車間班組長精選(九篇)
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第1篇：車間班組長范文
一、注重理論學(xué)習(xí)，不斷提高自身素質(zhì)，努力提升工作能力。
提高自身素質(zhì)的基礎(chǔ)是學(xué)習(xí)，提升工作能力的源泉還是學(xué)習(xí)。在去年的一年中，由于工作經(jīng)驗(yàn)的欠缺，我在實(shí)踐中暴露出了一些問題，有了這些欠缺的經(jīng)驗(yàn)，現(xiàn)在的我工作起來明顯會感覺比以往更加的順手，其實(shí)所謂事倍功半，就是每天都要盡可能地累積進(jìn)步，哪怕只是幾處“微不足道”的細(xì)節(jié)，天長日久下來也是一筆可以極大助力工作的財(cái)富。
我堅(jiān)持把學(xué)習(xí)擺在重要位置，不斷提高管理水平和理論水平。時(shí)刻做到自重、自省、自質(zhì)不斷提高，更好地適應(yīng)工作任務(wù)需要。堅(jiān)持用理論武裝頭腦，努力提高覺悟，時(shí)刻以 “科學(xué)發(fā)展觀”思想來審視自己的工作態(tài)度，認(rèn)真學(xué)習(xí)公司各項(xiàng)工作精神，以一位合格的管理人員標(biāo)準(zhǔn)來時(shí)刻嚴(yán)格要求自己，保證工作任務(wù)和思想與公司保持高度一致，堅(jiān)定不移，樹立全心全意為生產(chǎn)服務(wù)的思想，牢記“知識就是生產(chǎn)力”。通過不斷的學(xué)習(xí)來吸取高質(zhì)量的管理模式、高效率的工作思想，并將其應(yīng)用在實(shí)際工作之中。在開拓了眼界的同時(shí)也使自己的管理水平有很大的提高。認(rèn)真學(xué)習(xí)公司的各項(xiàng)方針政策，全面貫徹公司的工作目標(biāo)和任務(wù)，在管理中總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，在工作中不斷進(jìn)步。牢固樹立以黨為核心，服從組織管理的正確思想意識。
二、愛崗敬業(yè)，認(rèn)真履行工作職責(zé)，努力提升工作質(zhì)量
繼續(xù)發(fā)揚(yáng)干一行，愛一行的工作作風(fēng)，以高度的責(zé)任感、使命感和工作熱情，積極負(fù)責(zé)地開展工作。努力熟悉各生產(chǎn)課的各項(xiàng)工作。經(jīng)常組織并參加車間的各項(xiàng)培訓(xùn)。在不斷提高自身素質(zhì)的同時(shí)提高員工的整體技能，便于更好的完成各項(xiàng)生產(chǎn)任務(wù),完善加強(qiáng)車間的日常管理制度，并進(jìn)行不定期的檢查。我始終堅(jiān)持以認(rèn)真、負(fù)責(zé)、一絲不茍為工作宗旨，認(rèn)真完成好上級交給的各項(xiàng)工作，做到不辜負(fù)領(lǐng)導(dǎo)信任，不愧對同事的支持尊重。
俗話說“火車跑的快，全靠車頭帶”。在生產(chǎn)時(shí)，經(jīng)常在車間、現(xiàn)場進(jìn)行檢查，發(fā)現(xiàn)問題及時(shí)處理，提高工作效率。設(shè)備出現(xiàn)故障時(shí)，我并極時(shí)搶修外理，放假前，我?guī)ьI(lǐng)全課人員認(rèn)真做好工廠交給的各項(xiàng)工作，無論是清理現(xiàn)場衛(wèi)生還是在機(jī)器保養(yǎng)，我都身先士卒，積極參加，與員工同甘共苦。
三、強(qiáng)化管理，加強(qiáng)思想教育，不斷提高員工思想素質(zhì)
員工是一切工作的力量源泉。而員工的思想狀況直接關(guān)系到工作效率和工作的完成情況。車間每月定期組織員工進(jìn)行學(xué)習(xí)，教育大家樹立主人翁責(zé)任感，把個(gè)人的命運(yùn)和工廠緊密的聯(lián)系起來，同時(shí)把員工的工作表現(xiàn)和獎懲制度有機(jī)的結(jié)合起來，獎勤罰懶，讓大家認(rèn)識到只有通過自己不斷的努力學(xué)習(xí)進(jìn)步才能與企業(yè)共同發(fā)展，從而調(diào)動了員工的工作熱情，促進(jìn)了車間工作的順利開展。為了做好車間員工的思想工作，我們把員工的困難當(dāng)做自己的事情來辦，在工作和生活上不斷關(guān)心他們。
當(dāng)員工的經(jīng)濟(jì)出現(xiàn)困難時(shí)，我總是伸出援助之手，讓他們感受到公司的溫暖。這種做法增強(qiáng)了員工們的凝聚力和向心力。
10月份以后，由于今年金融市場的危機(jī)，我并向員工說明了工廠當(dāng)前的形式，并做好工作讓大家看清目前的形式，讓大家在安心工作的同時(shí)對我們的企業(yè)充滿了信心。
四、班組建設(shè)，發(fā)揮班組長的帶頭作用
車間班組長的工作直接影響車間的工作質(zhì)量。因此，車間不定期召開班組長會議，將發(fā)現(xiàn)的(資/料來.源,于:gzu521學(xué);習(xí)/網(wǎng) ]gzu521.com問題及情況作詳細(xì)的分析和討論，使員工熟練地掌握正確的生產(chǎn)操作技能，另一方面，又針對發(fā)生事故或發(fā)生異常情況時(shí)，所應(yīng)采取的緊急處理措施進(jìn)行指導(dǎo)，努力提高班組長的安全技術(shù)水平和對事故發(fā)生的應(yīng)變處理能力。要求班組長不斷加強(qiáng)學(xué)習(xí)，提高自身素質(zhì)，要求班組長不但能做好車間的生產(chǎn)工作，還能熟練使用車間機(jī)器設(shè)備，并掌握設(shè)備原理，掌握一定的修理技能，使他們真正發(fā)揮車間模范帶頭作用。
五、抓好安全工作
強(qiáng)調(diào)班組建設(shè)要堅(jiān)持以人為本，以樹立班組團(tuán)隊(duì)為核心，以強(qiáng)化班組管理為重點(diǎn)，以打造安全為主線，并提出一些與安全生產(chǎn)密切相關(guān)的要求：
1、樹立安全生產(chǎn)責(zé)任意識。把安全放在心里，把過去嘴上講安全變成了現(xiàn)在心中想安全。形成安全工作天天講，人人抓的良好局面。
2、切實(shí)做好班中巡回檢查工作，對生產(chǎn)設(shè)備的運(yùn)轉(zhuǎn)情況，對生產(chǎn)設(shè)備各系統(tǒng)進(jìn)行巡回檢查，以便及時(shí)發(fā)現(xiàn)異常情況，采取措施消除隱患，排除故障，防止事故的發(fā)生。
3、嚴(yán)格執(zhí)行交接班制度，要求交接班人員必須面對面將生產(chǎn)、安全等情況交接清楚，做到不清楚就不交班，防止因交接班不清楚而危機(jī)生產(chǎn)安全。
4、定期對設(shè)備進(jìn)行維護(hù)保養(yǎng)，隨時(shí)檢查設(shè)備的運(yùn)行情況及油補(bǔ)加。
5、嚴(yán)格穿戴公司的勞動保護(hù)用品，保護(hù)自身的安全健康。通過我們的努力，生產(chǎn)車間2009年無安全生產(chǎn)事故的發(fā)生，確保了安全生產(chǎn)。
六、節(jié)能，做好節(jié)約成本的工作
浪費(fèi)的都是成本，節(jié)約的都是效益，想增加生產(chǎn)效益，就一定要抓好節(jié)能的工作，
一、是要抓好用電，車間生產(chǎn)在訂單少的情況下，能用一臺機(jī)生產(chǎn)的，決不用兩臺機(jī)生產(chǎn)。
二、是要降低刀具的管理，針對刀具的管理我提出點(diǎn)要求。
1、目前刀具的損耗率一定要控制，車間使用的刀具損耗就要有所約束，誰超標(biāo)誰受罰。
2、任何人在不履行出庫手續(xù)的前提下，不經(jīng)過主管簽字下，不得從倉庫向外領(lǐng)刀具，否則一律視為盜竊行為。通過這些方法，就可以降低了刀具的損耗。
3、提高物資的使用率，能修磨的堅(jiān)決不允許扔掉，最大限度的提高刀具的使用效率，杜絕了浪費(fèi)現(xiàn)象。
三、嚴(yán)格執(zhí)行物資領(lǐng)取審批手續(xù)，有車間主管簽字審批，班組長簽字領(lǐng)取，用在哪、干什么作了都要標(biāo)明，備注檢修項(xiàng)目的應(yīng)當(dāng)交舊領(lǐng)新。
四、從細(xì)節(jié)抓起，從小事做起，要求全體員工下班關(guān)窗戶、隨手關(guān)燈、下班前關(guān)閉電腦、不準(zhǔn)隨便撕毀文件、圖紙等一系列不良好的習(xí)慣，杜絕浪費(fèi)，從自身做起。
七、強(qiáng)化內(nèi)業(yè)管理
為達(dá)到ISO質(zhì)量認(rèn)證的工作標(biāo)準(zhǔn)，切實(shí)有效地完善各項(xiàng)工作記錄，及票據(jù)、文件的管理工作，對各班組進(jìn)行工作制定，并進(jìn)行質(zhì)量考核，對各班組的各項(xiàng)記錄進(jìn)行不定時(shí)檢查，要求各項(xiàng)工作記錄準(zhǔn)確無誤，筆體工整、清晰、干凈整潔，發(fā)現(xiàn)問題及時(shí)糾正，并對各記錄本進(jìn)行妥善保管和存檔，各種文件有專人保管，統(tǒng)本_資_料_來_源_于_貴_州_學(xué)_習(xí)_網(wǎng) gzu521.com一領(lǐng)取，使得內(nèi)業(yè)管理逐步走向完善。
八、不足之處
1、應(yīng)該繼續(xù)加強(qiáng)管理理論知識學(xué)習(xí),以提高自己理論素養(yǎng),修養(yǎng)和企業(yè)管理能力，以便于能更好的開展工作，為公司發(fā)展盡心盡責(zé)
2、對員工的思想教育工作不夠，導(dǎo)致出現(xiàn)了上下級的溝通不到位現(xiàn)象，一方面說明了員工的素質(zhì)有待提高，一方面也說明了自身管理不到位。
3、工作力度還不夠大，個(gè)別細(xì)小環(huán)節(jié)還沒有妥善處理好，今后要把工作做細(xì)做到位。
九、2012年的工作方向
1、繼續(xù)深入學(xué)習(xí)貫徹公司的各項(xiàng)方針政策和工作要求，努力完成好廠領(lǐng)導(dǎo)交給的各項(xiàng)工作任務(wù)，加強(qiáng)自身思想建設(shè)，積極為員工起模范帶頭作用。
2、狠抓“5S”與“ISO”認(rèn)證管理，確保各項(xiàng)工作順利完成。
3、重點(diǎn)做好員工技術(shù)培訓(xùn)、崗位練習(xí)工作，打造出一支技術(shù)過硬、思想過硬的高素質(zhì)隊(duì)伍。
4、抓好員工思想工作、安全工作、安全操作規(guī)程工作。
5、抓好節(jié)能降耗和設(shè)備檢查保養(yǎng)工作。
第2篇：車間班組長范文
