成本控制系統(tǒng)精選(九篇)

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第1篇：成本控制系統(tǒng)范文

一、BPR的基本思想與現(xiàn)代企業(yè)生產(chǎn)要素重構(gòu)

（一）BPR的基本思想

BPR即Business process reengineering，業(yè)務(wù)過(guò)程重構(gòu)之意。源于1993年邁克爾。海默在《企業(yè)流程重構(gòu)—管理革命的宣言》一書(shū)。是生產(chǎn)運(yùn)作系統(tǒng)設(shè)計(jì)的新思想和新。BPR的基本思想是過(guò)程導(dǎo)向，即打破傳統(tǒng)的思維方式，不再將精力集中在狹義的任務(wù)上。突破企業(yè)中部門(mén)間的界限，將分散的在各功能部門(mén)的任務(wù)整合成過(guò)程流。過(guò)程是一組有界的相互之間緊密聯(lián)系和活動(dòng)集合，每個(gè)活動(dòng)都有明確的輸入和輸出。每種輸入和輸出都是通過(guò)特定的轉(zhuǎn)換機(jī)構(gòu)實(shí)現(xiàn)的。怎樣運(yùn)用BPR的基本思想，重構(gòu)現(xiàn)代企業(yè)的生產(chǎn)要素呢？

（二）現(xiàn)代企業(yè)的生產(chǎn)要素重構(gòu)

傳統(tǒng)的生產(chǎn)要素僅指原材料、機(jī)器設(shè)備、土地、勞動(dòng)力等要素，與傳統(tǒng)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)環(huán)境相適應(yīng)。而在今天的知識(shí)經(jīng)濟(jì)條件下的信息，在企業(yè)生產(chǎn)要素中，技術(shù)的含量和信息要素顯得愈來(lái)愈重要。

企業(yè)是個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)體系。企業(yè)為了從事生產(chǎn)或勞務(wù)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，就必須具備實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的特殊功能，即必須擁有生產(chǎn)某種產(chǎn)品、提供某種勞務(wù)需要的人力、物力、財(cái)力，以及反映這種要素相互結(jié)合運(yùn)動(dòng)的各種信息。因此，企業(yè)系統(tǒng)主要是由人、財(cái)、物、信息、目標(biāo)等五個(gè)要素所組成。（見(jiàn)圖1）

（三）現(xiàn)代企業(yè)系統(tǒng)是生產(chǎn)要素輸入和輸出的特定轉(zhuǎn)換機(jī)構(gòu)

由上述要素組成的企業(yè)系統(tǒng)，可以抽象地看作是一個(gè)轉(zhuǎn)換機(jī)構(gòu)。這個(gè)轉(zhuǎn)換機(jī)構(gòu)的功能是將輸入轉(zhuǎn)換為輸出（見(jiàn)圖2）

企業(yè)系統(tǒng)輸入原材料、能源、勞動(dòng)力、技術(shù)、資金、信息等資源，經(jīng)過(guò)轉(zhuǎn)換機(jī)構(gòu)的加工處理，輸出物質(zhì)產(chǎn)品、增殖了的資金、局部革新了的技術(shù)、以及具有新作用的信息等。企業(yè)是經(jīng)濟(jì)的基本生產(chǎn)單位。社會(huì)經(jīng)濟(jì)、社會(huì)環(huán)境的變化，、制約著企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。例如，國(guó)際形勢(shì)、社會(huì)變動(dòng)、政府的方針政策、經(jīng)濟(jì)動(dòng)向、市場(chǎng)狀況等，都會(huì)對(duì)企業(yè)發(fā)生直接或間接的影響。企業(yè)必須使自己的活動(dòng)與社會(huì)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)協(xié)調(diào)吻合，密切銜接，以適應(yīng)環(huán)境的要求和變化，并對(duì)整個(gè)社會(huì)經(jīng)濟(jì)體系起積極的推動(dòng)作用。

（四）現(xiàn)代企業(yè)系統(tǒng)的流程重構(gòu)

現(xiàn)代企業(yè)系統(tǒng)的流程包括四大流程：企業(yè)的產(chǎn)品流程、企業(yè)的價(jià)值流程、企業(yè)的人事流程、企業(yè)的信息流程。

1.企業(yè)的產(chǎn)品流程

在商品市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，產(chǎn)品作為商品，具有兩重性：有用性和價(jià)值。產(chǎn)品的有用性由三方面組成，一是物質(zhì)實(shí)體，即產(chǎn)品由何種原材料制成；二是效用特征，即產(chǎn)品的用途、性能等，它是根據(jù)社會(huì)需求通過(guò)設(shè)計(jì)、加工制造而成的；三是外觀，即產(chǎn)品的形狀、涂色、包裝等，使產(chǎn)品不但能用，而且外觀要美。產(chǎn)品形成、生產(chǎn)出來(lái)之后，就可投入市場(chǎng)銷(xiāo)售。社會(huì)需求不斷發(fā)展變化，產(chǎn)品也要不斷更新變革。產(chǎn)品更新變革之后，生產(chǎn)過(guò)程也必須相應(yīng)地進(jìn)行或多或少的調(diào)整、改造，或根本性的改造。這個(gè)過(guò)程的運(yùn)動(dòng)程序是：根據(jù)市場(chǎng)預(yù)測(cè)和企業(yè)決策，進(jìn)行產(chǎn)品的、設(shè)計(jì)和制造，生產(chǎn)出產(chǎn)品；經(jīng)過(guò)銷(xiāo)售供用戶使用和消費(fèi)；在使用過(guò)程中為用戶提供各種必要的服務(wù)，并了解和研究使用中的要求，進(jìn)一步改進(jìn)產(chǎn)品的設(shè)計(jì)和制造，以便生產(chǎn)出更好的產(chǎn)品投入市場(chǎng)。這個(gè)過(guò)程就是企業(yè)的產(chǎn)品流程。

2.企業(yè)的價(jià)值流程

企業(yè)的產(chǎn)品流程，同時(shí)隨著資金的籌措、投入運(yùn)用、耗費(fèi)，獲得資金成果的價(jià)值流程。產(chǎn)品在生產(chǎn)過(guò)程中，要耗費(fèi)各種各樣的資源，產(chǎn)品銷(xiāo)售之后，要對(duì)各種耗費(fèi)進(jìn)行補(bǔ)償，同時(shí)要獲得盈利。所以對(duì)整個(gè)產(chǎn)品流程要用貨幣形式，從價(jià)值方面進(jìn)行核算、監(jiān)督、控制，使產(chǎn)品在充分利用資源和最經(jīng)濟(jì)、最合算的條件下生產(chǎn)出來(lái)。這就需要有一個(gè)價(jià)值系統(tǒng)、財(cái)務(wù)系統(tǒng)來(lái)表現(xiàn)企業(yè)的產(chǎn)品流程。伴隨產(chǎn)品流程，并以貨幣形態(tài)來(lái)反映、監(jiān)督、控制產(chǎn)品流程的資金運(yùn)動(dòng)過(guò)程，就是企業(yè)的價(jià)值流程。

3.企業(yè)的人事流程

生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的客體是物質(zhì)產(chǎn)品及其生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程，而主體是勞動(dòng)者。勞動(dòng)者的錄用、調(diào)配、培訓(xùn)、考核、工資、福利、獎(jiǎng)懲、升遷，以及質(zhì)量要求、數(shù)量控制、各類(lèi)勞動(dòng)者相互之間的比例關(guān)系等，都應(yīng)按照企業(yè)產(chǎn)品流程各部分的客觀要求合理安排，在勞動(dòng)過(guò)程中，通過(guò)建立科學(xué)的組織機(jī)構(gòu)和合理的規(guī)章制度，協(xié)調(diào)人事行為，以勞動(dòng)的數(shù)量、質(zhì)量、管理方式、勞動(dòng)技能、勞動(dòng)者的工作效率，來(lái)主導(dǎo)產(chǎn)品流程正常、有效地進(jìn)行，這樣的人事發(fā)展變化過(guò)程，就是企業(yè)的人事流程。

4.的信息流程

企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)，都是通過(guò)信息進(jìn)行的。通過(guò)信息收集、信息傳輸、信息控制為管理服務(wù)。企業(yè)的計(jì)劃系統(tǒng)也包括在企業(yè)信息系統(tǒng)之內(nèi)。由于它的作用重要，因而在企業(yè)系統(tǒng)結(jié)構(gòu)圖中單列出來(lái)。反映產(chǎn)品流程、價(jià)值流程、人事流程的運(yùn)動(dòng)過(guò)程，并對(duì)上述過(guò)程進(jìn)行調(diào)節(jié)、控制，保證企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)正常進(jìn)行的管理信息運(yùn)動(dòng)過(guò)程，就是企業(yè)的信息流程。企業(yè)作為一個(gè)系統(tǒng)，從屬于更大的系統(tǒng)。企業(yè)要根據(jù)國(guó)家、法令，根據(jù)國(guó)內(nèi)與國(guó)際形勢(shì)、市場(chǎng)狀況、動(dòng)向、國(guó)家計(jì)劃等方面的變化，不斷地進(jìn)行調(diào)整、改革、適應(yīng)外部需求，滿足需要，促進(jìn)社會(huì)。

二、企業(yè)制度下，企業(yè)成本控制系統(tǒng)重構(gòu)

（一）現(xiàn)代企業(yè)制度下，企業(yè)系統(tǒng)結(jié)構(gòu)的特征

1.企業(yè)系統(tǒng)是人機(jī)系統(tǒng)

企業(yè)是由提供勞動(dòng)力資源的人和形成勞動(dòng)手段的機(jī)器設(shè)備、設(shè)施、工具以及資金、信息、其他物質(zhì)資料等構(gòu)成的。企業(yè)功能的發(fā)揮，要通過(guò)人的作用，以人為主體實(shí)現(xiàn)人機(jī)結(jié)合。企業(yè)系統(tǒng)中的主要是人與物、人與人、人與工作之間的關(guān)系問(wèn)題。只有發(fā)揮人的積極性、創(chuàng)造性，才能發(fā)揮勞動(dòng)力手段的效能，在人的合理結(jié)合中，創(chuàng)造企業(yè)效益。

2.企業(yè)是動(dòng)態(tài)的開(kāi)放系統(tǒng)

外部環(huán)境的變化，經(jīng)常企業(yè)系統(tǒng)正常的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。建立內(nèi)部、外部的信息反饋，就是為了適時(shí)調(diào)整結(jié)構(gòu)和行為，更好地適應(yīng)外部環(huán)境和內(nèi)部條件的變化，提高企業(yè)自身適應(yīng)能力。同時(shí)，對(duì)環(huán)境施加影響，爭(zhēng)取更有利于企業(yè)發(fā)展的外部條件。

3.企業(yè)是多層次、多目標(biāo)的系統(tǒng)

如果企業(yè)作為一個(gè)系統(tǒng)，它可以劃分為若干個(gè)分系統(tǒng)，如開(kāi)發(fā)分系統(tǒng)、生產(chǎn)分系統(tǒng)、營(yíng)銷(xiāo)分系統(tǒng)、財(cái)務(wù)分系統(tǒng)、人力資源分系統(tǒng)、后勤服務(wù)分系統(tǒng)等。分系統(tǒng)又可劃分為若干個(gè)更細(xì)的子系統(tǒng)等，例如，生產(chǎn)分系統(tǒng)可以劃分為各種產(chǎn)品的生產(chǎn)體系，每種產(chǎn)品的生產(chǎn)可能就是一個(gè)分廠，分廠中設(shè)有車(chē)間、科室、工段、班組等。由上所述，企業(yè)是個(gè)多層次的系統(tǒng)。企業(yè)系統(tǒng)與分系統(tǒng)、分系統(tǒng)與子系統(tǒng)、分系統(tǒng)與分系統(tǒng)、子系統(tǒng)與子系統(tǒng)之間的關(guān)聯(lián)，表現(xiàn)為總目標(biāo)、分目標(biāo)與各項(xiàng)具體目標(biāo)之間的關(guān)聯(lián)，因而企業(yè)系統(tǒng)又是個(gè)多目標(biāo)系統(tǒng)。根據(jù)企業(yè)系統(tǒng)的層次和目標(biāo)，來(lái)設(shè)計(jì)企業(yè)的結(jié)構(gòu)和功能，并使其合理化，是企業(yè)活動(dòng)正常運(yùn)行的必要條件。

（二）現(xiàn)代企業(yè)制度下成本控制的特征

現(xiàn)代企業(yè)制度的基本特征是產(chǎn)權(quán)明晰，企業(yè)對(duì)出資者資產(chǎn)的保值、增殖負(fù)有責(zé)任。如何反映和控制這種責(zé)任呢？在產(chǎn)品經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)為：銷(xiāo)，且供銷(xiāo)環(huán)節(jié)的外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境相對(duì)穩(wěn)定。因而，成本控制僅限于“制造成本”領(lǐng)域。

在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)是根據(jù)“訂單”進(jìn)行生產(chǎn)，根據(jù)生產(chǎn)任務(wù)進(jìn)行原料采購(gòu)，其經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)為：銷(xiāo)產(chǎn)供，且供銷(xiāo)渠道變化，價(jià)格波動(dòng)頻繁。因此對(duì)成本控制的，應(yīng)沖破偏狹的“制造成本”領(lǐng)域，在更廣闊的范圍進(jìn)行研究。

（三）企業(yè)成本控制系統(tǒng)功能重構(gòu)

建立現(xiàn)代企業(yè)制度，主要目標(biāo)是追求投資者資產(chǎn)達(dá)到最大的增殖能力，這就要求經(jīng)營(yíng)者創(chuàng)造出經(jīng)營(yíng)資產(chǎn)的最佳獲利能力。其對(duì)策是建立責(zé)任成本控制系統(tǒng)。責(zé)任成本控制系統(tǒng)不應(yīng)是封閉系統(tǒng)，更不是孤立系統(tǒng)，應(yīng)屬于一個(gè)環(huán)境適應(yīng)性很強(qiáng)的開(kāi)放系統(tǒng)。因此，該系統(tǒng)從空間角度，不僅包括生產(chǎn)成本而且還應(yīng)涉及到設(shè)計(jì)成本和流通成本；從時(shí)間角度分析，不僅包括責(zé)任成本的事中控制，還應(yīng)包括事前、事后控制。具體講，該系統(tǒng)應(yīng)具備如下功能：

1.決策預(yù)控功能

系統(tǒng)的決策預(yù)控功能是指企業(yè)不同層次的經(jīng)濟(jì)責(zé)任單位，在該責(zé)任單位經(jīng)營(yíng)權(quán)力所能調(diào)節(jié)和控制的責(zé)任成本范圍內(nèi)，對(duì)各種經(jīng)營(yíng)方案進(jìn)行比較、選擇、把傳統(tǒng)的事后控制轉(zhuǎn)變?yōu)槭虑邦A(yù)控行為。這種事前預(yù)控應(yīng)包括的為：第一，決策風(fēng)險(xiǎn)的預(yù)知性。市價(jià)的波動(dòng)性帶來(lái)決策的風(fēng)險(xiǎn)，這種風(fēng)險(xiǎn)必須在正式經(jīng)營(yíng)生產(chǎn)之前，予以充分揭示。因此，各責(zé)任單位的決策者，應(yīng)充分考慮各種不利因素，擬定出最不利條件下的經(jīng)營(yíng)方案。把決策風(fēng)險(xiǎn)，預(yù)先控制在正式生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)之前；第二，決策單位的層次性。責(zé)任單位的層次，也許是車(chē)間，也許是廠部，也許是某一企業(yè)集團(tuán)。不同的責(zé)任單位，有不同的責(zé)任預(yù)控目標(biāo)。銜接各個(gè)不同類(lèi)型、不同層次責(zé)任單位的利益所使用的工具——的內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格；第三，決策方案的可行性。判斷決策方案是否可行所依據(jù)的原則只能是經(jīng)濟(jì)評(píng)價(jià)的原則，即不僅要評(píng)價(jià)該方案生產(chǎn)技術(shù)上的可行性，而且要評(píng)價(jià)市場(chǎng)上的可銷(xiāo)售性，更要評(píng)價(jià)經(jīng)營(yíng)方案的可獲利性；第四，決策過(guò)程的科學(xué)性。企業(yè)實(shí)施責(zé)任成本的預(yù)警系統(tǒng)。決策過(guò)程，正是各責(zé)任單位，根據(jù)確定的決策目標(biāo)，不斷發(fā)現(xiàn)、補(bǔ)充、優(yōu)選方案的過(guò)程，即科學(xué)化決策過(guò)程。

