業(yè)財融合視角下醫(yī)院全面預算管理
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［摘要］全面預算管理不斷地被醫(yī)院管理層重視，在實踐中也取得非常好的效果。文章基于融合視角對醫(yī)院全面預算管理進行現(xiàn)狀評價，并結合醫(yī)院各項業(yè)務實踐提出改進和優(yōu)化全面預算管理的思路和辦法。
［關鍵詞］醫(yī)院;全面預算管理;業(yè)財融合;問題;建議
醫(yī)院全面預算管理是指以預算為抓手，按照醫(yī)院制定的發(fā)展戰(zhàn)略目標，對醫(yī)院內(nèi)部各責任單元所有相關的各種財務及非財務資源進行分配、控制、考核，以便有效組織和協(xié)調醫(yī)院各項醫(yī)療服務活動，進而實現(xiàn)既定運營目標的管理過程［1］。全面預算管理區(qū)別于傳統(tǒng)的預算管理模式，主要體現(xiàn)為經(jīng)濟活動全部覆蓋、人員全員參與、過程全程管控的三個特點。
1管理現(xiàn)狀
1．1全面預算編制缺乏有效的管理目標
預算是醫(yī)院根據(jù)事業(yè)發(fā)展計劃和任務編制的財務收支計劃，是對計劃年度內(nèi)醫(yī)院財務收支規(guī)模、結構和資金渠道所做的預計，是醫(yī)院財務活動的基本依據(jù)。在以往預算編制過程中，很多醫(yī)院管理層并未從醫(yī)院的戰(zhàn)略管理層面進行關注，一般是簡單地按照醫(yī)院上一年度醫(yī)療工作量、醫(yī)療收入、醫(yī)療結余、資本性投入等現(xiàn)有指標，結合下一年度主管部門的考核指標、以前年度的增減幅度等編制年度業(yè)務預算、財務預算及資本預算，這種邏輯思路未將醫(yī)院的發(fā)展戰(zhàn)略貫穿于醫(yī)院全面預算編制的過程。
1．2全面預算管理業(yè)務部門缺位嚴重
全面預算管理不僅是財務部門的事情，醫(yī)院各部門、各科室應積極主動參與預算編制與實施的全過程。但實際工作中多數(shù)醫(yī)院認為全面預算管理是財政或主管部門要求的一項指令性任務，屬于常規(guī)財務工作范疇，應由財務部門獨立完成，因此，全面預算管理陷入財務部門單打獨斗的尷尬境地，業(yè)務部門在全面預算管理過程中缺位嚴重。在全面預算管理過程中，業(yè)務部門并未投入多少精力對年度預算指標進行科學預測，多是在以前年度預算數(shù)據(jù)的基礎上做簡單的增減變動，以“配合”的姿態(tài)完成財務部門布置的預算編制任務。財務部門在深入科室調查研究過程中，由于與業(yè)務部門交互性較差，加上受到信息不對稱及專業(yè)領域不同等限制，以財務部門主導、業(yè)務部門被動參與而形成的預算指標很容易與實際情況脫節(jié)。
1．3全面預算管理與業(yè)務流程管理協(xié)同性較差
財務是業(yè)務活動的價值反映，完美的財務管理是業(yè)務一發(fā)生，只要涉及價值和資產(chǎn)狀態(tài)的變動，就應該及時的計量反映，財務記錄后同時對業(yè)務活動進行反向制約。在醫(yī)院全面預算管理實務中，由于業(yè)務部門按照自身內(nèi)在需求設計開發(fā)軟件，與全面預算管理信息系統(tǒng)基本上物理隔離，業(yè)務信息與財務信息的交換基本上還是停留在定期紙質傳遞或者匯總批量傳遞，只有涉及資金支付需求時財務部門才可能掌握，而此時的信息傳遞到全面預算管理系統(tǒng)中已嚴重滯后，全面預算管理與外部業(yè)務管理無法實現(xiàn)同步協(xié)同。有時，在一些醫(yī)院財務部門內(nèi)部財務管理模塊之間也缺乏信息交互，全面預算管理系統(tǒng)與會計核算、成本管理、績效管理等業(yè)務之間相互獨立，財務內(nèi)部管理模塊之間出現(xiàn)信息孤島。