一、班組求真務(wù)實(shí)，當(dāng)好車間7個(gè)工序的領(lǐng)頭雁。該班組從制度管理上著手，從GMP規(guī)范上強(qiáng)化班組建設(shè)，該班組成員首先認(rèn)識到吃苦耐勞和率先垂范是打造優(yōu)秀班組建設(shè)的所在，抓好產(chǎn)品質(zhì)量和現(xiàn)場安全生產(chǎn)的關(guān)鍵。為此，該班組時(shí)刻注意從我做起，用言行帶動職工，每年車間的兩個(gè)沉淀池和夾層的管道的輸通，由于女職工較多，工作很難開展，他們克服重重困難，面對多方面影響因素，該班班長領(lǐng)頭苦干，做最難的，做最重的，做最臟的，把住關(guān)鍵，班組長以身作則，工作扎實(shí)，善于管理，班組成員已緊緊的團(tuán)結(jié)在一起，抓緊時(shí)間完成，不僅節(jié)約時(shí)間而且干得相當(dāng)漂亮。
二、形成班長員工合力，創(chuàng)建和諧班組。該班組在抓好班組各項(xiàng)工作同時(shí)，自覺維護(hù)職工利益，注重班長和員工關(guān)系的和諧，把凝聚員工向心力做為開展好班組各項(xiàng)工作的首要條件，利用各種會議對職工進(jìn)行藥品GMP、愛崗敬業(yè)、任勞任怨及良好的職業(yè)道德意識和行為規(guī)范的學(xué)習(xí)教育，使班長員工模范遵守各項(xiàng)規(guī)章制度。在生產(chǎn)任務(wù)目標(biāo)上，使班長員工一致，月月完成當(dāng)月工作計(jì)劃，做出較好的工作業(yè)績。把員工的利益放在創(chuàng)建和諧班組議事日程，制定了員工工資分配辦法和職工出勤管理辦法，設(shè)立班組事物公開，讓員工參與管理，通過多種形式讓員工發(fā)表意見和建議，在班組建設(shè)起到積極作用，如：員工提出的包衣技術(shù)改革、班中工作服不夠換洗、員工勞動保護(hù)等問題，班里及時(shí)研究，立即著手解決并及時(shí)對員工的建議和意見向上級反映，尋求解決的方法，贏得了職工的信任，密切了班長員工關(guān)系，增強(qiáng)了員工的向心力，為安全生產(chǎn)提供了保證。##
三、堅(jiān)持質(zhì)量第一、文明生產(chǎn)，搞好安全、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)化現(xiàn)場管理。生產(chǎn)環(huán)境的優(yōu)劣，直接反映出糖衣工序工作環(huán)境的文明和員工的行為規(guī)范程度，是我車間生產(chǎn)管理的形象代表。對生產(chǎn)環(huán)境衛(wèi)生要求做到了無雜物、無積水，物料堆放整齊、標(biāo)示清楚，物料臺賬下賬及時(shí)，現(xiàn)場隨時(shí)保持干凈整齊，生產(chǎn)工藝卡懸掛整齊。凡不符合GMP管理要求的，視為產(chǎn)品質(zhì)量不合格。對生產(chǎn)所用設(shè)備、容器工具，堅(jiān)持定期清潔消毒。質(zhì)量是藥品生產(chǎn)的頭等大事。近年來，該班組堅(jiān)持質(zhì)量管理不松懈，認(rèn)真抓好產(chǎn)品質(zhì)量管理制度的落實(shí)，在現(xiàn)場生產(chǎn)中，嚴(yán)格按生產(chǎn)工藝規(guī)程生產(chǎn)，從精細(xì)化管理入手，強(qiáng)化員工的產(chǎn)品質(zhì)量意識，建立了班組不合格品防范機(jī)制，使班組長、組員，各有責(zé)任范圍并經(jīng)常性地開展自查活動。去年來，班組查出整改包衣技術(shù)，減少了不合格產(chǎn)品現(xiàn)象。由于該班組注重質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)化的文明管理與日常安全生產(chǎn)管理相結(jié)合，有力推動車間的安全生產(chǎn)。截至目前，該班組無安全事故的發(fā)生。
四、該班組員工團(tuán)結(jié)合作，互相幫助。該班組去年有位員工生重病，巨額醫(yī)療費(fèi)用使原本不富裕的家陷入困境，該班班長組織捐款，原則要出于自愿，該班組全體員工都付出了一份愛心。該班組不但關(guān)愛自己的團(tuán)隊(duì)，也關(guān)愛其他工序的成員。該班組員工對新進(jìn)人員的指導(dǎo)也是毫無保留的，給車間生產(chǎn)帶來了很有利的支持。該班組的號召力已感染了整個(gè)車間的員工。
第3篇：車間班組長范文
年初，班組在總結(jié)去年經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步加強(qiáng)人員培訓(xùn)、設(shè)備管理、班組建設(shè)。從班長至每位班員，職責(zé)明確，分工到人。定期開展技術(shù)學(xué)習(xí)、安全教育、民主生活會、班組例會、消防器材及各種事故演練；為弘揚(yáng)企業(yè)文化，讓每位員工感受到集體的溫暖與關(guān)懷，班組制定員工生日薄，在員工生日的這個(gè)特別的日子里，班組精心為員工舉辦生日聚會，對員工長期以來的辛勤工作給予了肯定和感謝，也表達(dá)班組對員工的點(diǎn)滴關(guān)懷；為豐富員工業(yè)余生活，班組舉行踏青、野營、爬山等多種多樣的活動，不斷熏陶員工的工作精神及個(gè)人情操，營造輕松和諧的工作環(huán)境與人際關(guān)系，進(jìn)一步增強(qiáng)員工的集體榮譽(yù)感、責(zé)任感和使命感，培養(yǎng)員工坦誠友好團(tuán)結(jié)的工作態(tài)度和工作作風(fēng)；為強(qiáng)化班組建設(shè)，樹立班組形象，班組月份在電脫鹽區(qū)馬路旁建立了班組園地牌，改變了以往信息封閉，關(guān)門造車的弊病，成為班組管理的宣傳窗口，較好的提高班組整體形象；為實(shí)現(xiàn)創(chuàng)建“省級先進(jìn)班組”這一目標(biāo)，再結(jié)合廠工會班組建設(shè)的要求，不斷改進(jìn)班組管理制度、培訓(xùn)制度、三檢制、tnpm、6s及五型班組等管理方案。在職工培訓(xùn)方面大膽創(chuàng)新出適合班組在時(shí)間緊、任務(wù)重、人員少及流動大等情況下的培訓(xùn)模式，即“車輪式培訓(xùn)模式”，試用這種模式培養(yǎng)出幾位多能人才，現(xiàn)以調(diào)配在其他班組任職主要崗位。這些事實(shí)證明了b常壓四班全體成員能立足崗位、克服困難、勇于創(chuàng)新，堅(jiān)決地完成了年初班組與車間簽署的責(zé)任目標(biāo)各項(xiàng)指標(biāo)，并在班組建設(shè)上不斷創(chuàng)新。
二、安全工作與政治學(xué)習(xí)方面
重視安全教育，強(qiáng)化安全生產(chǎn)意識，將安全工作做為每天工作前的必修課程，提前組織學(xué)習(xí)常壓裝置八月份大修方案和檢修工作中能遇的各種事故預(yù)案，每項(xiàng)工作都有安全要求和安全記錄，并按照先進(jìn)班組的安全標(biāo)準(zhǔn)，堅(jiān)持每周進(jìn)行1次安全學(xué)習(xí)，以提高班組全體成員安全意識，加深了班員對事故原因的理解。班組還建立了班組安全員安全監(jiān)督崗，杜絕了各類不安全現(xiàn)象的發(fā)生，確保了生命財(cái)產(chǎn)和生產(chǎn)設(shè)備的安全。
另外，班組每月還進(jìn)行一次思想政治學(xué)習(xí)活動，貫徹黨的路線、方針、政策以及我廠“十一五”規(guī)劃和企業(yè)文化的具體措施，加強(qiáng)班員職業(yè)道德教育，貫徹“人民點(diǎn)業(yè)為人民”的宗旨，從而在班員中形成良好的職業(yè)道德風(fēng)范，加強(qiáng)班員的愛崗敬業(yè)精神，促進(jìn)了班組的精神文明建設(shè)，提高班組軟實(shí)力。
第4篇：車間班組長范文
一、選題理由
在路局直管站段的大背景下，車站順應(yīng)形勢，對車間、班組也作了生產(chǎn)力布局調(diào)整，管理跨度的擴(kuò)大和日益嚴(yán)峻的安全生產(chǎn)壓力，給我們的班組管理提出了更高的要求，要求之一就是增強(qiáng)自主管理能力。“自主管理”是指組織依靠自身建設(shè)，通過自己管理自己，實(shí)現(xiàn)組織各項(xiàng)目標(biāo)的一種管理方式，與之相對的是“依賴式管理”或“被動管理”。
在運(yùn)輸站段，增強(qiáng)班組自主管理能力的意義在于以下四個(gè)方面：
（1）實(shí)現(xiàn)班組自主管理有助于解決生產(chǎn)力布局調(diào)整后，管理跨度空前擴(kuò)大而產(chǎn)生的舊的管理方式與新的管理體制之間的矛盾；
（2）實(shí)現(xiàn)班組自主管理將有助于發(fā)揮班組的突擊隊(duì)作用，增強(qiáng)生產(chǎn)一線的安全保障能力；
（3）實(shí)現(xiàn)班組自主管理將有助于增長下屬才干，有利于選擇和培養(yǎng)會技術(shù)、懂管理的基層管理人才；
（4）實(shí)現(xiàn)班組自主管理將有助于傳遞安全壓力，舒緩上一管理層的工作壓力，使上層有更多的精力投入到專心處理重大問題上。
二、現(xiàn)狀分析
目前，站共有8個(gè)車間、44個(gè)班組、114個(gè)安全自控型小組，分布在四大行政區(qū)。近幾年，車站領(lǐng)導(dǎo)非常重視班組建設(shè)工作，制訂了《站班組建設(shè)實(shí)施細(xì)則》，具體明確了班組管理的“責(zé)權(quán)利”，成立了班組建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)小組，下設(shè)管理辦公室，由勞動人事科、職教科、安全路風(fēng)科、技術(shù)統(tǒng)計(jì)科、黨群辦公室等等齊抓共管，在班組建設(shè)上取得了明顯成效。調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，絕大部分車間對班組管理的重要性都有較高的認(rèn)識，其中不乏一些好的做法和嘗試，如：站曾在班組長選拔上大膽嘗試用個(gè)人竟聘、民主推薦、車間考察相結(jié)合的方法；運(yùn)轉(zhuǎn)車間對安全自控型小組長加強(qiáng)監(jiān)督考核；楊浦運(yùn)轉(zhuǎn)車間班組長管理能力較強(qiáng)；貨運(yùn)車間班組長考核權(quán)行使較好；貨運(yùn)車間班組長業(yè)績與月度獎金掛鉤力度較大等等。但從班組管理實(shí)際發(fā)揮的效果和班組細(xì)胞活力上看，目前車站的班組管理總體水平還偏低，各個(gè)地區(qū)的班組建設(shè)水平參差不齊，班組長的作用發(fā)揮還不理想等等。主要表現(xiàn)在以下五個(gè)方面：
（一）自主管理意識尚未深入人心，自主管理缺乏思想保證
