成本控制創(chuàng)新精選(九篇)

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第1篇：成本控制創(chuàng)新范文

實踐證明，當(dāng)前煤炭企業(yè)的成本控制模式對于降低成本是相對有效的，用規(guī)定指標(biāo)的方式來實現(xiàn)各層工作人員進行成本的控制。但由于煤炭企業(yè)自身的特點，如果僅僅依靠當(dāng)前的成本控制模式仍然無法有效的進行成本控制，煤炭企業(yè)目前的模式仍然存在著一些問題。首先，在當(dāng)前模式下，煤炭企業(yè)主要根據(jù)完全成本來制定和分解目標(biāo)，其計算以及考核也是以完全成本為依據(jù)，然而，在這其中，有很多成本費用是責(zé)任方所無法控制的，這樣的模式就會導(dǎo)致成本控制的考核與實際不符，嚴(yán)重的還會影響基層員工對控制成本的積極性，最終影響到煤炭企業(yè)的成本控制。其次，現(xiàn)在的模式無法精確制定目標(biāo)成本，不能對影響成本的每個要素進行充分的探查，這樣就會出現(xiàn)考核成本與實際成本不相符的情況。由于煤炭企業(yè)目前的成本控制模式有這樣的弊端，針對這些弊端，必須及時對其進行改進和創(chuàng)新。要利用國際先進水平的成本控制理論來武裝企業(yè)，使指標(biāo)制定更加精確化，更加具體化，此外，還應(yīng)當(dāng)針對不可控的因素，制定相應(yīng)的對策，來防止這些因素對成本的影響，提高企業(yè)員工的積極性。

二、現(xiàn)代煤炭企業(yè)成本控制模式創(chuàng)新應(yīng)遵循的原則

1.精細(xì)化原則

現(xiàn)代煤炭企業(yè)進行成本控制模式創(chuàng)新首先應(yīng)當(dāng)遵循精細(xì)化原則，遵循這一原則，應(yīng)當(dāng)使煤炭企業(yè)的成本控制深入到各個基層，細(xì)化到每個成本項目，要充分考慮影響成本的所有因素，對成本進行準(zhǔn)確的控制。只有將成本控制細(xì)化到每一項目和每一環(huán)節(jié)，才能最終使成本控制準(zhǔn)確有效。

2.強化預(yù)警原則

煤炭企業(yè)成本控制分為事前控制、事中控制以及事后控制。目前煤炭企業(yè)的成本控制大多集中在事中控制和事后控制，對事前控制的重視度還有待加強。煤炭企業(yè)應(yīng)當(dāng)在重視事中及事后控制的同時，做好事前預(yù)警工作，只有同時這三個過程中的成本控制，才能有效控制煤炭企業(yè)的成本費用。

3.預(yù)算制定與例外管理相結(jié)合原則

煤炭企業(yè)要做好成本控制，首先就要做好預(yù)算，由于預(yù)算本身的特點，在進行預(yù)算管理時，應(yīng)當(dāng)盡量涵蓋所有項目。然而在煤炭企業(yè)的實際生產(chǎn)和經(jīng)營的過程中，還會出現(xiàn)很多不可控以及不確定的因素，針對這些因素，煤炭企業(yè)應(yīng)當(dāng)做好例外管理的工作，將預(yù)算制定與例外管理有機結(jié)合起來，做好煤炭企業(yè)成本控制。

三、現(xiàn)代煤炭企業(yè)成本控制模式創(chuàng)新的方法

1.管理創(chuàng)新，構(gòu)建成本預(yù)控體系

目前的成本預(yù)控體系主要有四級成本管理預(yù)控體系，即將煤炭企業(yè)分為四級成本中心，其中一級成本中心為集團公司，二級成本中心為生產(chǎn)礦井和生產(chǎn)輔助單位，三級成本中心為區(qū)隊以及車間，最后，四級成本中心為班組作業(yè)單元。四級成本管理預(yù)控體系進行成本控制的方式主要是：由一級成本中心即集團公司通過與相關(guān)單位簽訂責(zé)任書將責(zé)任分配到二級成本中心——生產(chǎn)礦井和生產(chǎn)輔助單位，再經(jīng)由二級成本中心將成本控制責(zé)任分配到區(qū)隊以及車間即三級成本中心，而三級成本中心再將成本責(zé)任分配到四級成本中心——班組，最終將責(zé)任分配到工作人員個人。煤炭企業(yè)通過構(gòu)建這樣的體系，可以充分發(fā)揮每一層級控制成本的作用，提高企業(yè)工作人員控制成本的積極性，為企業(yè)帶來良好的經(jīng)濟效益。

2.以成本預(yù)算管理為前提

煤炭企業(yè)進行成本控制，必須以成本預(yù)算管理為前提，成本預(yù)算管理主要有成本分解、控制以及分析考核等幾個階段。成本預(yù)算應(yīng)當(dāng)根據(jù)企業(yè)規(guī)劃對企業(yè)成本進行合理預(yù)算，并且針對成本預(yù)算，煤炭企業(yè)還應(yīng)完善成本預(yù)算體系，形成有效的成本預(yù)算管理制度，此外，煤炭企業(yè)還應(yīng)定期定時開展成本分析有關(guān)會議，通過分析，找出企業(yè)在成本控制中出現(xiàn)的問題，針對問題，及時解決，并為成本預(yù)算提供指導(dǎo)。

3.關(guān)鍵在于責(zé)任成本控制

煤炭企業(yè)要想更好的控制成本，進行成本管理，就必須依靠企業(yè)全體工作人員來共同完成，從每個人做起，來保證企業(yè)成本的有效控制。要調(diào)動每個員工進行成本控制的積極性，煤炭企業(yè)就必須做到以下幾點：將責(zé)任細(xì)化到每個員工頭上，合理分配責(zé)任范圍；對全體員工進行全過程管理；嚴(yán)格獎懲制度，充分調(diào)動員工積極性。只有這樣，成本控制才能落到實處，才能將成本盡可能的降低，才能提高企業(yè)的經(jīng)營效益。

4.搭建成本控制信息平臺

科技的發(fā)展為現(xiàn)代煤炭企業(yè)成本控制創(chuàng)新提供了大量先進的成本控制理論以及控制方法，另外，隨著信息技術(shù)的發(fā)展，煤炭企業(yè)進行成本控制也有了信息化的平臺。現(xiàn)代煤炭企業(yè)進行成本控制模式創(chuàng)新，必須適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的要求，及時改變傳統(tǒng)觀念，搭建成本控制信息平臺，利用新技術(shù)和新理論來實現(xiàn)成本控制模式的創(chuàng)新。

四、現(xiàn)代煤炭企業(yè)成本控制創(chuàng)新模式應(yīng)用中的關(guān)鍵問題

1.現(xiàn)代煤炭企業(yè)的作業(yè)劃分

煤炭企業(yè)的成本控制應(yīng)當(dāng)注意科學(xué)劃分作業(yè)中心和作業(yè)，劃分時。

（1）與成本責(zé)任制體系相適應(yīng)的原則現(xiàn)代煤炭企業(yè)劃分作業(yè)中心和作業(yè)，應(yīng)當(dāng)與四級成本管理中的三級成本中心相適應(yīng)，只有這樣，才能保證企業(yè)對作業(yè)中心的成本進行有效監(jiān)督并進行相應(yīng)的分析和考核。

（2）與企業(yè)生產(chǎn)過程相適應(yīng)的原則煤炭企業(yè)的作業(yè)劃分還應(yīng)當(dāng)注意，要與企業(yè)的生產(chǎn)過程相適應(yīng)。

（3）有特定目的和產(chǎn)出的原則針對每一作業(yè)，企業(yè)應(yīng)當(dāng)為其規(guī)定特定目的以及產(chǎn)出，這種方式，可以明確分工，便于管理，對于企業(yè)成本控制也是非常有利的。

2.現(xiàn)代煤炭企業(yè)的成本劃分及收購單價

一般說來，煤炭企業(yè)的成本可以劃分為兩種——可控成本和不可控成本，但是這僅僅只是在理論上進行劃分，在實際運用中，可控成本和不可控成本之間常常是相對的，必須根據(jù)煤炭企業(yè)的具體特點和生產(chǎn)過程的具體情況來定，因此，在實際生產(chǎn)中，煤炭企業(yè)必須重視對各項成本的有效控制。對于不可控成本，煤炭企業(yè)應(yīng)當(dāng)提早防止其出現(xiàn)，而針對可控成本，煤炭企業(yè)應(yīng)當(dāng)進行合理控制。通過確定可控成本的收購單價，煤炭企業(yè)可以基本確定可控成本的定額。在煤炭企業(yè)的生產(chǎn)過程中，各種材料所消耗的成本是企業(yè)成本的主要方面，并且這一方面的成本具有很大的伸縮空間，最大程度的控制好材料的收購單價，煤炭企業(yè)就可以大幅降低其成本，提高企業(yè)效益。因此，煤炭企業(yè)進行成本控制模式創(chuàng)新，除了理論創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新之外，還必須重視可控成本的收購。

五、結(jié)束語

第2篇：成本控制創(chuàng)新范文

首先依據(jù)當(dāng)?shù)厥袌鲋苓叚h(huán)境和客流量狀況，做足充分地市場調(diào)查，并查閱自助餐飲管理的相關(guān)歷史資料，做好預(yù)算編制前的準(zhǔn)備工作;接著開始完成預(yù)算編制目標(biāo)，將自助餐廳管理計劃目標(biāo)可計量化，合理確定各預(yù)算指標(biāo)，編制最終預(yù)算方案，形成以營業(yè)收入、期間費用、原材料成本、人工成本等指標(biāo)組成的預(yù)算評價體系，逐步分解為每月、每日的具體、可量化成本控制指標(biāo);然后，執(zhí)行預(yù)算任務(wù)，嚴(yán)格控制廚房的生產(chǎn)情況、人員服務(wù)情況、原材料采購情況等關(guān)鍵節(jié)點，全局把控資金流動脈搏;最后，執(zhí)行預(yù)算評價反饋，依據(jù)預(yù)算執(zhí)行報告，糾正不合理、不正確的預(yù)算評價指標(biāo)，予以改善，并且用以正確處理自助餐廳發(fā)展各關(guān)鍵節(jié)點的關(guān)系，協(xié)調(diào)各方權(quán)益。正確的預(yù)算管理有利于餐廳從全局入手，加強對生產(chǎn)和經(jīng)營成本的控制，形成價格優(yōu)勢。

二、淡化價格，加強服務(wù)，形成差異化

這兩年，餐飲業(yè)以及自助餐飲以價格為主旋律惡性競爭之風(fēng)驟然興起，而且愈演愈烈，給消費者普遍的感官感受是，價格是利好消費者，然而自助餐廳相關(guān)人員的服務(wù)卻也跟著下降了，消費者反而詬病不斷，許多餐飲經(jīng)營者掉進“先降價格，再降服務(wù)”的惡性循環(huán)中去。自助餐飲管理者需要認(rèn)識到，競爭市場下，消費者需要的是價廉的商品以及良好同等的服務(wù)。21世紀(jì)將是服務(wù)的時代，人們在享受的同時，更看重的是服務(wù)，一種真正意義上的高質(zhì)量、深層次的創(chuàng)新服務(wù)。注重服務(wù)質(zhì)量管理，才能最終贏得客戶和效益。自助餐廳以犧牲服務(wù)質(zhì)量來降價，是不可行的，這樣會失去更多消費者。取而代之的應(yīng)該是加大服務(wù)的投入，給客戶提供“超值”的服務(wù)。

三、細(xì)處入手，加強溝通，把握客戶心理

自助餐廳與傳統(tǒng)的飲食方式差別較大，樹立服務(wù)意識，正確把握顧客心理，才能營造良好的餐廳形象，更好地持續(xù)的為餐廳帶來利潤。顧客喜歡自己選擇不同菜品，享受尋找新奇的食物，卻又免不了多拿錯拿。此時，餐廳服務(wù)員需要應(yīng)積極引導(dǎo)顧客消費，例如:服務(wù)員對于餐廳招牌特色要積極引導(dǎo)顧客品嘗，避免錯拿;對于食量大的顧客，溫馨提示健康飲食、適量品嘗，例如:高熱量的食物應(yīng)該淺嘗輒止，海鮮適可而止。針對不同人群，設(shè)置特色取餐吧臺，例如:針對肥胖者的減肥瘦身吧臺，食物主要是水果和蔬菜等。在節(jié)日期間，在相關(guān)團購網(wǎng)站上或門店前舉辦主題活動，通過線上到線下的營銷策略，積極保持與顧客的參與和互動，提高顧客的認(rèn)可度。

