發(fā)電企業(yè)全面預算管理體系探究
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全面預算管理不僅要求企業(yè)關注預算目標的完成情況，更要求企業(yè)關注發(fā)展質量。全面預算管理自推行以來，取得了一定成效，但仍存在一些問題。（1）全面預算管理價值引領作用發(fā)揮不夠。全面預算管理通過制定合理的預算指標，引領、控制企業(yè)的經(jīng)營活動，明確企業(yè)各個層級的工作目標，減少無效投入，規(guī)避經(jīng)營風險，進而實現(xiàn)價值創(chuàng)造。由于長期以來發(fā)電企業(yè)有著重安全生產(chǎn)、輕效率與效益的現(xiàn)象，雖然制定了全面預算管理的相關規(guī)章制度，但在實際執(zhí)行中，發(fā)電企業(yè)只管投入不管產(chǎn)出、先干后算等蠻干行為還或多或少存在，沒有真正將全面預算管理貫徹于生產(chǎn)經(jīng)營活動的全過程，干部員工對全面預算管理的重要性缺乏深刻認識，預算管理制度流于形式，為了預算而預算，最終導致預算“指揮棒”作用失效，企業(yè)戰(zhàn)略無法落地。（2）全面預算管理目標設定不夠合理。目前，我國大部分發(fā)電企業(yè)為國企、央企，受國有資產(chǎn)保值增值的要求，每年指標需要保持一定的增長率，導致在預算目標設定時重點考慮利潤和成本預算，對其他預算重視不足。特別是作為企業(yè)管理層，面對層層考核，總是想方設法把各項指標調低，任何預算都想著留有余地，以便考核取得有利形勢。事實上，預算指針究竟定在什么位置，企業(yè)管理層基本上是心中有數(shù)的，但由于信息不對稱，上級考核單位往往無法合理確定比較可行的方案，年終業(yè)績評價的公平、公正性值得商榷。（3）預算編制方法不夠科學。預算編制有固定預算、彈性預算、滾動預算、零基預算等多種方法，企業(yè)可以根據(jù)自身實際選擇合適的預算編制方法。但在實際工作中，多數(shù)發(fā)電企業(yè)沒有區(qū)分不同預算對象的特點，大多采用以歷史數(shù)據(jù)為基礎進行增量或減量的預算編制方法。其主要原因就是此種預算編制方法簡便，同時通過對比數(shù)據(jù)非常直觀。但該方法的首要前提是歷史數(shù)據(jù)正常、可靠，若客觀實際和市場環(huán)境發(fā)生變化，以歷史數(shù)據(jù)為基礎編制的預算將可能失真，最終導致預算管理無法發(fā)揮作用。（4）中長期預算重視程度不夠。中長期預算是對企業(yè)中長期經(jīng)營狀況進行預測、控制和決策的管理過程，是年度預算編制的主要依據(jù)，是企業(yè)戰(zhàn)略目標的具體體現(xiàn)。目前大多數(shù)發(fā)電企業(yè)在編制年度預算時普遍存在與中長期預算脫節(jié)的情況，中長期預算的編制不嚴肅、執(zhí)行不嚴格，認為只要把年度預算落實好了就行了，導致中長期預算形同虛設，忽略了它與企業(yè)戰(zhàn)略目標的緊密關系。（5）考核和激勵措施不健全。預算完成情況作為對企業(yè)業(yè)績評價的重要指標，相應的考核和激勵措施必不可少。但目前普遍存在上級考評單位考核和激勵不匹配的現(xiàn)象，目標完不成就降工資，完成出色的象征性地給予獎勵，導致下屬企業(yè)追求更高效益的積極性大打折扣，甚至隱瞞收益、財務造假。此外有些集團企業(yè)為鼓勵下屬企業(yè)開源節(jié)流，高度重視成本控制，對成本結余的按比例給予重獎，初衷很好，但下屬企業(yè)為了獲取重獎，該開展的工作不積極開展，該大修的設備不及時大修，成本雖然結余，但這種不作為、散漫的工作作風勢必給企業(yè)員工帶來消極影響，甚至危及企業(yè)的安全生產(chǎn)。（6）全面預算管理信息化支撐水平不高。全面預算管理是一個龐大的系統(tǒng)工程，涵蓋業(yè)務預算、資本預算、資金預算、財務預算等內(nèi)容，要落實全面預算管理要求，需要依靠企業(yè)各部門、全體員工共同來完成。當前國內(nèi)大多數(shù)發(fā)電企業(yè)都建立有生產(chǎn)運行、人力資源、財務管理、倉儲管理等信息系統(tǒng)，但各個信息系統(tǒng)之間互聯(lián)互通還存在或多或少的問題，特別是財務信息系統(tǒng)與業(yè)務信息系統(tǒng)的數(shù)據(jù)不能有效集成，各信息系統(tǒng)相互分離，形成信息孤島，極大地影響了全面預算管理的效率。
二、加強發(fā)電企業(yè)全面預算管理的幾點建議