長期以來，半軍事化的管理體制，造成了鐵路各級組織的自主管理意識不強(qiáng)，某些時(shí)候，“自主”甚至與“自我、不聽指揮”劃上等號，作為企業(yè)最小管理單元的班組，更是缺乏有效的自主管理。工作中，絕大多數(shù)車間習(xí)慣于家長制的做法，對班組管理往往抓而不放，不敢給予班組過多的空間。班組過多地依賴于車間，被動執(zhí)行多，主動管理少；應(yīng)付了事多，積極思考少?！爱?dāng)一天和尚撞一天鐘”在班組中大有人在，即便是上級對自主管理提了一些要求，也是口號多于落實(shí)，“蜻蜓點(diǎn)水”般得不到重視。
（二）班組隊(duì)伍的整體素質(zhì)不高，自主管理缺乏必要的人才保證
隨著鐵路運(yùn)輸能力快速擴(kuò)充，技術(shù)裝備水平快速提升，信息化管理手段不斷增強(qiáng)，對職工隊(duì)伍整體素質(zhì)的要求也越來越高。能不能具有一支訓(xùn)練有素，具有較高素質(zhì)的班組長隊(duì)伍和職工隊(duì)伍，已成為關(guān)系運(yùn)輸安全生產(chǎn)的重要因素，也成為制約班組自主管理水平高低的決定因素。近幾年，職工教育培訓(xùn)工作取得了很大的成績，職工素質(zhì)也在逐年上升，但是從目前的數(shù)據(jù)來看，職工素質(zhì)仍然存在一定差距。主要表現(xiàn)在：
1、職工文化素質(zhì)薄弱；
車站職工文化素質(zhì)普遍較低，初中以下文化程度占有相當(dāng)?shù)谋壤?/p>
從工班長來看，44名工班長中，文化程度在大專及以上的2人，占總數(shù)的4.5%，文化程度在高中和中專（技校）這一層次的為18人，占總數(shù)的41%，初中以下的為24人，占總?cè)藬?shù)的54.5%，形成了一個(gè)金字塔形狀。
2、運(yùn)輸業(yè)工人學(xué)歷情況
事實(shí)上，鐵道部所制訂的崗位任職標(biāo)準(zhǔn)中，所有崗位全部要求高中及以上文化程度，以車站目前的職工文化素質(zhì)，遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能適應(yīng)當(dāng)前鐵路快速發(fā)展的要求與步伐。雖然文化素質(zhì)與管理水平不能直接劃等號，但是薄弱的文化素質(zhì)卻是制約班組自主管理水平的“瓶頸”。
3、職工技術(shù)業(yè)務(wù)素質(zhì)不強(qiáng)。
知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來與終生學(xué)習(xí)理念的提出，需要不斷學(xué)習(xí)和實(shí)踐與現(xiàn)代企業(yè)相適應(yīng)的新知識、新文化，但是部分職工沒有真正樹立起終生學(xué)習(xí)的觀念，部分職工認(rèn)為職業(yè)培訓(xùn)、技能鑒定對自己沒有太多的實(shí)惠，背書、考試比干活還累，不愿學(xué)，不主動報(bào)名參加培訓(xùn)，即使單位送去培訓(xùn)或參加職業(yè)技能鑒定，其積極性也不是很高。
技能業(yè)務(wù)素質(zhì)不強(qiáng)，表現(xiàn)在工作中缺乏前后聯(lián)系、融會貫通，完全憑經(jīng)驗(yàn)干活，知其然不知其所以然。非正常情況下的應(yīng)急處理能力差，甚至連基本作業(yè)技能也不過硬，與崗位技能標(biāo)準(zhǔn)有相當(dāng)?shù)牟罹唷Ｈ绻盐幕刭|(zhì)低當(dāng)作是先天不足，那么技能業(yè)務(wù)素質(zhì)不強(qiáng)就是后天缺陷，給安全基礎(chǔ)帶來巨大的隱患。
（三）工班長、小組長管理職責(zé)不明晰，參與管理缺乏管理依據(jù)
一是在現(xiàn)行的《站班組建設(shè)實(shí)施細(xì)則》中雖然對工班長的管理職責(zé)做了規(guī)定，但對工班長與安全自控型小組長之間的關(guān)系卻沒有作出明確認(rèn)定，使得工班長要加強(qiáng)對安全自控型小組長的領(lǐng)導(dǎo)缺乏文件依據(jù)；
二是《站班組建設(shè)實(shí)施細(xì)則》中沒對安全自控型小組長的職責(zé)權(quán)限做出相應(yīng)的認(rèn)定。在實(shí)際操作中，各車間（站）也沒有對安全自控型小組長職責(zé)作相應(yīng)的規(guī)定，存在“重工班，輕小組”現(xiàn)象。這樣一來，安全自控型小組長們失去了主動管理的積極性，甚至認(rèn)為自身“名不正，嚴(yán)不順”，對參與班組管理缺乏主動性，從而班組管理往往靠工班長一人“單打獨(dú)戰(zhàn)”，管理的核心作用發(fā)揮不出來;
三是班組長的“責(zé)、權(quán)、利”沒有充分體現(xiàn)?！柏?zé)”，就是班組長要對班組的安全生產(chǎn)，班組管理負(fù)起責(zé)任，認(rèn)真履行班組長的職責(zé)?！袄贝?、津貼高于一般職工，各種培訓(xùn)、學(xué)習(xí)、療休養(yǎng)機(jī)會多于組員。但在實(shí)施班組管理時(shí)所能行使的“權(quán)”就顯的底氣不足。以分配權(quán)為例，現(xiàn)行的獎金分配大多數(shù)就到車間一級，班組基本無權(quán)過問，甚至有的車間班組的獎懲建議權(quán)也名存實(shí)亡。
（四）班組長選拔任用考核機(jī)制不活，自主管理缺乏核心凝聚力。
是否把品質(zhì)好、業(yè)務(wù)精、年紀(jì)輕、會管理的職工選進(jìn)班組長隊(duì)伍是班組管理質(zhì)量好壞的關(guān)鍵，調(diào)研發(fā)現(xiàn)，多數(shù)車間（站）并沒有真正執(zhí)行好班組長選拔、任用程序，而是以崗定職，結(jié)果形成了一些所謂的勞動模范型班組長，工作固然干的不錯，但是缺乏管理經(jīng)驗(yàn)和激情。不少班組長被選拔到管理崗位后，對如何管好自己的一畝三分田，沒有思路，缺乏信心，不敢大膽管理，認(rèn)為只要職工不惹麻煩、不出亂子就可以了，沒有必要通過嚴(yán)格管理而得罪人，弄得不好，位子難保。遇到職工反映的棘手問題，能拖則拖，能推則推，致使職工的問題常常不能在第一時(shí)間得到解決，一定意義上，造成了班組管理有形無魂，沒有凝聚力，提高管理水平更無從談起。在班組長考核方面，現(xiàn)行的一年一次考核時(shí)間跨度太長，若上年度被評為三級班組，則次年一年班組長只能享受三級標(biāo)準(zhǔn)津貼，上下浮動不明顯，不利于新調(diào)整班組長的積極性。
（五）班組建設(shè)交流平臺不多，自主管理缺乏信息共享。
調(diào)研中我們普遍感到，各個(gè)地區(qū)或部門都有一些好的做法或值得推廣的經(jīng)驗(yàn)，但是這些好的做法和經(jīng)驗(yàn)很少有機(jī)會在全站推廣介紹，車站各類會議交流不少，但是針對基礎(chǔ)管理工作而開展的交流平臺卻不多，形式不活，班組長遇到的熱點(diǎn)、難點(diǎn)和疑點(diǎn)問題，也沒能通過正規(guī)的信息渠道在其他班組長中溝通和掌握，僅靠一年一次的班組長培訓(xùn)班，遠(yuǎn)不能滿足班組長之間的信息交流需要。
三、研究對策
針對制約班組實(shí)現(xiàn)真正意義上的自主管理的五個(gè)方面因素，要提升班組自主管理水平，我們建議從以下幾個(gè)方面著手。
（一）、增強(qiáng)職工自主管理的意識，營造班組自主管理氛圍，
企業(yè)要搞好生產(chǎn)，取得滿意的經(jīng)濟(jì)效果，必須從班組做起，給予班組自主管理高度的重視，車站要通過各種形式、方法、渠道，幫助干部職工充分認(rèn)識到，路局直管站段和車間（站）整合后，給班組建設(shè)帶來的一系列重大的變化，充分認(rèn)清新形勢下，加強(qiáng)班組建設(shè)的極端重要性，例如：可以通過標(biāo)語、橫幅或會議、學(xué)習(xí)形式的宣傳，逐步讓班組自主管理的理念深入人心，增強(qiáng)信心。
1、對管理層，可以在班組長、班組骨干以及管理干部中開辦班組管理知識講座、團(tuán)隊(duì)精神訓(xùn)練等，把管理理論與實(shí)踐相結(jié)合；在全站開展“班組自主管理活動月”活動，若短期內(nèi)尚不能全面實(shí)現(xiàn)班組自主管理的車間或地區(qū)，可以先選塑一些基礎(chǔ)較好的班組成立班組自主管理示范區(qū)等等，由點(diǎn)及面，逐步推進(jìn)。讓各級管理者知曉實(shí)現(xiàn)自主管理并不復(fù)雜，它是一種可實(shí)現(xiàn)、能實(shí)現(xiàn)、見效快的管理方法，實(shí)現(xiàn)自主管理將會對安全生產(chǎn)產(chǎn)生實(shí)實(shí)在在的保障作用；
2、對一線職工，大力營造“站興我榮，站衰我恥”的主人翁責(zé)任感，可以采取定期抽選職工參加集體組織的諸如“今天我當(dāng)家”、“節(jié)約能源，從我做起”等班組特色活動，在年度聯(lián)歡會上精心編排一些管理實(shí)例為背景的小品等，使職工潛移默化地養(yǎng)成為企業(yè)發(fā)展、為集體利益甘愿貢獻(xiàn)的覺悟，調(diào)動他們的自我管理、自我約束的積極性。
（二）、以提高職工素質(zhì)為落腳點(diǎn)，打造學(xué)習(xí)型班組
站段不是嚴(yán)格意義上的企業(yè)，在用人機(jī)制上，還承擔(dān)著很大的社會職能，體現(xiàn)著很大的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的烙印，但是如何把現(xiàn)有的人力資源塑造好、培養(yǎng)好，激發(fā)并提升自我管理的積極性卻是我們應(yīng)該做到的。
1、按照“業(yè)務(wù)技能為基點(diǎn)，現(xiàn)場管理為內(nèi)容，安全質(zhì)量為中心，班組達(dá)標(biāo)為主題，思想工作為保證”的模式開展班組長管理能力培訓(xùn)，不斷提高班組長的管理能力。對于現(xiàn)職工班長學(xué)歷素質(zhì)還未達(dá)標(biāo)的，擬采取送讀、夜讀、鼓勵參加自學(xué)考試以及車站與路局成人中專學(xué)校聯(lián)合開辦成人中專半脫產(chǎn)學(xué)歷教育班等辦法，促進(jìn)工班長學(xué)歷素質(zhì)盡快達(dá)標(biāo)。
2、調(diào)動職工再學(xué)習(xí)再深造取得高一等級技能資格的積極性，在初期，首先就是通過幾年的努力，把技能人才的比例做大。車間（站）是職工教育的主體，要大力打造學(xué)習(xí)型班組。
一是實(shí)行“一對一”幫帶，即班組內(nèi)任命一位已取得或正在取得高一學(xué)歷或技術(shù)等級的職工帶動另一位不愿晉升的職工參加考試，考試通過，給予二人一定物質(zhì)鼓勵；
第5篇：車間班組長范文
班組建設(shè)的重要性在企業(yè)的發(fā)展中是不容小覷的，因此，我們要特別看重班組的建設(shè)過程。班組的建設(shè)主要包括以下兩個(gè)方面：
1.組織建設(shè)。
