新形勢石油企業(yè)財務(wù)管理職能轉(zhuǎn)變

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［摘要］財務(wù)管理職能的轉(zhuǎn)變是在財務(wù)管理者角色轉(zhuǎn)變基礎(chǔ)上進(jìn)行管理目標(biāo)、管理過程、監(jiān)督執(zhí)行以及權(quán)利分配等方面的創(chuàng)新，是充分發(fā)揮財務(wù)管理者在決策支持、資源保障、價值創(chuàng)造等方面的作用，關(guān)系到企業(yè)管理水平的提高、經(jīng)濟(jì)效益的增長。文章以中國石油長慶油田分公司第三采油廠的財務(wù)管理實踐為例，分析了石油企業(yè)財務(wù)職能轉(zhuǎn)變的意義，介紹了在財務(wù)管理職能轉(zhuǎn)型過程中的實際做法與主要成效，以期為其他石油企業(yè)提供經(jīng)驗借鑒。

［關(guān)鍵詞］財務(wù)管理;財務(wù)職能;降本增效

1石油企業(yè)財務(wù)管理職能轉(zhuǎn)變的意義

目前，油田企業(yè)60%～80%的財務(wù)管理活動仍集中在業(yè)務(wù)處理、財務(wù)核算、財務(wù)報告等面向數(shù)據(jù)的工作，未能與油田公司戰(zhàn)略性目標(biāo)很好地結(jié)合。新形勢下，財務(wù)管理活動如果不能面向未來也就不能體現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展，可能會導(dǎo)致企業(yè)以犧牲長遠(yuǎn)利益為代價換取眼前利益的短期行為，阻礙企業(yè)高質(zhì)量、可持續(xù)發(fā)展。所以企業(yè)進(jìn)行財務(wù)管理創(chuàng)新，必須切實完成財務(wù)管理職能的“轉(zhuǎn)向”。2015年以來，采油三廠持續(xù)開展“開源節(jié)流降本增效”工程，確定以“提高質(zhì)量效益為中心，抓提質(zhì)增效推動轉(zhuǎn)型升級”為抓手，制定了《開源節(jié)流降本增效實施方案》，完善了全面預(yù)算管理機(jī)制體制，取得了良好效果，充分調(diào)動了全員預(yù)算管控積極性，促進(jìn)了財務(wù)管理人員預(yù)算管控意識提升、習(xí)慣轉(zhuǎn)變。同時，提高了企業(yè)財務(wù)管理方法，夯實了管理基礎(chǔ)。其現(xiàn)實意義體現(xiàn)在以下三點(diǎn)。

1.1落實油田公司“西部大慶”戰(zhàn)略的需要

長慶油田在持續(xù)轉(zhuǎn)變發(fā)展方式，高質(zhì)量發(fā)展的情況下，開展財務(wù)管理職能轉(zhuǎn)變，對建設(shè)西部大慶以及持續(xù)穩(wěn)產(chǎn)意義重大。財務(wù)管理職能的轉(zhuǎn)變與完善，將使企業(yè)管理更加科學(xué)化、規(guī)范化，更大程度地花好、節(jié)約好每一分錢，讓財務(wù)管理人員倍感責(zé)任的重大。從最開始的對財務(wù)管理的認(rèn)識不足、自我定位不清、與企業(yè)決策層缺乏共同語言，逐步轉(zhuǎn)變?yōu)閰⑴c企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營和企業(yè)管理的決策者。無論是經(jīng)營領(lǐng)導(dǎo)，還是基層財務(wù)工作者，都會努力避免決策失誤的發(fā)生，為企業(yè)謀求最大利益，使得財務(wù)管理者的經(jīng)營活動與企業(yè)的經(jīng)營結(jié)果息息相關(guān)，從而更加努力工作。