2.成本預(yù)測(cè)功能

全面的成本預(yù)測(cè)，是使企業(yè)“內(nèi)部”生產(chǎn)能力適應(yīng)于“外部”市場(chǎng)狀況的橋梁和紐帶，是實(shí)現(xiàn)資源優(yōu)化配置的最佳途徑。傳統(tǒng)的責(zé)任成本控制，對(duì)責(zé)任成本控制的，停留在“制造成本”領(lǐng)域。其責(zé)任成本的層次關(guān)系。如圖3所示。

傳統(tǒng)的責(zé)任成本控制理論與產(chǎn)品條件下企業(yè)經(jīng)營(yíng)的外部環(huán)境是相適應(yīng)的。這是因?yàn)樵诋a(chǎn)品經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)的供、銷(xiāo)環(huán)境相對(duì)穩(wěn)定，抓住了“制造成本”，就等于抓住了經(jīng)濟(jì)效益的“源頭”。

當(dāng)企業(yè)的銷(xiāo)經(jīng)營(yíng)模式被銷(xiāo)產(chǎn)供模式所取代時(shí)，客觀上宣告了傳統(tǒng)的責(zé)任成本控制理論的過(guò)時(shí)。

企業(yè)實(shí)施企業(yè)制度所建立的責(zé)任成本控制系統(tǒng)，必須從“源頭”控制，即從設(shè)備選型、產(chǎn)品設(shè)計(jì)開(kāi)始。因?yàn)椤霸搭^”控制的缺陷，對(duì)于產(chǎn)品制造成本而言，是一種先天不足?！霸搭^”控制，直接“制造成本”的料、工、費(fèi)、責(zé)任成本控制，應(yīng)以“源頭”控制為起點(diǎn)?！霸搭^”控制，離不開(kāi)市場(chǎng)調(diào)查和成本預(yù)測(cè)。責(zé)任成本“源頭”控制制及成本預(yù)測(cè)功能如圖4所示。責(zé)任成本控制系統(tǒng)的預(yù)測(cè)功能，是建立在設(shè)計(jì)、生產(chǎn)，銷(xiāo)售各部門(mén)的責(zé)任成本預(yù)算的基礎(chǔ)上，具有準(zhǔn)確性、可信性、全面性的特征。

3.責(zé)任預(yù)算功能

責(zé)任預(yù)算是責(zé)任目標(biāo)的具體化，是責(zé)任成本控制的分項(xiàng)展開(kāi)，其實(shí)施步驟為：

第一，責(zé)任成本的預(yù)算差異。責(zé)任成本預(yù)算差異＝責(zé)任成本實(shí)際發(fā)生額－責(zé)任成本預(yù)算成本其中：責(zé)任成本預(yù)算額＝（實(shí)際產(chǎn)量×單位變動(dòng)項(xiàng)目的責(zé)任預(yù)算成本＋固定項(xiàng)目的責(zé)任預(yù)算成本）

第二，責(zé)任成本預(yù)算差異。按財(cái)務(wù)分析的“連環(huán)替代法”或“差額計(jì)算法”分析責(zé)任成本預(yù)算差異并分析計(jì)算出“量差”和“價(jià)差”，查找產(chǎn)生差異的各種原因。

第三，追溯責(zé)任成本預(yù)算差異。責(zé)任成本預(yù)算差異的追溯過(guò)程，是各經(jīng)濟(jì)責(zé)任單位所負(fù)責(zé)任的追蹤過(guò)程。例如，銷(xiāo)貨部門(mén)反饋的信息是：產(chǎn)品質(zhì)量差、次品廢品多，退貨、退款頻繁，其追蹤過(guò)程，如圖5所示。

第四，責(zé)任預(yù)算、績(jī)效考評(píng)。各經(jīng)濟(jì)責(zé)任單位的凈收益＝該責(zé)任單位提供的實(shí)物量或勞務(wù)量×內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格－責(zé)任成本實(shí)際發(fā)生額4.產(chǎn)銷(xiāo)預(yù)調(diào)功能

在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的大環(huán)境中企業(yè)實(shí)施現(xiàn)代企業(yè)制度，建立責(zé)任成本控制系統(tǒng)的出發(fā)點(diǎn)，應(yīng)是追求投資者資產(chǎn)達(dá)到最大的獲利能力，而最大獲利能力的取得，有賴于從“工廠”到“市場(chǎng)”的全方位的銜接平衡。從某種意義上講，企業(yè)的產(chǎn)品僅屬于獲利的載體。因此，從生產(chǎn)到流通全方位降低獲利載體的勞動(dòng)消耗，使產(chǎn)品從“工廠”到“市場(chǎng)”的“驚險(xiǎn)跳躍”中，風(fēng)險(xiǎn)最小，獲利最大?！绑@險(xiǎn)的跳躍”的全過(guò)程，正是產(chǎn)銷(xiāo)預(yù)調(diào)功能發(fā)揮作用的過(guò)程。產(chǎn)銷(xiāo)預(yù)調(diào)功能，如圖6所示。

「

1、陳榮秋。生產(chǎn)與運(yùn)作管理。北京：高等出版社，1999.

2、陳榮秋。生產(chǎn)計(jì)劃與控制：概念、與系統(tǒng)。武漢：華中理工大學(xué)出版社，1995.

第2篇：成本控制系統(tǒng)范文

[關(guān)鍵詞]技術(shù)；經(jīng)濟(jì)；一體化；成本控制

一、引言

由于傳統(tǒng)成本控制潛力的有限性，產(chǎn)生了基于價(jià)值鏈的成本控制?；趦r(jià)值鏈的成本控制系統(tǒng)是指企業(yè)在市場(chǎng)調(diào)查、需求分析的基礎(chǔ)上，對(duì)產(chǎn)品規(guī)劃設(shè)計(jì)、供應(yīng)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售和售后服務(wù)等階段發(fā)生的足以影響成本的諸因素進(jìn)行科學(xué)嚴(yán)格的計(jì)算，制定并分解目標(biāo)成本，將實(shí)際耗費(fèi)與目標(biāo)成本進(jìn)行比較，找出差異，采取措施，確保預(yù)定目標(biāo)成本得以實(shí)現(xiàn)的一種成本控制系統(tǒng)。技術(shù)經(jīng)濟(jì)一體化要求企業(yè)成本控制必須與企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)、原材料的選擇和生產(chǎn)工藝的制定結(jié)合起來(lái)，也就是說(shuō)企業(yè)在設(shè)計(jì)產(chǎn)品的功能、選擇原材料，設(shè)計(jì)生產(chǎn)工藝時(shí)必須進(jìn)行成本控制，不能一味強(qiáng)調(diào)功能的齊全、技術(shù)的先進(jìn)而忽視成本?；趦r(jià)值鏈的成本控制強(qiáng)調(diào)的是成本控制的廣度與深度。技術(shù)經(jīng)濟(jì)一體化理論側(cè)重技術(shù)(質(zhì)量或功能)與經(jīng)濟(jì)(成本)的辯證關(guān)系，尋求技術(shù)(質(zhì)量或功能)與經(jīng)濟(jì)(成本)的統(tǒng)一。然而，長(zhǎng)期以來(lái)無(wú)論是傳統(tǒng)的成本控制還是廣義的成本控制，由于思維觀念的滯后，技術(shù)與經(jīng)濟(jì)的關(guān)系都沒(méi)有處理好：有的企業(yè)不顧產(chǎn)品質(zhì)量和消費(fèi)者利益，盲目追求成本的降低；有的企業(yè)盲目追求產(chǎn)品功能齊全，加大產(chǎn)品保險(xiǎn)系數(shù)，導(dǎo)致成本大幅上升，消費(fèi)者難以接受。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，尤其是高科技時(shí)代，將技術(shù)與經(jīng)濟(jì)的辯證關(guān)系運(yùn)用于企業(yè)產(chǎn)品成本控制是企業(yè)成本控制的發(fā)展趨勢(shì)?；谏鲜稣J(rèn)識(shí)的成本控制是多元化的成本控制。因此，本文擬對(duì)基于價(jià)值鏈的技術(shù)經(jīng)濟(jì)一體化成本控制系統(tǒng)的框架進(jìn)行研究。

二、基于價(jià)值鏈的技術(shù)經(jīng)濟(jì)一體化成本控制系統(tǒng)的內(nèi)涵及實(shí)現(xiàn)路徑

(一)技術(shù)與經(jīng)濟(jì)的辯證關(guān)系是企業(yè)成本控制系統(tǒng)的基礎(chǔ)

技術(shù)是指人類(lèi)借以同自然進(jìn)行物質(zhì)交換和能量傳遞的手段或媒介，它包括勞動(dòng)工具、勞動(dòng)對(duì)象和勞動(dòng)者的技能，是由各個(gè)要素組成的一個(gè)有機(jī)結(jié)合體。毫無(wú)疑問(wèn)，高級(jí)的、先進(jìn)的技術(shù)無(wú)疑是企業(yè)實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益目標(biāo)的重要因素。然而，技術(shù)的應(yīng)用并不是無(wú)條件的，它也要耗費(fèi)一定的人力、物力和財(cái)力，因此，技術(shù)應(yīng)用本身就存在經(jīng)濟(jì)問(wèn)題。技術(shù)與經(jīng)濟(jì)存在密切的關(guān)系，這主要表現(xiàn)在：

技術(shù)與經(jīng)濟(jì)是一個(gè)不可分割的統(tǒng)一體，相互促進(jìn)。人類(lèi)為了發(fā)展生產(chǎn)力，提高經(jīng)濟(jì)效益，就必須應(yīng)用技術(shù)。因此，經(jīng)濟(jì)離不開(kāi)技術(shù)，技術(shù)也離不開(kāi)經(jīng)濟(jì)。技術(shù)與經(jīng)濟(jì)始終是一個(gè)同時(shí)存在、不可分割的統(tǒng)一體。在技術(shù)與經(jīng)濟(jì)的關(guān)系中，技術(shù)是手段，經(jīng)濟(jì)是目的。從社會(huì)的角度看，發(fā)展經(jīng)濟(jì)需要推動(dòng)技術(shù)的進(jìn)步，任何一項(xiàng)新技術(shù)的產(chǎn)生都是由于經(jīng)濟(jì)發(fā)展的需要引起的。同時(shí)，經(jīng)濟(jì)發(fā)展為技術(shù)進(jìn)步提供經(jīng)濟(jì)后盾。技術(shù)進(jìn)步促進(jìn)了經(jīng)濟(jì)的進(jìn)一步發(fā)展。

技術(shù)的先進(jìn)性與經(jīng)濟(jì)性是一致的，這就是技術(shù)與經(jīng)濟(jì)的統(tǒng)一性。從企業(yè)的角度看，任何一項(xiàng)技術(shù)的推廣和應(yīng)用必須首先考慮其經(jīng)濟(jì)問(wèn)題即技術(shù)的經(jīng)濟(jì)性。一般而言，技術(shù)越進(jìn)步，企業(yè)人力、物力和財(cái)力的耗費(fèi)就越少，產(chǎn)品就越能滿足社會(huì)的需求，所以先進(jìn)的技術(shù)能夠帶來(lái)較好的經(jīng)濟(jì)效益，技術(shù)進(jìn)步的過(guò)程就是企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益提高的過(guò)程，這就是技術(shù)與經(jīng)濟(jì)的一致性。技術(shù)與經(jīng)濟(jì)也存在相互對(duì)立的關(guān)系。雖然技術(shù)與經(jīng)濟(jì)存在統(tǒng)一性，但是，在某些情況下，它們也存在對(duì)立關(guān)系。在實(shí)踐上，有些技術(shù)相當(dāng)先進(jìn)，如太陽(yáng)能發(fā)電，但是，由于社會(huì)條件的限制，成本太高，經(jīng)濟(jì)效益不好，從而不能廣泛地推廣和應(yīng)用，而有些技術(shù)并不怎么先進(jìn)，如半機(jī)械化，然而，由于它實(shí)用、可行，經(jīng)濟(jì)效益卻很好，從而被廣泛推廣和應(yīng)用。還有些技術(shù)本身很先進(jìn)，耗費(fèi)和占用的人力、物力和財(cái)力也較少，但是，不適合企業(yè)實(shí)際而不能采用。

研究技術(shù)與經(jīng)濟(jì)的辯證關(guān)系的意義在于使人們認(rèn)識(shí)到：產(chǎn)品素質(zhì)實(shí)際上是技術(shù)素質(zhì)和經(jīng)濟(jì)素質(zhì)的綜合。較好的技術(shù)素質(zhì)可能導(dǎo)致產(chǎn)品差異化，但是，也可能導(dǎo)致較高的成本，從而經(jīng)濟(jì)素質(zhì)較差；較好的經(jīng)濟(jì)素質(zhì)可能導(dǎo)致較低的成本，但是，技術(shù)含量不高，從而產(chǎn)品差異化程度較差。

(二)成本控制的企業(yè)化和市場(chǎng)化是企業(yè)成本控制系統(tǒng)的核心

成本控制企業(yè)化和市場(chǎng)化是成本控制的理念，先進(jìn)的理念是企業(yè)成本控制系統(tǒng)的核心。成本控制企業(yè)化意指成本控制的主體是企業(yè)而不是國(guó)家。企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)無(wú)非就是成本和產(chǎn)品差異化的競(jìng)爭(zhēng)。因此，企業(yè)作為獨(dú)立經(jīng)營(yíng)主體必須重視成本控制，必須制定并實(shí)施成本控制制度和成本控制戰(zhàn)略。然而由于多年計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制的影響以及企業(yè)管理理論和素質(zhì)的欠缺，成本控制的廣度和深度不夠，大多企業(yè)還停留在財(cái)務(wù)核算基礎(chǔ)上的一些零星管理，在成本控制上沒(méi)有形成自身模式和方法。

