǎng)上銀行、手機(jī)銀行、EPOS等電子支付領(lǐng)域,運(yùn)用移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)、云計(jì)算、物聯(lián)網(wǎng)等新技術(shù),拓寬非物理渠道,融合線上線下。
4服務(wù)模式創(chuàng)新。服務(wù)從根本上是增值服務(wù),服務(wù)的提供要能為客戶的價(jià)值鏈和價(jià)值創(chuàng)造過(guò)程產(chǎn)生新的價(jià)值。中小銀行應(yīng)以更為廣闊的視野和開(kāi)放的思維,從自身產(chǎn)品延伸到客戶的價(jià)值創(chuàng)造過(guò)程,并且要看到客戶價(jià)值網(wǎng)絡(luò)中存在的各種機(jī)會(huì),通過(guò)自身產(chǎn)品技術(shù)升級(jí)和與其他技術(shù)的融合,提升產(chǎn)品和服務(wù)的價(jià)值創(chuàng)造能力。根據(jù)客戶細(xì)分,為不同類(lèi)型客戶提供差異化服務(wù)模式,形成廣覆蓋、多層次、差異化的服務(wù)體系。加強(qiáng)客戶分層分類(lèi)管理,開(kāi)發(fā)三農(nóng)、小微企業(yè)的陽(yáng)光信貸、微貸技術(shù)、產(chǎn)業(yè)鏈金融、信貸工廠等服務(wù)模式,探索推廣貸款網(wǎng)上調(diào)查、審批和發(fā)放,推進(jìn)電子化、標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè),改變散單經(jīng)營(yíng)模式。探索社區(qū)金融服務(wù)模式,打破傳統(tǒng)的“等客上門(mén)”形式,通過(guò)走進(jìn)社區(qū)、貼近客戶,實(shí)行錯(cuò)峰錯(cuò)時(shí)服務(wù),提供衣食住行、休閑娛樂(lè)等延伸服務(wù),讓社區(qū)居民享受到“金融服務(wù)送上門(mén)”的體驗(yàn),將銀行功能融入社區(qū)生活。通過(guò)與社區(qū)居民的近距離互動(dòng),實(shí)現(xiàn)銀行與客戶雙贏的效果。
5盈利模式創(chuàng)新。盈利模式是商業(yè)模式中價(jià)值創(chuàng)造部分的核心,反映商業(yè)銀行利潤(rùn)來(lái)源及成本特征。中小銀行應(yīng)加快從單純的資金提供商向綜合金融服務(wù)商轉(zhuǎn)變,實(shí)現(xiàn)盈利模式多元化。盈利模式包括收入結(jié)構(gòu)和支出結(jié)構(gòu)兩部分,在收入結(jié)構(gòu)上,轉(zhuǎn)變以傳統(tǒng)存貸利差為主的盈利模式,逐步調(diào)整為利潤(rùn)來(lái)源多元化的盈利模式,提高存貸利差收入的質(zhì)量,增加中間業(yè)務(wù)收入。在支出結(jié)構(gòu)上,引入經(jīng)濟(jì)資本理念,加強(qiáng)成本管理。一方面,大力發(fā)展信貸業(yè)務(wù),著力優(yōu)化存貸款的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)和期限結(jié)構(gòu),確保合理適當(dāng)?shù)拇尜J比,通過(guò)協(xié)議存款和關(guān)聯(lián)儲(chǔ)蓄等方式吸收更多的低成本資金,控制資金成本,提高貸款定價(jià)意識(shí)、定價(jià)能力和定價(jià)水平,提高經(jīng)營(yíng)效益。關(guān)注高附加值的中間業(yè)務(wù),爭(zhēng)取各類(lèi)業(yè)務(wù)、理財(cái)產(chǎn)品和POS機(jī)業(yè)務(wù),有序發(fā)展資金、銀行卡、理財(cái)、投行、咨詢(xún)、資產(chǎn)托管等新型銀行業(yè)務(wù),提升中間業(yè)務(wù)收入占比。另一方面,分析業(yè)務(wù)構(gòu)成和成本結(jié)構(gòu),從戰(zhàn)略層面上加強(qiáng)資源成本配置。引入經(jīng)濟(jì)資本理念,提高資本對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的敏感度,確保全面成本計(jì)量科學(xué)、準(zhǔn)確,運(yùn)用管理會(huì)計(jì)工具,建立資金轉(zhuǎn)移定價(jià)機(jī)制,強(qiáng)化資產(chǎn)負(fù)債管理,通過(guò)業(yè)務(wù)分項(xiàng)管理和產(chǎn)品、服務(wù)分類(lèi)核算,更好應(yīng)對(duì)利率市場(chǎng)化加速進(jìn)程下的競(jìng)爭(zhēng)與挑戰(zhàn)。
6發(fā)展模式創(chuàng)新。強(qiáng)化資本約束,樹(shù)立效益型發(fā)展理念,向內(nèi)涵式、效益型轉(zhuǎn)變。面對(duì)復(fù)雜的內(nèi)外部環(huán)境,通過(guò)內(nèi)外調(diào)研評(píng)估,制定發(fā)展戰(zhàn)略,將注重規(guī)模發(fā)展調(diào)整為規(guī)模、速度、收益、風(fēng)險(xiǎn)相平衡的內(nèi)涵式、精細(xì)化發(fā)展模式。遵循市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的客觀規(guī)律,堅(jiān)持發(fā)展與控險(xiǎn)并重的策略,統(tǒng)籌規(guī)模、質(zhì)量、資本三者之間的平衡關(guān)系,根據(jù)戰(zhàn)略澄清結(jié)論,由董事會(huì)及其戰(zhàn)略委員會(huì)制定長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)目標(biāo),合理規(guī)劃和設(shè)定階段性、年度經(jīng)營(yíng)管理的各項(xiàng)目標(biāo),以資本約束為前提,以差異化、專(zhuān)業(yè)化發(fā)展為路徑,以結(jié)構(gòu)調(diào)整、流程再造和科技支撐為手段,以合規(guī)與風(fēng)險(xiǎn)可控為落腳點(diǎn),建立內(nèi)涵式、精細(xì)化的發(fā)展模式。中小銀行要推行以利潤(rùn)創(chuàng)造為導(dǎo)向的績(jī)效考核,引導(dǎo)業(yè)務(wù)發(fā)展由規(guī)模擴(kuò)張向價(jià)值創(chuàng)造轉(zhuǎn)型,加快從資本消耗型業(yè)務(wù)向資本節(jié)約型業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)變,從重資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)模式向輕資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)模式轉(zhuǎn)變。