雖然班組是企業(yè)中最小的組織，但是它的組織結(jié)構(gòu)還是一應(yīng)俱全的。第一，班組的成員設(shè)置。包括管理能力強(qiáng)且技術(shù)水平高的班組長，主要從事過程抽檢和巡檢工作的質(zhì)量檢驗(yàn)員，監(jiān)管產(chǎn)品不良率、返工率及報(bào)廢率的核算統(tǒng)計(jì)員，熟知設(shè)備的設(shè)備管理員，掌握收發(fā)材料的材料管理員，負(fù)責(zé)員工生活和紀(jì)律的生活衛(wèi)生員。第二，生產(chǎn)的六大要素。包括人員、設(shè)備、材料、方法、環(huán)境和信息。
2.制度建設(shè)
無論組織的大小都需要相應(yīng)的制度來制約。班組需要建立的制度有：晨間會議制度、交接班管理制度、安全生產(chǎn)制度、月初計(jì)劃中控制末總結(jié)制度、經(jīng)濟(jì)責(zé)任制度等。
二、班組長的作用和使命
車間班組長處于“兵頭將尾”的位置，是聯(lián)系企業(yè)經(jīng)營管理者與員工的橋梁和紐帶。他的作用顯得至關(guān)重要。
1.生產(chǎn)決策的執(zhí)行人。企業(yè)生產(chǎn)決策關(guān)鍵的實(shí)施者是班組長，他是企業(yè)利益的最終實(shí)現(xiàn)者。班組長要做到毫無折扣地執(zhí)行生產(chǎn)決策，認(rèn)真落實(shí)企業(yè)決策人設(shè)定的生產(chǎn)目標(biāo)以及采取的措施方案。
2.領(lǐng)導(dǎo)員工的聯(lián)系人。班組長不只起到傳達(dá)企業(yè)經(jīng)營管理者決策的作用，也是員工的代表，把員工的建議、想法、需求及時(shí)反饋到企業(yè)經(jīng)營管理者那里。
3.科學(xué)生產(chǎn)的組織人。班組長不僅是車間生產(chǎn)的勞動者，也是生產(chǎn)一線的直接組織者。他時(shí)刻加強(qiáng)技術(shù)知識的學(xué)習(xí)和生產(chǎn)操作技能的提高，把自己培養(yǎng)成為一個(gè)全能的人才，憑借自己全方位的素質(zhì)和先進(jìn)的科學(xué)的管理技能組織班組生產(chǎn)。
車間班組長在生產(chǎn)中的使命就是要組織和領(lǐng)導(dǎo)全班組員工充分地發(fā)揮全班組員工的生產(chǎn)積極性、技術(shù)創(chuàng)造性和主觀能動性，全面地了解和利用全方位信息，使班組生產(chǎn)安全地、有效地、均衡地進(jìn)行，更好地完成上級制定的生產(chǎn)計(jì)劃指標(biāo)。詳細(xì)地說，有四方面：
1.做到安全生產(chǎn)?！鞍踩谝弧笔敲總€(gè)企業(yè)都必須遵守的基本準(zhǔn)則。對于機(jī)械設(shè)備的安全性能班組長需要主動聯(lián)系有關(guān)技術(shù)人員一起認(rèn)真改進(jìn)，并且監(jiān)督員工按照相關(guān)操作規(guī)程工作，因?yàn)?，員工的違規(guī)操作往往是造成生產(chǎn)事故的主要原因。
2.保證產(chǎn)品質(zhì)量。市場的大小、企業(yè)的存亡都是取決于產(chǎn)品質(zhì)量的好壞。車間班組長要領(lǐng)導(dǎo)員工依據(jù)標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)，保證產(chǎn)品的質(zhì)量，用高質(zhì)量的產(chǎn)品來搶占市場。
3.提高生產(chǎn)效率。只有生產(chǎn)效率提高了，在一定的條件和時(shí)間下創(chuàng)造的利益才會增加。班組長要積極地挖掘員工的生產(chǎn)潛力，不斷地提高員工的創(chuàng)新能力，來進(jìn)一步改良設(shè)備操作技術(shù)和生產(chǎn)管理流程，為生產(chǎn)質(zhì)量更好地產(chǎn)品打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。
4.降低生產(chǎn)成本。企業(yè)產(chǎn)品價(jià)格的多少，能夠體現(xiàn)其競爭力的大小。物美價(jià)廉的產(chǎn)品才是最受歡迎的產(chǎn)品。因此，我們企業(yè)想要提高競爭力和生命力，保障員工的報(bào)酬和福利等，就得在控制成本上下功夫。在這方面，班組長要首先確立節(jié)約成本的意識，領(lǐng)導(dǎo)員工在節(jié)約能源消耗、降低材料使用、節(jié)約人力成本上集思廣益，爭取降低生產(chǎn)成本，用最少的支出取得到最大的收獲。
三、班組長設(shè)置的標(biāo)準(zhǔn)
班組長作為班組的“掌門人”，擔(dān)任這個(gè)職位需要符合其設(shè)置的標(biāo)準(zhǔn)，這樣才能幫助企業(yè)躋身于競爭激烈的市場之中。主要的設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)有以下幾點(diǎn)。
1、思想進(jìn)步，積極向上。班組長是與員工接觸最密切的領(lǐng)導(dǎo)，是對員工影響最大的管理者，他的思想道德倍受關(guān)注。因此，想要勝任班組長這個(gè)職位就需要時(shí)刻加強(qiáng)自己的政治修養(yǎng)，為班組成員起到良好的帶頭作用，使得班組內(nèi)部的政治氛圍不斷地積極向上。
2、勤于學(xué)習(xí)，技能精湛。隨著科技的不斷發(fā)展，設(shè)備的不斷更新，勤于學(xué)習(xí)、技能精湛是班組長必備的條件。想要成為班組長就需要緊跟著先進(jìn)技術(shù)的腳步，不斷地提高自己的設(shè)備操作水平和技能掌握水平。這樣才能成為班組成員的主心骨。
3、堅(jiān)持原則，以理服人。想要保證班組工作的正常進(jìn)行，按制度辦事是前提。作為班組長要公私分明、有賞有罰。這樣才能對員工樹立威信，以理服人。
4、善于溝通，以情感人。班組長要及時(shí)的與班組員工溝通，化解不必要的麻煩，并且在日常生活中關(guān)心組員，與大家成為真正的一家人。
5、推崇民主，平等待人。班組作為一個(gè)集體，每個(gè)人都有自己的觀點(diǎn)和想法，身為班組長不可以“一手遮天”。在班組內(nèi)提倡民主，傾聽來自組員的不同想法，平等的看待每一個(gè)人，使班組內(nèi)人員和平共處。
四、如何做好班組長
班組長作為基層管理人員，地位特殊、作用重要、責(zé)任重大。因此要無時(shí)無刻地要求自己做得更好。
1、明確自己的權(quán)利與義務(wù)。班組長承上啟下的作用，使得其必須要搞清楚自己的角色，從而更充分的行使自己的權(quán)利、履行自己的義務(wù)。在工作中兢兢業(yè)業(yè)的下達(dá)決策者的立場及策略，對員工依照制度管理，并且代表員工向上級及時(shí)的反應(yīng)基層的情況。這樣，通過班組長的連接，企業(yè)才會生龍活虎的發(fā)展下去。
2、明確領(lǐng)導(dǎo)對自己的要求。班組長著實(shí)作為下級員工，要能機(jī)靈的領(lǐng)會領(lǐng)導(dǎo)的各項(xiàng)指示、了解領(lǐng)導(dǎo)的做事風(fēng)格與習(xí)慣。采用正確的方法與領(lǐng)導(dǎo)及時(shí)的溝通，使領(lǐng)導(dǎo)更全面的了解自己的才能。這樣，對領(lǐng)導(dǎo)作出正確的決策，引導(dǎo)班組任務(wù)的圓滿完成有很大的好處。
3、明確下屬對自己的期望。做為一個(gè)小領(lǐng)導(dǎo)，還是要注意自己管轄范圍內(nèi)員工對自己的期望，盡自己所能做一名好領(lǐng)導(dǎo)。最基本的要做到辦事公道、體恤民情、思路清晰、指揮有序、嚴(yán)格管理、不吝賜教、賞罰分明。達(dá)到下屬的期望值，得到尊重，使班組內(nèi)工作越來越好進(jìn)行。
五、班組長的管理、考核、培訓(xùn)
班組長的地位和作用在企業(yè)中是極其重要的，對班組長的管理、考核、培訓(xùn)便成為了企業(yè)中不可或缺的工作。
1、對班組長的管理。
班組長是企業(yè)的后備力量，需要企業(yè)規(guī)范的管理。首先要制定合理的管理制度，使得管理的時(shí)候有所依據(jù)。制度要具體地說明擔(dān)任班組長的設(shè)置條件、需要具備的素質(zhì)、待遇的高低、獎罰的原則、自身的權(quán)利和義務(wù)等有關(guān)方面；其次要加強(qiáng)各方面的監(jiān)督。班組長要在上級干部和管轄員工的監(jiān)督下積極地做好自己的工作。企業(yè)可以設(shè)置舉報(bào)箱和表揚(yáng)箱來勉勵班組長。最后要增加班組長的緊迫性。有工作能力的、業(yè)績好的班組長可以繼續(xù)擔(dān)任。同時(shí)，不阻止其他優(yōu)秀員工公平的競爭這個(gè)崗位。
2、對班組長的考核。
針對班組長的考核，首先要建立考核檔案，使考核有條理進(jìn)行；其次要制定完善的考核制度，使考核有明確的依據(jù)；最后要定期進(jìn)行考核，并做好總結(jié)工作，這樣的考核結(jié)果才能真正作為提拔、獎勵的依據(jù)。
第6篇：車間班組長范文
[關(guān)鍵詞] 生產(chǎn)班組長 管理能力 角色認(rèn)知 團(tuán)隊(duì)建設(shè)
企業(yè)的所有生產(chǎn)活動都在班組長管理中進(jìn)行，班組長作為企業(yè)組織生產(chǎn)經(jīng)營活動的基層管理人員，其管理的好壞直接影響產(chǎn)品質(zhì)量、成本、交貨期、安全生產(chǎn)和員工士氣。研究表明：制造業(yè)中產(chǎn)品成本的50%-80%是在制造現(xiàn)場發(fā)生，90%的問題源于班組現(xiàn)場管理。因此，對提升煙臺盟禾板材有限公司（以下簡稱：盟禾公司）新任生產(chǎn)班組長管理能力的研究顯得重要而有意義。
1煙臺盟禾板材有限公司現(xiàn)狀
煙臺盟禾板材有限公司是菲律賓獨(dú)資企業(yè)，位于煙臺的蓬萊市。公司成立于1992年，擁有固定資產(chǎn)4900萬元，采用國際先進(jìn)技術(shù)和進(jìn)口設(shè)備，專業(yè)生產(chǎn)高壓裝飾防火板，年生產(chǎn)能力1500萬平方米，花色品種486種，是中國花色品種最全的防火板廠家之一。
公司于2002年通過ISO9001：2000國際質(zhì)量管理體系認(rèn)證，于2003年通過中國環(huán)境標(biāo)志產(chǎn)品認(rèn)證，被中國名優(yōu)品牌推廣中心評為“中國著名品牌”，被中國建材市場協(xié)會評為“質(zhì)量服務(wù)信譽(yù)AAA”級企業(yè)，被中國建筑材料流通協(xié)會評為“用戶首先無毒害綠色環(huán)保百佳暢銷品牌”和“工程建設(shè)招標(biāo)與采購重點(diǎn)推廣產(chǎn)品”。
