采購(gòu)管理考核指標(biāo)精選(九篇)
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第1篇：采購(gòu)管理考核指標(biāo)范文
1.1采購(gòu)和供應(yīng)商關(guān)系的轉(zhuǎn)變
供應(yīng)商跟采購(gòu)之間的關(guān)系由原來(lái)的普通買賣變成長(zhǎng)期的戰(zhàn)略合作伙伴。以外采購(gòu)操作在跟供應(yīng)商合作時(shí),都是盡力去采用壓低采購(gòu)價(jià)格的手段,費(fèi)盡心機(jī)讓供應(yīng)商妥協(xié)。而新型合作關(guān)系的建立,完善的解決這些問(wèn)題,使得采購(gòu)可以尋找到更多的供應(yīng)商,并采用了分散單獨(dú)治理的方法。在采購(gòu)和供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作關(guān)系后,在供應(yīng)關(guān)系鏈上,雙方可以共同分享庫(kù)存的數(shù)據(jù)信息,從而有效地降低了庫(kù)存積壓成本,很好地解決了產(chǎn)品質(zhì)量和成本問(wèn)題,最后達(dá)到控制采購(gòu)成本的目標(biāo)。還有很多的企業(yè)跟供應(yīng)商建立了技術(shù)合作組織,也有效地縮減了新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)成本。
1.2采購(gòu)的運(yùn)作必須結(jié)合生產(chǎn)的訂單需要
在以前的模式中,采購(gòu)運(yùn)作的目標(biāo)都是為了能夠及時(shí)的補(bǔ)充庫(kù)存,以防止庫(kù)存出現(xiàn)空缺的情況。而在現(xiàn)在的供應(yīng)鏈管理下的采購(gòu)模式,就以生產(chǎn)的訂單需要方式進(jìn)行的,所以企業(yè)的訂單需要在客戶的需求訂單后才產(chǎn)生的。而適合時(shí)期的生產(chǎn)訂單驅(qū)動(dòng)方案,使得企業(yè)原材料的采購(gòu)可以直接配送到制造部門,從而降低了采購(gòu)部的庫(kù)存積壓和運(yùn)作成本。
1.3采購(gòu)管理的重點(diǎn)轉(zhuǎn)移
采購(gòu)管理向外部資源管理重點(diǎn)轉(zhuǎn)移。傳統(tǒng)的采購(gòu)活動(dòng)最大的缺陷就是跟供應(yīng)商沒(méi)有進(jìn)行良好的合作溝通,更缺少對(duì)客戶需求做出及時(shí)積極反應(yīng)的能力。因此,適時(shí)生產(chǎn)采購(gòu)理念的提出和推廣,對(duì)企業(yè)的采購(gòu)管理活動(dòng)提出了新的要求。且企業(yè)必須大力改革,改變過(guò)去“為庫(kù)存而采購(gòu)”的經(jīng)營(yíng)管理模式,同時(shí)也要提高采購(gòu)工作人員的柔性管理和市場(chǎng)反應(yīng)能力,大力加強(qiáng)和供應(yīng)商的信息溝通和合作,努力建立一個(gè)共同雙贏的戰(zhàn)略發(fā)展合作模式。在跟供應(yīng)商信息溝通過(guò)程中,通過(guò)供應(yīng)商的信息反饋,及時(shí)地做出必要的調(diào)整,同時(shí)也加大對(duì)供應(yīng)商的培訓(xùn)力度,也要積極參與到供應(yīng)商的新產(chǎn)品設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)中,把握產(chǎn)品質(zhì)量,在這些參與過(guò)程中,把事后把關(guān)轉(zhuǎn)變?yōu)閷?shí)時(shí)把控。
1.4在供應(yīng)鏈管理下采購(gòu)管理有利于采購(gòu)流程增值
過(guò)去的采購(gòu)管理模式,采購(gòu)的完成往往需要幾個(gè)不同部門協(xié)助才能完成,以達(dá)到降低成本的目的。但這種管理模式也有不足的地方,第一,采購(gòu)的申報(bào)需要經(jīng)過(guò)多個(gè)不同職能的部門的審核,工作效率低下;第二,由于各個(gè)部門之間本位主義的作用,使得信息不能夠順暢的流通,導(dǎo)致內(nèi)耗的加大,最后也造成經(jīng)營(yíng)成本上升。而供應(yīng)鏈管理的經(jīng)營(yíng)模式下,信息化技術(shù)日漸成熟,加快了管理審批流程的速度,從而有效地降低了企業(yè)的采購(gòu)成本。
1.5庫(kù)存管理方式也發(fā)生改變
在過(guò)去的采購(gòu)活動(dòng)中,供求關(guān)系的作用使得采購(gòu)跟供應(yīng)商分離開(kāi)來(lái),企業(yè)采用單獨(dú)的保持一些庫(kù)存來(lái)解決需求變化帶來(lái)的波動(dòng),并以保證企業(yè)的正常運(yùn)作。但隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的日益激烈,高庫(kù)存的管理模式已經(jīng)使得企業(yè)負(fù)擔(dān)加劇,把企業(yè)推進(jìn)被動(dòng)的位置。而供應(yīng)鏈管理下庫(kù)存管理,從各個(gè)細(xì)節(jié)上做出了相應(yīng)的調(diào)整,以適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展需要。
2供應(yīng)鏈管理下采購(gòu)管理具體的實(shí)施策略
2.1采購(gòu)管理策略制定的關(guān)鍵要素
采購(gòu)方案考慮的關(guān)鍵因素就是價(jià)格,所以過(guò)去傳統(tǒng)采購(gòu)模式,就是采購(gòu)人員通過(guò)不斷地增加供應(yīng)商數(shù)量,提供多方貨源,讓多個(gè)供應(yīng)商之間相互形成競(jìng)爭(zhēng),從而降低采購(gòu)材料的價(jià)格,最后贏得采購(gòu)的價(jià)格優(yōu)勢(shì)。而在現(xiàn)在的供應(yīng)鏈管理模式下,采購(gòu)部門人員所面對(duì)考慮的問(wèn)題,相比于原來(lái)情況要復(fù)雜得多,需要考慮多個(gè)方面。比如質(zhì)量、價(jià)格、能否及時(shí)交貨等因素。而且在目前的交易市場(chǎng)中,同一類產(chǎn)品材料的價(jià)格漲跌或質(zhì)量的優(yōu)劣,都會(huì)嚴(yán)重地影響到采購(gòu)企業(yè)在市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力。能否及時(shí)的交貨,同樣也對(duì)企業(yè)的采購(gòu)方案的實(shí)施產(chǎn)生巨大沖擊力,面對(duì)日益激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng),企業(yè)對(duì)客戶能否及時(shí)的按時(shí)交付貨物和對(duì)客戶的要求變化做出相應(yīng)的調(diào)整,都關(guān)系著企業(yè)的生存和發(fā)展。因此,總的來(lái)說(shuō),在新型供應(yīng)鏈模式下,交貨及時(shí)性和交貨提前期是選擇和評(píng)價(jià)供應(yīng)商的重要指標(biāo)。
2.2采購(gòu)要和供應(yīng)商建立良好的合作關(guān)系
過(guò)去傳統(tǒng)的采購(gòu)管理早已經(jīng)不適合日益更新的經(jīng)濟(jì)發(fā)展需要,所以企業(yè)采購(gòu)必須跟供應(yīng)商建立起戰(zhàn)略合作關(guān)系。企業(yè)采購(gòu)管理和供應(yīng)商之間的良好合作關(guān)系,具體的操作過(guò)程如下:
(1)在制定采購(gòu)方案時(shí)要對(duì)各種關(guān)鍵因素進(jìn)行綜合分析。
(2)對(duì)有意向供應(yīng)商可以先發(fā)出招標(biāo)文件,等供應(yīng)商接標(biāo)后再進(jìn)行初步的審核。
(3)要詳細(xì)對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行考核和評(píng)估,擇優(yōu)選用。
(4)與選擇的供應(yīng)商建立合作伙伴關(guān)系。
(5)和供應(yīng)商共同提高經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)。
(6)實(shí)施供應(yīng)商的風(fēng)險(xiǎn)防范方案。
供應(yīng)商的考核對(duì)企業(yè)的重要性,不言而喻。因此,企業(yè)在對(duì)供應(yīng)商的考核指標(biāo)務(wù)必要公正、科學(xué)、合理。此外,對(duì)供應(yīng)商的考核指標(biāo)中,不僅僅要重點(diǎn)考察供應(yīng)商的質(zhì)量、交貨時(shí)期、價(jià)格等核心指標(biāo),同時(shí)也要注重其相互協(xié)調(diào)能力、開(kāi)發(fā)能力等因素的評(píng)比。
2.3對(duì)庫(kù)存管理要精細(xì)化
庫(kù)存管理在一個(gè)企業(yè)的整個(gè)經(jīng)營(yíng)管理和采購(gòu)管理中占據(jù)著重大的作用,是價(jià)值鏈實(shí)現(xiàn)增值的關(guān)鍵一步。因此,科學(xué)合理的建立和改進(jìn)庫(kù)存管理模式,是企業(yè)實(shí)施采購(gòu)策略必須考慮的重點(diǎn)問(wèn)題之一。只有在供應(yīng)鏈管理模式下實(shí)施科學(xué)有效庫(kù)存管理,才可以跟供應(yīng)商建立和諧優(yōu)勢(shì)的合作關(guān)系,然后通過(guò)計(jì)算機(jī)技術(shù)手段完成采購(gòu)計(jì)劃的制訂,實(shí)現(xiàn)零庫(kù)存管理。所謂零庫(kù)存管理,就是在客戶訂單的作用下,從客戶到生產(chǎn),再到采購(gòu),最后返回到供應(yīng)商這樣一種逐級(jí)驅(qū)動(dòng)的拉動(dòng)式生產(chǎn)模式。零庫(kù)存管理,不僅可以降低庫(kù)存量,還可以提高庫(kù)存的運(yùn)作周期。
3結(jié)論
總而言之,在采購(gòu)中降低采購(gòu)價(jià)格,從而獲得穩(wěn)定有利的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力,同時(shí)也要密切跟進(jìn)供應(yīng)商之間的信息溝通,能較快速的針對(duì)新產(chǎn)品設(shè)計(jì)做出反應(yīng),進(jìn)而提高產(chǎn)品的質(zhì)量和降低庫(kù)存水平,大大提高了企業(yè)的效益能力。而對(duì)供應(yīng)商而言,跟采購(gòu)達(dá)成的戰(zhàn)略合作關(guān)系,能更好地掌握采購(gòu)需求,改善生產(chǎn)的流程和質(zhì)量,也獲得較高的利潤(rùn)。所以采購(gòu)管理策略的實(shí)施,可以讓采購(gòu)方和供應(yīng)方實(shí)現(xiàn)雙贏的目標(biāo)。
參考文獻(xiàn):
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第2篇：采購(gòu)管理考核指標(biāo)范文
一、供應(yīng)鏈的管理模式
供應(yīng)鏈?zhǔn)侵钙髽I(yè)在對(duì)自己的價(jià)值鏈進(jìn)行研究分析的基礎(chǔ)之上，副除那些無(wú)法實(shí)現(xiàn)價(jià)值增值或價(jià)值增值不大的環(huán)節(jié)，從而以此來(lái)穩(wěn)固其價(jià)值增值能力較強(qiáng)的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，以期維持自身的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；而供應(yīng)鏈的管理則是指把企業(yè)管理者的視野從企業(yè)內(nèi)部擴(kuò)展至企業(yè)的外部，從對(duì)與本企業(yè)相關(guān)連的上下游企業(yè)轉(zhuǎn)向構(gòu)成企業(yè)生存與發(fā)展的整個(gè)大的環(huán)境，故由此可以得出供應(yīng)鏈管理是一種“橫向一體化”管理思想的典型，它是在信息化背景之下所產(chǎn)生的一個(gè)重要的企業(yè)管理模式，具體說(shuō)來(lái)它的內(nèi)涵主要包含了 “供”與“需”兩方面，即物流從供方開(kāi)始，沿著各個(gè)環(huán)節(jié)向需方移動(dòng)，而供應(yīng)鏈上的每個(gè)環(huán)節(jié)都存在“需方”與“供方”的一一對(duì)應(yīng)關(guān)系，從而形成了一條首尾相連的供應(yīng)鏈，而此條供應(yīng)鏈便成為了 一條紐帶將企業(yè)與供應(yīng)商聯(lián)系在了 一起，并使其形成了 一種共贏的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。
二、供應(yīng)鏈環(huán)境下采購(gòu)管理的特點(diǎn)
