EPC下的石油天然氣管道工程項(xiàng)目管理
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摘要：在管道建設(shè)過程中不確定因素對于管道工程的質(zhì)量有著非常重要的作用，而如果能夠在epc模式下對石油天然氣管道工程項(xiàng)目進(jìn)行管理，能夠有效地促相關(guān)管理工作的順利進(jìn)行。本文就對當(dāng)前EPC模式的特點(diǎn)以及實(shí)施過程中存在的問題進(jìn)行分析，然后結(jié)合實(shí)際情況提出合理的優(yōu)化措施。
關(guān)鍵詞：EPC模式；石油天然氣管道；工程管理
1EPC模式的特點(diǎn)
對于我國項(xiàng)目施工行業(yè)來說，EPC模式是一種新興的管理模式，而且相比較傳統(tǒng)的管理模式來說，EPC模式有著非常多的優(yōu)點(diǎn)。例如，在傳統(tǒng)的管理模式中，管道項(xiàng)目施工的設(shè)計(jì)工作是需要業(yè)主進(jìn)行負(fù)責(zé)的，并且在實(shí)際的施工過程中業(yè)主還需要對工程項(xiàng)目的實(shí)施情況進(jìn)行監(jiān)督和管理。一般來說，石油天然氣管道建設(shè)項(xiàng)目的工作量比較大，而且工作過程中涉及到非常多的施工單位，并且對于技能水平也有著非常高的要求，這就會在一定程度上增加業(yè)主的工作壓力。但是如果在EPC模式下進(jìn)行項(xiàng)目工程建設(shè)，業(yè)主只需要進(jìn)行合同簽訂，明確工期、安全、質(zhì)量要求，完成前期的手續(xù)及外協(xié)工作，然后再由其他的公司進(jìn)行項(xiàng)目建設(shè)工作。在EPC模式實(shí)施的過程中，總承包商需要負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)工作、材料設(shè)備采購工作以及施工監(jiān)督等多種工作，并且還要有效地保證業(yè)主的利益，從多方面為業(yè)主進(jìn)行全面的考慮。當(dāng)然在實(shí)際工作過程中，總承包商也要必須嚴(yán)格按照合同規(guī)定進(jìn)行。而分承包商則需要對總承包商進(jìn)行負(fù)責(zé)，保證在實(shí)際的建設(shè)施工中能夠有效地落實(shí)合同中的各項(xiàng)規(guī)定和要求。所以說EPC模式能夠有效地明確和劃分雙方的實(shí)際工作職責(zé)，有助于相關(guān)建設(shè)工作的順利進(jìn)行。在EPC總承包模式下，委托雙方需要達(dá)成協(xié)議，共同簽訂有關(guān)工程項(xiàng)目建設(shè)的合同。首先業(yè)主和總承包商進(jìn)行合同簽訂工作，然后總承包商再和分級承包商簽訂委托合同，各級分工明確。工程項(xiàng)目管理靈活。EPC模式中，業(yè)主將項(xiàng)目全部工作交給總承包者，就由總承包者對項(xiàng)目的進(jìn)度計(jì)劃、施工技術(shù)、管理等工作自主規(guī)劃與安排，而業(yè)主只需要及時(shí)掌握工程進(jìn)度及施工、質(zhì)量等狀況即可，這體現(xiàn)了EPC模式中業(yè)主與總承包者工作的靈活性。
2EPC模式的優(yōu)勢
2.1總承包商工作可發(fā)揮空間大
EPC模式中，業(yè)務(wù)委托總承包者對工程項(xiàng)目進(jìn)行全過程的管理，而自己只負(fù)責(zé)整體調(diào)控，因此，總承包商的工作自由空間較大，可以充分發(fā)揮總承包者的技術(shù)水平與豐富的施工管理經(jīng)驗(yàn)，以協(xié)助業(yè)主以最優(yōu)的方式實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的最終目標(biāo)。
2.2責(zé)任明確化
EPC模式中，業(yè)主與總承包簽訂定向合同，因此兩者的工作范圍與工作責(zé)任都將以明確化，這有利于工程項(xiàng)目的施工與管理，避免因?yàn)樨?zé)任劃分而出現(xiàn)經(jīng)濟(jì)或其他糾紛，影響項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)效益及社會效益的實(shí)現(xiàn)。
2.3合同總價(jià)確定
合同總價(jià)確定有利于合同雙方對工程項(xiàng)目的成本投入及施工進(jìn)度進(jìn)行有效的管理與控制。
2.4雙重監(jiān)督