7管理模式創(chuàng)新。以新資本協(xié)議為抓手,統(tǒng)籌推進(jìn)流程銀行建設(shè),再造組織結(jié)構(gòu),重塑業(yè)務(wù)管理及支持保障流程,健全公司治理、決策、激勵(lì)、約束等管理機(jī)制。管理模式的優(yōu)化和再造,核心是基于價(jià)值的流程,這些流程是面向市場(chǎng)的,這也決定了中小銀行的管理模式要“以市場(chǎng)為導(dǎo)向”。中小銀行要更好地整合優(yōu)勢(shì)資源,獲取競(jìng)爭(zhēng)力。一是公司治理創(chuàng)新。建立適合中小銀行的公司治理架構(gòu)和機(jī)制,著力提升公司治理水平,培育良好的公司治理文化,形成運(yùn)行流暢且相互制衡的公司治理機(jī)制。二是組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新。中小銀行擁有小法人扁平、高效的先天優(yōu)勢(shì),應(yīng)充分發(fā)揮管理半徑短、決策效率高、應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化靈活的優(yōu)勢(shì),將組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整作為商業(yè)模式創(chuàng)新的突破口,帶動(dòng)銀行經(jīng)營(yíng)管理流程、崗位、人員的轉(zhuǎn)型與優(yōu)化。三是流程體系創(chuàng)新。建立高效的流程體系,使商業(yè)模式的創(chuàng)新真正釋放效果。四是人員激勵(lì)創(chuàng)新。為支撐商業(yè)模式創(chuàng)新,中小銀行應(yīng)建立自身的人員激勵(lì)模式,以提高商業(yè)模式的執(zhí)行效率。應(yīng)從人才團(tuán)隊(duì)建設(shè)和績(jī)效管理提升等方面入手,建立和完善人力資源管理制度、工作流程,打造實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造的人力資源管理體系。
8科技模式創(chuàng)新。推進(jìn)科技模式由粗放無(wú)序式發(fā)展向集約化、規(guī)范化、自動(dòng)化、精細(xì)化方向轉(zhuǎn)變。堅(jiān)持“小銀行、大平臺(tái)”的指導(dǎo)思想,運(yùn)用先進(jìn)的信息技術(shù)搭建統(tǒng)一的技術(shù)平臺(tái),再造并固化業(yè)務(wù)、管理、支持流程和組織架構(gòu)。運(yùn)用移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)、云計(jì)算、物聯(lián)網(wǎng)等新技術(shù),實(shí)現(xiàn)線上線下融合。搭建業(yè)務(wù)架構(gòu)、數(shù)據(jù)架構(gòu)和系統(tǒng)架構(gòu),促進(jìn)科技引領(lǐng)業(yè)務(wù)創(chuàng)新。提煉業(yè)務(wù)需求,整合系統(tǒng)功能,加強(qiáng)系統(tǒng)功能運(yùn)用,真正為業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)提供強(qiáng)有力的支撐,不斷完善業(yè)務(wù)架構(gòu)。積極融合互聯(lián)網(wǎng)金融建設(shè),面對(duì)互聯(lián)網(wǎng)金融時(shí)代不斷產(chǎn)生的新模式、新業(yè)態(tài),中小銀行應(yīng)加強(qiáng)與互聯(lián)網(wǎng)模式的滲透融合,加強(qiáng)線上線下模式的改革創(chuàng)新。運(yùn)用大數(shù)據(jù)發(fā)展思維,建設(shè)統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)下的數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù),推進(jìn)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)、客戶數(shù)據(jù)和風(fēng)險(xiǎn)數(shù)據(jù)的全面整合,提高數(shù)據(jù)的集中度、準(zhǔn)確度以及自動(dòng)獲取能力,逐步完善數(shù)據(jù)架構(gòu)。進(jìn)一步推進(jìn)系統(tǒng)架構(gòu)建設(shè),建立滿足本單位發(fā)展需要的信息管理體系、電子化支撐體系及安全防護(hù)體系,為商業(yè)模式創(chuàng)新提供科技支撐。以上八種模式之間存在著循環(huán)往復(fù)的內(nèi)在邏輯,且相互影響、相互牽制。僅針對(duì)其中一種要素進(jìn)行商業(yè)模式創(chuàng)新,可能會(huì)取得成效,但如果缺乏其他要素的有效支持,則難以形成長(zhǎng)期優(yōu)勢(shì),甚至?xí)捎诓糠忠卮嬖诙贪宥鴮?duì)整個(gè)商業(yè)模式造成嚴(yán)重影響。將八種模式進(jìn)行協(xié)同與組合創(chuàng)新,整合資源、整體推進(jìn),這樣形成的商業(yè)模式將使銀行擁有的不是一個(gè)簡(jiǎn)單易仿效的單點(diǎn)優(yōu)勢(shì),而是持續(xù)的整體競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