四、產(chǎn)品創(chuàng)新，建立成本優(yōu)勢

世界在不斷變化，社會在不斷創(chuàng)新。一個永恒不變的規(guī)律是:創(chuàng)新能夠驅(qū)動發(fā)展，固守終將面臨社會的淘汰。尤其對于當(dāng)今消費者餐飲需求的不斷變化，消費口味的不斷改變，消費者消費理念的不斷提升，餐飲業(yè)尤其是往往一成不變的自助餐飲業(yè)更需要不斷創(chuàng)新，緊隨消費者的動態(tài)需求。產(chǎn)品創(chuàng)新可以包括以下方面:

①原料創(chuàng)新:突出原料創(chuàng)新，擴大原材料的采購范圍，打破傳統(tǒng)食材采購觀念。

②食材搭配創(chuàng)新:充分發(fā)掘食品原材料的不同種類的利用價值，研究中西方不同菜式結(jié)合的風(fēng)味，創(chuàng)造出美味可口的新菜式。

③口味創(chuàng)新:第一，調(diào)料的創(chuàng)新，據(jù)消費者反映，大多消費者自主選擇調(diào)料，搭配不出自己想要的口味，總是差強人意，自助餐廳可以在調(diào)料搭配服務(wù)上創(chuàng)新;第二，菜肴口味創(chuàng)新，依據(jù)季節(jié)周期性不同，調(diào)整菜肴的口味，從原料本身和復(fù)合原料以及烹飪技術(shù)的不同，創(chuàng)新滿足消費者不同季節(jié)的不同口味。

第3篇：成本控制創(chuàng)新范文

關(guān)鍵詞：成本控制 建筑施工企業(yè) 工程項目管理

工程項目成本控制是建筑施工企業(yè)市場競爭力保持的關(guān)鍵，因此項目成本控制內(nèi)容和方法的深化已經(jīng)成為完善企業(yè)經(jīng)營管理不可缺少的內(nèi)容，加大對項目成本控制的研究對提高建筑施工企業(yè)的競爭力具有重要意義。

一、建筑施工企業(yè)成本控制概述

建筑施工企業(yè)對工程施工過程中的費用的產(chǎn)生和最終施工的完成而形成的管理叫做建筑施工企業(yè)的成本管理。成本管理主要包括成本預(yù)測、前期成本計劃、成本過程管理和核算、成本最終分析等幾方面內(nèi)容。建筑施工企業(yè)以建筑施工項目管理為核心，所以項目的成本控制就是建筑施工企業(yè)成本控制的核心內(nèi)容。

（一）建筑施工企業(yè)成本控制的內(nèi)容

建筑施工項目成本控制的內(nèi)容通常包括成本控制的目標(biāo)和如何制定控制標(biāo)準(zhǔn)；依據(jù)項目管理和公司現(xiàn)行財務(wù)制度確立成本控制中心或者控制體系；嚴(yán)格按照控制級別來執(zhí)行各自的職責(zé)；面對復(fù)雜的成本源信息和干擾信息應(yīng)建立有效的信息傳遞和反饋系統(tǒng)；定期對施工項目進行跟蹤和檢查并對現(xiàn)行的錯誤或偏差予以糾正。

（二）建筑施工企業(yè)成本控制的特點

現(xiàn)代施工企業(yè)以項目管理為依托，目前項目成本控制主要具有以下幾種特點。

1、成本控制的復(fù)雜性和綜合性。成本目標(biāo)不是單獨某一方面的最小值或最優(yōu)值，它往往與工程施工進度、質(zhì)量、工程時點量以及工程效率相關(guān)聯(lián)，因此具有相對復(fù)雜性和綜合性。

2、成本控制的積極性和主動性。該特點要求項目管理者對成本控制時應(yīng)該積極和主動。項目管理者的積極性和主動性經(jīng)常是與他們對項目承擔(dān)的責(zé)任形式和范圍相聯(lián)系的。

3、成本控制的周期性。成本控制的周期性不易過長，為提高成本控制的準(zhǔn)確性和詳細(xì)度，由于成本控制涉及的方面較廣，所以通常采用月度進行核算和對比，不然周期較長將難以對信息量進行處理和對比，進而造成指導(dǎo)信息錯誤。

二、建筑施工企業(yè)成本控制存在的問題

隨著市場經(jīng)濟體制的建立和完善，企業(yè)之間競爭日益加劇，低成本成為衡量企業(yè)是否具有競爭優(yōu)勢的一個重要標(biāo)準(zhǔn)之一。

我國施工企業(yè)在推廣項目管理方法的過程中取得了一定成效，但由于在多年的工程管理中，一向重進度和質(zhì)量管理，從而造成成本控制只停留在理論研究上，目前的施工企業(yè)成本控制存在以下主要問題。

1、組織管理中的問題?，F(xiàn)存管理中缺乏擁有執(zhí)行權(quán)力和能夠承擔(dān)責(zé)任的管理部門，目前多數(shù)施工企業(yè)將成本控制依托于自身的財務(wù)系統(tǒng)，但是財務(wù)在直接權(quán)利和信息掌握程度上略有欠缺。

2、施工方案上存在的問題。工程實施前期的當(dāng)?shù)厥袌鑫锪峡疾?、技術(shù)方案比對甚為重要。目前，多數(shù)企業(yè)缺乏對項目所在地的經(jīng)濟、自然條件的合理考察，導(dǎo)致在工程方案執(zhí)行上缺少實際性和可靠性。

三、建筑施工企業(yè)成本控制創(chuàng)新管理

（一）堅持企業(yè)施工成本控制原則

在企業(yè)實際施工期間應(yīng)堅持全面性原則、節(jié)約原則以及責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的目標(biāo)管理原則。全面性原則要遵循項目全員成本控制原則和項目全過程成本控制原則，即在調(diào)動每一個部門的同時又要堅持系統(tǒng)工程的思想，成本控制需涉及每個部門并且從施工準(zhǔn)備開始貫穿到竣工后。節(jié)約原則主要指人力、物力和財力方面的節(jié)省。它的理念是用較少的人力、物力和財力的投入可以得到較多的產(chǎn)出。節(jié)約是提高項目經(jīng)濟效益的核心，是成本控制的一項基本原則。貫徹責(zé)權(quán)利相等的原則需要在項目中確定各成本中心，使它們都負(fù)有控制成本的責(zé)任，從而形成整個項目的成本控制責(zé)任系統(tǒng)。

（二）轉(zhuǎn)變經(jīng)營理念加強組織管理

企業(yè)的經(jīng)營思想和觀念應(yīng)與時俱進，應(yīng)樹立現(xiàn)代成本控制新觀念，在經(jīng)營思想上破除單純依靠提高工程造價來提高企業(yè)經(jīng)濟效益的思想，著眼于企業(yè)內(nèi)部挖潛改造，降低成本。在成本經(jīng)營上變成本的事后核算為事前的成本預(yù)測、計劃；變成本開支的實報實銷為先算后用，限制使用；改進和完善施工項目成本管理的基礎(chǔ)工作，建立起以成本責(zé)任制為中心的企業(yè)規(guī)章制度，實施標(biāo)準(zhǔn)化管理，優(yōu)化項目成本控制過程，加強施工預(yù)算和定額管理。

（三）施工方案中實現(xiàn)成本控制

經(jīng)過詳細(xì)的前期考察和技術(shù)方案比對，確定最后的設(shè)計原則和工藝方案，在設(shè)計之初就進行成本控制，然后再結(jié)合設(shè)計方案確立合理的施工計劃。設(shè)計工作是建筑企業(yè)施工的向?qū)?，對工程的價值、質(zhì)量、成本起著決定性的影響，因此應(yīng)確保設(shè)計的經(jīng)濟合理?；谠O(shè)計方案確立合理的施工計劃應(yīng)注意對總體工程進行垂直或橫向分解，并結(jié)合各分項施工的特點，強化成本計劃量和成本技術(shù)。

（四）施工期間成本控制

施工階段控制主要指材料費用的控制、人工費用的控制、機械費用的控制以及項目管理費用的控制。材料費的控制按照“量價分離”的原則，即是材料用量和價格的控制；人工費的控制采取與材料費控制相同的原則。機械費用主要由臺班數(shù)量和臺班單價兩方面決定，為有效控制臺班費用支出，施工階段應(yīng)堅持合理地安排施工生產(chǎn)，減少因安排不當(dāng)引起的設(shè)備閑置，加強項目設(shè)備租賃計劃管理。

（五）施工階段成本分析與考核

施工階段按月度進行信息采集和成本比對分析，通過分析數(shù)據(jù)進行施工階段的成本考核，考核通常按照節(jié)點考核和最終考核兩個方面來階段性進行。

總之，建筑施工企業(yè)成本的有效管理和控制應(yīng)該充分考慮項目的實際情況，運用創(chuàng)新思維創(chuàng)新成本控制的管理策略，使管理措施更加符合企業(yè)的實際，并突出體現(xiàn)成本控制的要求，實現(xiàn)企業(yè)利潤最大化的目標(biāo)。

參考文獻：

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[2]侯會利.淺談施工項目成本控制[J].山西建筑，2006.

第4篇：成本控制創(chuàng)新范文

內(nèi)容摘要：隨著市場競爭越來越激烈，成本控制作為企業(yè)降低成本、提高利潤的重要手段之一，已經(jīng)引起企業(yè)更廣泛的重視。企業(yè)只有不斷提高成本控制水平，獲得利潤最大化，才能提高其市場競爭力，使企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。本文提出工業(yè)企業(yè)成本控制的關(guān)鍵點，引進以“市場鏈”為導(dǎo)向的成本控制新模式，并指出其對工業(yè)企業(yè)的借鑒意義。

關(guān)鍵詞：成本控制 成本控制模式 市場鏈

在市場經(jīng)濟全球化的條件下，企業(yè)想要在激烈的競爭中占據(jù)有利地位，一條比較有效的途徑就是進行成本控制，降低產(chǎn)品成本，增強產(chǎn)品的競爭力。但在我國很多工業(yè)企業(yè)對于成本控制只停留在成本節(jié)約的階段，使得成本控制達不到預(yù)期的效果。

工業(yè)企業(yè)成本控制存在的問題

（一）未對成本關(guān)鍵點進行有效控制

成本控制應(yīng)選擇關(guān)鍵點進行，要在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營全過程和對全員實施控制的基礎(chǔ)上選擇重點進行控制，在對企業(yè)目標(biāo)成本有重大影響的重點工程項目、重點單位和重大費用開支及關(guān)鍵環(huán)節(jié)等進行重點控制，是企業(yè)全面完成成本計劃的關(guān)鍵，必須將此項工作做好。

分廠（或車間）的產(chǎn)品制造成本中的重要組成部分是原料及主要材料成本。然而在很多企業(yè)中，原材料的采購及管理狀況無法適應(yīng)市場鏈的推行。主要表現(xiàn)如下：

材料采購價格過高。究其原因，明顯是因為權(quán)力過于集中，計劃的執(zhí)行權(quán)、供應(yīng)商的定點權(quán)和資金的支付全都集中于企業(yè)生產(chǎn)管理部門。這樣的管理模式，導(dǎo)致的結(jié)果是無法實施比價采購，個別管理人員吃回扣，因此材料價格居高不下。

企業(yè)倉庫的管理職責(zé)不清。部分企業(yè)主要原材料倉庫既是企業(yè)的總倉庫，也是分廠的倉庫，表面上看是雙重管理，實則無人管理，企業(yè)內(nèi)部流失嚴(yán)重，出現(xiàn)大額虧庫是必然結(jié)果。

質(zhì)量設(shè)施、原料計量和管理制度不健全，沒有制定準(zhǔn)確的依據(jù)，責(zé)任無法劃分。很多企業(yè)原材料的采購過程中“質(zhì)量忽高忽低或以次充好”的現(xiàn)象常有發(fā)生。

企業(yè)記入“管理費用”的金額長期以來居高不下，而企業(yè)并沒有進行有效的控制。部分企業(yè)也作初始費用預(yù)算，但在實施過程中大多流于形式。發(fā)生了費用超支，不追究責(zé)任，出現(xiàn)了費用節(jié)約，也不會獲得獎勵。長期如此，費用預(yù)算在企業(yè)中就會變的可有可無。

（二）無有效的成本控制模式

企業(yè)對于產(chǎn)品成本的控制方法一般會選擇標(biāo)準(zhǔn)成本法。即在年初制定一個標(biāo)準(zhǔn)成本，以此為依據(jù)，在當(dāng)年整個生產(chǎn)經(jīng)營過程中用發(fā)生的實際成本與該指標(biāo)進行比較，以比較結(jié)果作為產(chǎn)品成本差異分析依據(jù)的一種產(chǎn)品成本計算方法，該方法同時也是企業(yè)加強成本控制和對企業(yè)經(jīng)濟業(yè)績進行較公正評價的一種成本管理制度，被企業(yè)廣泛接受。該方法的核心在于對產(chǎn)品成本的形成過程及結(jié)果進行反映時是按照標(biāo)準(zhǔn)成本進行的。

