通信工程企業(yè)項目管理模式創(chuàng)新
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【摘要】通信工程是重要的基礎(chǔ)性行業(yè)，要引入先進(jìn)的PMC新型項目管理模式，面向通信工程項目進(jìn)行集成化管理。探索通信工程的全新項目管理模式和組織結(jié)構(gòu)，以更好地適應(yīng)日趨復(fù)雜的通信工程建設(shè)要求，提升通信工程企業(yè)的核心競爭力。
【關(guān)鍵詞】通信工程；企業(yè)；項目；管理模式
隨著通信工程項目呈現(xiàn)日趨復(fù)雜的態(tài)勢，本文重點探討PMC新型項目管理模式在通信工程企業(yè)的應(yīng)用，進(jìn)行通信工程項目的系統(tǒng)化、集成化管理，加強通信工程設(shè)計實施過程的組織與控制，實現(xiàn)通信工程企業(yè)管理機構(gòu)的簡化，幫助業(yè)主節(jié)約項目投資，促進(jìn)業(yè)主對通信工程項目的融資，更好地提升通信工程企業(yè)的投資收益和競爭力。
1當(dāng)前通信工程項目管理存在的問題剖析
1.1項目法人制存在缺失
當(dāng)前的通信工程項目法人制度管理體系尚未完善，整個通信項目的責(zé)任機制不夠明晰，導(dǎo)致有的法人僅僅負(fù)責(zé)籌資，有的法人僅考慮項目運營問題，沒有形成有效的運營機制，難以滿足所有的通信項目有效管理。
1.2招投標(biāo)管理存在不規(guī)范問題
通信工程項目的招投標(biāo)管理存在不規(guī)范的問題，地方保護主義限制了通信工程項目招投標(biāo)信息的流通范圍及內(nèi)容，降低了招投標(biāo)管理的效率，不利于通信工程項目質(zhì)量的順利實現(xiàn)。
1.3合同管理不夠規(guī)范
通信工程項目合同管理欠缺規(guī)范性和公平性，給施工管理帶來較大的阻礙，在機械設(shè)備、材料選擇等方面存在較大的缺失，無法保證通信工程項目的順利實施[1]。
1.4非法轉(zhuǎn)包施工問題
一些企業(yè)和施工方在獲取投標(biāo)項目之后，將項目直接轉(zhuǎn)包給另一個施工單位，導(dǎo)致施工隊伍與中標(biāo)隊伍不相一致，在施工成本控制、材料選取等方面存在較大的漏洞。
1.5資金利用率偏低
部分通信工程項目的建設(shè)資金沒有合理有效地投入到項目之中，存在對資金挪用、截留的問題，沒有進(jìn)行資金的科學(xué)化管理和使用，造成通信工程項目的資金缺口。
2PMC項目管理模式在通信工程項目中的應(yīng)用分析
PMC項目管理模式主要是對通信工程項目的生產(chǎn)計劃和生產(chǎn)進(jìn)度實施控制，監(jiān)督和管理通信工程項目物料計劃、存儲及使用等過程，并對呆滯料進(jìn)行預(yù)處理，能夠幫助業(yè)主節(jié)省項目資金，進(jìn)行管理機構(gòu)的精簡，實現(xiàn)對通信工程項目的宏觀控制和管理。
2.1前期準(zhǔn)備階段
PMC項目管理模式在通信工程中的應(yīng)用前期，主要是針對項目的詳細(xì)設(shè)計內(nèi)容，占據(jù)整個通信工程項目的較大比例，通過完善的融資計劃降低項目管理風(fēng)險，進(jìn)行設(shè)計過程的全面監(jiān)管，并根據(jù)材料、設(shè)備供應(yīng)商的供貨清單進(jìn)行材料選購，為通信工程項目決策提供支持。