三、中小銀行商業(yè)模式評(píng)價(jià)體系
借助龐大的市場(chǎng)、客戶需求和經(jīng)濟(jì)新常態(tài)下對(duì)傳統(tǒng)行業(yè)格局的沖擊,中小銀行完全有機(jī)會(huì)通過(guò)商業(yè)模式的創(chuàng)新,引領(lǐng)并推動(dòng)自身獲得持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。建立商業(yè)模式評(píng)價(jià)體系,是商業(yè)模式創(chuàng)新過(guò)程中的重要內(nèi)容。按評(píng)價(jià)主體劃分,可以分為內(nèi)部評(píng)價(jià)和外部評(píng)價(jià)。這種分類(lèi)方法以評(píng)價(jià)者是否參與實(shí)施商業(yè)模式創(chuàng)新為依據(jù)。內(nèi)部評(píng)價(jià)是指由銀行本身開(kāi)展的自評(píng)自測(cè);外部評(píng)價(jià)分為監(jiān)管評(píng)價(jià)、上級(jí)管理機(jī)構(gòu)評(píng)價(jià)和第三方評(píng)價(jià)三種類(lèi)型,監(jiān)管評(píng)價(jià)是指銀監(jiān)局、人民銀行等監(jiān)管部門(mén)組織對(duì)商業(yè)銀行商業(yè)模式創(chuàng)新成效的評(píng)價(jià)檢測(cè),上級(jí)管理機(jī)構(gòu)評(píng)價(jià)是指商業(yè)銀行的上級(jí)管理機(jī)構(gòu)對(duì)商業(yè)銀行的驗(yàn)收評(píng)價(jià),第三方評(píng)價(jià)則是商業(yè)銀行邀請(qǐng)有資質(zhì)的第三方評(píng)估公司對(duì)自身商業(yè)模式建設(shè)進(jìn)行測(cè)評(píng)。無(wú)論是內(nèi)部評(píng)價(jià)者還是外部評(píng)價(jià)者,在評(píng)價(jià)的過(guò)程中都會(huì)遵循一定的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn),但不同評(píng)價(jià)者的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)可能會(huì)有所側(cè)重。商業(yè)銀行本身可能更多從商業(yè)模式創(chuàng)新與經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)進(jìn)步的關(guān)聯(lián)度來(lái)進(jìn)行評(píng)價(jià);監(jiān)管部門(mén)可能更偏重于創(chuàng)新過(guò)程中對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別、監(jiān)測(cè)和評(píng)估;上級(jí)管理機(jī)構(gòu)和第三方評(píng)估公司可能更強(qiáng)化商業(yè)模式實(shí)施過(guò)程中的持續(xù)性和評(píng)估糾偏機(jī)制的建立。盡管側(cè)重點(diǎn)可能不盡相同,但根據(jù)商業(yè)模式理論的內(nèi)涵,對(duì)商業(yè)模式創(chuàng)新的評(píng)價(jià)仍存在一定的共性標(biāo)準(zhǔn),即以銀行是否具備持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)為評(píng)價(jià)核心,以是否具有合規(guī)性、可操作性、持續(xù)成長(zhǎng)性和風(fēng)險(xiǎn)可控性為基本評(píng)價(jià)依據(jù)。
隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的深入發(fā)展,我國(guó)中小企業(yè)已成為經(jīng)濟(jì)發(fā)展、增加就業(yè)以及構(gòu)建和諧社會(huì)的重要力量。中小企業(yè)要想提高抗風(fēng)險(xiǎn)能力,增強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力,必須重視內(nèi)部控制體系的構(gòu)建。本文根據(jù)中小企業(yè)內(nèi)部控制現(xiàn)狀,指出內(nèi)部控制存在的問(wèn)題,并將風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向?qū)徲?jì)引入內(nèi)部控制體系,構(gòu)建中小企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向型內(nèi)部控制體系。
關(guān)鍵詞:
風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向;中小企業(yè);內(nèi)部控制
一、中小企業(yè)內(nèi)部控制現(xiàn)狀
隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的深入發(fā)展,我國(guó)中小企業(yè)已成為經(jīng)濟(jì)發(fā)展、增加就業(yè)以及構(gòu)建和諧社會(huì)的重要力量。從中國(guó)中小企業(yè)信息網(wǎng)山東網(wǎng)獲悉,2013年山東省新增9萬(wàn)戶中小企業(yè),總戶數(shù)達(dá)到90萬(wàn)戶,其中私營(yíng)企業(yè)75.3萬(wàn)戶,小微工業(yè)企業(yè)達(dá)到12.7萬(wàn)戶,從業(yè)人員達(dá)到271萬(wàn)人;實(shí)現(xiàn)營(yíng)收5931億元,同比增長(zhǎng)10.2%;稅金總額達(dá)到221.5億元,同比增長(zhǎng)2.4%。然而中小企業(yè)蓬勃發(fā)展同時(shí),其背后也存在著內(nèi)部管理混亂、抗風(fēng)險(xiǎn)能力弱等制約中小企業(yè)發(fā)展的問(wèn)題。為進(jìn)一步明確中小企業(yè)內(nèi)部控制的現(xiàn)狀和存在的問(wèn)題,筆者對(duì)山東省膠東半島的不同生命周期中小企業(yè)內(nèi)部控制問(wèn)題進(jìn)行了問(wèn)卷調(diào)查,根據(jù)前期研究成果,中小企業(yè)內(nèi)部控制存在不同程度的缺陷。下面主要按照中小企業(yè)不同生命周期,揭示企業(yè)內(nèi)部控制目前存在的問(wèn)題和風(fēng)險(xiǎn)。初創(chuàng)期中小企業(yè)管理層對(duì)內(nèi)部控制普遍不重視,主要表現(xiàn)在沒(méi)有設(shè)置專(zhuān)門(mén)的內(nèi)部控制部門(mén),缺乏授權(quán)審批制度,職責(zé)分離不明確,對(duì)于員工的培訓(xùn)和職業(yè)生涯的規(guī)劃等人力資源政策方面幾乎沒(méi)有;成長(zhǎng)性中小企業(yè)管理層逐漸增強(qiáng)對(duì)內(nèi)部控制的重視程度,有些企業(yè)建立了相關(guān)的內(nèi)部控制制度,但缺乏針對(duì)中小企業(yè)自身特點(diǎn)建立的制度,例如內(nèi)部機(jī)構(gòu)設(shè)置不合理、職責(zé)分工不清晰,致使內(nèi)部控制難以發(fā)揮其應(yīng)有的監(jiān)督作用;成熟期中小企業(yè)內(nèi)部控制制度設(shè)計(jì)相對(duì)完善,但是由于員工素質(zhì)等問(wèn)題,內(nèi)部控制制度沒(méi)有得到有效執(zhí)行;經(jīng)過(guò)前三個(gè)階段的發(fā)展,衰退期中小企業(yè)的內(nèi)部控制更加完善,但是由于企業(yè)正處于衰退的境地,企業(yè)面臨著由成熟走向衰退的危險(xiǎn)時(shí)刻,企業(yè)將面臨內(nèi)外部風(fēng)險(xiǎn)的挑戰(zhàn)。從以上不同生命周期中小企業(yè)內(nèi)部控制現(xiàn)狀分析,中小企業(yè)內(nèi)部控制存在很多問(wèn)題,致使內(nèi)部控制不能發(fā)揮其應(yīng)有的作用,難以為財(cái)務(wù)報(bào)告可靠性、經(jīng)營(yíng)的效率和效果以及對(duì)法律法規(guī)的遵守提供合理保證,實(shí)現(xiàn)內(nèi)部控制的目標(biāo)。經(jīng)過(guò)前期調(diào)查研究,中小企業(yè)內(nèi)部控制主要存在的問(wèn)題有以下五點(diǎn):第一,控制環(huán)境薄弱,管理層對(duì)內(nèi)部控制重視程度不夠,內(nèi)部控制制度普遍缺乏針對(duì)性和科學(xué)性,難以發(fā)揮有效的監(jiān)督作用;第二,風(fēng)險(xiǎn)防范意識(shí)不足,且缺乏相應(yīng)的控制措施;第三,信息溝通不順暢,影響管理層對(duì)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)做出正確決策和編制可靠的財(cái)務(wù)報(bào)告的能力;第四,缺乏有效的控制活動(dòng)以確保管理層的指令得以執(zhí)行;第五,沒(méi)有設(shè)置專(zhuān)門(mén)的內(nèi)審部門(mén)或者專(zhuān)職內(nèi)審人員,而是由財(cái)務(wù)人員兼任,缺乏獨(dú)立性,沒(méi)有真正發(fā)揮審計(jì)的作用。
二、中小企業(yè)內(nèi)部控制體系改進(jìn)策略
結(jié)合中小企業(yè)內(nèi)部控制現(xiàn)狀,重點(diǎn)針對(duì)其存在的缺陷問(wèn)題,加以改進(jìn)與完善,提升內(nèi)部控制體系的合理性和科學(xué)性,提高內(nèi)部控制執(zhí)行效果。
(一)完善公司治理結(jié)構(gòu),改善控制環(huán)境
內(nèi)部環(huán)境是內(nèi)部控制體系的運(yùn)行基礎(chǔ),沒(méi)有健全的內(nèi)部環(huán)境,無(wú)法保證內(nèi)部控制有效實(shí)施。首先,要提高管理者的內(nèi)部控制意識(shí),提高企業(yè)員工素質(zhì),完善公司治理結(jié)構(gòu);其次,加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè),重視員工的專(zhuān)業(yè)勝任能力,制定人力資源政策等激勵(lì)措施并有效實(shí)施,增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力,最大限度地調(diào)動(dòng)廣大員工工作積極性;再次,建設(shè)完善的內(nèi)部控制體系,形成制度、規(guī)章等規(guī)范性文件。
(二)健全風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估機(jī)制,加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管控
首先,企業(yè)要盡可能地識(shí)別全面風(fēng)險(xiǎn)。風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別既要識(shí)別外部風(fēng)險(xiǎn),又要識(shí)別內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn),只有識(shí)別全面風(fēng)險(xiǎn),才能更加有效地完善內(nèi)部控制體系。其次,采用科學(xué)的方法,根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的概率及其對(duì)企業(yè)的影響程度等,對(duì)識(shí)別的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行分析,確定企業(yè)應(yīng)重點(diǎn)控制的風(fēng)險(xiǎn)。再次,根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)分析結(jié)果,結(jié)合企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)承受能力,衡量風(fēng)險(xiǎn)與收益,選擇確定規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)、降低風(fēng)險(xiǎn)、分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)和接受的應(yīng)對(duì)措施,以將風(fēng)險(xiǎn)控制在企業(yè)可接受的范圍內(nèi)。
