常見績效考核的方法精選(九篇)
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第1篇：常見績效考核的方法范文
關(guān)鍵字：考核工具；電廠績效體系；設(shè)計；融合運用
一、當(dāng)前電廠績效考核現(xiàn)狀
選擇某國有新建電廠為例，在電廠中，高級管理人員是由上級直接任命，通過競聘形式，選擇出電廠中層管理人員，通過同行調(diào)動及社會招聘，選擇基層員工。因該電廠為國有企業(yè)，其電廠人力資源具有一定特征，如因企業(yè)的國有性質(zhì)，決定了員工工作基本穩(wěn)定，收入較為穩(wěn)定，其工作特性，讓員工對績效考核存在著心理排斥感，為推行績效考核帶來很大困難。電廠人員缺乏市場意識及創(chuàng)新意識；電廠新建初期，企業(yè)制度不夠完善，崗位說明書與工作人員所進行的工作存在著一定差異。崗位說明說屬于績效考核的基礎(chǔ)，是績效考核作業(yè)的重要依據(jù)，推行績效考核與管理，首先應(yīng)設(shè)計好工作崗位說明書；電廠生產(chǎn)屬于流程作業(yè)，一般一線生產(chǎn)員工較少，管理技術(shù)人員與服務(wù)人員比重相對較大，如何量化其工作指標(biāo)，考核指標(biāo)的設(shè)計成為了績效考核的關(guān)鍵問題；部門工作職權(quán)不清晰，在績效考核過程中容易出現(xiàn)推諉扯皮現(xiàn)象；電廠績效考核多重視結(jié)果，缺乏對員工預(yù)防問題，計劃與總結(jié)問題的評價，績效考核缺乏全面性；在績效管理中，仍存在著較多問題，需要推動電廠績效考核管理的綜合效益。
二、當(dāng)前電廠績效考核中應(yīng)用較為普遍的考核方法
當(dāng)前，在電廠績效考核中，應(yīng)用較為普遍的考核方法主要包括以下幾種：KPI績效考核、360°綜合考核、BSC績效考核、建立于目標(biāo)的考核。其他考核方法，多是在以上集中考核方法中延伸出來的。
（一）KPI績效考核
KPI績效考核，指的是績效考核中以影響電廠關(guān)鍵指標(biāo)為標(biāo)準(zhǔn)的考核方法，在電廠績效考核中，明確哪些是關(guān)鍵性指標(biāo)，并通過層層分解，實現(xiàn)企業(yè)考核目標(biāo)與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的的一致性。然而KPI指標(biāo)在實際操作中，很難界定，且并不是針對所有崗位都合適，如不適用于職能性崗位，在與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)存在著較大關(guān)聯(lián)的崗位中，如經(jīng)理等職位十分適用。
（二）306°綜合考核
306°綜合考核是一種全面的考核方式，在電廠職能型崗位中十分適用，可以有效減少考核誤差，讓工作人員可以深切感受到企業(yè)對績效管理的重視性，推動員工綜合素質(zhì)的提高。但這種綜合考核方式其管理成本較高，綜合考核中定量成分較少，定性考核較多。
（三）BSC績效考核
BSC績效考核是建立于企業(yè)從財務(wù)、客戶、內(nèi)部管理、學(xué)習(xí)與發(fā)展四個維度指標(biāo)之間相互存在的關(guān)系基礎(chǔ)上，推動企業(yè)建立績效考核，并根據(jù)實際操作情況進行績效考核改進，修正企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，逐漸實現(xiàn)績效考核與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)一致。這種考核方式可以將電廠企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)進行層層分解，形成可測指標(biāo)，但在實際操作中，其操作難度較大，工作量較大，短時間內(nèi)無法形成戰(zhàn)略推動力。
（四）建立于目標(biāo)的績效考核
在電廠中部分工作成果或行為無法采取量化方式進行考核時，則可以應(yīng)用目標(biāo)績效考核。目標(biāo)績效考核其目標(biāo)容易分解，開放性良好，可以推動企業(yè)內(nèi)部人員交流；但其目標(biāo)設(shè)定存在著一定問題，且目標(biāo)設(shè)定多為短期目標(biāo)，缺乏長期目標(biāo)的設(shè)計。
三、考核工具在電廠績效體系設(shè)計中的融合應(yīng)用
（一）考核工具在電廠績效體系設(shè)計中的融合應(yīng)用
KPI績效考核、360°綜合考核、BSC績效考核、建立于目標(biāo)的考核屬于電廠績效考核中常見的考核工具。每一種考核方法都存在著一定的優(yōu)勢及不足，在進行電廠績效管理中，應(yīng)融合各種考核工具，結(jié)合電廠實際情況，制定科學(xué)的績效考核。本文以某新建國有企業(yè)電廠為例，因其電廠在管理中存在著不完善，績效考核工作處于起步階段，員工日常工作較為繁忙，為此，其績效考核不應(yīng)過于復(fù)雜，應(yīng)具備良好的操作性。在電廠績效體系設(shè)計時，可以分為電廠總經(jīng)理、副總經(jīng)理、部門負責(zé)人、科室與班組、一線員工五個層級，根據(jù)KPI績效考核的優(yōu)勢及特征，可以將KPI績效考核應(yīng)用于總經(jīng)理、副總經(jīng)理、生產(chǎn)型部門工作中。相比360°綜合考核，BSC績效考核雖然在設(shè)計上顯得較為復(fù)雜，但其考核過程較為簡單，績效考核時間花費較少，由此，可以在電廠中其他部門及崗位中應(yīng)用BSC績效考核工具。在電廠管理中，通過KPI績效考核與BSC績效考核的相互作用，彌補其短處，發(fā)揚其考核優(yōu)勢，在保證電廠績效體系設(shè)計與應(yīng)用的全面性的同時，實現(xiàn)考核工具的可操作性。
（二）電廠績效體系設(shè)計主要步驟
進行電廠績效體系設(shè)計，首先應(yīng)明確企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，并將其長遠目標(biāo)劃分為階段性目標(biāo)；其次，應(yīng)用BSC績效考核工具，繪制企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)地圖，并綜合分析企業(yè)財務(wù)、客戶、內(nèi)部管理、企業(yè)學(xué)習(xí)與成長等維度，并將戰(zhàn)略目標(biāo)進行分解；找出影響電廠戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的關(guān)鍵性因素，明確企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵成功因素，如固定資產(chǎn)收益增長、銷售增長率等；將電廠成功因素深化分解，獲得電廠中高層管理層、部門主管KPI，并逐漸分解，實現(xiàn)關(guān)鍵績效指標(biāo)，保證績效指標(biāo)實現(xiàn)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)一致性。
該新建企業(yè)根據(jù)企業(yè)實際情況，在電廠績效體系中融合考核工具，設(shè)計為BSC及KPI績效考核體系，通過細分考核指標(biāo)，有效推動企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，獲得了良好的管理效益及綜合效益。
四、結(jié)語
電廠績效管理是提高企業(yè)管理效益的重要措施，當(dāng)前，電廠績效管理工作中其績效管理方法的應(yīng)用多存在著一定盲目性，缺乏對各種績效工具的有效融合，導(dǎo)致企業(yè)績效考核效果不佳。本文在分析電廠績效考核現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上，對當(dāng)前常見的績效考核方法，如KPI績效考核、360°綜合考核、BSC績效考核、建立于目標(biāo)的考核優(yōu)缺點進行了講述，并提出在電廠績效體系設(shè)計中融合應(yīng)用考核工具。實踐證明，企業(yè)在績效體系設(shè)計中融合應(yīng)用考核工具，可以有效推動企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，實現(xiàn)良好的管理效益及綜合效益。
參考文獻：
[1].考核工具在電廠績效體系設(shè)計中的融合運用[J].廣州航海高等專科學(xué)校學(xué)報，2009，17（4）：31-34.
[2]楊晨.基于平衡計分卡的湖泉酒店績效管理考核指標(biāo)體系的建立[D].云南財經(jīng)大學(xué)，2012.