標(biāo)準(zhǔn)是一個相對概念，有理想標(biāo)準(zhǔn)與正常標(biāo)準(zhǔn)之分。正常標(biāo)準(zhǔn)是指在正常條件下，企業(yè)通過一定努力，提高效率或減少浪費后應(yīng)該達到的成本。使用正常標(biāo)準(zhǔn)比較現(xiàn)實。理想標(biāo)準(zhǔn)可以作為不斷追求的目標(biāo)。

標(biāo)準(zhǔn)成本包括生產(chǎn)成本中的直接材料、直接人工和制造費用。直接材料成本即直接用于生產(chǎn)產(chǎn)品的原材料的成本，包括標(biāo)準(zhǔn)耗用數(shù)量及標(biāo)準(zhǔn)單位成本兩個方面。原材料標(biāo)準(zhǔn)耗用數(shù)量，第一步要根據(jù)產(chǎn)品的設(shè)計圖紙及其他技術(shù)文件對產(chǎn)品進行研究，據(jù)此列出所需要的各種原材料以及有可能的代替材料，并且說明所有材料的種類、質(zhì)量及庫存情況。第二步再通過對以往用料經(jīng)驗的數(shù)據(jù)進行分析，或者選擇最高與最低值的均值，或者選擇最節(jié)省的數(shù)值，或通過現(xiàn)場測定以及技術(shù)分析等方法得到數(shù)據(jù)，科學(xué)地制定耗用數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)。直接人工成本簡稱直接人工，即直接用于生產(chǎn)產(chǎn)品的人工成本。產(chǎn)品的直接人工標(biāo)準(zhǔn)的制定，首先要對產(chǎn)品生產(chǎn)過程中的工藝、作業(yè)及操作工序進行研究。然后再對企業(yè)的工資支付形式和制度進行研究，據(jù)此再結(jié)合本企業(yè)實際情況制定標(biāo)準(zhǔn)。根據(jù)制造費用與產(chǎn)品成本的關(guān)系可將制造費用分為變動制造費用及固定制造費用兩部分。這兩部分制造費用一般用標(biāo)準(zhǔn)耗用數(shù)量和標(biāo)準(zhǔn)分配率兩個指標(biāo)的乘積計算，而標(biāo)準(zhǔn)耗用數(shù)量在實際計算時用工時代替。 具體做法如下：

第一，用原材料的價格差異（價差）即原材料實際價格和標(biāo)準(zhǔn)價格的差與原材料的耗用數(shù)量差異（量差）即實際耗用數(shù)量與標(biāo)準(zhǔn)用量的差計算出材料成本差異。

第二，用工資差異率（價差）即實際工資率與標(biāo)準(zhǔn)工資率的差和人工效率差異（量差）即實際工時與標(biāo)準(zhǔn)工時的差計算出直接人工成本差異。

第三，用制造費用的實際工時分配率與標(biāo)準(zhǔn)分配率的差（價差）和實際工時與標(biāo)準(zhǔn)工時的差計算出制造費用差異。

對于企業(yè)來說變動制造費用的耗費差異一般都是部門經(jīng)理的責(zé)任，他們有責(zé)任控制變動費，用使其在彈性預(yù)算限額之內(nèi)。

變動制造費用效率差異形成的原因和人工效率差異相同。

標(biāo)準(zhǔn)成本法是一種較理想的事中成本控制方法，但是如果企業(yè)成本的基礎(chǔ)工作還較薄弱，分廠（或車間）也沒有降低成本的積極性，企業(yè)財務(wù)部門則無法準(zhǔn)確地分析到各項差異，成本控制無從下手。有效建立成本控制模式，關(guān)鍵是調(diào)動企業(yè)員工的積極性，使員工主動降低成本。

工業(yè)企業(yè)成本控制模式創(chuàng)新

（一）確定成本控制關(guān)鍵點

通過對企業(yè)財務(wù)指標(biāo)進行分析，可以得出企業(yè)成本控制的關(guān)鍵點在于：采購成本和期間費用的控制。一般企業(yè)對采購成本的管理存在的問題較多，生產(chǎn)管理部有計劃執(zhí)行權(quán)、供應(yīng)商的定點權(quán)和資金的付款權(quán)。這種高度集權(quán)的模式會使企業(yè)的采購成本居高不下，而期間費用的控制并沒有形成嚴(yán)格的預(yù)算控制制度。因此應(yīng)采取以下措施進行改進：

1.對采購過程實施“三權(quán)分立”。“三權(quán)分立”即指分別由三個不同部門計劃的執(zhí)行權(quán)、供應(yīng)商的定點權(quán)付款權(quán)進行管理。如財務(wù)部、質(zhì)檢中心、生產(chǎn)管理以及各分廠（或車間）抽出部分人員，組成一個聯(lián)合小組，由該小組對供應(yīng)商行使定點權(quán)，通過對多家供應(yīng)商的產(chǎn)品質(zhì)量、產(chǎn)品價格以及交貨期限的考評（采購價格采取比價采購的模式），采用聯(lián)合小組成員投票的方式?jīng)Q定供應(yīng)商。財務(wù)部建立相應(yīng)的制度付款模式，給供應(yīng)商設(shè)定壓款限額，每月根據(jù)采購量付款，以減少人為干預(yù)。采購計劃由采購部門負(fù)責(zé)執(zhí)行。這樣，便能有效控制吃回扣現(xiàn)象，并且通過比價采購，能選擇出質(zhì)量高、價格低并且交貨及時的供應(yīng)商，使企業(yè)的采購成本得到有效降低，進而使企業(yè)的經(jīng)濟效益得到提高。

2.對費用預(yù)算和審批過程建立嚴(yán)格的制度。一般企業(yè)對“三大期間費用”的控制不夠嚴(yán)格，經(jīng)常出現(xiàn)一些不甚合理的費用。企業(yè)應(yīng)對期間費用進行預(yù)算，進而對所有相關(guān)部門下達詳細(xì)的費用預(yù)算指標(biāo)。各部門再將還能分解的指標(biāo)進一步分解到個人。此外，所有費用在支付以前都要經(jīng)過申請、批準(zhǔn)等一套手續(xù)后才能支付，即便是計劃中的，也要經(jīng)過申請、批準(zhǔn)。這樣，所有費用在實際支付前都根據(jù)最新情況再一次確定其合理性，從而保證費用的最終使用效果。

（二）引進“市場鏈”為導(dǎo)向的成本控制新模式

成本控制最終是否有效的關(guān)鍵是必須在公司內(nèi)部建立一種成本控制的模式。而該模式和企業(yè)組織機構(gòu)的分布、業(yè)務(wù)流程的制定以及成本控制方法的運用都是緊密相連的。

“以市場鏈為導(dǎo)向的成本控制模式”，其核心是業(yè)務(wù)流程的再造和成本否決。即通過業(yè)務(wù)流程再造對企業(yè)業(yè)務(wù)流程進行重新設(shè)計，摒棄之前的破碎性流程，將各部門之間的職能關(guān)系再造為市場關(guān)系，用網(wǎng)絡(luò)型流程代替原來的直線型流程。在企業(yè)內(nèi)部引入索籌、索賠和跳閘等手段，形成新的分配考核機制和運營管理模式，而該模式是以市場訂單為中心的模式。

1.生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務(wù)流程改造。如果企業(yè)已經(jīng)在全部范圍內(nèi)統(tǒng)一進行采購、質(zhì)量管理、營銷和財務(wù)結(jié)算，即已經(jīng)將職能型結(jié)構(gòu)改制成為平行的網(wǎng)絡(luò)，則企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務(wù)流程就可以保持不變，只需將這些部門的業(yè)務(wù)流程用“市場鏈”的方式聯(lián)合起來即可。

2.在業(yè)務(wù)流程中實行部門負(fù)債經(jīng)營機制。負(fù)債經(jīng)營就是把各分廠及各部門原來無償使用的資源變?yōu)橛袃斒褂?，在這種情況下，就需要先確定各部門的負(fù)債資源。例如：生產(chǎn)車間或分廠的資源占用費是對生產(chǎn)設(shè)備的占用和對半成品的占用；而采購部門的負(fù)債就是原材料倉庫的占用和對貨幣資金的占用。在期末再考核各資源占用部門是否使資源達到增值。負(fù)債經(jīng)營理念可用圖1表示。

3.市場鏈模式下部門索籌、業(yè)績提成、索賠、跳閘的內(nèi)容及程序。第一，新模式的適用范圍：適用于市場鏈模式中各有關(guān)部門的管理人員和非定額人。第二，新模式的分配結(jié)構(gòu)：基本工資、崗位工資、業(yè)績提成三項之和。第三，新模式的考核原則：企業(yè)以部門為單位進行考核，各部門再去考核本部門人員的實際工作情況，進行再一次分配，確定完成指標(biāo)的收入水平。第四，各部門索籌、索賠及業(yè)績提成的內(nèi)容及流程：索籌，是指所有部門的崗位工資總額，根據(jù)考核的實際情況提取，如入庫額、銷售額和毛利指標(biāo)等。然后與各相關(guān)職能部門考察結(jié)果結(jié)合。操作程序如圖2所示。業(yè)績提成，采用當(dāng)年實際完成指標(biāo)與上年同期指標(biāo)的差額占上年指標(biāo)的比例進行計算。操作流程如上。索賠，是指部門之間造成損失的賠償，例如，傳遞了錯誤信息、生產(chǎn)設(shè)備故障等造成的損失，應(yīng)由責(zé)任方承擔(dān)一定責(zé)任。具體操作程序如圖3所示。跳閘，指責(zé)任部門的賠付金額大于事故部門的索籌金額，需由企業(yè)對該部門作出合理的處理。

4.在市場鏈中實行成本否決制度。首先，成本指標(biāo)對月獎金具有否決權(quán)。需分四個層次進行：第一，如果當(dāng)月的成本指標(biāo)和年初至當(dāng)月的累計成本指標(biāo)都未完成的，當(dāng)月全部獎金即被否決；第二，當(dāng)月成本指標(biāo)完成但是年初至當(dāng)月累計指標(biāo)未完成的，當(dāng)月全部獎金同樣被否決；第三，當(dāng)月指標(biāo)未完成而累計指標(biāo)完成的，可按規(guī)定兌現(xiàn)當(dāng)月獎金，但要扣發(fā)當(dāng)月的成本獎金；第四，當(dāng)月指標(biāo)和累計指標(biāo)都完成的，兌現(xiàn)當(dāng)月全部獎金。此外，對在完成主體承包成本指標(biāo)的基礎(chǔ)上，再有降低的，可按降低多少給予一定比例的獎勵。其次，成本指標(biāo)考核對領(lǐng)導(dǎo)干部的任免具有否決權(quán)。如果一個單位連續(xù)六個月沒完成成本指標(biāo)，最高行政領(lǐng)導(dǎo)就地免職，并不再安排同級別的其他職務(wù)。最后，成本指標(biāo)對企業(yè)所有人員的年終獎金具有否決權(quán)。即只要沒有完成企業(yè)全年的成本指標(biāo)，所有相關(guān)人員都扣發(fā)年終獎金。

總之，企業(yè)欲不斷提高獲利能力，在激烈的競爭中取得可持續(xù)發(fā)展，就應(yīng)該有效地對成本控制的關(guān)鍵點進行把握，并引入先進的成本控制新模式。

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第5篇：成本控制創(chuàng)新范文

關(guān)鍵詞：市場鏈 工業(yè)企業(yè) 成本控制模式 創(chuàng)新

自從中國改革開放以來，已經(jīng)逐步建立了完善的社會主義市場經(jīng)濟體系，同時現(xiàn)代企業(yè)制度也在不斷健全和完善，現(xiàn)代的工業(yè)企業(yè)正在逐漸向集約型經(jīng)營轉(zhuǎn)變。國內(nèi)外的市場競爭越來越激烈，市場競爭帶來價格競爭和技術(shù)競爭，技術(shù)更新越來越快，企業(yè)獲取利潤的空間越來越小。成本是利潤的關(guān)鍵影響因素，工業(yè)企業(yè)的平均利潤率并不高。因此，企業(yè)必須要不斷更新技術(shù)，開發(fā)出價格更低、性能更高的產(chǎn)品，也就是說要盡可能地降低成本，才能在市場上立足，才能提升企業(yè)的競爭力。但是成本控制并不是簡單的消減成本費用，在目前的市場經(jīng)濟背景下，工業(yè)企業(yè)的成本控制模式也要不斷改進和創(chuàng)新才能保證企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

