月度考核指標(biāo)精選(九篇)

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第1篇：月度考核指標(biāo)范文

一、總則

為全面了解評估各職能部門的工作績效，細(xì)化、量化公司員工的工作職責(zé)和工作成效，發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀人才，提高公司工作效率，特制定本辦法。

二、考核范圍

總部直屬部門及各職能部門的正式轉(zhuǎn)正員工，適用本辦法。

三、考核原則

1、公平、公正原則?？冃Ч芾斫Y(jié)合各崗位職責(zé)和貢獻(xiàn)價值，客觀公正的進(jìn)行評價，避免各種不正當(dāng)因素的干擾;

2、績效考核以結(jié)果為導(dǎo)向，適當(dāng)關(guān)注過程。工作細(xì)化、量化考核，使考核結(jié)果能切實反應(yīng)被考核者的實際工作能力和個人綜合素質(zhì)，全面評價員工的各項工作表現(xiàn);

3、及時反饋、有效指導(dǎo)的原則?？冃Э己私Y(jié)果定期及時的反饋給被考核部門和被考核者，幫助部門和個人發(fā)揚長處，彌補不足，及時提升和改進(jìn)工作方式方法和效率;

4、科學(xué)獎懲、激勵原則?？己私Y(jié)果與獎懲、報酬、崗位晉升和評優(yōu)相結(jié)合，鼓勵部門提升員工管理和工作創(chuàng)新提升，激勵員工完成本職工作的同時努力提升自己的業(yè)務(wù)工作能力和水平，完成績效考核目標(biāo)，使員工了解自己的工作表現(xiàn)與取得報酬，待遇的關(guān)系，獲得努力向上改善工作的動力。

四、考核目的

1、部門獲得評優(yōu)的依據(jù)，重點在部門協(xié)調(diào)管理、績效提升和服務(wù)質(zhì)量考核;

2、員工獲得晉升，調(diào)配崗位的依據(jù)，重點在工作能力及發(fā)揮，工作表現(xiàn)考核;

3、確定工資，獎金的依據(jù)，重點在工作成績(績效)考核。

五、考核時間

1、公司定期考核，次月1號實施上月部門考評，6號公布部門考核成績，并進(jìn)行排名公告，如遇節(jié)假日順延。

2、部門考核成績公告3日之內(nèi)進(jìn)行員工個人考評，并由其直屬領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行一對一的績效面談。

六、考核內(nèi)容

考核內(nèi)容主要包括KPI工作績效、工作態(tài)度、素質(zhì)能力。其中考核的核心是KPI工作績效。

(一)部門考核指標(biāo)包括：

1、總經(jīng)理評價/主管領(lǐng)導(dǎo)評價;

2、KPI關(guān)鍵績效指標(biāo)考核：由總經(jīng)理/分管副總于每月25日至月末與部門經(jīng)理討論確定;

3、月度關(guān)鍵工作事項：由總經(jīng)理/分管領(lǐng)導(dǎo)臨時交辦的月度重要工作;

4、360°評價;

(二)職員考核指標(biāo)包括：

1、業(yè)績考核：每月25至月末由部門經(jīng)理與員工本人討論確定下月度主要業(yè)績指標(biāo);

2、能力考核：

3、態(tài)度考核：

4、紀(jì)律考核：

七、考核形式

考核形式有：1、上級評定;2、各職能部門互評。

八、考核指標(biāo)和方法

(一)考核指標(biāo)

1、所有考核指標(biāo)詳見《職能部門月度考核評分表》和《個人月度考核評分表》。

2、職能部門月度考核指標(biāo)由總經(jīng)理/副總經(jīng)理與各部門經(jīng)理共同制定;員工個人月度考核指標(biāo)由部門經(jīng)理與本部門員工共同編制確認(rèn)。

(二)考核方法

部門考核實行關(guān)鍵績效指標(biāo)考核與360°全面考核相結(jié)合的方式進(jìn)行全面綜合的評定;員工個人實行關(guān)鍵績效指標(biāo)考核及態(tài)度行為考核。

部門考評得分=360°考評得分+上級綜合評價+KPI關(guān)鍵績效指標(biāo)得分+月度關(guān)鍵工作事項

說明：

1、權(quán)重分配：360°考評占10分，由部門互評得出成績;上級綜合評價占10分;關(guān)鍵考核指標(biāo)80分(KPI關(guān)鍵績效指標(biāo)70%+月度關(guān)鍵工作事項30%);當(dāng)月若無月度關(guān)鍵工作事項，則KPI關(guān)鍵績效指標(biāo)占100%的權(quán)重即可。

評分流程：部門總結(jié)—人力資源部統(tǒng)計—評審小組—人力資源部存檔;評審小組由副總經(jīng)理及以上級別人員構(gòu)成。

2、考核成績實行強(qiáng)制比例、正態(tài)分布。具體比例如下：

3、等級定義及對應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)：

S級：卓越，90(含)—100;全部完成崗位常規(guī)要求;大部分指標(biāo)超過預(yù)期的完成了工作目標(biāo)。

A級：優(yōu)秀，80(含)—89;全部完成崗位常規(guī)要求;部分指標(biāo)超過預(yù)期完成工作目標(biāo)。

B級：合格，70(含)—79;大部分完成崗位常規(guī)要求，偶有不足;

C級：有待改進(jìn)，60(含)—69;基本完成崗位常規(guī)要求，與工作標(biāo)準(zhǔn)尚有差距。

D級：不合格，60(不含)以下;全部或多數(shù)未完成崗位常規(guī)要求。

九、考核程序

1、人力資源部根據(jù)工作計劃，發(fā)出部門和員工考核通知，說明考核目的，對象，方式以及考核進(jìn)度安排。

2、被考核部門進(jìn)行自我總結(jié)，各級主管和相關(guān)部門，準(zhǔn)備考評意見。

3、各參與考核的部門和人員依考核辦法使用考評標(biāo)準(zhǔn)量化打分，填寫考核表，進(jìn)行分值評定。

4、由人力資源部統(tǒng)計出考評對象的總分，并將考核結(jié)果公布給各被考核對象。有疑議者可向主管領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行申訴，無主管領(lǐng)導(dǎo)的可直接向人力資源部申訴。不通過人力資源部直接找相關(guān)部門申訴的，一經(jīng)發(fā)現(xiàn)取消該部門當(dāng)月評比資格。

5、最終確定無疑議后由人力資源部公示。

十、考核結(jié)果及效力

1、考核結(jié)果一般情況要向本人公開，并留存于員工檔案。

2、當(dāng)月請假累計達(dá)到10天(包含以上)不參與當(dāng)月的績效考核(包含年假、事假、病假、調(diào)休等所有休假);

3、當(dāng)月有曠工記錄者，取消當(dāng)月績效參評資格;

4、當(dāng)月離職人員取消當(dāng)月績效考核參評資格;

5、異動人員考評：

a、崗位異動：當(dāng)月15號前(包含15號)參與異動后的部門績效考核;15號后的異動將參與異動前的部門績效考核;

b、職位晉升/降職：當(dāng)月15號(包含15號)享受調(diào)整后的級別績效考核待遇，15號之后的調(diào)整將享受調(diào)整前的級別績效考核待遇。

6、考核結(jié)果具有的效力：

a、決定員工職位升降的主要依據(jù);

b、與員工工資獎金掛鉤;

c、與福利(住房，培訓(xùn)，休假)等待遇相關(guān);

d、決定對員工的解聘。

十一、申訴流程

1、考核結(jié)果公示兩天內(nèi)為考核成績申訴期，若對考核成績有疑慮可向部門主管領(lǐng)導(dǎo)申訴調(diào)解;

2、經(jīng)部門主管領(lǐng)導(dǎo)同意申訴的事項可填寫《職能部門績效考核成績申訴表》;

第2篇：月度考核指標(biāo)范文

一、上年年內(nèi)部核算及考核方案的不足

1、上年的考核方案以內(nèi)部核算利潤為主考核指標(biāo)，按部門實現(xiàn)的內(nèi)部利潤掛靠不同的工資考核系數(shù)，以此系數(shù)作為應(yīng)發(fā)工資計算的依據(jù)，再根據(jù)其它業(yè)績指標(biāo)完成情況對應(yīng)發(fā)工資實行保底下浮考核。這一模式可能導(dǎo)致能完成利潤指標(biāo)的部門在利潤能確保的前提下，放松進(jìn)一步降成本的努力。而對于完成利潤難度大的單位，或因某一項指標(biāo)扣罰已超過保底限額的單位，也可能會因此而放棄對其它業(yè)績指標(biāo)的努力。

2、目前公司的管理人員分為由公司設(shè)立崗位工資標(biāo)準(zhǔn)且由公司直接考核支付工資的人員和部門按完工產(chǎn)量結(jié)算的計件工資總額或貨款收入計提工資總額由部門自行進(jìn)行二次考核支付工資人員兩部份。第一部份人員的扣款由公司直接落實到個人應(yīng)發(fā)工資中，而第二部份人員由于部門留有工資余額，部門可能采用工資余額支付考核扣款，而未將責(zé)任落實到個人。出現(xiàn)這種情況，一方面不利于獎勤罰懶、獎優(yōu)罰劣，容易導(dǎo)致不同部門同工種同工作類別人員之間考核后收入的不平衡性，另一方面?zhèn)€別部門會因此而擠占一線計件工人工資，導(dǎo)致一線計件工人隊伍不穩(wěn)定。

3、對采購部實行內(nèi)部利潤核算時，將受市場價格波動影響較大的大宗原材料的波動納入內(nèi)部利潤考核范圍，由于市場波動較大，不能真實體現(xiàn)采購部的工作業(yè)績。

4、金工車間全額承擔(dān)其所使用的廠房及設(shè)備折舊等固定費用，而該部份資產(chǎn)在評估中評估值偏大，且有部份設(shè)備基本未使用，導(dǎo)致金工車間固定費用總體水平偏大，不利于其參予市場競爭。

5、部長級崗位采用年薪工資加年終獎勵提成模式，其中年薪工資的70%按月預(yù)支。由于年薪預(yù)支額本身偏低，故會導(dǎo)致月度考核力度不足，且年終分配余額過大，難以制定合理的分配辦法，容易出現(xiàn)大鍋飯局面。

二、今年內(nèi)部環(huán)節(jié)績效考核方案總體構(gòu)思

1、將上年實行的月度預(yù)支、年終拉通匯算方式，改為月度崗位工資或月度部門工資總額按月度考核指標(biāo)一次性考核，年終設(shè)立單項獎，按全年該項指標(biāo)完成情況實施單項獎勵的辦法。同時加大月度工資發(fā)放比例，提高月度考核扣罰力度。

2、以上年內(nèi)部各環(huán)節(jié)實際運行情況測定各種成本費用發(fā)生比率，并以此口徑，根據(jù)今年公司經(jīng)營規(guī)劃，預(yù)算各種成本費用總額。綜合考慮其可降耗的合理空間，設(shè)立今年的相關(guān)考核標(biāo)的。

3、將計件工資單價劃分為白坯直接計件工資、白坯間接計件工資、蘭坯直接計件工資、蘭坯間接計件工資、檢驗直接計件工資、檢驗間接計件工資幾部份。即將制造部原屬計件工資總額中支付工資的工藝科技術(shù)人員、工段長、辦公室管理人員的工資及其它費用從原計件工資單價中剝離成為白坯間接計件工資單價；將計調(diào)中心管理人員的工資及其它費用從原計件工資單價中剝離成為蘭坯間接計件工資單價；將蘭坯工段計件工人及班組長、輔工工資及其它費用從計件工資單價中剝離成為蘭坯直接計件工資單價；檢驗組長的工資及其它費用從原檢驗計件工資單價中剝離成為檢驗間接計件工資單價；檢驗人員工資及費用為檢驗直接計件工資單價；剝離上述項目后的工資成為制造部一線工人（含工序檢驗、機(jī)修、模具、水電工等輔工、技工）的直接計件工資單價。

4、在原崗位工資范圍不變的前提下，制造部工藝科技術(shù)員、工段長、辦公室管理人員，銷售開發(fā)公司各科室正副科長、計調(diào)中心室主任、計劃員、工段長、開發(fā)科技術(shù)員、銷售人員及質(zhì)管部的班組長由公司制定崗位工資總額，加年終單項獎勵的考核辦法，由公司對其工資總額進(jìn)行考核，部門內(nèi)部再按工資范圍進(jìn)行二次分配，分配到個人的工資、過節(jié)費及年終獎嚴(yán)禁跨范圍發(fā)放和使用。

5、受市場價格波動影響較大的大宗物資（鋼板、焊管）及金豐返供件、峽口電鍍廠使用的物資不納入采購部內(nèi)部核算體系。其價格波動損益由公司承擔(dān)，該部份物資在內(nèi)部環(huán)節(jié)流動時仍執(zhí)行內(nèi)部結(jié)算價或內(nèi)部調(diào)撥價，但該部份內(nèi)部結(jié)算價或調(diào)撥價不計提采購部的期間費用。（預(yù)算時將上年該類物資期間費用分?jǐn)偟狡渌镔Y上）

6、由于采購責(zé)任導(dǎo)致使用部門在使用上述未提期間費用的物資時所產(chǎn)生的直接損失由采購部承擔(dān)。

7、由使用部門努力而降低的采購成本收益在內(nèi)部核算時應(yīng)調(diào)增使用部門內(nèi)部利潤，并相應(yīng)調(diào)減采購部內(nèi)部利潤。