2.1.1成立項目組織機構(gòu)采用目標(biāo)為導(dǎo)向的管理模式，進(jìn)行整個通信工程項目進(jìn)度的協(xié)調(diào)和推進(jìn)，總經(jīng)理進(jìn)行項目總體把控和協(xié)調(diào)，項目領(lǐng)導(dǎo)小組主要負(fù)責(zé)項目財務(wù)管理、網(wǎng)絡(luò)建設(shè)、綜合管理等功能。以網(wǎng)絡(luò)建設(shè)部門為例，由設(shè)備中心負(fù)責(zé)電力設(shè)備、空調(diào)、移動環(huán)、傳輸設(shè)備、開關(guān)設(shè)備的設(shè)計和安裝；由土木工程中心負(fù)責(zé)基站、鐵塔、機房及配套設(shè)備的設(shè)計和安裝等。
2.1.2管理合同PMC通信工程項目合同可以根據(jù)不同情況簽訂固定價格合同、單價合同和成本加成合同，其中：固定價格合同包括有固定總價合同、可調(diào)總價合同、固定價格+激勵合同；單價合同包括有數(shù)量單價合同、純單價合同；成本加成合同包括有成本+激勵酬金合同、成本+固定費用合同。業(yè)主要合理選擇合同，可以選取成本加成合同體現(xiàn)其“物有所值”的功能，并在合同中設(shè)置承包商薪酬激勵的上限值，降低業(yè)主的合同管理交易平均成本，實現(xiàn)業(yè)主與承包商之間的協(xié)調(diào)。
2.2實施階段
通信工程項目實施階段要提供全面完整的通信工程細(xì)節(jié)資料，實現(xiàn)通信工程項目的全面監(jiān)督、協(xié)調(diào)和管理，在充分考慮技術(shù)條件符合要求的前提下，進(jìn)行通信工程項目的統(tǒng)一編制和，并注重部分細(xì)節(jié)零件的采購和設(shè)計，密切關(guān)注相關(guān)產(chǎn)品市場價格波動狀態(tài)，順利做好通信工程項目竣工驗收工作。
2.2.1做好基站規(guī)劃建設(shè)管理工作通信工程項目基站是核心組件，涵蓋有基站機房、鐵塔、天饋系統(tǒng)等，要在基站選址決策中考慮低成本、高質(zhì)量信號的要求，確定基站選址方案，使之較好地適用于設(shè)備應(yīng)用場景，選取與場景適配性良好的基站鐵塔類別，并從安全性、經(jīng)濟性、可維護性的角度進(jìn)行鐵塔設(shè)計和建設(shè)。
2.2.2注重施工成本控制要對通信工程項目實施成本控制和管理，進(jìn)行工作包的細(xì)化，精準(zhǔn)估算成本，并加強成本指標(biāo)考核，優(yōu)化成本預(yù)算方法，進(jìn)行動態(tài)的成本控制，避免成本超支或預(yù)算與實際施工相脫節(jié)的現(xiàn)象，較好地應(yīng)對項目突發(fā)情況[2]。
2.2.3優(yōu)化項目進(jìn)度管控要進(jìn)行項目組織的管理，進(jìn)行資源的靈活優(yōu)化配置，合理協(xié)調(diào)和安排人員及工作量，加強組織內(nèi)部的溝通和協(xié)調(diào)，持續(xù)優(yōu)化通信工程項目進(jìn)度計劃。
2.2.4優(yōu)化項目質(zhì)量管控制定完善的項目質(zhì)量管理計劃，建立項目質(zhì)量管理責(zé)任制，優(yōu)化冗余的流程節(jié)點和無價值的流程活動，提高項目施工質(zhì)量。另外，還要做好通信工程項目的竣工驗收和后評價工作，進(jìn)行項目管理優(yōu)化結(jié)果的評估，提高用戶的滿意度。
3小結(jié)
綜上所述，PMC項目管理模式在通信工程項目的應(yīng)用能夠提高整個項目建設(shè)管理水平，加快工程項目建設(shè)效率和進(jìn)程。后續(xù)還要加強對PMC模式應(yīng)用實踐的深化研究，實現(xiàn)對當(dāng)代通信工程企業(yè)的價值。
參考文獻(xiàn)
[1]石磊,李健軍,蔡昌成,etal.基于EPC的項目管理模式研究[J].山西建筑,2018(35):233-235.
[2]汪新道.工程項目管理模式與項目管理公司發(fā)展戰(zhàn)略研究[J].居舍,2018(30):151+169.
作者：陳洋 張晨 單位：江蘇基久網(wǎng)絡(luò)科技有限公司江北分公司