一、工業(yè)企業(yè)成本控制的現(xiàn)狀

工業(yè)企業(yè)的成本控制主要是指產(chǎn)品成本控制，即在企業(yè)產(chǎn)品生產(chǎn)過程中投入的資源、資金、人力等控制，具體包括生產(chǎn)材料、燃料、固定資產(chǎn)折舊費、工資、管理費用、物流費用等。采用科學(xué)的計算方法將這些成本在生產(chǎn)過程中的損耗控制在一定范圍內(nèi)，并將實際生產(chǎn)消耗的成本與計劃的標(biāo)準(zhǔn)進行對比，分析出現(xiàn)偏差的原因，再制定相關(guān)的解決方法，最終達到成本控制的目標(biāo)。但是目前由于種種因素導(dǎo)致我國大部分工業(yè)企業(yè)的成本控制都存在不少的問題，主要有以下幾個方面。

（一）企業(yè)內(nèi)部成本控制觀念落后

很多工業(yè)企業(yè)對成本控制的重要性認(rèn)識不足，企業(yè)內(nèi)部根本沒有形成有效的成本控制模式。還有部分企業(yè)雖然認(rèn)識到了成本控制的必要性，但是對于成本控制的理解不夠深刻。這部分企業(yè)強調(diào)節(jié)約和節(jié)省成本費用，或是降低購買原材料的價格，或是減少單一產(chǎn)品的材料投入，或是降低生產(chǎn)過程中的勞動力價格等，企業(yè)認(rèn)為節(jié)省了這些費用和支出就是消減了成本。而實際上這些舉措會造成產(chǎn)品質(zhì)量下降，使大量勞動力流失，還有可能丟失企業(yè)原有的市場份額。此外，由于成本控制是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程，所以企業(yè)的各個部門都必須協(xié)調(diào)合作。而很多企業(yè)的大部分員工都缺乏成本控制的概念，對企業(yè)的成本控制造成了不小的阻礙，甚至?xí)霈F(xiàn)資源浪費等現(xiàn)象，嚴(yán)重影響了企業(yè)的發(fā)展。

（二）企業(yè)成本控制執(zhí)行力不強

在面臨著嚴(yán)峻的市場競爭壓力下，有很多工業(yè)企業(yè)已經(jīng)認(rèn)識到成本控制的重要地位，也引進了先進的成本控制方法，建立了針對某一具體環(huán)節(jié)的成本控制相關(guān)制度，但是大多數(shù)的制度都是瑣碎的、不全面的，還是缺乏一套健全的系統(tǒng)的成本控制體系。比如說很多企業(yè)把以制造成本的控制為重心，忽略了其他如材料購買、資金籌備、產(chǎn)品生產(chǎn)、產(chǎn)品銷售等環(huán)節(jié)的成本控制，包括設(shè)計成本、流通成本、使用成本、養(yǎng)護成本等。除此之外，也有企業(yè)明確了各部門的成本控制目標(biāo)，實行了責(zé)任制的成本控制方法，甚至還規(guī)定了成本控制中各崗位相關(guān)負(fù)責(zé)人的職責(zé)，卻缺乏嚴(yán)格的考核和獎懲措施，自然就減弱了企業(yè)內(nèi)部成本控制的執(zhí)行力，無法獲得預(yù)期的成本控制效果。完善的成本控制體系是對整個生產(chǎn)過程的成本管理和控制，缺失了任何一個環(huán)節(jié)的成本控制都會給企業(yè)實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)造成不利影響。

（三）企業(yè)成本控制方法落后

要選用什么樣的成本管理方法必須根據(jù)企業(yè)本身的實際情況來決定，比如說目標(biāo)成本法、作業(yè)成本法等等，而目前很多企業(yè)都只靠企業(yè)員工在平時的生產(chǎn)中控制成本，嚴(yán)重制約了成本控制的效果，也不利于企業(yè)的整體發(fā)展。成本控制需要采用科學(xué)的計算方法，而很多工業(yè)企業(yè)都是沿用傳統(tǒng)的計算方法，如人工核算財務(wù)計算方式。企業(yè)在財務(wù)會計核算方面的技術(shù)利用不夠充分，僅僅使用計算機做一些簡單的會計數(shù)據(jù)錄入和賬冊登記、報表制作等工作，對先進的成本信息化管理和相關(guān)的計算機系統(tǒng)及平臺缺乏了解。企業(yè)也缺乏相關(guān)技術(shù)人員，無法使用計算機預(yù)算分析、會計決策、會計控制等信息技術(shù)，這樣的成本控制自然難以達到顯著效果。

二、工業(yè)企業(yè)成本控制模式的創(chuàng)新對策

（一）完善科學(xué)成本管理體系，進行生產(chǎn)成本管理

1.制定成本預(yù)算

首先通過對市場價格的預(yù)測，包括原材料的采購價格、勞動力價格等，并結(jié)合對企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)環(huán)境各要素的調(diào)查分析，包括電、水、氣和人工、設(shè)計開發(fā)、生產(chǎn)耗費等指標(biāo)來確定每一樣產(chǎn)品的成本定額。這樣的成本標(biāo)準(zhǔn)制定方法叫做定額法，可以將成本控制具體化、經(jīng)?；且⒁飧黜棾杀局笜?biāo)對產(chǎn)品質(zhì)量和生產(chǎn)效率的影響，從綜合平衡的角度來考慮企業(yè)的整體經(jīng)營目標(biāo)。

2.制定降低成本方案

在制定了產(chǎn)品的成本定額后，為了使實際生產(chǎn)中的產(chǎn)品能夠達到這一定額目標(biāo)，企業(yè)需要制定與之配套的降低成本方案和計劃。在原材料的采購環(huán)節(jié)需要對市場進行調(diào)查分析，盡量選擇質(zhì)優(yōu)價廉的材料，多利用網(wǎng)絡(luò)完成采購，在生產(chǎn)環(huán)節(jié)要以減少資源浪費為重點，提高資源的利用率，采用先進技術(shù)、設(shè)備、工藝，在提高生產(chǎn)效率的同時提高產(chǎn)品質(zhì)量;在銷售環(huán)節(jié)要充分利用網(wǎng)絡(luò)銷售，以降低銷售成本。把每一個環(huán)節(jié)的成本控制目標(biāo)和降低成本方案分配到相關(guān)部門，各部門要明確各自職責(zé)，相互配合執(zhí)行降低成本方案。

3.制定成本核算指標(biāo)

傳統(tǒng)的財務(wù)核算往往與技術(shù)生產(chǎn)相互脫節(jié)，產(chǎn)品的成本控制是企業(yè)全員參與的活動，每一個參與了生產(chǎn)或管理的人員都會對產(chǎn)品的成本控制產(chǎn)生影響。所以要將產(chǎn)品成本相關(guān)的財務(wù)數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化成分解和落實到企業(yè)全員的技術(shù)指標(biāo)，讓每一個生產(chǎn)操作人員和技術(shù)人員都能清楚技術(shù)指標(biāo)和成本指標(biāo)之間的關(guān)系，并且根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)工藝的特點決定是否采用班組核算制，是否采用以日、周等為核算周期，使成本調(diào)控更加精確、及時。

4.制定成本考核體系

實際生產(chǎn)中消耗的成本與預(yù)算成本之間的差異分析是成本控制的重要環(huán)節(jié)，只有定期分析產(chǎn)生差異的原因，并找出解決的措施從而不斷地完善成本預(yù)算或生產(chǎn)過程，才能達到成本控制的最終目的。如果是由于外部的不可抗力原因造成的差異，如原材料市場價格的變動、匯率變動等，那么就要改進成本預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)，并加強其他環(huán)節(jié)的成本管理。如果是企業(yè)內(nèi)部原因造成的成本差異，如資源浪費率上升、生產(chǎn)技術(shù)落后等，那么企業(yè)需要將責(zé)任落實到相關(guān)部門或個人，通過班組核算制和技術(shù)指標(biāo)等對員工及部門進行考核;并建立起獎懲制度，獎優(yōu)罰劣，實行經(jīng)濟責(zé)任制，將生產(chǎn)成本控制與個人競技效益聯(lián)系起來，激發(fā)員工參與成本控制的積極性和能動性。

5.提高成本管理技術(shù)和管理水平

首先，在信息技術(shù)如此發(fā)達的今天，企業(yè)要充分利用有利于成本控制的信息化管理軟件和平臺，提高成本預(yù)算分析、決策等工作的效率和質(zhì)量。其次，企業(yè)要提高管理人員的技術(shù)水平和管理能力，通過對產(chǎn)品的購產(chǎn)銷等環(huán)節(jié)的有效管理來降低成本和管理費用，減少不必要的成本浪費。第三，企業(yè)要加強對員工的節(jié)約和降低成本培訓(xùn)。在企業(yè)文化中形成成本控制的思想，營造出節(jié)約和降低成本的企業(yè)內(nèi)部氛圍，組織開展“降本標(biāo)兵”等比賽，使降低成本的意識深入到每一個員工的心中，提高員工節(jié)約和降低成本的意識和自覺性。

（二）市場鏈背景下的成本控制模式

在市場鏈背景下的成本控制模式，即以市場鏈為導(dǎo)向，以市場訂單為中心，對企業(yè)的生產(chǎn)業(yè)務(wù)流程重新進行設(shè)計，并采用新的考核機制。

1.生產(chǎn)業(yè)務(wù)流程改造

企業(yè)可以引進一種適時生產(chǎn)系統(tǒng)，來實現(xiàn)市場導(dǎo)向的企業(yè)內(nèi)部成本控制。適時生產(chǎn)系統(tǒng)是存貨少的一種成產(chǎn)模式，它以市場和客戶的需求為生產(chǎn)起點，接到訂單后由后往前來推進生產(chǎn)，由這一環(huán)節(jié)的需求來決定前一個環(huán)節(jié)的產(chǎn)品和數(shù)量。這種生產(chǎn)制度可以降低存貨管理和生產(chǎn)過程中的成本，但是對于企業(yè)的原材料和零部件等供應(yīng)要求較高。而且企業(yè)應(yīng)該與原材料供應(yīng)商保持良好的合作關(guān)系，并且縮小訂貨規(guī)模，提高訂貨頻率，這樣實現(xiàn)生產(chǎn)所需的原材料和零部件適時到達生產(chǎn)場地，縮短在庫時間和交貨時間。

2.實施成本否決制度

在這種成本控制模式中，企業(yè)是以部門作為考核基本單位，各部門再對本部門的員工進行考核，將成本控制指標(biāo)落實到個人，保證部門完成責(zé)任指標(biāo)。而成本指標(biāo)可以對每月獎金行使否決權(quán)，比如說本月的成本指標(biāo)沒有完成，扣除本月的獎金;本月成本指標(biāo)完成但是本月之前的累積成本指標(biāo)沒有完成，本月獎金被否決;本月之前的累積成本指標(biāo)完成但是本月成本指標(biāo)沒有完成，本月獎金可兌現(xiàn)，但是需要延遲到下月;只有本月成本指標(biāo)和本月之前的累積成本指標(biāo)都完成了，才能當(dāng)月兌現(xiàn)獎金。此外，成本指標(biāo)還可以對領(lǐng)導(dǎo)和負(fù)責(zé)人的任免進行否決。

三、總結(jié)

總之，成本控制是工業(yè)企業(yè)在激烈的市場競爭中立足的重要手段，是提升企業(yè)競爭力、管理水平、盈利能力，保證企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的重要手段。因此，工業(yè)企業(yè)要采用先進的成本控制方法，從原材料采購到產(chǎn)品銷售的每一個環(huán)節(jié)都進行嚴(yán)格的成本管理，使企業(yè)獲取更多利潤，更好地實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

參考文獻：

[1]雷娟.市場鏈為導(dǎo)向的工業(yè)企業(yè)成本控制模式創(chuàng)新[J].商業(yè)時代，2012（13）.

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[3]雷娟.工業(yè)企業(yè)成本控制存在的問題及改進措施[J].價值工程，2012（6）.

[4]吳志祥.淺議工業(yè)企業(yè)中成本控制存在的問題及應(yīng)對措施[J].現(xiàn)代商業(yè)，2013（5）.