8、金工車間未使用設(shè)備不計提折舊費。正常使用設(shè)備原值高于目前市場價值的，按目前市場價計提折舊，廠房等按每月7元/米2計算使用費。

9、本思路主要針對內(nèi)部核算及工資分配考核而言，因此對外報價真實成本測算中相關(guān)費用仍按原口徑不變。

三、具體考核對象及考核指標(biāo)

（一）、考核對象及月度工資總額設(shè)定

1、銷售開發(fā)公司

部長：按公司部長級年薪工資的90%分月支付。

中層管理人員：各科室正副科長、計調(diào)中心主任共5人，按公司設(shè)定的中層管理人員崗位工資標(biāo)準(zhǔn)的90%作為相應(yīng)崗位的月基本工資，各中層崗位人員月基本工資之和即為中層管理崗位工資總額。

一般管理人員：包括銷售開發(fā)人員、銷售人員、計劃員、工段長、統(tǒng)計員，工資總額含月基本工資、通訊費、市內(nèi)差旅費補貼，按崗位工資標(biāo)準(zhǔn)及定員定崗標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定該類人員月均工資標(biāo)準(zhǔn)。

2、制造部

部長：按公司部長級年薪工資的90%分月支付。

中層管理人員：科長共3人，按公司設(shè)定的中層管理人員崗位工資標(biāo)準(zhǔn)的90%作為相應(yīng)崗位的月基本工資，各中層崗位人員月基本工資之和即為中層管理崗位工資總額。

一般管理人員：包括工藝科技術(shù)員、工段長、辦公室管理人員，工資總額含月基本工資、通訊費，按崗位工資標(biāo)準(zhǔn)及定員定崗標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定該類人員月均工資標(biāo)準(zhǔn)。

3、采購部

部長：按公司部長級年薪工資的90%分月支付。

一般管理人員：采購部部長以外的其余人員，含月基本工資及通訊費、差旅費，按崗位工資標(biāo)準(zhǔn)及定員定崗標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定該類人員月均工資標(biāo)準(zhǔn)。

4、質(zhì)管部

部長：按公司部長級年薪工資的90%分月支付。

一般管理人員：包括檢驗組組長、質(zhì)量統(tǒng)計、檢具量具技術(shù)管理人員，工資總額含月基本工資及通訊費、差旅費，按崗位工資標(biāo)準(zhǔn)及定員定崗標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定該類人員月均工資標(biāo)準(zhǔn)。

5、電鍍廠

廠長：按公司部長級年薪工資的90%分月支付。

電鍍廠付廠級人員：按公司設(shè)定的中層管理人員崗位工資標(biāo)準(zhǔn)的90%作為相應(yīng)崗位的月基本工資，各中層崗位人員月基本工資之和即為中層管理崗位工資總額。

一般管理人員：對“金侖電鍍廠實行一體化管理文件匯編II”中所列崗位工資人員，其崗位工資總額為22577元。

（二）、考核指標(biāo)

1、公司總體目標(biāo)

單位：萬元

NO項目確保目標(biāo)奮斗目標(biāo)一銷售收入2R680072004R以**定單為準(zhǔn)，預(yù)計1800萬元二財務(wù)利潤平過100

2、部門考核指標(biāo)

（1）、銷售開發(fā)公司

A、年度考核指標(biāo)

a、**外接業(yè)務(wù)收入——確保目標(biāo)300萬元，奮斗目標(biāo)400萬元。

b、全年內(nèi)部核算利潤目標(biāo)

c、貨款回收完成率

按經(jīng)總經(jīng)理批準(zhǔn)的本公司與各客戶單位簽訂的貨款結(jié)算辦法100%執(zhí)行。

d、資金占用定額（含不良資產(chǎn)）

產(chǎn)成品及發(fā)出商品占用（含白坯庫及裝配環(huán)節(jié)）810萬元，按月平均占用計算

應(yīng)收帳款占用900萬元，按月平均占用計算。

e、不良資產(chǎn)

產(chǎn)成品及發(fā)出商品不良資產(chǎn)占銷售收入比率，在03年基礎(chǔ)上下降20%（不含股份公司已確認(rèn)的老不良資產(chǎn)的處理）

應(yīng)收帳款不良資產(chǎn)新增額為零，股份公司已確認(rèn)老不良資產(chǎn)在今年處理完。

f、返工、報廢損失及三包索賠質(zhì)量罰款損失

屬銷售開發(fā)公司責(zé)任的三包損失、市場交驗退貨的返工或報廢損失以及屬銷售開發(fā)公司責(zé)任的其它的返工或報廢損失；市場三包索賠及質(zhì)量罰款，在上年基礎(chǔ)上月均下降30%。

g、三包退貨率≤1.7%

h、主機(jī)廠一次交驗合格率≥98%

B、月度考核指標(biāo)

a、內(nèi)部核算目標(biāo)利潤月均值

b、貨款回收完成率

c、資金占用定額

產(chǎn)成品及發(fā)出商品占目標(biāo)同年度占用標(biāo)的，按旬平均占用計算

應(yīng)收帳款目標(biāo)同年度占用目標(biāo)，按月末占用計算

d、不良資產(chǎn)

按報經(jīng)總經(jīng)理批準(zhǔn)的不良資產(chǎn)處理計劃進(jìn)度進(jìn)行考核，出現(xiàn)新增不良資產(chǎn)如未報處理計劃視同未處理考核

e、返工、報廢損失及三包索賠質(zhì)量罰款損失

f、由于本部門責(zé)任當(dāng)月未完成主機(jī)廠銷售計劃導(dǎo)致公司被主機(jī)廠罰款500元以上

g、公司規(guī)定的其它考核項目

（2）、制造部

A、年度考核指標(biāo)

a、全年內(nèi)部核算利潤目標(biāo)

b、白坯入庫計劃按時完成率≥90%（其中屬采購責(zé)任、經(jīng)計調(diào)中心調(diào)整計劃除外）

c、在產(chǎn)品資金占用定額（含不良資產(chǎn)8萬元）

2R在產(chǎn)品占用88萬元，4R占用目標(biāo)115萬元，按月平均占用計算。

d、不良資產(chǎn)及處理損失

年末不良資產(chǎn)總額考核

全年不良資產(chǎn)處理損失考核

e、返工、報廢損失及三包索賠質(zhì)量罰款損失（進(jìn)入白坯庫以后環(huán)節(jié)）

屬制造部責(zé)任的三包損失、市場交驗退貨的返工或報廢損失以及屬制造部責(zé)任的其它的返工或報廢損失；市場三包索賠及質(zhì)量罰款等，在03年基礎(chǔ)上月均下降30%。。

f、白坯一次交驗合格率≥98.5%

g、制造部白坯加工過程報廢損失（進(jìn)入白坯庫以前環(huán)節(jié)）

屬制造部責(zé)任而承擔(dān)的白坯加工過程報廢損失，以上年月均損失為基礎(chǔ)下降30%。

h、工傷事故損失在上年基礎(chǔ)上下降40%，一次性損失大于10000元以上的傷亡事故取消獎勵。

B、月度考核指標(biāo)

a、內(nèi)部核算目標(biāo)利潤月均值

b、白坯入庫計劃按時完成率≥90%（其中屬采購責(zé)任、經(jīng)計調(diào)中心調(diào)整計劃除外）

c、在產(chǎn)品資金占用定額（含不良資產(chǎn)）

占用目標(biāo)同年度占用標(biāo)的，按旬平均占用計算。

d、不良資產(chǎn)

按報經(jīng)總經(jīng)理批準(zhǔn)的不良資產(chǎn)處理計劃進(jìn)度進(jìn)行考核，出現(xiàn)新增不良資產(chǎn)如未報處理計劃視同未處理考核

e、返工、報廢損失及三包索賠質(zhì)量罰款損失

f、當(dāng)月未完白坯入庫計劃導(dǎo)致公司被主機(jī)廠罰款損失≥500元

g、公司規(guī)定的其它考核項目

（3）、采購部

A、年度考核指標(biāo)

a、全年實現(xiàn)內(nèi)部核算利潤目標(biāo)

b、物資入庫計劃（物資領(lǐng)用計劃）完成率≥95%

注：以制造部或計調(diào)中心下達(dá)的物資領(lǐng)用計劃為物資入庫計劃考核的依據(jù)，在按計劃進(jìn)度領(lǐng)用時，因缺貨或質(zhì)量不合格，導(dǎo)致該計劃實際領(lǐng)用差缺量大于2%時，即為一個品種未完批次，同一產(chǎn)品有一個以上計劃未完批次即記為一次未完考核批次，全月產(chǎn)品未完批次與產(chǎn)品計劃批次之比即為當(dāng)月未完成率。

c、物資儲備資金占用定額（含不良資產(chǎn)，其中老不良資產(chǎn)18萬）

物資占用目標(biāo)340萬元，按月平均占用計算

d、不良資產(chǎn)及處理損失

年末不良資產(chǎn)總額考核

全年不良資產(chǎn)處理損失考核

e、返工、報廢損失及三包索賠質(zhì)量罰款損失

屬采購責(zé)任（扣除分供方賠償）的三包損失，市場交驗退貨的返工或報廢損失以及其它原因的返工或報廢損失；屬采購部責(zé)任的三包索賠及質(zhì)量罰款損失，在03年基礎(chǔ)上月均下降30%。

f、外協(xié)、外購件一次交驗合格率≥99%。

g、物資對外調(diào)撥（外賣）利潤萬元以上。

B、月度考核指標(biāo)

a、內(nèi)部利潤目標(biāo)月均值

b、物資入庫計劃（物資領(lǐng)用計劃）完成率≥95%

c、物資儲備資金占用定額（含不良資產(chǎn)）

占用目標(biāo)同年占用目標(biāo)，按旬平均占用計算。

d、不良資產(chǎn)及處理損失

按報經(jīng)總經(jīng)理批準(zhǔn)的不良資產(chǎn)處理計劃進(jìn)度進(jìn)行考核，出現(xiàn)新增不良資產(chǎn)如未報處理計劃視同未處理考核

e、返工、報廢損失及三包索賠質(zhì)量罰款損失

f、當(dāng)月未完物資入庫計劃導(dǎo)致公司被主機(jī)廠罰款，損失≥500元

g、公司規(guī)定的其它考核項目

（4）、質(zhì)管部

A、年度考核指標(biāo)

a、公司各內(nèi)部利潤中心利潤總目標(biāo)

b、主機(jī)廠一次交驗合格率≥98%

c、三包退貨率≤1.7%

d、峽口產(chǎn)品綜合合格率≥95%

e、公司及峽口責(zé)任市場返工、報廢損失及三包索賠質(zhì)量罰款損失

屬公司內(nèi)部環(huán)節(jié)及峽口責(zé)任的三包損失、市場交驗退貨損失或報廢損失，三包索賠及質(zhì)量罰款，在上年基礎(chǔ)上月均下降30%。

f、制造部白坯加工過程報廢損失

屬公司內(nèi)部環(huán)節(jié)責(zé)任而承擔(dān)的白坯加工過程報廢損失，以上年月均損失為基礎(chǔ)下降30%。

g、**以外的分供方責(zé)任索賠及質(zhì)量不合格罰款收入

非公司內(nèi)部及**廠責(zé)任的，屬其它分供方責(zé)任而導(dǎo)致本公司加工過程或市場銷售環(huán)節(jié)的損失的索賠額，以及因分供方產(chǎn)品質(zhì)量不合格而給予分供方的罰款收入，以上年月均索賠或罰款收入為基礎(chǔ)，要求上升30%。

i、因錯漏檢造成的返工損失及報廢損失全年≤2萬元

B、月度考核指標(biāo)

a、公司各內(nèi)部利潤中心內(nèi)部利潤總目標(biāo)月均值

b、主機(jī)廠一次交驗合格率≥98%

c、三包退貨率≤1.7%

d、公司及**責(zé)任市場返工、報廢損失及三包索賠質(zhì)量罰款損失

屬公司內(nèi)部環(huán)節(jié)及**責(zé)任的三包損失、市場交驗退貨損失或報廢損失，三包索賠及質(zhì)量罰款，在03年基礎(chǔ)上月均下降30%。

e、主機(jī)廠對本公司產(chǎn)品質(zhì)量罰款

f、質(zhì)量判定時，發(fā)生誤將外部責(zé)任判為內(nèi)部責(zé)任，經(jīng)核實后對責(zé)任人、部長分別進(jìn)行處罰

g、公司規(guī)定的其它考核項目

（5）、**電鍍廠

A、年度考核指標(biāo)

a、**外接業(yè)務(wù)收入——確保目標(biāo)300萬元，奮斗目標(biāo)400萬元

b、全年實現(xiàn)內(nèi)部核算利潤

c、資金占用定額

占用目標(biāo)155萬，按月平均占用計算。

d、不良資產(chǎn)及處理損失

年末不良資產(chǎn)總額考核

全年不良資產(chǎn)處理損失考核

e、返工、報廢損失及三包索賠質(zhì)量罰款損失

屬**電鍍廠責(zé)任的三包損失、市場交驗退貨的返工或報廢損失；電鍍廠責(zé)任的三包索賠及質(zhì)量罰款，以03年基礎(chǔ)上月均下降30%。

f、蘭坯一次交驗合格率≥98%

g、蘭坯入庫計劃按時完成率≥90%（其中屬前工序責(zé)任、經(jīng)計調(diào)中心調(diào)整的計劃除外）

h、工傷事故損失

在上年基礎(chǔ)上下降40%，一次性損失大于10000元以上的傷亡事故取消獎勵。

B、月度考核指標(biāo)

a、內(nèi)部核算利潤目標(biāo)月均值

b、資金占用定額

占用目標(biāo)同年度標(biāo)的，按旬平均占用計算。

c、不良資產(chǎn)及處理損失

d、返工、報廢損失及三包索賠質(zhì)量罰款損失

e、蘭坯入庫計劃按時完成率≥90%（其中屬前工序責(zé)任、經(jīng)計調(diào)中心調(diào)整的計劃除外）

f、由于本部門責(zé)任未完成銷售計劃導(dǎo)致公司被主機(jī)廠罰款≥500元

g、公司規(guī)定的其它考核項目

（6）、金工車間

A、年度考核指標(biāo)

a、內(nèi)部核算利潤目標(biāo)

b、生產(chǎn)計劃按時完成率≥90%

g、資金占用定額

占用目標(biāo)待定，按月平均占用計算。

h、工傷事故損失

在上年基礎(chǔ)上下降40%，一次性損失大于10000元以上的傷亡事故取消獎勵。

B、月度考核指標(biāo)

a、內(nèi)部核算利潤目標(biāo)月均值

b、生產(chǎn)計劃按時完成率≥90%

c、資金占用定額

占用目標(biāo)同年度標(biāo)的，按旬平均占用計算。

d、本部門責(zé)任的未完新品開發(fā)計劃

i、公司規(guī)定的其它考核項目

五、月度及年度考核說明

（一）、月度考核

1、連續(xù)二個月不能完成內(nèi)部核算利潤確保目標(biāo)月均值，且累計平均值也未完成時，第三個月起下浮被考核崗位月基本工資（或工資總額）。至當(dāng)月完成內(nèi)部核算利潤目標(biāo)月均值且累計月均值也完成時取消下浮。