成本控制企業(yè)化理念的核心――“三全一嚴(yán)”?！叭笔侵浮叭^(guò)程、全員和全方位”，“一嚴(yán)”是指嚴(yán)格考核。全過(guò)程成本控制是指對(duì)價(jià)值鏈的各環(huán)節(jié)都進(jìn)行成本控制，以生產(chǎn)階段為界，向前延伸到企業(yè)和產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段、供應(yīng)商及合作企業(yè)，向后延伸至產(chǎn)品銷(xiāo)售階段和售后服務(wù)階段?！叭珕T”控制是指企業(yè)的所有成員都參與成本控制。企業(yè)成本控制作為一項(xiàng)系統(tǒng)工程，僅依靠財(cái)務(wù)管理部門(mén)的力量是不夠的，必須從上而下建立起一個(gè)包括各部門(mén)、個(gè)人在內(nèi)的強(qiáng)大的組織體系。組織體系必須由總經(jīng)理或主管財(cái)務(wù)管理工作的總經(jīng)理掛帥，建立以財(cái)務(wù)管理部門(mén)為中心，以車(chē)間為紐帶，以班組和個(gè)人為基礎(chǔ)的縱向三級(jí)責(zé)任實(shí)體，和以財(cái)務(wù)管理部門(mén)、設(shè)計(jì)部門(mén)、供應(yīng)部門(mén)、生產(chǎn)技術(shù)部門(mén)、銷(xiāo)售部門(mén)和售后服務(wù)部門(mén)為主導(dǎo)的橫向平行責(zé)任實(shí)體，形成縱橫交錯(cuò)、上下關(guān)聯(lián)的成本控制體系。根據(jù)系統(tǒng)對(duì)象的可控空間和可控性，采取等級(jí)結(jié)構(gòu)控制形式，依據(jù)各層次責(zé)任的劃分和對(duì)成本總目標(biāo)的分解，使具體的成本目標(biāo)層層落實(shí)到各職能部門(mén)、車(chē)間、班組和個(gè)人，實(shí)行歸口分級(jí)成本控制，使成本壓力、動(dòng)力和活力同在，責(zé)任、權(quán)利和利益共存，充分調(diào)動(dòng)各類(lèi)人員的積極性和創(chuàng)造性?！叭轿弧笨刂剖侵噶⒆阌趦r(jià)值鏈，將各過(guò)程中足以影響成本的活動(dòng)都納入成本控制的范圍。企業(yè)的任何一項(xiàng)活動(dòng)都會(huì)直接或間接地對(duì)成本產(chǎn)生影響，這就要求對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的每一筆開(kāi)支都必須進(jìn)行嚴(yán)密的監(jiān)督和嚴(yán)格的控制，同時(shí)做好資金計(jì)劃，減少利息支出等工作；成本控制還要兼顧產(chǎn)品的不斷創(chuàng)新，增加花色品種，并保證和提高產(chǎn)品質(zhì)量，絕不能片面為降低成本而忽視產(chǎn)品的品種和質(zhì)量；同時(shí)，控制成本還必須處理好國(guó)家利益、集體利益和個(gè)人利益的關(guān)系，處理好當(dāng)前利益與長(zhǎng)遠(yuǎn)利益的關(guān)系。成本控制的關(guān)鍵是落實(shí)。如果考核不嚴(yán)，成本控制的各項(xiàng)計(jì)劃、標(biāo)準(zhǔn)和措施就會(huì)落空。嚴(yán)格考核主要是對(duì)其責(zé)任和結(jié)果進(jìn)行嚴(yán)格考核。首先，企業(yè)應(yīng)在各種考核標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)上必須做到組織落實(shí)，每項(xiàng)具體的工作都要有部門(mén)負(fù)責(zé)。其次，獎(jiǎng)懲落實(shí)，制度、標(biāo)準(zhǔn)面前人人平等，獎(jiǎng)罰分明。再次，實(shí)行成本否決，將成本指標(biāo)擺在其他各項(xiàng)指標(biāo)的首位，把成本作為工作重點(diǎn)來(lái)抓，這樣可以使全體職工認(rèn)識(shí)到成本

的重要性和嚴(yán)肅性。

成本控制必須市場(chǎng)化。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，多數(shù)產(chǎn)品的價(jià)格由市場(chǎng)決定，企業(yè)的成本只有接受市場(chǎng)的檢驗(yàn)，并且低于市場(chǎng)價(jià)格，成本所代表的效率才能轉(zhuǎn)化為效益，否則，成本只能是一種損失。企業(yè)為了全面提高經(jīng)濟(jì)效益，必須時(shí)刻注視外部市場(chǎng)的變化，及時(shí)調(diào)整內(nèi)部發(fā)展戰(zhàn)略，將成本控制建立在市場(chǎng)的基礎(chǔ)上，以市場(chǎng)為導(dǎo)向確定成本，目標(biāo)成本法就是成本市場(chǎng)化的典范。目標(biāo)成本的創(chuàng)建和實(shí)施是成本控制思維的重大轉(zhuǎn)變，是一種以市場(chǎng)為導(dǎo)向的成本控制思維。這種思維的轉(zhuǎn)變就是從“產(chǎn)品成本=產(chǎn)品銷(xiāo)售價(jià)格一計(jì)劃利潤(rùn)”到“目標(biāo)成本：競(jìng)爭(zhēng)性市場(chǎng)價(jià)格一目標(biāo)利潤(rùn)”的轉(zhuǎn)變。這里的“目標(biāo)利潤(rùn)”體現(xiàn)了企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略要求。而“競(jìng)爭(zhēng)性市場(chǎng)價(jià)格”則體現(xiàn)了市場(chǎng)導(dǎo)向，它既是企業(yè)本身應(yīng)該接受的價(jià)格，又是企業(yè)現(xiàn)有和潛在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手能夠接受的價(jià)格。由此所確定的目標(biāo)成本就是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中應(yīng)該達(dá)到的成本水平。目標(biāo)成本管理的進(jìn)步之處在于將企業(yè)內(nèi)部發(fā)展戰(zhàn)略與企業(yè)外部市場(chǎng)有機(jī)地結(jié)合起來(lái)，以市場(chǎng)為導(dǎo)向全面指導(dǎo)企業(yè)內(nèi)部成本控制工作，從而將企業(yè)成本控制提高到戰(zhàn)略的高度，是一種動(dòng)態(tài)的成本控制。

(三)企業(yè)成本發(fā)生的“源流”是企業(yè)成本控制系統(tǒng)的重點(diǎn)

企業(yè)成本發(fā)生的“源流”，即企業(yè)設(shè)計(jì)和產(chǎn)品設(shè)計(jì)。企業(yè)設(shè)計(jì)包括對(duì)企業(yè)規(guī)模、生產(chǎn)布局、廠址選擇、勞動(dòng)資料的技術(shù)性能、勞動(dòng)對(duì)象的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、勞動(dòng)者的素質(zhì)、企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、職能分工、制度管理、企業(yè)文化等因素的規(guī)劃和確定。這些因素的性質(zhì)及其相互之間的聯(lián)系方式構(gòu)成了成本產(chǎn)生的基礎(chǔ)條件。改變、基礎(chǔ)條件是成本不斷降低的源泉，可以從根本上改變公司成本結(jié)構(gòu)，從而改變企業(yè)參與競(jìng)爭(zhēng)的基礎(chǔ)條件。在大多數(shù)情況下，企業(yè)降低成本所做的努力是在現(xiàn)有的條件下?tīng)?zhēng)取更多的成本改善，而不是改變企業(yè)的基礎(chǔ)條件。改變企業(yè)發(fā)生的基礎(chǔ)條件是企業(yè)成本持續(xù)降低的潛力所在，具有深刻的戰(zhàn)略性。產(chǎn)品設(shè)計(jì)對(duì)產(chǎn)品性能、采用材料、工藝流程和成本都有關(guān)鍵性的影響。企業(yè)的產(chǎn)品設(shè)計(jì)決定了企業(yè)產(chǎn)品在市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力。產(chǎn)品設(shè)計(jì)一般可分為四個(gè)過(guò)程：產(chǎn)品規(guī)劃、原理方案設(shè)計(jì)、技術(shù)設(shè)計(jì)和施工設(shè)計(jì)等。在該階段，企業(yè)在市場(chǎng)預(yù)測(cè)、需求分析的基礎(chǔ)上，完成了產(chǎn)品的功能設(shè)計(jì)、原理方案的設(shè)計(jì)與優(yōu)選、產(chǎn)品總體設(shè)計(jì)、各零部件的詳細(xì)設(shè)計(jì)及生產(chǎn)加工工藝的設(shè)計(jì)等工作。可以說(shuō)，一個(gè)完成了設(shè)計(jì)的產(chǎn)品，就等于在圖紙上進(jìn)行了一次“制造”。雖然產(chǎn)品設(shè)計(jì)在產(chǎn)品的價(jià)值鏈中所占時(shí)間不多，但對(duì)總成本的影響卻相當(dāng)大。據(jù)專家測(cè)算，這一階段所確定的產(chǎn)品成本占全部產(chǎn)品成本的比例高達(dá)75％-90％，這意味著產(chǎn)品設(shè)計(jì)工作完成后，大部分成本已成為約束性成本，后續(xù)階段成本控制的余地不大。為了最大限度地避免或降低產(chǎn)品成本，設(shè)計(jì)人員和成本會(huì)計(jì)師必須著眼于目標(biāo)成本和目標(biāo)利潤(rùn)。產(chǎn)品設(shè)計(jì)的第一步，是要根據(jù)市場(chǎng)調(diào)查或顧客訂貨協(xié)議估計(jì)產(chǎn)品銷(xiāo)售價(jià)格，再由企業(yè)的目標(biāo)盈利率確定產(chǎn)品的目標(biāo)成本和目標(biāo)利潤(rùn)。確定目標(biāo)成本后，產(chǎn)品設(shè)計(jì)人員和各作業(yè)中心就可根據(jù)市場(chǎng)調(diào)查結(jié)果進(jìn)行產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和生產(chǎn)工藝設(shè)計(jì)。如果完成產(chǎn)品全部作業(yè)的成本低于目標(biāo)成本，則該產(chǎn)品設(shè)計(jì)是可行的；如果與目標(biāo)成本有距離，則需要重新設(shè)計(jì)作業(yè)鏈，對(duì)成本作一次又一次擠壓，直到可行為止。必須明確，產(chǎn)品設(shè)計(jì)不僅僅是作業(yè)設(shè)計(jì)，還必須使產(chǎn)品具有自身的特性和功能，能滿足市場(chǎng)的需求。

(四)現(xiàn)代質(zhì)量成本管理是企業(yè)成本控制系統(tǒng)的連接點(diǎn)

這里的質(zhì)量代表產(chǎn)品功能和技術(shù)，成本代表經(jīng)濟(jì)?，F(xiàn)代質(zhì)量成本管理作為技術(shù)經(jīng)濟(jì)一體化的連接點(diǎn)是指在進(jìn)行質(zhì)量成本管理時(shí)能將技術(shù)與經(jīng)濟(jì)有機(jī)結(jié)合起來(lái)。產(chǎn)品由各零部件構(gòu)成，所以各零部件的質(zhì)量就構(gòu)成了產(chǎn)品的質(zhì)量。根據(jù)美國(guó)著名質(zhì)量管理學(xué)家朱蘭(Juran)的觀點(diǎn)，產(chǎn)品在使用時(shí)能成功地適合用戶目的的程度稱為適用性，產(chǎn)品質(zhì)量就是產(chǎn)品對(duì)用戶的適用性。用戶對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量的評(píng)價(jià)，是以到手的產(chǎn)品是否適用，并且它的適用性是否持久為基礎(chǔ)的。質(zhì)量意味著成本，產(chǎn)品質(zhì)量越高成本越高。關(guān)于質(zhì)量成本的界定，朱蘭認(rèn)為：“質(zhì)量成本是企業(yè)為保證和提高產(chǎn)品質(zhì)量而支付的一切費(fèi)用，以及因未達(dá)到既定質(zhì)量水平而造成的一切損失之和”。美國(guó)質(zhì)量協(xié)會(huì)質(zhì)量成本委員會(huì)則指出：“質(zhì)量成本特指與產(chǎn)品或服務(wù)合格與不合格相關(guān)成本，合格與否的測(cè)量標(biāo)準(zhǔn)為公司制定的產(chǎn)品或服務(wù)的所有符合性要求以及公司與顧客，公司與社會(huì)團(tuán)體簽署的規(guī)定和合同中的要求”。我國(guó)著名管理會(huì)計(jì)學(xué)家余緒櫻教授的觀點(diǎn)：“質(zhì)量成本是產(chǎn)品能夠滿足顧客的期望而必須付出的代價(jià)，它包括積極提高產(chǎn)品質(zhì)量所付出的成本，出現(xiàn)不合格產(chǎn)品而造成的損失，以及產(chǎn)品質(zhì)量過(guò)剩而無(wú)法獲得消費(fèi)者認(rèn)可的成本。綜上所述，質(zhì)量成本是指產(chǎn)品或服務(wù)為達(dá)到質(zhì)量要求發(fā)生的成本，沒(méi)有達(dá)到質(zhì)量要求產(chǎn)生的損失成本，以及產(chǎn)品質(zhì)量過(guò)剩而無(wú)法獲得消費(fèi)者認(rèn)可的成本，大致包括：鑒定成本、預(yù)防成本、內(nèi)部故障成本和外部故障成本?；趦r(jià)值鏈的技術(shù)經(jīng)濟(jì)一體化成本控制系統(tǒng)的質(zhì)量成本管理必須是現(xiàn)代質(zhì)量成本管理?，F(xiàn)代質(zhì)量成本管理是針對(duì)傳統(tǒng)質(zhì)量成本管理而言的。傳統(tǒng)質(zhì)量成本管理包括帕累托模型、零缺陷模型和健全質(zhì)量模型。它們的共性之處在于：都認(rèn)為控制成本(鑒定成本和預(yù)防成本)和損失成本(內(nèi)外故障成本和無(wú)效成本)之間存在一個(gè)靜態(tài)的最優(yōu)質(zhì)量成本點(diǎn)，通過(guò)對(duì)控制成本和缺陷成本的把握就能夠達(dá)到這一目標(biāo)。現(xiàn)代質(zhì)量成本管理則認(rèn)為，現(xiàn)代質(zhì)量成本不存在最優(yōu)的質(zhì)量成本控制點(diǎn)，質(zhì)量成本管理的過(guò)程是一個(gè)質(zhì)量成本不斷降低和產(chǎn)品質(zhì)量不斷提升的動(dòng)態(tài)過(guò)程。原因有二：首先，企業(yè)管理者關(guān)注的是企業(yè)質(zhì)量成本管理長(zhǎng)期的進(jìn)步和收效，包括企業(yè)質(zhì)量成本的總量與以前年度同期相比是否有所下降，質(zhì)量成本各構(gòu)成部分的變化幅度和趨勢(shì)如何，企業(yè)曾經(jīng)揭示的質(zhì)量方面的問(wèn)題是否得以改進(jìn)，采取的控制措施是否卓有成效等。其次，企業(yè)通常測(cè)量的質(zhì)量成本都是顯性的，而這部分成本只占全部質(zhì)量成本的很小部分。大部分的質(zhì)量成本，如客戶的滿意度下降、庫(kù)存增加、管理效率不高和訂單的流失等都是隱性的質(zhì)量成本，無(wú)法精確計(jì)量，所謂最優(yōu)的質(zhì)量成本點(diǎn)更無(wú)法準(zhǔn)確界定，企業(yè)內(nèi)部的預(yù)防成本和缺陷成本究竟處于什么比例才最為均衡，也不得而知。所以，盡管理論上不乏對(duì)質(zhì)量成本最優(yōu)點(diǎn)的探討，但企業(yè)的管理者實(shí)際并不試圖尋找這一最優(yōu)點(diǎn)。鑒于此，現(xiàn)代質(zhì)量成本管理觀更能反映出企業(yè)實(shí)質(zhì)的需求，更能給予企業(yè)切實(shí)的指導(dǎo)。

現(xiàn)代質(zhì)量成本管理實(shí)施的關(guān)鍵有兩點(diǎn)：第一，進(jìn)行質(zhì)量、功能和成本三者論證，尋找既降低或避免成本，又確保產(chǎn)品必要質(zhì)量和功能的途徑和方法。產(chǎn)品或各零部件的質(zhì)量包括設(shè)計(jì)質(zhì)量和符合質(zhì)量這兩個(gè)密切相關(guān)的概念。前者體現(xiàn)了技術(shù)需求，后者體現(xiàn)了用戶需求。設(shè)計(jì)質(zhì)量必須體現(xiàn)符合性質(zhì)量的要求，而生產(chǎn)出來(lái)的產(chǎn)品又必須符合設(shè)計(jì)質(zhì)量的要求，這樣才能形成質(zhì)量的良性循環(huán)。設(shè)計(jì)質(zhì)量與符合質(zhì)量之間的差異就是“市場(chǎng)質(zhì)量”。如果產(chǎn)品“市場(chǎng)質(zhì)量”過(guò)高，對(duì)用戶來(lái)說(shuō)并沒(méi)有多大的益處，勢(shì)必造成功能過(guò)剩，成本上升。第二，構(gòu)建質(zhì)量成本管理的實(shí)施框架，框架內(nèi)容包括：領(lǐng)導(dǎo)重視、職責(zé)分明、制定目標(biāo)、過(guò)程管理和總結(jié)反饋等。在領(lǐng)導(dǎo)重視、職責(zé)分明和制定目標(biāo)的基礎(chǔ)上，過(guò)程管理和總結(jié)反饋顯

