礦建施工企業(yè)發(fā)展論文

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1礦建施工企業(yè)內部資源、核心競爭力分析

核心競爭力和價值鏈分析。核心競爭力的三個評價標準：對顧客是否有價值，與競爭對手比是否有優(yōu)勢，是否很難被模仿和復制。市場開發(fā)、技術資源、先進設備、項目管理能力應是礦建施工企業(yè)核心競爭力的重點分析內容。只有充分分析了單位的核心競爭力以后，才能有的放矢，努力實現(xiàn)競爭優(yōu)勢，拉開與競爭對手之間的差距。礦建施工企業(yè)因為產(chǎn)品的特殊性，價值鏈分析相對較為簡單，對基本活動、輔助活動的分析，能夠使企業(yè)領導人更好的看清企業(yè)獲得的價值是如何實現(xiàn)的，進行必要的改進，更好的創(chuàng)造競爭優(yōu)勢，降低經(jīng)營成本，不要出現(xiàn)企業(yè)擴張一倍，成本增加一倍現(xiàn)象，規(guī)模效應很難實現(xiàn)。

2戰(zhàn)略選擇和實施

2．1在進行戰(zhàn)略選擇前

企業(yè)領導層應進行差距分析，以充分認識企業(yè)外部環(huán)境、內部資源與企業(yè)發(fā)展目標之間的差距。繼而按層級確定公司總體戰(zhàn)略、業(yè)務單位戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略，在這里只討論公司總體戰(zhàn)略。如果礦建施工企業(yè)目前在行業(yè)中已處于領先或相對有優(yōu)勢的地位，應選擇以成長型戰(zhàn)略，以發(fā)展壯大企業(yè)為目標；如果企業(yè)已經(jīng)處于行業(yè)落后或不利地位，則應選擇維持或收縮戰(zhàn)略。

2．2成長型戰(zhàn)略有三種選擇

一體化戰(zhàn)略、密集型戰(zhàn)略和多元化戰(zhàn)略。既可以單獨實施，也可以不同時期共同實施。

2．2．1一體化戰(zhàn)略一體化戰(zhàn)略指的是對有競爭優(yōu)勢的業(yè)務和產(chǎn)品在縱向和橫向上擴大深度和廣度，擴大經(jīng)營規(guī)模。橫向一體化，礦建施工企業(yè)可以通過收購、合并、聯(lián)合的方法，實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟。對于縱向一體化，則分為前向和后向一體化。目前國內大的施工企業(yè)都設有自己的機修廠、機電設備公司、可他們只能為企業(yè)提供很少一部分施工設備、配件，原因是先天基礎不足，后天發(fā)展不夠。礦建施工企業(yè)每年利潤中約一半的錢用于新購設備、配件。前向一體化控制市場的能力，有條件的礦建集團，完全可以通過調研、對承建的生產(chǎn)煤礦予以參股、入股，以建設工程服務投資，可能獲得的收益可能會超過幾個高風險的施工項目。

2．2．2密集型戰(zhàn)略密集型戰(zhàn)略是企業(yè)充分利用現(xiàn)有的資源和能力，強化現(xiàn)有市場或競爭的戰(zhàn)略。包括市場滲透、市場開發(fā)、技術開發(fā)。市場滲透主要依靠企業(yè)目前占領的市場，通過強化服務、工程質量，增加一期工程結束后的后續(xù)工程承包力度，實現(xiàn)項目的二次開發(fā)，認真實現(xiàn)“干一方工程、樹一座豐碑”的宗旨。努力擴大現(xiàn)有市場份額和潛力。市場開發(fā)是施工企業(yè)面臨的一個巨大難題，也是新的機遇和挑戰(zhàn)。多數(shù)煤礦施工企業(yè)已經(jīng)認識到這一點，可是在投入方面卻與想法相差甚遠。技術開發(fā)就是礦建企業(yè)賴以生存的關鍵，也是建立競爭優(yōu)勢，拉開與小型企業(yè)、私營企業(yè)差距的主要手段。

