鋼鐵企業(yè)財務(wù)風(fēng)險管理論文

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一、鋼鐵企業(yè)多元化經(jīng)營財務(wù)風(fēng)險管理問題分析

鋼鐵企業(yè)在實現(xiàn)多元化經(jīng)營的同時，出現(xiàn)了諸多財務(wù)管理問題，例如：內(nèi)部經(jīng)營整合問題、成本管理增加問題、現(xiàn)金流斷裂問題、財務(wù)杠桿失衡問題、資源配置不合理問題、資金運營不合理等問題。這些問題的存在為鋼鐵企業(yè)的財務(wù)管理帶來了風(fēng)險。

（一）財務(wù)杠桿失衡引發(fā)的財務(wù)風(fēng)險

鋼鐵企業(yè)之所以會實現(xiàn)多元化經(jīng)營，主要目的是為了通過多元化經(jīng)營實現(xiàn)分散投資，以此來化解當前鋼鐵行業(yè)中低迷的經(jīng)營風(fēng)險，降低交易成本的發(fā)生。由于鋼鐵行業(yè)本身屬于資金密集型行業(yè)，而多元化的經(jīng)營對資金的需求較大，很容易出現(xiàn)財務(wù)杠桿失衡的風(fēng)險。對于財務(wù)杠桿這把雙刃劍，如果鋼鐵企業(yè)能夠很好地把握、控制生產(chǎn)經(jīng)營風(fēng)險，那么可以幫助企業(yè)不斷擴大規(guī)模、獲得經(jīng)濟利潤，但是如果控制不好將會給企業(yè)帶來巨大的損失，進一步加劇財務(wù)風(fēng)險的發(fā)生。隨著近年來我國鋼鐵企業(yè)的發(fā)展，期貨交易風(fēng)險也成為鋼鐵企業(yè)面臨的又一風(fēng)險。從本質(zhì)上講期貨交易風(fēng)險是由現(xiàn)貨交易風(fēng)險派生于演化而來的。在我國，由于期貨市場的建立時間較短，人們對期貨交易的風(fēng)險也缺乏必要的認識，因此，使得期貨交易面臨著更加復(fù)雜的環(huán)境。這也就增加了我國鋼鐵企業(yè)期貨交易的風(fēng)險。

（二）現(xiàn)金流斷裂引發(fā)的財務(wù)風(fēng)險

鋼鐵企業(yè)多元化經(jīng)營的模式雖然在一定程度上可以幫助企業(yè)走出困境、擺脫市場競爭激烈的局面，為企業(yè)開辟新的產(chǎn)業(yè)、擴展不同領(lǐng)域、降低整體經(jīng)營風(fēng)險、避免企業(yè)經(jīng)營環(huán)境惡化帶來的損失，但是，在多元化經(jīng)營的過程中極有可能出現(xiàn)資金、人力資源、技術(shù)、管理等方面的分散經(jīng)營而使企業(yè)深陷多元化經(jīng)營的沼澤不能自拔。鋼鐵企業(yè)集團多元化經(jīng)營需要大量的資金作支持，而下屬的子公司也需要做好長期投資的準備、做好無法短期內(nèi)收回投資的準備，在這一過程中，一旦子公司出現(xiàn)應(yīng)收賬款激增、產(chǎn)品滯銷存貨激增的問題必將導(dǎo)致整個企業(yè)資金流動受阻，從而引發(fā)資金鏈斷裂的風(fēng)險。

（三）內(nèi)部經(jīng)營整合所帶來的財務(wù)風(fēng)險

行業(yè)之間的差異必然會帶來不同的營銷模式與競爭策略，在技術(shù)開發(fā)、生產(chǎn)運作、業(yè)務(wù)流程等方面均會產(chǎn)生差異，同樣也會導(dǎo)致企業(yè)管理機制的差異。企業(yè)多元化經(jīng)營的模式必然會通過企業(yè)的財務(wù)流、物流、決策流、人事流等給鋼鐵企業(yè)的原有產(chǎn)業(yè)帶來多方面的影響，并對企業(yè)的管理機制提出了調(diào)整的要求。最終在人力資源、管理等方面找到最佳的契合點，為鋼鐵企業(yè)的穩(wěn)步發(fā)展創(chuàng)造條件。當鋼鐵企業(yè)進軍其他行業(yè)，產(chǎn)生并購時，必然會在經(jīng)營理念、經(jīng)營方式等方面產(chǎn)生差異最終導(dǎo)致企業(yè)文化等方面發(fā)生猛烈碰撞，為企業(yè)的內(nèi)部經(jīng)營與管理帶來風(fēng)險。

（四）成本管理增加帶來的財務(wù)風(fēng)險

鋼鐵企業(yè)在實現(xiàn)多元化經(jīng)營的過程中不僅要承擔多元化經(jīng)營帶來的高額的交易費用，還必須承擔組織運作帶來的不同成本，成本壓力的增加使得鋼鐵企業(yè)的管理難度與廣度增加，也增加了企業(yè)決策失誤的幾率，從而增加了鋼鐵企業(yè)的組織成本，成本壓力的增加為鋼鐵企業(yè)的財務(wù)管理帶來了風(fēng)險。鋼鐵行業(yè)本身是一個資金密集性的行業(yè)，故如果涉足多個領(lǐng)域，那企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險必然會增大。例如：有的鋼鐵企業(yè)有自己單獨的銷售公司、維修公司等，這在無形中增加了人力成本、管理成本、溝通成本。