供應(yīng)鏈的管理強(qiáng)調(diào)的是以最快的速度、最低的成本來(lái)滿足客戶的需求，并最終達(dá)到雙贏互利的局面，而采購(gòu)環(huán)節(jié)正是聯(lián)結(jié)企業(yè)（采購(gòu)方）與供應(yīng)商之間的紐帶，是供應(yīng)鏈企業(yè)間在生產(chǎn)合作方面的具體實(shí)施者，因此在供應(yīng)鏈背景之下的采購(gòu)管理則顯得至關(guān)重要，因?yàn)樗粌H僅是供應(yīng)鏈流入物流的起點(diǎn)而且還是保證生產(chǎn)物流以及保障交貨期的關(guān)鍵因素環(huán)節(jié)，同時(shí)它還承擔(dān)著整個(gè)供應(yīng)鏈條上企業(yè)間的合理成本、穩(wěn)固并加深信任關(guān)系的重大任務(wù)。
具體說(shuō)來(lái)供應(yīng)鏈管理模式下的采購(gòu)管理的特點(diǎn)在于：第一，從采購(gòu)的性質(zhì)方面來(lái)看，它是一種基于需求的主動(dòng)式的采購(gòu)，因此具有主動(dòng)性、合作性的特點(diǎn)；第二，正因?yàn)槠渚哂泻献餍缘牟少?gòu)特點(diǎn)，故決定了此種采購(gòu)管理模式將是在一種較為和諧友好得合作環(huán)境之下而進(jìn)行的；第三，從信息情況方面來(lái)看，此種采購(gòu)管理模式有效的實(shí)現(xiàn)了供應(yīng)鏈上各企業(yè)之間的信息平臺(tái)共享與溝通；第四，從送貨情況方面來(lái)看，由于該模式下的采購(gòu)行為是一種較為主動(dòng)的合作式的模式，因此通常情況下該模式下的供應(yīng)商常常進(jìn)行著連續(xù)的小批量的多次地供貨，而此種供貨方式有利于降低雙方的庫(kù)存量，降低成本，加大資金的流轉(zhuǎn)速度；第五，從雙方的關(guān)系方面來(lái)看，供應(yīng)商與采購(gòu)方的企業(yè)不再像傳統(tǒng)模式那樣是種相互對(duì)立的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，而是一種友好合作的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，他們互相協(xié)調(diào)、互相支持、互相配合，共同圍繞著提高效率、互惠互利、實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)而進(jìn)行作業(yè)的。第六，從貨檢情況方面來(lái)看，由于雙方系一種戰(zhàn)略合作的關(guān)系。因此供應(yīng)商自己的責(zé)任往往與其利潤(rùn)相連系，所以供應(yīng)商通常情況下更注重保證供貨質(zhì)量，同時(shí)采購(gòu)方也會(huì)在生產(chǎn)制造的前期提前介入至產(chǎn)品的質(zhì)量控制流程中來(lái)，以幫助供應(yīng)商盡可能提早的解決可能存在的質(zhì)量安全隱患，防止隱患發(fā)生于未來(lái)。由此可見(jiàn)供應(yīng)鏈模式下的采購(gòu)管理是完全不同于傳統(tǒng)的?購(gòu)管理模式的。
三、如何加強(qiáng)供應(yīng)鏈下企業(yè)的采購(gòu)管理
（一）構(gòu)建采購(gòu)管理的信息平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)信息的共享
由于供應(yīng)鏈管理背景之下的采購(gòu)管理模式強(qiáng)調(diào)的是各個(gè)環(huán)節(jié)之間的有效銜接，因此采購(gòu)行為不僅僅是采購(gòu)部門的事，要想充分在供應(yīng)鏈環(huán)境下實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)時(shí)化的采購(gòu)模式，那么首先需要意識(shí)到采購(gòu)管理是關(guān)系到生產(chǎn)、庫(kù)存及與供應(yīng)商的關(guān)系等各個(gè)環(huán)節(jié)的一個(gè)重要環(huán)節(jié)。在此背景之下，便強(qiáng)調(diào)的是一種信息的共享與溝通了，倘若信息不流暢那么其結(jié)果就是采購(gòu)活動(dòng)的盲目進(jìn)行，最終使得采購(gòu)成本的大大增加。因此企業(yè)要想充分發(fā)揮供應(yīng)鏈管理在采購(gòu)管理中的作用，構(gòu)建采購(gòu)管理的信息平臺(tái)， 改變公司整體的信息化現(xiàn)狀，不斷完善公司內(nèi)部的網(wǎng)絡(luò)功能，建立內(nèi)部的數(shù)據(jù)信息庫(kù)，實(shí)現(xiàn)?購(gòu)、入庫(kù)、驗(yàn)收等環(huán)節(jié)的電子化管理，以保證各種信息的準(zhǔn)確從而達(dá)到方便?詢以及信息共享的目的。充分實(shí)現(xiàn)信息資源的共享與交流，在此背景之下制定合理的采購(gòu)計(jì)劃從而降低采購(gòu)成本，提高供應(yīng)鏈的競(jìng)爭(zhēng)力。
（二）采購(gòu)流程優(yōu)化
采購(gòu)流程中環(huán)節(jié)的缺失容易造成采購(gòu)工作的隨意性與不確定性，所以采購(gòu)流程的優(yōu)化無(wú)比重要， 首先由總部的生產(chǎn)計(jì)劃部依據(jù)訂單及市場(chǎng)的需求針對(duì)整個(gè)公司做出采購(gòu)的總的策略，然后，各區(qū)域及各個(gè)分工廠的采購(gòu)部在此策略之下制定自己的采購(gòu)計(jì)劃并上報(bào)給總部復(fù)核備案，之后由各區(qū)域或各分工廠的采購(gòu)部依據(jù)不同的情況采取全球或本土化的采購(gòu)方式，確定后向供應(yīng)商發(fā)出詢價(jià)，開(kāi)始與供應(yīng)商的談判與簽合同的環(huán)節(jié)，合同簽訂后，供應(yīng)商發(fā)貨，公司收貨驗(yàn)收，確認(rèn)付款，最后需要注意的是，當(dāng)公司進(jìn)行交易完結(jié)之后需要由采購(gòu)人員對(duì)此次的交易及供應(yīng)商的情況進(jìn)行備案記錄并作出評(píng)價(jià)，然后列入公司供應(yīng)商資源庫(kù)。
（三）建立科學(xué)合理的供應(yīng)商評(píng)價(jià)體系
建立科學(xué)合理的供應(yīng)商評(píng)價(jià)體系，首先需要明確供應(yīng)商的評(píng)價(jià)目標(biāo)。因?yàn)閷?duì)于任何一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)對(duì)供應(yīng)商的評(píng)價(jià)目標(biāo)都在于整合供應(yīng)商資源，淘汰不合格的供應(yīng)商從而達(dá)到優(yōu)勝劣汰的目的。因此企業(yè)在開(kāi)展供應(yīng)商的評(píng)價(jià)工作之時(shí)也應(yīng)在此目標(biāo)之下進(jìn)行，并還應(yīng)充分得意識(shí)到該項(xiàng)工作并非是簡(jiǎn)單的對(duì)供應(yīng)商作出評(píng)價(jià)而是關(guān)系到公司未來(lái)的發(fā)展；其次應(yīng)當(dāng)準(zhǔn)確的確立供應(yīng)商的評(píng)價(jià)指標(biāo)，可以說(shuō)這一環(huán)節(jié)是重要的環(huán)節(jié)，它關(guān)系著那些供應(yīng)商將繼續(xù)成為公司的合作伙伴而那些將需被公司淘汰，結(jié)合實(shí)踐中的通常做法來(lái)看，企業(yè)對(duì)以將供應(yīng)商所提供的材料、價(jià)格、售后服務(wù)、交貨時(shí)間以及配合公司生產(chǎn)研發(fā)的能力以及供應(yīng)商自身生產(chǎn)能力、綜合素質(zhì)等作為指標(biāo)內(nèi)容對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行評(píng)價(jià)。最后，企業(yè)可以成立評(píng)價(jià)小組來(lái)對(duì)供應(yīng)商做出評(píng)價(jià)，對(duì)于評(píng)價(jià)結(jié)果視不同的情況做出不同的處理。具體來(lái)說(shuō)就是需要企業(yè)的采購(gòu)部門協(xié)同其他相關(guān)部門的工作人員以指標(biāo)為標(biāo)準(zhǔn)逐一的對(duì)現(xiàn)存的及資料庫(kù)屮的供應(yīng)商進(jìn)行評(píng)價(jià)并派專人進(jìn)行實(shí)地的考察，然后對(duì)供應(yīng)商依照指標(biāo)的項(xiàng)目進(jìn)行打分，并備注供應(yīng)商的實(shí)際考察的情況，依照所打的分?jǐn)?shù)對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行分類，對(duì)于嚴(yán)甫不合格的供應(yīng)商建議剔除出資源庫(kù)，而對(duì)于優(yōu)秀的考慮發(fā)展至戰(zhàn)略型或重點(diǎn)型的供應(yīng)商建議進(jìn)行肅點(diǎn)培養(yǎng)，對(duì)于普通合格的可列入供應(yīng)商的候選名單中。
（四）優(yōu)化對(duì)采購(gòu)人員的績(jī)效考核
第3篇：采購(gòu)管理考核指標(biāo)范文
關(guān)鍵詞 物資管理 比學(xué)趕幫超 考核指標(biāo)
當(dāng)今，科技發(fā)展日新月異，企業(yè)由于受到自身發(fā)展條件的諸多限制，不可能都自給自足，并全面領(lǐng)先于同行。因此，就必須善于比較與同行其他企業(yè)間的差距，在保持自身優(yōu)勢(shì)的同時(shí)，學(xué)習(xí)先進(jìn)，充實(shí)自己。企業(yè)開(kāi)展“比學(xué)趕幫超”的必要性，是因?yàn)樵谄髽I(yè)外部的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，企業(yè)與企業(yè)的“比學(xué)趕幫超”活動(dòng)是必然的，是由市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的本質(zhì)決定的，否則將被市場(chǎng)所淘汰。而企業(yè)內(nèi)部的“比學(xué)趕幫超”正是企業(yè)與企業(yè)“比學(xué)趕幫超”活動(dòng)的延伸與延續(xù)。企業(yè)內(nèi)部不主動(dòng)、不持續(xù)的開(kāi)展“比學(xué)趕幫超”活動(dòng)，企業(yè)就會(huì)缺乏活力，員工的潛力就無(wú)法得到發(fā)掘和發(fā)揮，最終導(dǎo)致企業(yè)成為一個(gè)缺乏創(chuàng)新、因循守舊、管理松散、沒(méi)有凝聚力與生機(jī)，喪失市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的單位。這正是企業(yè)開(kāi)展“比學(xué)趕幫超”活動(dòng)的必要性所在。
一、“比學(xué)趕幫超”內(nèi)涵
“比學(xué)趕幫超”是一個(gè)先進(jìn)、積極的代名詞，意為通過(guò)發(fā)現(xiàn)不足，積極學(xué)習(xí)探究，彌補(bǔ)不足，同時(shí)幫助那些有困難的人，互相學(xué)習(xí)，從而不斷提高自己。其中每一個(gè)詞都有著積極的涵義。
1.通過(guò)“比”，認(rèn)真查找管理中的不足之處。（1）根據(jù)國(guó)內(nèi)外先進(jìn)的管理水平對(duì)企業(yè)的指標(biāo)體系進(jìn)行比較。對(duì)于水平較高的企業(yè)與國(guó)際先進(jìn)水平進(jìn)行比較，水平較低的企業(yè)與水平較高企業(yè)比較。（2）油田企業(yè)應(yīng)確定科學(xué)的比較方式，逐漸提升物資管理水平。以一個(gè)季度為一個(gè)周期，將下季度的業(yè)績(jī)與上季度進(jìn)行比較，找出工作中的不足之處，不斷增強(qiáng)季度的業(yè)績(jī)，增強(qiáng)工作效率。
2.通過(guò)“學(xué)”，提高管理水平。（1）大力推廣先進(jìn)典型，樹(shù)立學(xué)習(xí)榜樣。總結(jié)工作中的先進(jìn)的“比學(xué)趕幫超”類型，通過(guò)各大媒介等作用，大力宣傳先進(jìn)典范，帶領(lǐng)更多的人向先進(jìn)事例學(xué)習(xí)，形成更好的學(xué)習(xí)氛圍。（2）建立更多的學(xué)習(xí)平臺(tái)。以物資管理部、企業(yè)為主體，經(jīng)常與其他企業(yè)進(jìn)行交流學(xué)習(xí)，學(xué)習(xí)先進(jìn)技術(shù)和優(yōu)秀的管理經(jīng)驗(yàn)。（3）加強(qiáng)自主學(xué)習(xí)。根據(jù)發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題以及自身存在不足，明確自己的學(xué)習(xí)目標(biāo)，有針對(duì)地進(jìn)行學(xué)習(xí)。同時(shí)落后企業(yè)向先進(jìn)企業(yè)學(xué)習(xí)，先進(jìn)企業(yè)向更為先進(jìn)企業(yè)學(xué)習(xí)，真正做到取人之長(zhǎng)，補(bǔ)己之短。
3.通過(guò)“趕”，縮短與先進(jìn)的差距。首先要明確追趕目標(biāo)，各企業(yè)根據(jù)自身實(shí)際情況，制定不同的追趕目標(biāo)。其中，先進(jìn)企業(yè)向國(guó)際先進(jìn)企業(yè)追趕，水平較落后企業(yè)向先進(jìn)企業(yè)追趕，盡最大努力超越最高先進(jìn)水平。同時(shí)要制定合理的追趕措施，而不是盲目追趕。