第6篇：成本控制創(chuàng)新范文

高校教育成本有廣義和狹義之分。廣義教育成本包括高校耗費教育資源用于培養(yǎng)學(xué)生的教育成本、學(xué)生在校期間用于學(xué)習(xí)和生活的個人消費的個人成本、學(xué)校公共資源用于教育而損失的其它收益及學(xué)生將時間用于求學(xué)而放棄就業(yè)的機會成本。狹義教育成本是指高校用于培養(yǎng)學(xué)生所耗費的教育資源中可以用貨幣計量的那部分的價值。本文所述的高校教育成本是指狹義教育成本。 目前，我國高校執(zhí)行的《高等學(xué)校財務(wù)管理制度》和《高等學(xué)校會計制度》是1997年由財政部頒布的，對高等教育成本核算內(nèi)容、核算原則、核算方法等沒有明確規(guī)定。2005年出臺的《高等學(xué)校教育培養(yǎng)成本監(jiān)審辦法（試行）》雖已將高校教育成本納入政府的監(jiān)管范圍，但其所指的成本只是一種統(tǒng)計成本?，F(xiàn)行制度并沒有為高校教育成本核算提供實踐上的可操作性。近年來，關(guān)于高校教育成本核算的會計研究對高校成本核算原則、核算內(nèi)容、核算方法等作了初步確認(rèn)和改進，但對高校教育成本的核算范圍和項目劃分方式上還欠缺科學(xué)性和準(zhǔn)確性，成本核算方法也不夠簡易合理。針對以上問題，筆者對高校成本核算與控制制度作出進一步探討。

二、高校教育成本核算新思路

（一）明確高校會計基本前提 區(qū)別于企業(yè)會計，進行高校教育成本核算之前要重新確認(rèn)會計主體和會計分期。會計主體是指會計所服務(wù)的特定對象，高校教育成本核算應(yīng)將整個學(xué)校作為會計主體，形成一個完整的教育成本核算體系。會計分期應(yīng)采用學(xué)生培養(yǎng)周期制，傳統(tǒng)教育周期是按照學(xué)年（當(dāng)年9月1日至次年8月31日）劃分的，但現(xiàn)在高校每年的招生工作從7月份就開始了，結(jié)合高校特定的運作規(guī)律，高校會計期間應(yīng)確認(rèn)為從當(dāng)年7月1日至次年6月30日。

（二）強調(diào)高校教育成本核算原則 主要包括：

（1）權(quán)責(zé)發(fā)生制。當(dāng)前高校會計核算多采用收付實現(xiàn)制（經(jīng)營性收支業(yè)務(wù)除外）。收付實現(xiàn)制以款項的實際收付作為記賬標(biāo)準(zhǔn)，這種方式雖然記賬簡單，但由于不考慮款項取得和支付的歸屬期間，收入和支出不需要配比，重大的會計事項（大型設(shè)備購置、固定資產(chǎn)折舊等）不能合理地進入成本核算范圍，不能準(zhǔn)確反映高校財務(wù)狀況。而權(quán)責(zé)發(fā)生制則能解決以上問題，它以應(yīng)收應(yīng)付作為標(biāo)準(zhǔn)來確定各期的收入和支出，即屬于當(dāng)期的收支計入當(dāng)期，不論款項是否已在當(dāng)期收付。權(quán)責(zé)發(fā)生制強調(diào)配比原則，在核算過程中將支出與收益聯(lián)系在一起（涉及折舊和攤銷費用等），這樣可以更加準(zhǔn)確、真實地反映高校的財務(wù)狀況。

（2）配比原則。進行高校成本核算時，要同時在項目上和時間上進行配比，即行為主體對自己的會計行為負(fù)責(zé)，誰受益，費用歸誰負(fù)擔(dān)，同時，還要明確成本費用的歸屬期間，以便反映高校各部門各期間的財務(wù)狀況。

（3）區(qū)分收益性支出與資本性支出原則。凡支出的產(chǎn)生的效益僅在當(dāng)期實現(xiàn)的，應(yīng)記作收益性支出，計入當(dāng)期教育成本；凡支出的效益需在多個會計期間內(nèi)實現(xiàn)，則記作資本性支出，成本分?jǐn)傆嬋攵鄠€會計期間。

總之，權(quán)責(zé)發(fā)生制原則、配比原則、區(qū)分收益性支出與資本性支出原則是相輔相成，是高校教育成本核算必須遵循的三項基本原則。

（三）高校支出分類與教育成本項目重新確定 現(xiàn)行高校教育成本核算方法將教育成本簡單地劃分為人員支出、公用支出、對個人和家庭的補助支出、固定資產(chǎn)折舊和科研支出五部分，教育成本界定方法缺少科學(xué)性和準(zhǔn)確性。高校教育成本核算雖然在制度上有所規(guī)定，但應(yīng)當(dāng)將哪些支出計入教育成本，實踐上還不科學(xué)、準(zhǔn)確和明晰。針對高校成本項目確定，筆者認(rèn)為首先應(yīng)對高校教育成本核算范圍進行明確的界定，然后按照是否與培養(yǎng)學(xué)生相關(guān)這一標(biāo)準(zhǔn)將高?？傊С鰟澐譃槿悾喝~計入教育成本的支出、部分計入教育成本的支出、不計入教育成本的支出。

（1）全額計入教育成本的高校支出。包括教學(xué)支出、教學(xué)相關(guān)支出、學(xué)生事務(wù)支出。教學(xué)支出包括人員經(jīng)費：教職工的工資、津貼補貼、獎金、各種福利和社會保障費等；公用支出：公務(wù)費、業(yè)務(wù)費、項目管理費；教學(xué)用固定資產(chǎn)折舊和修繕費：教學(xué)樓、教學(xué)設(shè)備等。教學(xué)相關(guān)支出包括教學(xué)輔助支出：圖書館、實驗中心、體育中心等部門費用；行政管理支出：高校行政管理部門的各項費用。學(xué)生事務(wù)支出：學(xué)生貸款貼息、學(xué)生醫(yī)療補貼、學(xué)生會活動費等。

（2）部分計入教育成本的高校支出。包括科研支出、后勤支出?？蒲兄С鲋信c培養(yǎng)學(xué)生有關(guān)的計入教育成本，例如校內(nèi)教育教改科研項目等；與培養(yǎng)學(xué)生無關(guān)的不計入教育成本，例如高校承接的縱向、橫向課題等。后勤支出中學(xué)生不單獨付費的計入教育成本，例如校園綠化、學(xué)生用水用電等；學(xué)生要單獨付費的不計入教育成本，例如校園超市、理發(fā)店等。

（3）不計入教育成本的高校支出。包括高校各種非獨立核算單位的經(jīng)營性支出、校辦產(chǎn)業(yè)支出、撥出經(jīng)費、對附屬單位補助費用、向上級上繳支出、結(jié)轉(zhuǎn)自籌基建、離退休人員經(jīng)費、高校捐贈、賠償費、自然災(zāi)害事故損失等。

（四）高校教育成本計算方法 成本計算方法是指按照一定標(biāo)準(zhǔn)將總的生產(chǎn)費用在各種產(chǎn)品或勞務(wù)之間、完工產(chǎn)品與在產(chǎn)品之間進行分配，計算出每一種產(chǎn)品或勞務(wù)的總成本和單位成本的方法。首先，對高校在產(chǎn)品和完工產(chǎn)品進行界定。高校會計期間采用學(xué)生培養(yǎng)周期制，只需每年計算一次成本。與企業(yè)單件小批的生產(chǎn)情況類似，應(yīng)將產(chǎn)品的生產(chǎn)周期作為成本核算期，因此，期末時不區(qū)分完工產(chǎn)品和在產(chǎn)品。其次，高校培養(yǎng)對象的多樣化，決定了教育成本核算計量的難度。如果按照不同專業(yè)、不同年級分別設(shè)置成本核算子系統(tǒng)，對于規(guī)模較小的高校來說，也許可行；但對于專業(yè)過多、層次繁復(fù)的高校來說，會大大增加成本核算的工作量，加大高校教育成本核算的成本。筆者認(rèn)為可以按照教育成本是否與特定的專業(yè)或年級相關(guān)這一標(biāo)準(zhǔn)，將總的教育成本劃分為專屬教育成本和共同教育成本。將專屬教育成本記入按專業(yè)、年級設(shè)置的成本明細(xì)賬，將共同成本按一定的分配標(biāo)準(zhǔn)記入按專業(yè)、年級設(shè)置的成本明細(xì)賬，最后計算出生均教育成本。

專屬教育成本包括教學(xué)支出。筆者認(rèn)為，一切教學(xué)支出的發(fā)生都與課時有關(guān)，都可以和學(xué)生學(xué)年課時數(shù)的多少聯(lián)系在一起，所以應(yīng)選擇課時分配法。專屬教育成本分配方式為：

專屬教育成本分配率＝專屬教育費用總額÷各成本計算對象的學(xué)年課時數(shù)總和

生均專屬教育成本＝專屬教育成本分配率×學(xué)生學(xué)年課時數(shù)

共同教育成本包括教學(xué)相關(guān)支出、學(xué)生事務(wù)支出、計入教育成本的科研支出、計入教育成本的后勤支出。共同教育成本與特定的專業(yè)或年級無關(guān)，可以采用比例法對其進行分配。比例法是將共同費用按照學(xué)生人數(shù)的比例進行分配的方法。學(xué)生人數(shù)計算公式為：學(xué)校平均在校生數(shù)＝該年各月末在校學(xué)生總數(shù)/12（人數(shù)均為折合數(shù)）。共同教育成本分配方式為：

生均共同教育成本＝共同教育費用總額÷學(xué)年平均在校學(xué)生總?cè)藬?shù)

高校生均教育成本＝生均專屬教育成本＋生均共同教育成本

三、高校教育成本控制制度分析及政策建議

（一）強化高校外部對教育成本控制的引導(dǎo)與監(jiān)管 首先，國家政府和教育部門要對高校教育成本控制提供必要的引導(dǎo)和監(jiān)督。一方面政府應(yīng)當(dāng)加快高校會計制度建設(shè)，財政部應(yīng)頒布統(tǒng)一的高校教育成本核算方法，規(guī)范高校的會計行為。另一方面，政府應(yīng)對高校的教育成本制定相應(yīng)的評估標(biāo)準(zhǔn)，加強政府的監(jiān)督和激勵作用。其次，國家審計部門應(yīng)定期對高校開展審計工作，客觀真實地出具審計報告，并向高校管理層提供管理建議書，改進高校的內(nèi)控導(dǎo)向。雖然成本報表屬于內(nèi)部報表，原則上不對外公開，但高校應(yīng)該向社會群體披露教育成本的核算原則、核算范圍和高等教育的收費標(biāo)準(zhǔn)和收費依據(jù)等信息，起到高校外部對高校教育成本的監(jiān)督作用，促使高校加大教育成本的控制力度。

（二）完善高校內(nèi)部教育成本控制制度 具體表現(xiàn)在：

（1）設(shè)立成本管理與控制中心，加強教育成本管理。首先，高校應(yīng)根據(jù)現(xiàn)實狀況和發(fā)展規(guī)劃，制定合理的計劃成本標(biāo)準(zhǔn)，對高校辦學(xué)進行成本預(yù)測。在成本預(yù)測的基礎(chǔ)上，高校各部門以具體的教學(xué)或管理任務(wù)編制出部門預(yù)算計劃，高校財務(wù)處再利用成本—效益分析法對各部門預(yù)算計劃加以綜合調(diào)整，編制出總的高校教育成本預(yù)算方案。然后，以對成本費用負(fù)責(zé)的高校各院系或職能部門各自建立成本管理中心，各成本管理中心分別對教育成本進行控制。最后，高校應(yīng)建立一套有效的成本考核制度，定期對各成本管理中心的成本控制績效進行評價，獎勵成本控制績效好的部門，督促成本控制績效差的部門調(diào)整其行為誤差，進而完善高校內(nèi)部成本控制制度。

（2）完善高校成本控制內(nèi)部評級體系與激勵機制。高校教育成本控制的成效如何，高校管理層應(yīng)該以成本控制的目標(biāo)制定相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)來評價考核，在評價考核的基礎(chǔ)上，查漏補缺，加強高校內(nèi)部成本控制。同時，高校教育成本控制的激勵機制是必要的，它可以提高教職工的成本控制意識，調(diào)動廣大教職工成本控制的積極性，將自己的工作業(yè)績和成本控制相結(jié)合，充分發(fā)揮成本控制制度的作用。

（3）教育成本控制過程中應(yīng)重點關(guān)注的方面。主要包括：設(shè)計合理的組織機構(gòu)，縮減行政管理人員，控制行政管理費用，限制社會集團購買力；加強財產(chǎn)物資管理，合理配置資源，實行校有資源有償使用；防止盲目擴招，應(yīng)量體裁衣，根據(jù)高校實際發(fā)展?fàn)顩r制定招生計劃；落實?？顚Ｓ迷瓌t，對于指定用途的資金不能挪作他用；高校的收支結(jié)余，應(yīng)優(yōu)先保證事業(yè)發(fā)展，然后再用于提取職工福利等活動；劃清公私界限，應(yīng)由職工自理的費用不能用公款開支，不能公車私用；杜絕大搞形式工程等。