得尤為重要。過(guò)程管理是進(jìn)行質(zhì)量成本統(tǒng)計(jì)、分析和控制的基礎(chǔ)和關(guān)鍵，是指技術(shù)和工藝等部門(mén)根據(jù)企業(yè)過(guò)程控制的實(shí)際，繪制產(chǎn)品質(zhì)量形成過(guò)程流程圖，協(xié)同其他部門(mén)一起順著流程圖找出導(dǎo)致質(zhì)量成本特別是預(yù)防成本和損失成本的所有環(huán)節(jié)、崗位和操作點(diǎn)，并在流程圖上明確標(biāo)識(shí)，以引起管理者和操作人員的重視。這里特別要關(guān)注的是預(yù)防，要把質(zhì)量成本管理同過(guò)程控制，特別是統(tǒng)計(jì)過(guò)程控制結(jié)合起來(lái)。每個(gè)管理者和操作人員都要關(guān)注質(zhì)量花費(fèi)，強(qiáng)化對(duì)質(zhì)量的警覺(jué)。這是質(zhì)量成本管理的關(guān)鍵所在。企業(yè)每半年要進(jìn)行一次質(zhì)量成本管理的總結(jié)和反饋，對(duì)每項(xiàng)成本的二級(jí)進(jìn)行匯總和評(píng)價(jià)，畫(huà)出三級(jí)科目的排列圖和趨勢(shì)圖，直觀明了，便于比較，彰顯成績(jī)，突出問(wèn)題，找出質(zhì)量成本管理的主要矛盾所在，分析原因，制定對(duì)策，明確下一步控制方向。

(五)價(jià)值工程是實(shí)現(xiàn)技術(shù)經(jīng)濟(jì)一體化成本控制系統(tǒng)的橋梁

質(zhì)量成本是技術(shù)與經(jīng)濟(jì)相互協(xié)調(diào)的結(jié)果，但是，質(zhì)量成本只是產(chǎn)品成本的目標(biāo)要求，如何既實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品質(zhì)量成本的目標(biāo)，又能確保產(chǎn)品必要功能的實(shí)現(xiàn)，還需要價(jià)值工程的配合。價(jià)值工程是以提高產(chǎn)品的使用價(jià)值為目的，以功能分析為核心，以科學(xué)的分析方法為工具，用最低的成本去實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的必要功能。其主要特征是將避免和降低產(chǎn)品成本與功能分析有機(jī)地結(jié)合起來(lái)?！肮δ堋敝府a(chǎn)品所擔(dān)負(fù)的職能或所起的作用，它實(shí)際上就是產(chǎn)品的使用價(jià)值，相當(dāng)于前述的“質(zhì)量”?！俺杀尽敝笧閷?shí)現(xiàn)產(chǎn)品的必要功能所發(fā)生的全部成本，而不是一般的產(chǎn)品生產(chǎn)成本?！皟r(jià)值”指產(chǎn)品功能與成本的比值。它們?nèi)咧g的關(guān)系為“價(jià)值=功能÷成本”，即產(chǎn)品的價(jià)值與其功能成正比，與其成本成反比。

價(jià)值工程的核心問(wèn)題是對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行功能分析，保留必要功能，削減過(guò)剩功能。用戶只對(duì)其需要的功能買(mǎi)單，多余的功能使成本提高，卻又得不到補(bǔ)償。所以，在產(chǎn)品設(shè)計(jì)、研制和生產(chǎn)過(guò)程中，要把重點(diǎn)從對(duì)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的分析研究轉(zhuǎn)移到對(duì)產(chǎn)品功能的分析研究。這種轉(zhuǎn)變有利于設(shè)計(jì)者和生產(chǎn)者擺脫現(xiàn)存產(chǎn)品結(jié)構(gòu)對(duì)其思想的束縛，為廣泛應(yīng)用新的科技成果，實(shí)現(xiàn)必要功能提供新的創(chuàng)造。例如，對(duì)手表的改進(jìn)，如果從傳統(tǒng)的結(jié)構(gòu)分析出發(fā)進(jìn)行研究，最終也跳不出機(jī)械表的范圍。只有從手表的基本功能是“顯示時(shí)間”這個(gè)思路出發(fā)，才會(huì)產(chǎn)生思維的新突破，從而導(dǎo)致今天各種石英電子表的出現(xiàn)，在保證必要功能的前提下，大幅度地降低了手表的成本。通過(guò)功能分析，企業(yè)可以發(fā)現(xiàn)哪些功能是必要的，哪些功能是不必要的；哪些功能是過(guò)剩的，哪些功能還不足，從而提出改進(jìn)方案和解決辦法。削減過(guò)剩功能，補(bǔ)充不足功能，在滿足產(chǎn)品必要功能的前提下，避免和降低產(chǎn)品成本，實(shí)現(xiàn)技術(shù)與經(jīng)濟(jì)一體化，提高產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力，對(duì)于企業(yè)新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)和舊產(chǎn)品的更新?lián)Q代具有極其重大的意義。

第3篇：成本控制系統(tǒng)范文

在項(xiàng)目實(shí)施的過(guò)程中，受內(nèi)外部因素變化的影響，實(shí)際輸出的成本、進(jìn)度、質(zhì)量會(huì)偏離原計(jì)劃目標(biāo)，而成本控制就是在成本的形成過(guò)程中，對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)所消耗的人力、物資、費(fèi)用開(kāi)支等進(jìn)行指導(dǎo)、監(jiān)督、調(diào)節(jié)和限制，把各項(xiàng)費(fèi)用都控制在計(jì)劃成本范圍之內(nèi)，保證成本目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。以往學(xué)者們?cè)谘芯肯到y(tǒng)動(dòng)力學(xué)與成本控制問(wèn)題時(shí)，都將研究重點(diǎn)放在工程項(xiàng)目成本上，本文則從施工企業(yè)角度全面系統(tǒng)分析，輔助企業(yè)管理人員的決策行為。

1.1施工企業(yè)成本控制系統(tǒng)結(jié)構(gòu)模型

根據(jù)施工企業(yè)成本構(gòu)成內(nèi)容及企業(yè)價(jià)值活動(dòng)，本文用因果關(guān)系圖表示了包含外部關(guān)聯(lián)、企業(yè)輔助活動(dòng)以及項(xiàng)目實(shí)施三個(gè)基本結(jié)構(gòu)的施工企業(yè)成本控制系統(tǒng)結(jié)構(gòu)模型。此模型主要目的是用來(lái)幫助施工企業(yè)管理人員從宏觀角度掌握施工企業(yè)在建筑市場(chǎng)這一大環(huán)境中所處的位置及相應(yīng)的成本活動(dòng)。循環(huán)1和2反映了目前施工企業(yè)所面臨的“僧多粥少”的競(jìng)爭(zhēng)局面；循環(huán)9和10從戰(zhàn)略角度分析了政治、經(jīng)濟(jì)、市場(chǎng)大環(huán)境的影響，當(dāng)企業(yè)發(fā)展情況不樂(lè)觀時(shí)，勢(shì)必影響到企業(yè)相關(guān)管理活動(dòng)，如企業(yè)技術(shù)開(kāi)發(fā)和人力資源，也會(huì)對(duì)項(xiàng)目的實(shí)施產(chǎn)生負(fù)面作用，因此這種情況也刺激了企業(yè)獲得項(xiàng)目的渴望度；循環(huán)3、4、5、7、8表示了施工企業(yè)與其他市場(chǎng)主體發(fā)生的交易活動(dòng)，產(chǎn)生了交易成本，具體表現(xiàn)在搜集信息、尋找目標(biāo)、合同談判、爭(zhēng)議協(xié)調(diào)與解決等環(huán)節(jié)。交易成本并不創(chuàng)造實(shí)際的價(jià)值，卻構(gòu)成企業(yè)成本的一部分，因此對(duì)于施工企業(yè)來(lái)講，如何在不降低生產(chǎn)效率的前提下有效地降低交易成本，提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力就顯得極其重要。施工企業(yè)若想獲得持續(xù)發(fā)展，可以從有過(guò)合作關(guān)系的供應(yīng)商中選擇具有互補(bǔ)優(yōu)勢(shì)的，與其建立長(zhǎng)期合作伙伴關(guān)系，建立起信任機(jī)制，減少談判次數(shù)和沖突發(fā)生的頻率，降低交易成本，實(shí)現(xiàn)雙方共贏。循環(huán)6則說(shuō)明施工企業(yè)充分掌握各項(xiàng)成本產(chǎn)生動(dòng)因，并且采取有效措施來(lái)控制成本，最終會(huì)形成企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，有利于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。

1.2項(xiàng)目成本控制系統(tǒng)結(jié)構(gòu)模型

在圖2的基礎(chǔ)上進(jìn)一步對(duì)項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程的成本控制展開(kāi)研究。本文借助于系統(tǒng)動(dòng)力學(xué)，建立了工程項(xiàng)目成本控制系統(tǒng)結(jié)構(gòu)模型，包含了返工循環(huán)、變更循環(huán)、波及效應(yīng)、控制反饋回路四個(gè)基本結(jié)構(gòu)。通過(guò)此圖，可以清晰地掌握模型中各個(gè)變量之間的因果關(guān)系以及各個(gè)環(huán)路的性質(zhì)，可以幫助決策人員加深對(duì)成本系統(tǒng)內(nèi)部反饋結(jié)構(gòu)與動(dòng)態(tài)行為關(guān)系的認(rèn)識(shí)和研究，幫助管理人員更好地進(jìn)行成本控制。

1.2.1返工循環(huán)返工循環(huán)是系統(tǒng)動(dòng)力學(xué)項(xiàng)目模型中最重要的結(jié)構(gòu)，學(xué)者們?cè)谘芯宽?xiàng)目管理問(wèn)題時(shí)都會(huì)研究這一循環(huán)。它反應(yīng)了工作任務(wù)的執(zhí)行過(guò)程，由于項(xiàng)目的復(fù)雜性和不確定性，工作中不可避免地出現(xiàn)錯(cuò)誤，錯(cuò)誤發(fā)生的比例受工程質(zhì)量控制。返工既耗費(fèi)工時(shí)又花費(fèi)成本，還伴隨著工作任務(wù)相互之間的撞擊效應(yīng)的產(chǎn)生，惡化質(zhì)量、進(jìn)度、成本等問(wèn)題。圖3中表現(xiàn)為循環(huán)1、4、10。

1.2.2變更循環(huán)對(duì)于任何一個(gè)工程項(xiàng)目而言，工程變更也是不可避免的，工程變更主要包括工程范圍、施工條件、工程設(shè)計(jì)、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的變更。變更的提出方可以是施工企業(yè)，也可以是業(yè)主和設(shè)計(jì)單位，它往往會(huì)導(dǎo)致工期延誤、成本失控，甚至對(duì)勞動(dòng)生產(chǎn)率產(chǎn)生負(fù)面的影響。作為施工企業(yè)管理人員要加強(qiáng)對(duì)工程變更的控制，發(fā)生變更時(shí)要及時(shí)做好現(xiàn)場(chǎng)簽證，估算變更成本，更新進(jìn)度計(jì)劃，收集索賠資料等。在工程初始階段，要經(jīng)常和業(yè)主溝通協(xié)調(diào)，盡可能把變更控制在設(shè)計(jì)階段初期，將變更帶來(lái)的損失壓縮到最小。

1.2.3波及效應(yīng)波及效應(yīng)是一個(gè)動(dòng)態(tài)變化過(guò)程原本是指某條供應(yīng)鏈上某個(gè)成員因某種行為的發(fā)生，導(dǎo)致某變量數(shù)量上的變動(dòng)，該變量的變動(dòng)又會(huì)通過(guò)供應(yīng)鏈成員之間、供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的相互聯(lián)系對(duì)整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈產(chǎn)生極大影響。在本系統(tǒng)中，它表現(xiàn)為成本控制帶來(lái)的副作用，是客觀存在的，但在實(shí)踐中很少受到重視。借助系統(tǒng)動(dòng)力學(xué)可以如實(shí)地反應(yīng)這種副作用給整個(gè)成本系統(tǒng)帶來(lái)的影響，它使系統(tǒng)問(wèn)題變得更加復(fù)雜，有經(jīng)驗(yàn)的項(xiàng)目經(jīng)理也不能保證對(duì)該類(lèi)問(wèn)題系統(tǒng)的思考和分析，由此可見(jiàn)系統(tǒng)動(dòng)力學(xué)分析模型的優(yōu)勢(shì)所在。

1.2.4控制反饋回路成本控制實(shí)現(xiàn)的是對(duì)項(xiàng)目成本的管理，保證成本、質(zhì)量、進(jìn)度三大目標(biāo)實(shí)現(xiàn)最優(yōu)化。為了最終實(shí)現(xiàn)計(jì)劃目標(biāo)，管理人員要密切關(guān)注項(xiàng)目實(shí)際發(fā)生情況，及時(shí)收集相關(guān)的各種成本數(shù)據(jù)信息，與計(jì)劃目標(biāo)做對(duì)比，發(fā)生偏離時(shí)及時(shí)采取糾偏措施，或調(diào)整資源計(jì)劃或調(diào)整目標(biāo)投入，以確保項(xiàng)目的順利進(jìn)行。

2結(jié)語(yǔ)

第4篇：成本控制系統(tǒng)范文

前面的直接考察方法雖然可以產(chǎn)生有用的檢查結(jié)果，但是，它有兩項(xiàng)主要的局限性：第一，深入地分析企業(yè)的業(yè)務(wù)流程和成本系統(tǒng)的設(shè)計(jì)，成本昂貴。第二，企業(yè)成本系統(tǒng)是否得以恰當(dāng)合理的利用，通過(guò)直接考察的方法很難得出有力的結(jié)論。因?yàn)?，員工的接受程度、員工使用成本系統(tǒng)的情況、以及管理人員對(duì)成本信息的運(yùn)用等可能都會(huì)大大影響成本系統(tǒng)的功用和成效。因此，公司管理人員耗費(fèi)大量人力物力直接檢查成本系統(tǒng)是否有效之前，他們應(yīng)首先考慮采用非直接的方法對(duì)企業(yè)的成本系統(tǒng)進(jìn)行評(píng)估。

這種間接的檢視方法，主要透過(guò)對(duì)成本系統(tǒng)因不足所產(chǎn)生的問(wèn)題征兆，來(lái)評(píng)估現(xiàn)行成本系統(tǒng)的有效性。比如，企業(yè)的成本系統(tǒng)無(wú)法解釋利潤(rùn)高低的理由，或者產(chǎn)生了無(wú)法解釋的成本差異等，則表明企業(yè)的成本系統(tǒng)可能已經(jīng)失效或不敷使用了。管理人員如果發(fā)現(xiàn)現(xiàn)行系統(tǒng)具有較多的問(wèn)題征兆時(shí)，則應(yīng)可以較自信地花費(fèi)更大的精力進(jìn)行更深入的直接調(diào)查，包括直接檢查其成本系統(tǒng)的特性。

不恰當(dāng)或過(guò)時(shí)成本系統(tǒng)的征兆

成本系統(tǒng)的問(wèn)題征兆可能有內(nèi)外兩個(gè)主要來(lái)源：一是利用成本系統(tǒng)的信息進(jìn)行決策并采取行動(dòng)后的結(jié)果，來(lái)自公司層、競(jìng)爭(zhēng)者、客戶對(duì)成本系統(tǒng)的反應(yīng)，為“外部征兆”。外部征兆又進(jìn)一步劃分為獲利面、成本面、產(chǎn)品定價(jià)決策面，分別從產(chǎn)品賬面獲利性、成本、定價(jià)決策的三個(gè)角度歸類(lèi)。二是考察內(nèi)部客戶（職能經(jīng)理，如產(chǎn)品經(jīng)理、工程師）運(yùn)用成本系統(tǒng)出現(xiàn)的問(wèn)題，則稱之為“內(nèi)部征兆”。