1.2提高財務(wù)管理

“三基”工作水平的重要保障長慶油田與其他企業(yè)相比，其顯著特征是“工區(qū)跨度大、地下情況復(fù)雜、地面系統(tǒng)分散”，因此財務(wù)管理難度比較大。通過找尋合適的方法，提高財務(wù)工作執(zhí)行力，可以促使企業(yè)建立并強(qiáng)化“硬管理”與“軟管理”。硬管理就是要建立健全財務(wù)管理規(guī)章制度，明晰權(quán)責(zé)，獎懲分明;軟管理就是積極進(jìn)行財務(wù)管理職能轉(zhuǎn)變，從傳統(tǒng)的以核算為主的財務(wù)職能轉(zhuǎn)向以分析、整合有效信息，用于支持決策，使企業(yè)整體效益增值為主的新職能。同時，將企業(yè)利益與員工利益結(jié)合起來，引導(dǎo)財務(wù)管理者關(guān)心企業(yè)發(fā)展，維護(hù)自身利益，共同實施企業(yè)發(fā)展大計。目前，部分基層單位認(rèn)為生產(chǎn)是業(yè)務(wù)部門的事，財務(wù)工作核心是做賬，不鼓勵財務(wù)人員參與管理，參與決策，從而阻礙財務(wù)管理職能的發(fā)揮。財務(wù)管理職能的轉(zhuǎn)變還有利于提高基層財務(wù)工作者的“參政”意識，及時發(fā)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展中存在的問題，提高財務(wù)管理人員參與企業(yè)經(jīng)營管理的積極性和主動性。

1.3提升企業(yè)運(yùn)營效率和質(zhì)量的需要

長慶油田在全公司范圍內(nèi)推進(jìn)精細(xì)化管理，大幅度提高了財務(wù)管理現(xiàn)代化水平。采油廠財務(wù)管理方式與傳統(tǒng)模式大不相同，基層財務(wù)管理者的工作內(nèi)容也發(fā)生了較大調(diào)整與轉(zhuǎn)變，對新時期財務(wù)管理提出了新的要求。實施財務(wù)管理職能轉(zhuǎn)變，是企業(yè)建立現(xiàn)代財務(wù)管理體制的重要保障。利用財務(wù)管理職能提升這只“潛力股”，切實改變管理者的工作作風(fēng)，增強(qiáng)責(zé)任感，使其不僅要重視結(jié)果，還要重視過程;不僅追求工作任務(wù)，還要追求經(jīng)濟(jì)效益;不光看說得怎么樣，更要看干得怎么樣，從而以健全的規(guī)章制度為現(xiàn)代企業(yè)管理和發(fā)展保駕護(hù)航。

2采油三廠財務(wù)管理職能轉(zhuǎn)變主要措施

2.1建立一套體系，發(fā)揮財務(wù)管理職責(zé)

2.1.1成立預(yù)算管理機(jī)構(gòu)財務(wù)資產(chǎn)科負(fù)責(zé)全廠預(yù)算平衡以及管理，具體包括成本費(fèi)用運(yùn)行跟蹤、指標(biāo)對比及分析、指導(dǎo)基層單位成本費(fèi)用管控、與業(yè)務(wù)部門協(xié)調(diào)與溝通、向廠領(lǐng)導(dǎo)提供決策信息等。業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)分管成本費(fèi)用控降措施的落實以及管理，具體包括對基層單位控降措施的指導(dǎo)并提出保障措施、定期分析并向廠預(yù)算委員會匯報等。基層單位作為預(yù)算管控的責(zé)任主體，主要是落實本單位成本費(fèi)用管控責(zé)任、制定措施、跟蹤效果并進(jìn)行對標(biāo)分析等。