參考文獻：

第7篇：成本控制創(chuàng)新范文

一、中小企業(yè)進行成本控制創(chuàng)新的重要意義

（一）中小企業(yè)成本控制創(chuàng)新有利于企業(yè)進一步降低產(chǎn)品成本、實現(xiàn)企業(yè)利潤最大化目標(biāo)

利潤最大化是企業(yè)永遠(yuǎn)追求的目標(biāo)。許多中小企業(yè)片面地強調(diào)生產(chǎn)過程的成本控制，通過提高產(chǎn)量來降低產(chǎn)品成本，然而存貨的積壓，將生產(chǎn)過程發(fā)生的成本轉(zhuǎn)移或隱藏于存貨，雖然提高了短期利潤，但不利于長期利潤目標(biāo)的實現(xiàn)。只有從企業(yè)產(chǎn)品的設(shè)計、生產(chǎn)、營銷、交貨等基本活動以及對產(chǎn)品起輔助作用的輔助活動等等全方位分析，挖掘降低成本的潛力，才能真正實現(xiàn)企業(yè)利潤最大化。

（二）中小企業(yè)成本控制創(chuàng)新有利于改善和提高企業(yè)的經(jīng)營管理水平

成本控制是企業(yè)管理的一個重要方面，成本控制水平的高低也直接影響到企業(yè)管理水平的高低。因此，不斷引進先進的成本控制理念和方法是提高企業(yè)管理者管理水平的重要途徑之一。

（三）中小企業(yè)成本控制創(chuàng)新有利于中小企業(yè)更好地適應(yīng)市場的變化

市場經(jīng)濟使得企業(yè)不再是一個孤立的經(jīng)濟個體，要適應(yīng)市場經(jīng)濟的發(fā)展，企業(yè)不僅要關(guān)注產(chǎn)品的生產(chǎn)成本，而且要關(guān)注其產(chǎn)品在市場上實現(xiàn)的效益，關(guān)心市場上競爭對手的一切變化。適應(yīng)瞬息萬變的環(huán)境，以求得持續(xù)性的競爭優(yōu)勢，是現(xiàn)代企業(yè)必須考慮的首要問題。因此，企業(yè)只有不斷進行成本控制創(chuàng)新，依靠合理科學(xué)的新產(chǎn)品開發(fā)與完善的售后服務(wù)，降低產(chǎn)品開發(fā)和售后服務(wù)的成本，才能夠取得競爭優(yōu)勢，更好地適應(yīng)市場發(fā)展的變化。

（四）中小企業(yè)成本控制創(chuàng)新有利于進一步提高中小企業(yè)的經(jīng)濟效益和社會效益

現(xiàn)代企業(yè)已進入微利時代，許多企業(yè)為了取得較高的利潤，片面地強調(diào)產(chǎn)品生產(chǎn)過程中成本的降低，如通過控制單位產(chǎn)品的物資消耗來提高材料利用率以降低材料成本；通過提高勞動生產(chǎn)率控制產(chǎn)品單耗工時以降低人工成本；通過提高產(chǎn)品產(chǎn)量、擴大生產(chǎn)規(guī)模以降低單位產(chǎn)品負(fù)擔(dān)固定成本等，目前這種制造成本已經(jīng)降到了盡可能低的程度。過度成本控制使得產(chǎn)品質(zhì)量降低、服務(wù)質(zhì)量弱化，如果僅依靠這種成本控制理念，不僅不能取得較好的經(jīng)濟效益，而且還會影響產(chǎn)品的社會效益，企業(yè)發(fā)展會受到巨大限制。成本控制的創(chuàng)新可以改變這一陳舊落后的觀念，通過成本控制的創(chuàng)新來引進并應(yīng)用先進的成本管理理念和科學(xué)合理的核算方法，能尋求更好更多的降低成本的途徑，為企業(yè)創(chuàng)造更多利潤，取得更好的經(jīng)濟效益和社會效益。

二、中小企業(yè)成本控制中存在的問題和缺陷

（一）管理者的成本管理理念落后、員工的素質(zhì)不高、成本控制意識薄弱

企業(yè)管理者的素質(zhì)及管理理念會直接影響到企業(yè)的運行和發(fā)展。據(jù)調(diào)查，大部分中小企業(yè)管理者只有中專以下學(xué)歷，從事管理工作的年限也大多較短，嚴(yán)重缺乏企業(yè)管理經(jīng)驗，更多的中小企業(yè)管理者還缺乏財務(wù)會計知識，所以，在企業(yè)成本控制方面，這些管理者的管理理念無法滿足現(xiàn)代企業(yè)對成本全方位控制的要求。在員工素質(zhì)方面，中小企業(yè)的員工文化程度普遍偏低，再加上有些中小企業(yè)經(jīng)營者受短期經(jīng)營行為或獲取廉價勞動力利益的驅(qū)使，往往不注重員工素質(zhì)的后期培訓(xùn)，致使員工素質(zhì)得不到提高。由于員工的素質(zhì)不高，就無法使企業(yè)采用先進的生產(chǎn)工藝，提高工業(yè)生產(chǎn)技術(shù)，也無法貫徹執(zhí)行先進的管理方法，造成企業(yè)始終停留在資源浪費大、管理落后的生產(chǎn)經(jīng)營局面。因此，企業(yè)管理者的管理理念落后、員工的素質(zhì)低下、成本控制意識薄弱嚴(yán)重制約了現(xiàn)代中小企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營成本的降低。

（二）成本控制目標(biāo)的制定不夠科學(xué)合理、缺乏全面長遠(yuǎn)意識

現(xiàn)在許多企業(yè)還停留在傳統(tǒng)的成本控制階段，而傳統(tǒng)的成本控制則立足于短期效益，局限于產(chǎn)品的生產(chǎn)（制造）過程控制，缺乏對生產(chǎn)經(jīng)營全面的考慮。因此制定成本目標(biāo)時主要依據(jù)企業(yè)內(nèi)現(xiàn)有生產(chǎn)條件和技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，很少考慮到外部市場、顧客需求和同業(yè)競爭等因素，往往也只是有個別部門負(fù)責(zé)制定。這種成本控制目標(biāo)具有一定片面性，缺乏長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略意識，在復(fù)雜多變、高度競爭的市場環(huán)境中顯得有些力不從心，不利于企業(yè)持續(xù)生產(chǎn)和長期發(fā)展，不符合現(xiàn)代成本控制的宗旨。

（三）成本控制模式和方法過于落后

許多企業(yè)的成本控制模式一直沿用原有模式，即首先制定目標(biāo)成本，再將目標(biāo)成本訂立為標(biāo)準(zhǔn)成本，在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動中執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)成本，揭示實際成本與標(biāo)準(zhǔn)成本之間的差異，并借助于財務(wù)會計的成本資料，運用管理會計的信息處理方法，對生產(chǎn)經(jīng)營過程發(fā)生或可能發(fā)生的成本數(shù)額與形態(tài)實施控制、分析和評價，制訂改善措施，考核獎勵有關(guān)責(zé)任方，其重心放在產(chǎn)品的生產(chǎn)階段，著眼于成本的事中、事后控制。這種成本控制模式忽視了產(chǎn)品生產(chǎn)其他環(huán)節(jié)上的成本控制，不能全面正確地反映企業(yè)的成本信息，誤導(dǎo)企業(yè)管理決策者的決策，已不能適應(yīng)現(xiàn)代成本控制的需要，從而制約企業(yè)獲得長期競爭優(yōu)勢。

（四）成本控制手段落后

現(xiàn)在已進入信息經(jīng)濟時代，雖然許多企業(yè)在會計核算上廣泛使用計算機操作，但僅限于對會計憑證的錄入，賬簿的登記以及會計報表的編制，其功能主要體現(xiàn)在記賬、算賬、報賬、存取數(shù)據(jù)和計提折舊、存貨計價和成本計算等方面的計算工作上，還沒有真正體現(xiàn)出其在會計控制、會計分析、會計預(yù)測和決策等方面的信息交互管理功能。這樣的會計電算化無法滿足現(xiàn)代成本控制對信息處理的要求，更談不上成本控制手段的現(xiàn)代化。

三、現(xiàn)代中小企業(yè)成本控制創(chuàng)新思路

（一）成本控制觀念創(chuàng)新——引入戰(zhàn)略成本控制理念

現(xiàn)代成本控制的宗旨，是為了取得長期持久的競爭優(yōu)勢，以便企業(yè)長期生產(chǎn)和發(fā)展。戰(zhàn)略成本控制理念符合現(xiàn)代成本控制的需要。所謂戰(zhàn)略成本控制是指管理會計人員提供并充分分析企業(yè)本身及競爭對手的資料，幫助管理者形成和評價企業(yè)戰(zhàn)略，從創(chuàng)造企業(yè)競爭優(yōu)勢達到企業(yè)有效地適應(yīng)外部環(huán)境持續(xù)變化為出發(fā)點來制定具有長期性、外延性、全面性和動態(tài)性的成本控制目標(biāo)，并通過對企業(yè)成本結(jié)構(gòu)、成本行為的全面了解、控制與改善，尋求長久的競爭優(yōu)勢的一種新的成本控制系統(tǒng)。這種成本控制理念不僅考慮了保持企業(yè)在市場激烈競爭中取得長期、持久的競爭優(yōu)勢地位和效益，而且擴大了成本控制視野，將企業(yè)的外部環(huán)境即采購環(huán)節(jié)，乃至研究開發(fā)與設(shè)計環(huán)節(jié)和售后服務(wù)環(huán)節(jié)納入成本控制之內(nèi)，使得成本控制能更好地根據(jù)內(nèi)外環(huán)境變化作出戰(zhàn)略目標(biāo)的相應(yīng)調(diào)整。（二）成本控制目標(biāo)創(chuàng)新——制定具有長期性、外延性、全面性和動態(tài)性的成本控制目標(biāo)

成本控制目標(biāo)的長期性是指成本控制以企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略作為管理基礎(chǔ)，制定為取得長期、持久的競爭優(yōu)勢而實施的目標(biāo)；外延性要求把企業(yè)成本控制納入整個市場環(huán)境中予以全面考察，通過正確分析和判斷企業(yè)所處的環(huán)境，依據(jù)企業(yè)自身的特點確定和實施正確適當(dāng)?shù)某杀究刂颇繕?biāo)；全面性是指調(diào)動廣大員工參與到成本控制目標(biāo)的制定中來，減少不同方面之間的利益沖突，促進企業(yè)目標(biāo)與個人目標(biāo)的融合，使個人目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)趨于一致，為完成成本控制目標(biāo)創(chuàng)造條件；動態(tài)性是依據(jù)不同成長階段的企業(yè)成本管理上的差異制定一個彈性的成本控制目標(biāo)，即成本控制目標(biāo)需保持動態(tài)變化特征。現(xiàn)代企業(yè)成本控制目標(biāo)不應(yīng)該只考慮成本本身，也不應(yīng)該僅僅局限于成本的發(fā)生過程，需要將成本和與成本相關(guān)的因素聯(lián)系起來加以考慮，這樣才能制定出一個有利于降低成本、符合企業(yè)長期發(fā)展的成本控制目標(biāo)。

（三）成本控制主體創(chuàng)新——抓好人的素質(zhì)培養(yǎng)和工作態(tài)度的教育，建立一個全員成本控制體系

成本控制實質(zhì)上是有人參與控制的一種管理活動，人的素質(zhì)和態(tài)度決定了成本控制的成敗。所以一方面要不斷提高中小企業(yè)管理者和員工的素質(zhì)，要求企業(yè)管理者主動通過學(xué)習(xí)和鍛煉，來掌握先進的管理知識，如在計劃、組織、協(xié)調(diào)、控制等基礎(chǔ)管理方面的先進知識；市場營銷、采購、研究開發(fā)、服務(wù)、生產(chǎn)、質(zhì)量、財務(wù)、人力資源、信息化建設(shè)等業(yè)務(wù)管理方面的先進知識以及產(chǎn)業(yè)、行業(yè)和其他相關(guān)科學(xué)方面的先進知識等等。要求員工也應(yīng)該主動參加學(xué)習(xí)和培訓(xùn)，掌握先進工藝和技術(shù)，減少在生產(chǎn)中的浪費。另一方面要求每個人都要以積極主動的態(tài)度投入到企業(yè)成本控制中去，實行全員成本控制。成本的形成是企業(yè)內(nèi)部各部門、各環(huán)節(jié)的各項生產(chǎn)要素與經(jīng)濟活動共同作用的結(jié)果，成本控制的主體應(yīng)該包括對企業(yè)成本的形成和發(fā)生負(fù)有責(zé)任的影響者與參與者。因此，企業(yè)在進行成本控制時，全體員工，特別是與成本的發(fā)生密切相關(guān)的諸如決策階層、部門負(fù)責(zé)人、工程技術(shù)人員、專設(shè)成本機構(gòu)人員都應(yīng)視自己為成本控制的主體，充分認(rèn)識到自己的主觀能動性對成本降低的積極性和重要性，積極主動參與到成本控制中來，從而形成一個自上而下的全員成本控制體系。