第2篇：常見績效考核的方法范文
關(guān)鍵詞：中小企業(yè)；績效考核；有效性
中圖分類號：F272.92 文獻標(biāo)識碼：A 文章編號：1006-8937（2012）35-0078-02
1 中小企業(yè)概述
中小企業(yè)是指與本行業(yè)大企業(yè)相比人員規(guī)模、經(jīng)營規(guī)模、生產(chǎn)規(guī)模較小的經(jīng)濟單位。相對大企業(yè)而言，中小企業(yè)改革成本低，操作便利、社會震蕩小、新機制引入快。具有以下特點：
{1}以發(fā)展為重點。我國中小企業(yè)由于受資金和技術(shù)的限制，其競爭優(yōu)勢遠不及大中企業(yè)那樣擁有雄厚的資金和技術(shù)，可以擴大投資面，再加上其信譽與口碑等各方面的因素，使中小企業(yè)發(fā)展還是很緩慢。我國中小企業(yè)要想在激烈的競爭中生存下去，就要努力的不斷發(fā)展壯大。同時，也要順應(yīng)時代要求，加強企業(yè)改革。
{2}勞動密集度高，兩極分化突出。我國大多中小企業(yè)生存并發(fā)展于勞動密集型企業(yè)，就業(yè)容量和就業(yè)投資彈性均明顯高于大企業(yè)。如今，市場背景發(fā)生翻天覆地的變化，“賣方”市場變成了“買方”市場，總量需求不足與結(jié)構(gòu)性供應(yīng)不足共生，使中小企業(yè)遇到了前所未有的困境。企業(yè)兩級分化，中小企業(yè)將首當(dāng)其沖。
{3}發(fā)展不平衡，優(yōu)勢地區(qū)集中。我國中小企業(yè)大部分分布在東部地區(qū)，西部地區(qū)極少。而在東部地區(qū)，有主要集中在長江中下游地區(qū)和珠三角地區(qū)。在企業(yè)規(guī)模上，東部中小企業(yè)的平均產(chǎn)值規(guī)模大于中部和西部。我國中小企業(yè)要改變現(xiàn)狀，其未來發(fā)展方向應(yīng)當(dāng)是面向全國的各個地區(qū)，這項任務(wù)可謂任重道遠。
2 影響中小企業(yè)績效考核有效性問題及原因分析
2.1 績效考核制度不完善
績效考核之所以愈來愈被大家重視，是因為績效考核從內(nèi)容到形式都被賦予了新的內(nèi)涵，科學(xué)的方法、標(biāo)準(zhǔn)和程序貫穿于績效考核的全過程，并以此形成了一套完整的考核評價體系。但是，由于大多數(shù)中小企業(yè)在績效考核制度的設(shè)計上并沒有給予足夠的重視，無論是其在考核方式、評判標(biāo)準(zhǔn)、考核目的、還是在結(jié)果運用方面都沒有科學(xué)的規(guī)定。導(dǎo)致績效考核在實施的過程中，缺乏了明確的依據(jù)?？冃Э己酥贫鹊牟煌晟疲且鹂冃Э己擞行圆桓叩囊粋€重要原因。
2.2 績效考核方法不合理
一個科學(xué)的考核方法是實現(xiàn)績效考核成功的一個關(guān)鍵。在選擇績效考評方法時，應(yīng)該充分考慮管理成本、工作實用性和工作適用性。同時應(yīng)當(dāng)根據(jù)工作性質(zhì)，采用多種考核方法相結(jié)合的方式進行考核，在各種考核方式之間形成互補，提高績效考核結(jié)果的可信度。
績效考核的方法有很多，如：360°考核、關(guān)鍵績效指標(biāo)法、行為量表法、績效標(biāo)準(zhǔn)法等。不同的方法有各自的優(yōu)缺點及適用性。然而，許多企業(yè)在實施績效考核的過程中，并沒有真正的注意到不同考核方法的優(yōu)缺點，大多是按照傳統(tǒng)的一貫的考核方式對員工進行考核，沒有做到工作的適用性及實用性。
2.3 績效考核溝通度不高
在績效考核之前，管理者應(yīng)該加強與員工的溝通，告訴員工績效考核的目的及意義，已達到消除員工顧慮和抵觸情緒，在考核過程中，時時關(guān)注考核動態(tài)，幫助員工和考核者完成考核，而考核之后，要向員工反饋考核結(jié)果，幫助員工了解近期工作情況，激勵員工，加強工作的滿意度和歸宿感。然而，在大多企業(yè)中，管理者并沒有注意到這一點。大量的研究表明，員工的不滿情緒主要不是來源于工作條件，也不是來源于工資待遇問題，而是由于缺乏必要溝通
2.4 績效考核標(biāo)準(zhǔn)不明確
績效考核需要一定的評判標(biāo)準(zhǔn)，這些標(biāo)準(zhǔn)主要體現(xiàn)在評判指標(biāo)上。每個考評項目和指標(biāo)的考評標(biāo)準(zhǔn)是否清晰、準(zhǔn)確和可測量，是影響績效考核有效性的重要因素。對于績效指標(biāo)的設(shè)置存在有三種做法：一種是績效指標(biāo)設(shè)置過粗，過于泛化，與被考核者的工作之間關(guān)聯(lián)性不大。一種是績效指標(biāo)設(shè)置過細、過全，看起來很科學(xué)合理，但是事實起來卻很難，而且戰(zhàn)略導(dǎo)向不明確。三是，過于追求量化，只考核能量化得指標(biāo)，而不能量化的指標(biāo)則被當(dāng)作不重要的指標(biāo)而忽視。實際上，企業(yè)在設(shè)計績效指標(biāo)的時候必須通過深入的工作分析將績效指標(biāo)具體化，個性化，貼近員工的工作職責(zé)。
實際中，很多企業(yè)所采用的績效指標(biāo)常常根據(jù)經(jīng)營指標(biāo)的完成情況來定，再加上工作態(tài)度和思想覺悟等一些因素。績效指標(biāo)多種多樣，比如有安全指標(biāo)，生產(chǎn)指標(biāo)，質(zhì)量指標(biāo)等，每一個生產(chǎn)線都有一個指標(biāo)。但是這些指標(biāo)是否具有可操作性，能不能與績效計劃相結(jié)合欠缺考慮。各種各樣的績效指標(biāo)，增加了管理的難度，也降低了員工的積極性，使員工感到無所適從。大多中小企業(yè)，正是因為績效指標(biāo)不夠明確而導(dǎo)致績效考核漏洞百出，效果不夠理想。
2.5 績效考核的方法單一性
績效考核的方法有很多，有以行為為導(dǎo)向的考評方式：排序法、強制分布法、關(guān)鍵事件法、行為錨定等級評價法、行為觀察法等。還有以結(jié)果為導(dǎo)向型考核方式：目標(biāo)管理法、績效標(biāo)準(zhǔn)法、直接指標(biāo)法和成績記錄法。每種考核方法各有優(yōu)缺點，因而應(yīng)當(dāng)根據(jù)工作性質(zhì)，采用多種考核方法相結(jié)合的方式進行考核，這樣可以在各種考核方式之間形成互補，提高績效考核結(jié)果的可信度。比如：當(dāng)我們在運用了績效評定量表法和關(guān)鍵事件法之后，還可以使用行為錨定等級評價法，不僅彌補兩者的不足，還可以為員工的績效改進建立一個明確的行為標(biāo)準(zhǔn)。目前，我國中小企業(yè)仍然較多的采用諸如績效指標(biāo)法、行為觀察法等一些較為常用的方法，考核方式比較的單一，有些企業(yè)對員工的考核甚至只采用一種考核方式來評判職員的績效，在無形之中就使得考核所追求的公平性難以實現(xiàn)。
3 中小企業(yè)提高績效考核的有效性的措施
3.1 完善績效考核的體制
我國有很多企業(yè)的績效管理工作還停留在績效評估階段，他們把績效評估等同于績效管理。很多企業(yè)從表面上看，制定的是績效管理制度，而實際上真正去做的卻只有績效評估這一個環(huán)節(jié)。而要真正的解決績效考核中所出現(xiàn)的考核目標(biāo)不清晰、考核秩序混亂、標(biāo)準(zhǔn)不明確、以提高經(jīng)營績效等這些問題的根本措施還是在于制定完善的績效考核體制/績效管理體制。有了明確的制度規(guī)定，那么績效考核就有了確實可行的制度依據(jù)，其考核的有效性就會有可靠地保障。
3.2 有效的運用績效考評技術(shù)
績效考評的技術(shù)有很多，其優(yōu)缺點及適用范圍對象都不一樣。常見的績效考評技術(shù)有：分級法、考核清單法、量表考核法等。而在這些常見的考核方法中，考核量表法和考核清單法又是大多數(shù)企業(yè)經(jīng)常采用的方法。而對于一些比較先進一點的比如360°考評技術(shù)，卻用之甚少。在實際生活中，企業(yè)所面臨的情況、工作的復(fù)雜性、工作職責(zé)等都各不相同，而僅僅采取單一方法是不能達到理想效果的。 因此，在績效考核中，應(yīng)根據(jù)實際情況，恰當(dāng)?shù)木C合的運用多種考核技術(shù)，以達到各種考核技術(shù)間相互取長補短的效果，實現(xiàn)考核的公平、公正、準(zhǔn)確性。
3.3 加強績效考核的溝通
在一個組織中，信息溝通有其不可或缺的存在價值。各層級間都需要溝通來掌握和傳播信息、交流思想。溝通的目標(biāo)是使接受者理解信息的含義。在績效考核過程中，信息的溝通也是必要不可或缺的。在考核的過程中，時時加強與員工間的溝通，讓員工了解考核的目的、意義，關(guān)心員工疾苦，從而增進彼此的了解，消除誤解、隔閡和猜忌，使考核信息透明化，加強各部門、組織間的相互配合與支持，促進考核工作順利進行。
3.4 加強績效考核的激勵措施
激勵是人力資源管理的一個重要環(huán)節(jié)。我國中小企業(yè)專業(yè)技術(shù)人才缺乏，人才流失率高，跳槽頻繁的一個主要因素之一就是缺乏有效地績效激勵措施。加強績效考核的激勵制度建設(shè)，也是提高績效考核有效性的一個重要措施。
①為員工提供良好的滿意的工作崗位。員工只有有了一個滿意的工作崗位，其工作積極性和責(zé)任感才會提高。如果的低績效并不是因為自身能力不足，而是對其本身的工作感到不滿意，而產(chǎn)生消極怠工等抵觸心理，那么所得的績效考核結(jié)果是不準(zhǔn)確的。
②制定激勵性的薪酬福利制度。在薪酬福利制度中，明確的規(guī)定當(dāng)員工績效達到何種程度的時候?qū)惺裁礃拥莫剟?，在這些有效地獎勵下，職員就會有一個明確的奮斗目標(biāo)。在績效考核時，為了了解近期的工作狀況，其自然也會積極的配合考核工作。這樣，不但可以是考核工作順利進行，員工之間也可以相互借鑒經(jīng)驗成果，已達到取長補短，提升自身素質(zhì)，實現(xiàn)高績效高效益的目標(biāo)。
3.5 建立有效的績效考核團隊
目前，我國大多數(shù)企業(yè)的績效考核工作主要是由部門主管、直線經(jīng)理組成，而員工的參與比較的少，專職人員就更是少之甚少。再加上影響員工績效的因素有很多，僅僅依據(jù)上級領(lǐng)導(dǎo)的了解來衡量職員的工作績效，也是片面的。要全面的評價職員的工作績效，不僅僅是上級領(lǐng)導(dǎo)要參與，其同事、下屬職員、外部利益相關(guān)者，都應(yīng)該參與考評團隊中。另外要有專職人員的參與，專職人員對其專業(yè)領(lǐng)域有著其獨特的見解，其經(jīng)驗比較的豐富。一個有效地績效考核團隊，是實現(xiàn)有效考核的必要條件。
3.6 建立優(yōu)秀的績效管理文化
企業(yè)文化是組織內(nèi)外為多數(shù)成員所共同認(rèn)知、擁有并影響組織成員思想和行為的組織信念、價值觀、行為特征、規(guī)范等。盡管企業(yè)文化的表現(xiàn)形式不同，但精髓缺失一樣的，那就是：向企業(yè)所有員工傳達一種正確的績效理念與績效價值觀，營造優(yōu)良的績效管理氛圍，實現(xiàn)對“人的績效”和“人的價值”的正確評估與確認(rèn)，從而準(zhǔn)確的反映出組織及個人的績效，以及對行為方向給予正確的引導(dǎo)，實現(xiàn)組織與個人的共同提升。
事實證明，良好的企業(yè)文化能增強員工的歸屬感。同時，還可激發(fā)員工的積極性、創(chuàng)造性和主觀能動性，并讓員工和管理者成為并肩作戰(zhàn)、榮辱與共的合作伙伴。企業(yè)只有通過開展團隊學(xué)習(xí)、培養(yǎng)共同語言、進行深度交流、建立目標(biāo)管理為導(dǎo)向的關(guān)鍵事件績效考核模式等方式來建立以績效為導(dǎo)向的企業(yè)文化，形成企業(yè)追求優(yōu)秀績效的核心價值觀，通過企業(yè)文化來約束員工的行為，建立績效導(dǎo)向的組織氛圍，同時通過企業(yè)文化化解績效考核過程中的矛盾與沖突。
參考文獻：
[1] 孫海發(fā).績效管理[M].北京：高等教育出版社，2010.