2010年年底，盟禾板材有限公司為了生產(chǎn)需要，引進(jìn)了2條生產(chǎn)線，同時(shí)從一線工人中選拔25名技術(shù)能手升任新生產(chǎn)線的班組長。要使新組建的班組步入順暢有序的運(yùn)作軌道，班組長隊(duì)伍的思想和管理素質(zhì)成為重要的因素。
2班組長的概念界定、作用和職責(zé)
2.1班組長的概念界定
班組長是生產(chǎn)管理的直接指揮和組織者，也是企業(yè)中最基層的負(fù)責(zé)人，是上級與一線生產(chǎn)員工的主要溝通橋梁，起著承上啟下、上請下達(dá)的作用。盟禾公司新任班組長與相關(guān)人員的工作關(guān)系見圖1所示。
2.2班組長在生產(chǎn)管理中的職責(zé)
班組長綜合素質(zhì)的高低決定著企業(yè)的決策能否順利地實(shí)施，因此班組長是否盡職盡責(zé)對企業(yè)來說至關(guān)重要。班組長的職責(zé)主要包括：
（1）日常管理。人員的調(diào)配、排班、考勤、員工的情緒管理、職工的技術(shù)培訓(xùn)以及生產(chǎn)現(xiàn)場的衛(wèi)生、班組建設(shè)等都屬于日常管理。
（2）安全管理職責(zé)。班組長是本班組安全第一責(zé)任人，安全管理職責(zé)包括標(biāo)準(zhǔn)化現(xiàn)場作業(yè)、人員管理、操作質(zhì)量、材料管理、設(shè)備維護(hù)、危險(xiǎn)點(diǎn)的控制等等。
（3）凝聚團(tuán)結(jié)班組成員。班組長是團(tuán)隊(duì)的帶頭人，應(yīng)引導(dǎo)職工樹立愛崗敬業(yè)的精神，激發(fā)職工的積極性和創(chuàng)造性，用鼓舞人心的共同愿景，將職工的個(gè)人能力轉(zhuǎn)變成一股向上的合力，凝聚在一起，快樂地去完成每一項(xiàng)工作。
（4）輔助上級。班組長應(yīng)及時(shí)、準(zhǔn)確的向上級反映工作中的實(shí)際情況，提出自己的建議，做好車間主任的參謀助手。如果僅僅停留在人員調(diào)配和生產(chǎn)安排上，就沒有充分發(fā)揮出班組長的橋梁和推動作用。
3盟禾公司培訓(xùn)需求分析
盟禾公司針對上述問題進(jìn)行仔細(xì)分析，初步?jīng)Q定對公司新任班組長進(jìn)行相關(guān)培訓(xùn)。培訓(xùn)部根據(jù)上述需求從組織層面、職務(wù)層面和個(gè)人層面進(jìn)行培訓(xùn)分析，找出盟禾公司新任生產(chǎn)班組長面對新的崗位存在的諸多管理上的問題。
3.1組織層面分析
3.1.1新職位的崗位要求
盟禾公司對新任生產(chǎn)班組長的崗位要求是：首先，班組長必須敬業(yè)愛崗，嚴(yán)以律己；要以身作則，勇挑重?fù)?dān)；要平等待人，辦事公道；要實(shí)事求是，誠實(shí)質(zhì)樸；更要顧全大局，團(tuán)結(jié)協(xié)作。其次，班組長應(yīng)熟練掌握本工種、本崗位生產(chǎn)的基本操作技能；精通本崗位、本工段、本車間產(chǎn)品的技術(shù)指標(biāo)、工藝規(guī)程、操作要領(lǐng)；熟悉本班組生產(chǎn)設(shè)備和工具的性能、構(gòu)造、維護(hù)保養(yǎng)知識，并能排除較復(fù)雜的故障（盟禾公司防火板制造工藝見圖2所示）；對生產(chǎn)中出現(xiàn)的緊急情況和技術(shù)質(zhì)量問題，有正確果斷的組織處理能力；善于學(xué)習(xí)和掌握新設(shè)備、新技術(shù)、新工藝、善于組織革新創(chuàng)造，是生產(chǎn)技術(shù)上的多面手。第三，班組長應(yīng)具備管理意識和管理能力。要掌握班組計(jì)劃管理、生產(chǎn)管理、質(zhì)量管理、安全管理、技術(shù)管理、設(shè)備管理、勞動管理等班組基礎(chǔ)工作的基本知識和技巧，確保生產(chǎn)運(yùn)行。班組長由于是最基層的管理人員，除了要擁有一定的專業(yè)技術(shù)能力之外也要具備一定的組織生產(chǎn)管理能力。
3.1.2組織期望達(dá)到的績效水平
盟禾公司新任班組長，目前靠的是以前當(dāng)技術(shù)工人時(shí)，師傅傳授方式和自己平時(shí)摸索，積累經(jīng)驗(yàn)來了解、感悟什么是管理，因此缺乏系統(tǒng)的管理知識。經(jīng)驗(yàn)很重要，但是經(jīng)驗(yàn)畢竟不系統(tǒng)，存在一些盲區(qū)。盟禾公司上級領(lǐng)導(dǎo)希望通過系統(tǒng)的理論培訓(xùn)和實(shí)踐中探索逐步提高了管理水平。組織期望新任生產(chǎn)班組長在新的崗位上要做到事事超前，天天創(chuàng)新、不斷學(xué)習(xí)、自我超越。通過自身不斷創(chuàng)新和努力，從達(dá)標(biāo)、到模范、再到一流；從優(yōu)勝、到紅旗、再到標(biāo)準(zhǔn)，馬不停蹄地在探索中創(chuàng)新，在創(chuàng)新中超越。
3.2職務(wù)層面分析
對盟禾公司職務(wù)層面分析，主要是從職務(wù)角色分析和工作任務(wù)分析入手。
3.2.1職務(wù)角色分析
班組長影響著企業(yè)生產(chǎn)決策的實(shí)施，因?yàn)闆Q策再好，如果執(zhí)行者不得力，決策也很難落到實(shí)處。所以班組長影響著決策的實(shí)施，影響著企業(yè)目標(biāo)的最終實(shí)現(xiàn)。從企業(yè)層面來看，盟禾公司新任班組長管理一線生產(chǎn)操作人員，是產(chǎn)品質(zhì)量、生產(chǎn)成本等指標(biāo)達(dá)成的最直接的責(zé)任者；從新任班組長的上級管理層來看，班組長是對領(lǐng)導(dǎo)命令、決策的貫徹者和執(zhí)行者；對盟禾公司生產(chǎn)一線員工來說，新任班組長是直接的領(lǐng)導(dǎo)者，并對一線生產(chǎn)員工進(jìn)行生產(chǎn)作業(yè)指導(dǎo)，同時(shí)，新任班組長也承擔(dān)一定的生產(chǎn)任務(wù)。
3.2.2工作任務(wù)分析
通過一年前任職的班組長的工作日志、工作績效等抽樣分析，掌握這些班組長一年內(nèi)發(fā)揮業(yè)務(wù)價(jià)值的曲線，并與他們做重點(diǎn)訪談，了解他們剛?cè)温毎嘟M長時(shí)有哪些困惑，聽取他們對培訓(xùn)組織、培訓(xùn)內(nèi)容、培訓(xùn)方式的建議和意見。
3.3個(gè)人層面分析
盟禾公司新任生產(chǎn)班組長培訓(xùn)需求分析重點(diǎn)是個(gè)人能力分析，采取問卷調(diào)查法，從溝通技巧、團(tuán)隊(duì)合作、安全操作與管理、生產(chǎn)組織協(xié)調(diào)和計(jì)劃執(zhí)行等方面設(shè)計(jì)問卷，并向25名新任班組長發(fā)放。對新任班組長的3名上級主管、10名職工代表、2名采購部人員，征求他們的培訓(xùn)意愿和建議。將班組長基本素質(zhì)臺帳和培訓(xùn)項(xiàng)目開發(fā)基本素質(zhì)臺帳，作為參考依據(jù)。通過與新任班組長談話，發(fā)現(xiàn)他們工作態(tài)度很好，工作積極性很高，很需要提升管理能力方面的培訓(xùn)。
3.4盟禾公司新任班組長存在的問題
通過對上述搜集到的資料進(jìn)行分析，在認(rèn)真組織研究公司的統(tǒng)編培訓(xùn)大綱的基礎(chǔ)上，對企業(yè)班組長培訓(xùn)實(shí)際需求進(jìn)行詳細(xì)的需求調(diào)查。
4提升新任生產(chǎn)班組長管理能力的對策
針對盟禾公司構(gòu)建的課程體系，考慮到新任生產(chǎn)班組長目前迫切需要提升的管理能力，提出從“班組長角色認(rèn)知”、 “班組長日常作業(yè)管理”和“班組團(tuán)隊(duì)的建設(shè)”三個(gè)方面進(jìn)行系統(tǒng)培訓(xùn)，來提升新任生產(chǎn)班組長的管理能力。
4.1實(shí)施“班組長角色認(rèn)知”課程培訓(xùn)提升班組長的管理能力
因?yàn)槊撕坦拘氯伟嘟M長是從生產(chǎn)一線選的，他們技能嫻熟，個(gè)個(gè)都是技術(shù)能手，一個(gè)人干絕對能對付生產(chǎn)一線的技術(shù)問題，但是要帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)公司生產(chǎn)目標(biāo)，就有些力不從心。針對盟禾公司這類新任生產(chǎn)班組長設(shè)計(jì)“班組長角色認(rèn)知”課程培訓(xùn)，采用“講解+案例分析”的授課方式，在生產(chǎn)部會議室舉行，課時(shí)采取4個(gè)小時(shí)即可。用“班組長角色認(rèn)知”的課程旨在使新任班組長了解自己的基本任務(wù)，熟練地進(jìn)行角色定位和角色轉(zhuǎn)換，迅速提升自己的管理能力。
4.2實(shí)施“班組團(tuán)隊(duì)的建設(shè)”課程培訓(xùn)提升班組長的管理能力
“班組團(tuán)隊(duì)的建設(shè)”課程培訓(xùn)目標(biāo)是讓盟禾公司新任生產(chǎn)班組長能夠熟練掌握并運(yùn)用團(tuán)隊(duì)溝通技巧，掌握處理沖突的各種策略，并在實(shí)際工作中加以應(yīng)用。本課程建議總時(shí)長6個(gè)小時(shí)，采取“講解+案例分析+游戲”的授課方式。
4.3實(shí)施“班組長日常作業(yè)管理”課程培訓(xùn)提升班組長的管理能力
實(shí)施“班組長日常作業(yè)管理”課程培訓(xùn)，主要使盟禾公司班組長明白自己的職責(zé)和角色，掌握現(xiàn)代生產(chǎn)管理知識。強(qiáng)化盟禾公司新任生產(chǎn)班組長日常作業(yè)管理的綜合素質(zhì)，幫助其提高主動管理的意識，清理工作思路，把科學(xué)管理的知識和方法，應(yīng)用到車間生產(chǎn)管理中去，解決生產(chǎn)車間工作中種種疑難問題。
總之，在對盟禾公司新任生產(chǎn)班組長的培訓(xùn)中，要充分考慮到成人學(xué)習(xí)的特點(diǎn)和班組長具有的文化基礎(chǔ)，在培訓(xùn)中要盡可能采取案例分析法、角色扮演法、研討發(fā)言法、實(shí)際操作法等現(xiàn)代培訓(xùn)方法；根據(jù)上述對策提到的三種課程，提高培訓(xùn)的質(zhì)量和效果。在培訓(xùn)中對班組長的價(jià)值觀探索，以及班組長承受挫折和壓力能力的培養(yǎng)，以期提高盟禾公司新任生產(chǎn)班組長的綜合素質(zhì)。
參 考 文 獻(xiàn)
[1]勞動和社會保障部、中國職工教育和職業(yè)培訓(xùn)協(xié)會組織編寫，企業(yè)培訓(xùn)師培訓(xùn)教材（高級企業(yè)培訓(xùn)師）[M]，新華出版社，2008年2月第一版：67-98、137-168.