工程項(xiàng)目管理工作中過程控制與事后監(jiān)督模式雙重啟用，確保建設(shè)目標(biāo)的順利完成。其中，過程控制指的是業(yè)主通過委托專業(yè)的監(jiān)理咨詢單位，對工程施工過程中的每一個環(huán)節(jié)做到嚴(yán)格的監(jiān)督、檢查，確保工程的進(jìn)度、質(zhì)量、安全等；事后監(jiān)督則指的是業(yè)主在工程項(xiàng)目竣工的時(shí)候根據(jù)相關(guān)質(zhì)量規(guī)范體系、合同約定及圖紙等對已經(jīng)完工的工程項(xiàng)目進(jìn)行驗(yàn)收，對不合格的部分有權(quán)對承包單位提出整改的意見。
3EPC管理模式存在的問題
我國原有的項(xiàng)目工程管理模式的使用時(shí)間比較長，所以在當(dāng)前新的EPC總承包模式實(shí)施過程中仍然存在著許多問題。而且由于不能對EPC承包模式進(jìn)行有效的運(yùn)行，總承包公司的發(fā)展也并不順利，對于實(shí)際的施工過程也有著一定的影響，本文就對當(dāng)前EPC模式下管道工程項(xiàng)目管理中存在的問題進(jìn)行分析：
3.1EPC模式在我國還處于發(fā)展階段
對當(dāng)前我國EPC模式的實(shí)際發(fā)展現(xiàn)狀進(jìn)行分析可以了解到，由于我國使用EPC模式比較晚，所以在實(shí)際的管理過程中具有多個不同版本的EPC模式，而且不同版本之間的工作細(xì)節(jié)也有著非常大的差別，我國也沒有對EPC模式進(jìn)行統(tǒng)一的管理和規(guī)定[1]。這樣一來在實(shí)際的使用過程中就會增加委托時(shí)業(yè)主和總承包商商定責(zé)任和義務(wù)的工作難度，雙方達(dá)不成共識，很難進(jìn)行下一步的工作。除此之外，還有一些承包商甚至是在工程即將要竣工時(shí)仍然沒有和業(yè)主達(dá)成統(tǒng)一，也沒有簽訂相關(guān)的合同，所以在實(shí)際的應(yīng)用過程中EPC模式仍然存在著一定的局限性，由此相關(guān)的管道項(xiàng)目工程質(zhì)量也不能得到有效地保證，業(yè)主的實(shí)際利益也有可能受到損害。與此同時(shí)，因?yàn)闆]有對EPC進(jìn)行統(tǒng)一的規(guī)定，所以有些業(yè)主即使已經(jīng)和總承包商簽訂了相關(guān)的合同，但是仍然會在施工階段進(jìn)行招標(biāo)，這樣一來業(yè)主就會和總承包商之間產(chǎn)生嚴(yán)重的經(jīng)濟(jì)糾紛，相關(guān)的工程項(xiàng)目也不能繼續(xù)進(jìn)行下去，最終損壞雙方的利益。
3.2在使用EPC模式中很容易增加資金開支
從上文可以了解到，當(dāng)前我國EPC模式仍然處于發(fā)展的階段，還需要不斷地進(jìn)行完善，所以在實(shí)際的項(xiàng)目施工中，有些承包商就開始鉆法律的漏洞，盲目的追求自身的經(jīng)濟(jì)效益，在合同中而沒有對管道項(xiàng)目建設(shè)設(shè)備等的開支進(jìn)行明確的規(guī)定，最終在實(shí)際的管道項(xiàng)目施工中導(dǎo)致業(yè)主的預(yù)算成本不斷地增加，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出預(yù)估金額[2]。除此之外，在簽訂合同的過程中總承包商和業(yè)主之間也會產(chǎn)生嚴(yán)重的分歧，雙方的意見達(dá)不到統(tǒng)一，最終導(dǎo)致合同簽訂工作一拖再拖。但是如此一來不僅浪費(fèi)時(shí)間，而且還會對人力資源和物力資源造成嚴(yán)重的浪費(fèi)，從而間接地增加成本開支。并且由于合同簽訂工作不能正常進(jìn)行，雙方意見達(dá)不到統(tǒng)一，所以建設(shè)工程項(xiàng)目的實(shí)際工作難度也會大大增加，進(jìn)而影響到整體的施工進(jìn)度。
3.3EPC還未被人們普遍接受
因?yàn)镋PC模式在我國目前還處于發(fā)展階段，而且大部分業(yè)主也沒有對EPC模式進(jìn)行一個全面的了解，所以還存在一定的抵觸心理。除此之外，EPC模式的順利實(shí)施也與總承包商的實(shí)際實(shí)力有著非常重要的聯(lián)系，但是我國具有較高實(shí)力的總承包商數(shù)量并不多，這就會在一定程度上增加了EPC模式在我國的推廣難度。
3.4EPC模式業(yè)主參與度低
EPC模式總承包者對項(xiàng)目的全過程進(jìn)行管理與控制，業(yè)主只針對工程項(xiàng)目的整體進(jìn)行調(diào)控，因此，對工程的具體施工管理過程參與程度較低，不能及時(shí)掌握工程的最新狀態(tài)。一旦工程項(xiàng)目出現(xiàn)變更或者事故，業(yè)主不容易掌有主動權(quán)或及時(shí)處理的能力。
4EPC管理模式的優(yōu)化措施
4.1建立健全的工程管理體系