第3篇：常見績效考核的方法范文
績效考核是企業(yè)績效管理中的一個環(huán)節(jié)，常見績效考核方法包括BSC、KPI及360度考核等:
一、相對評價法
(1)序列比較法
(2)相對比較法
KPI、BSC、EVA績效考核KPI、BSC、EVA績效考核相對比較法是對員工進行兩兩比較，任何兩位員工都要進行一次比較。兩名員工比較之后，相對較好的員工記"1"，相對較差的員工記"0"。所有的員工相互比較完畢后，將每個人的得分相加，總分越高，績效考核的成績越好。
(3)強制比例法
強制比例法是指根據(jù)被考核者的業(yè)績，將被考核者按一定的比例分為幾類(最好、較好、中等、較差、最差)進行考核的方法。
二、絕對評價法
(1)目標(biāo)管理法
目標(biāo)管理是通過將組織的整體目標(biāo)逐級分解直至個人目標(biāo)，最后根據(jù)被考核人完成工作目標(biāo)的情況來進行考核的一種績效考核方式。在開始工作之前，考核人和被考核人應(yīng)該對需要完成的工作內(nèi)容、時間期限、考核的標(biāo)準(zhǔn)達成一致。在時間期限結(jié)束時，考核人根據(jù)被考核人的工作狀況及原先制定的考核標(biāo)準(zhǔn)來進行考核。
(2)關(guān)鍵績效指標(biāo)法
關(guān)鍵績效指標(biāo)法是以企業(yè)年度目標(biāo)為依據(jù)，通過對員工工作績效特征的分析，據(jù)此確定反映企業(yè)、部門和員工個人一定期限內(nèi)綜合業(yè)績的關(guān)鍵性量化指標(biāo)，并以此為基礎(chǔ)進行績效考核。
(3)等級評估法
等級評估法根據(jù)工作分析，將被考核崗位的工作內(nèi)容劃分為相互獨立的幾個模塊，在每個模塊中用明確的語言描述完成該模塊工作需要達到的工作標(biāo)準(zhǔn)。同時，將標(biāo)準(zhǔn)分為幾個等級選項，如"優(yōu)、良、合格、不合格"等，考核人根據(jù)被考核人的實際工作表現(xiàn)，對每個模塊的完成情況進行評估?？偝煽儽銥樵搯T工的考核成績。
(4)平衡記分卡
平衡記分卡從企業(yè)的財務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)過程、學(xué)習(xí)和成長四個角度進行評價，并根據(jù)戰(zhàn)略的要求給予各指標(biāo)不同的權(quán)重，實現(xiàn)對企業(yè)的綜合測評，從而使得管理者能整體把握和控制企業(yè)，最終實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。
三、描述法
(1)全視角考核法
全視角考核法(360°考核法)，即上級、同事、下屬、自己和顧客對被考核者進行考核的一種考核方法。通過這種多維度的評價，綜合不同評價者的意見，則可以得出一個全面、公正的評價。
(2)重要事件法
重要事件是指考核人在平時注意收集被考核人的"重要事件"，這里的"重要事件"是指那些會對部門的整體工作績效產(chǎn)生積極或消極的重要影響的事件，對這些表現(xiàn)要形成書面記錄，根據(jù)這些書面記錄進行整理和分析，最終形成考核結(jié)果。
績效定量管理法正是在不同的時期和不同的工作狀況下，通過對數(shù)據(jù)的科學(xué)處理，及時、準(zhǔn)確地考核，協(xié)調(diào)落實收入、能力、分配關(guān)系。
第4篇：常見績效考核的方法范文
關(guān)鍵詞：國有企業(yè)；績效管理；對策中國論文職稱論文
【摘要】本文以某石化企業(yè)為例，對當(dāng)前國有企業(yè)績效管理現(xiàn)狀及所存在的問題進行了深入分析，并提出了相應(yīng)對策。績效管理是人力資源管理的重點與核心，已成為中國企業(yè)培育世界級競爭力的重要管理方法，也是引導(dǎo)中國企業(yè)從粗放型發(fā)展轉(zhuǎn)向精益化發(fā)展的重要手段和工具。
作為人力資源管理的一項重要職能，績效管理在我國企業(yè)經(jīng)營管理實踐中得到了普遍重視和廣泛應(yīng)用。同時，績效考核在實際操作中暴露出了許多問題，大大降低了績效考核的有效性。根據(jù)本文對武漢、長沙等地的200多家企業(yè)的調(diào)查顯示，有82%的人力資源經(jīng)理認(rèn)為自己企業(yè)的績效考核在很大程度上流于形式，起不到應(yīng)有的作用。本文以某特大型石化企業(yè)為例，就國有企業(yè)績效管理中的常見問題進行分析，并就如何走出績效管理窘境進行了對策性思考。
一、國有企業(yè)績效管理的重要性
績效管理的核心是促進企業(yè)獲利能力的提高及綜合實力的增強。Campbell等人認(rèn)為績效不是活動的結(jié)果，而是活動本身，對組織進行績效管理的目的是為了實現(xiàn)組織目標(biāo)。事實上績效管理它是人員任用的依據(jù)，是決定人員調(diào)配和職務(wù)升降的依據(jù)，是進行人員培訓(xùn)的依據(jù)，是確定勞動報酬的依據(jù)，是對員工進行激勵的手段，也是平等競爭的前提。只有將績效考核發(fā)揮到最大的功效，人盡其才，事盡其功，經(jīng)濟才能持續(xù)發(fā)展，國有企業(yè)才能立于不敗之林。
國有企業(yè)作為國民經(jīng)濟的重要支柱，是全面建設(shè)小康社會的重要力量；建立國有企業(yè)績效管理制度，是國有資產(chǎn)管理體制改革的一項重要創(chuàng)新，也是國有企業(yè)作為市場主體接受出資人監(jiān)管的一項重要舉措?？冃Ч芾砼c考核將成為未來中國企業(yè)培育世界級競爭力最為重要的管理方法體系，也是引導(dǎo)中國企業(yè)從粗放型發(fā)展轉(zhuǎn)向精益化發(fā)展的重要手段和工具。
二、國有企業(yè)績效管理的現(xiàn)狀
國有企業(yè)如何增強企業(yè)的競爭優(yōu)勢、如何留住優(yōu)秀人才成為當(dāng)今一大難題?？冃Ч芾碜鳛橐环N有效的企業(yè)管理手段，也越來越得到企業(yè)管理層的關(guān)注，很多企業(yè)已經(jīng)建立績效管理制度，并利用了績效考核結(jié)果。績效考核的實施結(jié)束了國有企業(yè)“有任命沒有明確任期，有職務(wù)沒有嚴(yán)格考核，薪酬同業(yè)績不掛鉤”的歷史，初步建立起了自上而下的“考核層層落實、責(zé)任層層傳遞、激勵層層連接”的國有資產(chǎn)保值增值責(zé)任體系，增強了企業(yè)創(chuàng)造價值和資產(chǎn)回報意識；形成了“重業(yè)績、講回報、強激勵、硬約束”的激勵約束機制，將業(yè)績考核與獎懲掛鉤，初步解決了過去國有企業(yè)負責(zé)人自定薪酬、薪酬與業(yè)績脫節(jié)、薪酬增長過快和薪酬只能升不能降等問題；有效提升了國有企業(yè)的管理水平，促進了經(jīng)濟增長質(zhì)量的提高和經(jīng)濟增長方式的轉(zhuǎn)變，增強了國有企業(yè)的內(nèi)在動力，加快了企業(yè)經(jīng)營效益的增長。
從目前國有企業(yè)績效管理水平來看，建立規(guī)范化、制度化的國有企業(yè)經(jīng)營績效管理體系還需要深入與不斷探索，許多企業(yè)的績效考核形同虛設(shè)，流于形式，績效考核的作用沒有真正發(fā)揮出來。當(dāng)前多數(shù)國有企業(yè)績效考核實行中存在困難，績效考核與發(fā)展戰(zhàn)略脫節(jié)，績效考核時間僵化，各級管理者和職工的參與度不夠，考核缺乏量化，明確的工作績效評價指標(biāo)，考核指標(biāo)脫離崗位職責(zé)、工作任務(wù)、績效考核不現(xiàn)實，未形成有效的反饋機制等，使得企業(yè)考核達不到預(yù)期的目標(biāo)，甚至還導(dǎo)致人才流失。
三、國有企業(yè)績效管理中常見的問題
長期以來受傳統(tǒng)管理體制和思想的影響，國有企業(yè)的績效管理意識淡薄，考核方式落后，考核過程流于形式，考核結(jié)果的應(yīng)用單一，績效考核僅僅停留在簡單評估的層面，還沒有真正上升到“績效管理”的高度。隨著近年來國有企業(yè)體制改革轟轟烈烈的展開，國有企業(yè)正在經(jīng)歷一場理念與制度的全面更新，BL公司作為國有特大型石化企業(yè)，在推行績效管理過程中遭遇的困境，具有典型的代表性。
1、績效管理的目的與作用存在理解誤區(qū)
通過在BL公司調(diào)研時發(fā)現(xiàn)，超過一半的員工認(rèn)為“考核的作用在于提供獎金分配的依據(jù)”。這種認(rèn)識直接導(dǎo)致“績效考核成了薪酬制度的補充”，從而使績效管理誤入歧途。此外，國有企業(yè)長期以來執(zhí)行“扣獎”制度，只要不違反各項紀(jì)律或規(guī)定，員工就可按其所在崗級拿到相應(yīng)獎金。顯然這樣的考核形同虛設(shè)，獎金額度不能體現(xiàn)績效貢獻的多少。通過績效考核就是要打破這種隱性的“平均主義”，績效優(yōu)者多得，績效劣者少得，真正實現(xiàn)酬顯其績。
2、考核對象局限于個人
企業(yè)整體績效的提升依賴于各部門的密切配合。但是由于部門之間專業(yè)區(qū)別較大、可比性差，在構(gòu)建績效考核體系時，往往將考評的重點局限于個人，將針對部門或作業(yè)小組的考評活動排除在外，勢必使員工養(yǎng)成“個人英雄主義”思想，忽視對團隊與部門績效的責(zé)任感，最終削弱整個部門的凝聚力和戰(zhàn)斗力。特別是當(dāng)個人績效與部門績效產(chǎn)生沖突的情況下，員工很難做出正確選擇。這樣不僅增加了部門內(nèi)、部門間的矛盾，而且也與現(xiàn)代管理所提倡的團隊合作精神不符。
為此，企業(yè)應(yīng)該充分重視在公司與員工績效管理中起到承上啟下關(guān)鍵作用的部門績效管理，綜合運用平衡記分卡與目標(biāo)管理等方法，在戰(zhàn)略指引下建立公司級、部門級指標(biāo)庫，科學(xué)構(gòu)建公司—部門—個人的三級考核體系，并將部門、個人配合滿意度納入考核指標(biāo)體系，努力實現(xiàn)團隊績效與個人績效的共同提升。
3、考核內(nèi)容與企業(yè)戰(zhàn)略脫節(jié)，考核指標(biāo)設(shè)計缺乏科學(xué)性
