民生銀行發(fā)展精選(九篇)
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第1篇：民生銀行發(fā)展范文
一、我國商業(yè)銀行發(fā)展民生面臨的思想誤區(qū)
1 傳統(tǒng)觀念認為，商業(yè)銀行效益目標(biāo)要求銀行的經(jīng)營管理者盡可能地追求利潤最大化(及股東價值最大化)，而民生領(lǐng)域注重分配和公平，從表面上來看沒有經(jīng)濟效益，對銀行在滿足股東要求、抵御風(fēng)險、增強實力、激勵員工等方面并沒有顯示出直接的作用。
2 認為商業(yè)銀行獨立的市場經(jīng)營主體地位與其在民生領(lǐng)域應(yīng)承擔(dān)的社會責(zé)任是對立的。將民生領(lǐng)域僅視為政府的責(zé)任，認為發(fā)展民生應(yīng)依靠國家財政的扶持，商業(yè)銀行在民生領(lǐng)域作為不大，不應(yīng)過多的參與民生和廣泛的社會責(zé)任活動，只應(yīng)承擔(dān)與其性質(zhì)、地位相對應(yīng)的責(zé)任與義務(wù)。
3 認為民生領(lǐng)域不同于一個具體的工程和項目，商業(yè)銀行在同時面對公眾、地方政府、股東、客戶、員工等多個利益訴求主體時，金融服務(wù)將無從人手。
二、我國商業(yè)銀行關(guān)注民生的必要性
1 外部政策原因。我國商業(yè)銀行在經(jīng)濟、金融發(fā)展和改革過程中。除了發(fā)揮商業(yè)銀行的基本功能外，事實上還一直在發(fā)揮著通過貫徹執(zhí)行國家政策和政府意圖，為國民經(jīng)濟和社會發(fā)展提供支持，維護經(jīng)濟社會穩(wěn)定的特殊功能。面對中央積極的財政政策和適度寬松的貨幣政策，商業(yè)銀行不能游離于這一大的政策環(huán)境之外，而要積極支持和參與政府啟動內(nèi)需的努力，這既是商業(yè)銀行難得的發(fā)展機遇，也是商業(yè)銀行必須踐行的社會責(zé)任。因此，我國商業(yè)銀行關(guān)注民生領(lǐng)域是實現(xiàn)與政府意圖對接，尋找業(yè)務(wù)發(fā)展機會的必然選擇。
2 內(nèi)部發(fā)展原因。銀行本身既是經(jīng)濟組織，也是社會組織。關(guān)注民生、承擔(dān)社會責(zé)任與銀行的發(fā)展是共生共榮，相輔相成的關(guān)系。做好民生領(lǐng)域的金融服務(wù)，是商業(yè)銀行實現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，優(yōu)化客戶結(jié)構(gòu)的需要。
近幾年，國內(nèi)商業(yè)銀行紛紛加快了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型步伐，并在中間業(yè)務(wù)、零售業(yè)務(wù)、內(nèi)部架構(gòu)方面取得了一定成效。然而，由于產(chǎn)品的高度同質(zhì)化，真正要建立持久的差異化競爭力，要靠社會效益轉(zhuǎn)化成一種持久的差異化競爭力：從過去硬件競爭上升到軟件競爭，從技術(shù)和產(chǎn)品方面競爭上升到社會責(zé)任理念以及商業(yè)倫理和道德水準的競爭，這才是國內(nèi)商業(yè)銀行真正的轉(zhuǎn)型之道。美國管理之父德魯克指出，把社會問題轉(zhuǎn)化為企業(yè)發(fā)展的機會可能不在于新技術(shù)，新產(chǎn)品，新服務(wù)，而在于社會問題的解決，即社會創(chuàng)新。這種社會創(chuàng)新可以直接和間接使企業(yè)得到利益。營利性作為商業(yè)銀行的本質(zhì)特征，是應(yīng)當(dāng)?shù)玫礁叨瓤隙ê凸膭畹?，但任何單向度地對一方利益的過分顧及不利于銀行與利益相關(guān)人之間的利益均衡。商業(yè)銀行需要通過進軍民生領(lǐng)域調(diào)整客戶結(jié)構(gòu)，促進業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，實現(xiàn)利益相關(guān)者的均衡發(fā)展。
三、服務(wù)民生的重點領(lǐng)域選擇
1 基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)領(lǐng)域。發(fā)展中國家民生領(lǐng)域的一個基本國情就是基礎(chǔ)設(shè)施、基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)、基礎(chǔ)產(chǎn)品相對薄弱，需要長期性、綜合性、可持續(xù)的融資支持。隨著擴大內(nèi)需政策的進一步落實，我國迎來了新一輪大規(guī)模基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的，客觀上為我國銀行業(yè)積極介入大型基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)項目，擴大業(yè)務(wù)規(guī)模，特別是信貸資產(chǎn)規(guī)模方面提供了巨大拓展空間。
2 保障性住房領(lǐng)域。住有所居是民生領(lǐng)域的基本要求。因此，國家促進房地產(chǎn)市場發(fā)展的政策重點之一是加大保障性住房建設(shè)力度，增加經(jīng)濟適用房供給。2009～2011年，全國平均每年將新增130萬套經(jīng)濟適用住房，建設(shè)資金規(guī)模高達6000億元，未來i年將是保障性住房市場的黃金發(fā)展時期。
3 教育、醫(yī)療、環(huán)保、社保領(lǐng)域。教育、醫(yī)療、環(huán)保、社保是更高層次的民生項目，是提升人民生活質(zhì)量的重要保證，是現(xiàn)代服務(wù)業(yè)的重要組成部分。社保、醫(yī)療、學(xué)校、環(huán)保等眾多客戶群體，多屬于服務(wù)行業(yè)客戶，是民生領(lǐng)域建設(shè)的直接參與者，這四個民生領(lǐng)域的金融服務(wù)覆蓋到銀行對公條線和對私條線的各項業(yè)務(wù)，是我國銀行業(yè)實現(xiàn)支持民生事業(yè)，拓寬增收渠道，實現(xiàn)調(diào)整客戶結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型最重要的內(nèi)容。做好這四個領(lǐng)域的工作重點是：一要注重將建行相關(guān)業(yè)務(wù)和產(chǎn)品整合成一個產(chǎn)品系列，并逐步形成品牌。二要細分客戶需求，解決客戶最關(guān)心的突出問題，提供全方位、高品質(zhì)、個性化的金融服務(wù)方案。三要體現(xiàn)人性化的服務(wù)理念。
4 財政資金領(lǐng)域。財政資金是民生領(lǐng)域發(fā)展的源頭，在社會資源配置方面發(fā)揮著重要的作用。近些年，快速增長的財政收入，為解決民生問題創(chuàng)造了有力條件。然而，解決民生問題需要支付的巨額成本單靠財政是不夠的，必然會通過拓展和運用金融平臺，加快融資規(guī)模和資金運營效率，形成財政與金融兩個車輪，共同推動民生領(lǐng)域建設(shè)駛向快車道。
第2篇：民生銀行發(fā)展范文
1995年3月，經(jīng)叔平扯旗籌辦民生銀行之時，董文標(biāo)已在上海灘金融圈耕耘經(jīng)年。當(dāng)時他是交通銀行的七位董事之一，亦是掌管海通證券的董事長兼黨委書記，但他第一個向經(jīng)叔平報到，參與民生銀行籌建。僅僅十個月后，民生銀行即掛牌成立。自此至今，他完整見證、參與并帶領(lǐng)這家?guī)в胁莞厣墓煞葜沏y行不斷壯大。
作為A股市值最大的股份制銀行，民生銀行始終面臨著股東們熱切的盈利訴求。57歲的董文標(biāo)和民生銀行管理層的主要工作，就是努力將危機感演化為求新求變的動力，以差異化競爭優(yōu)勢，推動民生銀行快步前行。今年5月8日，他和行長洪崎等高管在北京與30多位中小投資者代表會面，詳細解釋民生銀行的現(xiàn)狀和未來。
對于民生銀行的業(yè)績成長，董文標(biāo)有足夠底氣：2012年民生銀行營業(yè)收入首次突破1000億元大關(guān)，與中國股份制銀行龍頭招商銀行的收入差距已不到10%，躋身今年全球500強企業(yè)行列。2013年一季度，民生銀行實現(xiàn)營業(yè)收入288.77億元，同比增幅15.35%，同期招商銀行實現(xiàn)營業(yè)收入308.5億元，同比增8.7%，兩家的差距已不到7%。在業(yè)界人士看來，中國股份制銀行的頭把交椅，或在這一兩年間易主。 過去幾年民生銀行搞事業(yè)部、分行轉(zhuǎn)型，都是在迎接利率市場化的挑戰(zhàn)，其他銀行模仿和復(fù)制民生銀行的做法時，董文標(biāo)又帶動民生銀行進行新的探索。他確信，全球銀行業(yè)的歷史性重構(gòu)，將給不斷拓展競爭優(yōu)勢的民生銀行提供最大的發(fā)展機會。
多年來，董文標(biāo)對民生銀行的基因充滿自信：它基于市場需求而生，從一開始就身份獨特。在長期處于管制的中國金融領(lǐng)域，民生銀行是第一家，也是目前唯一一家主要由非公有制公司發(fā)起設(shè)立的“民營銀行”，這注定了民生銀行不同尋常的生存和發(fā)展軌跡。
董文標(biāo)自稱趕上了最好的時代，2000年他擔(dān)任行長后，民生銀行的資產(chǎn)規(guī)模、資產(chǎn)質(zhì)量、盈利能力等關(guān)鍵指標(biāo)均快速提升，資產(chǎn)質(zhì)量和資本回報率等多項業(yè)績指標(biāo)名列同業(yè)前茅，在中國銀行業(yè)異軍突起，市場寬度超乎許多人預(yù)期。