4.通過(guò)“幫”，實(shí)現(xiàn)共同進(jìn)步。首先管理部門和其他有關(guān)部門內(nèi)部人員應(yīng)進(jìn)行幫扶，業(yè)績(jī)好的幫助業(yè)績(jī)較差的員工，互相交流，共同進(jìn)步。然后各個(gè)部門之間要相互幫忙，協(xié)調(diào)工作的順利開(kāi)展，共同探討企業(yè)中存在的問(wèn)題，并通過(guò)分析探究，制定出有效的改進(jìn)措施，幫助企業(yè)改進(jìn)不足。最后企業(yè)或者是企業(yè)總部根據(jù)下面分部的實(shí)際情況，主動(dòng)幫助改善落后企業(yè)。
5.通過(guò)“超”，切實(shí)爭(zhēng)創(chuàng)一流。（1）圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)落實(shí)爭(zhēng)創(chuàng)任務(wù)。管理部根據(jù)集團(tuán)公司戰(zhàn)略目標(biāo)和“十二五”規(guī)劃，對(duì)照國(guó)際、國(guó)內(nèi)領(lǐng)先水平，按年度滾動(dòng)分解落實(shí)各企業(yè)的目標(biāo)任務(wù)，切實(shí)提升自身能力，持續(xù)保持油田競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，增強(qiáng)市場(chǎng)銷售的控制力和影響力。（2）企業(yè)自樹(shù)目標(biāo)爭(zhēng)創(chuàng)一流。公司內(nèi)部領(lǐng)先的企業(yè)，努力超越國(guó)際、國(guó)內(nèi)領(lǐng)先水平；專項(xiàng)指標(biāo)領(lǐng)先的企業(yè)努力實(shí)現(xiàn)全面指標(biāo)領(lǐng)先；基礎(chǔ)薄弱的企業(yè)，不斷超越自己，持續(xù)改進(jìn)，提高管理水平。
二、“比學(xué)趕幫超”在物資管理中的應(yīng)用
為了積極響應(yīng)集團(tuán)公司號(hào)召，認(rèn)真貫徹落實(shí)集團(tuán)公司的工作，公司應(yīng)動(dòng)員廣大員工立即行動(dòng)起來(lái)，積極投身“比學(xué)趕幫超”活動(dòng)中，為出色完成今年的各項(xiàng)目標(biāo)任務(wù)，不斷提升競(jìng)爭(zhēng)力和創(chuàng)效降費(fèi)水平，推進(jìn)公司持續(xù)快速發(fā)展而努力創(chuàng)造新的佳績(jī)，做出新的貢獻(xiàn)。同時(shí)為促進(jìn)分公司工作的有序進(jìn)行，要積極開(kāi)展“比學(xué)趕幫超”工作，明確工作目標(biāo)，加強(qiáng)物資管理水平，提高員工綜合素質(zhì)，不斷超越自己，出色地完成年終目標(biāo)。物資管理管理中心認(rèn)真貫徹執(zhí)行總部和分公司部署，切實(shí)開(kāi)展“比學(xué)趕幫超”活動(dòng)，明確各個(gè)科室的職責(zé)所在。物資管理科主要負(fù)責(zé)物資采購(gòu)供應(yīng)業(yè)務(wù)“比學(xué)趕幫超”工作，并明確考核指標(biāo)，負(fù)責(zé)整理其他部門的匯報(bào)工作，提出相應(yīng)的意見(jiàn)；生產(chǎn)管理科、合同管理科、采購(gòu)部、供應(yīng)部負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)工作有序進(jìn)行，盡量達(dá)到考核目標(biāo)；人力資源部負(fù)責(zé)各個(gè)員工的考核工作，對(duì)于優(yōu)秀員工，根據(jù)獎(jiǎng)懲制度，做出相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)，各個(gè)部門同心協(xié)力，力爭(zhēng)使物資管理中心成為“比學(xué)趕幫超”工作中的紅旗單位。
三、物資采購(gòu)管理中“比學(xué)趕幫超”指標(biāo)的確立
現(xiàn)階段分公司各項(xiàng)工作雖然在有條不紊地進(jìn)行，但是其中存在很多問(wèn)題，導(dǎo)致指標(biāo)和效益都無(wú)法上升，困難不斷。為順應(yīng)時(shí)事的發(fā)展，跟緊時(shí)展的腳步，中心積極深入開(kāi)展“比學(xué)趕幫超”工作，明確工作責(zé)任，建立長(zhǎng)效工作機(jī)制，全面提升中心物資采購(gòu)供應(yīng)業(yè)務(wù)專業(yè)化管理水平，力爭(zhēng)在集團(tuán)公司物資采購(gòu)供應(yīng)“比學(xué)趕幫超”活動(dòng)中掛紅旗，營(yíng)造濃厚的“比學(xué)趕幫超”工作氛圍，并制定物資供應(yīng)管理中心指標(biāo)考核方法。
1.集團(tuán)公司考核指標(biāo)。將廠家直供率、供應(yīng)商平均供應(yīng)金額、框架協(xié)議采購(gòu)率等指標(biāo)按照“比學(xué)趕幫超”總部指標(biāo)設(shè)置，季度完成目標(biāo)值掛紅旗，完不成掛黃旗。在進(jìn)行采購(gòu)時(shí)，控制采購(gòu)成本，推行科學(xué)理性采購(gòu)，追求性能價(jià)格比最優(yōu)和供應(yīng)總成本最低。同時(shí)有計(jì)劃地進(jìn)行采購(gòu)，防止新增積壓物資產(chǎn)生，減少庫(kù)存資金占用。
2.分公司考核指標(biāo)。中心根據(jù)總部和分公司的指標(biāo)，結(jié)合企業(yè)實(shí)際，逐級(jí)細(xì)化指標(biāo)直至最小管理單元，并努力實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)指標(biāo)向技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)轉(zhuǎn)化，技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)向操作指標(biāo)轉(zhuǎn)化，通過(guò)改善單項(xiàng)指標(biāo)提升綜合性指標(biāo)水平，通過(guò)改善下級(jí)指標(biāo)提升上級(jí)指標(biāo)水平。同時(shí)，各部門根據(jù)內(nèi)部業(yè)務(wù)構(gòu)成合理設(shè)計(jì)內(nèi)部“比學(xué)趕幫超”指標(biāo)體系，并與對(duì)標(biāo)評(píng)價(jià)、績(jī)效考核等指標(biāo)體系緊密銜接。
3.中心各科室指標(biāo)。各個(gè)部門分別從采購(gòu)、供應(yīng)、訂單、合同、庫(kù)存等各方面進(jìn)行統(tǒng)計(jì)和評(píng)價(jià)考核。在進(jìn)行季度檢查時(shí)，完不成生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)考核目標(biāo)值掛黃旗，并按生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)考核責(zé)任書(shū)規(guī)定扣績(jī)效考核分；完成比學(xué)趕幫超目標(biāo)值掛紅旗。
三、“比學(xué)趕幫超”活動(dòng)中取得的成績(jī)及作用
2012年，比學(xué)趕幫超的數(shù)據(jù)逐步上升，指標(biāo)解釋中發(fā)現(xiàn)：
1.安全生產(chǎn)形勢(shì)明顯好轉(zhuǎn)。全年沒(méi)有事故發(fā)生，安全隱患基本消除，安全生產(chǎn)的總量也有了量的飛躍。
2.經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)顯著提升。公司定期考核的各項(xiàng)指標(biāo)任務(wù)均已達(dá)到預(yù)期值，并且有很明顯的進(jìn)步，如2012年10月底物資采購(gòu)總額，同比2011年增幅達(dá)15.65%；物資采購(gòu)節(jié)約額同比增幅達(dá)84.10%；物資采購(gòu)節(jié)約率10.91%，同比增幅達(dá)22.04%；供應(yīng)商平均供應(yīng)金額同比增幅達(dá)13.63%；廠家直供率94.29%，同比增幅達(dá)2.66%；獨(dú)家采購(gòu)率0.31%，同比降幅達(dá)94.45%；庫(kù)存資金周轉(zhuǎn)次數(shù)6.81次，同比增幅達(dá)66.91%；框架協(xié)議采購(gòu)率61.94%，同比增幅達(dá)6.41%；需求計(jì)劃準(zhǔn)確率99.28%，同比增幅達(dá)0.71%；貨物裝卸工作量51.50萬(wàn)噸，同比增幅達(dá)20.84%。
3.積壓物資大幅度減少。2012年，物管中心每季度組織召開(kāi)壓庫(kù)降存會(huì)議，分析庫(kù)存變化和形成積壓的原因，落實(shí)積壓物資使用方向，安排專人對(duì)會(huì)議確定的事項(xiàng)進(jìn)行監(jiān)督跟蹤。通過(guò)改代利用、攤銷等措施，將積壓物資金額由年初的8909.99萬(wàn)元降至10月末的4456.51萬(wàn)元，提前完成了總部下達(dá)的6000萬(wàn)元的積壓指標(biāo)，在總部2012年三季度物資儲(chǔ)備管理情況通報(bào)中受到表?yè)P(yáng)。
4.全面完成分公司考核指標(biāo)。中心全體干部員工深入開(kāi)展物資采購(gòu)供應(yīng)業(yè)務(wù)“比學(xué)趕幫超”活動(dòng)，把比出差距、學(xué)出本領(lǐng)、趕出壓力、幫出干勁、超出水平融入到物資采購(gòu)供應(yīng)業(yè)務(wù)各環(huán)節(jié)中，全面完成分公司考核指標(biāo)。保證物資供應(yīng)率：考核指標(biāo)99%，完成100%；庫(kù)存資金周轉(zhuǎn)次數(shù)：考核指標(biāo)5次，完成7次；供應(yīng)商管理達(dá)標(biāo)率：考核指標(biāo)90%，完成95%；采購(gòu)資金節(jié)約率：考核指標(biāo)6%，完成10%。
5.在集團(tuán)公司的考核指標(biāo)中，部分指標(biāo)排名大幅提升。通過(guò)中心全體干部員工的共同努力，在中石化“比學(xué)趕幫超”活動(dòng)中，分公司獨(dú)家采購(gòu)率0.31%、采購(gòu)資金節(jié)約率10.91%，在中石化名列前茅，喜獲紅旗。
物管中心全體員工積極參與“比學(xué)趕幫超”活動(dòng)，是取得突出成效的關(guān)鍵。眾人拾柴火焰高，一個(gè)籬笆三個(gè)樁，只有團(tuán)隊(duì)目標(biāo)一致，全身心地投入到工作之中，把公司的利益放在前位，公司的業(yè)績(jī)才能穩(wěn)步上升，達(dá)到一個(gè)新的局面。例如：科室與科室之間，職工與職工之間在工作中對(duì)照各項(xiàng)指標(biāo)要求努力去完成工作，按照指標(biāo)要求克服種種工作中的困難，力爭(zhēng)達(dá)到指標(biāo)或者超過(guò)指標(biāo)值。
在此次學(xué)習(xí)“比學(xué)趕幫超”的過(guò)程中，縱向與歷史比較，橫向與各兄弟油田的先進(jìn)指標(biāo)進(jìn)行比較，調(diào)動(dòng)了廣大干部職工的工作積極性，出色地完成了2012年的各項(xiàng)物資采購(gòu)供應(yīng)任務(wù)。為西北油田分公司全年生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的完成，為油田的快速發(fā)展作出應(yīng)有的貢獻(xiàn)。
四、結(jié)束語(yǔ)
總而言之，在日益激烈的競(jìng)爭(zhēng)中，只有明確自身目標(biāo)，認(rèn)識(shí)到自身不足之處并加以改正，才能在社會(huì)上立于不敗之地。正如中國(guó)有句古話，“以銅為鑒，可以正衣冠；以史為鑒，可以知興替；以人為鑒，可以明得失”，而同樣管理企業(yè)也是如此。只有在自己面前樹(shù)立一面鏡子，明得失，找差距，才能夠進(jìn)步。因此，在油田物資管理中，只有開(kāi)展“比學(xué)趕幫超”活動(dòng)，才能為油田企業(yè)樹(shù)立一個(gè)先進(jìn)旗幟，各個(gè)部門員工才能認(rèn)清自我，實(shí)現(xiàn)自我，超越自我，形成一種爭(zhēng)先進(jìn)的學(xué)習(xí)氛圍，進(jìn)而提高企業(yè)的凝聚力，保證工作高效完成。通過(guò)“比學(xué)趕幫超”活動(dòng)的開(kāi)展，物資供應(yīng)管理要?jiǎng)?chuàng)出一批新指標(biāo)、選樹(shù)一些新典型、形成一股好風(fēng)氣。各單位、部門要以“比學(xué)趕幫超”活動(dòng)為契機(jī)，明確目標(biāo)，提高認(rèn)識(shí)，精心組織，狠抓落實(shí)，凝心聚力，激發(fā)干勁，從基礎(chǔ)入手，從細(xì)節(jié)做起，以更扎實(shí)的措施，更卓有成效的工作，推動(dòng)各項(xiàng)工作上新臺(tái)階，為油田持續(xù)有效和諧發(fā)展增添強(qiáng)大動(dòng)力，為西北的千萬(wàn)噸油田的實(shí)現(xiàn)而努力奮斗。
參考文獻(xiàn)
[1]中國(guó)石化物[2012]159號(hào)，關(guān)于印發(fā)的通知.
[2]西北油物管[2012]21號(hào)，2012年物資采購(gòu)供應(yīng)業(yè)務(wù)“比學(xué)趕幫超”實(shí)施方案.