考核指標(biāo)的設(shè)定不夠科學(xué)合理，主要表現(xiàn)在：處室軟指標(biāo)太多，不好考核；不同工種和部門之間沒有可比性；指標(biāo)以外的工作太多，也很重要，難以考核，有些指標(biāo)與目標(biāo)關(guān)系不大，設(shè)計不合理；被考核者討價還價，有意壓低績效指標(biāo)等。
BL公司的績效考核也是從“德、能、勤、績”四個方面，由評價委員按照評分標(biāo)準(zhǔn)對員工進行打分并綜合排序，從而最終確定員工的績效等級。這樣的考核指標(biāo)與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略完全脫節(jié)，考核指標(biāo)的設(shè)計難以體現(xiàn)企業(yè)發(fā)展要求。同時由于個別績效指標(biāo)難以真正區(qū)分績效優(yōu)劣層次，評價者極易在衡量員工績效表現(xiàn)的過程中產(chǎn)生從眾心理或者不自覺的夾雜其他因素，從而影響績效考核的公信力。
4、考核執(zhí)行難、考核結(jié)果的應(yīng)用不到位
具體表現(xiàn)為績效基礎(chǔ)數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確，考核者和考核方法不易確定；績效考核中的主觀誤差，如打分中間化傾向，考核周期不確定，考核執(zhí)行不嚴(yán)格，執(zhí)行時有些員工不愿配合，甚至反感；在結(jié)果運用上無明顯激勵，導(dǎo)致績效好的與一般的拉不開距離；考核結(jié)果很難與薪酬合理掛鉤等。
四、國有企業(yè)走出績效管理窘境的策略分析
績效管理是一項需要企業(yè)全體員工共同參與的管理活動，它與員工的切身利益息息相關(guān)。在績效管理方案制定與實施過程中，企業(yè)應(yīng)充分考慮到員工當(dāng)前的思想狀況及承受能力，積極開展宣傳培訓(xùn)工作，幫助員工排除思想障礙，使其明確績效管理不是為了硬性將員工分出等級，獎優(yōu)罰劣，而是旨在通過正確的指導(dǎo)，強化員工已有的正確行為，克服低效行為并不斷改進，為日后績效管理體系持續(xù)、健康、有效的運行奠定基礎(chǔ)。
為了保證公司績效管理制度的有效執(zhí)行，應(yīng)成立績效管理專門機構(gòu)，其主要職能是負責(zé)公司績效管理體系的建立、評審與完善；監(jiān)督、維護績效管理體系的公平與公正。機構(gòu)可設(shè)最高領(lǐng)導(dǎo)小組和常務(wù)辦公室。通過將企業(yè)高層全部納入最高領(lǐng)導(dǎo)小組，使各位領(lǐng)導(dǎo)都能夠親自參與到績效管理中，從而取得高層領(lǐng)導(dǎo)的高度重視和支持。常務(wù)辦公室則是績效管理的職能服務(wù)部門，負責(zé)公司日?？己说慕M織、技術(shù)支持和指導(dǎo)等事務(wù)。
1、建立公示制度
公示制度是讓員工了解考核結(jié)果的最有效手段，員工通過正常渠道了解到考核結(jié)果，才可能正確地發(fā)表自己的看法，進而參與到考核過程當(dāng)中。員工的積極參與是績效管理制度公平、公正實施的重要保障。將考核結(jié)果進行公示，一方面可以接受群眾的監(jiān)督，增加評選透明度；另一方面能激發(fā)優(yōu)秀者的榮譽感，滿足其獲得尊重的需求，也為其他員工樹立學(xué)習(xí)的榜樣和努力的目標(biāo)。
2、建立績效考核申訴制度
在實際的考評工作中，總會因為各種各樣的原因出現(xiàn)一些不公正、非客觀的考核結(jié)果，或者被考核人對考核結(jié)果有不同意見和看法。企業(yè)應(yīng)有暢通的渠道，讓員工申訴，這樣企業(yè)既能掌握員工思想，對確有偏差的考核進行補救，又能及時將可能出現(xiàn)的問題消滅在萌芽狀態(tài)，徹底解決員工的不滿與問題?？冃Э己说膶?dǎo)向性是通過績效考核指標(biāo)來實現(xiàn)的，要使績效考核體現(xiàn)戰(zhàn)略導(dǎo)向，就必須通過戰(zhàn)略導(dǎo)向的績效考核指標(biāo)的設(shè)計來實現(xiàn)。
績效考核指標(biāo)的設(shè)置必須科學(xué)，是指績效指標(biāo)應(yīng)該遵循SMART原則：明確具體，不能模棱兩可；指標(biāo)應(yīng)該可以測量，同時盡可能量化；設(shè)置的指標(biāo)員工應(yīng)該可以達到，指標(biāo)的設(shè)置應(yīng)該與員工的職責(zé)相匹配，不能設(shè)置過高或過低；指標(biāo)應(yīng)該具有相關(guān)性，與員工的主要職責(zé)相關(guān)，而不應(yīng)把重點放在與員工職責(zé)關(guān)系不大的指標(biāo)上；指標(biāo)應(yīng)該有時效性，應(yīng)該根據(jù)員工職責(zé)的變化不斷進行調(diào)整。
此外，企業(yè)績效考核指標(biāo)的制定，還要注意以下幾點。首先，應(yīng)當(dāng)遵守20/80原則：即抓住能夠體現(xiàn)企業(yè)80%的目標(biāo)的20%的指標(biāo)，否則，有可能會因小失大；其次，考核指標(biāo)的壓力要適中，標(biāo)準(zhǔn)不能定得過高或過低，應(yīng)是大多數(shù)人經(jīng)過努力可以達到的；再次，考核指標(biāo)應(yīng)有一定的穩(wěn)定性，一般一經(jīng)制訂，其基本框架不應(yīng)再有變化，以保證考核標(biāo)準(zhǔn)的權(quán)威性。
第5篇：常見績效考核的方法范文
一、構(gòu)建現(xiàn)代化的企業(yè)人力資源績效考核思想觀念
當(dāng)前部分缺乏管理經(jīng)驗的企業(yè)中，人力資源管理工作中績效考核往往會與員工薪資待遇有效的關(guān)聯(lián)在一起，這也能夠在一定程度上促進企業(yè)員工的發(fā)展。但在企業(yè)人力資源績效管理體系構(gòu)建過程中，要求制定者要具備現(xiàn)代化的績效考核思想觀念，這樣才能更好的體現(xiàn)出來績效考核的過程。在具體實施過程中，還要注意提升考核對象及被考核對象雙方績效的均衡性，績效考核負責(zé)人要注重與下屬之間的交流和溝通，以此來提高員工的工作業(yè)績。另外，在企業(yè)人力資源績效考核體系過程中，還要對績效考核成績行為過程的公平與公正進行充分強調(diào)，并采種物質(zhì)、精神及職業(yè)晉升等多種方式來實現(xiàn)與企業(yè)員工利益進行關(guān)聯(lián)，確保企業(yè)人力資源績效考核體系能夠得到有效的落實。
二、制定更加切實合理的考核指標(biāo)
在人力資源績效考核體系構(gòu)建過程中，不僅要具備完備的考核計劃和具有可行性的考核方式，同時還要制定更加合理的考核指標(biāo)，并在后期具有周全的績效管理評價，員工也能夠?qū)冃нM行反饋。因此需要制定切實合理的考核指標(biāo)，以此來依據(jù)來對績效考核中出現(xiàn)的問題進行有效指導(dǎo)，并采取針對性的發(fā)展培訓(xùn)方式來提升員工工作技能。制定完善的獎懲制度全面提高績效考訂的效力，并在企業(yè)運營過程中充分的利用績效考核的結(jié)果，為人事管理部門各項決策提供重要的依據(jù)。另外，在績效考核過程中，對于員工提出的合理化建議也要及時進行采納，以此來提高員工在績效管理工作中的積極性。
三、制定完善的績效考核計劃
一個完善的企業(yè)人力資源績效管理體系中，績效考核計劃可以說是極其重要和基礎(chǔ)的環(huán)節(jié)，并且借助于該計劃不但能夠使得企業(yè)員工清楚地認(rèn)識到開展績效考核之目的，同時更重要的是可以讓他們在熟悉掌握績效考核中諸如方式、標(biāo)準(zhǔn)以及權(quán)值等內(nèi)容基礎(chǔ)上，最大程度地保障企業(yè)人力資源績效管理體系發(fā)揮巨大的作用。為此，企業(yè)在績效考核計劃制定中首先必須根據(jù)自己所想要實現(xiàn)的績效管理目標(biāo)進行不同時期分解，隨后結(jié)合企業(yè)具體部門的工作內(nèi)容制定出不同時期的績效考核標(biāo)準(zhǔn)、方式等，最后再將其與企業(yè)不同時期發(fā)展目標(biāo)相結(jié)合制定出相對應(yīng)的績效考核計劃。
四、選取科學(xué)化的企業(yè)人力資源績效考核評價工具與方法
在實踐工作中，績效考核通過體現(xiàn)企業(yè)員工的工作績效，從而為企業(yè)人力資源管理工作提供重要的指導(dǎo)。在現(xiàn)代企業(yè)績效考核體系構(gòu)建過程中，需要選取科學(xué)的人力資源績效考核評價工具和方法?，F(xiàn)階段較為常見的績效考核評價工具與方法大致包括以下幾個方面：
首先，關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)方法。即通過對企業(yè)經(jīng)營管理內(nèi)部某一特定流程輸出及輸入端關(guān)鍵參數(shù)信息的設(shè)置與計算分析方式達到衡量流程績效的一種量化式管理指標(biāo)方式。此種績效考核評價方式多應(yīng)用于經(jīng)營單位的績效考核，對于生產(chǎn)服務(wù)性員工而言并不?m用。
其次，平衡計分卡方式。即將企業(yè)在較長一段經(jīng)營管理使其內(nèi)的戰(zhàn)略目標(biāo)逐步分解并轉(zhuǎn)換成為各種相互平衡的績效考核指標(biāo)體系。一般通過對財務(wù)指標(biāo)、客戶指標(biāo)、內(nèi)部流程指標(biāo)以及學(xué)習(xí)成長指標(biāo)的分析實現(xiàn)周期性的績效考核。
最后，SWOT分析方式。即針對績效考核過程當(dāng)中所涉及到的S（優(yōu)勢）、W（劣勢）、O（威脅）以及T（機會）進行分析。此種績效考核評價方式多適用于對競爭要素要求較高的企業(yè)人力資源績效考核過程當(dāng)中。
五、創(chuàng)新績效管理措施