在董文標(biāo)看來，民生銀行的業(yè)績高速增長，是建立在風(fēng)險可控的前提下。2012年末，其不良貸款率為0.76%，2013年一季度末，其不良貸款率沒有變化，在銀行業(yè)中表現(xiàn)中上，甚至優(yōu)于部分大型國有商業(yè)銀行。同時，過去十多年來，民生銀行率先推行獨立授信評審體制改革，并率先啟動事業(yè)部制改革，為同業(yè)提供了不一樣的結(jié)構(gòu)創(chuàng)新范例。今年5月，平安銀行悄然啟動事業(yè)部制改革，具體操刀改革者，正是董文標(biāo)的舊部，民生銀行的經(jīng)驗事實上在銀行業(yè)界得到更廣泛的認可。
當(dāng)前，面對國內(nèi)外經(jīng)濟與金融形勢的變化，尤其是銀行業(yè)競爭新格局，民生銀行能否實現(xiàn)快速發(fā)展并保持風(fēng)險可控，如何在推進結(jié)構(gòu)改革時確保平穩(wěn)過渡，外界亦存在疑問。但在董文標(biāo)看來，始終致力于培育差異化競爭優(yōu)勢，是股份制銀行做大做強的命脈所在，這其中可能存在的創(chuàng)新彈性與市場寬度，令民生銀行管理層深為著迷。 追求回報是天然軌跡
七年前，董文標(biāo)開始了從民生銀行行長向董事長的角色轉(zhuǎn)換。頭銜變化對他的影響并不明顯，他聲稱，其使命與挑戰(zhàn)始終清晰：為民生銀行拓展生存發(fā)展空間。
回頭看，1996年民生銀行創(chuàng)建時，其公司治理結(jié)構(gòu)并不健全，時任董事長經(jīng)叔平同時擔(dān)任全國工商聯(lián)主席，后來又擔(dān)任全國政協(xié)副主席，有很多公務(wù)和社會活動。于是從2000年擔(dān)任行長開始，董文標(biāo)“實際上就承擔(dān)了一部分董事長的職責(zé)，同時也是民生銀行的主要決策者”。2006年他成為董事長之后，內(nèi)部看法是，民生銀行的業(yè)務(wù)還是由他主導(dǎo)。用他的話來說，“我一直是董事長兼CEO的雙重角色——既要管大方向，又要管具體業(yè)務(wù)?！痹谕馊丝磥?，這似乎令行長洪琦頗為尷尬，但董文標(biāo)和洪琦多年來的默契配合，打消了諸多猜測。
在總攬公司決策和執(zhí)行的同時，董文標(biāo)近年來主要考慮兩方面問題：一是制度，須進行革命性轉(zhuǎn)變；二是業(yè)務(wù)，通過產(chǎn)品創(chuàng)新解決問題。
他相信，追求股東回報是民生銀行的天然軌跡。民生銀行籌集的資本是民營企業(yè)賺來的血汗錢。因為賺錢不容易，所以股東們有明確而迫切的回報要求。這樣就形成了天然的制度約束：民生銀行必須為股東帶來高額回報，如果你無法帶來利潤，或者是帶來的利潤過低，沒有這些股東自己經(jīng)營企業(yè)產(chǎn)生的利潤多，股東們寧愿把民生銀行的股份賣掉。
2000年董文標(biāo)就任行長之初，民生銀行的股東回報并不好，那一年的凈利潤僅為1.46億元，而且沒有足額撥備，銀行總資產(chǎn)規(guī)模不超過700億元。他回憶稱，作為新任行長，那時他參加董事會總會感到艱難，為此他曾半開玩笑說：“開一次董事會就像上一次刑場?！?/p>
壓力之下，董文標(biāo)將追求股東回報作為民生銀行發(fā)展的首要目標(biāo)。他下定決心要在制度上進行創(chuàng)新，抓住機遇加速發(fā)展，為股東帶來更好收益，改變開董事會窘境。
經(jīng)過仔細籌劃，董文標(biāo)為民生銀行確定了“超常規(guī)”的發(fā)展戰(zhàn)略。當(dāng)然，作為一名有經(jīng)驗的金融家，他沒有忘記給這個發(fā)展戰(zhàn)略加一個前提：控制住風(fēng)險。 風(fēng)控并非發(fā)展障礙
要在控制風(fēng)險的前提下實現(xiàn)超常規(guī)發(fā)展，董文標(biāo)認為首先須進行制度革命。按照民生銀行此前的制度，高速發(fā)展和風(fēng)險控制融為一體，在組織架構(gòu)上往往是一個人管，這就難免會出現(xiàn)問題：這個人往往為了追求速度而把風(fēng)險作為代價，最終會威脅股東利益。
為此，董文標(biāo)說服民生銀行的董事會和高管層，從2001年開始，所有行政高管從審貸委員會退出，將審貸委員會變成一個專業(yè)性委員會。同時，審貸委員會建立一個獨立體系，從總行到分行，行政高管不允許干預(yù)審貸委員會的工作，分行審貸委員會的所有工作人員都由總行發(fā)工資，實現(xiàn)垂直管理。
僅一年時間，此舉即收到立竿見影的效果。1999年末，民生銀行不良貸款率8.72%，到2002年底就降到2.04%。2003年，民生銀行向九家分行派駐獨立評審機構(gòu)，未派駐機構(gòu)的高風(fēng)險業(yè)務(wù)，一律上收總行。
將審貸體系獨立于行政體系之外，會打亂原有組織架構(gòu)和權(quán)責(zé)格局。但董文標(biāo)認為，化解這一阻力的關(guān)鍵是重新架構(gòu)對資金的控制權(quán)，即改革審貸制度。
多年來，銀行的權(quán)力主要集中在貸款權(quán)上，因此獨立審貸制度在推行之初，遭到行政高管們強烈反對。他們質(zhì)問董文標(biāo)：“這個審貸委員會究竟是議事機構(gòu)還是決策機構(gòu)？如果是議事機構(gòu)，那他們沒有決策權(quán)；如果是決策機構(gòu)，董事會沒有給他們授權(quán)，那它算什么？”
盡管內(nèi)部阻力巨大，董文標(biāo)卻認為非改不可。他回應(yīng)質(zhì)疑者說：“你不能既當(dāng)裁判員又當(dāng)運動員。”他強調(diào)，行政高管的職責(zé)主要在于制定戰(zhàn)略、設(shè)計規(guī)則、組織團隊，不能與審貸職能混在一起。行政和業(yè)務(wù)一定要分開，這是控制風(fēng)險的第一步。
除了推行審貸委員會，此次改革的一個衍生問題是問責(zé)。董文標(biāo)說，在改革以前，分行行長是審貸委員會的主席，對風(fēng)險負責(zé)。改革之后，分行行長主要是行政領(lǐng)導(dǎo)，不能管信貸。一旦出現(xiàn)風(fēng)險，做業(yè)務(wù)的審貸委員會是風(fēng)險的第一責(zé)任者，而分行行長本應(yīng)組織好、管理好、協(xié)調(diào)好、領(lǐng)導(dǎo)好，如果出現(xiàn)問題，他雖然不是主要問責(zé)對象，也要承擔(dān)責(zé)任。董文標(biāo)對分行行長們說：你不做，有人愿意做；你不適應(yīng)，那就逐步去適應(yīng)。
雖然外界一再質(zhì)疑民生銀行所奉行的超常規(guī)發(fā)展戰(zhàn)略，擔(dān)憂其風(fēng)險的可控性，包括在票據(jù)等具體業(yè)務(wù)領(lǐng)域，民生銀行的拓展速度與市場寬度亦引發(fā)爭議，但董文標(biāo)強調(diào)，在打造好控制風(fēng)險這道“長城”后，民生銀行等于擁有了更大發(fā)展空間，若能同時抓住中國經(jīng)濟高速發(fā)展黃金期，必將實現(xiàn)加速成長。
事實證明了董文標(biāo)的預(yù)見性。2000年末，成立不到五年時間的民生銀行資產(chǎn)規(guī)模600多億元，之后民生銀行進入快速發(fā)展期，伴隨著中國經(jīng)濟高速發(fā)展的最佳時期實現(xiàn)了快速發(fā)展。在董文標(biāo)擔(dān)任行長之后的五年時間內(nèi)，民生銀行總資產(chǎn)的年復(fù)合增長率達到70%。 如何自我否定
2006年接任民生銀行董事長后，董文標(biāo)提出“調(diào)整提升”。因為民生銀行資產(chǎn)規(guī)模在短短幾年增長近10倍，“超常規(guī)”發(fā)展模式已不合時宜，到了調(diào)整體制、轉(zhuǎn)變發(fā)展方式的時候。
為此，他在民生銀行內(nèi)部力推事業(yè)部制和分行轉(zhuǎn)型兩大戰(zhàn)略。但該方案一度面臨強烈反對，內(nèi)部反對聲甚至高過外部。董文標(biāo)選擇了堅持自己的理念，因為他看到，民生銀行此前快速發(fā)展的業(yè)務(wù)模式，與國有四大銀行并無本質(zhì)區(qū)別，而民生銀行在資產(chǎn)規(guī)模上遠遜于這些銀行，跟在人家屁股后面走是沒有出路的。
民生銀行從2007年開始推行事業(yè)部制時，內(nèi)部許多人認為這是“瞎折騰”。董文標(biāo)說，當(dāng)時民生銀行發(fā)展勢頭良好，但他深知這不是來自民生銀行的獨特優(yōu)勢，更多是因為民生銀行搭上了中國經(jīng)濟快速發(fā)展的便車，當(dāng)便車不再便利，民生銀行必須轉(zhuǎn)變原有發(fā)展模式。
董文標(biāo)發(fā)動的“調(diào)整提升”改革，首先是推行事業(yè)部制。所謂事業(yè)部制，就是把高風(fēng)險業(yè)務(wù)由“總行和分行兩級管理、支行一級經(jīng)營”的模式，轉(zhuǎn)化為“事業(yè)部一級經(jīng)營一級管理”的模式；其次是突出專業(yè)化，細化業(yè)務(wù)分類。
民生高管層在經(jīng)討論后認為，高風(fēng)險業(yè)務(wù)包括幾項：一是房地產(chǎn)，這是全世界公認的高風(fēng)險業(yè)務(wù)；二是能源，比如煤炭、石油、電力以及風(fēng)電等新能源；三是交通，比如高速公路、海運、鐵路等項目；四是冶金。為此民生銀行設(shè)立了地產(chǎn)金融事業(yè)部、能源金融事業(yè)部、交通金融事業(yè)部和冶金金融事業(yè)部，實行專業(yè)化經(jīng)營。而此前這些業(yè)務(wù)集中在分行，且貢獻了分行利潤的一半左右，現(xiàn)在剝離出來劃歸總行，一些分行的生計都成了問題。
在推進改革的過程中，董文標(biāo)的信心充足。他認為，經(jīng)過七年發(fā)展，民生銀行有較為強大的規(guī)模和實力，這是改革的基礎(chǔ)；同時，事業(yè)部制并不是新事物，在國外銀行業(yè)被普遍采用；此外，民生銀行真正的公司價值就是要走通這條路，因此一定要下決心“折騰”；他還有底氣的是，民生銀行團隊平均年齡不到30歲，他確信能說服他們和他一起改變。