第4篇：采購(gòu)管理考核指標(biāo)范文
[摘要]目前越來(lái)越多的企業(yè)重視企業(yè)戰(zhàn)略，很多企業(yè)不惜重金請(qǐng)咨詢公司為企業(yè)制定宏偉的企業(yè)戰(zhàn)略，然后很多企業(yè)的戰(zhàn)略并沒(méi)有達(dá)到預(yù)期的效果，究其原因，大多為戰(zhàn)略實(shí)施不力造成。本文的研究重點(diǎn)就是基于這樣的背景，通過(guò)對(duì)采購(gòu)戰(zhàn)略的分析，具體研究了在現(xiàn)實(shí)背景下，采購(gòu)戰(zhàn)略的實(shí)施基礎(chǔ)、實(shí)施內(nèi)容和具體步驟。對(duì)國(guó)內(nèi)企業(yè)在采購(gòu)戰(zhàn)略的具體實(shí)施過(guò)程中提供參考依據(jù)。
關(guān)鍵詞：采購(gòu)管理采購(gòu)戰(zhàn)略供應(yīng)商管理
雖然在經(jīng)典的管理學(xué)理論中，改進(jìn)供應(yīng)鏈和物流管理是企業(yè)價(jià)值鏈一個(gè)有機(jī)的環(huán)節(jié)，但是這一點(diǎn)往往被市場(chǎng)的劇烈變化和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的惡化所淹沒(méi)，一方面過(guò)低的產(chǎn)品定價(jià)迫使采購(gòu)部門因?yàn)閱渭兊膬r(jià)格要求和供應(yīng)商陷入曠日持久的討價(jià)還價(jià)，另一方面生產(chǎn)制造部門亟不可待地向采購(gòu)部門索取原材料，根本不管成本的高低。企業(yè)的CEO如果不能意識(shí)到采購(gòu)戰(zhàn)略的重要性，很容易在成本和利潤(rùn)的矛盾中迷失自己的方向，陷入降價(jià)、裁員、再降價(jià)、再裁員的惡性循環(huán)。那么企業(yè)該如何重視采購(gòu)戰(zhàn)略，在采購(gòu)戰(zhàn)略方面應(yīng)該采取哪些措施來(lái)發(fā)展采購(gòu)戰(zhàn)略的作用，提升企業(yè)自身的競(jìng)爭(zhēng)力，為了回答這些問(wèn)題，先從采購(gòu)戰(zhàn)略在企業(yè)戰(zhàn)略中的地位入手研究。
一、采購(gòu)戰(zhàn)略的地位
為了研究采購(gòu)戰(zhàn)略，先分析采購(gòu)戰(zhàn)略在企業(yè)戰(zhàn)略中的位置。什么是企業(yè)戰(zhàn)略？從企業(yè)未來(lái)發(fā)展的角度來(lái)看，戰(zhàn)略表現(xiàn)為一種計(jì)劃（Plan），而從企業(yè)過(guò)去發(fā)展歷程的角度來(lái)看，戰(zhàn)略則表現(xiàn)為一種模式（Pattern）。如果從產(chǎn)業(yè)層次來(lái)看，戰(zhàn)略表現(xiàn)為一種定位（Position），而從企業(yè)層次來(lái)看，戰(zhàn)略則表現(xiàn)為一種觀念（Perspective）。一般說(shuō)來(lái)，戰(zhàn)略計(jì)劃是由高層管理者組成的團(tuán)隊(duì)制定的，它要回答如下的問(wèn)題：組織開(kāi)展什么樣的業(yè)務(wù)、在這些業(yè)務(wù)中如何分配資源、這些業(yè)務(wù)在什么地方開(kāi)展、目標(biāo)是什么。從企業(yè)戰(zhàn)略的定義可以看出，企業(yè)戰(zhàn)略處于一個(gè)比較高的層次。一般來(lái)說(shuō)，在高層管理者制定了企業(yè)戰(zhàn)略之后，也就是確定了組織開(kāi)展什么樣的業(yè)務(wù)，企業(yè)一般還要制定企業(yè)的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略計(jì)劃，以保證開(kāi)展的業(yè)務(wù)能夠成功。
在業(yè)務(wù)戰(zhàn)略制定后，企業(yè)針對(duì)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)，就要開(kāi)始制定職能層次的戰(zhàn)略，這些戰(zhàn)略包括采購(gòu)戰(zhàn)略、營(yíng)銷戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、生產(chǎn)、會(huì)計(jì)、人力資源、客戶服務(wù)以及研發(fā)職能。職能層次的戰(zhàn)略回答的問(wèn)題是：這一職能戰(zhàn)略如何幫助業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和公司戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)，采購(gòu)管理的核心工作是圍繞公司的戰(zhàn)略計(jì)劃和生產(chǎn)計(jì)劃制定采購(gòu)計(jì)劃。這就是根據(jù)企業(yè)層次的決策來(lái)確定采購(gòu)的規(guī)模、區(qū)域，然后分配優(yōu)先權(quán)、進(jìn)度表、目標(biāo)以及個(gè)人責(zé)任。
二、重視采購(gòu)戰(zhàn)略的意義
在目前的企業(yè)采購(gòu)中，采購(gòu)的戰(zhàn)略地位并沒(méi)有得到重視，大多數(shù)企業(yè)采用的一般采購(gòu)流程是，生產(chǎn)部門根據(jù)生產(chǎn)的需要填寫申購(gòu)單，然后由行政部門審批后，交給采購(gòu)部門。采購(gòu)部門的責(zé)任就是根據(jù)申購(gòu)單上填寫的內(nèi)容，去找供應(yīng)商。日常工作中采購(gòu)部門的任務(wù)就是等待生產(chǎn)部門和其他物資需求部門的申購(gòu)單，然后再到市場(chǎng)上去尋找。目前的市場(chǎng)對(duì)于大部分商品來(lái)說(shuō)是買方是市場(chǎng)，因而從常規(guī)狀態(tài)下來(lái)看，采購(gòu)部門的工作非常輕松，所以在國(guó)內(nèi)很多公司，對(duì)于采購(gòu)部門的重視程度遠(yuǎn)不如銷售等其他部門?？傉J(rèn)為采購(gòu)部門是一個(gè)花錢的部門，采購(gòu)工作很容易，在這樣的背景下，重視采購(gòu)戰(zhàn)略的企業(yè)很少。
采購(gòu)的作用真的如此不重要嗎？其實(shí)不然，雖然采購(gòu)成本在不同行業(yè)中的比例是不同，但總體來(lái)說(shuō)，采購(gòu)成本是非常高的。根據(jù)有關(guān)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，降低1%的采購(gòu)成本相當(dāng)于增加10%銷售額。把銷售額增加10%，對(duì)于一個(gè)成熟的市場(chǎng)來(lái)說(shuō)，是很難的事情。但把采購(gòu)成本降低1%，對(duì)于目前社會(huì)平均采購(gòu)水平來(lái)說(shuō)，確實(shí)非常容易做到的。這就要求企業(yè)把采購(gòu)管理提升到戰(zhàn)略的高度，制定對(duì)應(yīng)的采購(gòu)戰(zhàn)略。
三、采購(gòu)戰(zhàn)略的制定
1.采購(gòu)戰(zhàn)略制定的基礎(chǔ)
在制定采購(gòu)戰(zhàn)略的開(kāi)始，公司需要重新評(píng)估賦予采購(gòu)部門的使命。以往強(qiáng)調(diào)的單純的成本降低和質(zhì)量的提高已經(jīng)不能完全反映采購(gòu)部門的價(jià)值。在一個(gè)要求管理精細(xì)化的新時(shí)代，對(duì)總體擁有成本（TCO，TotalCostoftheOwnership）的要求是最能反映客觀情況的指標(biāo)，所以企業(yè)制定采購(gòu)戰(zhàn)略也可以以TCO為目標(biāo)來(lái)解決遇到的問(wèn)題。
2.采購(gòu)戰(zhàn)略的內(nèi)容和實(shí)施步驟
根據(jù)一般企業(yè)的特點(diǎn)，采購(gòu)戰(zhàn)略的主要包括三個(gè)方面內(nèi)容，即資源戰(zhàn)略、供應(yīng)商戰(zhàn)略以及采購(gòu)控制戰(zhàn)略。針對(duì)資源戰(zhàn)略，TCO將成為核心得到重點(diǎn)運(yùn)用。圍繞這個(gè)核心，企業(yè)將從發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)、實(shí)現(xiàn)價(jià)值到保持成果并不斷發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)的循環(huán)過(guò)程，這是整個(gè)價(jià)值采購(gòu)的基礎(chǔ)。該過(guò)程中包含主要模塊是：進(jìn)行支出費(fèi)用的研究、部署跨部門的物料采購(gòu)團(tuán)隊(duì)、對(duì)供應(yīng)市場(chǎng)和采購(gòu)尋源進(jìn)行分析、制定物料分類及分類戰(zhàn)略、采購(gòu)尋價(jià)全過(guò)程和部署及實(shí)施分類物料戰(zhàn)略。
(1)資源戰(zhàn)略制定
在制定資源戰(zhàn)略的過(guò)程中，首先要對(duì)企業(yè)的采購(gòu)物料進(jìn)行分類，過(guò)于復(fù)雜的維度又會(huì)給物料分類造成一定的難度，可以將物料的一些主要的因素全面地歸納為兩個(gè)維度：風(fēng)險(xiǎn)和復(fù)雜度維度以及價(jià)值維度。前者涵蓋如下因素：采購(gòu)一旦中斷對(duì)企業(yè)造成的影響，采購(gòu)物料設(shè)計(jì)的成熟度和制造、服務(wù)、供應(yīng)的復(fù)雜性，企業(yè)在采購(gòu)該類物料方面的熟練程度以及供貨市場(chǎng)的市場(chǎng)供給能力、競(jìng)爭(zhēng)性、進(jìn)入壁壘、供應(yīng)市場(chǎng)范圍、供應(yīng)鏈復(fù)雜性等方面的因素。而價(jià)值維度體現(xiàn)的則是TCO和價(jià)格彈性。
采購(gòu)物料細(xì)分模型以價(jià)值和風(fēng)險(xiǎn)兩個(gè)因素把企業(yè)采購(gòu)物料分為4類：第一類物料是高風(fēng)險(xiǎn)和復(fù)雜度及高價(jià)值的，定義為核心物資，這類物資需要和少數(shù)關(guān)鍵供應(yīng)商結(jié)成戰(zhàn)略性合作關(guān)系，實(shí)現(xiàn)TCO的優(yōu)化；第二類是高風(fēng)險(xiǎn)和復(fù)雜度且低價(jià)值的物料，稱其為瓶頸類物料，在采購(gòu)戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程中，對(duì)于瓶頸類物料有兩種解決辦法：一是與供應(yīng)商形成戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。但在對(duì)方的積極性不高時(shí)，盡量做一個(gè)好顧客，包括準(zhǔn)時(shí)付款、經(jīng)常性與對(duì)方溝通等措施。二是修改自己的需求，將瓶頸類產(chǎn)品轉(zhuǎn)化為其他物料；第三類是低風(fēng)險(xiǎn)和復(fù)雜度及高價(jià)值的物料，定義為杠桿型物料，杠桿類物料需要擴(kuò)大尋源范圍，通過(guò)招標(biāo)降低TCO；最后一類是低風(fēng)險(xiǎn)、簡(jiǎn)單且低價(jià)值的物料，即常規(guī)類物料，這類物料可以通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)化和自動(dòng)化的采購(gòu)流程簡(jiǎn)化采購(gòu)過(guò)程、降低采購(gòu)成本，重點(diǎn)應(yīng)該放在采購(gòu)管理費(fèi)用控制方面。(2)供應(yīng)商戰(zhàn)略制定
對(duì)供貨商的管理是采購(gòu)管理過(guò)程中一項(xiàng)重要工作。公司可以從希望與供應(yīng)商建立關(guān)系類型的角度對(duì)潛在供應(yīng)商進(jìn)行評(píng)估。針對(duì)某一特定采購(gòu)物資，公司能夠與供應(yīng)商建立的關(guān)系類型是與該物資在采購(gòu)物料細(xì)分模型中所處的位置相聯(lián)系的，該位置反映了公司所面臨的風(fēng)險(xiǎn)和支出水平。
對(duì)候選供應(yīng)商，可以對(duì)之采用SWOT分析的方法，通過(guò)將一個(gè)供應(yīng)商的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)企業(yè)的自身的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)相對(duì)比，公司可以了解雙方之間有哪些優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)可以相互彌補(bǔ)。公司可以通過(guò)對(duì)雙方的相互關(guān)系進(jìn)行分析，對(duì)于供應(yīng)商之間的關(guān)系可能給公司帶來(lái)什么樣的市場(chǎng)機(jī)會(huì)或產(chǎn)生什么樣的威脅有一個(gè)總體的評(píng)價(jià)。
(3)采購(gòu)控制戰(zhàn)略制定
再好的戰(zhàn)略都需要周密的計(jì)劃和執(zhí)行。而采購(gòu)的組織和人員，對(duì)于采購(gòu)的績(jī)效考核，采購(gòu)流程的精心設(shè)計(jì)都是保證有效管控的重要手段。此三者密不可分：采購(gòu)戰(zhàn)略確定了一個(gè)企業(yè)合理的集分權(quán)采購(gòu)組織結(jié)構(gòu)，根據(jù)采購(gòu)組織及管控模式確定適宜的采購(gòu)崗位，制定清楚明確的
崗位說(shuō)明書(shū)和采購(gòu)職責(zé)描述，依據(jù)公司戰(zhàn)略和目標(biāo)設(shè)立采購(gòu)組織和個(gè)人的考核指標(biāo)體系，才能保證戰(zhàn)略計(jì)劃有效實(shí)施。
首先，采購(gòu)的主體是人，所以對(duì)采購(gòu)人員的管理十分重要。僅僅砍價(jià)能力強(qiáng)的采購(gòu)人員不一定是合格的采購(gòu)人員。為了幫助采購(gòu)人員更深入地了解TCO的概念和以TCO為核心的采購(gòu)戰(zhàn)略，采購(gòu)人員應(yīng)當(dāng)?shù)玫奖匾呐嘤?xùn)。從人員招聘、崗位培訓(xùn)到采購(gòu)文化的管理都必不可少，專業(yè)化的采購(gòu)人員建設(shè)，也應(yīng)當(dāng)納入公司人力資源建設(shè)中來(lái)，并堅(jiān)持成為一項(xiàng)重要的組成部分。
績(jī)效考核對(duì)于采購(gòu)人員完成既定目標(biāo)至關(guān)重要，有效的績(jī)效考核措施有利于既定目標(biāo)的事項(xiàng)，相反不利的績(jī)效考核措施會(huì)挫傷員工的積極性。在制定績(jī)效考核指標(biāo)時(shí)，首先需要確定出詳細(xì)的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI,KeyPerformanceIndicators），這些指標(biāo)應(yīng)當(dāng)盡量標(biāo)準(zhǔn)化和量化，通過(guò)這些項(xiàng)目的推行可以對(duì)采購(gòu)進(jìn)行全面評(píng)估。同樣KPI還包括供應(yīng)商的可靠性、每個(gè)物料類別的供應(yīng)商數(shù)量、每個(gè)供應(yīng)商類別的供應(yīng)商數(shù)量。這些具體的KPI是可以量化并最終決定采購(gòu)人員是得到獎(jiǎng)勵(lì)還是懲罰，這種明確的目標(biāo)保證對(duì)采購(gòu)人員工作的指導(dǎo)。
四、結(jié)論
國(guó)內(nèi)重視戰(zhàn)略的企業(yè)越來(lái)越多，甚至不惜重金請(qǐng)來(lái)外腦給企業(yè)制定戰(zhàn)略，結(jié)果卻不盡人意，主要是因?yàn)閼?zhàn)略執(zhí)行不力，真正要想實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，還需要腳踏實(shí)地做出來(lái)，只有把企業(yè)戰(zhàn)略分解到操作層次，才能發(fā)揮戰(zhàn)略的作用。本文研究采購(gòu)戰(zhàn)略具體實(shí)施計(jì)劃，在操作層次上實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略。通過(guò)靈活地運(yùn)用TCO方法，具體實(shí)施企業(yè)采購(gòu)戰(zhàn)略，提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。
參考文獻(xiàn):
第5篇：采購(gòu)管理考核指標(biāo)范文
關(guān)鍵詞：鐵道；物資管理；采購(gòu)；供應(yīng)商；成本
Abstract: at present, the construction of railway in our country, in the period of large-scale development of the scale of investment, high construction standards, adopts the new technology of railway in our country than ever before in history, also rare in world railway history. Thus, adopting the scientific mode of procurement supply, engineering procurement and supply to reduce costs, ensure the quality of engineering material purchasing supply, to ensure the quality of railway project construction, improve the efficiency of the railway engineering construction investment, has very important significance. In this paper, the main problems existing in railway engineering material management, material management of specific measures are put forward.