在當(dāng)前互聯(lián)網(wǎng)時代，互聯(lián)網(wǎng)在企業(yè)發(fā)展中已全面普及，企業(yè)都加快了自身信息化建設(shè)的進程。在當(dāng)前企業(yè)人力資源績效考核工作中，可以采用人力資源績效網(wǎng)上考評軟件來采集員工績效考核相關(guān)數(shù)據(jù)。這也使企業(yè)人力資源績效考核方法得以不斷擴棄，進一步實現(xiàn)了績效考核過程的優(yōu)化。而且在當(dāng)前企業(yè)人力資源管理工作中，需要對人力應(yīng)用機制進行不斷完善，注重對一些有想法有目標(biāo)的年輕人的大膽任用，并向這些年輕人征求更具新穎性和實用性的考核方法，確?？己藘?nèi)容能夠與員工的實際工作更為貼近，并將工作的全部內(nèi)容及一些細節(jié)問題都涵蓋在內(nèi)。在具體考核過程中，還可以通過對員工工作耐心和責(zé)任感進行觀察，督促員工樹立認(rèn)真負責(zé)的工作態(tài)度，從而全面自身的綜合素質(zhì)，促進員工與企業(yè)的共同發(fā)展和進步。
第6篇：常見績效考核的方法范文
關(guān)鍵詞：石油企業(yè) 績效考核 管理辦法
一、石油企業(yè)績效考核管理的工作原理與基本內(nèi)容
1.石油企業(yè)績效考核管理的工作原理。首先我們要明了績效考核的目標(biāo)是什么。在工作中，我們要盡可能地圍繞這一工作目標(biāo)展開相關(guān)事項。其次，石油企業(yè)績效考核量化管理標(biāo)準(zhǔn)是是什么。我們必須要采用適合企業(yè)經(jīng)營思路，并且能夠被生產(chǎn)經(jīng)營活動參與者所認(rèn)可的考核量化標(biāo)準(zhǔn)。再者，石油企業(yè)的經(jīng)營者和職工要有良好的職業(yè)化應(yīng)對心態(tài)，這是石油企業(yè)的目標(biāo)戰(zhàn)略選擇所決定的。最后，我們要將績效考核與企業(yè)、職工的利益相聯(lián)系，要與職工的價值榮譽實現(xiàn)相關(guān)聯(lián)。在石油企業(yè)績效考核管理執(zhí)行的過程中，還要堅持效益優(yōu)先、兼顧公平的原則。在企業(yè)目標(biāo)管理的過程中，要對績效考核的全過程做到綜合的掌控與了解，使得相關(guān)工作具有可掌控性、可實現(xiàn)性的價值。績效考核辦法即使再優(yōu)秀，如果不能適應(yīng)企業(yè)的特點與發(fā)展要求，那么也就沒有一點實際的價值。
2.石油企業(yè)績效考核的基本內(nèi)容。在石油企業(yè)績效考核管理的定義中，我們將績效管理分為業(yè)績考核和行為考核。業(yè)績考核分為目標(biāo)業(yè)績考核與工作職能考核，行為考核分為工作紀(jì)律考核與個人品行考核。這兩大部分的四個方面是相互聯(lián)系的，任何條件的缺失都可能導(dǎo)致生產(chǎn)過程的無序進行，也會造成個人利益的損益。在具體的考核管理過程中，根據(jù)考核條件和內(nèi)容的不同，可以進一步劃分相應(yīng)的管理區(qū)間段。石油企業(yè)績效考核的基本內(nèi)容涵蓋了工作要求與個人作風(fēng)兩個方面，是企業(yè)對員工的正當(dāng)要求和標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范。企業(yè)員工只有在其所允許的范圍內(nèi)執(zhí)行工作才能得到企業(yè)的認(rèn)可，才能真正實現(xiàn)個人的價值。
二、石油企業(yè)績效考核的分項管理與價值界定
石油企業(yè)績效考核的分項管理是針對績效考核的內(nèi)容而定的，是運用特定的指標(biāo)和方法對員工價值進行分類評比的管理?？冃Э己说膬?nèi)容分為兩大部分，兩大部分又各分為兩個子部分。如果再將每種考核內(nèi)容的狀況分為優(yōu)、良、中、差四級，那么排列組合的數(shù)值是非常大的。那么，我們怎樣進行參與員工的價值界定呢？
我們可以采用分級打分的方法。哪種參與要素是其所在部門必須的，我們就將其列為最高價值選項。通過細致的考核評比，我們會迅速地找出最佳的資源配置。當(dāng)然，對于關(guān)鍵項，我們也可以實行一票否決制。
三、石油企業(yè)績效考核的參與要素管理
石油企業(yè)績效考核管理有五個比較重要的參與要素：企業(yè)經(jīng)營管理者對績效考核的關(guān)注程度、直接管理者的責(zé)任控制、績效考核方案的合理設(shè)置、基層參與人員對績效考核辦法的認(rèn)同及反饋、經(jīng)營管理者與目標(biāo)執(zhí)行者之間的溝通了解。這五種要素是石油企業(yè)考核管理辦法能夠得到切實執(zhí)行的關(guān)鍵性參與因素。
在績效考核辦法具體執(zhí)行的過程中，我們還要發(fā)揮廣大企業(yè)員工的積極性因素。一方面，我們鼓勵目標(biāo)工作執(zhí)行者的積極參與和發(fā)現(xiàn)問題；另一方面，還要積極發(fā)揮企業(yè)員工的監(jiān)督監(jiān)管作用。
四、石油企業(yè)績效考核規(guī)章制度的建設(shè)
石油企業(yè)的經(jīng)營管理者要設(shè)立單獨的績效考核執(zhí)行體系，并賦予其一定的自。一般情況下，石油企業(yè)的績效考核體系由人力資源部門與監(jiān)督管理部門共同承擔(dān)。
在石油企業(yè)的績效考核管理中因為分權(quán)的設(shè)置，再加上責(zé)任問題的歸屬選項，這就要求我們要加強相應(yīng)的規(guī)章制度建設(shè)。規(guī)章制度的建設(shè)要符合企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的特點，要適應(yīng)績效考核管理方法，更要滿足企業(yè)經(jīng)營者和廣大員工的需求。因此，石油企業(yè)績效考核規(guī)章制度的建設(shè)必須要做到綜合、全面和科學(xué)的考慮。
五、石油企業(yè)績效考核目標(biāo)體系的構(gòu)建
一般意義下，石油企業(yè)績效考核目標(biāo)體系的構(gòu)建分為績效考核流程的構(gòu)建、執(zhí)行監(jiān)督管理流程的構(gòu)建、行為量化考核的構(gòu)建和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的適應(yīng)性構(gòu)建。這是一系列目標(biāo)執(zhí)行資源的協(xié)調(diào)，是企業(yè)最佳經(jīng)營狀態(tài)的體系性保障。
石油企業(yè)績效考核體系的構(gòu)建還要適應(yīng)企業(yè)不斷發(fā)展的動態(tài)需求，適應(yīng)市場化、人性化的管理操作。它通過企業(yè)目標(biāo)經(jīng)營戰(zhàn)略和管理環(huán)節(jié)要素的不斷協(xié)調(diào)配合，強化了企業(yè)的整體目標(biāo)，并將其與廣大職工的切身利益緊密聯(lián)系起來。
總之，在石油企業(yè)參與市場經(jīng)濟發(fā)展的過程中，通過績效考核辦法的大規(guī)模采用可以有效提高企業(yè)的生產(chǎn)效率，調(diào)動廣大職工的主觀能動性，有利于企業(yè)資源的優(yōu)化合理配置。另一方面，石油企業(yè)績效考核辦法的適用有利于企業(yè)目標(biāo)戰(zhàn)略的良性狀態(tài)發(fā)展，有利于人力資源的再次參與資源配置管理。因此，績效考核管理辦法是適合石油企業(yè)市場化目標(biāo)操作的。
參考文獻
[1]王劍峰.企業(yè)常見的績效考評誤區(qū)分析與防范[J].決策探索，2002
第7篇：常見績效考核的方法范文
【關(guān)鍵詞】國有企業(yè) 績效管理 對策
作為人力資源管理的一項重要職能,績效管理在我國企業(yè)經(jīng)營管理實踐中得到普遍重視和廣泛應(yīng)用。同時,績效考核在實際操作中也暴露出了許多問題,大大降低了績效考核的有效性。根據(jù)本文對武漢、長沙等地的200多家企業(yè)的調(diào)查顯示,有82%的人力資源經(jīng)理認(rèn)為自己企業(yè)的績效考核在很大程度上流于形式,起不到應(yīng)有的作用。本文以某特大型石化企業(yè)為例,就國有企業(yè)績效管理中常見的問題進行分析,并就如何走出績效管理窘境進行了對策性思考。
一、國有企業(yè)績效管理的重要性
績效管理的核心是促進企業(yè)獲利能力的提高及綜合實力的增強。Campbell等人認(rèn)為績效不是活動的結(jié)果,而是活動本身,對組織進行績效管理的目的是為了實現(xiàn)組織目標(biāo)。事實上績效管理它是人員任用的依據(jù),是決定人員調(diào)配和職務(wù)升降的依據(jù),是進行人員培訓(xùn)的依據(jù),是確定勞動報酬的依據(jù),是對員工進行激勵的手段,也是平等競爭的前提。只有將績效考核發(fā)揮到最大的功效,人盡其才,事盡其功,經(jīng)濟才能持續(xù)發(fā)展,國有企業(yè)才能立于不敗之地。
國有企業(yè)作為國民經(jīng)濟的重要支柱,是全面建設(shè)小康社會的重要力量。建立國有企業(yè)績效管理制度,是國有資產(chǎn)管理體制改革的一項重要創(chuàng)新,也是國有企業(yè)作為市場主體接受出資人監(jiān)管的一項重要舉措?？冃Ч芾砼c考核將成為未來中國企業(yè)培育世界級競爭力最為重要的管理方法體系,也是引導(dǎo)中國企業(yè)從粗放型發(fā)展轉(zhuǎn)向精益化發(fā)展的重要手段和工具。
二、國有企業(yè)績效管理的現(xiàn)狀
國有企業(yè)如何增強企業(yè)的競爭優(yōu)勢、如何留住優(yōu)秀人才已成為當(dāng)今一大難題?？冃Ч芾碜鳛橐环N有效的企業(yè)管理手段,也越來越得到企業(yè)管理層的關(guān)注,很多企業(yè)已經(jīng)建立績效管理制度,并利用了績效考核結(jié)果。績效考核的實施結(jié)束了國有企業(yè)“有任命沒有明確任期,有職務(wù)沒有嚴(yán)格考核,薪酬同業(yè)績不掛鉤”的歷史,初步建立起了自上而下的“考核層層落實、責(zé)任層層傳遞、激勵層層連接”的國有資產(chǎn)保值增值責(zé)任體系,增強了企業(yè)創(chuàng)造價值和資產(chǎn)回報意識;形成了“重業(yè)績、講回報、強激勵、硬約束”的激勵約束機制,將業(yè)績考核與獎懲掛鉤,初步解決了過去國有企業(yè)負責(zé)人自定薪酬、薪酬與業(yè)績脫節(jié)、薪酬增長過快和薪酬只能升不能降等問題;有效提升了國有企業(yè)的管理水平,促進了經(jīng)濟增長質(zhì)量的提高和經(jīng)濟增長方式的轉(zhuǎn)變,增強了國有企業(yè)的內(nèi)在動力,加快了企業(yè)經(jīng)營效益的增長。