事實證明，他的判斷基本準確。董文標(biāo)事后總結(jié)說，如此大規(guī)模的改革，其他多數(shù)銀行可能都做不了，因為民生銀行充滿新生活力，對變革有較強的理解、接受和適應(yīng)能力。
一旦多年堅持下來，事業(yè)部制改革對民生銀行產(chǎn)生的影響隨即顯現(xiàn)。首先是行業(yè)資源整合帶來效益集中。比如煤炭行業(yè)，民生銀行現(xiàn)在是中國煤炭業(yè)最大金融服務(wù)商，山西、陜西、內(nèi)蒙古和貴州的煤炭整合金融服務(wù)主要都是民生銀行做的。民生銀行也因此擁有了一批專業(yè)化人才。有些年輕人在民生銀行能源金融事業(yè)部工作了四五年，拿出一塊煤炭一摸，就知道熱量多少，什么品級。民生銀行在各個領(lǐng)域都擁有專業(yè)化人才，這些專業(yè)化人才成為行家里手，能夠更好地識別行業(yè)風(fēng)險。
董文標(biāo)也曾反問：這些業(yè)務(wù)都堆積在一個支行會怎樣？一個支行多則50人到70人，少則20人到30人，三分之二的人在后臺運作，只有三分之一做銷售，要他們同時開展房地產(chǎn)、煤炭、電廠等行業(yè)的金融服務(wù)業(yè)務(wù)，風(fēng)險會更大。
若按照業(yè)務(wù)模塊重新整理企業(yè)架構(gòu)，最難的是如何避免業(yè)務(wù)分散、各自為戰(zhàn)。董文標(biāo)說 “一把抓”的經(jīng)營叫做井底之蛙，事業(yè)部制才是統(tǒng)攬全局。民生銀行將業(yè)務(wù)按行業(yè)分條線模塊，在全國統(tǒng)一布局，從而跳出了“井底之蛙”的陷阱。
堅持數(shù)年改革之后的民生銀行再做業(yè)務(wù)，實際上做的是產(chǎn)業(yè)鏈金融服務(wù)，首先是在整個產(chǎn)業(yè)鏈中對沖掉風(fēng)險；二是專業(yè)化程度提高，從而提升客戶黏性，比如煤炭業(yè)，民生銀行做的報告比企業(yè)自己做的還要完善，將挖煤、煉煤、銷售、運輸一條龍的產(chǎn)業(yè)鏈做出來；三是民生銀行做貸款時將產(chǎn)業(yè)鏈中各種金融產(chǎn)品合并起來做，成本大幅下降。 “小微金融”藏錦繡
隨著民生銀行的事業(yè)部制改革基本完成，各分行經(jīng)營重點也在變化。
原來分行像是一個“筐”，多數(shù)業(yè)務(wù)往里面裝。轉(zhuǎn)型后，民生銀行各分行主要做四件事：首先是小微金融；其次是區(qū)域特色，即找出所在區(qū)域特色行業(yè)并根據(jù)特色設(shè)計商業(yè)模式，然后推出基于全產(chǎn)業(yè)鏈的金融服務(wù)；第三是傳統(tǒng)零售銀行業(yè)務(wù)；第四是私人銀行業(yè)務(wù)。
選擇小微貸款作為轉(zhuǎn)型后分行的經(jīng)營重點，董文標(biāo)有多方面的考慮：民生銀行從2000年到2007年的高速發(fā)展，建立了一個漂亮的空中樓閣，但是它沒有落地，基礎(chǔ)并不扎實。
同時，民生銀行像招商銀行那樣做零售銀行業(yè)務(wù)，辦一卡通，也不現(xiàn)實。因為做零售銀行一需要有足夠的機構(gòu)網(wǎng)點，二需要有大規(guī)模的團隊，招商銀行有近2萬人做零售銀行業(yè)務(wù)，而那時民生銀行只有約3000人做同樣業(yè)務(wù)，因此只能選擇小微企業(yè)作為民生銀行的主要客戶。
董文標(biāo)認識到，通過構(gòu)建全新的商業(yè)模式，原本無人問津的小微企業(yè)金融服務(wù)獲得了新的發(fā)展空間。2008年6月，董文標(biāo)決心進軍小微企業(yè)金融服務(wù)藍海，并于2009年2月在全國性銀行中率先推出小微企業(yè)金融服務(wù)。
這四年多時間，民生銀行的小微金融服務(wù)業(yè)績令人矚目，到今年5月末，其小微企業(yè)貸款余額超過3700億元，累計發(fā)放小微企業(yè)貸款超過1萬億元，小微企業(yè)客戶超過120萬戶，這個過程伴隨著一系列創(chuàng)新：2011年民生銀行推出小微金融2.0提升版，強調(diào)對小微企業(yè)的金融服務(wù)；2012年啟動小微金融專業(yè)支行建設(shè)，組建服務(wù)小微企業(yè)的城市商業(yè)合作社。
董文標(biāo)算了一筆賬：如果民生銀行用五年時間，積累300萬個小商戶，其中貸款戶80萬個到100萬個，產(chǎn)生8000億元的小微貸款規(guī)模。這300萬個小商戶將形成一個堅實的基礎(chǔ)，把民生銀行業(yè)績的空中樓閣落到了地上。
在小微企業(yè)金融服務(wù)領(lǐng)域，民生在做，國有大行也在做，其他股份制銀行也在做。在董文標(biāo)看來，其他銀行做好這一業(yè)務(wù)領(lǐng)域的難度很大，一是沒有進行制度變革；二是沒有相應(yīng)的商業(yè)模式，沒有核心理念。他總結(jié)民生銀行的優(yōu)勢有四句話：一是2.0版小微金融服務(wù)，即更強調(diào)金融服務(wù)；二是批量化、規(guī)?；臉I(yè)務(wù)流程；三是專業(yè)化；四是客戶整合。
第3篇：民生銀行發(fā)展范文
董文標(biāo)也是中國銀行業(yè)改革創(chuàng)新的領(lǐng)軍者之一，他的“中國本土經(jīng)驗與國際最佳實踐相結(jié)合”的改革創(chuàng)新理念、“提前十年想、提前五年做”的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型遠見和“特色銀行、效益銀行”的轉(zhuǎn)型發(fā)展目標(biāo)在中國銀行業(yè)界獲得了廣泛認可。民生銀行的改革創(chuàng)新實踐引領(lǐng)了中國銀行業(yè)商業(yè)化、市場化改革的方向。
超常規(guī)發(fā)展的帶頭者
1991年，在河南省銀行管理學(xué)院任副院長的董文標(biāo)調(diào)入交通銀行鄭州分行任行長，短短兩年時間讓鄭州交行總資產(chǎn)從2億元增長到40多億元，躍居鄭州銀行業(yè)老大，創(chuàng)造了“鄭州交行奇跡”；其后，董文標(biāo)調(diào)入交通銀行總行任執(zhí)行董事，接下來又創(chuàng)辦了中國第一家真正意義上的股份制證券公司――海通證券，并出任第一任董事長兼總裁；1995年，董文標(biāo)受到中華全國工商聯(lián)主席經(jīng)叔平先生的邀請，參與創(chuàng)辦中國首家主要由民營企業(yè)發(fā)起設(shè)立的全國性股份制商業(yè)銀行――中國民生銀行，任籌備組副組長。
1996年1月12日，民生銀行在北京成立，經(jīng)叔平擔(dān)任董事長，董文標(biāo)被任命為副行長。從成立到2000年，民生銀行的發(fā)展并不很順利，資產(chǎn)規(guī)模增長緩慢，不良貸款增加很多，走到了生死存亡的邊緣。在這個緊要關(guān)頭，經(jīng)營能力和管理水平贏得了從股東到管理層廣泛認可的董文標(biāo)，在2000年4月成為民生銀行第三任行長。
董文標(biāo)擔(dān)任民生銀行行長之后所做的第一件事就是：著手發(fā)展戰(zhàn)略調(diào)整。把關(guān)系國計民生的電力、電信、路橋、航空等行業(yè)作為主要服務(wù)對象。因為這些行業(yè)都是大企業(yè)，信用非常好，貸款風(fēng)險低。在當(dāng)時的狀況下，可以說這是民生銀行為了生存和發(fā)展所必須進行的戰(zhàn)略選擇：走低風(fēng)險快增長高效益的超常規(guī)發(fā)展之路。
在這個戰(zhàn)略定位下，民生銀行幾乎所有資源都向規(guī)模擴張傾斜。幾年間，民生銀行在激勵機制、風(fēng)險管理、產(chǎn)品服務(wù)等方面做了很多創(chuàng)新，以適應(yīng)這個戰(zhàn)略定位。在這個背景下，從2000年開始，民生銀行的公司業(yè)務(wù)創(chuàng)新異軍突起，快速躍居股份制銀行前列，成為民生銀行首次騰飛的核心競爭力。
同時，董文標(biāo)推動民生銀行充分發(fā)揮民營企業(yè)機制靈活的優(yōu)勢，通過建立一套完整的激勵機制，充分調(diào)動起一線員工的創(chuàng)利積極性，實現(xiàn)多勞多得，同時還建立充分的保障機制，增進員工的認同感和歸屬感，使得員工的創(chuàng)造性得以充分發(fā)揮。
就任行長之后，面對高不良貸款這一中國銀行業(yè)的世紀難題，董文標(biāo)開始在中國銀行業(yè)率先推行獨立授信評審體制改革，邁出了授信評審獨立化、專業(yè)化的關(guān)鍵步伐，從而消除了巨額不良貸款產(chǎn)生的土壤。使得民生銀行的資產(chǎn)質(zhì)量在中國銀行業(yè)率先達到了國際先進銀行水平，打破了中國銀行業(yè)高不良資產(chǎn)的魔咒。
戰(zhàn)略調(diào)整到位、機制優(yōu)勢發(fā)揮、獨立授信評審，再加上2000年2月在上海證券交易所成功上市募集了40億元的資本金，這些都使得民生銀行抓住了中國經(jīng)濟快速發(fā)展的機遇，實現(xiàn)了高速健康發(fā)展。到2006年，民生銀行總資產(chǎn)從2000年的600多億元增長到7000多億元，創(chuàng)造了中國銀行業(yè)的奇跡。
戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的先行者