Key words: railway; Material management; Procurement; Suppliers; The cost of
中圖分類號(hào)：TU71文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A文章編號(hào)：2095-2104(2013)
物資管理概述
依美國(guó)生產(chǎn)及存量管制學(xué)會(huì)的定義，物資是指于制造產(chǎn)品或提供服務(wù)時(shí)所需直接或間接投入的物品。此處所稱直接投入的物品，可稱為直接物資;間接投入的物品，稱為間接物資。直接物資是指在產(chǎn)銷過(guò)程中，直接構(gòu)成產(chǎn)品或服務(wù)的一部分物資。間接物資是指在產(chǎn)銷過(guò)程中，非直接構(gòu)成產(chǎn)品或服務(wù)的一部分物資。物資管理是指將規(guī)劃、組織、用人、領(lǐng)導(dǎo)及控制五項(xiàng)管理功能，滲入企業(yè)產(chǎn)銷過(guò)程中，以經(jīng)濟(jì)合理的方法獲取組織機(jī)構(gòu)所需物資的管理方法。此處所稱經(jīng)濟(jì)合理的方法，是指于適當(dāng)時(shí)間，在適當(dāng)?shù)攸c(diǎn)，以適當(dāng)價(jià)格及適當(dāng)品質(zhì)獲取適當(dāng)數(shù)量的物資。
物資管理過(guò)程歷經(jīng)供應(yīng)廠商、物資倉(cāng)庫(kù)、制造過(guò)程至成品倉(cāng)庫(kù)或配銷中心四個(gè)階段。從供應(yīng)廠商的評(píng)鑒、物資的采購(gòu)、供應(yīng)廠商的運(yùn)輸及交貨、物資驗(yàn)收、物資儲(chǔ)存、存量管制、物資領(lǐng)發(fā)、物資加工、成品驗(yàn)收、成品運(yùn)輸、存貨管理到存貨配銷等，處處均需要物資管理的介入。在物資管理過(guò)程中若有疏忽，則其功能就無(wú)法充分發(fā)揮出來(lái)，物資管理的績(jī)效就要大打折扣。
鐵道工程物資管理中存在的問(wèn)題
（一）制度尚未健全影響物資管理工作
甲供物資進(jìn)場(chǎng)之后，物資管理工作中的收料及發(fā)料等簽認(rèn)工作不規(guī)范，并且缺少有效的制度，造成甲供物資當(dāng)中的設(shè)備卡、賬以及物的不符。進(jìn)行工程管理時(shí)，由于各方的制度及人員的素質(zhì)等原因，沒(méi)有對(duì)物資產(chǎn)品進(jìn)行及時(shí)的檢查與驗(yàn)收，導(dǎo)致有關(guān)的資料簽認(rèn)情況難以落實(shí)，不利于物資的清算，影響了鐵路工程的施工進(jìn)度。
（二）尚未對(duì)應(yīng)急采購(gòu)物資設(shè)備進(jìn)行明確
應(yīng)急采購(gòu)物資設(shè)備指的是工程招標(biāo)結(jié)束時(shí)，招標(biāo)日程的安排及招標(biāo)批次對(duì)建管或者部管中甲供物資造成影響，導(dǎo)致工程在開(kāi)工時(shí)無(wú)法及時(shí)提供相應(yīng)的物資，為了確保工程項(xiàng)目的順利進(jìn)行，工程的承包單位先行自購(gòu)的物資設(shè)備?，F(xiàn)階段鐵路物資管理政策中，尚未對(duì)應(yīng)急采購(gòu)物資設(shè)備進(jìn)行明確，導(dǎo)致項(xiàng)目部門不知所措；物資采購(gòu)管理模式也較為落后，導(dǎo)致管理工作效率不高。對(duì)于物資市場(chǎng)不了解，難以對(duì)物資的市場(chǎng)價(jià)格進(jìn)行準(zhǔn)確地掌握。
（三）工程物資的計(jì)價(jià)結(jié)算方式不當(dāng)
鐵路建設(shè)工程中的項(xiàng)目建設(shè)時(shí)間較長(zhǎng)，資金投入量大，因此物資的計(jì)價(jià)結(jié)算工作將對(duì)工程的投資成本造成一定的影響。當(dāng)前我國(guó)鐵路建設(shè)的項(xiàng)目大部分是使用季度末驗(yàn)工的計(jì)價(jià)方法給予結(jié)算，而甲供物資部門是根據(jù)月結(jié)算方式進(jìn)行的，因此導(dǎo)致工程驗(yàn)工計(jì)價(jià)時(shí)與甲供物資結(jié)算的結(jié)果不一致現(xiàn)象，造成施工方進(jìn)行驗(yàn)工計(jì)價(jià)之時(shí)出現(xiàn)過(guò)多占用資金，或者是出現(xiàn)甲供物資過(guò)多占用施工方資金的情況，由此對(duì)鐵路項(xiàng)目的順利施工帶來(lái)不利影響。
（四）甲供物資的價(jià)差調(diào)整存在的問(wèn)題
進(jìn)行鐵路項(xiàng)目建設(shè)過(guò)程中，因參建的各方對(duì)于工程的施工合同、對(duì)鐵道部有關(guān)價(jià)差的調(diào)整文件存在不同的理解，加上相關(guān)的物資價(jià)差管理工作不到位或者制度有待健全等因素，導(dǎo)致甲供物資的價(jià)差管理工作存在難題。例如，甲供物資當(dāng)中價(jià)差的計(jì)列費(fèi)用、項(xiàng)目存在較大差異與不合理現(xiàn)象；未及時(shí)做好價(jià)差管理工作，進(jìn)行編制時(shí)沒(méi)有根據(jù)有關(guān)的要求繼續(xù)進(jìn)行、上報(bào)不及時(shí)。此外工程部門、物設(shè)以及計(jì)財(cái)部門缺乏及時(shí)的溝通，信息的反饋較慢，影響了鐵路工程的建設(shè)與物資管理工作的效率；對(duì)項(xiàng)目工程的竣工概算工作造成一定的影響。
鐵道工程物資管理的對(duì)策
（一）物資采購(gòu)環(huán)節(jié)的管理
1、改進(jìn)采購(gòu)流程
企業(yè)在采購(gòu)過(guò)程中所發(fā)生的成本包括采購(gòu)成本、購(gòu)貨成本、倉(cāng)儲(chǔ)成本和待料成本。施工企業(yè)中主要控制采購(gòu)成本和購(gòu)貨成本，企業(yè)應(yīng)以最低的成本提供恰當(dāng)數(shù)量、恰當(dāng)時(shí)間、恰當(dāng)?shù)攸c(diǎn)、恰當(dāng)價(jià)格、恰當(dāng)貨源的高品質(zhì)物料，保證施工生產(chǎn)的需要。企業(yè)采購(gòu)流程不單純是個(gè)成本問(wèn)題，而是根據(jù)企業(yè)的需要購(gòu)進(jìn)優(yōu)質(zhì)的材料問(wèn)題。企業(yè)要想在全球一體化的經(jīng)濟(jì)環(huán)境中求存、制勝，企業(yè)必須結(jié)合采購(gòu)管理重點(diǎn)，全面系統(tǒng)考察自身的采購(gòu)業(yè)務(wù)，因地制宜不斷改進(jìn)采購(gòu)流程，通過(guò)不斷的提高采購(gòu)的水平，從而適應(yīng)快速變化的市場(chǎng)環(huán)境，提高企業(yè)的生存能力。通過(guò)采用新的采購(gòu)管理設(shè)計(jì)方案，實(shí)行“職能設(shè)計(jì)、物資分類、采購(gòu)計(jì)劃、供應(yīng)商選擇與管理、部門協(xié)同及信息互饋”等內(nèi)容，以消除原采購(gòu)流程中存在弊端，解決公司采購(gòu)活動(dòng)中現(xiàn)存問(wèn)題。
2、改進(jìn)物資采購(gòu)分類
物資采購(gòu)是供應(yīng)鏈物流管理的端口，其作用十分重要。物料的分類決定著物料的采購(gòu)方式和庫(kù)存策略，不同物料的采購(gòu)管理策略不同，將物料進(jìn)行科學(xué)分類是做好采購(gòu)管理的第一步。當(dāng)一個(gè)企業(yè)需要采購(gòu)的物料種類很多、供應(yīng)商的數(shù)目也很大時(shí)，這時(shí)企業(yè)沒(méi)有足夠的時(shí)間和資源去與供應(yīng)鏈上的每一個(gè)成員建立緊密的伙伴關(guān)系，而且也沒(méi)必要建立這種伙伴關(guān)系。因此，在整個(gè)物料采購(gòu)網(wǎng)絡(luò)中，企業(yè)要考慮物資的屬性、物資在施工生產(chǎn)中的作用以及與生產(chǎn)的密切程度等因素，并根據(jù)不同類型的物資選取不同的采購(gòu)策略和流程，以便節(jié)省采購(gòu)成本，提高企業(yè)采購(gòu)的效率。
3、加強(qiáng)對(duì)采購(gòu)計(jì)劃的管理
采購(gòu)計(jì)劃管理是物資采購(gòu)管理的首要內(nèi)容，也是實(shí)施物資采購(gòu)的依據(jù)和基礎(chǔ)。采購(gòu)計(jì)劃管理是采購(gòu)流程中不可缺少的一個(gè)重要環(huán)節(jié)，它的目的在于確定物資采購(gòu)的品種、規(guī)格、數(shù)量、質(zhì)量、價(jià)格、訂貨時(shí)間和供應(yīng)商?，F(xiàn)在的鐵路施工企業(yè)采購(gòu)計(jì)劃管理比較粗糙，采購(gòu)計(jì)劃可變性大，故必須進(jìn)一步加強(qiáng)物資計(jì)劃管理和物資消耗定額管理。
實(shí)踐證明，企業(yè)內(nèi)部只有通過(guò)計(jì)劃管理、計(jì)劃采購(gòu)，掌握貨源與需求，以最少的資金占用和勞動(dòng)消耗保證供應(yīng)，才能使生產(chǎn)順利進(jìn)行。
（二）供應(yīng)商管理環(huán)節(jié)
1、建立考核評(píng)價(jià)體制
在對(duì)供應(yīng)商的考核評(píng)價(jià)時(shí)，可以由專門機(jī)構(gòu)或部門組織綜合評(píng)價(jià)，并對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行分級(jí)管理，從而確立供應(yīng)商績(jī)效考核體制。
（1）構(gòu)建供應(yīng)商的評(píng)價(jià)指標(biāo)體系
在公平、公正、公開(kāi)原則、定量原則、成本性原則和可操作性原則的基礎(chǔ)上，構(gòu)建供應(yīng)商的評(píng)價(jià)指標(biāo)體系。對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行考核評(píng)價(jià)時(shí)，要根據(jù)對(duì)供應(yīng)商調(diào)研后的反饋信息，分別對(duì)業(yè)務(wù)技術(shù)指標(biāo)(如價(jià)格、質(zhì)量、付款周期、交貨周期、服務(wù)、經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)等，考核的是供應(yīng)商的管理水平、經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī))、商業(yè)信譽(yù)指標(biāo)(合同履行情況、有無(wú)違規(guī)違紀(jì)記錄等，考核的是供應(yīng)商是否信守合同，并且能做到無(wú)論是買方市場(chǎng)情況下、還是賣方市場(chǎng)情況下都能遵守商業(yè)道德)等考核指標(biāo)給出相應(yīng)的分值，同時(shí)根據(jù)物資產(chǎn)品類別、金額、影響大小、供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)等來(lái)設(shè)定標(biāo)權(quán)重，計(jì)算加權(quán)分，并得出評(píng)估分。
（2）實(shí)現(xiàn)供應(yīng)商的分級(jí)管理
在對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行評(píng)估后，就可以對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行分級(jí)管理，并根據(jù)供應(yīng)商級(jí)別的不同，在合同簽訂、付款方式、付款周期等方面采用不同的策略。一般來(lái)說(shuō)，對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行評(píng)估時(shí)，可以按照百分制來(lái)進(jìn)行打分，并按分?jǐn)?shù)的不同設(shè)定A、B、C、D四個(gè)等級(jí)。D級(jí)供應(yīng)商可視為不合格的供應(yīng)商，要從合格供應(yīng)商的名錄中去除。在淘汰了不合格的供應(yīng)商后，集中采購(gòu)中心可利用信息平臺(tái)及時(shí)補(bǔ)充新的合格供應(yīng)商。不過(guò)，被淘汰的供應(yīng)商在調(diào)整之后還可重新加入被篩選的隊(duì)伍。
2、確立明確的獎(jiǎng)懲機(jī)制
集中采購(gòu)中心應(yīng)該以日常檢查和定期考核為手段，做好鐵路工程物資供應(yīng)商的后續(xù)監(jiān)管，要做到有獎(jiǎng)、有罰，獎(jiǎng)懲分明。