從目前國有企業(yè)績效管理水平來看,建立規(guī)范化、制度化的國有企業(yè)經(jīng)營績效管理體系還需要深入與不斷探索。許多企業(yè)的績效考核形同虛設(shè),流于形式,績效考核的作用沒有真正發(fā)揮出來。當(dāng)前多數(shù)國有企業(yè)在績效考核實行中存在困難,績效考核與發(fā)展戰(zhàn)略脫節(jié),績效考核時間僵化,各級管理者和職工的參與度不夠,考核缺乏量化,明確的工作績效評價指標(biāo),考核指標(biāo)脫離崗位職責(zé)、工作任務(wù)、績效考核不現(xiàn)實,未形成有效的反饋機制等,使得企業(yè)考核達不到預(yù)期的目標(biāo),甚至還導(dǎo)致人才流失。
三、國有企業(yè)績效管理中常見的問題
長期以來受傳統(tǒng)管理體制和思想的影響,國有企業(yè)的績效管理意識淡薄,考核方式落后,考核過程流于形式,考核結(jié)果的應(yīng)用單一,績效考核僅僅停留在簡單評估的層面,還沒有真正上升到績效管理的高度。隨著近年來國有企業(yè)體制改革轟轟烈烈的展開,國有企業(yè)正在經(jīng)歷一場理念與制度的全面更新,BL公司作為國有特大型石化企業(yè),在推行績效管理過程中遭遇的困境,具有典型的代表性。
1、績效管理的目的與作用存在理解誤區(qū)
通過在BL公司調(diào)研時發(fā)現(xiàn),超過一半的員工認(rèn)為“考核的作用在于提供獎金分配的依據(jù)”。這種認(rèn)識直接導(dǎo)致“績效考核成了薪酬制度的補充”,從而使績效管理誤入歧途。此外,國有企業(yè)長期以來執(zhí)行“扣獎”制度,只要不違反各項紀(jì)律或規(guī)定,員工就可按其所在崗級拿到相應(yīng)獎金。顯然這樣的考核形同虛設(shè),獎金額度不能體現(xiàn)績效貢獻的多少。通過績效考核就是要打破這種隱性的“平均主義”,績效優(yōu)者多得,績效劣者少得,真正實現(xiàn)酬顯其績。
2、考核對象局限于個人
企業(yè)整體績效的提升依賴于各部門的密切配合。但是由于部門之間專業(yè)區(qū)別較大、可比性差,在構(gòu)建績效考核體系時,往往將考評的重點局限于個人,將針對部門或作業(yè)小組的考評活動排除在外,勢必使員工養(yǎng)成“個人英雄主義”思想,忽視對團隊與部門績效的責(zé)任感,最終削弱整個部門的凝聚力和戰(zhàn)斗力。特別是當(dāng)個人績效與部門績效產(chǎn)生沖突的情況下,員工很難做出正確選擇。這樣不僅增加了部門內(nèi)、部門間的矛盾,而且也與現(xiàn)代管理所提倡的團隊合作精神不符。
為此,企業(yè)應(yīng)該充分重視在公司與員工績效管理中起到承上啟下關(guān)鍵作用的部門績效管理,綜合運用平衡記分卡與目標(biāo)管理等方法,在戰(zhàn)略指引下建立公司級、部門級指標(biāo)庫,科學(xué)構(gòu)建公司――部門――個人的三級考核體系,并將部門、個人配合滿意度納入考核指標(biāo)體系,努力實現(xiàn)團隊績效與個人績效的共同提升。
3、考核內(nèi)容與企業(yè)戰(zhàn)略脫節(jié),考核指標(biāo)設(shè)計缺乏科學(xué)性
考核指標(biāo)的設(shè)定不夠科學(xué)合理,主要表現(xiàn)在:處室軟指標(biāo)太多,不好考核;不同工種和部門之間沒有可比性;指標(biāo)以外的工作太多,也很重要,難以考核,有些指標(biāo)與目標(biāo)關(guān)系不大,設(shè)計不合理;被考核者討價還價,有意壓低績效指標(biāo)等。
BL公司的績效考核也是從“德、能、勤、績”四個方面,由評價委員按照評分標(biāo)準(zhǔn)對員工進行打分并綜合排序,從而最終確定員工的績效等級。這樣的考核指標(biāo)與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略完全脫節(jié),考核指標(biāo)的設(shè)計難以體現(xiàn)企業(yè)發(fā)展要求。同時,由于個別績效指標(biāo)難以真正區(qū)分績效優(yōu)劣層次,評價者極易在衡量員工績效表現(xiàn)的過程中產(chǎn)生從眾心理或者不自覺的夾雜其他因素,從而影響績效考核的公信力。
4、考核執(zhí)行難、考核結(jié)果的應(yīng)用不到位
具體表現(xiàn)為績效基礎(chǔ)數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確,考核者和考核方法不易確定;績效考核中的主觀誤差,如打分中間化傾向,考核周期不確定,考核執(zhí)行不嚴(yán)格,執(zhí)行時有些員工不愿配合,甚至反感;在結(jié)果運用上無明顯激勵,導(dǎo)致績效好的與一般的拉不開距離,考核結(jié)果很難與薪酬合理掛鉤等。
四、國有企業(yè)走出績效管理窘境的策略分析
績效管理是一項需要企業(yè)全體員工共同參與的管理活動,它與員工的切身利益息息相關(guān)。在績效管理方案制定與實施過程中,企業(yè)應(yīng)充分考慮到員工當(dāng)前的思想狀況及承受能力,積極開展宣傳培訓(xùn)工作,幫助員工排除思想障礙,使其明確績效管理不是為了硬性將員工分出等級,獎優(yōu)罰劣,而是旨在通過正確的指導(dǎo),強化員工已有的正確行為,克服低效行為并不斷改進,為日后績效管理體系持續(xù)、健康、有效的運行奠定基礎(chǔ)。
為了保證公司績效管理制度的有效執(zhí)行,應(yīng)成立績效管理專門機構(gòu),其主要職能是負責(zé)公司績效管理體系的建立、評審與完善;監(jiān)督、維護績效管理體系的公平與公正。機構(gòu)可設(shè)最高領(lǐng)導(dǎo)小組和常務(wù)辦公室。通過將企業(yè)高層全部納入最高領(lǐng)導(dǎo)小組,使各位領(lǐng)導(dǎo)都能夠親自參與到績效管理中,從而取得高層領(lǐng)導(dǎo)的高度重視和支持。常務(wù)辦公室則是績效管理的職能服務(wù)部門,負責(zé)公司日常考核的組織、技術(shù)支持和指導(dǎo)等事務(wù)。
1、建立公示制度
公示制度是讓員工了解考核結(jié)果的最有效手段,員工通過正常渠道了解到考核結(jié)果,才可能正確地發(fā)表自己的看法,進而參與到考核過程當(dāng)中。員工的積極參與是績效管理制度公平、公正實施的重要保障。將考核結(jié)果進行公示,一方面可以接受群眾的監(jiān)督,增加評選透明度;另一方面能激發(fā)優(yōu)秀者的榮譽感,滿足其獲得尊重的需求,也為其他員工樹立學(xué)習(xí)的榜樣和努力的目標(biāo)。
2、建立績效考核申訴制度
在實際的考評工作中,總會因為各種各樣的原因出現(xiàn)一些不公正、非客觀的考核結(jié)果,或者被考核人對考核結(jié)果有不同意見和看法。企業(yè)應(yīng)有暢通的渠道,讓員工申訴,這樣企業(yè)既能掌握員工思想,對確有偏差的考核進行補救,又能及時將可能出現(xiàn)的問題消滅在萌芽狀態(tài),徹底解決員工的不滿與問題?？冃Э己说膶?dǎo)向性是通過績效考核指標(biāo)來實現(xiàn)的,要使績效考核體現(xiàn)戰(zhàn)略導(dǎo)向,就必須通過戰(zhàn)略導(dǎo)向的績效考核指標(biāo)的設(shè)計來實現(xiàn)。
績效考核指標(biāo)的設(shè)置必須科學(xué),是指績效指標(biāo)應(yīng)該遵循SMART原則:明確具體,不能模棱兩可;指標(biāo)應(yīng)該可以測量,同時盡可能量化;設(shè)置的指標(biāo)員工應(yīng)該可以達到,指標(biāo)的設(shè)置應(yīng)該與員工的職責(zé)相匹配,不能設(shè)置過高或過低;指標(biāo)應(yīng)該具有相關(guān)性,與員工的主要職責(zé)相關(guān),而不應(yīng)把重點放在與員工職責(zé)關(guān)系不大的指標(biāo)上;指標(biāo)應(yīng)該有時效性,應(yīng)該根據(jù)員工職責(zé)的變化不斷進行調(diào)整。
此外,企業(yè)績效考核指標(biāo)的制定,還要注意以下幾點。首先,應(yīng)當(dāng)遵守20/80原則:即抓住能夠體現(xiàn)企業(yè)80%的目標(biāo)的20%的指標(biāo),否則,有可能會因小失大。其次,考核指標(biāo)的壓力要適中,標(biāo)準(zhǔn)不能定得過高或過低,應(yīng)是大多數(shù)人經(jīng)過努力可以達到的。最后,考核指標(biāo)應(yīng)有一定的穩(wěn)定性,一般一經(jīng)制訂,其基本框架不應(yīng)再有變化,以保證考核標(biāo)準(zhǔn)的權(quán)威性。
溝通是有效的績效管理中必不可少的環(huán)節(jié)。績效管理的各個環(huán)節(jié),從績效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)的制定,考核結(jié)果的反饋到績效改進,都需要通過良好的溝通來實現(xiàn)。如果不給員工反映自己想法或意見的機會,很可能導(dǎo)致員工在考核結(jié)果不理想時產(chǎn)生不滿,所以必須建立雙向的溝通機制。企業(yè)應(yīng)當(dāng)以制度化的形式將其規(guī)范下來,并通過不定期抽查、績效改進對照等方式對溝通效果做出檢查,確?？冃Х答伵c績效改進落到實處,從而真正實現(xiàn)績效管理的作用。
總之,建立先進的人力資源管理體系是必然選擇?？冃Ч芾硎瞧髽I(yè)突破經(jīng)營瓶頸、提高經(jīng)濟效益最強有力的手段。雖然不同行業(yè)、不同企業(yè)的績效管理實踐都各不相同,但最終目的都是為了最大限度的激發(fā)員工工作熱情與潛能,實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)。只有通過不斷實踐、探索與完善,真正建立起一套科學(xué)合理又具操作性的績效管理體系,才能提高企業(yè)競爭力,使其在激烈的市場競爭中立于不敗之地。
(注:本文為湖南省教育廳2008年科研立項資助項目(08C367)。)
【參考文獻】
[1] 林筠、胡利利、王銳:績效管理[M].西安交通大學(xué)出版社,2006.