在石油天然氣管道工程項(xiàng)目管理工作中，要想更好的實(shí)施EPC模式，首先需要對人們的傳統(tǒng)觀念進(jìn)行有效的轉(zhuǎn)變，對管理工作人員重新樹立工作思想，打破傳統(tǒng)的工程項(xiàng)目管理模式，讓工作人員從內(nèi)心接受新的EPC工程項(xiàng)目管理模式，從而從根本上推動EPC模式在我國的發(fā)展和進(jìn)步[3]。除此之外，還要加強(qiáng)工作人員自身的責(zé)任意識，不能盲目地認(rèn)為業(yè)主需要承擔(dān)全部的工程責(zé)任。與此同時(shí)，在實(shí)施EPC模式的過程中，還要加強(qiáng)對工程管理流程的規(guī)范，保證科學(xué)合理的流程程序，這樣一來也能夠更好地明確工作人員的工作職責(zé)，并保證在實(shí)際的建筑施工中相關(guān)管理工作的有效落實(shí)。
4.2加強(qiáng)對合同的規(guī)范和管理力度
在EPC模式下，管道工程建設(shè)的重點(diǎn)工作內(nèi)容就是管道工程委托雙方合同的簽訂。簽訂的合同中對于雙方的具體職責(zé)和內(nèi)容都進(jìn)了明確的規(guī)劃，而只有簽訂合同之后才能具有法律效力[4]。除此之外，在天然氣管道工程項(xiàng)目的實(shí)際修建過程中，總承包商的工作內(nèi)容也被詳細(xì)的寫進(jìn)了合同中，所以只有做好對合同的管理工作，才能夠進(jìn)一步為工程項(xiàng)目管理工作的順利進(jìn)行提供保障。與此同時(shí)，在管道項(xiàng)目工程實(shí)際的施工過程中，工程合同也有著非常重要的作用，所以就必須要加強(qiáng)對合同的管理，制定合理的管理制度。最后在項(xiàng)目施工中，商也應(yīng)該嚴(yán)格遵守合同中的各項(xiàng)規(guī)定和要求進(jìn)行工程施工，任何人在未經(jīng)雙方允許的情況下不得對合同隨意地進(jìn)行更改，一旦出現(xiàn)隨意更改的現(xiàn)象要對相關(guān)的責(zé)任人進(jìn)行追責(zé)，并進(jìn)行嚴(yán)厲的處罰。
4.3加強(qiáng)對工作人員的培訓(xùn)力度
在石油天然氣管道項(xiàng)目實(shí)施EPC模式的過程中，管道工程的實(shí)際建設(shè)質(zhì)量和施工工期的長短與施工人員的綜合素質(zhì)和技能水平有著非常緊密的聯(lián)系。在實(shí)際的施工過程中，有著較高工作能力和綜合素質(zhì)的工作人員能夠有效地減少施工過程中存在的問題，并且還能給其他工作人員樹立一個良好的工作榜樣[5]。所以為了進(jìn)一步提高工作人員的綜合能力，應(yīng)該加強(qiáng)對工作人員專業(yè)技能的培訓(xùn)力度，并提高工作人員的職業(yè)素養(yǎng)。例如，企業(yè)可以定期地舉辦相關(guān)技能培訓(xùn)的講座，幫助工作人員掌握更多的知識理論。這樣一來，工作人員也能夠在工作中應(yīng)對各種突發(fā)事件，從而幫助相關(guān)工程建設(shè)工作更順利地進(jìn)行。
4.4建立健全的文件管理制度
在當(dāng)前EPC模式下，存在著兩種不同類型的文件，一種是程序文件，另一種則是管理文件，但是無論是何種文件在石油天然氣管道施工中有著非常重要的作用。如果存在任何一種文件缺失的現(xiàn)象，就會在一定程度上增加業(yè)主面臨的風(fēng)險(xiǎn)。所以在石油天然氣管道項(xiàng)目施工中應(yīng)該加強(qiáng)對程序文件和管理文件監(jiān)管的力度。
5結(jié)論
通過文中分析可以了解到，在EPC模式下進(jìn)行天然氣管道工程項(xiàng)目進(jìn)行管理能夠有效地提高工程的質(zhì)量。雖然在實(shí)際的實(shí)施過程中還存在著一定問題，但是只要有關(guān)施工企業(yè)能夠有效地對EPC模式進(jìn)行利用：建立健全的管理體系和文件管理制度，并加強(qiáng)對工作人員的培訓(xùn)力度，就能夠有效地提高工程項(xiàng)目的建設(shè)水平，并促進(jìn)相關(guān)工程項(xiàng)目更好地進(jìn)行。
參考文獻(xiàn)
[1]張超.基于EPC模式的石油天然氣集輸工程項(xiàng)目管理研究[J].中國石油和化工標(biāo)準(zhǔn)與質(zhì)量,2018,38(02):58-59.
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[3]強(qiáng)生利.基于“業(yè)主+監(jiān)理+EPC”模式的長輸管道建設(shè)研究[D].西安科技大學(xué),2019.
[4]陳躍.跨境管道工程全壽命期集成化風(fēng)險(xiǎn)管理與決策研究[D].天津大學(xué),2017.
[5]李文東.管道工程項(xiàng)目的組織與管理[D].北京交通大學(xué),2017.
作者：王洪鈞 單位：中石油管道有限責(zé)任公司西氣東輸分公司