雖然在最短的時間里取得了巨大的成功，但是董文標(biāo)并沒有沉醉在成功的喜悅之中，因為他清醒地認識到，民生銀行的高速健康發(fā)展，依然是采用粗放式、外延型的傳統(tǒng)銀行業(yè)增長方式，并沒有太高的技術(shù)含量，面對利率市場化進程的加快，這種增長將難以為繼，必須向集約式、內(nèi)涵型的現(xiàn)代銀行業(yè)增長方式轉(zhuǎn)變。因此，2006年7月就任民生銀行董事長之后，董文標(biāo)開始考慮民生銀行的轉(zhuǎn)型問題。從2007年開始，董文標(biāo)又推動了民生銀行全面的調(diào)整轉(zhuǎn)型，向著現(xiàn)代商業(yè)銀行的目標(biāo)邁進。
董文標(biāo)認識到，針對傳統(tǒng)客戶，首先必須擺脫傳統(tǒng)的存貸款業(yè)務(wù)模式，通過提升客戶服務(wù)的專業(yè)化能力和水平來留住客戶、贏得客戶的認同，這就需要實行專業(yè)化經(jīng)營。因此，從2007年下半年開始，民生銀行在中國銀行業(yè)首家啟動了公司業(yè)務(wù)事業(yè)部制改革，把高風(fēng)險的公司業(yè)務(wù)從傳統(tǒng)的總行─分行─支行“兩級管理、一級經(jīng)營”變?yōu)槭聵I(yè)部“一級管理、一級經(jīng)營”。雖然一開始受到了各界的廣泛質(zhì)疑，但是董文標(biāo)用數(shù)據(jù)和業(yè)績證明了事業(yè)部改革的成功。幾年來，民生銀行各事業(yè)部在專業(yè)化經(jīng)營方面的優(yōu)勢日益顯現(xiàn)，讓廣大客戶充分享受到專業(yè)化、特色化、多元化的金融服務(wù)。同時，依托專業(yè)化經(jīng)營的優(yōu)勢，各事業(yè)部在風(fēng)險控制、貸款定價、中間業(yè)務(wù)收入創(chuàng)造等方面成效顯著，成為民生銀行業(yè)績持續(xù)提升的重要基礎(chǔ)。
事業(yè)部改革之后，民生銀行的支行不再從事公司業(yè)務(wù)，這也為董文標(biāo)接下來推進民生銀行的分支行轉(zhuǎn)型奠定了基礎(chǔ)。2008年，董文標(biāo)意識到中國近5000萬戶小微企業(yè)蘊含著銀行服務(wù)的巨大前景，決定全面進軍小微金融服務(wù)這一藍海，不再從事公司業(yè)務(wù)的支行成為民生銀行全面開展小微金融服務(wù)的平臺。面對傳統(tǒng)小微金融服務(wù)“成本高、風(fēng)險大”的世界性難題，董文標(biāo)提出了一套全新的小微金融服務(wù)理念，開創(chuàng)了一套全新的小微金融商業(yè)模式并進行持續(xù)升級，成功地破解了“成本高、風(fēng)險大”的難題。從2009年2月全面進軍小微金融服務(wù)到2013年9月末，民生銀行小微企業(yè)貸款余額突破4000億元，累計發(fā)放小微企業(yè)貸款1.2萬億元，小微企業(yè)客戶數(shù)將近170萬戶，貸款不良率只有0.52%。民生銀行在小微金融服務(wù)上的成功不但引起了同業(yè)的效仿，也使得小微金融服務(wù)得到了國務(wù)院的重視和支持，董文標(biāo)為中國銀行業(yè)開創(chuàng)了一條小微金融發(fā)展之路。
到了2013年，民生銀行調(diào)整轉(zhuǎn)型的成效已經(jīng)充分顯現(xiàn)，特色銀行和效益銀行已經(jīng)初步形成，民生銀行凈利潤已經(jīng)躍居中國全國性股份制銀行第二，資產(chǎn)回報率和資本回報率等關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)名列中國銀行業(yè)前茅。
但是董文標(biāo)并不滿足，2013年起，民生銀行一方面推進2.0版事業(yè)部改革，另一方面加速分行轉(zhuǎn)型，大力發(fā)展小微金融和小區(qū)金融，實現(xiàn)業(yè)務(wù)發(fā)展方式的根本轉(zhuǎn)變，推動1.0版民生銀行全面進入2.0版民生銀行時代。
改革創(chuàng)新的領(lǐng)軍者
第4篇：民生銀行發(fā)展范文
對于轉(zhuǎn)型的原因，銀行業(yè)界有著共識：隨著經(jīng)濟增長速度的減緩和經(jīng)濟結(jié)構(gòu)調(diào)整的深化，以及金融監(jiān)管環(huán)境的變化，中國銀行業(yè)傳統(tǒng)上的“吸收存款－發(fā)放貸款－補充資本”商業(yè)模式將不可持續(xù)；隨著利率市場化時代的全面到來，金融脫媒將會加劇，銀行傳統(tǒng)上以服務(wù)大客戶為基礎(chǔ)的客戶模式將難以為繼。因此，銀行業(yè)需要轉(zhuǎn)型。
對于轉(zhuǎn)型的目標(biāo)，銀行業(yè)界認識也很一致，那就是通過轉(zhuǎn)型建設(shè)成為國際一流銀行，這既可以選擇一個目標(biāo)銀行作為參照系，也可以用一系列財務(wù)指標(biāo)來衡量，其中，資本回報率（ROE）/風(fēng)險調(diào)整后的資本回報率（RORAC）是關(guān)鍵指標(biāo)。在民生銀行，我們把建設(shè)“特色銀行”和“效益銀行”確定為轉(zhuǎn)型目標(biāo)。
對于轉(zhuǎn)型的方式，也就是如何設(shè)定清晰的轉(zhuǎn)型路徑并穩(wěn)步推進以實現(xiàn)轉(zhuǎn)型目標(biāo)，不同的銀行有著不同的思路和不同的做法，也取得了不同的成效。
民生銀行是中國銀行業(yè)轉(zhuǎn)型的較早實踐者。2005年，民生銀行認識到：利率市場化時代全面到來將給傳統(tǒng)的經(jīng)營模式帶來顛覆性挑戰(zhàn)，必須未雨綢繆，及早推進轉(zhuǎn)型。從2006年開始，民生銀行主動推進轉(zhuǎn)型，先后進行了公司業(yè)務(wù)集中經(jīng)營和事業(yè)部制改革等重大改革、作出了全面進軍小微企業(yè)金融服務(wù)藍海的決策，并提出了“做民營企業(yè)的銀行、小微企業(yè)的銀行、高端客戶的銀行”的客戶定位。
進入2010年，民生銀行轉(zhuǎn)型的成效開始充分顯現(xiàn)。2010年和2011年，民生銀行的凈利潤增長率、凈息差水平和手續(xù)費及傭金凈收入占比等重要財務(wù)指標(biāo)均居同業(yè)前列。
筆者認為，銀行轉(zhuǎn)型并不是在某個業(yè)務(wù)條線或者具體操作層面進行調(diào)整那么簡單，而是一項龐大的系統(tǒng)工程，需要通過全方位的戰(zhàn)略調(diào)整來實施和實現(xiàn)。過去幾年來，民生銀行精心設(shè)計、周密規(guī)劃、大膽推進，從管理模式、風(fēng)險偏好、客戶定位、經(jīng)營策略等方面進行了全方位的戰(zhàn)略調(diào)整，確保轉(zhuǎn)型路徑清晰，向著“特色銀行”和“效益銀行”的轉(zhuǎn)型目標(biāo)穩(wěn)步邁進。
以管理模式為突破口
民生銀行把管理模式變革作為轉(zhuǎn)型的突破口，在中國銀行業(yè)率先啟動了公司業(yè)務(wù)集中經(jīng)營和事業(yè)部制改革。
長期以來，中國商業(yè)銀行的產(chǎn)品和服務(wù)高度同質(zhì)化，各家銀行都通過傳統(tǒng)經(jīng)營方式進行客戶爭奪和市場競爭，銀行服務(wù)的專業(yè)化程度不高，不能滿足客戶專業(yè)化、個性化的產(chǎn)品和服務(wù)需求。這種狀況的形成，源于中國銀行業(yè)傳統(tǒng)的管理模式。中國的銀行一直按照總―分―支行的塊狀體制來管理，分行和支行“麻雀雖小，五臟俱全”，什么業(yè)務(wù)都做，什么業(yè)務(wù)都不精。民生銀行的轉(zhuǎn)型就是從打破這種傳統(tǒng)的管理模式開始的，以此來實現(xiàn)運營專業(yè)化、改變服務(wù)同質(zhì)化。
2006年初，民生銀行啟動了公司業(yè)務(wù)集中經(jīng)營改革，在半年的時間里，把246個支行的公司業(yè)務(wù)上收到分行的176個行業(yè)金融部，支行不再從事公司金融業(yè)務(wù)，初步形成了行業(yè)規(guī)劃、市場定位、專業(yè)化團隊、專業(yè)化營銷和專業(yè)化評審。
在此基礎(chǔ)上，2007年9月，民生銀行全面啟動公司業(yè)務(wù)事業(yè)部制改革，把地產(chǎn)、能源、交通和冶金等高風(fēng)險的公司業(yè)務(wù)由支行―分行―總行“三級經(jīng)營、三級管理”的體制變?yōu)槭聵I(yè)部“一級經(jīng)營、一級管理”的體制，通過專業(yè)化運營來提升風(fēng)險管理能力、專業(yè)化服務(wù)能力和綜合金融服務(wù)能力。
2009年2月，民生銀行開始全面進軍小微企業(yè)金融服務(wù)領(lǐng)域，全國300多家支行都成為主要服務(wù)小微企業(yè)的窗口。2010年之后，隨著小微企業(yè)金融服務(wù)的深入推進，管理模式的調(diào)整也開始提上日程。
針對廣大的小微企業(yè)群體所呈現(xiàn)出的不同行業(yè)特點和在某些地域逐步形成產(chǎn)業(yè)集群的地域特征，去年3月，筆者提出，民生銀行要加快小微專業(yè)支行的建設(shè)，為行業(yè)和地域集中度較高的小微企業(yè)群體提供具有行業(yè)特征的專業(yè)化服務(wù)。今年，民生銀行每家分行將拿出3家－5家支行進行小微專業(yè)支行建設(shè)試點，在全國建設(shè)大約100家小微專業(yè)支行，這將是支行管理模式的又一次重大調(diào)整。
管理模式的變革帶來了專業(yè)化服務(wù)能力的顯著提升，風(fēng)險識別和風(fēng)險定價的水平相應(yīng)得以提升，在此基礎(chǔ)上，民生銀行逐步調(diào)險偏好，率先進入“中度風(fēng)險”的客戶領(lǐng)域。
提升風(fēng)險偏好
民生銀行調(diào)險偏好，把主要貸款對象從傳統(tǒng)的“貸款安全港”客戶群體向“中度風(fēng)險”客戶群體轉(zhuǎn)變，變防范風(fēng)險為管理風(fēng)險。