[2] 胡楊、胡蓓:面向零時間企業(yè)的即時激勵機制研究[J].科研管理,2007(4).
第8篇：常見績效考核的方法范文
績效考核是按照一定的標(biāo)準(zhǔn)，采用科學(xué)的方法，檢查和評定企業(yè)員工對職務(wù)所規(guī)定責(zé)任的履行程度，以確定其工作成績的一種有效管理方法、我們經(jīng)常說的是工作崗位評價，它與績效考核正方法上有著相似之處，但兩者的目的和對象不同崗位評價與分類足以工作崗位為中心，評價每個崗位的功能和它在企業(yè)中的地位和作用，目的是測量每一個崗位的工作責(zé)任、勞動強度、勞動條件以及承擔(dān)該崗位工作的員工所具備的能力和資格條件，以便因事求人?？冃Э己司筒煌耍詥T工為對象，及時、全面、準(zhǔn)確地了解員工的工作情況，對員工履行本職工作的態(tài)度、能力、業(yè)績進行考核與評價，并根據(jù)考核結(jié)果進行薪資調(diào)整、獎懲、職務(wù)升降、崗位調(diào)動、培訓(xùn)員工能力開發(fā)等工作，科學(xué)地管理，引導(dǎo)、激勵員工，切實保證員工的報酬、晉升、調(diào)動、職業(yè)技能開發(fā)、激勵及辭退等工作的科學(xué)性。
2.民營企業(yè)員工績效考核存在的問題
2.1績效管理的盲目性
績效管理的盲目性是企業(yè)績效管理實踐最常見的問題，主要表現(xiàn)在兩個方面：與企業(yè)戰(zhàn)略脫節(jié)和為管理而管理。(1)與企業(yè)戰(zhàn)略脫節(jié)?，F(xiàn)在很多民營企業(yè)存在著一種普遍的現(xiàn)象，各個部門的績效目標(biāo)完成情況良好，但是公司整體的績效卻并不好。部門目標(biāo)與整體目標(biāo)的不一致、部門目標(biāo)之間的矛盾沖突，結(jié)果必然導(dǎo)致部門的努力產(chǎn)出對于企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)價值不大，甚至沒有價值，即我們所說的無效績效過多?？冃Э己说拿つ啃赃€表現(xiàn)在績效考核偏離了提高企業(yè)績效的目標(biāo)，而陷入了為考核而考核的困境。現(xiàn)實中的許多民營企業(yè)，在引入了績效考核制度后，一直埋頭于對績效考核的規(guī)范化和完備化：績效考核制度制定得繁瑣、難懂，應(yīng)用性的表格設(shè)計得非常復(fù)雜，考核的指標(biāo)設(shè)計得非常精確，考核方法更是集眾家之長。
2.2績效考核短期化
我國許多民營企業(yè)績效考核的著眼點放在了追求短期目標(biāo)上，尤其是過分注重財務(wù)指標(biāo)和不重視員工發(fā)展。
2.3績效管理輕視化
輕視化是企業(yè)績效管理缺乏戰(zhàn)略導(dǎo)向性而引發(fā)的又一重要問題，表現(xiàn)為：走形式和隨意性。①績效考核走形式?，F(xiàn)實中的許多企業(yè)，尤其是許多中小企業(yè)，對績效考核并沒有深刻而準(zhǔn)確的認(rèn)識，他們認(rèn)為績效考核不重要，不做對企業(yè)沒有什么損失，做了對企業(yè)的業(yè)績也沒有多大提升，反而空耗成本。②績效管理隨意性。首先，隨意性最突出表現(xiàn)在績效考核環(huán)節(jié)上。一方面，考核標(biāo)準(zhǔn)不嚴(yán)謹(jǐn)，大而籠統(tǒng)，考核標(biāo)準(zhǔn)說明含糊不清；另一方面，考核的內(nèi)容不夠完整，尤其是不能涵蓋全部的工作內(nèi)容，或以偏概全，如關(guān)鍵績效指標(biāo)有缺失等。
3.民營企業(yè)員工有效績效考核的實施策略
堅持全面的、系統(tǒng)的與辯證的觀念，切實把讓績效考核落到實處，應(yīng)成為民營企業(yè)開展績效考核工作的基點。有效的考核不僅是員工個人利益與發(fā)展的需求，也是民營企業(yè)科學(xué)規(guī)范管理，不斷提高內(nèi)部運營質(zhì)量，降低運營成本，提高運營效益的要求和實現(xiàn)手段。雖然“績效考核”也是一把雙刃劍，我們只要注意將其有效地利用，一定會為企業(yè)效益的提高做出貢獻。民營企業(yè)要實施有效的績效考核要注意：
3.1讓績效考核思想深入員工心中，消除和澄清對績效考核的錯誤及模糊認(rèn)識。
績效考核不是主管對員工揮舞的“大棒”，也不應(yīng)成為無原則“和稀泥”式的每人都好?？己瞬皇菫閺S制造員工間的差距，而是實事求是地發(fā)現(xiàn)員工的長處、短處，以揚長避短，有所改進、提高?？冃Э己艘宰鹬貑T工的價值創(chuàng)造為主旨，它雖是按行政職能結(jié)構(gòu)形成的一種縱向延伸的考核體系，但它也應(yīng)是一種雙向的交互過程，這一過程包含了考核者與被考核者的工作溝通。通過溝通，考核者把工作要項、目標(biāo)以及工作價值觀傳遞給被考核者，雙方達成共識與承諾，而且借助縱向延伸的考評體系，在企業(yè)中要形成的價值創(chuàng)造的傳導(dǎo)和放大機制?？冃Э己瞬荒転榱丝己硕己耍己耸鞘侄?，不是目的，如果考核不能激發(fā)員工發(fā)展并整合為企業(yè)成長，那我們考核的結(jié)果可想而知。企業(yè)主管若只想運用績效考核來控制員工，往往令員工驚訝、反感和對抗。因此，尤其要提升擔(dān)當(dāng)考核者的主管們的現(xiàn)代經(jīng)理人意識和素質(zhì)能力，真正使他們在公司管理的各個層次發(fā)揮牽引力。強化企業(yè)經(jīng)理人的管理能力開發(fā)，是企業(yè)不可忽視的一個重要主題。
3.2進行工作分析，制定出切實可行的考核標(biāo)準(zhǔn)
許多民營企業(yè)，尤其是一些高科技型企業(yè)，工程設(shè)計、科研開發(fā)人員、市場銷售與售后服務(wù)人員以及管理人員的工作一直是民營企業(yè)考核工作的難點，因為他們的工作與生產(chǎn)工人、操作人員相比具有復(fù)雜性、創(chuàng)造性，在考核實施過程中對考核指標(biāo)的把握上有一定的難度。但他們也確實需要得到一種科學(xué)合理公正的評價與認(rèn)可，否則他們的工作積極性很難得到維持和提高，優(yōu)勝劣汰的競爭環(huán)境也形成不了。因此企業(yè)應(yīng)通過用調(diào)查問卷、訪談等方式，加強與各主管和員工之間的溝通與理解，在企業(yè)中為每位員工作出工作職位說明書，讓員工對自己工作的流程與職責(zé)有十分明確的認(rèn)識，也使員工從心理意識上進人狀態(tài)，接受考核。不同的崗位，不同的職責(zé)要求，不同的工作職位說明書，考核指標(biāo)也理所當(dāng)然有所不同。
參考文獻：
第9篇：常見績效考核的方法范文
關(guān)鍵詞：人力資源 績效考核 企業(yè)管理
績效考核我們一般稱為業(yè)績考評或“考績”，主要是企業(yè)針對每個員工所承擔(dān)的工作，通過科學(xué)的定性和定量的方法，對職工積極情況及對企業(yè)的貢獻或主要的價值進行考核和評價的一種方法。績效考核是企業(yè)人事管理的重要內(nèi)容，也是企業(yè)加強對員工考核的一種強有力的手段之一。企業(yè)進行業(yè)績考評的目的也是為了提高自身的效率，最終實現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。沒有考核就沒有管理，任何事沒有考核、檢查和監(jiān)督就沒有管理，就是會形成做好做壞一個樣，做和不做一個樣。同時，績效考核也是為了對過去的工作業(yè)績作出客觀全面的評價，發(fā)現(xiàn)問題并提出改進方案。
1 企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立行之有效的考核標(biāo)準(zhǔn)體系
雖然績效考核的最終目的并不是單純地進行利益分配，而是促進企業(yè)與員工的共同成長，但與利益不掛鉤的考核是沒有意義的。員工的工資一般都會分為兩個部分：固定工資和績效工資?？冃ЧべY的分配與員工的績效考核得分息息相關(guān)，所以一說起考核，員工的第一反應(yīng)往往是績效工資的發(fā)放。因為績效考核是工作中重要的依據(jù)和基礎(chǔ)，比如工資獎金發(fā)放、職位晉升、工作反饋、勞動關(guān)系變更等。制定科學(xué)的績效考核方法，形成良好的激勵機制。