2、連續(xù)二個月未能完成資金占用定額控制目標(biāo)總額，第三個月起下浮被考核崗位月基本工資（或工資總額），至達(dá)到目標(biāo)時取消下浮。

3、連續(xù)二個月返工、報廢損失及三包索賠質(zhì)量罰款均大于目標(biāo)值，且累計平均值也大于目標(biāo)值，第三個月起下浮被考核崗位月基本工資（或工資總額），至當(dāng)月?lián)p失低于目標(biāo)值且累計平均損失也低于目標(biāo)值時，取消下浮。

4、未按不良資產(chǎn)處理進(jìn)度計劃完成不良資產(chǎn)處理任務(wù)，從延期的第一個月起下浮月基本工資（或工資總額），至處理完成時取消下浮。

5、連續(xù)二個月不能完成貨款回收應(yīng)回收額的95%，且累計回收率低于100%時，第三個月起下浮月基本工資（或工資總額），至欠收部份完全回收完成或經(jīng)公司同意作相應(yīng)財務(wù)處理時取消下浮。

6、由于本部門責(zé)任未完成主機(jī)廠銷售計劃導(dǎo)致公司被主機(jī)廠罰款損失≥500元時，下浮月基本工資（或工資總額），銷售開發(fā)公司對非本部門責(zé)任承擔(dān)連帶責(zé)任，考核減半。

7、連續(xù)二個月入庫計劃按時完成率低于目標(biāo)值，第三個月起下浮月基本工資（或工資總額），入庫計劃按時完成率達(dá)到目標(biāo)值時取消下浮。

8、質(zhì)管部連續(xù)二個月主機(jī)廠一次交驗合格率<97%，第三個月起下浮月基本工資（或工資總額），至當(dāng)月一次交驗合格率≥98%時，取消下浮。

9、質(zhì)管部連續(xù)二個月三包退貨率>1.7%，第三個月起下浮月基本工資（或工資總額），至當(dāng)月三包退貨率≤1.5%時，取消下浮。

10、當(dāng)月產(chǎn)品交付市場后，因質(zhì)量問題而被主機(jī)廠罰款累計超過1萬元時，下浮月基本工資（或工資總額），。

11、公司已有規(guī)定的其它考核項目，按公司相關(guān)規(guī)定執(zhí)行。

（二）、年度考核

達(dá)到年度考核指標(biāo)標(biāo)的，按考核指標(biāo)項目分別給予一定獎勵。

五、04年經(jīng)濟(jì)責(zé)任指標(biāo)標(biāo)的的制定及考核任務(wù)書的簽署規(guī)劃

2、03年12月4日前，由公司財務(wù)部綜合科根據(jù)本思路及03年實際運行指標(biāo)和04年規(guī)劃測算本思路中各項考核指標(biāo)標(biāo)的，并報總經(jīng)理審批。

第3篇：月度考核指標(biāo)范文

安全管理考核辦法最新版全文一、 公司年度安全考核指標(biāo)：

達(dá)到A級安全指標(biāo)，具體指標(biāo)如下：

1、 特大行車責(zé)任(1/2)事故案次：0;

2、 千萬車公里責(zé)任折合行車事故死亡人數(shù)：

A級B級C級

3、 百萬車公里事故頻率：

A級B級C級

4、 行車事故經(jīng)濟(jì)損失額25元/千車公里;

5、 職工工傷死亡人數(shù)：0人;

6、 工傷千人重傷率

7、 火災(zāi)責(zé)任事故案次為：0;

8、 重大行車有責(zé)死亡人數(shù)為：0;

9、 重大行車事故隱患案次為：0;

10、 場地重大事故目標(biāo)控制為：0;

二、 部門、車隊年度安全考核指標(biāo)：

按本公司20xx年度部門、分公司、車隊工作目標(biāo)任務(wù)責(zé)任書核定安全指標(biāo)考核。

三、 月、季度考核：

根據(jù)當(dāng)季每月目標(biāo)任務(wù)完成情況和日常管理督查情況綜合考評。

四、 月度安全管理考核指標(biāo)：

主管、分管領(lǐng)導(dǎo)

1、 按20xx年度本公司條線目標(biāo)任務(wù)責(zé)任書安全指標(biāo)考核;

2、 總公司對分公司、車隊現(xiàn)場安全生產(chǎn)督導(dǎo)

3、 組織召開安全生產(chǎn)條線會議

4、 組織開展安全生產(chǎn)檢查

5、 經(jīng)常性督查指導(dǎo)車輛保養(yǎng)、修理工作;

6、 部門安全生產(chǎn)基礎(chǔ)臺帳管理督查

7、 搞好經(jīng)常性安全生產(chǎn)教育、事故調(diào)處和出險理賠工作;

8、 組織開展例行性、季節(jié)性、專項安全生產(chǎn)活動。

部門、分公司

1、嚴(yán)格履行職能安全管理責(zé)任制，圍繞公司年度安全管理目標(biāo)任務(wù)強(qiáng)化職能監(jiān)管，緊貼公司下達(dá)給部門的目標(biāo)責(zé)任書要求和標(biāo)準(zhǔn)化管理的需求開展扎實有序的工作。

2、嚴(yán)格按一崗雙職安全責(zé)任制負(fù)責(zé)本區(qū)域內(nèi)的安全管理，按本公司20xx年度部門、分公司工作目標(biāo)任務(wù)責(zé)任書核定月度安全指標(biāo)考核;

3、嚴(yán)格按一崗雙職安全責(zé)任制負(fù)責(zé)本區(qū)域內(nèi)的安全管理，辦公室負(fù)責(zé)督查辦公區(qū)域用電設(shè)備使用情況，確保人走電斷，不發(fā)生有責(zé)火災(zāi)事故;

4、嚴(yán)格按一崗雙職安全責(zé)任制負(fù)責(zé)本區(qū)域內(nèi)的安全管理，運務(wù)科負(fù)責(zé)線路、站點布設(shè)安全可行性勘定和合理調(diào)配運力，確保無重大安全隱患按月度目標(biāo)任務(wù)責(zé)任書核定安全指標(biāo)外，還應(yīng)按月度、季度、年度次月5日前超速報表、各線最低在線運行時間和最低運營運營時間等違規(guī)報表及時報表考核;

5、收銀中心要圍繞公司年度下達(dá)的目標(biāo)責(zé)任書要求開展好安全管理，嚴(yán)格按一崗雙職安全責(zé)任制負(fù)責(zé)本區(qū)域內(nèi)的安全管理職能。

6、嚴(yán)格按一崗雙職安全責(zé)任制負(fù)責(zé)本區(qū)域內(nèi)的安全管理，財務(wù)科負(fù)責(zé)收銀安全、點鈔安防監(jiān)督和安全專項資金管理，確保無工傷事故;

7、嚴(yán)格按一崗雙職安全責(zé)任制負(fù)責(zé)本區(qū)域內(nèi)的安全管理，設(shè)備科負(fù)責(zé)車載設(shè)備安裝和改造的設(shè)備人員安全，確保無有責(zé)機(jī)損和人員事故，確保各設(shè)備性能可靠、工作正常，合格率和完好率99%以上;

8、嚴(yán)格按一崗雙職安全責(zé)任制負(fù)責(zé)本區(qū)域內(nèi)的安全管理，智能調(diào)度中心除按月度目標(biāo)任務(wù)責(zé)任書核定安全指標(biāo)外，還應(yīng)按月度、季度、年度次月5日前超速報表、各線最低在線運行時間報表、各線車輛在線運行時間及時間折算系數(shù)報表;

9、嚴(yán)格按一崗雙職安全責(zé)任制負(fù)責(zé)本區(qū)域內(nèi)的安全管理，行政管理科應(yīng)確保事故車輛視頻監(jiān)控錄像事故后3日內(nèi)提供安全科，并協(xié)助做好安全生產(chǎn)的監(jiān)督檢查;

10嚴(yán)格按一崗雙職安全責(zé)任制負(fù)責(zé)本區(qū)域內(nèi)的安全管理，IC卡中心除月度目標(biāo)任務(wù)責(zé)任書核定指標(biāo)外，應(yīng)確保不發(fā)生數(shù)據(jù)安全事故，同時每月底及時正確將高齡卡數(shù)據(jù)傳輸網(wǎng)給保險公司;

11、機(jī)務(wù)科圍繞機(jī)務(wù)安全機(jī)務(wù)質(zhì)量和設(shè)備設(shè)施、車輛管理要求，嚴(yán)格按一崗雙職安全責(zé)任制負(fù)責(zé)本區(qū)域內(nèi)的安全管理，緊貼公司下達(dá)的年度目標(biāo)任務(wù)扎實有效的工作。

日常管理考核

1、健全、完善公司安全管理組織機(jī)構(gòu)、網(wǎng)絡(luò)，人員落實，制度不斷完善，責(zé)任明確;

2、安全生產(chǎn)委員會會議、安全生產(chǎn)事故分析評估會每月不少于1次;

積極組織開展并參與各類安全培訓(xùn)學(xué)習(xí);

3、參與并接受市局與公司安全風(fēng)險抵押考核;

4、組織開展春運、安全月、夏季百日安全競賽等一系列活動，各項活動有計劃、措施、總結(jié)、表彰;

5、各條線管理人員應(yīng)深入一線，及時了解人員思想、技術(shù)、營運及安全情況，及時發(fā)現(xiàn)并處理、解決問題，查處并通報違規(guī)違章行為。

6、其它職能部門應(yīng)積極參與安全生產(chǎn)的日常監(jiān)督管理,并協(xié)助做好階段性重點安全管理工作，按一崗雙職安全責(zé)任制，履行安全管理職能。

五、 考核組織機(jī)構(gòu)

由本公司安全生產(chǎn)委員會或安全考核領(lǐng)導(dǎo)小組負(fù)責(zé)考核結(jié)果的落實。

六、 有關(guān)考核標(biāo)準(zhǔn)與要求

(一) 考核對象與考核辦法

1、 考核對象：公司主分管領(lǐng)導(dǎo)、各職能科室負(fù)責(zé)人、安全科全體、各分公司正副經(jīng)理(含機(jī)動)、旅游公司經(jīng)理、副經(jīng)理、車隊長、副隊長、安全員、機(jī)務(wù)員。

2、 考核及獎懲方法：

考核采取安全責(zé)任風(fēng)險抵押金考核辦法，分月度、季度、年度進(jìn)行考核，全年考核分值為100分。

①、 月度考核：抵押金的5%作為每月度考核，根據(jù)當(dāng)月安全情況，對照目標(biāo)任務(wù)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考核，當(dāng)月兌現(xiàn)獎懲，但最高當(dāng)月扣罰5%(個人風(fēng)險抵押金)。

②、 季度考核：抵押金的5%作為每季度考核，根據(jù)每季度對基礎(chǔ)臺帳和日常管理指標(biāo)完成情況等進(jìn)行考核。

③、 年度考核：抵押金的20%作為年度考核，千萬車公里折合責(zé)任死亡系數(shù)達(dá)到局A級指標(biāo)的，返還20%個人抵押金，返一獎一;B級的返還20%個人抵押金;C級扣除個人抵押金10%;達(dá)不到C級扣除個人抵押金20%;同時按照本公司年度工作目標(biāo)責(zé)任書進(jìn)行考核。

④、 春運、安全月和夏季百日安全競賽另行組織抵押考核。

(二)考核標(biāo)準(zhǔn)

1、按資產(chǎn)公司和本公司下發(fā)的年度安全生產(chǎn)目標(biāo)管理考核標(biāo)準(zhǔn)對照執(zhí)行;

2、按本公司現(xiàn)行條線、部門、分公司、車隊工作目標(biāo)任務(wù)考核管理辦法執(zhí)行;(附：各類事故考核扣分標(biāo)準(zhǔn))

3、以安全基礎(chǔ)管理和科技監(jiān)管為突破口，以防范和控制各類事故、強(qiáng)化現(xiàn)場監(jiān)管為重點，以考核為手段，以提高安全管理成效，實現(xiàn)安全生產(chǎn)為最終目標(biāo)，切實達(dá)到制度健全、責(zé)任落實、措施到位、監(jiān)督有效、獎懲分明，各類事故明顯壓降、基礎(chǔ)管理明顯規(guī)范，設(shè)備理手續(xù)齊全，人員素質(zhì)明顯提升。