發(fā)電企業(yè)要建立目標有預控、項目有儲備、支出有標準、過程有管控、業(yè)績有考核的預算管理閉環(huán)體系，進而推動全面預算管理上臺階。（1）強化預算引領作用。全面預算管理作為企業(yè)戰(zhàn)略落地的重要抓手，要切實加強預算管理頂層設計，確保預算服務服從于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。企業(yè)員工作為預算管理的執(zhí)行者，要增強全面預算管理意識，中層管理人員要發(fā)揮中流砥柱作用，把參與全面預算管理變?yōu)楦刹繂T工的自覺行動。進一步強化業(yè)財融合，把全面預算管理貫徹于生產(chǎn)經(jīng)營各個環(huán)節(jié)，實行全過程、全方位的預算管控，通過預算引領，以保障現(xiàn)金流安全、控制成本費用支出、強化投資管控、規(guī)避經(jīng)營風險為工作重點，統(tǒng)籌資源配置，實現(xiàn)價值創(chuàng)造。（2）設定科學合理的預算目標。預算目標的設定直接關乎到企業(yè)的業(yè)績考核和干部員工的年度績效，過高或過低都將影響企業(yè)的發(fā)展和干部員工的積極性。發(fā)電企業(yè)由于受市場因素影響較大，因此預算目標設定不能是一個固定數(shù)，而應該是一個區(qū)間數(shù)，比如可以設定一個底線目標，同時設定一個跳一跳能夠摸得著的目標。企業(yè)在充分考慮各種影響因素后，合理確定這個區(qū)間目標。上級考核單位應對下屬企業(yè)上報的預算目標組織審查，針對不同企業(yè)特性確定完成不同目標的考核規(guī)則。這種看似靈活的預算目標實則需要從上至下更加專業(yè)的預算管理水平。（3）完善預算編制方法。預算編制應以業(yè)務預算為基礎，通常發(fā)電企業(yè)業(yè)務包括發(fā)售電、生產(chǎn)設備設施大修技改、融資、日常運營等業(yè)務。發(fā)電企業(yè)可根據(jù)不同業(yè)務的特點制定適合自身的預算編制方法，比如發(fā)售電業(yè)務可結合上級公司利潤目標、調度年度規(guī)劃等因素綜合考慮、大修技改可采用標準成本、項目準入以及未來檢修計劃來確定、日常運營成本可通過定額成本、歷史成本等測算。需要注意的是，預算編制必須與企業(yè)中長期發(fā)展規(guī)劃相適應，同時要盡量細化到月度。此外，預算編制不光是財務部門的事情，而應該是各部門各司其職，共同協(xié)助完成的事情。（4）加強預算過程管控。預算一經(jīng)上級公司批復就必須嚴格執(zhí)行，將預算作為企業(yè)開展各項生產(chǎn)經(jīng)營活動的剛性約束。在實際操作中，發(fā)電企業(yè)高層往往只注重預算管控結果而輕視預算管控過程。如何管控預算，除了根據(jù)業(yè)務范圍明確相關部門和人員的預算管理職責、合理分解預算外，重點是要做好事前、事中、事后控制。事前控制就是做好預算分解（包括月度和年度），明確預算管理職責，層層落實責任，各項支出嚴格履行事前審批制度；事中控制就是建立相應的預算監(jiān)控和預警機制，利用信息化手段實時掌握預算實施進度，及時發(fā)現(xiàn)存在的問題并進行反饋、糾偏；事后控制就是依托信息系統(tǒng)提供的數(shù)據(jù)，進行預算執(zhí)行情況分析，公平公正開展考核評價。這樣通過事前、事中、事后控制，使預算管理形成一個完整的控制閉環(huán)系統(tǒng)。（5）建立客觀有效的預算評價機制。全面預算管理成效最終需要通過考核評價體現(xiàn)出來。發(fā)電企業(yè)必須建立職責清晰、獎懲嚴明、可量化可操作的考核評價體系，將預算編制的準確性、預算執(zhí)行結果等均納入考核評價范圍，杜絕人為操作因素，保證考核評價客觀有效，突出預算的權威性和指導作用，最終通過全面預算管理使企業(yè)資源達到最優(yōu)配置，實現(xiàn)企業(yè)利潤最大化，讓員工及時享受到企業(yè)紅利，實現(xiàn)良性循環(huán)。
三、結語
全面預算管理作為一種現(xiàn)代化管理工具，服務服從于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，涉及到企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的方方面面。隨著新一輪電力體制改革的進一步深入，發(fā)電企業(yè)應順應市場經(jīng)濟發(fā)展需要，本著“人民電業(yè)為人民”的宗旨，不斷總結、探索全面預算管理好的經(jīng)驗和做法，在實現(xiàn)企業(yè)高質量發(fā)展的同時，推動電力行業(yè)的發(fā)展進步。
參考文獻
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作者:李百洲 單位:天生橋二級水力發(fā)電有限公司