2.1.2建立全面預(yù)算管理體系制定《第三采油廠基層單位實施預(yù)算總額控制、分項調(diào)整、自求平衡工作方案》《第三采油廠開源節(jié)流降本增效考核辦法》，運(yùn)用預(yù)算調(diào)控政策和降本增效考核機(jī)制，讓開源節(jié)流降本增效工程的開展有預(yù)算支持、責(zé)任追究，從源頭上確保工作持續(xù)、有效推進(jìn)。(1)要把“權(quán)”真正落到實處。依據(jù)“總額控制、分項調(diào)整、自求平衡”工作方案，基層單位擁有預(yù)算管理自主權(quán)，自行選擇預(yù)算最佳投向，達(dá)到提高預(yù)算使用效益的目的。(2)要把“責(zé)”真正落到實處。依據(jù)降本增效考核追責(zé)辦法，嚴(yán)肅嚴(yán)厲落實年度經(jīng)營業(yè)績兌現(xiàn)。同時，將追責(zé)辦法與《第三采油廠績效考核實施細(xì)則》有機(jī)結(jié)合并貫徹執(zhí)行，落實財務(wù)管理者工作責(zé)任。一是預(yù)算控制責(zé)任。結(jié)合現(xiàn)場情況，做好費(fèi)用要素之間的平衡調(diào)整。二是經(jīng)濟(jì)效益責(zé)任。對預(yù)算投入、效益都要承擔(dān)經(jīng)濟(jì)責(zé)任。三是領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任。不僅要善于經(jīng)營決策，而且要靈活處置業(yè)務(wù)，掌握工作主動權(quán)，承擔(dān)管控責(zé)任。(3)要把“利”真正落到實處。一是采油三廠和基層單位是休戚相關(guān)的。采油三廠一切經(jīng)濟(jì)效益來自基層單位，來自生產(chǎn)過程中價值增值，沒有基層單位內(nèi)部利潤增加，就不可能有采油三廠效益增加。二是采油三廠和基層單位是相輔相成的。基層單位按照生產(chǎn)經(jīng)營現(xiàn)狀，分層級實施預(yù)算控制。三是基層單位經(jīng)營成果和員工薪酬所得是緊密掛鉤的，以此充分調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性。

2.2搭建兩個平臺，提高財務(wù)管理工作效率

2.2.1搭建線上平臺，暢通財務(wù)管理信息渠道借助采油廠現(xiàn)有信息平臺，開發(fā)《財務(wù)報表管理系統(tǒng)》，搭建財務(wù)數(shù)據(jù)公開、透明的管理平臺。一是成本費(fèi)用報表系統(tǒng)上平臺，實現(xiàn)月度通報預(yù)算執(zhí)行情況，對重點(diǎn)費(fèi)用要素實施預(yù)警制度，強(qiáng)化預(yù)算過程監(jiān)督和效益分析，落實管理責(zé)任，實現(xiàn)預(yù)算管理由目標(biāo)管理向過程管理轉(zhuǎn)變。二是“開源節(jié)流降本增效”跟蹤上平臺，實行全員共享，實現(xiàn)從計劃安排、過程實施、效果體現(xiàn)層層落實控降措施。

2.2.2成立線下平臺，充分發(fā)揮財務(wù)管理職能設(shè)立發(fā)現(xiàn)問題、分析問題、解決問題的線下平臺。即成立成本督查小組，不定期深入一線，以常態(tài)化的督查持續(xù)開展預(yù)算過程管理。(1)監(jiān)督職能。通過對基層單位開展督查工作，對管理缺失的單位進(jìn)行深入跟蹤督查，問需于基層、問計于基層，把握基層關(guān)注動向，及時匯總基層單位難點(diǎn)問題，為合理施策提供方向。同時，對基層不能解決的問題，按照“問題歸類、部門對口”原則，由業(yè)務(wù)部門提出處理意見，提交廠預(yù)算委員會審核研究、落實解決。(2)參與決策職能。針對發(fā)現(xiàn)問題制定解決對策。對于人為因素引發(fā)的問題，著重從加強(qiáng)人員管理出發(fā)，強(qiáng)化解決措施。對于制度缺陷造成的問題，著重從管理上尋找解決問題的根源，從財務(wù)管理流程、制度完善上堵塞漏洞，舉一反三研究同類問題的解決辦法。對于客觀存在等不可控因素引發(fā)的問題，從政策和措施上尋求最佳解決方案，力爭將影響降到最低。(3)反饋職能。通過對不同問題處理的對比分析，對問題的發(fā)現(xiàn)、分析、處理整個流程建立閉環(huán)管理鏈條。深刻剖析產(chǎn)生根源，挖掘深層次、根本性的原因，切實把握問題發(fā)生的規(guī)律和特點(diǎn)，找準(zhǔn)具體原因，摸透問題解決的客觀規(guī)律，預(yù)防或堵塞問題源頭，提高基層財務(wù)工作效率，促進(jìn)財務(wù)管理水平持續(xù)提升。