外部征兆

獲利面

難加工的產(chǎn)品雖未調(diào)高價(jià)位，但成本系統(tǒng)仍顯示其具有較高的盈利能力。一般來(lái)說(shuō)，那些生產(chǎn)工藝復(fù)雜、或需要更多額外檢查或返工的產(chǎn)品，相對(duì)于其它較易制造的產(chǎn)品，由于增加了作業(yè)，生產(chǎn)成本會(huì)較高。在未調(diào)高價(jià)位的情況下它的利潤(rùn)會(huì)偏低，甚至沒(méi)有利潤(rùn)。如果企業(yè)現(xiàn)行的成本系統(tǒng)顯示這些難加工的產(chǎn)品雖定價(jià)不高但仍具有較高的獲利空間，則表示該系統(tǒng)也許沒(méi)能報(bào)告真實(shí)的產(chǎn)品成本信息。

產(chǎn)品利潤(rùn)難以或無(wú)法解釋。有效的成本系統(tǒng)應(yīng)可以讓使用者明白產(chǎn)品或服務(wù)利潤(rùn)率高或低的理由，若企業(yè)不能根據(jù)成本系統(tǒng)提供的信息合理地解釋產(chǎn)品或服務(wù)的利潤(rùn)時(shí)，則表示成本系統(tǒng)本身的設(shè)計(jì)已無(wú)法反映資源流向產(chǎn)品／服務(wù)的過(guò)程。

經(jīng)理人員想放棄被報(bào)告為有利潤(rùn)的產(chǎn)品。一般來(lái)說(shuō)，產(chǎn)品經(jīng)理應(yīng)清楚產(chǎn)品生產(chǎn)的難易程度，而銷(xiāo)售經(jīng)理則應(yīng)知道哪些產(chǎn)品的定價(jià)缺乏競(jìng)爭(zhēng)性。因此，如果他們一致認(rèn)為應(yīng)該放棄的產(chǎn)品線，賬面上卻顯示有利潤(rùn)，這很可能表示成本系統(tǒng)沒(méi)有捕捉到產(chǎn)品生產(chǎn)及銷(xiāo)售服務(wù)的復(fù)雜性引發(fā)的成本。

產(chǎn)品組合包含更多被報(bào)告為具有較高利潤(rùn)的產(chǎn)品，但整體獲利卻未增加。一般而言，若產(chǎn)品組合中含有較多利潤(rùn)率高的產(chǎn)品，企業(yè)整體獲利會(huì)提高。但如果實(shí)際情況相反，則可能意味著企業(yè)的成本系統(tǒng)提供的成本信息不準(zhǔn)確。

企業(yè)認(rèn)為自己擁有高利潤(rùn)率的產(chǎn)品或服務(wù)市場(chǎng)，但競(jìng)爭(zhēng)者卻沒(méi)有表現(xiàn)出很大的興趣。如果管理層根據(jù)成本系統(tǒng)提供的信息發(fā)現(xiàn)，公司擁有超常報(bào)酬的產(chǎn)品或服務(wù)市場(chǎng)，這個(gè)市場(chǎng)盡管不具有高度的進(jìn)入障礙，但競(jìng)爭(zhēng)者卻沒(méi)有表現(xiàn)出很大的興趣進(jìn)入該市場(chǎng)，則很有可能是成本系統(tǒng)對(duì)某些產(chǎn)品或服務(wù)的成本低估了，企業(yè)原以為高利潤(rùn)的產(chǎn)品實(shí)際上是虧損產(chǎn)品。還有的企業(yè)可能發(fā)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)者購(gòu)買(mǎi)自己生產(chǎn)的產(chǎn)品重新包裝后出售。由于建立在錯(cuò)誤的成本信息基礎(chǔ)上，該企業(yè)的產(chǎn)品售價(jià)低于競(jìng)爭(zhēng)者的生產(chǎn)成本。

成本面

存在大量且不能解釋的成本差異。當(dāng)成本系統(tǒng)產(chǎn)生許多不能解釋的成本差異時(shí)，這表示系統(tǒng)可能無(wú)法反映公司產(chǎn)品的流程或產(chǎn)品組合的成本。

經(jīng)常延遲且困難解答大部分成本相關(guān)問(wèn)題。有效的成本系統(tǒng)應(yīng)該可以及時(shí)提供大部分的成本相關(guān)問(wèn)題的答案，以供決策使用。但如果使用者經(jīng)常需要等待很長(zhǎng)時(shí)間才能獲得問(wèn)題的答案或者得不到答案，則表示該成本系統(tǒng)的功能存在問(wèn)題，可能已無(wú)法滿足管理需要。

會(huì)計(jì)人員經(jīng)?；ㄙM(fèi)很多時(shí)間研究不同的成本問(wèn)題。如果導(dǎo)致會(huì)計(jì)人員經(jīng)常為了一些決策問(wèn)題（如大批量的外部采購(gòu)決策）額外花費(fèi)很多時(shí)間進(jìn)行專門(mén)的研究，這表明成本系統(tǒng)不能提供決策相關(guān)的成本信息，已不能滿足當(dāng)前的管理需要。

產(chǎn)品定價(jià)決策面

經(jīng)常損失（贏得）定價(jià)較低（高）的競(jìng)標(biāo)。一般而言，企業(yè)對(duì)于想取得的定單的報(bào)價(jià)會(huì)偏低，如果發(fā)現(xiàn)情況正好相反，企業(yè)經(jīng)常損失（贏得）定價(jià)偏低（高）的競(jìng)標(biāo)時(shí)，則企業(yè)的成本系統(tǒng)的設(shè)計(jì)或操作可能已發(fā)生問(wèn)題了。

當(dāng)價(jià)格提高時(shí)，客戶不會(huì)減少采購(gòu)量。一般，顧客可能從來(lái)都不希望企業(yè)提高產(chǎn)品的售價(jià)。當(dāng)一個(gè)企業(yè)意識(shí)到他們產(chǎn)品的定價(jià)太低而提高售價(jià)，但顧客對(duì)產(chǎn)品售價(jià)的提高并沒(méi)有強(qiáng)烈的反應(yīng)，或者雖有抱怨，但仍會(huì)采購(gòu)差異不大的數(shù)量；或者企業(yè)的銷(xiāo)售量只有輕微的萎縮，這表明市場(chǎng)印證了管理人員的直覺(jué)：成本信息可能是錯(cuò)誤的。

第5篇：成本控制系統(tǒng)范文

關(guān)鍵詞 物流系統(tǒng) 成本控制 第三方物流

我國(guó)全物流總成本占GDP的比重，自1998年降到21.4%以來(lái)，連續(xù)7年在此百分比徘徊，到2004年仍在21.3%的水平。而國(guó)外物流發(fā)達(dá)國(guó)家的水平是8%~10%左右。截至，我國(guó)的物流業(yè)仍然處于初級(jí)階段，停留在粗放式經(jīng)營(yíng)的層面，質(zhì)量和效益還不很理想。與此相對(duì)，物流理念引入我國(guó)已有20余年的，但物流真正為企業(yè)所重視，被提升到企業(yè)戰(zhàn)略管理的高度，第三方物流形成實(shí)際意義上的產(chǎn)業(yè)，則是在進(jìn)入21世紀(jì)才剛剛開(kāi)始而已。

當(dāng)前，國(guó)內(nèi)企業(yè)在物流成本的控制上，還處于一種探索階段，感性的成份居多。提出物流支出費(fèi)用重要性的“黑大陸”學(xué)說(shuō)，指明人們對(duì)物流費(fèi)用了解十分片面的“物流冰山”；闡明物流成本控制是企業(yè)利潤(rùn)著眼點(diǎn)的“第三利潤(rùn)源泉”假設(shè)；簡(jiǎn)便易行的物流成本法——“物流ABC”計(jì)算法等國(guó)外科研成果令中國(guó)企業(yè)眼花繚亂。值得我國(guó)企業(yè)警醒的是，這些理論學(xué)說(shuō)均是建立在國(guó)際化大型企業(yè)的調(diào)研基礎(chǔ)之上。而我國(guó)的物流業(yè)基本是由50億美元規(guī)模以下的中小型企業(yè)組成。國(guó)際上已有的先進(jìn)物流理念如何在我國(guó)特有的情境中合理，成為了一個(gè)急待解決的重大的課題。

1 物流系統(tǒng)成本

物流系統(tǒng)涵蓋了運(yùn)輸、倉(cāng)儲(chǔ)、包裝、裝卸搬運(yùn)、配送、流通加工、物流信息等各個(gè)環(huán)節(jié)。站在企業(yè)的角度，需要降低的并不是系統(tǒng)中某一個(gè)環(huán)節(jié)的成本，而是從全局出發(fā)，控制最終系統(tǒng)成本。要達(dá)到這一目的，需對(duì)物流整體系統(tǒng)進(jìn)行調(diào)整、改進(jìn)和優(yōu)化，以盡可能低的物流成本提供盡可能高的物流服務(wù)質(zhì)量。物流各子系統(tǒng)在自身得到合理優(yōu)化的基礎(chǔ)上相互銜接、相互適應(yīng)，形成最佳的結(jié)構(gòu)及運(yùn)行機(jī)制，既能充分發(fā)揮各子系統(tǒng)的效能，又能使系統(tǒng)的整體效率得以充分體現(xiàn)。最終，確保物流系統(tǒng)有能力根據(jù)商品的種類(lèi)、數(shù)量、交貨要求、運(yùn)輸條件等，使商品盡可能由產(chǎn)地通過(guò)最少的環(huán)節(jié)，以最經(jīng)濟(jì)的路線，按時(shí)保質(zhì)地送到用戶手中，以達(dá)到降低物流費(fèi)用、提高經(jīng)濟(jì)效益的目的。

提到物流系統(tǒng)，沃爾瑪（Wal-Mart）集團(tuán)是不可不提及的企業(yè)。沃爾瑪經(jīng)過(guò)44年的經(jīng)營(yíng)，在美國(guó)已擁有3 000多家連鎖店，在海外擁有1 000家連鎖店，員工多達(dá)88.5萬(wàn)人，是全球最大的零售企業(yè)。它所實(shí)行的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略涵蓋了商品購(gòu)存銷(xiāo)流轉(zhuǎn)過(guò)程所有環(huán)節(jié)上的成本和費(fèi)用控制。該公司現(xiàn)已建立62個(gè)配送中心，為全球4 000多家連鎖店提供配送服務(wù)，整個(gè)公司銷(xiāo)售8萬(wàn)種商品，85%由這些配送中心供應(yīng)。沃爾瑪公司在美國(guó)國(guó)內(nèi)共有近3萬(wàn)多個(gè)大型集裝箱掛車(chē)，5 500多輛大型貨運(yùn)卡車(chē)。每年的運(yùn)輸總量達(dá)到77.5億箱，總行程6.5億km。配送中心完全實(shí)現(xiàn)了自動(dòng)化，每種商品都標(biāo)有條碼，由十幾公里長(zhǎng)的傳送帶傳送商品，用激光掃描器和電腦追蹤每件商品的儲(chǔ)存位置及運(yùn)送情況。為合理調(diào)度如此規(guī)模的商品采購(gòu)、庫(kù)存、物流和銷(xiāo)售管理，沃爾瑪公司建立了專門(mén)的電腦管理系統(tǒng)、衛(wèi)星定位系統(tǒng)和電視調(diào)度系統(tǒng)，甚至擁有自己的衛(wèi)星。沃爾瑪?shù)奈锪飨到y(tǒng)是一個(gè)整體系統(tǒng)，一方面能夠及時(shí)保證貨架充足，一方面也會(huì)盡力使庫(kù)存量降到最低。

2 整合物流系統(tǒng)的思路

在現(xiàn)實(shí)中，最高的物流服務(wù)水平和最低的物流成本兩者是不可能同時(shí)成立的，它們之間存在著一種“二律背反定律”。高水平物流服務(wù)要求有大量的庫(kù)存、足夠的運(yùn)費(fèi)和充足的倉(cāng)容，這勢(shì)必產(chǎn)生較高的物流成本；而低物流成本要求的是少量的庫(kù)存、低廉的運(yùn)費(fèi)和較少的倉(cāng)容，這又必然減少服務(wù)項(xiàng)目，降低服務(wù)水平和標(biāo)準(zhǔn)。沃爾瑪在美國(guó)本土設(shè)立的物流系統(tǒng)從它現(xiàn)有的經(jīng)濟(jì)規(guī)模上較好地解決了“二律背反定律”，尋找到了自身最高的物流服務(wù)水平和最低的物流成本之間的有機(jī)平衡點(diǎn)。它在美國(guó)本土的自動(dòng)化配送中心，是當(dāng)今公認(rèn)最先進(jìn)的配送中心，實(shí)現(xiàn)了高效率、低成本的目標(biāo)，為沃爾瑪實(shí)行“天天平價(jià)”提供了可靠的后勤保證。但是，進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的沃爾瑪并沒(méi)有立刻把它在美國(guó)本土的經(jīng)營(yíng)模式照搬到中國(guó)來(lái)，而是按實(shí)際情況，適時(shí)合理地逐步設(shè)置采購(gòu)中心與配送中心，有條不紊地升級(jí)自動(dòng)化水平。沃爾瑪?shù)倪@種態(tài)度頗值得我國(guó)企業(yè)玩味。

（1）運(yùn)輸成本控制。我國(guó)企業(yè)受規(guī)模所限，既沒(méi)有必要也沒(méi)有可能在短時(shí)間內(nèi)擁有龐大的運(yùn)輸能力，更不可能廣泛應(yīng)用GPS定位之類(lèi)的技術(shù)。這就要求企業(yè)必須充分運(yùn)用社會(huì)現(xiàn)有設(shè)施，從全局出發(fā)，力求運(yùn)輸距離短、運(yùn)輸能力省、中間運(yùn)轉(zhuǎn)少、到達(dá)速度快、運(yùn)輸費(fèi)用低、運(yùn)輸質(zhì)量高，高效規(guī)劃航空、鐵路、公路、水路聯(lián)運(yùn)。

（2）配送成本控制。即使是實(shí)力雄厚的沃爾瑪，來(lái)到中國(guó)后也沒(méi)有立刻大規(guī)模的布局配送中心，而是按戰(zhàn)略逐步開(kāi)展業(yè)務(wù)。我國(guó)企業(yè)也應(yīng)遵循這一原則，按網(wǎng)點(diǎn)分布和發(fā)展規(guī)模適度設(shè)置配送中心。一些生產(chǎn)型企業(yè)的內(nèi)部物流在現(xiàn)階段則根本不必考慮建立配送中心，只需優(yōu)化倉(cāng)儲(chǔ)。

（3）物流設(shè)施與設(shè)備的合理化。每一個(gè)的物流都有自身的特點(diǎn)，企業(yè)應(yīng)就此合理選擇物流設(shè)備與物流設(shè)施。倉(cāng)庫(kù)是自建還是租賃，需要設(shè)置何種貨架，使用何種材質(zhì)、規(guī)格的托盤(pán)，配備哪些種類(lèi)的運(yùn)輸、搬運(yùn)工具與車(chē)輛等都是每個(gè)企業(yè)要認(rèn)真考慮的。物流設(shè)施與設(shè)備不要求多而全，但一定要能適應(yīng)本企業(yè)的特點(diǎn)。以商品流通為主業(yè)的武漢中百倉(cāng)儲(chǔ)配送中心擁有自己的歐式倉(cāng)庫(kù)，采取托盤(pán)式貨架與重力式貨架相結(jié)合，多用塑料托盤(pán)，配備廂式貨車(chē)，以及包括“地龍”在內(nèi)的四種叉車(chē)以滿足物流需要。以第三方物流為主業(yè)的招商局武漢分公司則是租用倉(cāng)庫(kù)，采用托盤(pán)式貨架，主要用木制托盤(pán)，實(shí)行公路、鐵路聯(lián)運(yùn)，適量裝備兩種叉車(chē)，全公司在崗人員亦不足30人。