[2]勞動和社會保障部、中國職工教育和職業(yè)培訓(xùn)協(xié)會組織編寫，企業(yè)培訓(xùn)師培訓(xùn)教材（助理、企業(yè)培訓(xùn)師）下[M]，新華出版社，2008年2月第一版：60-71、276-310.
[3]王方舟，盟禾防火板市場競爭戰(zhàn)略研究，蘭州大學(xué)工商管理碩士學(xué)位論文[J]，2007年4 月：20-22，26-27.
第7篇：車間班組長范文
關(guān)鍵詞：領(lǐng)頭羊；精細(xì)化；承上啟下
清洗組合班（以下簡稱組合班）是第三裝配廠分裝車間的一個(gè)班組，承擔(dān)著60-130馬力拖拉機(jī)底盤內(nèi)九大類、幾十個(gè)品種的部件總成裝配及拖拉機(jī)底盤內(nèi)所有零件的清洗工作。組合班場地人員分部密集，組合機(jī)型結(jié)構(gòu)復(fù)雜，零件品種繁多，職工操作勞動強(qiáng)度大，這些都無形中加大了班組管理難度，但在班長劉向陽的帶領(lǐng)下，班組職工團(tuán)結(jié)一致、隊(duì)伍穩(wěn)定，骨干分布均勻，安全、質(zhì)量、5S等管理得到了有效地控制，班組管理水平不斷提升。
1 車間的“好幫手”，班組的“領(lǐng)頭羊”
組合班的班長是劉向陽，是班組長里為數(shù)不多的女班長。從1999年到2012年4月?lián)翁嵘靼嗟陌嚅L，去年4月開始擔(dān)任組合班的班長，是位名副其實(shí)的“老班長”，也是見證三裝廠不同發(fā)展時(shí)期的“元老級”人物。十幾年的班組管理經(jīng)驗(yàn)及長期建立起的良好的群眾基礎(chǔ)，使其能盡快融入新環(huán)境，給組合班注入新的活力和新的想法，也為構(gòu)建極具凝聚力和管理創(chuàng)新的班組文化奠定了基礎(chǔ)。
班組長是傳達(dá)車間工作安排、部署班組具體工作的樞紐，是承接上級和下級溝通的橋梁，是廠部各項(xiàng)政策和決策落地的關(guān)鍵。作為一名班組長，劉向陽以身作則，除了認(rèn)真貫徹落實(shí)廠部、車間制定的各項(xiàng)規(guī)章制度外，還經(jīng)常利用班前會、民主生活會等方式帶領(lǐng)班組員工學(xué)習(xí)各項(xiàng)規(guī)章制度，確保做到管理以制度為先。
作為一名班組長，她在十余年的班組管理經(jīng)驗(yàn)中深刻領(lǐng)會溝通交流的重要性，工作中對自身的要求嚴(yán)格苛刻，對待班組員工熱情、貼心，能及時(shí)解決班組員工反映的問題，真正起到“領(lǐng)頭羊”的作用。正是由于長期堅(jiān)持不懈的努力及用心為班組員工服務(wù)的理念，得到了部門、車間及其他班組長的一致認(rèn)可。
2 實(shí)施班組精細(xì)化管理，推動班組標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)
精細(xì)化管理是現(xiàn)在企業(yè)管理的核心，它同樣適用于班組建設(shè)，那就是落實(shí)管理責(zé)任，將管理責(zé)任具體化、明確化，要求每一名員工都要到位、盡職。第一次就把事情做好，工作要日清日結(jié)，每天都要對當(dāng)天的情況進(jìn)行檢查，發(fā)現(xiàn)問題及時(shí)糾正，及時(shí)處理。
班組管理的重點(diǎn)在于安全、質(zhì)量、經(jīng)濟(jì)分配等要素，而這些要素的約束力正是班組管理制度。制度既是一種約束，也是員工權(quán)利享受的保障，更是班組管理公平、公正、公開的立足點(diǎn)。組合班以廠部及車間管理制度為總綱，結(jié)合班組管理實(shí)際修訂完善班組管理制度，并組織召開民主生活會進(jìn)行討論，確保制度得到每一名班組員工的認(rèn)可。
實(shí)施班組精細(xì)化管理，其實(shí)就是將管理文件標(biāo)準(zhǔn)化，組合班將管理文件進(jìn)行分類，并用統(tǒng)一的拉桿夾進(jìn)行裝訂，清晰一致、整齊統(tǒng)一。
一是班組安全管理文件。這是班組管理的大綱，包含班組概況、班組員工檔案、班組長職責(zé)、班組管理制度文件等內(nèi)容。由于組合班員工年齡結(jié)構(gòu)偏大，因此班長在制定班組員工檔案時(shí)增加了身體狀況一欄，清楚的反映出每一名員工的健康狀態(tài)，從而有目的、有規(guī)劃的安排各項(xiàng)工作任務(wù)，體現(xiàn)出以人為本的管理思路。另外對于各項(xiàng)學(xué)習(xí)記錄和檢查記錄都記錄詳細(xì)，以便日后查看和學(xué)習(xí)。
二是SOP職工標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)流程及行為規(guī)范。組合班的員工標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)流程細(xì)化到每個(gè)工位，并明確崗位技能標(biāo)準(zhǔn)，配有流程圖，對于關(guān)鍵部位的裝配采用照片加文字的形式予以警示。每一名剛進(jìn)入班組的員工都要認(rèn)真學(xué)習(xí)SOP標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)流程，班長會對這些員工的學(xué)習(xí)情況進(jìn)行抽考，抽考過關(guān)才能進(jìn)入崗位。同時(shí)年輕員工遇到不清楚的地方也可以隨時(shí)查看，不懂的再請教老師傅，這樣不僅能提升學(xué)習(xí)能力，還能提高工作效率。
三是“三不傷害、一不失誤”明白卡。班組安全管理最重要的就是做到“三不傷害、一不失誤”，根據(jù)不同工種制訂“三不傷害、一不失誤”自我防護(hù)卡，從班長到員工都要認(rèn)真學(xué)習(xí)，并在自我防護(hù)卡上進(jìn)行簽字，確保做到不傷害自己、不傷害別人、不被他人傷害、操作不失誤。兼任班組安全員的劉向陽，深知安全管理的重要性，為不斷強(qiáng)化班組員工的安全意識，她會定期對不同工種員工的明白卡掌握情況進(jìn)行抽查，確保明白卡能發(fā)揮警示效果。
四是安全事故學(xué)習(xí)。每一起安全事故的發(fā)生都有可借鑒性，通過對安全事故的學(xué)習(xí)，不斷強(qiáng)化員工安全意識，并督促其舉一反三，避免安全事故的發(fā)生。對于安環(huán)科下發(fā)的事故通報(bào)，劉班長會先認(rèn)真進(jìn)行學(xué)習(xí)，對一些專業(yè)的術(shù)語或生疏的字詞進(jìn)行探究，然后在班前會上帶領(lǐng)大家一起學(xué)習(xí)，吸取教訓(xùn)、總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，避免安全事故的發(fā)生。
3 發(fā)揮工管員和工會組長作用，協(xié)助班組長開展班組管理工作
工管員和工會組長是班組的重要組成部分，由班組長組織全體組員民主選舉產(chǎn)生，并在班組長的領(lǐng)導(dǎo)和有關(guān)業(yè)務(wù)部門指導(dǎo)下，協(xié)助班組長開展本班組的各項(xiàng)管理工作。班組長劉向陽極其重視工管員及工會組長的設(shè)置和管理，她認(rèn)為單靠班組長去管理班組不可能面面俱到，需要大家齊心協(xié)力去開展工作，然后匯集整理，形成合力，共同為班組的管理提升做貢獻(xiàn)。
3.1 制定質(zhì)量管理檢查記錄表，強(qiáng)化質(zhì)量管理 質(zhì)量管理是班組管理的重點(diǎn)和難點(diǎn)，因此質(zhì)量員的作用就顯得格外重要。組合班根據(jù)班組實(shí)際，制定了質(zhì)量檢查記錄卡，由質(zhì)量員檢查并記錄質(zhì)量問題發(fā)生的時(shí)間、原因、影響程度、整改措施等內(nèi)容。針對發(fā)生過質(zhì)量問題的工位進(jìn)行重點(diǎn)監(jiān)控，避免再次發(fā)生，質(zhì)量員也在檢查過程中積累了質(zhì)量管理經(jīng)驗(yàn)。
3.2 做好設(shè)備日常檢查，為質(zhì)量和安全管理提供支撐 班組設(shè)備員負(fù)責(zé)對班組內(nèi)的設(shè)備進(jìn)行梳理和歸納，并在每天生產(chǎn)過程進(jìn)行檢查，明確設(shè)備檢查內(nèi)容，記錄故障形態(tài)和發(fā)生頻次。通過記錄檢查，可以降低設(shè)備的損壞率，提升設(shè)備的安全系數(shù)和使用效率，同時(shí)對安全生產(chǎn)也是一種促進(jìn)，可謂是一舉兩得。設(shè)備員通過日常檢查可以加深對設(shè)備的認(rèn)知程度，對于以后的保養(yǎng)及維修工作提供支撐。
3.3 做好考勤和核算工作，積極發(fā)揮工會組長的作用 班組員工最關(guān)注和最敏感的就是勞動回報(bào)，因此考勤員、核算員和工會組長的作用就得到了彰顯。在發(fā)工資前會讓員工核對各自的工時(shí)工資及績效考核情況，確認(rèn)無誤后統(tǒng)一制表、簽字確認(rèn)，工會組長監(jiān)督執(zhí)行，在保證公平、公正、公開的前提下確保員工的基本權(quán)利得到保障。只有權(quán)利得到了保障，才能建立一支穩(wěn)定團(tuán)結(jié)、極具凝聚力的隊(duì)伍。
重視工會組長在班組的監(jiān)管作用，在工會組長職權(quán)范圍內(nèi)的工作由工會組長負(fù)責(zé)開展，同時(shí)協(xié)助班組長開好民主生活會，做好職工的思想政治工作等，真正做到了協(xié)助班組長、維護(hù)班組員工合法權(quán)益。
五大員及工會組長各司其職，有助于班組管理的綜合提升。組合班在五大員及工會組長的管理上沒有流于形式和表面，而是切實(shí)發(fā)揮了各管理員的作用，協(xié)助班組長開展具體的管理工作，鍛煉自身業(yè)務(wù)的同時(shí)積累了一定的管理經(jīng)驗(yàn)，從而也為班組長后備人員的選拔提供了人力資源支撐。
3.4 認(rèn)真總結(jié)管理經(jīng)驗(yàn)，不斷豐富管理手段 在以上班組管理工作開展的同時(shí)，班長劉向陽會定期對近期管理工作進(jìn)行總結(jié)，在民主生活會上和大家一起討論和學(xué)習(xí)。通過總結(jié)查找管理工作中取得的成績及不足，做的好的方面繼續(xù)優(yōu)化，做的差的地方不斷完善，班組員工也可以提出自己的看法和意見，既體現(xiàn)了民主管理，又進(jìn)一步拓寬了管理思路，不再局限于狹小的范圍，豐富了管理手段，班組管理也形成了閉環(huán)。