4、不斷創(chuàng)新和完善安全管理新機(jī)制和提高科技監(jiān)管水平;

5、各類安全信息上報及反饋及時、順暢;

6、不斷摸索完善新形式下駕乘人員安全宣傳教育新路子，有效提高安全意識，增長安全知識，提升安全素質(zhì)。

(三)考核等級和安全風(fēng)險抵押金標(biāo)準(zhǔn)

按照安全責(zé)任風(fēng)險大小實現(xiàn)分檔繳納風(fēng)險抵押金。

1、公司安全主、分管領(lǐng)導(dǎo)和安全科長參與市交通局年度安全風(fēng)險抵押考核;

2、公司其他分管領(lǐng)導(dǎo)、分公司經(jīng)理3500元：

第4篇：月度考核指標(biāo)范文

（一）避免績效管理與戰(zhàn)略目標(biāo)脫節(jié)

企業(yè)績效目標(biāo)、部門績效目標(biāo)和個人績效目標(biāo)缺乏一致性，即使個體業(yè)績都不錯，團(tuán)隊整體業(yè)績也很難良好。績效管理作為企業(yè)戰(zhàn)略實施的有效工具，能否將戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解落實到每個員工身上，促使每個員工都為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)承擔(dān)責(zé)任關(guān)鍵。

（二）注重績效考核指標(biāo)設(shè)置的科學(xué)性

作為績效管理應(yīng)該主要抓住關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，針對不同部門、不同員工建立個性化的績效考核指標(biāo)，將部門或員工的行為引向組織的目標(biāo)方向，太多和太復(fù)雜的指標(biāo)只能增加管理的難度和降低員工的滿意度，影響對部門或員工行為的引導(dǎo)作用。

（三）提高績效考核結(jié)果公平性

國有企業(yè)一些管理方式仍然比較粗放，考核者沒有一把尺子能較準(zhǔn)確的衡量出部門或員工之間的差距。這是因為績效指標(biāo)考核標(biāo)準(zhǔn)的不同層次沒有量化細(xì)分，導(dǎo)致考核的操作性差、不科學(xué)，結(jié)果是只要不出安全事故，就大家都一樣，從而極大地挫傷中層管理者和員工的進(jìn)取心。

（四）綜合運用績效考核結(jié)果

每年年末，忙忙碌碌地進(jìn)行年終績效考核工作，大多只是走走過場，搞形式主義?？己私Y(jié)果與薪酬兌現(xiàn)、職務(wù)任免不掛鉤，只要不發(fā)生責(zé)任事故，都一視同仁，拿差別不大的績效工資。正因為沒有將考核結(jié)果運用到中層管理人員的任免、獎懲中去，最終導(dǎo)致績效考核成為擺設(shè)。

二、個性化績效管理體系構(gòu)建的具體考核內(nèi)容

績效考核指標(biāo)體系大體劃分為五個類別，分別是民品經(jīng)營單位、軍品生產(chǎn)單位、科研部門、職能部門和個性化考核單位。不同的類別考核重點不同，按照各職能部門和二級單位的核心使命和職責(zé)定位制定不同的績效考核指標(biāo)體系。

（一）民品經(jīng)營單位

圍繞民品經(jīng)營單位的經(jīng)營效果和發(fā)展質(zhì)量為核心，主要考核指標(biāo)包括利潤（直接效果）、全員勞動生產(chǎn)率（人均效果）、EVA改善度（資本成本效果），從不同角度考核經(jīng)營效果。同時，考核民品經(jīng)營單位現(xiàn)金凈流量、成本費用率、應(yīng)收賬款占用資金、存貨占用資金、工資增長率、資產(chǎn)保值增值率，保證其獲得有發(fā)展質(zhì)量的利潤。另外，從能力建設(shè)、市場開拓、產(chǎn)品研發(fā)、人才隊伍建設(shè)等短板上對其發(fā)展任務(wù)進(jìn)行考核。

（二）軍品生產(chǎn)單位

根據(jù)軍品生產(chǎn)單位以完成軍品生產(chǎn)任務(wù)為核心職責(zé)的特點，以生產(chǎn)計劃完成情況主導(dǎo)，重點考核生產(chǎn)進(jìn)度，同時考慮產(chǎn)品質(zhì)量、生產(chǎn)安全、成本降低、能源節(jié)約、民品創(chuàng)收等指標(biāo)。

（三）科研部門

以引導(dǎo)主動開拓市場、完成研制計劃、促進(jìn)科研立項、加快科研成果的轉(zhuǎn)化，同時要注重人才隊伍的建設(shè)與培養(yǎng)，提高整體研發(fā)能力，重點考核其爭取外部科研經(jīng)費投入、科研項目研制進(jìn)度、重大核心技術(shù)攻關(guān)和取得的技術(shù)成果。

（四）職能部門

圍繞企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)、管理水平的提升、承擔(dān)的管理職責(zé)、重點成本的控制以及當(dāng)期的重點任務(wù)等，確定不同職能部門對應(yīng)的個性化考核內(nèi)容，例如財務(wù)金融部爭取財政資金、減免稅費，法律事務(wù)辦公室清理應(yīng)收賬款，生產(chǎn)管理部降低存貨資金占用等。

（五）個性化考核單位

考慮其自身不同特點和職責(zé)定位不同，個性化設(shè)計符合自身的考核指標(biāo)體系，例如動力企業(yè)考核保障生產(chǎn)用電、用水、用氣的供應(yīng)，采購中心考核按時、保質(zhì)采購原材料等物資。

三、逐步建立完備的績效管理制度

（一）緊扣企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)任務(wù)，圍繞企業(yè)發(fā)展主線，制定企業(yè)績效考核與薪酬管理辦法，明確績效考核的原則、考核范圍、考核內(nèi)容、考核組織機(jī)構(gòu)、考核責(zé)任分工、考核時間以及績效考核結(jié)果的應(yīng)用

（1）年度績效考核責(zé)任書的制定。職能部門根據(jù)部門職責(zé)分工，分解落實企業(yè)年度績效考核責(zé)任書、職代會工作報告、工作計劃等企業(yè)年度績效目標(biāo)，并將部門年度工作計劃作為其年度績效考核責(zé)任書考核內(nèi)容，確?？冃繕?biāo)與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略一致。民品經(jīng)營單位和軍品生產(chǎn)單位、科研部門、個性化單位以年度全面預(yù)算報告為基礎(chǔ)，同時將個性化發(fā)展任務(wù)納入年度績效考核責(zé)任書。各職能部門及二級單位根據(jù)員工崗位職責(zé)，分解落實本部門年度績效考核責(zé)任書內(nèi)容，確定員工年度績效目標(biāo)任務(wù)，確?？冃Э己藟毫鲗?dǎo)到位。

（2）績效考核方式及工作流程。針對績效考核指標(biāo)的特點，分別采取月度和年度考核的方式。月度考核指標(biāo)，即期考核即期兌現(xiàn)，根據(jù)有一份收入，就有一份考核的原則，充分發(fā)揮績效考核的激勵與約束作用，將績效考核結(jié)果應(yīng)用到薪酬分配中，月度考核結(jié)果與單位工資總額、單位負(fù)責(zé)人雙掛鉤。年度考核指標(biāo)，年終一次考核年度績效責(zé)任是完成情況，考核結(jié)果與年終績效獎勵掛鉤。企業(yè)成立績效考核與薪酬管理辦公室，設(shè)在人力資源部，統(tǒng)籌負(fù)責(zé)績效考核與薪酬管理的日常工作，負(fù)責(zé)組織完成年度績效考核書的簽訂。各考核部門各司其職，在其職責(zé)范圍內(nèi)提出其管理的考核指標(biāo)的目標(biāo)要求和考核評價意見，報送人力資源部匯總后反饋被考核單位考核結(jié)果。

（二）制定綜合管理要求檢查考核辦法，推動管理精細(xì)化

為規(guī)范企業(yè)各項基礎(chǔ)管理工作，促進(jìn)各項管理要求的有效落實，應(yīng)當(dāng)制訂企業(yè)綜合管理要求檢查考核辦法，從計劃管理、生產(chǎn)管理和設(shè)備管理、現(xiàn)場管理等多個方面，多個考核點位提出管理要求，并開展全方位的檢查考核。

考核部門按責(zé)任分工每月對考核事項開展檢查考核，且不少于2次，次月5日前匯總考核結(jié)果報送人力資源部?？己私Y(jié)果每扣減1分，單位變動工資總額扣減XXX元，單位負(fù)責(zé)人變動工資減少XXX元，扣減的工資在次月工資審批中體現(xiàn)。

四、個性化績效考核管理體系實施效果

通過個性化績效考核管理體系的有效運行，提高了全體員工的工作積極性和主動性，提升了企業(yè)各層級的執(zhí)行力，促進(jìn)了企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。主要體現(xiàn)在：

（一）提升了管理水平，促進(jìn)了企業(yè)績效目標(biāo)實現(xiàn)

個性化績效管理體系的運行，細(xì)化了基礎(chǔ)性管理工作的考核，進(jìn)一步引導(dǎo)中層管理人員和普通員工做正確的事和正確地做事。解決了以往普遍存在的執(zhí)行力薄弱、執(zhí)行不到位的問題，改善了各工作單元之間的協(xié)作能力，全年企業(yè)成本費用大幅降低，同時個性化績效管理體系在各個層級的實施，間接為企業(yè)創(chuàng)造利潤，切實地提高了企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。

（二）開展個性化考核激勵，充分調(diào)動員工工作主動性

新的個性化績效管理體系從過去的單一以罰為主的推動式工作理念，轉(zhuǎn)變?yōu)楠劻P結(jié)合、獎罰分明的工作機(jī)制，充分調(diào)動了員工工作的主動性，極大地地提高了工作效率效果。

第5篇：月度考核指標(biāo)范文

關(guān)鍵詞：人力資源；目標(biāo)任務(wù)制；考核；創(chuàng)新

中圖分類號：F24 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A 文章編號：1673-291X（2016）17-0168-02

1.傳統(tǒng)績效考核在現(xiàn)實工作中面臨困境。傳統(tǒng)績效管理往往注重考察最終的結(jié)果如何，而忽視績效產(chǎn)生的過程。工作結(jié)果的重要性不可置否，它是對工作目標(biāo)實現(xiàn)與否的檢測。但不注重過程管控，往往最終目標(biāo)任務(wù)的實現(xiàn)也難以保證。在開展績效考核的過程中，存在考核不到位的現(xiàn)象。一些任務(wù)、一些崗位因沒有具體量化指標(biāo)而難以考核，致使考核成為過場。由此，公司乃至部門年度目標(biāo)的實現(xiàn)，也就很難把握。

2.目標(biāo)任務(wù)制考核有利于全員績效管理的推行。目標(biāo)任務(wù)制考核將企業(yè)目標(biāo)從公司領(lǐng)導(dǎo)到基層員工，逐級分解，逐級簽訂績效合約。合約明確公司的年度奮斗目標(biāo)和崗位指標(biāo)，做到公司管理的全員參與。公司經(jīng)營效益的好壞與每一個人的績效高低息息相關(guān)。員工個人績效的測量通過績效合約來進(jìn)行。個人薪酬和職業(yè)發(fā)展也與公司年度目標(biāo)的實現(xiàn)程度、個人績效的實現(xiàn)程度相掛鉤，促進(jìn)了全員績效管理的推行。

3.量化考核確保關(guān)鍵績效指標(biāo)及重點工作任務(wù)的落實。通過逐級任務(wù)的分解和層層績效合約的簽訂，不僅將公司全年的目標(biāo)具體化，事實上也實現(xiàn)了公司總體責(zé)任的分解，每一名員工都是目標(biāo)的主體，每一名員工都是責(zé)任的承擔(dān)者，強(qiáng)化了員工的責(zé)任感，細(xì)化的分工和附帶的責(zé)任使得公司年度各項關(guān)鍵績效指標(biāo)和重點工作任務(wù)的實現(xiàn)成為可能。

4.量化考核推動員工和企業(yè)的共同發(fā)展。量化考核將員工的工作量明確化，具有可對比性，在部門內(nèi)形成了有序競爭和互相監(jiān)督的良好氛圍。根據(jù)績效的高低，產(chǎn)生了工作激勵的差異性，增強(qiáng)了員工改善工作的動力，使得基于個體績效之上的公司整體績效也得以提升，公司的總體目標(biāo)得以實現(xiàn)，整體效益得以提高?？梢哉f，量化考核促進(jìn)了公司和員工的雙重發(fā)展。

1.逐級分解目標(biāo)任務(wù)。公司將年度考核指標(biāo)分解給各部門，各部門根據(jù)員工崗位職責(zé)將目標(biāo)任務(wù)進(jìn)一步分解給部門員工，做到公司年度目標(biāo)在公司內(nèi)部和部門內(nèi)部的雙重分解。

2.層層簽訂績效合約。為保證目標(biāo)任務(wù)的實現(xiàn)，公司主要領(lǐng)導(dǎo)與分管領(lǐng)導(dǎo)簽訂績效合約，分管領(lǐng)導(dǎo)與部門負(fù)責(zé)人簽訂績效合約，部門負(fù)責(zé)人與部門員工簽訂績效合約，并將績效合約履行情況作為年度績效考核的主要依據(jù)。