(三)搭建信息平臺(tái),實(shí)現(xiàn)信息共享
在信息與溝通方面,搭建信息資源管理平臺(tái),建立良好的溝通機(jī)制,拓展信息溝通渠道,形成全方位多渠道溝通方式,保證從內(nèi)到外、從上到下信息的快捷傳遞,提高信息處理質(zhì)量。
(四)全方位控制活動(dòng),加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)防范
控制活動(dòng)應(yīng)覆蓋各個(gè)業(yè)務(wù)流程的重要控制點(diǎn),包括授權(quán)、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)、信息處理、實(shí)物控制與職責(zé)分離等相關(guān)活動(dòng)。同時(shí),建立嚴(yán)格的獎(jiǎng)懲辦法,通過(guò)一般控制與應(yīng)用控制、預(yù)防性控制與檢查性控制相結(jié)合的方法,使控制活動(dòng)能夠有效實(shí)施。
(五)建立內(nèi)部監(jiān)督機(jī)制
設(shè)置獨(dú)立的內(nèi)部審計(jì)部門(mén)或?qū)B殐?nèi)審人員,具體執(zhí)行內(nèi)部審計(jì)檢查與監(jiān)督工作,及時(shí)發(fā)現(xiàn)內(nèi)部控制體系或風(fēng)險(xiǎn)管理等方面存在的缺陷,提出改進(jìn)建議,督促企業(yè)健全與完善,全面有效地監(jiān)督內(nèi)部控制的執(zhí)行。
三、中小企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向型內(nèi)部控制體系構(gòu)建
通過(guò)前期調(diào)查發(fā)現(xiàn),中小企業(yè)在內(nèi)外部環(huán)境、管理能力等方面與大企業(yè)相比有很大的差異,如果要中小企業(yè)完全按照《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》來(lái)構(gòu)建內(nèi)部控制體系,對(duì)于中小企業(yè)來(lái)說(shuō)不現(xiàn)實(shí),就中小企業(yè)的現(xiàn)狀而言,需要解決的問(wèn)題就是整體考慮內(nèi)部控制各要素之間的關(guān)系,并根據(jù)自身的特點(diǎn)構(gòu)建內(nèi)部控制體系以減少風(fēng)險(xiǎn)。將內(nèi)部控制分為內(nèi)部會(huì)計(jì)控制制度與內(nèi)部管理控制制度,以《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》為指導(dǎo)思想,在內(nèi)部控制五要素范圍內(nèi)構(gòu)建。體系控制范圍應(yīng)覆蓋中小企業(yè)各業(yè)務(wù)循環(huán)關(guān)鍵控制點(diǎn),建設(shè)以控制主要業(yè)務(wù)存在的各類(lèi)風(fēng)險(xiǎn)和體系運(yùn)行期望效果為目標(biāo),因而又稱(chēng)為風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向型內(nèi)部控制體系。
(一)控制環(huán)境
控制環(huán)境是企業(yè)實(shí)施內(nèi)部控制的基礎(chǔ),決定了企業(yè)在道德標(biāo)準(zhǔn)、價(jià)值導(dǎo)向、品質(zhì)方面的基調(diào),反映了企業(yè)對(duì)控制的態(tài)度、認(rèn)識(shí)和行動(dòng)。它是內(nèi)部控制體系整體框架的基礎(chǔ)。中小企業(yè)控制環(huán)境應(yīng)當(dāng)從以下幾個(gè)方面優(yōu)化:
(1)完善組織機(jī)構(gòu)。中小企業(yè)應(yīng)結(jié)合自身的特點(diǎn)和需要,健全組織結(jié)構(gòu),構(gòu)建權(quán)力、決策、執(zhí)行、監(jiān)督等相互獨(dú)立、相互制約的運(yùn)作體系,各司其職、各負(fù)其責(zé),保證內(nèi)部控制體系運(yùn)行高效。中小企業(yè)完善的組織機(jī)構(gòu)圖如圖2所示。
(2)科學(xué)設(shè)定職責(zé)分工。組織機(jī)構(gòu)只是給企業(yè)內(nèi)部控制體系提供了一個(gè)合理的框架,真正執(zhí)行內(nèi)部控制制度的是企業(yè)員工,因此,企業(yè)組織機(jī)構(gòu)設(shè)立的一項(xiàng)重要任務(wù)就是職責(zé)分工。中小企業(yè)由于規(guī)模小,員工人數(shù)相對(duì)較小,另外又要考慮成本效益原則,因此實(shí)施職責(zé)劃分要比大企業(yè)困難,但關(guān)鍵崗位仍應(yīng)設(shè)立職責(zé)分工。例如,在貨幣資金環(huán)節(jié)上,中小企業(yè)至少應(yīng)當(dāng)將貨幣資金收支與記賬(除日記賬)兩個(gè)崗位分別設(shè)立;在采購(gòu)與付款中,至少應(yīng)當(dāng)將采購(gòu)、入庫(kù)、付款三個(gè)崗位分別設(shè)立;銷(xiāo)售與收款中,至少應(yīng)當(dāng)將銷(xiāo)售、發(fā)貨、收款三個(gè)崗位分別設(shè)立。