（1）建立激勵(lì)機(jī)制
集中采購(gòu)中心通過(guò)對(duì)供應(yīng)商的檢查、考核，對(duì)其服務(wù)政府采購(gòu)的整體情況應(yīng)有一個(gè)基本了解和掌握，根據(jù)這個(gè)綜合考核，可以把同類物資供應(yīng)商進(jìn)行打分分類，凡名列前茅的給予獎(jiǎng)勵(lì)。獎(jiǎng)勵(lì)的具體辦法可以是:一是進(jìn)行通報(bào)表?yè)P(yáng);二是享受下一次同類物資采購(gòu)的免投標(biāo)權(quán)，直接定為定點(diǎn)供應(yīng)商;三是享有簽訂合同優(yōu)先權(quán)。
（2）完善對(duì)違規(guī)供應(yīng)商的處罰機(jī)制
根據(jù)檢查情況和供應(yīng)商的違約程度，采取相應(yīng)的處罰辦法和措施:一是實(shí)施履約保證金制度，對(duì)違約的扣除履約保證金；二是實(shí)行通報(bào)制度，對(duì)一般性違約和投訴事件進(jìn)行通過(guò)批評(píng)；三是嚴(yán)重違約的取消其供應(yīng)資格，并扣除全部履約保證金；四是對(duì)經(jīng)常嚴(yán)重違約者列入黑名單，禁止其參加采購(gòu)活動(dòng)。
（三）物資核算環(huán)節(jié)的管理
1、對(duì)工程物資的計(jì)價(jià)結(jié)算給予集中結(jié)算
鐵路的建設(shè)項(xiàng)目工程線路長(zhǎng)、規(guī)模大且資金投入大，因物資的供應(yīng)商多且計(jì)價(jià)的金額也很大，采用月度方式進(jìn)行結(jié)算不利于供應(yīng)商的結(jié)算工作。同時(shí)也加大物資部門的工作量與難度，因此通過(guò)使用集中結(jié)算方式能夠有效解決這一問(wèn)題。于結(jié)算的截止時(shí)間，項(xiàng)目物資的供應(yīng)商利用傳真的方式將計(jì)價(jià)結(jié)算單與監(jiān)理、施工單位進(jìn)行“對(duì)賬”并確認(rèn)之后業(yè)主牽頭具體的時(shí)間與地點(diǎn)，監(jiān)理單位、工程部、施工單位、業(yè)主物資部以及計(jì)財(cái)部等統(tǒng)一進(jìn)行簽認(rèn)再辦理相關(guān)的結(jié)算手續(xù)，從而提高物資管理工作的水平。
2、重點(diǎn)解決好新增及變更工程中物資核算的問(wèn)題
對(duì)于鐵路建設(shè)項(xiàng)目工程當(dāng)中的新增或變更工程而言，建設(shè)單位需要認(rèn)真按照建設(shè)的程序執(zhí)行，履行好管理的職責(zé)。根據(jù)路局或者鐵道部有關(guān)變更設(shè)計(jì)的管理規(guī)定，遵守先批復(fù)再實(shí)施原則對(duì)新增以及變更的工程進(jìn)行施工；在物資的采購(gòu)、財(cái)務(wù)核算與建設(shè)程序等基礎(chǔ)上按規(guī)章制度進(jìn)行。同時(shí)對(duì)于新增工程或變更的工程項(xiàng)目用到的甲供物資設(shè)備還需建立專門的臺(tái)賬給予有效管理，通時(shí)還應(yīng)對(duì)物資的計(jì)劃與采購(gòu)以及供應(yīng)等各環(huán)節(jié)、對(duì)合同內(nèi)的正式項(xiàng)目分開(kāi)管理與核算，減少物資管理問(wèn)題，提高工作效率。
（四）儲(chǔ)備及配送管理
合同簽訂后，進(jìn)行采購(gòu)物資的儲(chǔ)備及配送，根據(jù)適用條件，選擇由供方直接配送到現(xiàn)場(chǎng)或是由鐵道部建立自身的區(qū)域物資配送中心及綜合倉(cāng)儲(chǔ)中心負(fù)責(zé)儲(chǔ)備及配送。
結(jié)語(yǔ)
綜上，做好鐵路建設(shè)項(xiàng)目工程物資管理工作，關(guān)系到鐵路建設(shè)項(xiàng)目的投資成本及工程質(zhì)量，因此解決好鐵路建設(shè)項(xiàng)目工程物資管理問(wèn)題，能夠提高物資管理的工作效率，保障鐵路建設(shè)項(xiàng)目的順利竣工。
參考文獻(xiàn)
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第6篇：采購(gòu)管理考核指標(biāo)范文
【關(guān)鍵詞】 勝利油田； 內(nèi)部控制系統(tǒng)； 實(shí)施； 啟示
內(nèi)部控制制度如今已成為企業(yè)進(jìn)入資本市場(chǎng)的“入門證”和“通行證”。企業(yè)實(shí)施內(nèi)部控制應(yīng)當(dāng)結(jié)合實(shí)際進(jìn)行認(rèn)真研究。勝利油田是一個(gè)以油氣生產(chǎn)為主，集勘探、開(kāi)發(fā)、施工作業(yè)、后勤輔助生產(chǎn)和社會(huì)化服務(wù)為一體的資金密集、技術(shù)密集、知識(shí)密集的特大型綜合性企業(yè)，是全國(guó)第二大油田，是中石化的龍頭企業(yè)。勝利油田嚴(yán)格貫徹執(zhí)行中石化的財(cái)務(wù)制度，高度重視內(nèi)部控制工作。
一、勝利油田內(nèi)部控制系統(tǒng)的實(shí)施框架
2003年，中石化提出實(shí)施內(nèi)部控制制度。2005年，勝利油田ERP項(xiàng)目成功上線，為引入內(nèi)部控制制度奠定了技術(shù)基礎(chǔ)，內(nèi)部控制制度逐步建立形成。目前，中石化實(shí)施的59個(gè)流程，勝利油田已實(shí)施了45個(gè)，涵蓋19個(gè)大的管理門類。其中，勝利石油管理局設(shè)有收入、支出、管理、檢查評(píng)價(jià)4大類，勝利油田分公司設(shè)有物資采購(gòu)、生產(chǎn)成本、全面預(yù)算、信息管理等15大類。勝利油田內(nèi)部控制工作圍繞財(cái)務(wù)預(yù)算審批、投資項(xiàng)目決策、貨幣資金支付、物資采購(gòu)管理、關(guān)聯(lián)交易結(jié)算“五條主線”，嚴(yán)守ERP預(yù)算控制、現(xiàn)金流控制、內(nèi)部控制審批、考核兌現(xiàn)“四道防火墻”，強(qiáng)化招投標(biāo)、合同簽訂、結(jié)算付款三個(gè)關(guān)鍵關(guān)節(jié)，加強(qiáng)價(jià)格、質(zhì)量?jī)蓚€(gè)重要節(jié)點(diǎn)的控制，有效保證了內(nèi)部控制制度的順利執(zhí)行。
（一）物資采購(gòu)控制
勝利油田物資需求量大，每年需要采購(gòu)各類物資100億元以上，所需物資的料性要求復(fù)雜、品種繁多，涉及的專業(yè)多，專業(yè)性強(qiáng)，且用料具有突發(fā)性，采購(gòu)管理難度較大。因此，油田按照內(nèi)部控制制度的要求加大了物資采購(gòu)管理的力度。采購(gòu)管理業(yè)務(wù)流程如圖1所示。
通過(guò)內(nèi)部控制制度規(guī)范供應(yīng)商管理，經(jīng)過(guò)清理整頓，供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)得以優(yōu)化。供應(yīng)商由3 200余家減少到1 671家，同比減少近50%。嚴(yán)格控制中間商的比例不超過(guò)總量的10%，生產(chǎn)商的比例逐年增加，廠家直供率從2008年的88.45%上升到2009的96.81%。通過(guò)直接面向生產(chǎn)廠家進(jìn)行采購(gòu)，從源頭降低成本。2009年共招標(biāo)采購(gòu)117.03億元，節(jié)約采購(gòu)資金3.3億元。通過(guò)大力推進(jìn)招標(biāo)采購(gòu)和框架協(xié)議采購(gòu)，切實(shí)改變了過(guò)去“一單一招，一單一簽”的采購(gòu)模式，2009年全年實(shí)行框架協(xié)議采購(gòu)65次，簽訂框架協(xié)議1 490份，總采購(gòu)金額84.29億元，節(jié)約資金3.45億元，節(jié)約幅度為3.93%，不僅促進(jìn)了物資采購(gòu)管理，有效地控制了物資采購(gòu)的價(jià)格和質(zhì)量，更確保了油田生產(chǎn)建設(shè)的物資需要。
（二）生產(chǎn)成本控制
石油企業(yè)成本過(guò)高已成為不爭(zhēng)的事實(shí)，因而降本增效勢(shì)在必行。勝利油田號(hào)召全員強(qiáng)化降本觀念，把降本減費(fèi)的指標(biāo)任務(wù)和措施責(zé)任落實(shí)到各部門，對(duì)壓減指標(biāo)進(jìn)行了詳細(xì)分解。此外，油田還成立了精細(xì)管理、挖潛增效領(lǐng)導(dǎo)小組，并定期召開(kāi)成本分析會(huì)，分析成本升降原因，提出整改措施。成本分析注重部門聯(lián)合，要求相關(guān)業(yè)務(wù)部門共同參與，根據(jù)財(cái)務(wù)部門揭示的問(wèn)題從各自角度進(jìn)行對(duì)照落實(shí)，確定具體的解決方案。在考核上實(shí)行問(wèn)責(zé)制，堅(jiān)持嚴(yán)考核、硬兌現(xiàn)，對(duì)完不成經(jīng)營(yíng)指標(biāo)的部門嚴(yán)格按制度考核，追究責(zé)任。以前油田超計(jì)劃運(yùn)行的單位占到大多數(shù)，近兩年大大減少。面對(duì)世界金融危機(jī)帶來(lái)的困難，勝利油田堅(jiān)持“精”字當(dāng)頭，勘探上精查細(xì)找，開(kāi)發(fā)上精雕細(xì)刻，經(jīng)營(yíng)上精打細(xì)算，努力降低勘探成本、開(kāi)發(fā)成本和操作成本，生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)保持良好發(fā)展態(tài)勢(shì)，2009年上半年累計(jì)生產(chǎn)原油1 383.68萬(wàn)噸，同比增加1.2萬(wàn)噸，創(chuàng)1998年以來(lái)勝利油田同期產(chǎn)量的新高。
（三）全面預(yù)算管理
石油企業(yè)預(yù)算管理制度的推行開(kāi)始于20世紀(jì)90年代中期。經(jīng)過(guò)多年的探索與實(shí)踐，勝利油田形成了全面預(yù)算的新思路：“以生產(chǎn)任務(wù)確定工作量，以工作量確定價(jià)值量，以確定的價(jià)值量?jī)?yōu)化工作量，以優(yōu)化的工作量保證生產(chǎn)任務(wù)完成”。按照“所有成本費(fèi)用都要納入財(cái)務(wù)預(yù)算，所有預(yù)算支出都要落實(shí)責(zé)任單位”的原則，堅(jiān)持量?jī)r(jià)分離，實(shí)行精細(xì)預(yù)算。預(yù)算由財(cái)務(wù)部門牽頭，生產(chǎn)、人力資源、經(jīng)營(yíng)管理、倉(cāng)儲(chǔ)、基建、安全環(huán)保等部門參與制定，采用“自上而下、自下而上、上下結(jié)合”的程序，自下而上層層編報(bào)、逐級(jí)匯總，自上而下審批下達(dá)。預(yù)算指標(biāo)按照“以月保季、以季保年”的運(yùn)行思路按月下達(dá)，指標(biāo)一經(jīng)批復(fù)下達(dá)，各單位以橫向到邊、縱向到底的形式合理分解預(yù)算，預(yù)算指標(biāo)逐級(jí)明確，落實(shí)到各部門、各單位、各環(huán)節(jié)和各崗位，明確責(zé)任，形成全方位的成本費(fèi)用預(yù)算執(zhí)行責(zé)任體系。為了使預(yù)算落到實(shí)處，油田強(qiáng)化了預(yù)算運(yùn)行控制，按成本費(fèi)用的性質(zhì)實(shí)行歸口管理，相關(guān)部門負(fù)責(zé)人為預(yù)算管理責(zé)任人。各二級(jí)單位建立月度預(yù)算平衡會(huì)議制度，做到預(yù)算始終受控。近幾年，財(cái)務(wù)系統(tǒng)加強(qiáng)了與計(jì)劃部門、生產(chǎn)部門、經(jīng)營(yíng)管理部門和其他業(yè)務(wù)部門的聯(lián)合與協(xié)調(diào)，把生產(chǎn)開(kāi)發(fā)、計(jì)劃投資和財(cái)務(wù)成本等事項(xiàng)有機(jī)結(jié)合起來(lái)，許多事情共同參與，共同研究。例如，對(duì)于污水處理，油田每年要投入資金五千多萬(wàn)元，效果卻并不理想。原因在于財(cái)務(wù)部門只有根據(jù)往年計(jì)劃撥付資金的權(quán)利，卻沒(méi)有考核權(quán)。近年來(lái)，財(cái)務(wù)部門主動(dòng)與開(kāi)發(fā)部門、經(jīng)營(yíng)管理部門結(jié)合，制定處理辦法，確定考核指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，使水質(zhì)達(dá)標(biāo)率由三年前的60%達(dá)到了80%。由此可見(jiàn)，這種職能部門與責(zé)任單位的聯(lián)動(dòng)考核機(jī)制，使財(cái)務(wù)預(yù)算更加符合生產(chǎn)實(shí)際。