（五）資源配置與資金運營不當帶來的財務(wù)風(fēng)險

鋼鐵企業(yè)多元化經(jīng)營模式的實施需要鋼鐵企業(yè)必須將原有的有限資源進行重新分配，這樣很容易造成子公司由于缺乏足夠的資源而發(fā)展受到阻礙，在新開發(fā)的領(lǐng)域中失去先機與競爭優(yōu)勢，這將在一定程度上為企業(yè)的經(jīng)營帶來較高的財務(wù)風(fēng)險。另外，鋼鐵企業(yè)多元化經(jīng)營的目的是為了擺脫虧損的困境，緩解競爭壓力。這就導(dǎo)致鋼鐵企業(yè)內(nèi)部在經(jīng)營理念、財務(wù)制度、管理模式上存在企業(yè)內(nèi)部的相互影響，雖然企業(yè)在新的領(lǐng)域中取得了一定的利潤，但是不可避免風(fēng)險的傳遞，經(jīng)常會由于一家子公司出現(xiàn)問題而導(dǎo)致整個鋼鐵企業(yè)集團出現(xiàn)財務(wù)風(fēng)險。

二、有效加強我國鋼鐵企業(yè)多元化經(jīng)營財務(wù)風(fēng)險的管控對策

針對目前我國鋼鐵企業(yè)在多元化經(jīng)營中存在的各項財務(wù)風(fēng)險，必須結(jié)合我國的國情，加強對鋼鐵企業(yè)財務(wù)風(fēng)險的管控。

（一）提高風(fēng)險管理意識制定風(fēng)險管理戰(zhàn)略

財務(wù)風(fēng)險控制戰(zhàn)略是現(xiàn)代企業(yè)風(fēng)險控制戰(zhàn)略的核心內(nèi)容，它是站在財務(wù)管理的角度密切圍繞企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)營目標提出的可行性方案，并經(jīng)過市場評估、分析、處理面臨的財務(wù)風(fēng)險。鋼鐵企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身的實際情況，在發(fā)展多元化經(jīng)營的同時提高財務(wù)管理風(fēng)險意識，站在長遠發(fā)展的高度，制定財務(wù)風(fēng)險控制戰(zhàn)略目標，并隨著企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的變化及時做出調(diào)整。目前，我國鋼鐵企業(yè)的多元化經(jīng)營還處于探索階段在業(yè)務(wù)上還需要集團企業(yè)的主業(yè)資金、人力資源、管理等的大力支持，因此，即使不同業(yè)務(wù)之間存在不同的財務(wù)風(fēng)險，而財務(wù)風(fēng)險之間的密切聯(lián)系是不容忽視的。因此，鋼鐵企業(yè)必須重視財務(wù)管理控制風(fēng)險意識，將財務(wù)風(fēng)險管理提升到戰(zhàn)略發(fā)展的高度。

（二）加強業(yè)務(wù)資源整合降低整體財務(wù)風(fēng)險

鋼鐵企業(yè)財務(wù)風(fēng)險的發(fā)生是伴隨著企業(yè)多元化經(jīng)營而產(chǎn)生的協(xié)同效應(yīng)，是不可避免的。因此，為了使鋼鐵企業(yè)能夠進一步的健康、持續(xù)發(fā)展，并有效地實施多元化經(jīng)營的戰(zhàn)略思想與目標，鋼鐵企業(yè)必須充分利用企業(yè)內(nèi)部資源，有效的對各業(yè)務(wù)進行整合，實現(xiàn)資源使用的最優(yōu)化配置。財務(wù)管理模式主要有集權(quán)式、分權(quán)式、混合式三種，目前，全球大多數(shù)集團企業(yè)采取的都是集權(quán)式財務(wù)管理模式。我國鋼鐵企業(yè)也可以借鑒國內(nèi)外成功經(jīng)驗采取集權(quán)式財務(wù)管理模式。

（三）加強對我國鋼鐵企業(yè)財務(wù)風(fēng)險

控制的監(jiān)督這就要求我國鋼鐵企業(yè)首先必須建立企業(yè)集團風(fēng)險控制的監(jiān)督流程，這是集團企業(yè)財務(wù)風(fēng)險控制中最重要的內(nèi)容。加強集團企業(yè)內(nèi)部董事會、監(jiān)事會、其他各委員會的作用，同時，還必須加強企業(yè)內(nèi)部審計的作用。其次，要在企業(yè)內(nèi)部建立財務(wù)風(fēng)險監(jiān)控指標體系。對財務(wù)風(fēng)險實現(xiàn)事前識別預(yù)警、事中風(fēng)險評估、事后風(fēng)險應(yīng)對。對于風(fēng)險的識別應(yīng)根據(jù)鋼鐵企業(yè)的自身環(huán)境變化、業(yè)務(wù)特點、經(jīng)營需求等選擇一種適合的方式全面認識到各種潛在的風(fēng)險。鋼鐵企業(yè)屬于資金密集型企業(yè)，任何財務(wù)風(fēng)險都最終體現(xiàn)在資金的運作上，因此，必須通過一些財務(wù)指標的變化來判斷集團企業(yè)的經(jīng)營狀況，以此實現(xiàn)對風(fēng)險的控制。例如：產(chǎn)權(quán)比率、銷售現(xiàn)金流量比率、總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率等財務(wù)指標。

三、總結(jié)

總之，鋼鐵企業(yè)財務(wù)風(fēng)險的管控是一項長期的、系統(tǒng)性、全面性的工作，有效的根據(jù)財務(wù)風(fēng)險控制指標建立財務(wù)風(fēng)險預(yù)警、防范、管理與控制機制，將有效的幫助鋼鐵企業(yè)應(yīng)對可能發(fā)生的財務(wù)風(fēng)險，在風(fēng)險出現(xiàn)時及時發(fā)現(xiàn)、積極預(yù)防，為鋼鐵企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營、多元化發(fā)展提供良好的財務(wù)環(huán)境。

作者：袁惠 單位：江蘇蘇鋼集團有限公司