世紀之交，巨額不良貸款成為中國銀行業(yè)的首要問題?！爸袊你y行在技術(shù)上已經(jīng)破產(chǎn)”成為很多國外主流媒體報道的大標(biāo)題。1999年末，成立不到四年的民生銀行的不良貸款率也達到了7.92％，雖然遠遠低于國有銀行，但是也讓民生銀行處于生死存亡的邊緣。當(dāng)時民生銀行感到，首先要保證貸款的安全，然后才談得上發(fā)展。
2002年，民生銀行在中國銀行業(yè)率先建立獨立授信評審體系，通過授信評審的獨立化、專業(yè)化運作來防范不良貸款的產(chǎn)生。其中最重要的一條經(jīng)驗就是實行風(fēng)險隔絕，通過獨立授信評審把中度風(fēng)險和高風(fēng)險的企業(yè)和項目排除在貸款對象之外，僅向風(fēng)險很小甚至基本沒有風(fēng)險的“貸款安全港”企業(yè)，主要是國有大型企業(yè)發(fā)放貸款。
不到兩年的時間，民生銀行的不良貸款率快速下降到1.5％以下，資產(chǎn)質(zhì)量率先達到國際先進銀行的水平。
但是，隨著風(fēng)險防范戰(zhàn)略在銀行業(yè)的推廣，各家銀行對 “貸款安全港”企業(yè)的爭奪日益激烈，導(dǎo)致銀行基本喪失了貸款定價權(quán)，雖然貸款風(fēng)險較低，但是貸款收益也很低，并且這些“貸款安全港”企業(yè)對銀行體系的依賴程度最低，一旦多層次金融市場體系發(fā)展了，利率市場化了，這樣的“貸款安全港”企業(yè)將首先離開銀行體系，對銀行經(jīng)營模式形成較大沖擊。
面對這種趨勢，與管理模式的變革同步，民生銀行逐步調(diào)險偏好，貸款對象從傳統(tǒng)的“貸款安全港”企業(yè)逐步轉(zhuǎn)向“中度風(fēng)險”企業(yè)。筆者提出，要變防范風(fēng)險為管理風(fēng)險，通過有效的管理風(fēng)險，能夠從“中度風(fēng)險”企業(yè)群體中挑選出低風(fēng)險的企業(yè)作為服務(wù)客戶。
2008年初，民生銀行正式成立地產(chǎn)、能源、交通、冶金四大行業(yè)金融事業(yè)部，對于這些傳統(tǒng)上被認為風(fēng)險較高行業(yè)的公司業(yè)務(wù)實行事業(yè)部經(jīng)營，依靠專業(yè)化運作來管理風(fēng)險。2008年到現(xiàn)在，雖然上述行業(yè)都經(jīng)歷了過山車式的大起大落，資產(chǎn)價格劇烈波動，但是依靠事業(yè)部的專業(yè)化運作，民生銀行的這些行業(yè)貸款的不良率始終很低。截至2011年末，四大行業(yè)貸款不良率分別是：1.72％、0.54％、0.26％和0.20％，通過有效的管理風(fēng)險，傳統(tǒng)上的較高風(fēng)險業(yè)務(wù)實現(xiàn)了低風(fēng)險的發(fā)展。
同時，民生銀行從2008年起逐步進入中小企業(yè)和小微企業(yè)金融服務(wù)領(lǐng)域。通過商業(yè)模式的創(chuàng)新，民生銀行實現(xiàn)了對這些客戶群體的風(fēng)險識別和風(fēng)險管理。到2011年末，民生銀行中小企業(yè)貸款余額1052億元，不良貸款率為0.69％；小微企業(yè)貸款2325億元，不良貸款率只有0.14％。
經(jīng)過幾年的風(fēng)險偏好調(diào)整，民生銀行逐步建立起管理風(fēng)險的文化，并率先進入了其他銀行不愿進入的“中度風(fēng)險”領(lǐng)域，通過有效的風(fēng)險管理，在保持較低不良率的同時，極大地提高了貸款定價能力。2011年，民生銀行的平均貸款利率為7.16％，凈息差達到3.14％，均高居上市銀行前列。
遷移客戶定位
與風(fēng)險偏好的調(diào)整相適應(yīng)，民生銀行也調(diào)整了目標(biāo)客戶定位，從大型國有企業(yè)向民營企業(yè)、小微企業(yè)和零售高端客戶轉(zhuǎn)變。
2000年之后，民生銀行把目標(biāo)客戶定位于關(guān)系國計民生的支柱性行業(yè)及其關(guān)鍵企業(yè)，主要是大型國有企業(yè)。幾年下來，民生銀行的主要客戶群體已經(jīng)是大型國有企業(yè)。在同業(yè)競爭中，民生銀行維護客戶的成本越來越高，收益越來越低。
到2009年底，民生銀行把將近7200億元的公司貸款投向了6500多戶企業(yè)，其中，4300億元左右的貸款投向了不到2300家大型國有企業(yè)和地方政府融資平臺等機構(gòu)。無論是從信用風(fēng)險集中度還是從核心客戶的流失風(fēng)險來看，這種客戶結(jié)構(gòu)都存在很大的隱患。
2009年初，在公司業(yè)務(wù)事業(yè)部制改革初見成效之后，經(jīng)過廣泛調(diào)研和深入思考，當(dāng)年下半年，民生銀行董事會確定了“做民營企業(yè)的銀行、小微企業(yè)的銀行、高端客戶的銀行”的客戶定位。
2010年和2011年，民生銀行進行了大力度的客戶結(jié)構(gòu)調(diào)整，一方面把新增的貸款資源主要投向目標(biāo)客戶，另一方面逐步調(diào)整原有的客戶結(jié)構(gòu)，退出一些不符合民生銀行客戶定位的原有客戶。
隨后，民生銀行的客戶結(jié)構(gòu)發(fā)生了明顯變化。2009年末，民生銀行民營企業(yè)貸款余額2888億元，占對公貸款的比重43％；民營企業(yè)貸款客戶4249戶，貸款客戶數(shù)量占比65％。到2011年末，民營企業(yè)貸款余額達到4842億元，占對公貸款的比重達到60％；民營企業(yè)貸款客戶數(shù)11353戶，貸款客戶數(shù)量占比達到84％。2009年末，民生銀行小微企業(yè)貸款余額448億元，貸款戶數(shù)3.2萬戶；到2011年末，小微企業(yè)貸款余額達到2325億元，貸款戶數(shù)將近15萬戶，占全部貸款的比重從大約5％上升到大約19％。民生銀行在兩年新增貸款3222億元的基礎(chǔ)上，民營企業(yè)貸款和小微企業(yè)貸款合計新增3830億元。
與大型國有企業(yè)相比，民生銀行對于民營企業(yè)客戶和小微企業(yè)客戶有著更高的貸款定價能力，這種客戶結(jié)構(gòu)調(diào)整正是民生銀行貸款定價能力不斷提高的關(guān)鍵因素。
但是，民生銀行向小微企業(yè)提供金融服務(wù)時，并非利用其短期資金需求而一味提高貸款利率。比如：如果小微企業(yè)是民生銀行的長期客戶，有著很好的信用記錄，貸款利率可在原有基礎(chǔ)上適度下浮；如果小微企業(yè)客戶把結(jié)算賬戶開設(shè)在民生銀行，每年的結(jié)算量達到一定規(guī)模，貸款利率也可以在原來的基礎(chǔ)上適度下浮。
民生銀行的服務(wù)策略是，通過“為客戶創(chuàng)造價值”來實現(xiàn)“與客戶共同成長”。
2009年底，民生銀行提出民營企業(yè)戰(zhàn)略的“5515”工程，計劃用5年左右的時間，通過民生銀行的金融服務(wù)，支持5家民營企業(yè)進入全球500強，50家民營企業(yè)進入亞洲500強，100家民營企業(yè)進入中國500強。根據(jù)這個經(jīng)營戰(zhàn)略，民生銀行相繼與400多戶大型民營企業(yè)和高成長性民營企業(yè)簽署了戰(zhàn)略合作協(xié)議，為戰(zhàn)略民營企業(yè)客戶提供“金融管家服務(wù)”，并通過“上市直通車”等投資銀行服務(wù)幫助高成長性民營企業(yè)走向資本市場。
開發(fā)特色行業(yè)
調(diào)整了風(fēng)險偏好、確定了目標(biāo)客戶之后，主要為哪些行業(yè)的客戶提供服務(wù)、如何為客戶提品和服務(wù)？在經(jīng)營策略上，民生銀行從主要開發(fā)支柱性行業(yè)向重點開發(fā)特色行業(yè)轉(zhuǎn)變；從“什么業(yè)務(wù)都做”的全能型服務(wù)向“有所為有所不為”的專業(yè)化服務(wù)轉(zhuǎn)變。
以往，民生銀行把關(guān)系國計民生的支柱性行業(yè)作為主要的服務(wù)行業(yè)，各分行都選擇當(dāng)?shù)氐闹еa(chǎn)業(yè)和行業(yè)中的大企業(yè)作為服務(wù)對象。漸漸我們發(fā)現(xiàn)，當(dāng)?shù)氐闹е袠I(yè)不一定就是我們的目標(biāo)行業(yè)。進行行業(yè)選擇時，還要充分考慮行業(yè)的主體企業(yè)特征、金融需求特征、金融競爭程度等等，往往是金融機構(gòu)大量進入支柱行業(yè)進行激烈競爭，很多前景廣闊的行業(yè)卻幾乎沒有金融機構(gòu)關(guān)注。
同時，隨著小微企業(yè)金融服務(wù)的不斷提升，我們發(fā)現(xiàn)，很多以小微企業(yè)為主體的行業(yè)，規(guī)模并不算小，但是金融資源供給嚴重不足。以水產(chǎn)行業(yè)為例，僅是養(yǎng)殖和加工兩個環(huán)節(jié)，年產(chǎn)值就超過1萬億元，而銀行對該行業(yè)的滲透率還不到40％；服裝產(chǎn)業(yè)鏈的年產(chǎn)值在1.3萬億元以上，大量服裝生產(chǎn)企業(yè)、銷售商戶卻得不到金融支持。針對這種情形，民生銀行決定進軍特色行業(yè)金融服務(wù)。
2011年四季度，民生銀行分別在昆明、青島和廈門聯(lián)合當(dāng)?shù)卣坝嘘P(guān)部門舉辦了翡翠、漁業(yè)、茶業(yè)三個特色行業(yè)的金融論壇，并制定了有針對性的信貸政策，未來幾年將分別拿出幾百億元的信貸資金支持這些行業(yè)的發(fā)展。
2012年，民生銀行把服裝、物流、水產(chǎn)、茶葉、石材等行業(yè)作為重點發(fā)力的特色行業(yè)，并根據(jù)這些行業(yè)主體企業(yè)是小微企業(yè)的特點，把特色行業(yè)金融服務(wù)與小微專業(yè)支行的建設(shè)結(jié)合起來，通過專業(yè)金融服務(wù)促進這些行業(yè)的產(chǎn)業(yè)整合，提升整個行業(yè)和產(chǎn)業(yè)集群的整體競爭力。這樣，特色行業(yè)金融服務(wù)的發(fā)展就建立在行業(yè)健康發(fā)展的基礎(chǔ)上，既保證了業(yè)務(wù)的健康發(fā)展也促進了產(chǎn)業(yè)的整合優(yōu)化，具有持久的生命力。