(3)建設(shè)企業(yè)文化。良好的企業(yè)文化可以增強(qiáng)企業(yè)管理的穩(wěn)定性,是推動(dòng)企業(yè)發(fā)展的動(dòng)力。因此,中小企業(yè)應(yīng)重視文化建設(shè),并將內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理全面融入企業(yè)文化體系建設(shè)中,加強(qiáng)內(nèi)控和風(fēng)險(xiǎn)文化傳播、落實(shí)和評(píng)價(jià),增強(qiáng)管理層與員工風(fēng)險(xiǎn)防范意識(shí),為內(nèi)部控制體系運(yùn)行提供強(qiáng)大動(dòng)力。例如,定期開(kāi)展文化宣傳,樹(shù)立員工積極向上的價(jià)值觀、誠(chéng)實(shí)守信的經(jīng)營(yíng)理念;管理層在文化建設(shè)中以身作則,發(fā)揮示范帶頭作用;加強(qiáng)溝通,通過(guò)網(wǎng)站或宣傳欄開(kāi)設(shè)“內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理專(zhuān)欄”,建立內(nèi)控文化宣傳培訓(xùn)與經(jīng)驗(yàn)交流平臺(tái),宣傳國(guó)家相關(guān)內(nèi)部控制政策規(guī)定,普及風(fēng)險(xiǎn)管理和內(nèi)部控制知識(shí),總結(jié)交流各部門(mén)內(nèi)部控制建設(shè)經(jīng)驗(yàn)。
(4)制定人力資源政策。中小企業(yè)應(yīng)制定完善的人力資源政策,重視員工職業(yè)素質(zhì)的培養(yǎng)和專(zhuān)業(yè)勝任能力的不斷提高、定期開(kāi)展專(zhuān)業(yè)知識(shí)培訓(xùn),制定員工激勵(lì)措施,增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力,防止優(yōu)秀員工的流失。
(二)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估
風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估的目的在于了解企業(yè)面臨的風(fēng)險(xiǎn),了解自身的承受風(fēng)險(xiǎn)能力,進(jìn)而采取相應(yīng)措施有效地防范風(fēng)險(xiǎn)。中小企業(yè)應(yīng)采用定性方法和定量方法,對(duì)收集的風(fēng)險(xiǎn)管理信息、各項(xiàng)業(yè)務(wù)循環(huán)及其重要業(yè)務(wù)流程進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、分析和評(píng)價(jià),并將工作重點(diǎn)放在對(duì)企業(yè)影響重大的關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)上,制定風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)措施,對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行管理與控制。
(1)建立風(fēng)險(xiǎn)信息庫(kù)。各部門(mén)全面開(kāi)展風(fēng)險(xiǎn)數(shù)據(jù)收集、識(shí)別,形成本部門(mén)風(fēng)險(xiǎn)信息,提交風(fēng)險(xiǎn)管理小組,進(jìn)行匯總、分析形成風(fēng)險(xiǎn)信息庫(kù)。
(2)確定風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估等級(jí)。風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估等級(jí)根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性和嚴(yán)重性?xún)蓚€(gè)標(biāo)準(zhǔn),分為:一級(jí)風(fēng)險(xiǎn)———可忽略風(fēng)險(xiǎn);二級(jí)風(fēng)險(xiǎn)———輕度風(fēng)險(xiǎn);三級(jí)風(fēng)險(xiǎn)———中度風(fēng)險(xiǎn);四級(jí)風(fēng)險(xiǎn)———重大風(fēng)險(xiǎn);五級(jí)———特大風(fēng)險(xiǎn)。
(3)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)。根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別與風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估等級(jí),確定各類(lèi)風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)。
(4)風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)。中小企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身?xiàng)l件和外部環(huán)境,圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo),確定風(fēng)險(xiǎn)偏好、風(fēng)險(xiǎn)承受度等,選擇規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)、降低風(fēng)險(xiǎn)、分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)和接受等風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)措施。中小企業(yè)各部門(mén)應(yīng)制定本部門(mén)的各類(lèi)風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略,并提交風(fēng)險(xiǎn)管理小組;風(fēng)險(xiǎn)管理小組根據(jù)各部門(mén)上報(bào)的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略,進(jìn)行辨析、分析、處理和匯總,形成企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)措施。