（四）成本控制模式和方法創(chuàng)新——采用作業(yè)成本法

傳統(tǒng)的成本控制法如標(biāo)準(zhǔn)成本法、變動成本法等在企業(yè)中得到了廣泛的應(yīng)用。然而，隨著產(chǎn)品需求多樣化、個性化，世界經(jīng)濟一體化，技術(shù)不斷革新，使得傳統(tǒng)的成本會計技術(shù)與方法所計算的成本扭曲了信息，無法解決現(xiàn)實問題。也就是說，企業(yè)面對新制造環(huán)境的沖擊，使傳統(tǒng)的成本模式和控制方法受到挑戰(zhàn)。作業(yè)成本控制思想的提出，為細(xì)化成本控制提供了有效途徑。作業(yè)成本控制是以作業(yè)為基礎(chǔ)的科學(xué)信息系統(tǒng)，它從以“產(chǎn)品”為中心轉(zhuǎn)移到以作業(yè)為中心上來，通過對作業(yè)成本的確認(rèn)、計量，盡可能消除“不增加價值的作業(yè)”，改進“可增加價值的作業(yè)”，及時提供有用信息，從而把有關(guān)的損失、浪費減少到最低限度。這是深挖降低成本的潛力，實現(xiàn)成本降低的基本源泉。作業(yè)成本法最為重要的還在于，它不是就成本論成本，而是把著眼點與著重點放在成本發(fā)生的前因后果上，通過對所有作業(yè)活動進行跟蹤反映，對最終產(chǎn)品形成過程中所發(fā)生的作業(yè)成本進行有效控制。

（五）成本控制手段創(chuàng)新——以先進的信息處理平臺為依托

現(xiàn)代的成本控制活動已經(jīng)滲透到企業(yè)的研究、開發(fā)、設(shè)計、采購、生產(chǎn)、銷售及售后服務(wù)等一系列活動中，以價值表示的各種成本控制信息繁雜而龐大，對成本數(shù)據(jù)信息的傳遞、處理不再是人工所能辦到的。如何及時、準(zhǔn)確、安全、有效地進行傳遞并處理成本控制信息成了現(xiàn)代成本控制理念和方法能否實施所必需考慮的問題。先進的計算機信息處理技術(shù)為其提供了可能。以計算機及其軟件構(gòu)建的交互式信息處理平臺，不僅可以高速、快捷、方便地傳遞和處理成本數(shù)據(jù)信息，而且提高了成本信息的準(zhǔn)確性、規(guī)范性，這就大大提高了成本控制的工作效率，保障了現(xiàn)代成本管理工作順利、全面地展開。

總之，在企業(yè)管理中，成本控制是現(xiàn)代中小企業(yè)生存發(fā)展的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，成本控制只有不斷創(chuàng)新，成本才能持續(xù)降低，企業(yè)也才能不斷獲得市場競爭優(yōu)勢，持續(xù)發(fā)展。

【參考文獻】

第8篇：成本控制創(chuàng)新范文

[關(guān)鍵詞]成本控制 技術(shù)創(chuàng)新

中圖分類號：F275.3 文獻標(biāo)識碼：A 文章編號：1009-914X（2016）18-0056-01

成本是企業(yè)利潤的減項，降低企業(yè)成本在產(chǎn)品售價不變的情況下能夠增加企業(yè)的盈利。在市場競爭日趨激烈的現(xiàn)實中，企業(yè)的利潤空間越來越小，企業(yè)提高經(jīng)濟效益的根本途徑是開源節(jié)流，開源受市場競爭等外部因素限制較多；節(jié)流更多依賴于企業(yè)內(nèi)部管理水平的提高，可控性相對較高。因此，成本控制是企業(yè)主動提高企業(yè)競爭力，適應(yīng)科學(xué)技術(shù)迅速發(fā)展，增加收益，實現(xiàn)經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)的有力武器。所謂成本控制， 是指在成本計劃的基礎(chǔ)上， 對比標(biāo)準(zhǔn)成本、定額成本以及費用預(yù)算等計劃指標(biāo)來具體核算企業(yè)實際發(fā)生的生產(chǎn)費用和產(chǎn)品成本， 分析、揭示、反饋成本計劃的執(zhí)行情況， 找出產(chǎn)生成本差異的原因。一般包括事前控制， 即設(shè)計階段對成本費用的控制；事中控制， 即對成本計劃執(zhí)行階段進行的控制和監(jiān)督；事后控制， 即對成本計劃考核階段所進行的成本控制。企業(yè)如何在最短時間內(nèi)實現(xiàn)資源的有效利用和分配就是成本的控制問題。那么，我們首先應(yīng)該明確成本控制的對象。現(xiàn)代成本控制認(rèn)為，控制的對象不是成本費用項目而是成本責(zé)任。成本責(zé)任是誰的責(zé)任，是人的責(zé)任，是管理者的責(zé)任，它體現(xiàn)了現(xiàn)代管理以人為中心的特點。如何落實成本責(zé)任，降低成本費用，是解決問題的本質(zhì)所在。

一、 生產(chǎn)型企業(yè)成本控制現(xiàn)狀

雖然目前企業(yè)普遍已經(jīng)意識到成本控制的重要性，比較重視成本的節(jié)約，也采取了各種方法來降低成本，但是仍然有很多企業(yè)不能夠充分理解其成本行為，成本管理還存在很多缺陷，具體表現(xiàn)為：

（一） 只注重降低產(chǎn)品成本，而忽視產(chǎn)品的市場定位和形象。

選擇低價的原材料將產(chǎn)品現(xiàn)有材料進行替換是企業(yè)通常用來降低成本的方法之一，而且這種方法立竿見影，收益直接。有些企業(yè)甚至采用低價原材料后，不能保證原有產(chǎn)品的性能，而降低企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。這樣原來市場定位中的中高端產(chǎn)品就會降低為低端產(chǎn)品，而且容易造成客戶投訴和產(chǎn)品的質(zhì)量事故，這些風(fēng)險將直接影響企業(yè)的市場形象和產(chǎn)品的市場定位。

（二）只注重眼前和本部門的成本降低，未著眼于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展和全局協(xié)調(diào)發(fā)展

企業(yè)多注重考慮短期成本而對長期成本考慮不夠。主要表現(xiàn)為關(guān)鍵技術(shù)設(shè)備落后、更新速度慢， 技術(shù)引進與接納的能力十分欠缺， 且意愿嚴(yán)重不足， 尚未在人才、投入、合作研究等方面形成有效的創(chuàng)新機制。在生產(chǎn)型企業(yè)利潤普遍降低的大背景下，企業(yè)對于投資于技術(shù)革新的設(shè)備和相關(guān)固定資產(chǎn)的更新越來越慎重，有些企業(yè)甚至停止一切固定資產(chǎn)的投資來減少資金支出。這樣就會造成企業(yè)迫于資金壓力，不愿投資于技術(shù)升級改造，原有設(shè)備生產(chǎn)效率不能滿足現(xiàn)有市場競爭的需求，產(chǎn)品出現(xiàn)滯銷，企業(yè)盈利和資金更加困難，企業(yè)無力投資進行技術(shù)方面的相關(guān)革新，這種惡性循環(huán)最終將導(dǎo)致企業(yè)的經(jīng)營困難甚至破產(chǎn)。企業(yè)各部門只注重本部門成本的節(jié)約和控制，忽視企業(yè)的整體協(xié)調(diào)發(fā)展。主要表現(xiàn)在生產(chǎn)部門為降低生產(chǎn)成本提高生產(chǎn)效率而忽視生產(chǎn)設(shè)備的日常維護和保養(yǎng)，這樣就會加速生產(chǎn)設(shè)備的老化，減少設(shè)備的使用壽命，增加企業(yè)在設(shè)備上的更新投資。

（三）員工成本控制意識薄弱，主要為被動式的“要我節(jié)約”

企業(yè)中普遍存在成本控制是財務(wù)部門和其他相關(guān)職能部門的職責(zé)，而非全體員工職責(zé)，是在上行下效的執(zhí)行“要我節(jié)約”，而不是主動的“我要節(jié)約”。例如能源消耗控制是廠務(wù)部門的工作職責(zé)和績效指標(biāo)，其他能源使用部門缺乏主動的能源節(jié)約意識，使得節(jié)能降耗變成了使用部門應(yīng)付相關(guān)檢查的一句空話。

二、 加強生產(chǎn)型企業(yè)成本控制的對策

（一）加強生產(chǎn)型企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新和運營方式的創(chuàng)新，找到成本控制的關(guān)鍵因

技術(shù)創(chuàng)新是生產(chǎn)企業(yè)的創(chuàng)造之本、動力之源，成功的技術(shù)創(chuàng)新與最合理的工藝應(yīng)用能切實降低生產(chǎn)制造企業(yè)的原材料用量或令其在不斷的尋找新材料、發(fā)掘具有價格優(yōu)勢、性價比較高材料替代傳統(tǒng)生產(chǎn)材料中有效實施成本控制。材料的創(chuàng)新可提高產(chǎn)品的新穎性，提高產(chǎn)品市場占有率。同時工藝技術(shù)創(chuàng)新還可有效提升生產(chǎn)材料的利用率、成品率及一級品率；通過工作流程的適應(yīng)性變更與管理方式的完善創(chuàng)新還可令企業(yè)核心勞動生產(chǎn)率及設(shè)備高效利用率切實提升。

再者從營銷管理層面來講，營銷方式的創(chuàng)新可有效提升生產(chǎn)制企業(yè)的產(chǎn)品銷量，令其單位產(chǎn)品的營銷成本得以顯著下降，例如從經(jīng)銷商模式轉(zhuǎn)變?yōu)橹变N模式，節(jié)省了經(jīng)銷商中間差價，提高企業(yè)的利潤水平，同時最終產(chǎn)品用戶也將從價格上受益，是一種雙贏的選擇。

從物流管理層面講，企業(yè)可由庫存化生產(chǎn)模式轉(zhuǎn)變?yōu)橛唵位a(chǎn)模式，減少企業(yè)成品庫存，降低企業(yè)的倉儲和庫存管理成本。由此不難看出豐富生產(chǎn)制造企業(yè)全過程管理的創(chuàng)新是降低運營成本最行之有效也是最根本的解決方式。

另外在實踐管理中，生產(chǎn)制造企業(yè)應(yīng)通過自主的探索與總結(jié)研究找到真正適合自身發(fā)展特點的成本控制關(guān)鍵要素，從這一關(guān)鍵點出發(fā)展開高效的成本控制，把力量用到實處從而實現(xiàn)事半功倍的控制效果。

（二）應(yīng)從戰(zhàn)略層面來考慮企業(yè)成本控制，著眼未來，實行全員全過程控制

成本控制又可以細(xì)劃成材料成本控制、能源動力成本控制、人員成本控制、維護運行成本控制等幾個方面。實現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營全過程的成本控制。嚴(yán)格控制原材料采購成本， 通過互聯(lián)網(wǎng)、實地垂詢等多種途徑了解材料價格信息， 建立采購成本數(shù)據(jù)庫， 及時地隨市場價格予以調(diào)整材料最高限價， 實行節(jié)獎超罰； 成本控制要實現(xiàn)從商品銷售洽談到生產(chǎn)銷售資金回籠等全過程管理， 確定銷售的最低限價， 保證必要的利潤，對銷售合同價格、回款情況予以核實后， 才能夠提取費用。要在事前、事中、事后的三個階段同時進行控制。