（四）信息管理
近年來(lái)，以ERP為核心的信息化管理已成為石油企業(yè)管理走向現(xiàn)代化的標(biāo)志性代名詞。勝利油田把ERP系統(tǒng)建設(shè)作為企業(yè)信息化工作的重中之重，實(shí)施了財(cái)務(wù)管理、資金管理、成本控制、銷售管理、項(xiàng)目管理、物資供應(yīng)管理、物料管理、輔助審計(jì)等8個(gè)模塊，設(shè)計(jì)了307個(gè)業(yè)務(wù)流程。系統(tǒng)上線以來(lái)，運(yùn)行效果顯著，為油田加強(qiáng)內(nèi)部控制發(fā)揮了重要作用。一方面所有信息都集成在統(tǒng)一的ERP平臺(tái)上，可以按照?qǐng)?bào)表――賬冊(cè)――憑證――業(yè)務(wù)來(lái)進(jìn)行穿透查詢，直至追溯到經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)發(fā)生的源頭，對(duì)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)進(jìn)行全過(guò)程監(jiān)控。另一方面，管理層可以實(shí)時(shí)查詢各成本控制點(diǎn)的成本發(fā)生情況，實(shí)現(xiàn)成本費(fèi)用縱橫分析，實(shí)時(shí)控制，滿足油田內(nèi)部更深層次管理考核的需要。
另外，油田通過(guò)建立“內(nèi)部控制管理網(wǎng)上簽批系統(tǒng)”，實(shí)現(xiàn)了內(nèi)部控制審批的信息化管理，確保了業(yè)務(wù)審批的及時(shí)性。實(shí)施內(nèi)部控制制度后，業(yè)務(wù)項(xiàng)目的審批得以規(guī)范運(yùn)行。2008年勝利油田對(duì)辦公費(fèi)、會(huì)議費(fèi)、業(yè)務(wù)招待費(fèi)、差旅費(fèi)等共計(jì)一千多萬(wàn)元進(jìn)行了否決；科技處審核退回科技開(kāi)發(fā)合同68份；財(cái)務(wù)、定額管理、技術(shù)監(jiān)督、法律事務(wù)等部門審核退回物資采購(gòu)合同共計(jì)3 088萬(wàn)元，對(duì)20份物資采購(gòu)合同要求落實(shí)后另行上報(bào)。通過(guò)對(duì)以上項(xiàng)目的審批，減少了非生產(chǎn)性支出，較好地發(fā)揮了內(nèi)部控制制度在堵塞漏洞中的作用。油田信息化工程每年投入資金數(shù)億元，以前只是由信息部門負(fù)責(zé)，內(nèi)部控制制度實(shí)施后，項(xiàng)目從立項(xiàng)到審批到最后審核，需要計(jì)劃、財(cái)務(wù)、信息中心、使用單位等多個(gè)部門的共同參與，從而保證了項(xiàng)目的公開(kāi)透明、規(guī)范運(yùn)作。
勝利油田通過(guò)創(chuàng)新方法來(lái)提升內(nèi)部控制管理水平也體現(xiàn)在資產(chǎn)管理、關(guān)聯(lián)交易等各個(gè)方面。其中，系統(tǒng)節(jié)點(diǎn)管理法和生產(chǎn)成本分因素控制法是目前油田在開(kāi)發(fā)系統(tǒng)中全面推廣的重要方法。它們將內(nèi)部控制制度同生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理工作有機(jī)地結(jié)合起來(lái)，助推了油田經(jīng)營(yíng)管理水平和經(jīng)濟(jì)效益的全面提升。
二、勝利油田內(nèi)部控制系統(tǒng)實(shí)施中存在的問(wèn)題
勝利油田所取得的成績(jī)說(shuō)明目前的內(nèi)部控制管理模式有力地促進(jìn)了油田的發(fā)展。由于各方面的原因，油田內(nèi)部控制管理中仍然存在著一些薄弱環(huán)節(jié)。
（一）預(yù)算執(zhí)行缺乏有效的控制
油田重視預(yù)算的編制工作，對(duì)于預(yù)算執(zhí)行的跟蹤調(diào)查和預(yù)算調(diào)整的關(guān)注度不夠，常常出現(xiàn)大量預(yù)算外指標(biāo)和超預(yù)算費(fèi)用情況，預(yù)算約束軟化現(xiàn)象依然存在，從而削弱了預(yù)算的控制職能和激勵(lì)作用，并使得預(yù)算對(duì)實(shí)際行為的預(yù)控作用受損。主要原因在于：一是油田對(duì)預(yù)算控制的認(rèn)識(shí)有偏差，管理人員沒(méi)有充分認(rèn)識(shí)到預(yù)算控制系統(tǒng)的本質(zhì)特征及其重要性；二是預(yù)算組織職能薄弱，雖然成立了預(yù)算管理委員會(huì)，然而預(yù)算部門僅僅成為了一個(gè)編制、匯總機(jī)構(gòu)，缺乏有效的預(yù)算審核、監(jiān)督、評(píng)價(jià)功能，因而難以達(dá)到預(yù)算管理的預(yù)期效果。
（二）資金管理難度大，結(jié)算資金到賬緩慢
勝利油田是綜合類大型企業(yè)，資金管理的特點(diǎn)是點(diǎn)多面廣、管理鏈條長(zhǎng)、管理難度大，存在企業(yè)總部對(duì)下屬企業(yè)的資金運(yùn)動(dòng)環(huán)節(jié)監(jiān)控不力的現(xiàn)象，資金體外循環(huán)的狀況依然存在，這不僅造成國(guó)家和企業(yè)的收入流失，還誘發(fā)和滋養(yǎng)了腐敗現(xiàn)象，極易產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)犯罪。近年來(lái)，油田的應(yīng)收賬款與日俱增，原因主要在于對(duì)客戶信用資料缺乏系統(tǒng)管理和有效分析，使得企業(yè)信用決策和控制無(wú)法得到相應(yīng)的信息支持。另外，由于日?？刂撇灰?guī)范，追討欠款工作不得力等進(jìn)一步加大了應(yīng)收賬款風(fēng)險(xiǎn)。
（三）投資決策盲目
決策是投資管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，成功的決策會(huì)帶給企業(yè)好的效益。然而，由于受某些原因的影響，油田在投資決策上還存在著不少缺陷。一是投資決策盲目，對(duì)于項(xiàng)目的可行性研究及現(xiàn)金流量分析等工作不夠重視，使之流于形式；二是項(xiàng)目決策者不考慮本單位的實(shí)際能力和發(fā)展目標(biāo)，不經(jīng)深入調(diào)查研究，只在爭(zhēng)項(xiàng)目、要投資上下功夫，盲目追求外延式擴(kuò)張，由此導(dǎo)致決策失誤經(jīng)常發(fā)生；三是油田一些下屬單位的投資意識(shí)和投資行為常常同市場(chǎng)和企業(yè)經(jīng)營(yíng)脫鉤。究其原因，一方面是油田的發(fā)展戰(zhàn)略和專項(xiàng)規(guī)劃研究等投資管理的基礎(chǔ)工作比較薄弱，不利于其投資方向的確定和重大項(xiàng)目的投資決策；另一方面由于決策主體與責(zé)任主體不統(tǒng)一，項(xiàng)目決策風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任沒(méi)有量化到?jīng)Q策者個(gè)人，有人決策，無(wú)人負(fù)責(zé)，因而造成投資風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任無(wú)人承擔(dān)的現(xiàn)狀。
三、完善勝利油田內(nèi)部控制系統(tǒng)的建議
勝利油田內(nèi)部控制系統(tǒng)所暴露出的問(wèn)題，歸根結(jié)底就是如何加強(qiáng)和優(yōu)化其運(yùn)行模式中的若干環(huán)節(jié)。油田的未來(lái)內(nèi)部控制管理工作可圍繞以下幾個(gè)方面展開(kāi)。
（一）完善預(yù)算控制系統(tǒng)
首先要科學(xué)定位預(yù)算目標(biāo)。目標(biāo)的制定既要反映企業(yè)的戰(zhàn)略又要保持其在實(shí)際中的可操作性和層次性。全面預(yù)算系統(tǒng)應(yīng)與ERP系統(tǒng)緊密結(jié)合，進(jìn)一步加大全面預(yù)算的監(jiān)控力度。全面預(yù)算信息系統(tǒng)的數(shù)據(jù)進(jìn)入ERP之后，應(yīng)實(shí)現(xiàn)對(duì)財(cái)務(wù)預(yù)算的實(shí)時(shí)監(jiān)控，如果出現(xiàn)超預(yù)算指標(biāo)，系統(tǒng)就自動(dòng)鎖定，使數(shù)據(jù)無(wú)法提交，從而確保成本、費(fèi)用等指標(biāo)執(zhí)行情況的動(dòng)態(tài)監(jiān)控。然而，目前實(shí)現(xiàn)控制的項(xiàng)目還很不完整，應(yīng)拓展預(yù)算費(fèi)用的監(jiān)控范圍，把包括人工成本、修理費(fèi)、動(dòng)力、輔助材料、燃料等費(fèi)用納入控制范疇。同時(shí)，相關(guān)考核指標(biāo)以及實(shí)物量也應(yīng)進(jìn)入ERP系統(tǒng)，以實(shí)現(xiàn)預(yù)算在線控制和對(duì)比分析，引入平衡記分卡理念，改進(jìn)預(yù)算評(píng)價(jià)體系。平衡記分卡引入到企業(yè)預(yù)算控制系統(tǒng)后，能有效避免傳統(tǒng)預(yù)算控制系統(tǒng)與戰(zhàn)略脫節(jié)的問(wèn)題。此外，平衡記分卡的引入還能使預(yù)算控制關(guān)注重點(diǎn)從結(jié)果控制延伸到過(guò)程控制，從而實(shí)現(xiàn)全面的預(yù)算控制。
（二）優(yōu)化資金管理模式
首先，應(yīng)加強(qiáng)資金監(jiān)管。油田對(duì)資金實(shí)行集中管理，要做到統(tǒng)一計(jì)劃、統(tǒng)一調(diào)度、統(tǒng)一結(jié)算、統(tǒng)一借貸，嚴(yán)格控制多頭開(kāi)戶和資金賬外循環(huán)，保證內(nèi)部資金的集中管理和有效監(jiān)控。根據(jù)現(xiàn)金管理規(guī)范，監(jiān)控各單位的現(xiàn)金收支，使下屬單位的資金處于總部的嚴(yán)密監(jiān)管之下，使油田總部的資金管理人員統(tǒng)攬經(jīng)營(yíng)全局，促進(jìn)油田內(nèi)部資金管理專業(yè)化。另外，要加強(qiáng)重大資金流向監(jiān)控，通過(guò)開(kāi)展資金內(nèi)部審計(jì)，以保證各項(xiàng)資金收付都在嚴(yán)格的程序下進(jìn)行。
其次，加快資金回籠，加速資金周轉(zhuǎn)。進(jìn)一步建立健全客戶信用管理體系，準(zhǔn)確掌握債務(wù)人資信情況和財(cái)務(wù)狀況的變化，并加強(qiáng)合同在履行中的監(jiān)督管理。落實(shí)應(yīng)收款項(xiàng)清收責(zé)任。按照“誰(shuí)經(jīng)手、誰(shuí)負(fù)責(zé)”的原則，明確款項(xiàng)清收責(zé)任部門和人員。同時(shí)，加大應(yīng)收款項(xiàng)清收考核力度，制定并嚴(yán)格考核應(yīng)收款項(xiàng)余額控制指標(biāo)，以確保資金的及時(shí)回籠，加速資金周轉(zhuǎn)。
（三）強(qiáng)化決策機(jī)制
根據(jù)油田整體發(fā)展要求，應(yīng)加強(qiáng)決策制度化建設(shè)。對(duì)于帶有戰(zhàn)略性、方向性的問(wèn)題總部應(yīng)集中統(tǒng)一管理，并把握投資方向和投資規(guī)模，各下屬單位在總部的指導(dǎo)下，可以結(jié)合自身的實(shí)際情況在一些方面予以細(xì)化，但必須在總部備案，以利于油田實(shí)施內(nèi)部控制；而對(duì)于戰(zhàn)術(shù)性、個(gè)體性的問(wèn)題可下放到各單位自主運(yùn)作，以調(diào)動(dòng)各單位管理者的積極性。通過(guò)建立嚴(yán)謹(jǐn)?shù)闹贫群涂茖W(xué)的程序，約束規(guī)范決策行為，既能有效防止企業(yè)決策的隨意性，又能督促?zèng)Q策者不斷自我完善，最終保障決策的高水平和執(zhí)行的高質(zhì)量。
【參考文獻(xiàn)】
［1］ 趙士振.勝利油田“精”字當(dāng)頭破解“三降”難題［N］.中國(guó)石化報(bào)，2009-7-28.