伴隨著事業(yè)部制改革的深入推進和小微專業(yè)支行的全面建設(shè)，對于目標(biāo)客戶，民生銀行從“什么業(yè)務(wù)都做”的全能型服務(wù)向“有所為有所不為”的專業(yè)化服務(wù)轉(zhuǎn)變。
對于絕大部分客戶來說，金融需求或者對銀行產(chǎn)品和服務(wù)的需求很多，但是很多金融產(chǎn)品和服務(wù)并不是銀行所擅長提供的；即使銀行自己提供了這些產(chǎn)品和服務(wù)，客戶滿意度也不高。民生銀行管理模式的變革，核心就是要解決客戶服務(wù)的專業(yè)化問題，也就是通過專業(yè)化運營，為客戶提供自身最擅長的、最能夠滿足客戶生產(chǎn)/流通過程某個環(huán)節(jié)的金融需求的產(chǎn)品和服務(wù)，而不是所有服務(wù)都由自己大包大攬。
各公司業(yè)務(wù)事業(yè)部是民生銀行專業(yè)化金融產(chǎn)品和服務(wù)的主要提供者。小微專業(yè)支行的建設(shè)，也是要為具有行業(yè)特征和地域特征的小微企業(yè)群體提供專業(yè)化的產(chǎn)品和服務(wù)。
需要指出的是，民生銀行提供專業(yè)化產(chǎn)品和服務(wù)，并不代表民生銀行不考慮、不關(guān)心客戶的其他金融需求。畢竟銀行在集中資源和精力為客戶提供更具競爭力的專業(yè)化產(chǎn)品和服務(wù)的同時，需鞏固與客戶的戰(zhàn)略合作關(guān)系，滿足客戶全方位的金融需求。為此，2010年底，民生銀行提出要為戰(zhàn)略民營企業(yè)客戶提供“金融管家”服務(wù)，即提供囊括貸款、理財、財務(wù)顧問、發(fā)債、上市等全面金融服務(wù)，有些服務(wù)是民生銀行自己提供，有些服務(wù)是通過與其他金融機構(gòu)的合作，由民生銀行出面組織其他金融機構(gòu)提供。
第5篇：民生銀行發(fā)展范文
費率優(yōu)惠等優(yōu)勢,在基金銷售市場上的發(fā)展值得期待。
2010年以來,伴隨資本市場的回暖,基金市場重新引起了投資者的關(guān)注。在我國基金行業(yè)快速發(fā)展的這幾年,誰占有了最好的渠道,誰就擁有了最好的銷售業(yè)績。銀行由于網(wǎng)點柜臺、信息網(wǎng)絡(luò)及銷售人員等方面的優(yōu)勢,在我國基金銷售中一直占據(jù)著重要位置。無論是新基金發(fā)售,還是老基金持續(xù)營銷,各基金公司基本上都把銀行作為渠道首選。從銷售來看,銀行的基金銷售量,在我國基金銷售總量中占比較高。
在各家銀行努力發(fā)展基金銷售渠道的背景下,從2008年開始,民生銀行與基金公司開展基金直銷代收付業(yè)務(wù),業(yè)務(wù)發(fā)展迅速。民生銀行一方面為個人投資者通過網(wǎng)上資金代收付的方式,投資基金公司旗下開放式基金,另一方面與各家基金公司合作,面向民生銀行借記卡持卡人推出了基金網(wǎng)上交易業(yè)務(wù)。截至目前,已與華夏、博時、南方、銀華、嘉實、易方達、大成、上投摩根等31家國內(nèi)知名基金公司建立合作關(guān)系,基金品種約320只,已涵蓋大部分基金產(chǎn)品。
民生銀行基金直銷的優(yōu)勢十分明顯。一是手續(xù)簡便?？蛻敉ㄟ^民生銀行的柜臺或網(wǎng)上銀行(貴賓版)開通基金直銷代收付業(yè)務(wù),即可通過民生卡與民生銀行建立基金直銷業(yè)務(wù)的基金公司進行基金交易。二是費率優(yōu)惠。民生銀行基金直銷費率低至4折,在基金銷售市場中,費率最低。三是交易安全。進行銀行卡賬戶與基金賬戶信息綁定,申購、認購和贖回均限定為同一張卡,保證資金安全。四是交易快捷?；鹬变N業(yè)務(wù)支持7×24小時交易,投資者可隨時登錄基金公司網(wǎng)站進行交易,實現(xiàn)了資金交易的便捷、快速和及時。
民生銀行基金直銷代收付業(yè)務(wù)憑借以上四大優(yōu)勢,得到了眾多投資者的認可?？蛻衾钆繙蕚溆?0萬元購買銀華基金公司銀華優(yōu)選基金,希望手續(xù)費能夠有優(yōu)惠,于是她對不同購買基金渠道收取的手續(xù)費進行了比較(見表)。
一番比較后,民生銀行基金直銷以手續(xù)費低的優(yōu)勢,得到了李女士的青睞。李女士最終選擇了民生銀行基金直銷渠道購買基金,既節(jié)省了投資成本,又提高了收益率。
第6篇：民生銀行發(fā)展范文
翟鴻祥副市長表示，民生“贏?家?計劃”內(nèi)容豐富新穎，展示了國內(nèi)銀行業(yè)最前沿的創(chuàng)新金融成果，也是首都金融界眾多創(chuàng)新成果的典型代表。
在即將迎來北京金融全面開放之際，民生“贏?家?計劃”公司金融品牌的推出，標(biāo)志著民生銀行從提供傳統(tǒng)服務(wù)的商業(yè)銀行，開始走向全面金融服務(wù)供應(yīng)商，民生銀行梁玉堂副行長在致辭中說，民生“贏?家?計劃”包括三大系列多達99種創(chuàng)新產(chǎn)品、科技系統(tǒng)、以及更靈活的綜合金融解決方案，主要目標(biāo)是以民生銀行“贏”系列特色創(chuàng)新產(chǎn)品、“家”系列電子服務(wù)科技系統(tǒng)及“計劃”系列綜合金融解決方案為依托，為首都企事業(yè)單位提供全方位的定制金融服務(wù)，支持首都經(jīng)濟健康快速發(fā)展。
民生銀行北京管理部副總經(jīng)理張金順在接受采訪時說，民生銀行正依托“贏?家?計劃”，積極開展與信托、租賃、保險、證券、基金等金融機構(gòu)，整合社會金融資源，全面綜合供應(yīng)各類企業(yè)不同的金融服務(wù)，以滿足現(xiàn)代企事業(yè)單位全方位的各種不同的金融需求，如資本運作、財務(wù)管理、現(xiàn)金管理以及企業(yè)員工福利金融支持等。
他舉例說，比如“贏”系列中的“進出口匯利贏”，是民生銀行在目前利率匯率市場變動較大的情況下，為進出口企業(yè)提供資金融通的同時，在匯率、利率的變動中獲取超額利潤的業(yè)務(wù)產(chǎn)品。民生銀行為客戶選定最佳的換付“匯”時點，從而使客戶獲得最佳效益，最大限度地節(jié)約結(jié)售匯成本和融資成本。民生銀行聚集貿(mào)易融資領(lǐng)域和外匯交易領(lǐng)域的人才優(yōu)勢、技術(shù)優(yōu)勢、品牌優(yōu)勢和產(chǎn)品優(yōu)勢，實現(xiàn)銀企雙贏，對客戶實現(xiàn)強有力的展業(yè)支持。
而“家”系列電子服務(wù)科技系統(tǒng)中的“網(wǎng)上報銷e專家”，企業(yè)員工通過因特網(wǎng)錄入報銷申請，企業(yè)管理層在線逐級進行審批，為在各地分支機構(gòu)眾多的集團公司提高了企業(yè)報銷效率，規(guī)范了企業(yè)報銷流程。
隨著國際貿(mào)易的日益頻繁，民生“計劃”系列綜合金融解決方案中的“跨國入駐金融服務(wù)計劃”，是民生銀行為幫助新成立的境內(nèi)外資企業(yè)和境外中資企業(yè)獲得授信支持而提供的綜合銀行服務(wù)。運用全球合作銀行網(wǎng)絡(luò)，精通外匯政策和銀行金融產(chǎn)品的專業(yè)團隊為客戶提供專家級服務(wù)，為跨國企業(yè)提供合規(guī)方便的融資方式。
民生銀行為大型企業(yè)提供的優(yōu)質(zhì)現(xiàn)金管理和增值方案也頗有亮點。其中，民生銀行提供的“資產(chǎn)管理增值計劃”，是民生銀行針對機構(gòu)客戶本外幣資產(chǎn)的增值需求，通過各種基金組合、債券、信托、結(jié)構(gòu)性存款等多樣化投資方式，為企業(yè)提供了專業(yè)的理財方案，以此來提高資金綜合收益。而“安全理財T計劃”，則是民生銀行在業(yè)界的金融首推的金融創(chuàng)新理財方案。該方案依托于信托計劃設(shè)計發(fā)行，同時依靠銀行風(fēng)險監(jiān)控和資產(chǎn)管理能力，為客戶提供安全理財服務(wù)。這樣，為客戶實現(xiàn)了理財投資的高收益，其投資收益遠高于銀行存款、國債、貨幣市場基金等理財產(chǎn)品；同時，又由于“T計劃”產(chǎn)品都有政策性銀行或商業(yè)銀行提供擔(dān)?；虺兄Z，并配套其他風(fēng)險控制措施，因而具有較高的安全性。
“為中小企業(yè)提供日益創(chuàng)新的服務(wù)也是贏?家?計劃的重點內(nèi)容”，張金順副總經(jīng)理說，“實際上，我們?yōu)橹行∑髽I(yè)提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)努力從未止步”。此次“贏?家?計劃”的內(nèi)容中，對于中小企業(yè)的金融服務(wù)更為細分和個性化。其中，“1+N”小企業(yè)借力金融計劃將資金有效注入到處于相對弱勢的中小企業(yè)，并為大型企業(yè)提供資金理財，從而解決供應(yīng)鏈中資金分配不平衡的問題，有效解決了圍繞核心企業(yè)的上下游中小企業(yè)的融資需求，從而提升整個供應(yīng)鏈的企業(yè)群體競爭力。
針對高科技中小企業(yè)的實際需求，民生銀行推出了“高科技企業(yè)卓越提升計劃”，是民生銀行針對發(fā)展到成熟階段的高科技中小企業(yè)，為其提供整合市場資源、調(diào)整股權(quán)結(jié)構(gòu)和尋求海內(nèi)外上市等全方位的專業(yè)化金融服務(wù)。
第7篇：民生銀行發(fā)展范文