（4）信息系統(tǒng)適度化。自始自終伴隨物流的信息流決定了物流系統(tǒng)的有效性，指導(dǎo)著資金流的運(yùn)作。當(dāng)代需求多樣化、個(gè)性化，生產(chǎn)類(lèi)型向多品種、小批量方向，生產(chǎn)加工設(shè)備也從專用加工設(shè)備的流水生產(chǎn)線，轉(zhuǎn)向采用具有多功能的加工中心的柔性加工系統(tǒng)（FMS）。以一個(gè)中等商品流通型企業(yè)為例，其經(jīng)營(yíng)品種至少也在5 000種以上。由此產(chǎn)生的大量信息遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)了人力的能力。物流系統(tǒng)為了適應(yīng)這種變化必然需要實(shí)施高度的信息化。但這一信息化的過(guò)程可以也應(yīng)該是漸進(jìn)式的。沃爾瑪在美國(guó)國(guó)內(nèi)動(dòng)用大型計(jì)算機(jī)設(shè)立數(shù)據(jù)中心，而武漢中百倉(cāng)儲(chǔ)配送中心只了手持掃描儀、計(jì)數(shù)器等相對(duì)少量的電子設(shè)備。信息系統(tǒng)不存在是否先進(jìn)的問(wèn)題，關(guān)鍵在于是否可以滿足本企業(yè)的物流管理和成本需要。

3 物流系統(tǒng)的拓展

物流系統(tǒng)的成本控制不能只局限于企業(yè)內(nèi)部。企業(yè)物流系統(tǒng)事實(shí)上已發(fā)展成為了供應(yīng)鏈（Supply Chain）的一個(gè)有機(jī)組成部分。以神龍汽車(chē)有限公司為例，該公司相當(dāng)多的部件由武漢本地的汽車(chē)零配件企業(yè)采購(gòu)。神龍公司通過(guò)資質(zhì)考核與招標(biāo)的方式選擇供應(yīng)商，與他們成為利益共同體，通過(guò)共享信息，相互協(xié)調(diào)，確保神龍汽車(chē)的零配件供應(yīng)，使神龍公司的內(nèi)部物流運(yùn)行順暢，也有助于公司控制采購(gòu)成本，保證產(chǎn)品質(zhì)量。

事實(shí)上，企業(yè)供應(yīng)鏈也僅僅只考慮了供應(yīng)商、制造商、銷(xiāo)售商，并沒(méi)有充分考量所有的利益相關(guān)人。廣義上的物流系統(tǒng)還包括了企業(yè)的上下游客戶及所有利益相關(guān)人。將這些因素加入到企業(yè)的物流體系，再綜合資金流與信息流就構(gòu)成了一條較為完整的企業(yè)價(jià)值鏈（Value Chain）。這里的利益相關(guān)人指所有受到企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的主體。以一個(gè)啤酒制造商為例，它通過(guò)銷(xiāo)售商將產(chǎn)品輸送到消費(fèi)者手中，與之相關(guān)的利益者可能有消費(fèi)者、第三方物流企業(yè)、啤酒廠周邊的居民甚至于有關(guān)的政府職能部門(mén)等。消費(fèi)者是產(chǎn)品物流的終點(diǎn)，第三方物流可為企業(yè)提供服務(wù)，工廠周邊的居民可能因企業(yè)造成的環(huán)境問(wèn)題提出索賠，政府職能部門(mén)可能對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)進(jìn)行干預(yù)。企業(yè)價(jià)值鏈的優(yōu)化要能為高效的生產(chǎn)提供保障，提升企業(yè)的服務(wù)水平，合理降低成本，也要適當(dāng)?shù)刈⒁馄髽I(yè)的社會(huì)效益。否則，企業(yè)內(nèi)部的物流系統(tǒng)可能受到企業(yè)利益相關(guān)者的影響而達(dá)不到設(shè)計(jì)的初衷。

4

21世紀(jì)，我國(guó)企業(yè)面臨著全球化的挑戰(zhàn)，絕大多數(shù)產(chǎn)業(yè)出現(xiàn)產(chǎn)能過(guò)剩，買(mǎi)方購(gòu)買(mǎi)力低于市場(chǎng)供給的局面。在這種情況下，制造業(yè)和流通業(yè)均以降低物流成本，提高服務(wù)水平作為獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要途徑。物流系統(tǒng)降低成本并不意味著同時(shí)降低服務(wù)水平?？刂莆锪鞒杀镜哪康氖菍⑽锪鞒杀窘档偷脚c所提高服務(wù)水平的最佳匹配點(diǎn)或區(qū)間，這樣才能更加有效地達(dá)到降低企業(yè)成本、促進(jìn)企業(yè)增收節(jié)支的目的。我國(guó)企業(yè)應(yīng)有選擇地吸收成功經(jīng)驗(yàn)，借鑒國(guó)際物流管理的成果，與界開(kāi)展多方位的合作，加快我國(guó)物流的發(fā)展步伐。

1 吳清一.物流概論[M].北京：物資出版社，2003

2 鄒憲民.企業(yè)物流成本的管理與控制[J].工程，2005（4）

第6篇：成本控制系統(tǒng)范文

【關(guān)鍵詞】 醫(yī) 院； 醫(yī)院管理； 全成本核算； 成本控制

目前，我醫(yī)院正處于激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中。由原來(lái)的國(guó)有醫(yī)院之間的競(jìng)爭(zhēng)，擴(kuò)大到與中外合資合作醫(yī)院、集團(tuán)醫(yī)院、私營(yíng)醫(yī)院等醫(yī)院之間的競(jìng)爭(zhēng)。國(guó)務(wù)院頒布一系列衛(wèi)生改革文件和相關(guān)政策后，在改革的浪潮中醫(yī)院既要提高競(jìng)爭(zhēng)力與自我發(fā)展?jié)摿?，又要遵守則。醫(yī)院管理者除了重視的品牌、形象和服務(wù)外，還要提高重視醫(yī)院的經(jīng)營(yíng)管理。

成本核算是醫(yī)院經(jīng)營(yíng)管理的基礎(chǔ)工作，核算工作的深度和層次直接影響成本管理的成效［1］。運(yùn)用科學(xué)的成本核算方法。如何用比較低廉的費(fèi)用提供優(yōu)質(zhì)的醫(yī)療服務(wù)呢？顯然，有效掌握營(yíng)運(yùn)成本是關(guān)鍵。醫(yī)院成本核算不能停留在理論研究上，必須結(jié)合實(shí)際認(rèn)真組織實(shí)施與落實(shí)，本文將結(jié)合我院開(kāi)展全成本核算工作，談?wù)剬?shí)施的具體操作和存在問(wèn)題。

1 醫(yī)院成本核算的具體做法

我院利用醫(yī)院成本核算經(jīng)濟(jì)管理信息系統(tǒng)［2］（以上下簡(jiǎn)稱為CBCS系統(tǒng)），實(shí)行二級(jí)核算管理體制。即以財(cái)務(wù)科為成本核算中心，設(shè)置科室經(jīng)營(yíng)員，利用CBCS系統(tǒng)進(jìn)行計(jì)算和分析科室成本及經(jīng)營(yíng)狀況。開(kāi)展成本核算的工作內(nèi)容：

1.1 組織成本核算小組，加快完成系統(tǒng)前期基礎(chǔ)工作。由院長(zhǎng)親自主持項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)議，由信息科、人事科、總務(wù)科等職能科室抽派人力成立核算小組。在軟件公司幫助下完成CBCS系統(tǒng)安裝、HIS業(yè)務(wù)系統(tǒng)和財(cái)務(wù)軟件數(shù)據(jù)連接等工作，建立醫(yī)院核算員、科室經(jīng)管員二級(jí)成本控制網(wǎng)。建立科室兼職經(jīng)管員制度，完善成本控制網(wǎng)，并對(duì)成本控制網(wǎng)，并對(duì)科室主任、核算小組及經(jīng)管員進(jìn)行系統(tǒng)操作、經(jīng)濟(jì)管理課程培訓(xùn)。

當(dāng)成本核算項(xiàng)目初始工作完成后，財(cái)務(wù)科根據(jù)科室需求分別派出固定會(huì)計(jì)人員提當(dāng)醫(yī)院核算角色，做好科室分析為醫(yī)療科室講解經(jīng)營(yíng)狀況，協(xié)助科主任管理好科室經(jīng)濟(jì)。成本核算組織架構(gòu)見(jiàn)圖1：

圖1 全成本核算組織架構(gòu)圖（略）

1.2 確定成本核算對(duì)象，合理設(shè)置責(zé)任單元核算。成本核算對(duì)象是指成本歸集的對(duì)象，確定成本核算對(duì)象是確立解決成本由誰(shuí)承擔(dān)的問(wèn)題。在院、科兩級(jí)核算的基礎(chǔ)上，不斷深化成本核算內(nèi)容，合理設(shè)置核算單位，將各科室劃分為四類(lèi)：①直接醫(yī)療科室，也稱臨床科室或開(kāi)單科室，包括婦產(chǎn)科、兒科、內(nèi)外科等。②醫(yī)技科室，包括檢驗(yàn)科、遺傳室、手術(shù)麻醉科、放射科等。③醫(yī)療輔助科室，包括供應(yīng)室、水電班、輸送班等。④管理科室，包括院辦、人事科、醫(yī)務(wù)科、財(cái)務(wù)科、總務(wù)科等。

1.3 確定成本項(xiàng)目。醫(yī)療成本是衛(wèi)生服務(wù)過(guò)程中所發(fā)生的物化勞動(dòng)。成本核算按照《醫(yī)院財(cái)務(wù)制度》和《醫(yī)院會(huì)計(jì)制度》全部開(kāi)支范圍進(jìn)行核算，根據(jù)其成本費(fèi)用的性質(zhì)可以分為六十大類(lèi)：勞務(wù)費(fèi)、公務(wù)費(fèi)、業(yè)務(wù)費(fèi)、專用材料費(fèi)、低值易耗品費(fèi)和維修費(fèi)。

1.4 制定費(fèi)用歸集與分配的標(biāo)準(zhǔn)和方法，包括：直接成來(lái)的歸集、輔助成本的歸集、間接費(fèi)用歸集與分配、待攤和預(yù)提費(fèi)用在當(dāng)期的攤銷(xiāo)等。成本分?jǐn)偭鞒叹唧w見(jiàn)圖2 。

1.5 建立健全的成本分析評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，對(duì)成本進(jìn)行分析、評(píng)價(jià)、對(duì)比，找出管理的薄弱環(huán)節(jié)，達(dá)到不斷降低成本增加效益的目的。財(cái)務(wù)科每月將科室收支分析、物資消耗等情況反饋科室和經(jīng)管員，科室經(jīng)管員進(jìn)行對(duì)帳，凡數(shù)額不符的要認(rèn)真查找原因。防止個(gè)人按自己的意愿隨意領(lǐng)取物品，層層把關(guān)、層層控制，在醫(yī)院的經(jīng)濟(jì)核算網(wǎng)中真正行使經(jīng)濟(jì)衛(wèi)士的作用。

2 成本控制的效果

我們抓住醫(yī)療服務(wù)項(xiàng)目的重點(diǎn)并應(yīng)用本量利分析法確定保本點(diǎn)、保本收入及成本控制點(diǎn)，根據(jù)分析協(xié)助科室做出合理決策。分析表見(jiàn)表1。

圖2 成本分?jǐn)偭鞒虉D（略）

表1 2005年6月某科保本分析計(jì)算表（略）

從醫(yī)療成本發(fā)生的事前、事中、事后三個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行全方位的控制和管理，我院通過(guò)成本控制，優(yōu)化資源配置，改進(jìn)服務(wù)流程，不斷提高社會(huì)效益和可持續(xù)發(fā)展能力，解決“看病難，看病貴”問(wèn)題。從相關(guān)指標(biāo)分析可以看出取得的成效，具體見(jiàn)表2。

表2 2003年至2005年相關(guān)指標(biāo)分析對(duì)比表（略）

從上表可以看出，我院2004年、2005年上半年醫(yī)療公用成本控制比較合理，在業(yè)務(wù)量和醫(yī)療收入不斷上升的情況下，耗材及其他公用成本增幅都低于收入幅度。從成本結(jié)構(gòu)來(lái)看，2002年至2005年公用費(fèi)用占總支出的比例逐步下降，分別為58.14%、55.50%、55.12%、55.10%。

3 醫(yī)院成本核算的注意問(wèn)題

醫(yī)院成本核算是一項(xiàng)非常嚴(yán)格的系統(tǒng)工程，它需要全院各部門(mén)的密切配合和全體職工的積極參與。在實(shí)施成本核算工作中，我們必須認(rèn)識(shí)到以下幾點(diǎn)：

3.1 領(lǐng)導(dǎo)重視：領(lǐng)導(dǎo)重視是成本核算工作開(kāi)展的前提，只有院、科領(lǐng)導(dǎo)重視，才能使醫(yī)院成本核算工作計(jì)劃合理、組織適宜、指揮有效、控制有力，保證成本核算工作的順利實(shí)拖和落到實(shí)處。

3.2 全員參與：由于醫(yī)院的成本核算涉及范圍廣，并且關(guān)系到每個(gè)職工的切身利益，要做好成本核算工作，離不開(kāi)全院職工的配合。通過(guò)周會(huì)思想發(fā)動(dòng)、外請(qǐng)管理專家講課、深入科室，讓職工認(rèn)清成本核算對(duì)醫(yī)院的經(jīng)營(yíng)管理、員工的生活改善、醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展有著極為重要的作用。

3.3 強(qiáng)化考核：在以醫(yī)療組和核算單位的核算體系中，強(qiáng)化考核是關(guān)鍵。只有加強(qiáng)考核的力度，不使核算流于形式，才能促進(jìn)成本核算質(zhì)量的提高。

3.4 信息化管理是搞好成本核算的重要保證：醫(yī)院成本核算涉及到醫(yī)院的方方面面，只有實(shí)行信息化管理才能提高工作質(zhì)量和效率，使核算人員從繁瑣、重復(fù)性的工作中解脫出來(lái)，集中精力到各種成本分析中去。

3.5 評(píng)價(jià)指標(biāo)力求科學(xué)：成本核算成敗與否，關(guān)鍵是考評(píng)指標(biāo)是否科學(xué)、措施是否有效。堅(jiān)持將成本控制指標(biāo)作為綜合業(yè)務(wù)管理主要內(nèi)容，并形成一套行之有效的考評(píng)體系。

我國(guó)城鎮(zhèn)職工醫(yī)院保障制度改革和醫(yī)療機(jī)構(gòu)改革正在各地全面展開(kāi)，醫(yī)院間的競(jìng)爭(zhēng)不斷加劇，預(yù)計(jì)未來(lái)的發(fā)展趨勢(shì)將從按服務(wù)量計(jì)酬改為按病計(jì)酬，按人頭預(yù)付，要求醫(yī)院必須改變傳統(tǒng)的管理方式，走“內(nèi)涵式”發(fā)展的道路。在保持甚至提高醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量的同時(shí)，通過(guò)實(shí)施全成本核算管理降低醫(yī)院運(yùn)營(yíng)成本，提高“兩個(gè)效益”，貫徹執(zhí)行衛(wèi)生部在醫(yī)院管理年的“提高質(zhì)量、保障安全、改進(jìn)服務(wù)、控制費(fèi)用”指導(dǎo)思想。