組合班是為數(shù)不多的將標(biāo)準(zhǔn)化管理、制度化管理和民主管理相結(jié)合的班組，班長劉向陽管理思路清晰，班組員工團(tuán)結(jié)一致、凝聚力強(qiáng)，已經(jīng)形成了獨(dú)具特色的班組文化，這是組合班班組建設(shè)最突出地方，也是值得其它班組借鑒和學(xué)習(xí)的地方。
第8篇：車間班組長范文
在生產(chǎn)型企業(yè)的績效考核中，企業(yè)要完成其生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)，就必須在具體的運(yùn)作過程中，將總體戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解到各生產(chǎn)經(jīng)營單位，而班組作為目標(biāo)實(shí)施的基層單位，以及指標(biāo)承擔(dān)者，其績效直接影響著企業(yè)整體經(jīng)營目標(biāo)的完成，可以說班組是實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)之一。但是，在實(shí)際操作中，這一環(huán)節(jié)存在很多問題，諸如：
有些班組長對如何有效地分解、完成績效考核指標(biāo)感覺到很棘手；
有些班組長面對一大堆考核指標(biāo)，不知道哪些是關(guān)鍵指標(biāo)，哪些是一般指標(biāo)；
有些班組長在對指標(biāo)進(jìn)行分解和制定時(shí)，忽略了要與班組成員進(jìn)行溝通、協(xié)商，導(dǎo)致指標(biāo)得不到下屬的認(rèn)可，給指標(biāo)達(dá)成帶來很大的困難；
有些班組長為了想讓自己的員工在考核中多拿獎金，竟然不顧客觀實(shí)際，人為地提高考核指標(biāo)數(shù)值，結(jié)果使本來可以完成的考核指標(biāo)難以實(shí)現(xiàn)，員工連基本的獎金可能都拿不到；
有些班組長在完成考核指標(biāo)時(shí)，顧此失彼，不懂得適時(shí)對考核指標(biāo)進(jìn)行調(diào)整，結(jié)果丟了西瓜，撿了芝麻；
有些班組長對考核指標(biāo)理解有誤，對考核計(jì)算公式不熟悉，導(dǎo)致指標(biāo)完成值與實(shí)際考核值不相符；
……
下面，通過一個(gè)案例，來解析如何處理班組在績效考核中所遇到的類似問題。
明晰原則是考核有效的基礎(chǔ)
某有色金屬冶煉公司，2011年1月，給該公司承擔(dān)銅冶煉任務(wù)的焙燒車間下達(dá)了全年的生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)任務(wù)責(zé)任書，其中明確規(guī)定了該車間的考核指標(biāo)、考核方式，并指出公司建立以產(chǎn)品加工成本、產(chǎn)品產(chǎn)量、質(zhì)量、金屬回收率等為主要考核內(nèi)容的指標(biāo)體系，指標(biāo)體系的完成與工資總額以及獎金的80%掛鉤。同時(shí)，提出了6S管理、環(huán)保指標(biāo)、員工在職培訓(xùn)率、設(shè)備工藝小改小革項(xiàng)目、ISO9000質(zhì)量管理體系與OHSMS18000職業(yè)健康安全管理體系達(dá)標(biāo)率等指標(biāo)為保障性指標(biāo)體系，與員工獎金的20%掛鉤。
從這個(gè)案例中，我們可以知道，公司給車間下達(dá)的指標(biāo)中包括了兩大部分，即主要考核指標(biāo)、保障考核指標(biāo)。根據(jù)這種情況，該車間管理層先后五次組織各作業(yè)班組長，開會討論如何將車間指標(biāo)與任務(wù)分解到各個(gè)生產(chǎn)作業(yè)班組，并制定具體的考核指標(biāo)與考核辦法。
經(jīng)過自上而下，反復(fù)論證，最后各作業(yè)班組長一致認(rèn)為，要完成2011年公司下達(dá)的各項(xiàng)考核指標(biāo)，在具體實(shí)施和運(yùn)作中，關(guān)鍵要把握以下基本原則：
客觀實(shí)際，抓大放小。目標(biāo)責(zé)任書包括主要考核指標(biāo)、保障考核指標(biāo)，總計(jì)指標(biāo)數(shù)不下十個(gè)，但是作為生產(chǎn)作業(yè)班組必須要抓住主要考核指標(biāo)，即關(guān)鍵性考核指標(biāo)（KPI），因?yàn)樗苯雨P(guān)系到公司整體利益和員工個(gè)人利益，而對于保障性指標(biāo)可以安排輔助作業(yè)班組來完成。根據(jù)生產(chǎn)作業(yè)班組和輔助作業(yè)班組所承擔(dān)的工作任務(wù)不同，客觀實(shí)際地制定各個(gè)班組的考核指標(biāo)。
上下協(xié)商、共同認(rèn)可。車間負(fù)責(zé)制定各班組的考核指標(biāo)及考核辦法，制定出來后先交給各班組長進(jìn)行討論、修訂，班組長再將各考核指標(biāo)與考核辦法下發(fā)到班組每位員工進(jìn)行討論，反復(fù)論證，取得一致意見，并經(jīng)過全體員工認(rèn)可后，正式公布考核指標(biāo)與考核辦法。
指標(biāo)三化、證據(jù)收集。對于能夠量化的指標(biāo)一定要量化，如產(chǎn)量、成本、回收率；對于不能量化的指標(biāo)要細(xì)化，如質(zhì)量指標(biāo)；對于不能細(xì)化的指標(biāo)要流程化，如6S管理指標(biāo)等。所有考核最好用數(shù)據(jù)說話，平時(shí)要注意原始數(shù)據(jù)的收集、保管。
寬嚴(yán)適當(dāng)、難易均衡。對于公司給車間下達(dá)的任務(wù)和指標(biāo)在分解給班組時(shí)，要考慮制定的指標(biāo)難易度，以及各作業(yè)班組完成指標(biāo)的可能性，不能隨意設(shè)定一些不切實(shí)際、根本無法完成的指標(biāo)；也不能隨意就降低指標(biāo)。比如“金屬回收率”指標(biāo)，公司給車間規(guī)定的目標(biāo)值為99%，力爭99.3%，那么在給班組制定或分解任務(wù)和指標(biāo)時(shí)，不能為了爭取公司的獎勵工資額，將99.3%定為目標(biāo)值，力爭目標(biāo)值定為99.8%。
適時(shí)調(diào)整、平衡發(fā)展。在制定和分解目標(biāo)后，作為車間、各作業(yè)班組，要每月對各項(xiàng)考核指標(biāo)進(jìn)行分析總結(jié)，對于連續(xù)2-3個(gè)月完成好的指標(biāo)，在下個(gè)月度進(jìn)行考核目標(biāo)設(shè)定時(shí)，可適當(dāng)降低考核所占的權(quán)重；對于連續(xù)2個(gè)月完成不理想的指標(biāo)項(xiàng)，在下個(gè)月制定考核目標(biāo)設(shè)定時(shí)，就必須適當(dāng)進(jìn)行調(diào)整，加大考核權(quán)重，以確保關(guān)鍵指標(biāo)的完成。比如“產(chǎn)量”指標(biāo)，某生產(chǎn)班組連續(xù)兩個(gè)月都超額完成目標(biāo)任務(wù)，但是“金屬回收率”指標(biāo)，三個(gè)月一直保持在99%這個(gè)目標(biāo)值不動，車間在下個(gè)月考核目標(biāo)設(shè)定時(shí)，就要適當(dāng)調(diào)低“產(chǎn)品產(chǎn)量”指標(biāo)的考核權(quán)重，加大“金屬回收率”考核權(quán)重。
五項(xiàng)檢查，保障目標(biāo)。在車間給各作業(yè)班組設(shè)定具體的考核目標(biāo)時(shí)，各班組應(yīng)當(dāng)對每一項(xiàng)考核指標(biāo)進(jìn)行審核、檢查，一是看其指標(biāo)的設(shè)定是否做到了明確清晰；二是所設(shè)定的指標(biāo)是否能夠衡量；三是下達(dá)的指標(biāo)值是否結(jié)合作業(yè)班組實(shí)際，可以完成；四是每項(xiàng)指標(biāo)完成時(shí)間是否有明確的要求；五是指標(biāo)與指標(biāo)之間是否存在著關(guān)聯(lián)性。通過這五方面檢查，確保目標(biāo)的有效性，可行性，關(guān)鍵性。
解說詞與計(jì)算公式相互配合。每一項(xiàng)考核指標(biāo)設(shè)計(jì)完成后，一定要附加考核指標(biāo)的解說詞，以及相關(guān)的計(jì)算公式，同時(shí)，在每一項(xiàng)考核指標(biāo)前最好附有完成這個(gè)指標(biāo)的前提條件，以減少考核操作中的疑惑、失誤和偏差。以“金屬回收率”這個(gè)指標(biāo)為例：
解說詞為：目標(biāo)值99%，力爭99.3%，小于目標(biāo)值核減當(dāng)月工資總額15%；大于力爭目標(biāo)，每增加一個(gè)百分點(diǎn)按照總工資額5%遞增獎勵。
回收率考核公式為：
回收率=[當(dāng)期實(shí)際回收率－目標(biāo)指標(biāo)（或力爭指標(biāo)）]×產(chǎn)品產(chǎn)量÷0.83×4.5
說明：回收率實(shí)行“累計(jì)考核，逐月結(jié)算”?；厥章实莫剟钍窃谕瓿僧?dāng)期生產(chǎn)任務(wù)的前提下進(jìn)行的，處罰按照實(shí)際回收率結(jié)算進(jìn)行。其中：回收率大于等于目標(biāo)指標(biāo)，小于等于力爭指標(biāo)時(shí)，按照以上公式乘以5%增加核定工資；回收率小于目標(biāo)指標(biāo)，按照以上公式乘以15%減少核定工資；回收率大于力爭指標(biāo)時(shí)，實(shí)行累進(jìn)獎勵，確保指標(biāo)與力爭指標(biāo)之間部分按照上述公式乘以5%增加核定工資，超出力爭指標(biāo)按照以上公式乘以15%增加核定工資。
完成指標(biāo)的前提條件：冶煉設(shè)備和回收系統(tǒng)設(shè)備運(yùn)轉(zhuǎn)正常，設(shè)備安裝調(diào)試符合回收各項(xiàng)指標(biāo)技術(shù)要求參數(shù)。
掌握操作要領(lǐng)是考核成功實(shí)施的保障
為了在考核中防止指標(biāo)出現(xiàn)脫節(jié)、避免考核指標(biāo)因?yàn)椴荒芰炕鵁o法獲得有效的說服力，同時(shí)，也為了讓員工明白績效考核的真正含義，班組長在具體考核運(yùn)作中，除了要把握以上幾個(gè)基本原則外，還要掌握和關(guān)注有關(guān)績效考核的一些基本要領(lǐng)，才能將考核真正落到實(shí)處。