2對策
2．1全面預算管理應與醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略目標相融合
沒有戰(zhàn)略引導為基礎的預算是沒有目標的預算，沒有預算支撐的戰(zhàn)略是不具有操作性的、空洞的戰(zhàn)略。戰(zhàn)略管理是醫(yī)院根據(jù)自身地理位置、性質、類型、功能、規(guī)模、服務能力、服務價格等因素進行定位后，在分析內(nèi)外部環(huán)境的基礎上，確定和選擇以實現(xiàn)長期競爭優(yōu)勢為目標的有效戰(zhàn)略，并付諸實施、控制和評價的管理過程［2］。戰(zhàn)略目標是醫(yī)院全面預算管理的出發(fā)點和落腳點，全面預算管理是醫(yī)院實施戰(zhàn)略目標的有效量化管理工具。醫(yī)院將長期發(fā)展戰(zhàn)略細化到年度戰(zhàn)略目標并按照治理結構分解到部門、科室等不同責任單元后，按照目標層級科學配置人、財、物等各類資源，將各業(yè)務單元戰(zhàn)略目標通過全面預算加以固化與量化，通過監(jiān)督、評價、獎懲等機制，從而實現(xiàn)預算執(zhí)行與戰(zhàn)略目標歸并為同一過程。由于醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略既包括人才建設、創(chuàng)新能力、醫(yī)療質量、成本控制、資產(chǎn)利用等各項內(nèi)部指標，也包括患者滿意度、與政府之間關系等外部指標，應從患者、內(nèi)部業(yè)務、學習與成長、財務層面四個維度，實現(xiàn)全面預算管理與戰(zhàn)略目標的有效銜接。
2．2全面預算管理應與醫(yī)院全員參與相融合
全面預算管理涉及醫(yī)院運營管理的方方面面，所有職能部門和全體員工都應當參與預算的編制和實施。全體員工是全面預算管理的具體執(zhí)行者，只有全體員工牢固樹立預算理念，強化成本效益意識，全面預算管理才能真正落地。全面預算管理是典型的“一把手”工程，醫(yī)院領導必須高度重視并積極支持全面預算管理工作，帶頭維護預算權威，在整個醫(yī)院層面帶頭倡導全面預算管理的文化和理念［3］。財務部門在全面預算管理中發(fā)揮著舉足輕重的作用，既要通過各項指標將全面預算與戰(zhàn)略目標有效銜接，也要通過“二上二下”或“多上多下”環(huán)節(jié)將戰(zhàn)略目標傳導到每一個相關責任主體，又要通過廣泛的宣傳教育將全面預算管理思想傳遞到每一位員工。業(yè)務部門要按照價值創(chuàng)造與資源分配相對等的原則，在發(fā)展戰(zhàn)略目標框架下提出各項業(yè)務指標，如設備管理部門應根據(jù)醫(yī)院學科發(fā)展方向，在收集匯總各科室設備需求的基礎上，科學評估各科室資產(chǎn)使用的效率和效益后，在預算總盤子內(nèi)按照輕重緩急提出年度設備采購計劃。臨床科室要充分吸取本科室所有人員的意見和建議，根據(jù)科室的戰(zhàn)略發(fā)展方向制定年度計劃，提出門急診人次、出院患者數(shù)量、手術例次、平均住院天數(shù)、均次費用、藥/耗材占比等醫(yī)療指標，以及增加人員、添置設備、科研成果、學科布局調整等其他指標。
2．3全面預算管理應與醫(yī)院業(yè)務流程相融合