【參考文獻(xiàn)】

第7篇：成本控制系統(tǒng)范文

關(guān)鍵詞：暖通 施工 成本 管理

一、我國(guó)暖通工程造價(jià)成本控制現(xiàn)狀

目前，在我國(guó)的建筑行業(yè)中，主要是運(yùn)用預(yù)算定額的方式確定暖通工程造價(jià)成本。但這種傳統(tǒng)的確定造價(jià)成本的方式，并不能夠真正展現(xiàn)出實(shí)際暖通工程的造價(jià)成本。在實(shí)際的暖通工程中常常會(huì)出現(xiàn)超預(yù)算的現(xiàn)象，這就給建筑企業(yè)帶來(lái)不同的矛盾。（1）許多建筑企業(yè)將工程竣工的結(jié)算作為控制成本的關(guān)鍵，卻忽視施工圖的科學(xué)精準(zhǔn)預(yù)算。（2）建筑企業(yè)的行政部門(mén)對(duì)價(jià)格干預(yù)過(guò)多。（3）沒(méi)有健全的投資主體責(zé)任制。（4）對(duì)建材市場(chǎng)的價(jià)格不能夠及時(shí)掌握。

二、暖通工程成本管理的重要性

1. 成本控制是暖通工程項(xiàng)目管理本質(zhì)的體現(xiàn)，要想保證項(xiàng)目管理能夠更加科學(xué)和規(guī)范，就要科學(xué)、有效地對(duì)成本進(jìn)行管理，不能夠僅僅停留在傳統(tǒng)的管理模式上，在暖通工程的實(shí)際情況下，圍繞建筑企業(yè)的實(shí)際發(fā)展目標(biāo)，開(kāi)展高效的成本控制。

2. 成本控制是衡量管理效果的標(biāo)準(zhǔn)。能夠反映暖通工程項(xiàng)目管理的本質(zhì)的就是項(xiàng)目成本，并代表暖通工程項(xiàng)目管理的核心內(nèi)容。因此，每個(gè)建筑企業(yè)對(duì)成本管理的績(jī)效評(píng)價(jià)都比較重視?？疾祉?xiàng)目成本的控制效果，也就是考察項(xiàng)目施工的管理效果，并在建筑企業(yè)中制定合理的獎(jiǎng)懲標(biāo)準(zhǔn)，并對(duì)獎(jiǎng)懲標(biāo)準(zhǔn)加以完善，使建筑企業(yè)得到更好的發(fā)展。

三、暖通工程在設(shè)計(jì)階段影響造價(jià)原因分析

目前，在暖通設(shè)計(jì)過(guò)程中，設(shè)計(jì)的周期相對(duì)較短，這就在無(wú)形中增加了忽略問(wèn)題的幾率。對(duì)某些計(jì)算工作沒(méi)有進(jìn)行詳細(xì)分析，在實(shí)際安裝過(guò)程中不能按圖施工，增加了安裝難度。通常會(huì)選擇較大的設(shè)備，這就會(huì)在較大程度上增加暖通工程初期的投資，并加大了運(yùn)行費(fèi)用。在對(duì)暖通進(jìn)行設(shè)計(jì)的過(guò)程中，對(duì)可行性方案的了解并不深入，這就導(dǎo)致在投資估算的過(guò)程中，沒(méi)有有效的預(yù)見(jiàn)性，所估算出來(lái)的數(shù)值較高，誤差較大。在有些設(shè)計(jì)方案中，對(duì)供應(yīng)廠家的要求比較低，并沒(méi)有根據(jù)實(shí)際的情況對(duì)其進(jìn)行嚴(yán)格要求，增大工程成本。

四、暖通施工成本控制的途徑

1. 投標(biāo)階段還有施工準(zhǔn)備階段的成本控制

投標(biāo)單位在拿到招標(biāo)文件之后要落實(shí)好這些工作：研究好招標(biāo)文件包含的內(nèi)容，工程條件、施工范圍、工期工量等做好標(biāo)記筆錄；勘察好地理位置、地質(zhì)條件、交通情況、供電供水情況等；策劃最優(yōu)的施工方案、改善施工組織的管理方案，考慮最優(yōu)收益；確定好競(jìng)爭(zhēng)的施工定額還有標(biāo)準(zhǔn)。準(zhǔn)備階段的成本控制主要集中在標(biāo)書(shū)中的目標(biāo)成本，對(duì)項(xiàng)目的具體特點(diǎn)還有實(shí)施方法進(jìn)行研究：規(guī)模、復(fù)雜程度、性質(zhì)、現(xiàn)場(chǎng)有關(guān)條件、人員素質(zhì)等。進(jìn)行多方的經(jīng)濟(jì)技術(shù)比對(duì)，選擇最合理、最先進(jìn)可行的設(shè)計(jì)方案。目前，招投標(biāo)的市場(chǎng)還不夠完善，相關(guān)的法律法規(guī)也不夠健全，這就使暖通工程在招投標(biāo)過(guò)程中，造價(jià)難以控制，經(jīng)常出現(xiàn)哄抬報(bào)價(jià)的情況，這就在較大程度上影響暖通工程的造價(jià)，如果不對(duì)其進(jìn)行科學(xué)有效的管理，就會(huì)出現(xiàn)無(wú)法控制的現(xiàn)象和后果。因此，相關(guān)人士針對(duì)于投標(biāo)階段對(duì)暖通成本的影響，研制出工程量清單計(jì)價(jià)模式，這就在一定程度上對(duì)招投標(biāo)階段的造價(jià)進(jìn)行有效控制，并對(duì)違規(guī)操作進(jìn)行有效控制。

2.施工階段還有交付使用階段的成本控制

首先要加強(qiáng)對(duì)于任務(wù)單上的管理控制，對(duì)于人工、材料進(jìn)行精確的計(jì)量，為成本控制提供真實(shí)可靠的數(shù)據(jù)支持，其次做好月度成本原始材料的整理還有收集，分析預(yù)算成本和實(shí)際成本之間的差異以及原因，盡快加以糾正錯(cuò)誤；對(duì)于經(jīng)濟(jì)合同的履約情況要及時(shí)記錄檢查，發(fā)現(xiàn)偏高偏低情況要分析原因并且及時(shí)解決。對(duì)于工程造價(jià)要實(shí)行量?jī)r(jià)分高的方式計(jì)算，材料的用量要在規(guī)定限額內(nèi)分期、分批使用，改進(jìn)施工技術(shù)和工藝去降低耗料水平。材料價(jià)格要貨比三家，控制合理的運(yùn)費(fèi)，就足夠了，選取最經(jīng)濟(jì)的運(yùn)輸方式降低運(yùn)輸途中的成本價(jià)格，減少資金無(wú)端占用。而人工費(fèi)用成本要嚴(yán)格按照勞務(wù)合同上所寫(xiě)規(guī)定員工費(fèi)用還有獎(jiǎng)勵(lì)費(fèi)用；對(duì)于機(jī)械費(fèi)用則要注意充分利用現(xiàn)有的機(jī)械設(shè)備材料，合理進(jìn)行調(diào)度；加強(qiáng)租賃計(jì)劃實(shí)施管理，一機(jī)多用，安排機(jī)械設(shè)備和輔助人員協(xié)調(diào)配合好，提高機(jī)械的生產(chǎn)效率。在施工完成交付使用后，進(jìn)入了保修階段，在工程結(jié)算之前要注意將相關(guān)人員的有關(guān)狀況進(jìn)行全面的核對(duì)，確定出現(xiàn)狀況時(shí)的保修責(zé)任人還有費(fèi)用支出方。

3.運(yùn)行階段的成本控制與管理

在暖通空調(diào)運(yùn)行的過(guò)程中，對(duì)運(yùn)行階段的造價(jià)產(chǎn)生較大影響的就是室內(nèi)外以及不同季節(jié)的空氣參數(shù)。溫度一旦發(fā)生變化，空調(diào)如果沒(méi)有辦法進(jìn)行自動(dòng)調(diào)節(jié)，就會(huì)增加暖通空調(diào)的運(yùn)行成本，并且耗能較高。因此，在暖通空調(diào)系統(tǒng)施工完成后，要對(duì)當(dāng)?shù)貙?shí)際的氣候條件進(jìn)行充分考慮，對(duì)暖通空調(diào)的運(yùn)行方式進(jìn)行適當(dāng)調(diào)節(jié)，使暖通空調(diào)遇到溫度變化時(shí)都能夠進(jìn)行自動(dòng)調(diào)節(jié)，達(dá)到節(jié)能、減排的目的。

4.采取主動(dòng)的方式對(duì)暖通工程造價(jià)成本進(jìn)行控制

材料價(jià)格控制。暖通工程是非常巨大的一個(gè)工程，需要消耗大量的材料。然而材料的費(fèi)用占據(jù)了工程價(jià)格的 60%-70%，材料價(jià)格的變化將會(huì)對(duì)暖通工程造價(jià)成本造成直接性的影響。所以，對(duì)材料價(jià)格進(jìn)行控制是暖通工程造價(jià)成本控制的一個(gè)關(guān)鍵性的方面。所以需要我們的采購(gòu)人員強(qiáng)化對(duì)市場(chǎng)材料價(jià)格的預(yù)測(cè)能力，采購(gòu)高質(zhì)量低價(jià)格的材料。在工程作業(yè)過(guò)程中還要對(duì)材料進(jìn)行科學(xué)的管理，施工當(dāng)中要科學(xué)節(jié)儉材料上的費(fèi)用。

5.從技術(shù)、 經(jīng)濟(jì)、 管理等多方面進(jìn)行暖通工程造價(jià)成本控制

技術(shù)上控制措施：關(guān)注工程規(guī)劃方案的挑選，嚴(yán)密審查監(jiān)督初步規(guī)劃、 技術(shù)規(guī)劃、 施工圖規(guī)劃、 施工組織規(guī)劃。 探究投資節(jié)約的有效方案。 經(jīng)濟(jì)上控制措施：對(duì)于資金的使用要進(jìn)行嚴(yán)格的經(jīng)管，定期審查每項(xiàng)資金費(fèi)用的開(kāi)支情況。管理上控制措施：確定管理人員職能，要做到分工明確，各崗位積極配合。在暖通工程進(jìn)行的過(guò)程當(dāng)中要將技術(shù)、 經(jīng)濟(jì)、 管理緊密有效的聯(lián)系在一起，以實(shí)現(xiàn)暖通工程造價(jià)成本的良好控制。

結(jié)束語(yǔ)

綜上所述，在工程項(xiàng)目創(chuàng)建的過(guò)程當(dāng)中，怎樣強(qiáng)化對(duì)暖通工程造價(jià)成本的控制，進(jìn)行經(jīng)濟(jì)核算，提升整體的經(jīng)濟(jì)效益，必須在暖通空調(diào)實(shí)施過(guò)程中嚴(yán)格把關(guān)好施工管理還有成本控制這兩個(gè)部分的內(nèi)容。在施工前要做好充分的準(zhǔn)備工作，設(shè)計(jì)精準(zhǔn)的方案、確定好計(jì)劃的目標(biāo)，選擇最具備競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力的施工隊(duì)伍進(jìn)行施工，施工過(guò)程中認(rèn)真把關(guān)，合理控制好成本，以合同為雙方的依據(jù)，事實(shí)為基礎(chǔ)，充分發(fā)揮個(gè)體的主觀能動(dòng)性，以求達(dá)到全方位的造價(jià)合理管制。唯有在工程各個(gè)階段中，運(yùn)用科學(xué)合理的方法來(lái)進(jìn)行暖通工程造價(jià)控制才能夠使得暖通工程實(shí)現(xiàn)投資效益的最大化。建筑暖通工程施工與千家萬(wàn)戶的切身利益息息相關(guān)，所以需要確保施工中的質(zhì)量，在施工中要把握好施工要點(diǎn)，對(duì)施工各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行有效的控制，提升民用建筑暖通工程施工水平，確保為人們打造一個(gè)舒適的居住環(huán)境。

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第8篇：成本控制系統(tǒng)范文

【關(guān)鍵詞】 通信 成本控制 創(chuàng)新

隨著全業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)和3G業(yè)務(wù)的推出，電信市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)更加激烈，電信運(yùn)營(yíng)商面臨著收入快速增長(zhǎng)與盈利緩慢提升的矛盾格局。因此，對(duì)成本費(fèi)用實(shí)施有效控制、提升各項(xiàng)成本費(fèi)用使用效能成為通信企業(yè)突破盈利困局的有效途徑，也是均衡跨越式增長(zhǎng)和績(jī)效提升的戰(zhàn)略需要。

一、成本管理理論演變

成本管理是企業(yè)發(fā)展中永恒的主題，傳統(tǒng)的成本管理側(cè)重于成本核算和成本計(jì)劃的完成，目的是為了節(jié)約成本。隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境、科學(xué)技術(shù)、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的變遷，企業(yè)組織形態(tài)和經(jīng)營(yíng)理念的演化，現(xiàn)代成本管理理論也發(fā)生了重大變化。一是成本管理的定位由日常經(jīng)營(yíng)管理到戰(zhàn)略成本管理；二是成本管理的內(nèi)涵和外延由制造成本到整個(gè)產(chǎn)品生命周期成本，成本控制的環(huán)節(jié)也貫穿企業(yè)整個(gè)價(jià)值鏈；三是成本管理導(dǎo)向由“生產(chǎn)導(dǎo)向型”向“市場(chǎng)導(dǎo)向型”轉(zhuǎn)變；四是成本降低形態(tài)由成本節(jié)省到成本避免。

二、通信企業(yè)成本構(gòu)成

根據(jù)成本費(fèi)用形成的環(huán)節(jié)和控制屬性，通信企業(yè)的成本可分成幾大類(lèi)，分別是投資建設(shè)類(lèi)、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)類(lèi)、網(wǎng)絡(luò)運(yùn)行類(lèi)和行政綜合類(lèi)。投資建設(shè)類(lèi)是與網(wǎng)絡(luò)資源相關(guān)的成本費(fèi)用以及建設(shè)工程單位綜合造價(jià)情況，包括網(wǎng)絡(luò)建設(shè)人員人工勞務(wù)費(fèi)、網(wǎng)絡(luò)運(yùn)行資產(chǎn)的折舊攤銷(xiāo)及租賃費(fèi)、財(cái)務(wù)費(fèi)用等支出。網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營(yíng)類(lèi)為網(wǎng)絡(luò)運(yùn)行和維護(hù)過(guò)程中所發(fā)生費(fèi)用，包括人工勞務(wù)費(fèi)、網(wǎng)絡(luò)維護(hù)資產(chǎn)的折舊攤銷(xiāo)及租賃費(fèi)、能耗成本、維保費(fèi)、代維費(fèi)、修理維護(hù)費(fèi)等支出，向社會(huì)代維機(jī)構(gòu)支付的代維費(fèi)支出明細(xì)。市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)類(lèi)為市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、客戶發(fā)展、客戶維系服務(wù)過(guò)程中發(fā)生的費(fèi)用，包括社會(huì)渠道成本、自有渠道成本、客戶維系及服務(wù)成本、IT支撐系統(tǒng)成本、廣告宣傳費(fèi)、客戶接入成本、客戶獲取成本、3G終端補(bǔ)貼、壞賬準(zhǔn)備、網(wǎng)間結(jié)算等支出，向社會(huì)商支付的傭金及渠道補(bǔ)貼、向社會(huì)外包機(jī)構(gòu)支付的服務(wù)外包費(fèi)用支出明細(xì)。行政綜合類(lèi)是公司發(fā)生的行政綜合管理費(fèi)用，包括人工勞務(wù)費(fèi)、折舊攤銷(xiāo)及租賃費(fèi)、能耗成本、行政辦公費(fèi)、修理維護(hù)費(fèi)等支出。

三、成本管控策略

通信企業(yè)成本管理經(jīng)歷了從粗放管理、投資拉動(dòng)到精細(xì)化管理的過(guò)程。在過(guò)去“有通信能力就有市場(chǎng)”的短缺經(jīng)濟(jì)時(shí)代，普遍是粗放式管理方式，以“網(wǎng)絡(luò)為中心”的成本管理導(dǎo)向。隨著電信市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇，在大規(guī)模網(wǎng)絡(luò)建設(shè)投資的同時(shí)，各運(yùn)營(yíng)商紛紛加大了對(duì)市場(chǎng)拓展的投入力度，依靠投資和成本補(bǔ)貼擴(kuò)大市場(chǎng)份額成為一種重要的競(jìng)爭(zhēng)手段，這也進(jìn)一步擠壓了企業(yè)的盈利空間。為了提升盈利水平，電信企業(yè)推行成本精細(xì)化管理，先后實(shí)施成本定額管理、作業(yè)成本管理、全成本評(píng)價(jià)等改革，成本管理的導(dǎo)向轉(zhuǎn)為“以市場(chǎng)為中心”?，F(xiàn)結(jié)合實(shí)際，對(duì)有效實(shí)施成本管控提出具體措施，以期為通信企業(yè)成本管理提供借鑒。