3.逐級實施量化考核。為保證各項工作任務(wù)有效貫徹落實，對部門和員工實施逐級量化考核。公司領(lǐng)導(dǎo)對部門目標(biāo)進(jìn)行季度量化考核，機(jī)關(guān)部門對基層單位實施季度量化考核；分管領(lǐng)導(dǎo)對部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行月度和年度量化考核，部門負(fù)責(zé)人對部門員工進(jìn)行月度和年度量化考核。

4.強(qiáng)化考核結(jié)果應(yīng)用。管理機(jī)關(guān)部門季度考核和員工月度考核結(jié)果均與員工月度績效薪酬掛鉤；員工年度績效考核結(jié)果還與人才選拔、升遷競聘、評優(yōu)評先、職稱評定、技能鑒定、教育培訓(xùn)等掛鉤。

1.成立管理機(jī)構(gòu)――績效管理委員會。公司設(shè)立績效管理委員會，下設(shè)績效管理辦公室，辦公室設(shè)在人力資源部，負(fù)責(zé)績效考核的日常管理工作?？冃Ч芾砦瘑T會分解落實上級單位下達(dá)的年度業(yè)績考核指標(biāo)和年度重點工作任務(wù)，并組織實施，制訂公司級績效考核實施方案，并組織開展相關(guān)績效考核工作。

2.年度目標(biāo)任務(wù)逐級分解?？冃Ч芾磙k公室按照《企業(yè)負(fù)責(zé)人業(yè)績考核責(zé)任書》以及年度同業(yè)對標(biāo)指標(biāo)，對公司年度目標(biāo)任務(wù)進(jìn)行逐級分解并下達(dá)到各部門。各部門根據(jù)目標(biāo)任務(wù)，結(jié)合部門管理職責(zé)，與分管領(lǐng)導(dǎo)簽訂年度重點工作計劃任務(wù)書，簽訂內(nèi)容包含現(xiàn)狀分析、工作目標(biāo)、工作計劃、計劃管理措施、支持需求等。部門根據(jù)崗位責(zé)任體系進(jìn)一步分解指標(biāo)，與員工簽訂年度績效合約，含年度關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)、重點工作任務(wù)指標(biāo)和綜合評價指標(biāo)三部分。

3. 構(gòu)建考核指標(biāo)體系。根據(jù)目標(biāo)任務(wù)制的考核內(nèi)容，逐級分解、提煉指標(biāo)，并建立管理機(jī)關(guān)部門、員工指標(biāo)體系庫。指標(biāo)的提煉含關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)、重點工作任務(wù)指標(biāo)、綜合評價指標(biāo)三個方面。關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)通過業(yè)績考核指標(biāo)和同業(yè)對標(biāo)指標(biāo)，按照明確、可測、可達(dá)，并具有時限性、相關(guān)性的原則進(jìn)行提煉。重點工作任務(wù)指標(biāo)由上級下達(dá)和本單位本年度重點工作組成，依據(jù)二十四節(jié)氣表提煉而成。管理機(jī)關(guān)各類人員關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)和重點工作任務(wù)指標(biāo)體系由部門指標(biāo)按照崗位職責(zé)分解而成。

4. 制定量化考核標(biāo)準(zhǔn)。依據(jù)管理機(jī)關(guān)部門和員工指標(biāo)體系庫，建立“管理機(jī)關(guān)部門”和“管理機(jī)關(guān)員工”兩級量化考核評價標(biāo)準(zhǔn)?？冃Ч芾磙k公室制定管理機(jī)關(guān)部門量化考核標(biāo)準(zhǔn)，管理機(jī)關(guān)部門制定管理機(jī)關(guān)員工量化考核標(biāo)準(zhǔn)，各項考核標(biāo)準(zhǔn)按照定量、簡單直觀、突出重點、易于操作的原則進(jìn)行設(shè)定。

5.實施量化考核。量化考核包括對管理機(jī)關(guān)部門量化考核和管理機(jī)關(guān)員工量化考核兩個層級。管理機(jī)關(guān)部門量化考核采取季度監(jiān)控、季度分析的辦法進(jìn)行。每個季度由各部門對所負(fù)責(zé)的公司指標(biāo)以及部門的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)完成情況和重點工作執(zhí)行情況進(jìn)行跟蹤分析，由績效管理辦公室匯總報公司領(lǐng)導(dǎo)，由公司領(lǐng)導(dǎo)對部門季度關(guān)鍵業(yè)績完成情況及重點工作任務(wù)完成情況進(jìn)行考評打分，考評結(jié)果經(jīng)公司績效管理委員會審議后掛績效管理網(wǎng)站公布。

管理機(jī)關(guān)部門員工量化考核分為月度和年度。月度考核根據(jù)月度重點工作任務(wù)、年度關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的完成情況進(jìn)行考核。年度考核分為月度考核成績和年終考核成績兩項，按考核比例計分。年度考核由員工直接績效經(jīng)理人依據(jù)員工年初簽訂的績效合約完成情況進(jìn)行考核評價。

6.考核結(jié)果反饋。對管理機(jī)關(guān)部門、員工各層級各層面的考核結(jié)果都進(jìn)行反饋、面談。管理機(jī)關(guān)部門季度績效考核結(jié)果通過公司績效管理網(wǎng)站進(jìn)行反饋、監(jiān)控。管理機(jī)關(guān)員工實行績效經(jīng)理人制度，員工的直接績效經(jīng)理人為該員工的績效監(jiān)控人，績效監(jiān)控人對員工的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)與目標(biāo)值的差異、重點工作任務(wù)的完成情況及存在的問題等進(jìn)行監(jiān)控。在員工的各層級考核中，績效經(jīng)理人及時反饋考核結(jié)果，組織開展績效面談，及時與職工溝通與分析，肯定成績、指出問題、交流意見，制定相應(yīng)的改進(jìn)措施，提出績效改進(jìn)計劃。

1.建立了績效合約機(jī)制。公司與部門簽訂年度重點工作計劃任務(wù)書，公司正職領(lǐng)導(dǎo)與副職領(lǐng)導(dǎo)簽訂績效合約，分管領(lǐng)導(dǎo)與部門負(fù)責(zé)人簽訂績效合約，部門負(fù)責(zé)人與員工簽訂績效合約。層層簽訂績效合約，保證了考核責(zé)任的有效落實。

2.統(tǒng)一了考核分類和考核標(biāo)準(zhǔn)。統(tǒng)一分層分類?？v向分為企業(yè)、部門、崗位三位一體，包括單位負(fù)責(zé)人、部門負(fù)責(zé)人、部門一般管理人員三類人員。橫向統(tǒng)一考核標(biāo)準(zhǔn)，針對各類人員，分門別類、富有針對性地制定了相應(yīng)的績效指標(biāo)和評價標(biāo)準(zhǔn)。

第6篇：月度考核指標(biāo)范文

關(guān)鍵詞 企業(yè)；精細(xì)化；管理水平

中圖分類號 文獻(xiàn)標(biāo)識碼A 文章編號 1674-6708（2012）80-0067-02

企業(yè)內(nèi)部要形成有效的激勵、約束和監(jiān)督機(jī)制，一定要建立健全企業(yè)目標(biāo)責(zé)任體系、員工業(yè)績考核評價體系。以“兩全、雙掛、三線”為抓手，提升精細(xì)化管理水平，全面提升企業(yè)的文化實力、管控能力和“嚴(yán)、細(xì)、實、精、準(zhǔn)、全”的管理水平，以推進(jìn)企業(yè)和員工的共同發(fā)展。

1 “兩全、雙掛、三線”是科學(xué)化、規(guī)范化的業(yè)績考核體系

1.1“兩全、雙掛、三線”考核機(jī)制是系統(tǒng)化工程

“兩全”是指“全面責(zé)任管理，全員業(yè)績考核”；“雙掛”是指業(yè)績考核結(jié)果與薪酬分配、崗位職務(wù)變動“雙掛鉤”；“三線”是指各項業(yè)績考核指標(biāo)均設(shè)置創(chuàng)新線、目標(biāo)線和基準(zhǔn)線。

業(yè)績考核內(nèi)容包括關(guān)鍵考核指標(biāo)（以下簡稱KPI）、關(guān)鍵任務(wù)、執(zhí)行力評價和崗位加減分等考核項。業(yè)績考核遵循下列原則：堅持上下對接、壓力傳遞；堅持對標(biāo)一流、責(zé)任倒逼；堅持區(qū)分差異、分級分類；堅持業(yè)績雙掛、激勵有效；堅持公平公正、陽光操作。

要采取靈活的考核模型定制模式，可由KPI、關(guān)鍵任務(wù)、執(zhí)行力評價、加減分等考核項任意組合來定制，并可按照各考核項的重要程度動態(tài)平衡各考核項之間的權(quán)重關(guān)系。

1.2考核結(jié)果應(yīng)用于薪酬激勵，并與崗位調(diào)整掛鉤

電力企業(yè)中，工資總額按性質(zhì)劃分為三部分，包括基本工資、業(yè)績考核工資、單項獎金組成?；竟べY和單項獎金按企業(yè)有關(guān)規(guī)定執(zhí)行。業(yè)績考核工資是實現(xiàn)“兩全、雙掛、三線”考核的有機(jī)組成部分，是對業(yè)績考核結(jié)果的重要應(yīng)用，實現(xiàn)業(yè)績考核工資的合理分配是激勵員工提升素質(zhì)、盡責(zé)履職、崗位成才的重要基礎(chǔ)。

業(yè)績考核結(jié)果與崗位調(diào)整掛鉤有較強(qiáng)的說服力。建立績效比指標(biāo)，衡量不同崗位人員的績效表現(xiàn)，并納入員工績效檔案，作為員工競爭上崗的重要依據(jù)，個人績效成績優(yōu)秀的員工，要優(yōu)先納入后備干部進(jìn)行重點培養(yǎng)。

2 科學(xué)制定業(yè)績考核指標(biāo)，是實施“兩全、雙掛、三線”的關(guān)鍵

2.1 KPI指標(biāo)的科學(xué)設(shè)定，主導(dǎo)著整個過程的實施

對各部門及其所屬部門的考核采取KPI與關(guān)鍵任務(wù)相結(jié)合的模式進(jìn)行考核。對崗位采取KPI、關(guān)鍵任務(wù)、崗位加減分和年度執(zhí)行力評價的模式進(jìn)行考核。其中企業(yè)副職領(lǐng)導(dǎo)采取與企業(yè)考核得分、分管部門考核得分、協(xié)管部門考核得分和上級專項考核得分相關(guān)聯(lián)的考核模式；中層管理人員采取與部門考核得分與執(zhí)行力評價相結(jié)合的考核模式。

KPI的設(shè)定要遵循以下原則：

一是體現(xiàn)存在價值。在設(shè)計KPI體系時，要找到與企業(yè)戰(zhàn)略相關(guān)、與企業(yè)效益指標(biāo)、與企業(yè)重大業(yè)務(wù)事項相關(guān)、與自身不可替代作用相關(guān)的指標(biāo)。通過這些指標(biāo)，要充分體現(xiàn)出企業(yè)、部門、崗位的存在價值。

二是體現(xiàn)導(dǎo)向性。一是通過指標(biāo)和指標(biāo)權(quán)重的設(shè)定，引導(dǎo)本單位、本部門、本崗位向重點工作的傾向性，提高對關(guān)鍵性任務(wù)的關(guān)注度。二是通過指標(biāo)和指標(biāo)權(quán)重的設(shè)定，引導(dǎo)對“責(zé)權(quán)對等”的關(guān)注，防止出現(xiàn)越級管理。

三是體現(xiàn)分責(zé)制。指標(biāo)設(shè)定和權(quán)重的確定，要細(xì)化責(zé)任、分清責(zé)任。要嚴(yán)格區(qū)分直接責(zé)任事項、連帶責(zé)任事項、免除責(zé)任事項。

四是體現(xiàn)對沖性。讓指標(biāo)之間相互制約和對沖，變上下博弈為自我博弈，減少考核的片面性因素。

五是體現(xiàn)風(fēng)險在控。將企業(yè)層面的所有重大風(fēng)險點都落實主導(dǎo)責(zé)任單位、部門或崗位，并設(shè)計指標(biāo)納入考核，體現(xiàn)全面風(fēng)險管理。

六是體現(xiàn)分級設(shè)計。按照三級管理體制進(jìn)行分級設(shè)計，遵循誰設(shè)計誰考核的原則。

2.2各級KPI的設(shè)定是相互關(guān)聯(lián)、相互依托的

1）企業(yè)級KPI設(shè)計。企業(yè)級KPI，涵蓋到生產(chǎn)、經(jīng)營、管理、黨群等各個專業(yè)領(lǐng)域，企業(yè)級KPI也是部門級KPI、崗位級KPI制定的主要依據(jù)；

2）部門級KPI的設(shè)計主要來源于三個方面：一是對企業(yè)級KPI的進(jìn)一步分解；二是針對其它部門的需求；三是本部門職責(zé)的細(xì)化。部門級KPI設(shè)計在指標(biāo)界定中要采取三個收集渠道；

一是企業(yè)級KPI的分解指標(biāo)。即將企業(yè)級KPI指標(biāo)分解到相應(yīng)部門；

二是通過對部門利益相關(guān)方的分析獲得。即根據(jù)各部門對其他部門的期望和要求，制定的部門之間的相關(guān)考核指標(biāo)；

三是部門職能細(xì)化。確定部門職能分解，要和企業(yè)管理流程相一致，可從流程績效分解的角度展開，即從時間、成本、數(shù)量、質(zhì)量、風(fēng)險五個方面推導(dǎo)指標(biāo)。