曾經(jīng)有這樣一則案例：某企業(yè)一技術(shù)人員因圖紙零件材料標(biāo)錯，導(dǎo)致一批已加工零件作廢而被降崗降薪，該員工并無異議；然數(shù)月后，企業(yè)以其工作能力不能勝認(rèn)設(shè)計工作為由將其調(diào)離產(chǎn)品設(shè)計崗位，其工資所得也因此再次明顯下降。該員工提出恢復(fù)原職及其薪資的勞動爭議仲裁。根據(jù)《勞動合同法》第四十條規(guī)定，勞動者經(jīng)過培訓(xùn)或者崗位調(diào)整后仍不能全面勝任工作的，就需要用人單位提前三十日以書面形式通知勞動者本人或者需要向勞動者本人支付一個月工資后，才能解除勞動合同。但是企業(yè)沒有任何標(biāo)準(zhǔn)，也沒有任何考核制度的情況下就隨意降低員工的職位或者薪資，這樣顯然是缺乏依據(jù)的，所以企業(yè)會敗訴。
所以，在以上案例中，就告訴我們，企業(yè)應(yīng)該制定一套屬于自身有效的考核標(biāo)準(zhǔn)體系，這樣能對員工進行行之有效地考核，還能事先制定相應(yīng)的績效標(biāo)準(zhǔn)并告知員工，這樣能讓企業(yè)避免面臨更多的法律風(fēng)險，有利于勞動關(guān)系的長期和諧穩(wěn)定。
2 企業(yè)績效考核基本方法
企業(yè)績效考核在企業(yè)中的實施是一個系統(tǒng)建設(shè)的過程，績效考核是以績效考核指標(biāo)的形式，將績效考核落實到每個員工身上的，根據(jù)績效考核的指標(biāo)來設(shè)定員工績效考核的分?jǐn)?shù)，根據(jù)分?jǐn)?shù)的高低來評定分?jǐn)?shù)，來評估員工工作的表現(xiàn)。
人力資源管理的核心是績效管理，績效管理中最重要的環(huán)節(jié)是績效評價，而績效評價是通過考核績效指標(biāo)來體現(xiàn)的?？冃Ч芾碇幸园l(fā)展為導(dǎo)向，以溝通為紐帶，以管理為支柱，以考評為手段，以激勵為引擎，以培訓(xùn)為跳板。
常用的績效考核指標(biāo)的計分方法有以下幾種：
①層差法：層差法是將考核結(jié)果分為幾個層次，根據(jù)實際執(zhí)行結(jié)果確定考核分?jǐn)?shù)。
②減分法：減分法是針對標(biāo)準(zhǔn)分進行減扣而不進行加分的方法。在執(zhí)行指標(biāo)過程中當(dāng)發(fā)現(xiàn)有異常情況時，就按照一定的標(biāo)準(zhǔn)扣分，如果沒有異常則得到滿分。
③比率法：比率法就是用指標(biāo)的實際完成值除以標(biāo)準(zhǔn)值，計算出百分比，然后乘以指標(biāo)的權(quán)重分?jǐn)?shù)，得到該指標(biāo)的實際考核分?jǐn)?shù)。
④非此即彼法：非此即彼法是指結(jié)果只有幾個確定的可能性。考核時根據(jù)結(jié)果的狀態(tài)直接確定考核分?jǐn)?shù)。
⑤說明法：說明法主要是需要對績效考核結(jié)果可能出現(xiàn)的幾種情況進行說明。
需要注意的是，績效考核的計分方法要根據(jù)企業(yè)績效考核的具體和企業(yè)發(fā)展的實際情況來靈活選擇應(yīng)用，從而為企業(yè)建立具有著針對性的績效考核方案，讓績效考核充分發(fā)揮作用。
3 績效考核的典型誤區(qū)分析
績效考核已經(jīng)成為企業(yè)人力資源管理工作的重中之重，但是企業(yè)卻對績效考核存在很大的誤區(qū)，這樣就嚴(yán)重影響到最初要進行考核的目的。所以就需要人力資源管理者改善對策，以此來更好的展開考核制度?？冃Э己嗽谥笜?biāo)制定與考核實施過程中我們應(yīng)當(dāng)極力避免以下誤區(qū)：
①強調(diào)績效考核而忽視績效管理?？冃Э己瞬⒉坏扔谌婵冃Ч芾?。很多企業(yè)只是重考核而輕管理，甚至將績效考核當(dāng)作了績效管理的全部。事實上，績效考核只是全面績效管理的一個簡單的手段而已。
②強調(diào)量化指標(biāo)而忽視質(zhì)化指標(biāo)。提起考核，很多企業(yè)人強調(diào)的只是“量化”指標(biāo)的考核。然而，很多事件無法量化，即使能量化的也不一定必須量化考核。例如員工的素質(zhì)、態(tài)度、精神、風(fēng)格等等。如果采用非量化的考核比起量化的考核更加科學(xué)合理。
③強調(diào)被考核者而忽視了考核者。應(yīng)該說，對考核者的考核往往比對那些被考核者的考核更加重要。
④強調(diào)關(guān)鍵指標(biāo)而忽視其它指標(biāo)。企業(yè)非關(guān)鍵的指標(biāo)主要體現(xiàn)在是否保證關(guān)鍵指標(biāo)達到規(guī)定的條件，但是沒有這些非關(guān)鍵指標(biāo)，關(guān)鍵指標(biāo)也只能成為管理者的“期望目標(biāo)”。
⑤忽視教練手段。在進行考核的時候，需要具體問題具體分析，這就需要對被考核者進行適度的訓(xùn)練，通過績效考核的員工，才能進行提升，這樣才能體現(xiàn)出考核的目的。
⑥強調(diào)逐年提升而忽視平穩(wěn)發(fā)展。如果考核指標(biāo)逐年提升，最終必將導(dǎo)致目標(biāo)無法達成。如果被考核者注定完成不了指標(biāo)，則考核也就只能流于形式。
⑦強調(diào)事事考核而忽視信任法則。事事考核，其實就是對員工缺乏信任。員工的行為不是只有在“考核”中才能很好地體現(xiàn)出來。絕大部分員工都具備一定的主觀能動性和責(zé)任意識。
⑧“指標(biāo)”和“標(biāo)準(zhǔn)”混淆。日常的工作可以分為兩類，一是項目性工作，即有時間限制、講究明確的結(jié)果、完整獨立的工作；二是程序性工作，即按照流程講究效率、正確性的工作。對于項目型工作我們可以用指標(biāo)考核，而流程性工作可以用標(biāo)準(zhǔn)制度考核。
⑨重視結(jié)果，忽略過程。大部分企業(yè)在對績效進行考核的時候，只片面強調(diào)“結(jié)果”，而忽略督導(dǎo)過程。但是一旦結(jié)果形成就很難改變。所以我們就需要換位思考，就需要強調(diào)督導(dǎo)過程。這樣管理層在實施過程中才能發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，這樣才能保證結(jié)果。
⑩只重視淘汰制度。很多企業(yè)在進行考核的時候只重視“末位淘汰”制度，而忽略優(yōu)秀的底線。雖然“末位淘汰”制度，本身沒有問題，但是在實際實施過程中就有很多問題出現(xiàn)。例如，有三個員工，考核分?jǐn)?shù)分別是85分、90分、95分，淘汰哪個？所以就要進行完善，因為85分屬于優(yōu)秀，難道也要淘汰嗎？
4 績效考核的實施與反饋
雙方交流的重要內(nèi)容是就目標(biāo)應(yīng)該采取怎么樣的措施和手段進行完成，哪些是完成的關(guān)鍵環(huán)節(jié)或者過程，應(yīng)該如何應(yīng)對等問題進行討論。因為不同的實現(xiàn)手段導(dǎo)致的結(jié)果也會大不相同，例如營銷員工需要完成任務(wù)，是通過銷售老產(chǎn)品還是新產(chǎn)品、是通過對老市場的精耕還是新市場的開拓等等。我們只有通過真正意義上實施措施的交流，才能有效防止員工們出現(xiàn)的問題，也能便于管理層今后的監(jiān)督和指導(dǎo)。為了對今后員工的績效評估進行打分，就需要進行溝通。溝通就是就下一階段應(yīng)該實現(xiàn)怎樣的目標(biāo)進行交流、上一階段出現(xiàn)的問題進行分析說明等。在溝通結(jié)束后，管理層還要向員工說明本次溝通過程中出現(xiàn)的問題，這樣員工才能就出現(xiàn)的問題進行相應(yīng)的改革。經(jīng)過雙方的溝通后，才能根據(jù)實際情況對評估結(jié)果進行適當(dāng)?shù)男拚?，這樣的評估結(jié)果就會更有說服力。
總之，績效考核是現(xiàn)代組織不可或缺的管理工具。而績效考核不僅能確定每位員工對組織的貢獻和不足，還能提高人力資源對公司管理制度的改革，從而改善組織的反饋機能，整體提高員工的工作績效，還可以激發(fā)員工的工作激情，也能作為公平合理酬賞員工的依據(jù)。
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