了數(shù)據(jù)誰就有了殺手锏。作為銀行最重要的資產(chǎn)之一,數(shù)據(jù)能夠及時準確地反映出銀行業(yè)務(wù)經(jīng)營的實際情況,同時也是銀行信息科技創(chuàng)新的動力之源。隨著銀行業(yè)信息化建設(shè)從以計算機替代手工發(fā)展至全國性網(wǎng)絡(luò)互聯(lián)、電子銀行橫空出世,再到商務(wù)智能信息應(yīng)用,銀行業(yè)務(wù)與IT技術(shù)的協(xié)作融合得到了長足發(fā)展,這與銀行不斷提升數(shù)據(jù)的應(yīng)用價值密不可分。最初,銀行數(shù)據(jù)價值僅體現(xiàn)在及時準確地記錄和更新銀行實際業(yè)務(wù)發(fā)生情況。而后,銀行數(shù)據(jù)價值又體現(xiàn)在滿足派生數(shù)據(jù)的快速加工、信息的快速生成,以及滿足數(shù)據(jù)在系統(tǒng)間、業(yè)務(wù)間的快速傳遞、及時交換等。與此同時,銀行數(shù)據(jù)價值還體現(xiàn)在支持銀行電子渠道界面展現(xiàn)、業(yè)務(wù)操作等方面。
從2003年起,民生銀行信息管理中心重點圍繞“決策支持、營銷支持、管理支持”三大職能定位開始建設(shè)全行級數(shù)據(jù)倉庫。目前,民生銀行數(shù)字化管理平臺,經(jīng)過近五年的不斷發(fā)展與完善,民生銀行已完成了數(shù)據(jù)倉庫基礎(chǔ)積累階段的工作,建立了一個以客戶為中心、統(tǒng)一的信息共享數(shù)字化管理平臺。該平臺整合了包括核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)在內(nèi)的多個應(yīng)用業(yè)務(wù)系統(tǒng)的數(shù)據(jù),存儲了全部零售客戶以及公司客戶的概貌、資產(chǎn)、負債、交易、產(chǎn)品等信息,已處于國內(nèi)同業(yè)領(lǐng)先地位。
在應(yīng)用功能方面,數(shù)據(jù)倉庫應(yīng)用已覆蓋行內(nèi)統(tǒng)計分析、業(yè)務(wù)營銷、業(yè)績管理、風(fēng)險預(yù)警以及對外報送等各個層面。截至目前,該應(yīng)用門戶提供了1600多個應(yīng)用功能模塊及報表,主要包括客戶關(guān)系管理、客戶信息管理、經(jīng)營指標(biāo)快報等核心應(yīng)用模塊,銀監(jiān)會監(jiān)管報送、人行征信、反洗錢、集中報送、支付等面向銀行監(jiān)管機構(gòu)的報送及報表系統(tǒng),零售客戶非凡積分、零售銀行客戶細分、分行績效考核及數(shù)據(jù)集市等面向該行業(yè)務(wù)部門與分行的應(yīng)用系統(tǒng),以及面向該行各業(yè)務(wù)線的數(shù)百張報表。
在應(yīng)用范圍方面,數(shù)據(jù)倉庫應(yīng)用用戶已覆蓋從管理層到一線人員、從前臺部門到中后臺部門各個條線的員工。授權(quán)用戶數(shù)已占民生銀行員工總數(shù)的50%;門戶行內(nèi)日均訪問量達到3000人次,并呈現(xiàn)不斷增長趨勢。
數(shù)據(jù)倉庫應(yīng)用體系已成為民生銀行日常業(yè)務(wù)管理的關(guān)鍵支持平臺,在營銷、績效考核、產(chǎn)品、風(fēng)險、中后臺管理等方面,為業(yè)務(wù)發(fā)展提供了信息支持與數(shù)據(jù)保障,推進了民生銀行數(shù)字化管理水平的提升。
李炅宇認為,近年來基于數(shù)據(jù)倉庫的商務(wù)智能應(yīng)用在國內(nèi)大中型商業(yè)銀行中日益盛行。商務(wù)智能的引入使銀行從“拍腦袋”決策轉(zhuǎn)變?yōu)榭茖W(xué)決策。同時,銀行數(shù)據(jù)價值也得到了進一步提升,這體現(xiàn)在及時準確的業(yè)務(wù)全景動態(tài)與業(yè)務(wù)歷史追蹤描述,并以靈活快捷的數(shù)據(jù)加工、數(shù)據(jù)分析、信息傳遞以及多樣化的信息展現(xiàn)為銀行日常經(jīng)營與管理決策提供及時有效的信息支撐。毋庸置疑,商務(wù)智能為銀行發(fā)展帶來了前所未有的信息掌控力,為全國性商業(yè)銀行實現(xiàn)了經(jīng)營決策上的“千里眼、順風(fēng)耳”,但銀行業(yè)務(wù)與IT技術(shù)間的協(xié)作關(guān)系仍是以“科技為輔”,而非“科技引領(lǐng)”。商務(wù)智能并未使銀行“被動管理、被動決策”的經(jīng)營狀態(tài)發(fā)生根本改變,比如出現(xiàn)客戶流失或客戶違約現(xiàn)象時,銀行雖能及時掌握相關(guān)情況并迅速作出決策,展開行動,但流失或違約已然發(fā)生,此時的客戶關(guān)懷或客戶催收顯得有些延后。
日前,在泰國曼谷揭曉的《亞洲銀行家》亞太地區(qū)銀行數(shù)據(jù)分析獎評選中,中國民生銀行信用卡中心攜手SAS公司憑借“客戶視圖360度分析管理”的成功應(yīng)用,共同榮獲“最佳數(shù)據(jù)分析獎”。SAS大中華區(qū)總裁吳輔世表示,“民生銀行的客戶視圖360度分析管理系統(tǒng)體現(xiàn)了中國銀行業(yè)者對用戶深度理解的探求,而SAS在客戶分析與市場營銷自動化方面的技術(shù)、經(jīng)驗以及行業(yè)地位能夠幫助民生銀行實現(xiàn)這一探求。此項殊榮是對民生銀行與SAS在客戶關(guān)系管理方面的不斷改進和優(yōu)異成績的充分肯定。
業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型塑新模式
在加快轉(zhuǎn)變經(jīng)濟發(fā)展方式、實現(xiàn)經(jīng)濟結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略調(diào)整的大背景下,我國銀行業(yè)經(jīng)營發(fā)展環(huán)境正在發(fā)生深刻的變化,利率市場化、匯率形成機制等金融改革將進入提速階段,銀行必須加快轉(zhuǎn)變發(fā)展方式,積極推動業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型。2010年,從打造競爭力的點轉(zhuǎn)到行業(yè)的面,民生銀行以前瞻的思維,主動適應(yīng)外部形勢變化,提出以民營企業(yè)、小微企業(yè)、零售高端為定位,以建設(shè)特色銀行和效益銀行為核心目標(biāo)的“二次騰飛”戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。面向“民營、小微、 高端客戶”市場,民生銀行要從信息化發(fā)展與業(yè)務(wù)經(jīng)營發(fā)展的協(xié)作融合人手,力求通過提升數(shù)據(jù)應(yīng)用價值,提高銀行精細化管理水平,增強銀行核心競爭力,全面創(chuàng)建特色鮮明、效益顯著、可持續(xù)的業(yè)務(wù)發(fā)展模式,全力打造一流金融服務(wù)品牌。 作為我國第一家以民營資本投資入股為主的股份制商業(yè)銀行,民生銀行與民營經(jīng)濟血脈相連,服務(wù)民營
企業(yè)是時代賦予民生銀行的崇高使命。在我國民營經(jīng)濟中,小型和微型企業(yè)是一個十分龐大的群體。從2008年開始全力發(fā)展小微金融業(yè)務(wù)至今,民生銀行小微金融業(yè)務(wù)已步入提升階段,小微金融服務(wù)模式正在從單一的融資業(yè)務(wù)模式轉(zhuǎn)向提供全面金融解決方案的綜合業(yè)務(wù)模式。為此,民生銀行要充分掌握諸如“哪些客戶最具綜合業(yè)務(wù)提升潛力”、“什么情況下客戶將普遍需要某項小微金融產(chǎn)品或服務(wù)”、“客戶將同時需要哪些小微金融產(chǎn)品與服務(wù)”等預(yù)測信息,制定出明確的客戶綜合銷售、客戶貼心銷售、客戶交叉銷售等小微業(yè)務(wù)發(fā)展策略,力求在最適合的時間,以最適合的方式,選擇最適合的產(chǎn)品,為客戶提供最貼心的金融服務(wù),真正贏得客戶。
第8篇：民生銀行發(fā)展范文
自成立至今，民生銀行經(jīng)歷了數(shù)次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，現(xiàn)在，民生銀行的未來看點依然是回歸自己的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，即專注于小微、民營、私人財富等的存貸業(yè)務(wù)。
數(shù)次轉(zhuǎn)型找定位
2003-2007年的民生銀行是依靠粗放的規(guī)模擴張獲得超常規(guī)發(fā)展的。
期間，民生銀行總資產(chǎn)復(fù)合增長率為30.2%，在股份制銀行中僅次于興業(yè)銀行（601166.SH）；貸款復(fù)合增長率34.2%，在股份制銀行中均處于第一；存款復(fù)合增長率29.4%，在股份制銀行中也處于第一。這種依靠信貸規(guī)模超常規(guī)擴張的發(fā)展模式也造就了民生銀行貸款占比高、風(fēng)險資本權(quán)重高、資本消耗大的生息資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，2010年6月末，其生息資產(chǎn)中風(fēng)險權(quán)重較大的貸款占比為60.1%，位居股份制銀行第3位，與前兩位的中信銀行（601998.SH，01988.HK）、深發(fā)展（現(xiàn)更名平安銀行）相差無幾；其風(fēng)險資產(chǎn)權(quán)重為69.6%，僅次于中信的70.0%。
但從2006年開始，由于銀行間同質(zhì)化的競爭以及國有四大行的規(guī)模優(yōu)勢，以對公業(yè)務(wù)為主、高投入擴張的策略開始遇到瓶頸，規(guī)?？焖贁U張的同時盈利能力始終處于低位，出現(xiàn)了高成本收入比、低ROE、高資本消耗等財務(wù)特征。