3）崗位級KPI設(shè)計主要來源于兩個方面，一是部門級KPI的進(jìn)一步分解；二是崗位職責(zé)的細(xì)化。針對每個崗位的業(yè)務(wù)和職責(zé)，找出針對每位員工的崗位級KPI，并且按照“3W”進(jìn)行定位，解決“我是誰”、“我在哪”、“我去哪”的問題；

4）確認(rèn)“三值”。針對部門級、崗位級的KPI，確認(rèn)“創(chuàng)新值”、“目標(biāo)值”、“基準(zhǔn)值”。“三值”對應(yīng)“三線”，即：“創(chuàng)新線”、“目標(biāo)線”、“基準(zhǔn)線”。確定“三線”，要堅持同類可比、先橫后縱、優(yōu)字當(dāng)頭、上下對接四項原則，依照具體情況進(jìn)行具體分析， “三線”值必須能夠量化，對應(yīng)分值為：創(chuàng)新線150分、目標(biāo)線100分、基準(zhǔn)線50分。

通過“三線”把指標(biāo)的取值區(qū)域劃分為高于創(chuàng)新值、目標(biāo)值與創(chuàng)新值之間、基準(zhǔn)值與目標(biāo)值之間、低于基準(zhǔn)值四個區(qū)間，在每一個區(qū)間內(nèi)采用線性插值法進(jìn)行分值折算。

2.3部門業(yè)績考核是KPI和關(guān)鍵任務(wù)相結(jié)合的結(jié)果

部門的業(yè)績考核采取月度考核和年度考核相結(jié)合的方式進(jìn)行，月度指標(biāo)完成情況與部門月度業(yè)績考核工資掛鉤，年度指標(biāo)完成情況與部門年度績效和部門領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任制掛鉤。

按照全面責(zé)任管理、全面預(yù)算管理和全面風(fēng)險管理的要求，選取最能體現(xiàn)各部門存在價值和各部門主要職責(zé)的指標(biāo)作為各部門的KPI。根據(jù)各部門承擔(dān)關(guān)鍵考核指標(biāo)的責(zé)任大小和關(guān)鍵程度，設(shè)定各單項關(guān)鍵考核指標(biāo)的權(quán)重。

關(guān)鍵任務(wù)是指工作完成結(jié)果不能用數(shù)據(jù)去衡量的關(guān)鍵性工作任務(wù)。關(guān)鍵任務(wù)的考核采取關(guān)鍵任務(wù)考核責(zé)任主體評價的方式來計算任務(wù)得分，關(guān)鍵任務(wù)的評價分別從質(zhì)量、進(jìn)度和創(chuàng)新程度三個方面來打分計算，計算結(jié)果在0～150分之間。

按照“對標(biāo)一流、對標(biāo)挖潛、對標(biāo)創(chuàng)造”的要求，設(shè)定KPI “三線值”，分別為創(chuàng)新值、目標(biāo)值和基準(zhǔn)值。 完成單項業(yè)績考核指標(biāo)基準(zhǔn)值得50分，完成單項業(yè)績考核指標(biāo)目標(biāo)值得100分，完成單項業(yè)績考核指標(biāo)創(chuàng)新值得150分。

中層管理人員實行年度業(yè)績考核，根據(jù)本部門業(yè)績考核成績得分和中層管理人員的執(zhí)行力評價得分，加權(quán)平均后形成中層管理人員的年度業(yè)績考核得分。中層正職的執(zhí)行力由廠黨政正職、分管副職和協(xié)管副職評價；中層副職執(zhí)行力由分管副職、協(xié)管副職和部門正職評價，各評價人分別賦予不同的權(quán)重。

2.4員工業(yè)績考核為綜合考核結(jié)果

員工月度業(yè)績考核成績?yōu)閸徫?KPI考核得分、崗位關(guān)鍵任務(wù)考核得分的加權(quán)平均分與崗位加減分匯總得出。其中崗位KPI和崗位關(guān)鍵任務(wù)的權(quán)重由各部門自行確定，崗位加減分作為對員工崗位KPI和崗位關(guān)鍵任務(wù)考核的補充各部門要根據(jù)本部門的實際情況酌情使用。

第7篇：月度考核指標(biāo)范文

國網(wǎng)蚌埠供電公司自實施“3+1”的組織考核以來，用組織考核帶動員工“目標(biāo)任務(wù)制”考核，有效地化解了針對管理機(jī)關(guān)員工考核的敏感度和矛盾點，并有效聯(lián)動部室責(zé)任制考核和年終中層干部考核，可謂一舉多得。

“3+1”組織考核的內(nèi)涵

國網(wǎng)蚌埠供電公司“3+1”組織考核體系按照“分層管理、分級考核”原則，將公司年度業(yè)績指標(biāo)和重點工作，按月度分解、落實到管理機(jī)關(guān)，形成月度“重點工作考核”和“綜合計劃考核”，然后由各管理機(jī)關(guān)根據(jù)目標(biāo)要求和時間節(jié)點開展工作。為保證各管理機(jī)關(guān)在重點工作和綜合計劃實施過程中相互協(xié)作的主動性，輔助以月度“配合工作考核”，對涉及公司安全生產(chǎn)、黨風(fēng)廉政建設(shè)以及隊伍穩(wěn)定等企業(yè)管理的高壓線，實行按季度考核的“特別條款考核”，最終形成以特別條款考核為底線、以月度重點工作考核為點、以配合工作考核為線、以綜合計劃考核為面的“3+1”的組織考核體系?！?+1”考核體系4方面相互聯(lián)系、互為支撐、協(xié)同考核、共同促進(jìn)，有效保證組織考核的系統(tǒng)性、傳遞性、聯(lián)動性和全面性。

特別條款涉及公司安全生產(chǎn)、黨風(fēng)廉政以及隊伍穩(wěn)定，是公司工作再上臺階的基礎(chǔ)，是企業(yè)管理的底線；重點工作是公司具體的工作任務(wù)，是對公司年度目標(biāo)的具體落實，是公司工作的支柱，通過重點工作支撐起公司工作的整體框架；配合工作是各部門工作間的連接紐帶，通過配合工作，將各部門的重點工作、關(guān)鍵指標(biāo)緊密聯(lián)系起來，形成公司整體的工作網(wǎng)絡(luò)；綜合計劃是公司工作業(yè)績的量化，通過各項數(shù)據(jù)反映公司工作的整體面貌。

“3+1”組織考核做法

職能部門全面參與考核

針對“3+1”考核，全部明確牽頭組織部門。各牽頭組織部門按照公司的業(yè)績目標(biāo)、年度重點工作進(jìn)行指標(biāo)分解，提出考核評價標(biāo)準(zhǔn)、考核目標(biāo)值建議，跟蹤分析指標(biāo)完成情況，配合績效辦公室開展績效管理工作。

另外，在“3+1”的組織考核體系中，所有管理機(jī)關(guān)既是考核內(nèi)容的執(zhí)行者，又是考核內(nèi)容的監(jiān)督者。例如，A部門負(fù)責(zé)對B部門進(jìn)行考核，B部門負(fù)責(zé)對C部門進(jìn)行考核，同時C部門又負(fù)責(zé)對A部門進(jìn)行考核，考核結(jié)果匯總到牽頭組織部門，充分調(diào)動了各管理機(jī)關(guān)對績效管理的參與度，而且大大減少了績效管理辦公室的工作壓力?？冃Ч芾磙k公室只需要負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)、匯總“3+1”項考核結(jié)果，這樣不但提高了考核的工作質(zhì)量，而且形成了標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范、科學(xué)精益、操作簡便的常態(tài)管理機(jī)制。

引入部門績效管理難度系數(shù)

績效考核的目的是為了能客觀、公平地反映員工的工作差異，以促進(jìn)員工工作業(yè)績的提升。

國網(wǎng)蚌埠供電公司持續(xù)開展“三集五大”建設(shè)后，各管理機(jī)關(guān)的職能發(fā)生一系列變化，所以不同的管理機(jī)關(guān)在管理風(fēng)險和管理難度上有所差異，這種差異是由于不同管理機(jī)關(guān)考核指標(biāo)本身難易程度的不同而帶來的。比如公司一些主營業(yè)務(wù)部門的指標(biāo)多為量化，且要求較為嚴(yán)格，而其他部門則多為定性指標(biāo)，考核要求相對簡單。為此，國網(wǎng)蚌埠供電公司確定了管理機(jī)關(guān)考核難度系數(shù)，難度系數(shù)分為1.35、1.3和1.25三個層級，實施差異化管控，同時根據(jù)員工崗位職責(zé)制定差異化考核細(xì)則，對各部門和人員進(jìn)行整體調(diào)控。難度系數(shù)的差異形成了不同部門人員薪酬的差異，從而有效激發(fā)了員工工作的積極性。

統(tǒng)一了量化考核指標(biāo)和計算公式

“3+1”考核體系每月考核總分值設(shè)置為100分，實行扣分值，綜合計劃、重點工作、配合工作、特別條款4個部分不設(shè)置分值比例。遵循月度統(tǒng)計、月度兌現(xiàn)的原則。

分值測算公式：部門月度考核得分=100×管理難度系數(shù)-∑綜合計劃考核-∑重點工作考核-∑配合工作考核-∑特別條款考核。

按月分解到各管理機(jī)關(guān)的目標(biāo)和任務(wù)清楚明白，考核扣分標(biāo)準(zhǔn)具體，考核流程合理，“3+1”項考核均由相應(yīng)的文件支撐，對考核材料報送時間、報送質(zhì)量、完成標(biāo)志、扣分類別、扣分分值都有明確規(guī)定，考核得分計算公式統(tǒng)一，具有極強(qiáng)的可操作性。

實現(xiàn)了考核過程閉環(huán)運作

管理機(jī)關(guān)考核包含了工作計劃下達(dá)、完成材料申報、資料分組檢查、會議考核、結(jié)果反饋、績效申訴、結(jié)果公示、薪酬兌現(xiàn)、過程監(jiān)督多個環(huán)節(jié)，按照PDCA循環(huán)的要求，實現(xiàn)了管理機(jī)關(guān)考核的閉環(huán)運作，最大限度地降低考核帶來的負(fù)面影響，穩(wěn)定員工隊伍，提升工作積極性。

“3+1”組織考核與員工考核的聯(lián)動

聯(lián)動管理機(jī)關(guān)部室月度考核

次月初，考核分值計算出來，經(jīng)績效管理委員會批準(zhǔn)后，即可進(jìn)行部門月度綜合獎金的一次兌現(xiàn)，通過一次分配，考核得分作用于部門獎金綜合。兌現(xiàn)方式是：部門個人獎金=獎金基數(shù)*崗位系數(shù)*調(diào)節(jié)系數(shù)*本部門月度考核得分/100。

所以，本部門月度被考核的分?jǐn)?shù)越少，部室綜合獎金就越多，這有效激勵了同一部門管理人員都為完成本部門的重點工作和業(yè)績指標(biāo)而努力，有效地加強(qiáng)了同一部門管理人員的動力和合力。另外，由于部門內(nèi)部領(lǐng)導(dǎo)的崗位系數(shù)和調(diào)節(jié)系數(shù)高于普通員工，所以同一考核分值作用于一個部門中，對部門領(lǐng)導(dǎo)的影響大于普通員工，很好地體現(xiàn)了部門內(nèi)部的責(zé)任分工。

聯(lián)動管理機(jī)關(guān)員工“目標(biāo)任務(wù)制”考核

管理機(jī)關(guān)員工“目標(biāo)任務(wù)制”的考核一直難以推進(jìn)，原因在于直接針對員工的考核會讓管理機(jī)關(guān)員工產(chǎn)生較強(qiáng)的抵觸情緒。而如果先進(jìn)行對管理機(jī)關(guān)的組織考核，再將組織被扣分的原因落實到具體責(zé)任人，更容易被管理機(jī)關(guān)員工接受和信服。然后再實施管理機(jī)關(guān)“目標(biāo)任務(wù)制”的考核方法，計入員工考核得分，在部門獎金二次分配中進(jìn)行體現(xiàn)。二次分配公式：個人獎金=[部室個人獎金總額/∑（個人考核得分*崗位系數(shù)*調(diào)節(jié)系數(shù)）]*個人考核得分?jǐn)?shù)*崗位系數(shù)*調(diào)節(jié)系數(shù)。

另外，因個人原因造成的重點工作、綜合計劃及配合工作考核扣分，個人考核結(jié)果將同時與年終歸級、崗位薪點工資升降掛鉤，并應(yīng)用于職工崗位調(diào)整、職級晉升、專家人才的評選、培訓(xùn)開發(fā)、評優(yōu)評先和職業(yè)發(fā)展通道等多個方面。

聯(lián)動管理機(jī)關(guān)中層管理人員年終考核

第8篇：月度考核指標(biāo)范文

關(guān)鍵詞復(fù)烤企業(yè)人力資源績效考核

隨著市場競爭的日趨加劇，企業(yè)的競爭也進(jìn)一步凸顯，特別是人才的競爭，這對企業(yè)的人力資源管理提出了巨大的挑戰(zhàn)，如何提升企業(yè)人力資源管理水平，提升整體人力資源的競爭實力也是企業(yè)當(dāng)前乃至今后必須面對的問題。如果我們企業(yè)重視了人力資源的開發(fā)，重視保持員工需求與企業(yè)目標(biāo)一致，那么企業(yè)就可以在激烈的市場競爭中立于不敗。