(三)信息與溝通
信息與溝通使企業(yè)及時(shí)、準(zhǔn)確地收集、傳遞與內(nèi)部控制相關(guān)的信息,確保信息在企業(yè)內(nèi)部、企業(yè)與外部之間進(jìn)行有效溝通。有效的溝通要求信息的自上而下、橫向以及自下而上的傳遞。中小企業(yè)應(yīng)最大限度地利用信息技術(shù)對(duì)內(nèi)、對(duì)外傳達(dá)信息,同時(shí)也應(yīng)注意防范信息技術(shù)帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)。中小企業(yè)可以將管理意圖和控制措施嵌入信息系統(tǒng),例如運(yùn)用兼具運(yùn)營(yíng)和控制功能的ERP系統(tǒng)。
(四)控制活動(dòng)
中小企業(yè)應(yīng)根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估結(jié)果,采取相應(yīng)的控制措施,將風(fēng)險(xiǎn)控制在可承受范圍之內(nèi),控制活動(dòng)是落實(shí)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估結(jié)果的基本手段。中小企業(yè)最好選擇預(yù)防性控制與自動(dòng)控制,因?yàn)槠湫Ч?,成本低,更容易形成一個(gè)全程可控的氛圍,使整個(gè)內(nèi)部控制體系更有效地運(yùn)轉(zhuǎn)。中小企業(yè)內(nèi)部控制主要控制手段有:不相容職務(wù)分離;授權(quán)審批;實(shí)物控制;信息處理;績(jī)效考核等,例如中小企業(yè)在貨幣資金支出審批流程,明確審批環(huán)節(jié)和審批權(quán)限,如規(guī)定部門(mén)經(jīng)理資金支付審批權(quán)限,超過(guò)了不予辦理,必須經(jīng)總經(jīng)理審批,超過(guò)總經(jīng)理審批權(quán)限的,應(yīng)集體決策。
(五)控制監(jiān)督
中小企業(yè)的內(nèi)部監(jiān)督應(yīng)當(dāng)包括常
規(guī)性的日常監(jiān)督和專(zhuān)職內(nèi)審人員的專(zhuān)項(xiàng)監(jiān)督,監(jiān)督手段一般是對(duì)內(nèi)部控制的檢查、測(cè)試和評(píng)價(jià),當(dāng)發(fā)現(xiàn)內(nèi)部控制存在缺陷時(shí),針對(duì)缺陷提出整改方案,盡快落實(shí)改進(jìn)。內(nèi)部控制整改方案應(yīng)落實(shí)到部門(mén)和崗位,責(zé)任到人,還要設(shè)置一個(gè)整改期限,并制定專(zhuān)任檢查整改的效果,將其落實(shí)于獎(jiǎng)懲考核項(xiàng)目。
四、內(nèi)部控制體系設(shè)計(jì)實(shí)例
根據(jù)上述分析,下面以××商貿(mào)公司為例進(jìn)行具體分析說(shuō)明。
(一)公司簡(jiǎn)介
煙臺(tái)XX商貿(mào)有限公司2012年成立,主要從事面包、蛋糕、西點(diǎn)及飲品復(fù)式經(jīng)營(yíng)的烘焙業(yè)務(wù)。在幾年的經(jīng)營(yíng)運(yùn)作中,該商貿(mào)公司在煙臺(tái)、威海等地多家超市有良好的合作關(guān)系,建立了自己的連鎖店。煙臺(tái)XX商貿(mào)公司初始注冊(cè)資本30萬(wàn),員工人數(shù)23人,年?duì)I業(yè)收入120萬(wàn),根據(jù)《中華人民共和國(guó)中小企業(yè)促進(jìn)法》和《國(guó)務(wù)院關(guān)于進(jìn)一步促進(jìn)中小企業(yè)發(fā)展的若干意見(jiàn)》(國(guó)發(fā)〔2009〕36號(hào)),屬于中小企業(yè)范疇。
(二)XX商貿(mào)有限公司內(nèi)部控制現(xiàn)狀
(1)控制環(huán)境薄弱。XX商貿(mào)有限公司沒(méi)有規(guī)范的公司治理結(jié)構(gòu),在公司內(nèi)部沒(méi)有董事會(huì)或董事長(zhǎng)等機(jī)構(gòu)或人員,而其相應(yīng)的權(quán)力都在公司總經(jīng)理的手中;XX商貿(mào)有限公司對(duì)員工專(zhuān)業(yè)勝任能力不重視,沒(méi)有專(zhuān)業(yè)的人員負(fù)責(zé)招聘,大多數(shù)招聘來(lái)的員工都是經(jīng)由公司內(nèi)部的職員介紹,經(jīng)過(guò)簡(jiǎn)單的接收手續(xù)就能入職,沒(méi)有新員工入職培訓(xùn)機(jī)制,從而導(dǎo)致員工素質(zhì)相對(duì)較低、專(zhuān)業(yè)能力較差。
(2)風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)不強(qiáng)。XX商貿(mào)有限公司管理者與各級(jí)員工風(fēng)險(xiǎn)防范意識(shí)淡薄,規(guī)章制度間不銜接,從而導(dǎo)致對(duì)既定制度的執(zhí)行力不強(qiáng),對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度主要依靠總經(jīng)理的個(gè)人經(jīng)驗(yàn)和判斷,公司內(nèi)部沒(méi)有設(shè)專(zhuān)人負(fù)責(zé)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估,以應(yīng)對(duì)面臨的風(fēng)險(xiǎn)。