1、重構(gòu)成本責(zé)任體系

成本管理是一個(gè)全員參與全過(guò)程控制的系統(tǒng)工程，而長(zhǎng)期以來(lái)一提到成本管理就認(rèn)為是財(cái)務(wù)部門(mén)的事情，成本管理面臨著管控主體缺失、職責(zé)不明、信息不暢、激勵(lì)不足等一系列深層次問(wèn)題，有效實(shí)行責(zé)任成本控制是企業(yè)降低成本、增加盈利的根本途徑。建立集中化和專業(yè)化相結(jié)合的資源配置體系，根據(jù)成本性態(tài)調(diào)整優(yōu)化成本費(fèi)用管控責(zé)任體系，從體制層面根本改變管控主體缺位或不到位狀況，推動(dòng)職能部門(mén)從預(yù)算編制、政策制定、支出審批、分析考核全過(guò)程參與的成本責(zé)任體系。集中化主要體現(xiàn)在資源管控由分散管理轉(zhuǎn)向集中管理，使成本管控的決策權(quán)、操作權(quán)向省、市公司層面集中，實(shí)現(xiàn)全省成本結(jié)構(gòu)的統(tǒng)一調(diào)整、優(yōu)化，以保證資源更有效率、有效益地配置到基層一線，支撐業(yè)務(wù)發(fā)展。專業(yè)化主要通過(guò)建立財(cái)務(wù)總體牽頭、各專業(yè)線共同負(fù)責(zé)的成本管控責(zé)任體系，在總體成本結(jié)構(gòu)調(diào)整框架下，各專業(yè)線明確本專線成本控制的具體目標(biāo)及管控措施，并對(duì)各單位成本結(jié)構(gòu)調(diào)整的實(shí)施進(jìn)行跟蹤、分析、評(píng)價(jià)。

2、從“價(jià)值鏈”視角進(jìn)行成本結(jié)構(gòu)優(yōu)化調(diào)整

價(jià)值鏈視角主要體現(xiàn)在公司內(nèi)部各專業(yè)、各層級(jí)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)單元之間、外部競(jìng)爭(zhēng)和客戶需求等層面。具體到通信企業(yè)，公司內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈主要表現(xiàn)在尋找2G與3G、移動(dòng)與固網(wǎng)、投資與維護(hù)、發(fā)展與維系、公眾商務(wù)客戶與集團(tuán)重點(diǎn)客戶之間的最優(yōu)成本結(jié)構(gòu)，洞察各作業(yè)端的信息對(duì)稱，提高資源配置的效益和效率；競(jìng)爭(zhēng)層面主要表現(xiàn)在尋找不同生命周期、不同競(jìng)爭(zhēng)地位產(chǎn)品的最優(yōu)財(cái)務(wù)策略，包括投資、營(yíng)銷(xiāo)資源投放的結(jié)構(gòu)和方向，引導(dǎo)不同產(chǎn)品帶來(lái)最優(yōu)盈利能力；供應(yīng)鏈層面主要表現(xiàn)在尋找價(jià)值鏈整合機(jī)會(huì)，通過(guò)向前或向后整合，重新設(shè)計(jì)與供應(yīng)商、客戶之間的鏈接，包括對(duì)外包資源的重新梳理降低作業(yè)成本。

通過(guò)梳理價(jià)值鏈上的各個(gè)環(huán)節(jié)，聯(lián)通公司最終打破資源配置各自為政、專業(yè)混用、資金支付鏈條長(zhǎng)的現(xiàn)象，實(shí)現(xiàn)全省成本結(jié)構(gòu)的優(yōu)化。總體調(diào)整目標(biāo)是：保證付現(xiàn)成本的增長(zhǎng)優(yōu)先用于保證業(yè)務(wù)發(fā)展類(lèi)支出和用工成本的合理增長(zhǎng)；控制和優(yōu)化網(wǎng)運(yùn)類(lèi)成本增長(zhǎng)；壓縮非生產(chǎn)類(lèi)開(kāi)支，行政綜合成本原則不增長(zhǎng)。其中：營(yíng)銷(xiāo)類(lèi)成本向重點(diǎn)業(yè)務(wù)傾斜，提高3G專業(yè)發(fā)展成本，嚴(yán)控固定電話、寬帶傭金成本，通過(guò)集中采購(gòu)降低客戶維系、客戶獲取成本，上收一定比例的廣告宣傳費(fèi)用，用于支撐全省業(yè)務(wù)發(fā)展。網(wǎng)運(yùn)成本降低網(wǎng)絡(luò)運(yùn)行成本占比，通過(guò)加大能耗成本的管控，最終實(shí)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)運(yùn)行成本與網(wǎng)絡(luò)維護(hù)成本調(diào)整到目標(biāo)比例。降低固網(wǎng)專業(yè)維護(hù)成本占比，通過(guò)光進(jìn)銅退，嚴(yán)格控制50對(duì)以上電纜線路的維護(hù)費(fèi)用，實(shí)現(xiàn)線路專業(yè)維護(hù)成本同比下降達(dá)到預(yù)期比例。

第9篇：成本控制系統(tǒng)范文

關(guān)鍵詞：企業(yè);ERP系統(tǒng);成本控制

中圖分類(lèi)號(hào)：F27 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

收錄日期：2015年9月17日

一、前言

企業(yè)內(nèi)部管理過(guò)程中，成本控制發(fā)揮著非常重要的作用，企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的有效提升很大程度上關(guān)系到成本控制。所以，實(shí)際工作中，企業(yè)需要基于自身實(shí)際情況，促使成本控制實(shí)現(xiàn)有效化。企業(yè)實(shí)現(xiàn)成本控制目標(biāo)最有效的工具就是使用ERP系統(tǒng)管理，企業(yè)在成本控制過(guò)程中將ERP系統(tǒng)管理有效的應(yīng)用，這樣才能促使總體的管理水平有效提升，最后促使企業(yè)實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

二、企業(yè)在實(shí)行成本控制過(guò)程中有效的使用ERP系統(tǒng)管理

（一）促使ERP系統(tǒng)的認(rèn)識(shí)進(jìn)一步深化。自20世紀(jì)90年代初期，中國(guó)企業(yè)中就開(kāi)始使用ERP系統(tǒng)，之后經(jīng)過(guò)進(jìn)一步的發(fā)展以及實(shí)施，中國(guó)企業(yè)目前已經(jīng)逐漸地廣泛使用ERP系統(tǒng)。但是目前來(lái)說(shuō)，還是存在很多企業(yè)沒(méi)有正確的認(rèn)識(shí)ERP系統(tǒng)，在企業(yè)進(jìn)行成本控制以及成本管理的過(guò)程中還沒(méi)有深入的了解以及認(rèn)識(shí)ERP系統(tǒng)，甚至還存在“只有大企業(yè)才能使用ERP系統(tǒng)”這個(gè)理念。但還是存在一部分企業(yè)，他們雖然在成本控制過(guò)程中使用了ERP系統(tǒng)，但是卻沒(méi)有深入的了解以及學(xué)習(xí)ERP系統(tǒng)。在實(shí)際工作中，一部分企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者雖然意識(shí)到ERP系統(tǒng)管理的現(xiàn)實(shí)意義，也明白其在實(shí)際工作中的使用價(jià)值，但是在實(shí)際開(kāi)展的過(guò)程中，因?yàn)榇嬖诜N種原因?qū)е聦?shí)際工作中難以促使ERP系統(tǒng)管理最大程度的貫徹落實(shí)。有的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)則在選擇以及實(shí)施ERP方案的過(guò)程中，難以將本企業(yè)實(shí)際的情況考慮進(jìn)來(lái)，所以在實(shí)際工作中，導(dǎo)致ERP系統(tǒng)管理未得到有效的使用。如此一來(lái)，企業(yè)在開(kāi)展成本控制的過(guò)程中，ERP系統(tǒng)管理使用的過(guò)程中，我們需要做好相應(yīng)的學(xué)習(xí)工作，促使ERP系統(tǒng)學(xué)習(xí)實(shí)現(xiàn)進(jìn)一步強(qiáng)化，提高對(duì)其理解的能力。同時(shí)，將自身發(fā)展實(shí)際情況納入考慮范圍，在上述基礎(chǔ)上對(duì)其進(jìn)行ERP系統(tǒng)管理的使用，最后促使成本控制目標(biāo)有效實(shí)現(xiàn)。

（二）構(gòu)建一系列ERP系統(tǒng)應(yīng)用管理系統(tǒng)。企業(yè)運(yùn)營(yíng)的每一個(gè)環(huán)節(jié)都跟ERP系統(tǒng)管理的使用有關(guān)系，并且關(guān)系非常的緊密，這就需要企業(yè)的每一個(gè)部門(mén)以及每一位職工對(duì)其實(shí)施進(jìn)行全力的支持以及配合。在實(shí)施成本控制的過(guò)程中，實(shí)施ERP系統(tǒng)管理需要完成一系列管理機(jī)構(gòu)的完善以及構(gòu)建。ERP系統(tǒng)應(yīng)用管理系統(tǒng)的完善可以促使ERP系統(tǒng)管理工作的有效落實(shí)，不僅需要得到其他部門(mén)以及職工有效的支持，而且企業(yè)管理者需要立足于企業(yè)的發(fā)展實(shí)際以及總體發(fā)展戰(zhàn)略來(lái)分析成本控制過(guò)程中ERP系統(tǒng)管理的使用。同時(shí)，完成較高ERP系統(tǒng)管理體系的完善以及升級(jí)。不僅如此，還要在ERP系統(tǒng)實(shí)施管理結(jié)構(gòu)中納入企業(yè)管理層的負(fù)責(zé)人以及各管理部門(mén)的負(fù)責(zé)人，進(jìn)而促使ERP系統(tǒng)管理所具備的有效性實(shí)現(xiàn)進(jìn)一步強(qiáng)化。

不僅如此，在設(shè)計(jì)相關(guān)崗位的過(guò)程中，企業(yè)需要嚴(yán)格按照ERP系統(tǒng)管理實(shí)施設(shè)計(jì)工作。在上述基礎(chǔ)上，需要進(jìn)一步明確職工工作的基本內(nèi)容以及基本責(zé)任等內(nèi)容;需要進(jìn)一步嚴(yán)格考核ERP系統(tǒng)管理的實(shí)際工作情況。在進(jìn)行各個(gè)部門(mén)績(jī)效考核的過(guò)程中，需要最大程度地納入ERP系統(tǒng)的實(shí)施成效以及ERP系統(tǒng)的應(yīng)用情況，需要各個(gè)部門(mén)、各個(gè)職員重視ERP系統(tǒng)的有效使用。

（三）科學(xué)設(shè)計(jì)完善的ERP系統(tǒng)管理成本控制實(shí)施方案。首先，以成本控制的實(shí)際需求設(shè)計(jì)有效性、適用性較強(qiáng)的ERP系統(tǒng)實(shí)施方案。在實(shí)際工作中，進(jìn)行ERP系統(tǒng)設(shè)計(jì)以及實(shí)施的過(guò)程中，企業(yè)要對(duì)ERP軟件供應(yīng)商實(shí)施全面考察，在進(jìn)行ERP系統(tǒng)管理供應(yīng)商選擇的時(shí)候需要嚴(yán)格按照自身經(jīng)濟(jì)承受能力以及實(shí)際成本控制具體標(biāo)準(zhǔn)來(lái)完成，同時(shí)需要跟相關(guān)設(shè)計(jì)人員之間進(jìn)行良好的溝通以及交流，并且在上述基礎(chǔ)上進(jìn)一步明確成本控制的最終目的;其次，企業(yè)需要清醒地認(rèn)識(shí)自身管理方面的基本需要以及成本控制目標(biāo)的設(shè)計(jì)。由此一來(lái)，才可以在ERP系統(tǒng)管理的基礎(chǔ)上完成成本控制方案的有效制定以及設(shè)計(jì)。應(yīng)用ERP系統(tǒng)管理實(shí)質(zhì)上非常系統(tǒng)化、復(fù)雜化以及費(fèi)時(shí)化，倘若難以滿足本企業(yè)的實(shí)際需要，那么就會(huì)對(duì)企業(yè)現(xiàn)有的成本控制機(jī)制產(chǎn)生直接的影響，最后導(dǎo)致企業(yè)成本控制質(zhì)量水平受到影響而降低。因此，在完成ERP系統(tǒng)選購(gòu)以及應(yīng)用的過(guò)程中，需要促使企業(yè)ERP系統(tǒng)應(yīng)用基本目標(biāo)實(shí)現(xiàn)進(jìn)一步的明確。在實(shí)際工作中，對(duì)成本控制以及成本管理存在的缺陷進(jìn)行分析研究，之后制定相應(yīng)的成本控制以及管理目標(biāo)，從而促使ERP系統(tǒng)管理的目標(biāo)性、針對(duì)性以及科學(xué)性進(jìn)一步提升。

（四）對(duì)于管理隊(duì)伍專業(yè)素質(zhì)的提升需要高度的重視。企業(yè)在成本控制的過(guò)程中，高素質(zhì)的管理隊(duì)伍是最基本的保障。如此一來(lái)，在實(shí)際工作中，企業(yè)需要重點(diǎn)重視以及關(guān)注ERP管理隊(duì)伍專業(yè)素質(zhì)的有效提升，通過(guò)相關(guān)有效措施的使用促使ERP管理工作隊(duì)伍完成有效的構(gòu)建。首要工作就是公開(kāi)招募以及公開(kāi)選聘ERP隊(duì)伍的管理層，并且實(shí)現(xiàn)ERP系統(tǒng)管理人才的高素質(zhì)化以及優(yōu)秀化，促使ERP系統(tǒng)管理實(shí)施實(shí)現(xiàn)進(jìn)一步有效化。促使ERP系統(tǒng)管理實(shí)施成本控制的重要現(xiàn)實(shí)意義展示出來(lái);其次就是在培養(yǎng)ERP系統(tǒng)管理人員的過(guò)程中加大力度，選拔以及培養(yǎng)ERP系統(tǒng)管理人員的過(guò)程中，需要使用內(nèi)部培養(yǎng)以及外部招聘結(jié)合的方式，促使ERP系統(tǒng)管理工作人員整體素質(zhì)水平實(shí)現(xiàn)從根本上的提升，促使企業(yè)在實(shí)行成本控制的過(guò)程中，應(yīng)用ERP系統(tǒng)管理可以得到基本上的人員保障。

三、總結(jié)

對(duì)企業(yè)的成本控制而言，ERP系統(tǒng)的使用非常復(fù)雜，企業(yè)在使用ERP系統(tǒng)的過(guò)程中，需要從根本上結(jié)合自身實(shí)際發(fā)展情況，選擇正確的ERP系統(tǒng)方案，完成ERP系統(tǒng)方案的有效設(shè)計(jì)，同時(shí)需要針對(duì)企業(yè)成本管理的實(shí)際需求，對(duì)其進(jìn)行進(jìn)一步的科學(xué)以及有效論證，對(duì)于相關(guān)管理人員的專業(yè)素質(zhì)以及相關(guān)的操作技能需要高度的重視。如此一來(lái)，企業(yè)在成本控制的過(guò)程中才可以將ERP系統(tǒng)的作用最大程度地發(fā)揮出來(lái)，最后促使企業(yè)實(shí)現(xiàn)進(jìn)一步可持續(xù)發(fā)展。

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