2.3實施三類措施，推進(jìn)開源節(jié)流降本增效工程

2.3.1上下聯(lián)動調(diào)動降本增效積極性廠層面成立降本增效活動領(lǐng)導(dǎo)小組，全面負(fù)責(zé)開源節(jié)流降本增效工程。同時，成立涵蓋油田開發(fā)、工藝工程、生產(chǎn)運(yùn)行等方面的專項工作推進(jìn)小組，促進(jìn)跨部門、跨職能人員協(xié)同作戰(zhàn)。業(yè)務(wù)部門結(jié)合專項工作小組工作目標(biāo)，制定實質(zhì)性、進(jìn)攻性的降本增效措施，按進(jìn)度有序推進(jìn)。如地面工藝系統(tǒng)優(yōu)化簡化推進(jìn)小組，由多部門聯(lián)合，著力從地面系統(tǒng)的優(yōu)化簡化解決部分區(qū)域油水系統(tǒng)高能耗、低效率的現(xiàn)狀。再如低產(chǎn)低效井關(guān)停小組，通過低效無效井轉(zhuǎn)變生產(chǎn)經(jīng)營方式，實施油水井關(guān)停、間開，大幅度降低生產(chǎn)能耗，減少無效投入。

2.3.2主干費(fèi)用控降找準(zhǔn)降本增效主攻方向一是以生產(chǎn)環(huán)節(jié)為管理中心，以經(jīng)營環(huán)節(jié)為監(jiān)督中心，將主干費(fèi)用作為降本增效主攻方向。通過優(yōu)化生產(chǎn)環(huán)節(jié)和工藝流程，提高系統(tǒng)效率，實現(xiàn)生產(chǎn)組織的有序、高效及經(jīng)濟(jì)運(yùn)行。二是通過加強(qiáng)車輛使用情況分析，建立科學(xué)車輛配備標(biāo)準(zhǔn)，實行車輛動態(tài)調(diào)整，降低運(yùn)輸費(fèi)支出。三是加大高頻作業(yè)井、套損井治理力度，強(qiáng)化井下作業(yè)監(jiān)督，降低維護(hù)作業(yè)頻次。四是深入開展煤改氣工程、修舊利廢，降低燃料、材料費(fèi)。五是通過強(qiáng)化內(nèi)部人力資源挖潛，推廣中心站、無人值守井場等方式，降低業(yè)務(wù)外包費(fèi)支出。

3采油三廠財務(wù)管理職能轉(zhuǎn)變的主要成效

3.1工作作風(fēng)明顯改善

在強(qiáng)化財務(wù)管理職能轉(zhuǎn)變過程中，發(fā)現(xiàn)財務(wù)管理人員存在“觀望”“推諉”的工作作風(fēng)，存在“各自為政”“政令不暢”的不良傾向。經(jīng)過對癥下藥，形成倒逼機(jī)制，促使財務(wù)管理者對責(zé)任常有思、頻繁念，促使工作作風(fēng)轉(zhuǎn)變，形成主動尋找問題、解決問題的新常態(tài)，從而提高財務(wù)管理水平。

3.2財務(wù)人員綜合素質(zhì)明顯提高

通過搭建兩個平臺，讓財務(wù)人員從煩瑣的數(shù)據(jù)統(tǒng)計中解脫出來，擺脫了與生產(chǎn)業(yè)務(wù)脫節(jié)的現(xiàn)狀，以成本督查的形式深入生產(chǎn)現(xiàn)場，引導(dǎo)財務(wù)人員積極與企業(yè)決策層有機(jī)融合，將綜合素質(zhì)提升轉(zhuǎn)化為企業(yè)的現(xiàn)實戰(zhàn)斗力，提高了財務(wù)管理隊伍的業(yè)務(wù)水平和實戰(zhàn)技能，提升了財務(wù)工作執(zhí)行力和工作效率。

3.3創(chuàng)新能力顯著提高

通過實施財務(wù)管理職能轉(zhuǎn)變，激發(fā)了財務(wù)管理者積極思考和創(chuàng)新的意識，也提升了業(yè)務(wù)部門管專業(yè)同時管成本的責(zé)任意識。

4結(jié)論

總之，油田企業(yè)財務(wù)管理是一項任重而道遠(yuǎn)的系統(tǒng)工程，必須在生產(chǎn)經(jīng)營各個環(huán)節(jié)加以控制和完善，才能提高企業(yè)綜合效益，企業(yè)整體管理水平才能進(jìn)一步提升。

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作者：南征旗 單位：長慶油田分公司第三采油廠財務(wù)資產(chǎn)科