(3)信息溝通不順暢。XX商貿(mào)有限公司目前的內(nèi)部信息傳遞方向只是自上而下,缺乏自下而上以及部門(mén)與部門(mén)之間的溝通。溝通渠道成為管理者的傳話筒,員工只能接受任務(wù)并執(zhí)行,公司沒(méi)有建立舉報(bào)等制度與渠道,員工沒(méi)有向上溝通信息的具體方式,很難將自己對(duì)公司的想法或是建議向上有效地反映。
(4)缺乏適當(dāng)?shù)目刂苹顒?dòng)。XX商貿(mào)有限公司關(guān)鍵內(nèi)部控制點(diǎn)設(shè)置不全面,例如采購(gòu)業(yè)務(wù)、貨幣資金支出審批權(quán)限設(shè)置不合理,導(dǎo)致2013年被公司采購(gòu)人員利用職務(wù)之便,騙取公司19萬(wàn)元。
(5)內(nèi)部監(jiān)督缺乏。XX商貿(mào)有限公司沒(méi)有設(shè)置專(zhuān)門(mén)內(nèi)部審計(jì)部門(mén)或?qū)B殞徲?jì)人員,無(wú)法對(duì)內(nèi)部控制是否有效執(zhí)行進(jìn)行監(jiān)督。
(三)XX商貿(mào)有限公司內(nèi)部控制體系設(shè)計(jì)
根據(jù)以上分析,XX商貿(mào)有限公司組織結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單,實(shí)行總經(jīng)理負(fù)責(zé)制,崗位設(shè)置不全,無(wú)法達(dá)到職責(zé)分離的目的,沒(méi)有將內(nèi)部控制融入到企業(yè)文化中,缺乏監(jiān)督體制,高風(fēng)險(xiǎn)的領(lǐng)域?yàn)樨泿刨Y金項(xiàng)目與采購(gòu)存貨項(xiàng)目。下文將從以下方面對(duì)XX商貿(mào)有限公司的內(nèi)部控制體系進(jìn)行構(gòu)建。
(1)總體規(guī)劃。由于其員工人數(shù)少,因此可以設(shè)置執(zhí)行董事,并聘專(zhuān)業(yè)人員負(fù)責(zé)內(nèi)控監(jiān)督,并直接對(duì)執(zhí)行董事負(fù)責(zé),保證其獨(dú)立性;制定內(nèi)部控制制度與執(zhí)行考核細(xì)則,將風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)部控制相結(jié)合并指定專(zhuān)人負(fù)責(zé)風(fēng)險(xiǎn)管理;制定人力資源政策,包括人員招聘、員工定期培訓(xùn)、職業(yè)發(fā)展規(guī)劃、考核細(xì)則、激勵(lì)措施等。
(2)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估。XX商貿(mào)有限公司的風(fēng)險(xiǎn)類(lèi)別如表4所示。經(jīng)測(cè)評(píng),該商貿(mào)公司貨幣資金風(fēng)險(xiǎn)與采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)屬于五級(jí)風(fēng)險(xiǎn),因此,必須采取應(yīng)對(duì)措施。
(3)應(yīng)對(duì)措施。通過(guò)管理層郵箱、座談會(huì)等方式,建立部門(mén)橫向溝通與員工向上溝通渠道;引入ERP信息系統(tǒng),既能保證部門(mén)間信息及時(shí)有效傳遞,又能實(shí)施有效地控制。各業(yè)務(wù)循環(huán)設(shè)置關(guān)鍵控制點(diǎn),XX商貿(mào)有限公司涉及的循環(huán)有采購(gòu)與付款、生產(chǎn)與費(fèi)用、銷(xiāo)售與收款,以高風(fēng)險(xiǎn)領(lǐng)域存貨采購(gòu)為例,設(shè)計(jì)如表5所示的關(guān)鍵控制點(diǎn)。同時(shí),設(shè)置日常內(nèi)部控制監(jiān)督制度與專(zhuān)職監(jiān)督人員專(zhuān)項(xiàng)監(jiān)督。
(4)內(nèi)部控制體系評(píng)價(jià)與反饋。一是由各部門(mén)對(duì)本部門(mén)內(nèi)部控制系統(tǒng)進(jìn)行評(píng)價(jià),評(píng)價(jià)的內(nèi)容主要包括針對(duì)內(nèi)部控制設(shè)計(jì)的是否有效,是否能防止、發(fā)現(xiàn)或糾正相關(guān)錯(cuò)報(bào);內(nèi)部控制執(zhí)行是否有效,各個(gè)關(guān)鍵控制點(diǎn)是否有遺漏,員工是否能夠遵守內(nèi)部控制相關(guān)規(guī)定執(zhí)行,并提出改進(jìn)建議。二是由內(nèi)部審計(jì)人員對(duì)整體內(nèi)部控制系統(tǒng)進(jìn)行評(píng)價(jià),確定是否實(shí)現(xiàn)控制目標(biāo),內(nèi)部控制系統(tǒng)是否存在漏洞;匯總各部門(mén)上報(bào)的部門(mén)內(nèi)部控制評(píng)價(jià)報(bào)告,評(píng)價(jià)企業(yè)內(nèi)部控制系統(tǒng)整體是否存在缺陷,并提出改進(jìn)建議。三是將評(píng)價(jià)的結(jié)果及建議提交給董事會(huì),由董事會(huì)審批內(nèi)部控制體系改進(jìn)建議,進(jìn)行內(nèi)部控制體系的完善。
作者:付曉 孫琳 姚曉剛 單位:山東商務(wù)職業(yè)學(xué)院
本文系2012年山東省高等學(xué)校人文社會(huì)科學(xué)研究項(xiàng)目“山東半島地區(qū)中小企業(yè)生命周期與內(nèi)部控制體系構(gòu)建研究”(項(xiàng)目編號(hào):J12WF75)階段性研究成果。
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