企業(yè)應(yīng)以市場為核心，圍繞市場需求，加強技術(shù)創(chuàng)新和投資，避免出現(xiàn)在產(chǎn)品成長期時企業(yè)為滿足市場對產(chǎn)品數(shù)量的需求，只注重生產(chǎn)效率的提高，而忽視產(chǎn)品性能的提升和研發(fā)方面的長期投資，以至于在產(chǎn)品的成熟期和衰退期內(nèi)不能推出合理的替代產(chǎn)品或新產(chǎn)品來占領(lǐng)市場，而使企業(yè)經(jīng)營陷入困境。 在當(dāng)今世界性的競爭環(huán)境中，企業(yè)優(yōu)勢的來源很大程度上取決于對產(chǎn)品質(zhì)量、交貨效率、售后服務(wù)、顧客滿意程度等方面的成功把握。所以，成本控制績效評價體系中增加非財務(wù)指標(biāo)的內(nèi)容，主要包括：質(zhì)量、交貨效率的評價、企業(yè)應(yīng)變創(chuàng)新能力評價、對雇員的評價等。同時，轉(zhuǎn)變生產(chǎn)成本控制的手段，即企業(yè)生產(chǎn)成本控制計量手段從過去單純的數(shù)量、價格計量，發(fā)展成為包括時間、質(zhì)量和經(jīng)營彈性等的多樣化計量，優(yōu)化生產(chǎn)成本控制績效的評價。這一管理應(yīng)自覺遵循生產(chǎn)時間最小化原則、機器利用率最大化原則、營運成本最小化原則、質(zhì)量最優(yōu)化原則。

（三）樹立以人為本的經(jīng)營理念，發(fā)揮企業(yè)文化在成本控制中的作用

隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展， 同行業(yè)之間的競爭到最后關(guān)頭， 無疑是形成了成本控制的競爭。成本管理的好壞往往決定著企業(yè)與競爭對手之間的成敗。因此優(yōu)秀的企業(yè)都能認(rèn)識到成本控制不是以降低質(zhì)量為代價， 而是在保證質(zhì)量的基礎(chǔ)上降低成本， 唯有在工作流程上創(chuàng)新、在生產(chǎn)工序上創(chuàng)新來控制成本。因此， 許多企業(yè)在企業(yè)文化建設(shè)別重視以成本核算為基礎(chǔ)的企業(yè)管理體制的文化導(dǎo)向， 從統(tǒng)一員工認(rèn)識上花工夫， 強調(diào)成本管理的重要性， 激發(fā)員工愛企、愛崗的主人翁精神。企業(yè)勞動生產(chǎn)率的提高，歸根結(jié)底決定于企業(yè)員工基本素質(zhì)的提高。因此，企業(yè)要不斷地創(chuàng)造機會鼓勵職工學(xué)習(xí)新技術(shù)、應(yīng)用新工藝、新技術(shù)和新工藝的改進和提高。 建立有效的激勵和獎勵機制，提高員工參與成本控制和節(jié)約的主動性，并且讓員工能在精神和物質(zhì)上受益于成本控制之中。變被動的“要我節(jié)約”為主動的“我要節(jié)約”。

企業(yè)的成本控制不是一蹴而就的事情，是需要企業(yè)可持續(xù)改進的一個過程。企業(yè)應(yīng)在成本控制過程中找到自身的優(yōu)勢和不足。有針對性的去提高和加強企業(yè)的經(jīng)營管理能力。技術(shù)創(chuàng)新是企業(yè)成本控制的根本，全員參與是基礎(chǔ)，企業(yè)應(yīng)在持續(xù)改進不斷進行中實現(xiàn)螺旋式的上升，保持企業(yè)的競爭優(yōu)勢。

參考文獻

[1] 于富生、黎來芳：《成本會計學(xué)》，中國人民大學(xué)出版社2009年版

[2] 郭國慶：《市場營銷學(xué)通論》，中國人民大學(xué)出版社第六版

第9篇：成本控制創(chuàng)新范文

摘要：隨著社會主義市場經(jīng)濟的不斷深入，企業(yè)要想在激烈的市場競爭取得一席之地，就必須提高自身的競爭優(yōu)勢，企業(yè)成本管理的水平是企業(yè)競爭優(yōu)勢的重要體現(xiàn)。但目前許多企業(yè)在成本控制方面存在諸多不足，阻礙了企業(yè)經(jīng)濟效益的提高。本文主要分析當(dāng)前企業(yè)成本控制的現(xiàn)狀，并探討有效的整改途徑。

關(guān)鍵詞 ：企業(yè)成本控制;財務(wù)管理；控制現(xiàn)狀；整改途徑

在企業(yè)發(fā)展的過程中，成本控制處于關(guān)鍵的位置，它也是企業(yè)管理中永遠(yuǎn)不會過時的話題。企業(yè)成本控制指企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中，根據(jù)事先制定的成本目標(biāo)，對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動中資金的利用情況進行控制，及時改正成本控制中的偏差，保證企業(yè)的經(jīng)營成本控制不超過既定的范圍，直接關(guān)系到企業(yè)的經(jīng)營情況。因此，企業(yè)建立完善的成本控制體系和考評機制，提高成本控制過程中的信息化水平，保證成本控制的質(zhì)量。

一、企業(yè)成本控制的現(xiàn)狀

（一）企業(yè)缺乏成本控制的意識，成本競爭觀念不強

市場經(jīng)濟環(huán)境下，企業(yè)之間的競爭非常激烈，它們之間的競爭主要是產(chǎn)品質(zhì)量和產(chǎn)品價格的競爭，而成本對產(chǎn)品的質(zhì)量和價格有決定性的影響，企業(yè)只有控制好成本，生產(chǎn)出質(zhì)量上乘但是價格合理的產(chǎn)品，才能在市場中站穩(wěn)腳跟。我國有數(shù)量非常多的私小企業(yè)，多數(shù)情況下，老板會親自管理成本控制，或者簡單的認(rèn)為成本控制完全是財務(wù)部門的事情，但沒有規(guī)范的核算方式，也很少有事先進行成本控制的意識，多數(shù)是事后“諸葛亮”，全員成本控制管理的意識薄弱。

（二）成本控制與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略不協(xié)調(diào)

企業(yè)加強成本控制的目的之一就是實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，但很多企業(yè)在開展成本控制過程中，常常會忽略企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，只關(guān)注企業(yè)短時期內(nèi)的發(fā)展，沒有將二者結(jié)合起來，這種做法不利于企業(yè)長期目標(biāo)的實現(xiàn)。企業(yè)成本的控制應(yīng)體現(xiàn)在生產(chǎn)經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)，然而很多企業(yè)過于關(guān)注降低生產(chǎn)成本，比如使用價格低廉質(zhì)量不達標(biāo)的材料降低成本；一味的追求生產(chǎn)效率、提高產(chǎn)量，使得企業(yè)的產(chǎn)品無法及時出售，造成積壓，長此以往，企業(yè)會喪失良好的社會信譽，不利于長遠(yuǎn)發(fā)展。

（三）成本控制方法不科學(xué)

當(dāng)前，很多企業(yè)成本控制比較混亂，主要表現(xiàn)為手段較少、方法不合理等，致使企業(yè)成本控制質(zhì)量不高。許多企業(yè)并沒有制定系統(tǒng)全面的成本管理方法體系，在進行成本控制時只是簡單的參照既有的規(guī)定，很少把先進的理論成果運用到工作中，成本控制的作用被削弱。

現(xiàn)代企業(yè)企業(yè)應(yīng)當(dāng)具備完善的成本組織體系。但有的企業(yè)并未建立健全的成本管理組織機構(gòu)，而是把財務(wù)部門作為成本控制的機構(gòu)，企業(yè)各個部門之間成本管理的制約性較弱；有的企業(yè)沒有專門的成本監(jiān)控人員，使得成本控制的實施情況得不到及時的反饋。

（四）成本控制模式不合理

企業(yè)成本控制應(yīng)當(dāng)是系統(tǒng)、全面的，從產(chǎn)品設(shè)計研發(fā)階段，到生產(chǎn)階段，再到供應(yīng)階段，投放市場銷售以及最后的產(chǎn)品銷售情況的反饋，每一個環(huán)節(jié)都需要進行成本控制管理。但有一些企業(yè)進行成本控制時僅停留在生產(chǎn)階段，對產(chǎn)品的生命周期成本沒有進行有效的預(yù)測；還有一些企業(yè)將大量的精力都放在了企業(yè)內(nèi)部成本的控制上，對企業(yè)發(fā)展的外部環(huán)境不夠重視，這些做法都不利于企業(yè)進行科學(xué)合理的成本控制。

（五）成本控制體系不健全

成本控制的不同環(huán)節(jié)、不同部門應(yīng)當(dāng)是緊密聯(lián)系在一起的，但目前很多企業(yè)成本控制的不同部門是獨立的，不同環(huán)節(jié)之間也沒有形成體系，致使成本控制的整體作用不強，這樣容易使成本控制過于片面和局限，無法從宏觀角度把握成本管理，使成本控制的作用得不到發(fā)揮。

二、企業(yè)加強成本控制的對策

（一）企業(yè)要牢固樹立先進的成本控制觀念

認(rèn)識對實踐具有指導(dǎo)作用，所以，企業(yè)加強成本控制的首要環(huán)節(jié)就是讓管理人員在思想上重視成本控制，認(rèn)識成本控制對企業(yè)發(fā)展的重要性，企業(yè)可以通過開辦講座、對員工進行培訓(xùn)教育的方式宣傳成本控制理念，爭取讓每一名員工在思想上具備成本控制意識，從而推動企業(yè)成本控制工作的開展。

（二）建立完備的成本控制管理體系

第一，企業(yè)要認(rèn)真分析成本控制的對象、具體內(nèi)容等，要有清晰的認(rèn)識；第二，在認(rèn)真分析的前提下建立系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)的成本控制管理體系；第三，將成本控制管理體系上的所有流程和環(huán)節(jié)密切地聯(lián)系起來，使之環(huán)環(huán)相扣、緊密相連；第四，企業(yè)不僅要重視內(nèi)部環(huán)境的成本管理，還要重視外部環(huán)境的成本管理，只有做好這兩種環(huán)境下的管理，企業(yè)才能實現(xiàn)成本控制的目標(biāo)，從而提升企業(yè)的競爭力。

（三）將成本控制與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略結(jié)合起來

企業(yè)應(yīng)當(dāng)充分分析研究企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，明確企業(yè)的短期目標(biāo)和長期目標(biāo)，確保成本控制目標(biāo)和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略是相互聯(lián)系的，加強對企業(yè)生產(chǎn)運營的各個環(huán)節(jié)的成本管理。企業(yè)在制定成本控制目標(biāo)時，要考慮企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展，也就是要有宏觀思維，將市場運行的大環(huán)境與成本控制聯(lián)系在一起，立足于企業(yè)的實際情況，制定切實可行的長期目標(biāo)。企業(yè)要在確保產(chǎn)品質(zhì)量的基礎(chǔ)上，盡最大努力降低成本，取得最佳效益。

（四）創(chuàng)新成本控制的模式和手段

企業(yè)在進行成本控制時，要有創(chuàng)新意識，積極尋求更加合理的成本控制模式和手段，挖掘自身的潛力。比如作業(yè)成本法就是創(chuàng)新成本控制模式的一種方式，作業(yè)成本法即將成本控制的方式精細(xì)化和具體化，分析企業(yè)成本的因果關(guān)系來減小損失；積極運用計算機技術(shù)是創(chuàng)新成本控制手段的另一種方法，傳統(tǒng)成本控制的手段就是人工操作，隨著信息技術(shù)的進步，計算機的優(yōu)勢日益顯現(xiàn)出來，企業(yè)可以建立成本控制管理的技術(shù)平臺，運用高端的技術(shù)處理信息，保證信息更加準(zhǔn)確。

（五）企業(yè)應(yīng)建立完善的成本控制考核機制

企業(yè)成本控制管理體系的正常運行需要高效的考核機制。企業(yè)成本控制管理體系考核機制的內(nèi)容有考核的具體目標(biāo)、考核的主體和客體、考核反饋信息等。考核機制具有很大的激勵作用，可以提高企業(yè)員工工作的積極性和創(chuàng)造性，可以促進企業(yè)各個部門高效率的執(zhí)行成本控制體系，有利于確保成本控制目標(biāo)的最終實現(xiàn)。

結(jié)語：

成本會影響企業(yè)的經(jīng)營利潤，所以企業(yè)加強成本控制能夠改進經(jīng)營管理水平。企業(yè)應(yīng)當(dāng)轉(zhuǎn)變成本管理的理念，運用有效的措施加強成本控制，盡可能降低企業(yè)經(jīng)營的成本，強化對資金的管理，最大程度的優(yōu)化資源配置，挖掘自身潛力，不僅有利于企業(yè)獲得更高的經(jīng)濟效益，也有利于全面提升企業(yè)的競爭優(yōu)勢，對企業(yè)的持續(xù)快速發(fā)展和適應(yīng)市場競爭具有重要的意義。

參考文獻：

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