首先，對難以直接考評的指標(biāo)，要做到明確結(jié)果，明確行為。比如，考核“員工培訓(xùn)效果”這項(xiàng)指標(biāo)，作為各作業(yè)班組班長，應(yīng)該明確員工參加公司或車間組織的質(zhì)量、安全、成本、現(xiàn)場管理等知識培訓(xùn)后，車間或班組各項(xiàng)工作，以及相應(yīng)的指標(biāo)會發(fā)生怎樣的一個(gè)變化。但是，我們通過分析發(fā)現(xiàn)這個(gè)指標(biāo)很難直接去量化和考核，如果遇到這種情況，就應(yīng)當(dāng)換一個(gè)角度來考核，如看員工參加培訓(xùn)前，與此相關(guān)的幾項(xiàng)考核指標(biāo)值（如產(chǎn)品產(chǎn)量、質(zhì)量事故、人身安全事故、設(shè)備非正常停車次數(shù)等等）是怎樣的一種情況，那么，員工參加相關(guān)的知識與技能培訓(xùn)后的一段時(shí)期，這些指標(biāo)值是否發(fā)生了變化，變化程度如何？這樣經(jīng)過對培訓(xùn)前后指標(biāo)的對比，我們就可以對“員工培訓(xùn)效果”這個(gè)指標(biāo)給出答案。由此，這項(xiàng)指標(biāo)就變得比較容易衡量和考評。
其次，考核指標(biāo)互為關(guān)聯(lián)，做好溝通是前提。在考核中，每項(xiàng)指標(biāo)都不是孤立存在的，作為每一個(gè)考核單位的班組長，一定要同相關(guān)的班組，以及公司其他部門進(jìn)行很好的溝通，確保指標(biāo)的完成。比如案例中的企業(yè)，生產(chǎn)車間的產(chǎn)量、質(zhì)量、成本等幾項(xiàng)指標(biāo)的完成，都是和其他部門的考核指標(biāo)分不開的?？梢赃@樣說，公司的每一項(xiàng)指標(biāo)都不是孤立存在的，指標(biāo)之間環(huán)環(huán)相扣，不能分離開來。要考核生產(chǎn)車間的質(zhì)量指標(biāo)，那就必須要考核物資供應(yīng)部門的原材料質(zhì)量指標(biāo)，同時(shí)，還要考核質(zhì)檢部門的原材料、成品等分析化驗(yàn)準(zhǔn)確率這個(gè)指標(biāo)，這樣就涉及到了質(zhì)檢部門和物資供應(yīng)部門。又如要考核員工的設(shè)備與人身安全指標(biāo)，以及員工的操作技能，就要涉及到設(shè)備部、安全環(huán)保部、人力資源部三個(gè)部門。因?yàn)檫@幾項(xiàng)指標(biāo)的好壞，不是一個(gè)部門可以決定的，也不是一個(gè)指標(biāo)值可以確定的。車間管理層與班組長都要做好溝通和協(xié)調(diào)，只有上下溝通、內(nèi)外溝通、全員溝通都順暢有效，才會確保指標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。
第三，要抓好考核資料、數(shù)據(jù)收集的環(huán)節(jié)。在具體的考核中，我們還應(yīng)特別注意平時(shí)對考核資料、證據(jù)、數(shù)據(jù)的收集和保管，這樣在考核時(shí)就可以避免因沒有證據(jù)來源而陷入無法操作的境地，同時(shí)，也是確保考核指標(biāo)結(jié)果的公正、公平，讓被考核者對考核結(jié)果心服口服。同時(shí)，擔(dān)當(dāng)考核的人員一定要注意資料、數(shù)據(jù)的收集和保管，包括本部門、相關(guān)部門和個(gè)人資料數(shù)據(jù)，等等。
拿班組員工的出勤率來說，在上半年考核中，如果員工給自己評定為S（假設(shè)出勤率最佳為S），那么，員工本身就要提供符合S這個(gè)等級的相關(guān)證據(jù)，而作為員工的直接上級班組長，如果否認(rèn)你的下屬給自己評定的S，同樣也要提供相應(yīng)的證據(jù)，不能只憑感覺說他勞動紀(jì)律不好，出勤率不高。所以，從考核周期開始時(shí)，就應(yīng)注意收集員工考勤這方面的信息和證據(jù)、并妥善進(jìn)行保管，那么，等到考核的時(shí)候，你出具的員工出勤資料和數(shù)據(jù)，就是最好的證明。
第四，理清定量和定性指標(biāo)，多角度對其評判。在績效考核中，我們不可避免地會涉及到定量指標(biāo)和定性指標(biāo)，對于定量指標(biāo)，我們一般感覺很容易量化，但是，對于定性指標(biāo)我們往往感覺無從下手，原因就在于我們有時(shí)候考慮問題的角度過于單一，或者說死板，阻擋了對考核指標(biāo)進(jìn)行量化和評判的視線。針對這個(gè)問題，我們不妨多幾個(gè)角度來審視考核指標(biāo)，比如案例中，我們要對生產(chǎn)車間進(jìn)行“質(zhì)量”方面的考核，就可以從原材料各項(xiàng)指標(biāo)合格率、產(chǎn)品合格率、用戶滿意率、產(chǎn)品達(dá)標(biāo)率等進(jìn)行評價(jià)；還有假如我們要對輔助班組“任務(wù)完成的時(shí)效性”這個(gè)指標(biāo)進(jìn)行考核，不妨從任務(wù)完成天數(shù)、完成期限、服務(wù)周期等幾個(gè)方面進(jìn)行考核?？傊?，無論是定性或定量的指標(biāo)，我們在考核指標(biāo)設(shè)定中都要盡可能多角度、多思維進(jìn)行考慮，只有這樣，考核指標(biāo)才會設(shè)計(jì)合理，指標(biāo)量化才會到位，考核也才會準(zhǔn)確有效。
另外，對于不能進(jìn)行量化的指標(biāo)，還可以在工作分析的基礎(chǔ)上對指標(biāo)進(jìn)行細(xì)化，對于有些工作崗位指標(biāo)過于簡單、單一化情況，可以采用程序化的方式，將工作進(jìn)行程序化設(shè)計(jì)，這樣許多表面看起來難以量化的指標(biāo)，也可以量化了。
第五，考核是為了找到不足，改善績效。要想使績效考核真正成為提升員工能力，改善員工工作績效，進(jìn)而提高整個(gè)企業(yè)績效的一種管理手段，在進(jìn)行績效考核的整個(gè)流程中，作為考核者的班組長，還必須做到四個(gè)堅(jiān)持，即：
一是堅(jiān)持考核的本來面目原則。即考核是為了幫助員工改進(jìn)工作中的不足，彌補(bǔ)工作中的缺陷而進(jìn)行的一種管理方式，而并非是為了達(dá)到控制員工，或者說懲罰、末位淘汰一些員工的手段。
二是堅(jiān)持企業(yè)利益和員工利益兼顧原則。考核指標(biāo)的設(shè)定，既要體現(xiàn)企業(yè)整體利益，同時(shí)又要兼顧員工個(gè)人利益，以達(dá)到激勵員工，提升和改善員工績效，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)這一目的。
第9篇：車間班組長范文
班組長是企業(yè)的兵頭將尾，是企業(yè)與生產(chǎn)員工的主要溝通橋梁，起著非常重要的承上啟下的作用。班組長的管理好壞，將直接影響公司產(chǎn)品的生產(chǎn)進(jìn)度和產(chǎn)品質(zhì)量，直接關(guān)系著企業(yè)經(jīng)營的成敗，只有班組充滿了勃勃生機(jī)，企業(yè)才會有旺盛的活力，才能在激烈的市場競爭中長久地立于不敗之地。
如何讓班組長管理能力得到迅速提升？6月22日，市總商會會員發(fā)展服務(wù)中心與靖江市聯(lián)橋企業(yè)管理咨詢有限公司合作力邀現(xiàn)場管理專家、資深企業(yè)培訓(xùn)師戴良橋老師為我市豪森藥業(yè)、東浦管樁等多家企業(yè)近百人作了“優(yōu)秀班組長管理能力提升”專題培訓(xùn)，引起與會者的強(qiáng)烈反響和共鳴，紛紛邀約戴老師赴基層、進(jìn)企業(yè)做深度培訓(xùn)。經(jīng)進(jìn)一步認(rèn)真調(diào)查研究，發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)班組管理確實(shí)不盡如人意，高層管理者為此費(fèi)盡周折。為順應(yīng)企業(yè)的要求，總商會會員發(fā)展服務(wù)中心和靖江市聯(lián)橋企業(yè)管理咨詢有限公司研究決定，啟動“萬名班組長培訓(xùn)工程”，計(jì)劃用三至五年的時(shí)間，在我市組織開展萬名班組長管理培訓(xùn)、百家企業(yè)內(nèi)訓(xùn)或5S項(xiàng)目實(shí)戰(zhàn)推廣。從而切實(shí)提高我市民營企業(yè)一線班組長的管理能力，改善生產(chǎn)現(xiàn)場管理狀況，為我市民營企業(yè)的健康快速發(fā)展夯實(shí)堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。
現(xiàn)就有關(guān)事項(xiàng)通知如下：
一、課程對象
企業(yè)生產(chǎn)副總、人力資源經(jīng)理或培訓(xùn)負(fù)責(zé)人、車間主任、班組長、骨干員工。
二、課程收益
1．了解班組長的角色定位與職責(zé)，由此實(shí)現(xiàn)角色轉(zhuǎn)變，讓班組長擁有企業(yè)認(rèn)同感、使命感、榮譽(yù)感；
2．掌握有效的溝通技巧，學(xué)會有效的處理沖突的技巧，讓班組長帶領(lǐng)下屬游刃有余；
3．提升班組長領(lǐng)導(dǎo)和管理技能，提高現(xiàn)場管理績效，降低生產(chǎn)成本，讓班組長具有豐富的實(shí)戰(zhàn)管理經(jīng)驗(yàn)。
三、課程特點(diǎn)
1、啟發(fā)式講授、互動式教學(xué)、符合中國特色，案例全部來自一線。
2、課程結(jié)束后，安排學(xué)員填寫聽課意見，并進(jìn)行課程要點(diǎn)測試，梳理后向派出單位反饋學(xué)員學(xué)習(xí)情況。
四、培訓(xùn)安排
培訓(xùn)時(shí)間：授課時(shí)間為一天。長期開班，每一期根據(jù)企業(yè)的報(bào)名情況，滿一定的人數(shù)即可開班，開班的時(shí)間和地點(diǎn)由主辦方商定后另行通知。
(注：第二期定于8月6日）
培訓(xùn)地點(diǎn)：根據(jù)報(bào)名企業(yè)所在區(qū)域確定地點(diǎn)，就近培訓(xùn)（報(bào)名超過50人的，可至企業(yè)單獨(dú)開班）。
培訓(xùn)費(fèi)用：250元/人；工商聯(lián)會員價(jià)200元/人（包括會場租賃費(fèi)、聽課費(fèi)、講義費(fèi)、午餐費(fèi)等）。
報(bào)名地點(diǎn)：市工商聯(lián)（總商會）一樓辦公室。
聯(lián)系方式：