我們都知道人力資源管理已經(jīng)形成了一個完整的體系，包括崗位評價、人員測評、績效考評、薪酬和文化建設(shè)等方面，而其中績效考核在其中處于核心地位，人力資源管理的其他方面都與績效考核有關(guān)，績效管理是企業(yè)的核心管理問題之一，如果我們企業(yè)沒有建立一個相對完善的對員工的考核體系與評價標(biāo)準(zhǔn)，也就談不上任人為才，并且復(fù)烤企業(yè)作為季節(jié)性加工企業(yè)，員工流動大，人力資源成本高，因此如何構(gòu)建復(fù)烤企業(yè)的績效考核體系，也是我們作為復(fù)烤企業(yè)管理人員必須關(guān)注的重點。

績效考核是人力資源開發(fā)與管理中非常重要的范疇，是在我們從事管理活動中大量使用的管理手段，為人力資源管理的其他環(huán)節(jié)提供確切的基礎(chǔ)信息，考核的結(jié)果可以為人力資源管理、生產(chǎn)管理、財務(wù)管理等其他職能部門的管理提供參考依據(jù)，我們常說：沒有考核就沒有科學(xué)的人力資源管理。從理論上來說，績效考核的有效實施，能夠整合并激活人力資源管理的各項職能活動，形成強(qiáng)大的內(nèi)驅(qū)力和拉動力，通過不斷的改善員工個人的績效，最終實現(xiàn)企業(yè)整體績效的提升。

正因如此，績效考核受到越來越多企業(yè)的重視，很多企業(yè)都將這一機(jī)制引入到自己企業(yè)的管理活動中，以期實現(xiàn)對人力資源的充分開發(fā)和利用。那么如何構(gòu)建有效的復(fù)烤企業(yè)人力資源績效考核體系呢？

一、復(fù)烤企業(yè)人力資源績效考核體系構(gòu)建

（一）明確考核的目的

戰(zhàn)略目的：戰(zhàn)略目的是績效考核的最重要的一個目的，他主要通過強(qiáng)化員工的工作活動和工作結(jié)果使得員工的行為和目標(biāo)能夠與企業(yè)的戰(zhàn)略保持一致。

管理目的：我們企業(yè)在做多項管理決策時都要使用績效考核的信息，如薪酬的發(fā)放、獎金的發(fā)放、晉升的決策、解除勞動合同的決策等等。

員工開發(fā)的目的：為了對員工進(jìn)行進(jìn)一步的開發(fā)，使員工能有效的完成工作任務(wù)。當(dāng)員工的工作情況沒有達(dá)到公司、管理者期望時。就需要通過績效反饋員工的弱點和不足，幫助員工認(rèn)識自身的不足和努力方向，達(dá)成績效改進(jìn)。

（二）科學(xué)制定績效指標(biāo)

選擇和確定什么樣的績效指標(biāo)是考核中的一個重要的、同時也是難于解決問題?，F(xiàn)在很多企業(yè)在績效考核中仍從德、能、勤、績”四個方面開展。但是對如何科學(xué)的制定考核指標(biāo)以及考核指標(biāo)的操作行卻考慮的不周全，我們都知道績效考核包括任務(wù)績效和周邊績效，所謂任務(wù)績效就是與被考核人的職責(zé)、工作任務(wù)完成的結(jié)果直接相聯(lián)系，從工作數(shù)量、質(zhì)量、成本和他人的反應(yīng)等方面加以評價。周邊績效是對達(dá)成職責(zé)、任務(wù)、以及對組織運行有影響支持性工作因素，涉及到工作態(tài)度、工作風(fēng)格、組織協(xié)作等工作等等。我們對周邊績效考核往往采用的是行為性的描述進(jìn)行評價，一般來說，越接近生產(chǎn)一線的職位，就越是強(qiáng)調(diào)“任務(wù)績效”的分量，越是接近管理職務(wù)的，特別是中高層管理人員職位，就越是注重“周邊績效”。

（三）設(shè)置合理的考核關(guān)系

要想使考核行之有效，必須確定好由誰來考核，也就是確定好考核者和被考核者的關(guān)系。通常來說，應(yīng)該讓對某個績效指標(biāo)最有發(fā)言權(quán)的主體對該績效指標(biāo)進(jìn)行考核。

（四）績效考核與其他工作的協(xié)調(diào)

實施績效考核就是為了更好的改進(jìn)工作績效提升員工工作能力的一項重要手段，但是實際在工作中很多企業(yè)在實施績效考核中，在考核前未進(jìn)行考核前的溝通，事后未進(jìn)行考核后的反饋，考核流于形式，所以我們在進(jìn)行考核前一定要做好溝通，考核后要做好反饋。

（五）績效考核需要把握的方法

在“評價方法”上，有定性的評價和定量的評價，一般對業(yè)績的評價易于定量，對素質(zhì)的評價以定性為主?？荚u必須先分后和，也就是先考察每月的業(yè)績，年終評素質(zhì)，最后按一定比例綜合形成員工的全年考評得分，這樣可以避免籠統(tǒng)的憑年終印象評分所造成的主觀性。月度的績效考核立足于工作業(yè)績，年終考評立足于人員素質(zhì)，前者比較客觀，后者比較主觀，所以月度的業(yè)績考評分所占的比重必須高于年度素質(zhì)評分，在一定程度上消除評價中主觀成分。定性的評價方式也是多種多樣的，比如直接上級的考評比較細(xì)致和準(zhǔn)確，但容易失之過寬，間接上級的考評，比較客觀公正，但準(zhǔn)確性較差，自我評估有利于上級深入了解員工的具體情況，調(diào)動員工自我管理的積極性，但也容易失之過寬，下級的評分，雖說比較準(zhǔn)確，但一般也有過寬的弊病等等，總之，沒有任何一種考評形式是十全十美的。建立涵蓋全面、要求準(zhǔn)確的崗位責(zé)任制，使評議有標(biāo)準(zhǔn)可循，同時盡量使評分標(biāo)準(zhǔn)變得易于把握。在設(shè)計中可以努力使它們比較具體，量化，易于把握。提升評議人員的素質(zhì)，這些人員包括對各部門主管，如公司的高層管理人員、中層管理人員，同時還包括參與評議的人員在品德、能力、和見識方面的要求，要在培訓(xùn)、選拔、任用、考核方面提升考評人員的素質(zhì)。為體現(xiàn)公司對考評的重視，公司應(yīng)該成立考評領(lǐng)導(dǎo)小組，人員組成要有充分的代表性。公司人事或企管部門的專業(yè)考核人員則組成考核事務(wù)辦公室，制定考核制度，對執(zhí)行考核的過程進(jìn)行監(jiān)督和檢查，對考核后的結(jié)果進(jìn)行分析，接待考評者的投訴等等。

二、實施績效考核的工作步驟

（一）首先做好績效考評前的準(zhǔn)備

制定公司績效考評制度和流程，用制度的方式把考評固定下來。我公司是復(fù)烤煙葉生產(chǎn)加工型企業(yè)，主要宗旨就是如何為客戶提供放心的產(chǎn)品質(zhì)量，為客戶提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)質(zhì)量，圍繞這個目的公司每年均根據(jù)市場形勢制定了年度公司一級公司目標(biāo)。并根據(jù)各部門的職能將公司一級目標(biāo)，分解成部門二級工作目標(biāo)下發(fā)各部門。各部門為了達(dá)成部門目標(biāo)的實現(xiàn)將二級目標(biāo)分解到各崗位，并根據(jù)各部門各崗位的性質(zhì)和職責(zé)建立部門月度考評實施方案，通過實施月度考評達(dá)成部門目標(biāo)的實現(xiàn)從而支撐公司年度目標(biāo)的實現(xiàn)。

通過建立績效考評制度達(dá)成公司管理員工的目的，公司建立了對員工試用期考評，月度考評、年度考評的績效考評制度，通過試用期考評確定是否聘用新員工，對于月度考評及時考核員工工作任務(wù)的完成情況，適時糾正員工的工作行為，從而達(dá)成員工工作任務(wù)的完成。對于年度考評，通過建立年度對員工關(guān)鍵指標(biāo)的考核結(jié)合月度考評結(jié)果，對員工年度工作情況及表現(xiàn)做綜合績效考評。

建立員工績效考評反饋機(jī)制，對于員工的月度考評，及時建立反饋信息，傳遞對員工月度工作考評的結(jié)果，從而使員工及時糾正工作中的缺失，調(diào)整工作狀態(tài)，對于年度考評各部門要求要做好對員工績效考評的溝通，使員工能及時了解自身的不足，提升自身能力。

（二）考評標(biāo)準(zhǔn)

我們在實際工作中針對不同類的考評制定不同的考評標(biāo)準(zhǔn)和考評方式：對于試用期考評主要是從新員工的工作態(tài)度、學(xué)習(xí)能力、勞動紀(jì)律以及與工作崗位的匹配情況進(jìn)行考核，主要采用用工部門主管對新員工進(jìn)行試用期考核。對于平時考核主要是結(jié)合員工每月的崗位工作目標(biāo)進(jìn)行分解，每月對員工的工作績效按目標(biāo)分解情況逐項進(jìn)行考核觀察追蹤，并建立考核檔案，每月一考核。

對于年終考核主要結(jié)合本部門的具體情況設(shè)定評價標(biāo)準(zhǔn)，參考平時月度考評記錄，依據(jù)公開、公平、公正、權(quán)威四個原則，開展員工自評，由部門結(jié)合員工月度考評總結(jié)，主要從工作業(yè)績（目標(biāo)工作完成度、工作完成的質(zhì)量和滿意度、工作效率及臨時交辦的工作），工作態(tài)度（溝通、協(xié)調(diào)性及工作的積極性、遵章守紀(jì)性、出勤情況）學(xué)習(xí)及活動（培訓(xùn)參與情況、參與公司活動情況提交合理化建議情況）進(jìn)行考評，由部門結(jié)合員工月度考評總結(jié)及對員工在一年內(nèi)的考評等方面的表現(xiàn)進(jìn)行一次年度考評。年度考評與員工崗位晉升及評優(yōu)掛鉤。

（三）考評前的溝通

在實施考評前考評人員和被考評人員做好溝通，就考評的意義、考評的用途、考評的目的進(jìn)行溝通，做好績效考評計劃，并對參與考評的人員做好績效考評制度，考評的操作方法，考評結(jié)果的撰寫以及考評后的溝通方法和技巧進(jìn)行培訓(xùn)。

（四）考評的實施

考評的實施由直接上級對直接下級考評，部門領(lǐng)導(dǎo)對部門全體員工考核的真實性負(fù)責(zé)。直接主管經(jīng)理對所管轄的部門考核進(jìn)行審核。同時部門對員工考核成績的好壞作為對部門負(fù)責(zé)人的月度考核成績。

每年年初由企管員和各部門主管根據(jù)公司下達(dá)的總體業(yè)務(wù)關(guān)鍵目標(biāo)下達(dá)分解制定出各部門的關(guān)鍵工作目標(biāo)，部門關(guān)鍵目標(biāo)核準(zhǔn)后由部門負(fù)責(zé)人將部門關(guān)鍵目標(biāo)分解，與員工確定各崗位的年度工作目標(biāo)。由部門主管與部門崗位人員根據(jù)部門工作目標(biāo)議定個人工作目標(biāo)績效標(biāo)準(zhǔn)并分解到月。員工的關(guān)鍵工作績效指標(biāo)的確定，根據(jù)員工的崗位描述內(nèi)容結(jié)合部門工作目標(biāo)，找出影響該崗位的關(guān)鍵業(yè)績?nèi)ズ饬繂T工的工作業(yè)績。部門領(lǐng)導(dǎo)對員工工作進(jìn)行績效觀察，根據(jù)考核指標(biāo)的考核評分進(jìn)行考核劃等。90分以上為出色，80-89分為優(yōu)良、70-79分為可接受，60-69分為需改進(jìn)，59分以下為表現(xiàn)不良。考核結(jié)果交人力資源部備案，考核結(jié)果每年匯總一次，并進(jìn)行綜合評定。

三、績效考評結(jié)果的的應(yīng)用

（一）試用期考評的結(jié)果主要是用來確定新員工的留用與否。

（二）月度考評結(jié)果與員工月度效益工資掛鉤，并作為年度考核的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。

（三）年度考評結(jié)果作為發(fā)放員工年終獎金，崗位晉升，員工淘汰和培訓(xùn)的依據(jù)通過各階段的考評溝通能及時指出員工優(yōu)點和缺點所在，提出工作要求并確定下一考核周期的工作任務(wù)和目標(biāo)。為了確保考核工作不流于形式，制定了獎懲措施，對在考評過程中出現(xiàn)明顯不符合實際情況的結(jié)果，將對考核人予以考核。通過實施員工績效考評，不斷的提升了員工的工作績效，達(dá)成了企業(yè)和員工的共同成長。通過員工有效實現(xiàn)工作目標(biāo)達(dá)成實現(xiàn)員工年度目標(biāo)。促進(jìn)企業(yè)效益的提升。

參考文獻(xiàn)：

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第9篇：月度考核指標(biāo)范文

摘 要：從企業(yè)績效管理中普遍存在的問題出發(fā)，分析了傳統(tǒng)績效管理與基于MBO的績效管理的差異，并提出了基于MBO的績效管理改善措施和流程。

關(guān)鍵詞： MBO；績效管理；改善

中圖分類號： F24 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：16723198（2014）17008802