全面預算管理涉及戰(zhàn)略目標、醫(yī)療質量、成本控制、績效管理、內(nèi)控系統(tǒng)等各項業(yè)務，只有與業(yè)務模塊高度融合，信息流上下互動、左右聯(lián)動，才能實現(xiàn)預期的管理效果。全面預算管理要得到深層次的控制與融合，與現(xiàn)代計算機技術發(fā)展密切相關［4］。隨著醫(yī)院信息化建設的普及，業(yè)務模塊和責任單元被細化為基礎核算單元，經(jīng)濟活動產(chǎn)生的基礎數(shù)據(jù)匯聚成為大數(shù)據(jù)中心，全面預算管理可以數(shù)據(jù)接口或直聯(lián)的方式，采集、挖掘、匯總相關有用數(shù)據(jù)，這些都為全面預算管理的精準控制奠定基礎。全面預算管理與業(yè)務流程的融合應重點關注以下三個方面。一是基礎數(shù)據(jù)統(tǒng)一規(guī)范為融合奠定基礎。醫(yī)院應至少建立組織機構、人員信息、資產(chǎn)信息、物資信息、房屋信息、患者信息等基礎數(shù)據(jù)庫，基礎字典要注重信息的顆粒度程度，每一條信息應至少有兩個不同維度的描述，不同基礎數(shù)據(jù)庫之間應通過關聯(lián)字段進行有效串聯(lián)?；A數(shù)據(jù)平臺必須確保數(shù)據(jù)源頭的唯一性，任何一項數(shù)據(jù)或信息都按照職責分工，由專職員工負責在規(guī)定的時間內(nèi)錄入到系統(tǒng)或自動采集進入系統(tǒng)，存儲在指定的基礎數(shù)據(jù)庫中。全面預算管理和其他業(yè)務管理系統(tǒng)通過以上基礎數(shù)據(jù)平臺直接獲取數(shù)據(jù)，根據(jù)業(yè)務流程和管理流程需要，按照統(tǒng)一口徑、規(guī)范流程進行加工處理。二是管理流程高度協(xié)同為融合疏通路徑。醫(yī)院應改變原有以部門為單位建立運行流程的管理思維，應站在全局的高度重新梳理人、財、物運行流程，以業(yè)務流程為單元進行分解細化，每個部門、崗位是流程上的一個節(jié)點，按照明確的工作依據(jù)、標準和權限進行業(yè)務操作，實現(xiàn)業(yè)務模塊的“流水線”管理路徑。在此基礎上，引入事件驅動思路，按照資源動因和作業(yè)動因對財務流程和業(yè)務流程進行關聯(lián)，業(yè)務動作按照規(guī)范操作后直接觸發(fā)財務信息，財務信息形成后反向對業(yè)務進行制約和限制，從而實現(xiàn)財務、業(yè)務和管理的有效協(xié)同和有機融合［5］。三是風險管理貫穿始終為融合提供保障。醫(yī)院在全面預算管理與業(yè)務融合過程中必須要牢固樹立風險意識，按照風險管理的要求，將內(nèi)部控制流程、關鍵控制點等固化在信息系統(tǒng)中，使得原來基于權利制約和崗位分置的內(nèi)部控制逐步發(fā)展為以信息流、業(yè)務流、控制流等為基礎的控制，確保各業(yè)務部門、上下游流程之間權利與義務邊界清晰、責任明確，規(guī)范操作，防患于未然。
【參考文獻】
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［4］鄭?，摚嚧毫幔t(yī)院全面預算集成管理系統(tǒng)實施與評估［J］．中國總會計師，2017，164(3):128－130．
［5］楊少春，王志勇，王建偉．基于協(xié)同理論的醫(yī)院財務信息化建設趨勢分析［J］．解放軍醫(yī)院管理雜志，2015，22(5):479－480．
作者：楊少春 單位：海軍軍醫(yī)大學附屬長海醫(yī)院財務供應科