股份制銀行先天具有無法和四大行媲美的零售弱勢，所以，它們在發(fā)展初期基本上都選擇了對公業(yè)務(wù)為主，民生銀行的這一特征更加明顯，2010年6月末，其存款有83.4%來源于對公客戶，居股份制銀行首位，零售存款占比為16.4%；貸款中對公貸款占比，由于商貸通業(yè)務(wù)的發(fā)展，雖有所下降也達到78.0%，位于股份制銀行第4位，零售貸款占比為22.0%，其中按揭貸款占比為11.1%，位于股份制銀行的末端，僅高于華夏銀行（600015.SH）。
民生銀行的另一個經(jīng)營特征就是與其高度市場化的考核和激勵機制密切相關(guān)的高投入的成本收入結(jié)構(gòu)，其成本收入比一直顯著高于股份制銀行的平均水平。2009年民生銀行人均薪酬費用達到37萬元，人均總費用為68萬元，網(wǎng)均費用達到4090萬元，均居股份制銀行首位，且遠超其他股份制銀行。與高費用投入相對應(yīng)的是較高的產(chǎn)出，民生銀行2009年人均貸款3500萬元，人均存款4330萬元，位居股份制銀行第4位；網(wǎng)均貸款20.35億元，網(wǎng)均存款25.99億元，均位居股份制銀行第1位。但這種高投入高產(chǎn)出的策略卻體現(xiàn)為財務(wù)上的低效率，2009年人均凈利潤不到46萬元，位居股份制銀行第4位，網(wǎng)均凈利潤為2790萬元，位居股份制銀行首位，但如果剔除2009年處置海通證券股權(quán)的收益49.02億元，這兩個數(shù)值將會下降至28萬元和1660萬元，高成本收入比是影響民生銀行盈利能力的重要因素。
所以，從2006年這個銀行業(yè)的景氣度高峰開始，民生銀行又進行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。2009年下半年，民生銀行將發(fā)展戰(zhàn)略最終定位為：民營企業(yè)的銀行、小微企業(yè)的銀行、高端客戶的銀行。而這一戰(zhàn)略意圖的實現(xiàn)主要依托兩個因素：一個是管理模式和組織架構(gòu)的改革，具體而言就是集中經(jīng)營和后來的事業(yè)部制改革；另一個是產(chǎn)品的創(chuàng)新，主要是商貸通產(chǎn)品為其找到了小微企業(yè)金融服務(wù)的零售業(yè)務(wù)藍海。
2006年到2010年是民生銀行的轉(zhuǎn)型陣痛磨合期和戰(zhàn)略投入期，事業(yè)部改革和商貸通極大地提升了貸款議價能力，服務(wù)和客戶結(jié)構(gòu)的改善降低了存款成本，共同促進凈息差的提升；中間業(yè)務(wù)收入來源擴大，中間業(yè)務(wù)收入占比提升迅速；經(jīng)營效率的提高、收入快速增長都將促使成本收入比下行；多層次風(fēng)險管理體系促進資產(chǎn)質(zhì)量不斷改善。
對比民生銀行和其他銀行在2011-2012年的盈利能力數(shù)據(jù)，可以看出其變化。
同業(yè)湊熱鬧
2013年之前，同業(yè)業(yè)務(wù)雖然凈利差比較微薄，但由于占用的資本消耗較低，成為各個股份制銀行擴張杠桿的主要來源，興業(yè)銀行大舉開拓，其他股份制銀行紛紛跟隨，增加了同業(yè)業(yè)務(wù)的配置，包括民生銀行。
年報數(shù)據(jù)顯示，民生銀行2013年同業(yè)拆放的利息凈支出為246億元，是2012年的近3倍。2013年同業(yè)存放的付息率為4.89%，較上年同期的4.51%有所上漲，同業(yè)拆入的付息率則由2012年的3.99%降至3.8%，不過，民生銀行同業(yè)拆入的余額僅為同業(yè)存放余額的3.5%左右，幾乎可以忽略。另一方面，民生銀行同業(yè)融出的收益率都出現(xiàn)下降，其中存放同業(yè)收益率由2012年的4.56%降至4.15%；拆放同業(yè)收益率由2012年的5.04%降至4.62%。付息率的增長及生息率的縮水，均令該行同業(yè)拆放業(yè)務(wù)凈支出規(guī)模擴大。同時，也可以看到，同業(yè)業(yè)務(wù)這一塊已經(jīng)由2012年的微利轉(zhuǎn)化為實際虧損。由于同業(yè)業(yè)務(wù)拖累，2013 年民生NIS和NIM分別為2.30%和 2.49%，同比均下降45個基點，降幅顯著超出同行業(yè)。
同業(yè)業(yè)務(wù)只能是銀行根據(jù)短期內(nèi)政策和利率的變化，進行資產(chǎn)配置的一種戰(zhàn)術(shù)需求，而非長期的戰(zhàn)略要求，低資本消耗在新的資本金政策下已經(jīng)不能和過去相媲美，同時息差低而杠桿高，從上文數(shù)據(jù)可以看到，民生銀行的同業(yè)業(yè)務(wù)在2013年已經(jīng)是虧損業(yè)務(wù)，是未來需要重點削減的資產(chǎn)配置類別。
從相關(guān)數(shù)據(jù)來看，民生銀行在2013年下半年和2014年一季度已經(jīng)開始收縮同業(yè)相關(guān)的配置。其中四季末總資產(chǎn)環(huán)比下降2.6%，主要由于買入返售資產(chǎn)下降拉低資產(chǎn)增速 3.2個百分點；總負債環(huán)比下降3.1%，主要由于同業(yè)存放和存款下降分別拉低負債增速2.4和1.1個百分點。
核心業(yè)務(wù)依然運行平穩(wěn)
不過，在壓縮同業(yè)業(yè)務(wù)的同時，民生銀行在其重點的戰(zhàn)略資產(chǎn)領(lǐng)域――即小微金融的發(fā)展，雖然2013年受到同業(yè)業(yè)務(wù)壓縮的連帶效應(yīng)，但是依然運行的非常平穩(wěn)，綜合收益佳，不良率仍然處于低位，尤其是派生的存款增速是一大亮點。
2013年年末，民生銀行小微企業(yè)貸款余額達到4047億元，較年初增長 27.7%，金額增加878億元，其中上半年增加 691億元，三季度增加 189億元，四季度下降2億元。余額占比25.7%，較年初上升 2.8個百分點。同時，小微客戶總數(shù)達到 190.49萬戶，比上年末增長 91.97%，2-4季度單季客戶新增量均在20萬以上，其中無貸商戶卡客戶122.02萬戶，增幅達 132.41%；“樂收銀”裝機量超過47萬臺，結(jié)算量超過3萬億元，以上數(shù)據(jù)顯示存款沉淀進一步提升。
在小微金融的帶動下，2013年末其個人存款余額較年初增長29.63%，增量居主要股份制銀行之首。資產(chǎn)質(zhì)量方面，小微貸款不良0.48%，僅較年初提高8個基點，資產(chǎn)質(zhì)量較好。2014年一季度，小微企業(yè)貸款余額為4050.25 億元，較年初持平，占比 24.8%，較年初下降0.9個百分點。小微客戶數(shù) 210.05萬戶，較年初增長 10.3%，個人存款余額5555.56 億元，比上年末增長8.73%，占比為24.62%，比上年末提升0.82個百分點，依然顯示了小微金融派生存款的良好增長趨勢。另外，小區(qū)金融戰(zhàn)略得到不斷推進，截至2014年一季度末，投入運營的社區(qū)支行及自助服務(wù)網(wǎng)點達3715家。
民生銀行的另一核心業(yè)務(wù)，私人銀行客戶數(shù)以及管理金融資產(chǎn)的增長依然迅速。
第9篇：民生銀行發(fā)展范文
10月14日，美國電動汽車公司特斯拉與民生銀行開始了戰(zhàn)略合作。出乎意料的是，合作重點并非汽車貸款、個人消費金融等傳統(tǒng)領(lǐng)域，而是雙方共同在中國20個城市的民生銀行營業(yè)廳和社區(qū)銀行門店，建立至少400個電動車充電樁。
民生銀行董事長洪崎直言，與特斯拉的合作就是服務(wù)于小區(qū)居民的“行”。實質(zhì)上，民生銀行不是活雷鋒，其真正的意圖是將特斯拉充電樁視為小區(qū)金融配套設(shè)施之一，并作為向小區(qū)居民提供一攬子金融服務(wù)的重要賣點。
社區(qū)金融成兵戎之地
早在去年7月，民生銀行正式啟動社區(qū)金融戰(zhàn)略，計劃在從衣食住行四個方面著手，將金融服務(wù)融入社區(qū)居民生活。截至2014年6月末，民生銀行已投入運營的社區(qū)網(wǎng)點達4261家。據(jù)悉，民生銀行曾計劃3年內(nèi)在全國共開設(shè)1萬家“社區(qū)金融便民店”。
也正因為民生社區(qū)銀行門店就設(shè)在居民區(qū)內(nèi)，位于用戶住宅附近100米的范圍，解決了“最后一公里”的金融服務(wù)問題，所以建設(shè)充電樁有著得天獨厚的優(yōu)勢。
其實，社區(qū)化的金融服務(wù)早已成為銀行業(yè)的關(guān)注重點。在互聯(lián)網(wǎng)金融的強大攻勢下，各家商業(yè)銀行正積極謀求轉(zhuǎn)型，社區(qū)銀行則被認為是爭奪客戶資源、拓展零售業(yè)務(wù)的有效途徑。除民生銀行外，興業(yè)銀行、光大銀行、華夏銀行、浦發(fā)銀行等股份制商業(yè)銀行，以及不少地方城市商業(yè)銀行，也在社區(qū)銀行領(lǐng)域搶灘登陸，加碼布局。
多家銀行將社區(qū)銀行定位為金融超市，分布在一些有潛力的中高端小區(qū)內(nèi)。光大銀行的社區(qū)銀行延時服務(wù)到晚8點，興業(yè)銀行的社區(qū)銀行服務(wù)到晚6點半，營業(yè)時間的錯峰延時，方便了很多小區(qū)內(nèi)早出晚歸的上班族。
雖然民生銀行在社區(qū)銀行上領(lǐng)跑了半個身位，但優(yōu)勢并不穩(wěn)固，建行、農(nóng)行等國有大行也先后試點社區(qū)銀行，這對民生銀行的社區(qū)銀行都是強有力的挑戰(zhàn)。民生銀行也并非特斯拉在中國的第一家合作銀行。今年6月3日，特斯拉與招行達成戰(zhàn)略合作，合作重點是招行為購買特斯拉Model S的中國用戶提供分期貸款服務(wù)。
社區(qū)金融的未來