2．2．3多元化戰(zhàn)略許多礦建施工企業(yè)都通過對金屬、非煤、隧道、地鐵行業(yè)的進入，來實現(xiàn)相關多元化。而通過投資房地產(chǎn)、市政工程、醫(yī)藥、化工等行業(yè)的投資來實現(xiàn)非相關多元化。這些多元化戰(zhàn)略的使用，對于分散企業(yè)風險作用，將會在未來市場波動中一一顯現(xiàn)。值得注意的是，如果企業(yè)高層過分的關注，可能影響支柱產(chǎn)業(yè)的管理質量。

2．3穩(wěn)定型戰(zhàn)略、緊縮型戰(zhàn)略

對于一些企業(yè)目標定位在保持現(xiàn)狀，不愿意冒較大風險，或者已經(jīng)在市場中已處于劣勢的企業(yè)，只追求與過去相同或相近的利潤期望，可以考慮選擇穩(wěn)定型戰(zhàn)略。而對于已經(jīng)遇到打擊，尋找風險降低的公司來說，努力減少施工項目數(shù)量、對一些子公司進行剝離、轉產(chǎn)將是最好的選擇。

2．4戰(zhàn)略實施與控制

2．4．1戰(zhàn)略實施需要進行組織結構與企業(yè)構型設計典型的礦建施工企業(yè)中，大型集團公司最近似于事業(yè)部制組織結構中M型，優(yōu)點是有利于企業(yè)成長，可以降低總公司的管理難度，職權被分配到各分公司，有利于責任義務的劃分。缺點是各分公司都想要獲得最好的資源，之間可能會產(chǎn)生職能失調性的競爭和磨擦，分配的管理成本不均且?guī)е饔^性。因此就需要有一個強大的集團公司管理來統(tǒng)籌協(xié)調，不要變成自相拆臺，惡性競爭事件的發(fā)生，嚴重損害公司信譽。各工程施工公司則是典型的矩陣型組織結構，是一個含有兩條命令線和通道的結構。優(yōu)點是可以項目經(jīng)理對項目更加認真負責，更加有效的對項目實施管理，缺點是權力線劃分不明晰，職能工作會和項目工作之間產(chǎn)生沖突，協(xié)調成本增加。部分項目經(jīng)理沒有大局意識。這兩種組織結構下的集權和分權范圍的劃分尤為重要，權力集中使管理難度增大，項目管理體制缺乏靈活，分散范圍過大，會造成項目各自為政，項目經(jīng)理只顧及本項目小利益，損失整個公司大利益。

2．4．2戰(zhàn)略控制過程在戰(zhàn)略實施過程中礦建施工企業(yè)尤其要對技術創(chuàng)新戰(zhàn)略、企業(yè)文化戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略、市場開發(fā)戰(zhàn)略等，投入足夠的重視。認真確定戰(zhàn)略目標，并根據(jù)實施情況進行進行及時監(jiān)控，修正偏差。可以通過制定預算和預算控制，業(yè)績衡量指標、平衡計分卡等方式進行及時的控制。戰(zhàn)略的實施必須會導致企業(yè)經(jīng)營模式、組織結構等一系列的變化，因此進行變革管理是十分必要的，應認真分析變革模式、阻力，按照解體—變革—重新鞏固的步驟，控制好變革節(jié)奏，保證戰(zhàn)略的順利推進。礦建施工企業(yè)應通過對以上所處的外部環(huán)境、礦建施工企業(yè)內部資源、核心競爭力的分析，合理的進行戰(zhàn)略選擇和實施，并對戰(zhàn)略的實施進行控制與修正，才能確保施工企業(yè)在市場大潮波動中，穩(wěn)步前進。

作者：張燕武 單位：中煤第三建設（集團）有限責任公司