績效管理一直是企業(yè)管理中使用頻率最高、受眾面最廣的職能活動，但也常因其執(zhí)行復(fù)雜，與利益掛鉤等諸多現(xiàn)實問題飽受詬病。中國的企業(yè)，不論所有制形式、規(guī)模大小、所屬行業(yè)，幾乎都在實施績效管理，小到車間生產(chǎn)產(chǎn)品的計量、銷售業(yè)績考核，大到完善的績效管理體系，但其實施的效果并不理想。不少企業(yè)聘請專業(yè)的績效管理咨詢公司，為企業(yè)量身打造了一套規(guī)范的績效管理方案，并花費了大量的人力、物力去實施，但往往實施起來員工怨聲載道、考核結(jié)果與績效的實際脫節(jié)，或是員工及部門績效分?jǐn)?shù)都很高，公司整體業(yè)績就是上不去?？冃Ч芾硇实拖碌脑蚝卧冢咳绾握业叫碌目冃Ч芾淼那腥朦c，成為了不少企業(yè)管理者深思的問題。

1 目前績效管理在企業(yè)管理實踐中存在的問題

1.1 績效管理僅局限于考核

績效管理重在“管理”，包括績效計劃的制定、績效實施、績效考核、績效溝通與改進(jìn)等一系列完善的管理體系和流程，績效考核僅僅是績效管理過程中的一個環(huán)節(jié)。有的企業(yè)將績效管理等同于績效考核，績效管理制度都是關(guān)于各個崗位、各個層級如何考核的問題，而很少涉及績效計劃如何達(dá)成，績效反饋和申訴渠道是否暢通，如何幫助員工有效地改善績效等等。

1.2 抵觸情緒

將績效管理等同于績效考核，把績效管理看做是秋后算賬，考核不合格就扣工資，扣獎金，甚至是撤職、降級直至開除。少數(shù)民營企業(yè)為了降低成本，甚至將績效考核作為克扣員工工資的一種手段，輕獎重罰，甚至只罰不獎。結(jié)果是除了幾個高層領(lǐng)導(dǎo)以外，公司上上下下的員工一提起績效考核都很反感，認(rèn)為這是老板給他們的“緊箍咒”。

1.3 “兩張皮”現(xiàn)象

為了在考核中少扣工資和獎金，各級職工、各部門績效考核分?jǐn)?shù)都很高，但公司整體績效卻上不去，個人績效與公司整體績效脫節(jié)。原因有二：一是制定績效指標(biāo)時各部門只向內(nèi)看，只從自己部門的利益出發(fā)，缺乏各部門績效指標(biāo)的平衡；二是缺乏客觀的績效衡量標(biāo)準(zhǔn)，考核打分時，考核者充當(dāng)老好人，害怕得罪人，傾向于給自己的下屬都打高分。

1.4 績效考核流于形式

缺乏科學(xué)、客觀的績效衡量標(biāo)準(zhǔn)，個人績效、部門績效、公司整體績效相脫節(jié)。所以，績效考核結(jié)果無法有效的應(yīng)用?？冃Э己私Y(jié)果與工資、獎金、晉升、培訓(xùn)等關(guān)乎員工切身利益的問題無法掛鉤。結(jié)果是，各級員工和管理者都采取應(yīng)付的態(tài)度對待績效考核，認(rèn)為績效考核就是向人力資源管理部門交差。績效管理方案和制度都束之高閣。

2 基于MBO的績效管理與傳統(tǒng)績效管理的比較

1954年，美國著名的管理大師彼得?德魯克（PeterF.Drucker）在《管理實踐》一書中首次提出了“目標(biāo)管理（management by objectives，簡稱為MBO），”這個概念。他認(rèn)為，企業(yè)的目的和任務(wù)必須轉(zhuǎn)化為具體的目標(biāo)，對總目標(biāo)層層分解，形成目標(biāo)體系，目標(biāo)的實現(xiàn)者同時也是目標(biāo)的制定者。只有各個分目標(biāo)實現(xiàn)了，企業(yè)的總體目標(biāo)才有可能得以實現(xiàn)。目標(biāo)管理強(qiáng)調(diào)以人為本，重在“自我控制”，目標(biāo)管理要求經(jīng)理權(quán)力下放，體現(xiàn)效益優(yōu)先。基于目標(biāo)管理的企業(yè)員工績效管理是一種有效的績效管理模型，對該模型的研究具有重要的實用價值。

基于MBO的績效管理與傳統(tǒng)的績效管理的區(qū)別主要體現(xiàn)在以下幾個方面：

2.1 理論假設(shè)不同

傳統(tǒng)的績效管理重在考核，體現(xiàn)的是“X理論”。將人看成是機(jī)器的附屬物，他們對人的假設(shè)是人天生就是好逸惡勞的，對大多數(shù)人來說，僅用獎賞不足以戰(zhàn)勝其厭惡工作的傾向，需要通過考核來促使人去拼命地工作，對于考核不合格的員工，要重罰，必須通過強(qiáng)制、監(jiān)督、懲罰，才能使他們努力去完成既定的工作目標(biāo)。

基于MBO的績效管理重在改善和提高，體現(xiàn)的是“Y理論”。該理論認(rèn)為，人的本性并不懶惰，正常情況下人愿意承擔(dān)責(zé)任，熱衷于發(fā)揮自己的才能和創(chuàng)造性，專心致志地投入工作，從而取得較好的工作業(yè)績。目標(biāo)管理過程中，目標(biāo)的制定是公司各層級管理者和員工共同參與的過程；目標(biāo)的實施重在自我管理和自我控制，人人都以目標(biāo)為導(dǎo)向，自覺地為目標(biāo)的實現(xiàn)而努力；目標(biāo)實現(xiàn)結(jié)果的考核也是員工自評、互評、上級評定的綜合結(jié)果。所以基于MBO的績效管理對員工進(jìn)行了有效的激勵，強(qiáng)調(diào)人的主動性和積極性的發(fā)揮，這正是“Y理論”的管理思想。

2.2 考核指標(biāo)體系的制定不同

傳統(tǒng)的績效管理中，考核指標(biāo)的制定大多是至上而下的，首先由公司高層領(lǐng)導(dǎo)制定年度總體發(fā)展計劃，在此總體計劃下，各部門制定部門計劃和相應(yīng)的考核指標(biāo)，各個員工再根據(jù)部門目標(biāo)結(jié)合自己的崗位制定個人的考核指標(biāo)。指標(biāo)制定是從上往下壓，缺乏員工參與，下級只是被動地接受上級制定的考核指標(biāo)。由于上級對下屬工作了解程度有限，可能會導(dǎo)致考核指標(biāo)太高或太低，或者不符合下級的工作實際，且下屬沒參與指標(biāo)的制定，對考核指標(biāo)認(rèn)可程度低，或者理解有偏差，導(dǎo)致考核指標(biāo)執(zhí)行力度差。指標(biāo)的制定缺乏橫向溝通，部門之間的協(xié)調(diào)差，甚至?xí)斐煽己酥笜?biāo)在部門、崗位之間沖突，執(zhí)行難度大。

基于MBO的績效管理模式下，考核指標(biāo)是在上下結(jié)合、全方位溝通的基礎(chǔ)上制定出來的。首先由公司高層根據(jù)公司的資源情況，結(jié)合公司的內(nèi)外部環(huán)境，以總體戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向制定公司的年度總目標(biāo)。各部門、各崗位以公司年度總目標(biāo)為導(dǎo)向結(jié)合本部門的資源制定部門目標(biāo)?？冃Э己宋瘑T會與各部門進(jìn)行溝通和反饋，對各部門的目標(biāo)進(jìn)行平衡，不斷溝通，不斷調(diào)整，直至形成科學(xué)而系統(tǒng)的考核指標(biāo)體系。

2.3 考核過程不同

傳統(tǒng)的績效管理通常是一年考核一次，無法實現(xiàn)目標(biāo)實現(xiàn)過程的監(jiān)控?；贛BO的績效管理根據(jù)考核指標(biāo)的性質(zhì)，將工作目標(biāo)進(jìn)行分解，分解成半年目標(biāo)、季度或月度目標(biāo)，考核也依此分為年度考核、半年度考核、季度或月度考核。

傳統(tǒng)的績效管理是由上級給下屬打分，缺乏必要的績效反饋與溝通。由于在考核過程中，暈輪效應(yīng)、首因效應(yīng)、近因效應(yīng)、對比效應(yīng)、定式效應(yīng)等多種偏差或錯覺的存在，僅憑上級打分可能會使考核結(jié)果與工作實際不符，下屬對考核結(jié)果不滿的現(xiàn)象常有發(fā)生。基于MBO的績效管理是先由下屬自評，上級在下屬自評的基礎(chǔ)上給予做出考評結(jié)果。這樣做出的考評結(jié)果比較客觀，容易獲得下屬的認(rèn)可。

傳統(tǒng)的績效管理考核結(jié)果僅是用于員工獎懲的依據(jù)。而基于MBO的績效管理考核結(jié)果與員工獎懲、職位的變動、培訓(xùn)計劃的制定緊密聯(lián)系。

表1 傳統(tǒng)績效管理與基于MBO的績效管理比較表

3 基于MBO的績效管理改善

3.1 設(shè)置科學(xué)的目標(biāo)考核體系

制定績效目標(biāo)要結(jié)合公司的資源和所屬內(nèi)外部環(huán)境，以公司的戰(zhàn)略規(guī)劃為導(dǎo)向，目標(biāo)制定要遵循SMART原則。S―Specific明確性，目標(biāo)不能模棱兩可，要清晰、明確，讓考核者和被考核者都能理解。M―Measurable可衡量性，考核指標(biāo)要有科學(xué)的標(biāo)準(zhǔn)來衡量。A―Achievable可實現(xiàn)性，制定的目標(biāo)難易要適中，難度太大，目標(biāo)執(zhí)行者可能會失去信心，難度太小，沒有任何挑戰(zhàn)性，也沒有多大動力去實施。R―Relevant相關(guān)性，績效目標(biāo)與工作本身相關(guān)聯(lián)，各崗位、各部門的績效目標(biāo)相協(xié)調(diào)，形成層層推進(jìn)的目標(biāo)考核體系。

3.2 根據(jù)崗位不同，設(shè)置合適的考核周期

績效考核的效果，與考核頻率密切相關(guān)?？己酥芷谔L，不利于階段性目標(biāo)完成情況的監(jiān)測，等考核時才發(fā)現(xiàn)工作實際與預(yù)期的目標(biāo)偏離太遠(yuǎn)，但已經(jīng)是亡羊補牢，來不及糾正偏差了。考核周期太短，一些需要較長時間才能完成的工作在太短的時間內(nèi)很難有明顯的成效，也就無法進(jìn)行有效的考核（如重大項目的研發(fā)，企業(yè)文化的建設(shè)），且考核周期太短，為績效考核花費的人力物力太大，很可能導(dǎo)致得不償失。

因此，應(yīng)根據(jù)不同崗位、不同考核指標(biāo)設(shè)置合適的考核周期。一般來說，越往高層領(lǐng)導(dǎo)，考核周期越長，越是基層領(lǐng)導(dǎo)，考核周期越短。

3.3 考核形式豐富化

考核形式依據(jù)崗位的不同而不同。高層管理者在企業(yè)績效的達(dá)成中發(fā)揮著至關(guān)重要的作用。因此，對高層管理者的績效改進(jìn)，是績效管理的重中之重。高層管理者的績效管理既要有中長期目標(biāo)，又要按時間分成階段性目標(biāo)。高層管理者的收入很大一部分由工作績效的高低來決定，所以，高層管理者的績效考核應(yīng)周密部署，各項考核項目要精心設(shè)計，考核指標(biāo)的衡量、考核業(yè)績與薪酬的掛鉤要詳細(xì)描述。為此，高層管理者的績效考核常采用績效合約的形式?？冃Ш霞s中還要明確規(guī)定績效否決指標(biāo)，如生產(chǎn)部門的重大安全事故，重大環(huán)保污染，銷售部門的重大客戶投訴等發(fā)生，給企業(yè)發(fā)展帶來重大損失的，可規(guī)定以上事項一經(jīng)發(fā)生，本考核周期的績效成績判定為不合格，全部或按比例扣減績效獎金。

中層或基層管理者的績效考核可以采取目標(biāo)管理卡的形式。目標(biāo)管理卡可分為年度目標(biāo)管理卡、季度目標(biāo)管理卡或是月度目標(biāo)管理卡。目標(biāo)管理卡中列明了考核指標(biāo)、績效目標(biāo)值、各考核指標(biāo)所占的權(quán)重，被考核者自評和直接上級的考核打分等事項?？冃繕?biāo)管理卡清晰、明了、易于操作。（附：績效目標(biāo)管理卡樣本）

表2 績效目標(biāo)管理卡樣本（以銷售部經(jīng)理為例）

3.4 建立完善的績效管理流程-PDCA循環(huán)

目標(biāo)管理將企業(yè)的管理人員和員工的積極性充分地調(diào)動起來，不僅有助于員工更加高效地工作，同時也為未來的績效考核提供了目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)?；贛BO的績效管理流程可用PDCA流程圖來表述。如圖1所示?？冃в媱潯⒖冃嵤?、績效考核、績效改進(jìn)環(huán)環(huán)相扣，構(gòu)成了完善的績效考核流程循環(huán)體系。

圖1 基于MBO的績效管理PDCA流程圖 4 結(jié)語

目標(biāo)管理是企業(yè)績效管理的起點和終結(jié)?；贛BO的績效管理是一種有效的績效管理模式，它是在“Y理論”的人性假設(shè)下，通過設(shè)置科學(xué)合理的目標(biāo)考核體系，重視績效溝通與績效參與，最終實現(xiàn)企業(yè)整體績效的提高。

參考文獻(xiàn)

[1]吳紹棠，龍玎，夏天.績效管理的變革與創(chuàng)新研究[J].湖北經(jīng)濟(jì)學(xué)院學(xué)報，2014，（1）.