第7篇：采購(gòu)管理考核指標(biāo)范文
關(guān)鍵詞：煙草商業(yè)企業(yè) 績(jī)效考核 指標(biāo)體系
煙草行業(yè)具有其他行業(yè)所不具備的特殊性，國(guó)家對(duì)煙草行業(yè)實(shí)行了專賣專營(yíng)的政策，使煙草商業(yè)企業(yè)具有得天獨(dú)厚的壟斷性。這種壟斷性，導(dǎo)致內(nèi)部缺乏競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，員工的競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)、市場(chǎng)意識(shí)和服務(wù)意識(shí)相對(duì)淡漠，工作積極性不高，組織效率偏低。近年來(lái)，為了改變落后的現(xiàn)狀，煙草商業(yè)企業(yè)進(jìn)行了績(jī)效管理改革，對(duì)提高員工的工作積極性、促進(jìn)公平競(jìng)爭(zhēng)起到了明顯的作用，但現(xiàn)有人員績(jī)效考核指標(biāo)體系仍存在一些問(wèn)題。探討解決這些問(wèn)題的對(duì)策，優(yōu)化設(shè)計(jì)人員績(jī)效考核指標(biāo)體系，對(duì)于提高煙草商業(yè)企業(yè)人員績(jī)效考核的科學(xué)性和合理性，建立有效的激勵(lì)機(jī)制，進(jìn)一步提高企業(yè)的運(yùn)作效率，促進(jìn)煙草商業(yè)企業(yè)的健康發(fā)展，具有很強(qiáng)的現(xiàn)實(shí)意義。
通過(guò)文獻(xiàn)檢索，可見(jiàn)國(guó)內(nèi)外學(xué)者對(duì)煙草企業(yè)人員績(jī)效管理進(jìn)行了研究，例如，易、黃陽(yáng)提出了桃江縣煙草企業(yè)績(jī)效改革的新思路，尹洪勛、杜騰飛探討了基于平衡計(jì)分卡的煙草商業(yè)企業(yè)績(jī)效管理體系研究，但對(duì)煙草商業(yè)企業(yè)人員績(jī)效考核指標(biāo)體系的研究鮮見(jiàn)，因此本文的研究具有重要的理論意義。
一、煙草商業(yè)企業(yè)人員績(jī)效考核指標(biāo)體系的問(wèn)題診斷
為了解煙草商業(yè)企業(yè)人員績(jī)效考核的現(xiàn)狀，筆者在國(guó)內(nèi)數(shù)家煙草商業(yè)企業(yè)共發(fā)放調(diào)查問(wèn)卷600份，回收有效問(wèn)卷485份，有效率為80.83%。通過(guò)對(duì)問(wèn)卷調(diào)查獲得的數(shù)據(jù)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，只有9%的被調(diào)查者認(rèn)為目前的績(jī)效管理制度非常科學(xué)合理，62%的被調(diào)查者認(rèn)為比較科學(xué)合理，18%的被調(diào)查者表示說(shuō)不清，9%的被調(diào)查者認(rèn)為不夠科學(xué)合理，2%的被調(diào)查者認(rèn)為不科學(xué)也不合理。就過(guò)去一年內(nèi)在績(jī)效管理方面開(kāi)展的工作情況來(lái)看，24%的被調(diào)查者認(rèn)為目前的績(jī)效管理卓有成效，56%的被調(diào)查者認(rèn)為績(jī)效管理工作基本可以，16%的被調(diào)查者表示說(shuō)不清，只有3%和1%的被調(diào)查者分別認(rèn)為較差和很差。
通過(guò)訪談發(fā)現(xiàn)，不少被調(diào)查者表示考核指標(biāo)的主觀性較強(qiáng)，沒(méi)有做到精細(xì)化，而且績(jī)效考核受人情關(guān)系的影響，有失公平。通過(guò)對(duì)煙草商業(yè)企業(yè)人員績(jī)效考核制度的分析，發(fā)現(xiàn)績(jī)效考核指標(biāo)體系的問(wèn)題主要表現(xiàn)在四個(gè)方面。
1.考核指標(biāo)體系系統(tǒng)性不強(qiáng)
煙草商業(yè)企業(yè)根據(jù)工作職責(zé)設(shè)置考核內(nèi)容，但尚未形成組織績(jī)效、部門績(jī)效和員工績(jī)效考核相結(jié)合的完整體系，考核指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)缺乏系統(tǒng)性，比較注重局部，未考慮部分指標(biāo)之間的關(guān)聯(lián)性，且對(duì)各項(xiàng)職責(zé)的履行情況尚未設(shè)置明確的考察點(diǎn)。
2.部分考核指標(biāo)不合理
部分考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)缺乏針對(duì)性，內(nèi)涵比較空泛，難以量化，多數(shù)指標(biāo)沒(méi)有設(shè)置目標(biāo)值或考核方法，可操作性不強(qiáng)。
3.指標(biāo)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)不明確
在現(xiàn)行的績(jī)效考核指標(biāo)體系中，各項(xiàng)指標(biāo)缺乏客觀的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，使得考核人員打分時(shí)缺乏評(píng)分依據(jù)，只能憑借主觀理解去評(píng)分，從而有失公平性。
4.關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)不突出
對(duì)人員的考核指標(biāo)比較多，但沒(méi)有突出所在崗位的關(guān)鍵業(yè)績(jī)。例如，營(yíng)銷中心采供部部長(zhǎng)的績(jī)效考核中，“工作質(zhì)量”指標(biāo)包括“組織本部門員工的業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)等日常管理工作”，這屬于繁瑣的日常事務(wù)，對(duì)部門在企業(yè)中發(fā)揮的戰(zhàn)略作用貢獻(xiàn)不大?；旧鲜前凑掌骄峙涞脑瓌t賦予考核指標(biāo)權(quán)值，不能形成主次之分。此外，評(píng)分點(diǎn)過(guò)多過(guò)散，導(dǎo)致一些指標(biāo)的權(quán)值設(shè)置過(guò)低，起不到引導(dǎo)和約束作用。
二、煙草商業(yè)企業(yè)人員績(jī)效考核指標(biāo)體系的優(yōu)化對(duì)策
1.系統(tǒng)設(shè)計(jì)績(jī)效考核指標(biāo)體系
將企業(yè)總體績(jī)效考核、各個(gè)部門績(jī)效考核與各個(gè)部門員工個(gè)人的績(jī)效考核相聯(lián)系起來(lái)，而不是簡(jiǎn)單孤立地根據(jù)企業(yè)、部門或者個(gè)人理應(yīng)完成的工作內(nèi)容，分別制作績(jī)效考核表。
2.優(yōu)化原先不合理的考核指標(biāo)
績(jī)效考核的指標(biāo)設(shè)定要符合SMART原則，做到具有明確性（specific）、可衡量性（Measurable）、可接受性（Acceptable）、實(shí)際性（Realistic）和時(shí)限性（Timed）。至于如何鑒別某指標(biāo)是否合理，除了要咨詢?nèi)肆Y源部和直屬上司的建議外，還應(yīng)該得到該崗位員工的信息反饋。
3.明確考核指標(biāo)的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)
明確的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)是反映一個(gè)績(jī)效考核指標(biāo)體系是否具有公平公正性的重要保證。一個(gè)模糊不清的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，就會(huì)使評(píng)價(jià)主體更多地加入自己的主觀評(píng)斷，而這往往是造成評(píng)價(jià)客體感覺(jué)不公平的重要原因。
4.突出與關(guān)鍵業(yè)績(jī)相關(guān)的指標(biāo)
應(yīng)該根據(jù)其關(guān)鍵業(yè)績(jī)所對(duì)應(yīng)的職責(zé)制定績(jī)效考核指標(biāo)，既可以有效地考核該崗位任職者在考核周期內(nèi)的工作情況，又節(jié)約了管理費(fèi)用的支付。
三、煙草商業(yè)企業(yè)采供人員績(jī)效考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)
根據(jù)煙草商業(yè)企業(yè)的實(shí)際情況，建議采用關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）考核法對(duì)人員績(jī)效考核指標(biāo)體系予以優(yōu)化。KPI考核法具有目標(biāo)明確、有利于公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)、強(qiáng)調(diào)客戶價(jià)值理念、有利于組織利益與個(gè)人利益達(dá)成一致等優(yōu)勢(shì)。KPI是指關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，即對(duì)公司業(yè)績(jī)產(chǎn)生關(guān)鍵影響力的指標(biāo)。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)有以下特點(diǎn)：一是來(lái)自于對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解；二是衡量重點(diǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)以找出最關(guān)鍵指標(biāo)；三是考核指標(biāo)目標(biāo)值隨實(shí)際情況遞進(jìn)或調(diào)整；四是動(dòng)態(tài)追蹤相對(duì)薄弱的指標(biāo)；五是盡量反映員工工作的直接可控效果。
1.采供部負(fù)責(zé)人KPI指標(biāo)的設(shè)計(jì)
績(jī)效考核指標(biāo)必須與企業(yè)愿景和企業(yè)戰(zhàn)略緊密聯(lián)系，將企業(yè)目標(biāo)分解到部門目標(biāo)，再分解到崗位目標(biāo)。依據(jù)部門職責(zé)不同建立KPI體系的方式，強(qiáng)調(diào)從部門承擔(dān)責(zé)任的角度對(duì)企業(yè)目標(biāo)進(jìn)行分解，并根據(jù)部門的KPI指標(biāo)設(shè)計(jì)部門負(fù)責(zé)人績(jī)效考核指標(biāo)。下面根據(jù)某煙草公司的實(shí)際情況，以營(yíng)銷中心采供部的部長(zhǎng)考核為例，進(jìn)行績(jī)效考核指標(biāo)體系的優(yōu)化設(shè)計(jì)。
根據(jù)經(jīng)驗(yàn)判斷法確定了考核指標(biāo)的權(quán)重，為了提高客觀性，可采用層次分析法確定。
2.采供部人員KPI指標(biāo)的設(shè)計(jì)
將部門級(jí)的所有指標(biāo)分解到與之相關(guān)的各崗位。以采購(gòu)管理員考核為例，進(jìn)行績(jī)效考核優(yōu)化設(shè)計(jì)。
每月按照上表進(jìn)行考核的基礎(chǔ)上，運(yùn)用關(guān)鍵事件法，對(duì)于工作表現(xiàn)優(yōu)異并受到嘉獎(jiǎng)、向領(lǐng)導(dǎo)提出合理化建議、參加課題研究表現(xiàn)優(yōu)異、投稿等均可酌情加分。對(duì)于“在工作中存在向工業(yè)企業(yè)吃、拿、卡、要的行為”等予以扣分。
四、研究結(jié)論
通過(guò)問(wèn)卷調(diào)查、訪談和資料分析，診斷出煙草商業(yè)企業(yè)存在考核指標(biāo)體系系統(tǒng)性不強(qiáng)、部分考核指標(biāo)不合理、指標(biāo)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)不明確、關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)不突出等問(wèn)題。提出系統(tǒng)設(shè)計(jì)績(jī)效考核指標(biāo)體系、優(yōu)化原先不合理的考核指標(biāo)、明確考核指標(biāo)的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)、突出與關(guān)鍵業(yè)績(jī)相關(guān)的指標(biāo)等對(duì)策建議。根據(jù)煙草商業(yè)企業(yè)的實(shí)際情況，建議采用關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)考核法對(duì)人員績(jī)效考核指標(biāo)體系予以優(yōu)化。根據(jù)某煙草公司的實(shí)際情況，以營(yíng)銷中心采供部負(fù)責(zé)人及人員考核為例，進(jìn)行績(jī)效考核指標(biāo)體系的優(yōu)化設(shè)計(jì)，從而改善人員績(jī)效考核的客觀性和公正性，建立有效的激勵(lì)機(jī)制，提高煙草商業(yè)企業(yè)的運(yùn)行效率。
參考文獻(xiàn)
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第8篇：采購(gòu)管理考核指標(biāo)范文
【關(guān)鍵詞】物資管理;現(xiàn)代化;供應(yīng)鏈管理;信息化
【中圖分類號(hào)】F251【文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼】A【文章編號(hào)】1674－4993(2016)01－0045－02
在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中，物資采購(gòu)關(guān)系到企業(yè)生產(chǎn)能否進(jìn)行。通過(guò)完善的物資采購(gòu)，為企業(yè)的生產(chǎn)提供有力的支撐，使企業(yè)生產(chǎn)獲得所需的各種材料和設(shè)備，便于企業(yè)生產(chǎn)行為的延續(xù)?；趯?duì)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的了解，物資采購(gòu)是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的重要內(nèi)容，對(duì)企業(yè)有著重要影響，只有加強(qiáng)物資采購(gòu)管理，才能提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理質(zhì)量。2011年陜煤化集團(tuán)實(shí)行物資板塊專業(yè)化重組，確立了“集團(tuán)化、社會(huì)化、國(guó)際化”三步走的發(fā)展戰(zhàn)略和打造“國(guó)際化現(xiàn)代物流企業(yè)”的愿景目標(biāo)，并提出了儲(chǔ)運(yùn)、易貨、零庫(kù)存服務(wù)、戰(zhàn)略合作等多種經(jīng)營(yíng)模式并存的物資管理體系。這就必須運(yùn)用現(xiàn)代化管理方式這把利劍，實(shí)現(xiàn)“四化”，即采購(gòu)專業(yè)化、運(yùn)行程序化、監(jiān)督制度化、結(jié)果多贏化。
1實(shí)現(xiàn)物資供應(yīng)的全過(guò)程管理
在企業(yè)物資采購(gòu)管理中，供應(yīng)鏈?zhǔn)瞧髽I(yè)物資采購(gòu)中的重要思想，同時(shí)也是影響企業(yè)物資采購(gòu)行為的重要手段，結(jié)合企業(yè)物資采購(gòu)管理實(shí)際，只有加強(qiáng)對(duì)物資供應(yīng)鏈的理解，并在物資采購(gòu)管理過(guò)程中，加強(qiáng)物資供應(yīng)的全過(guò)程管理，才能落實(shí)供應(yīng)鏈理念，使物資管理能夠在整體效果上得到全面提高。因此，合理優(yōu)化供應(yīng)鏈，是做好企業(yè)物資供應(yīng)管理的關(guān)鍵，同時(shí)也是物流企業(yè)發(fā)展壯大必不可少的一把“利劍”。
1．1貫徹落實(shí)供應(yīng)鏈管理理念
在物資供應(yīng)管理中，要想提高物資供應(yīng)管理質(zhì)量，不但要夯實(shí)現(xiàn)有的物資供應(yīng)管理基礎(chǔ)，還要在管理中貫徹落實(shí)供應(yīng)鏈管理理念，保證供應(yīng)鏈管理理念能夠得到落實(shí)，為物資供應(yīng)管理提供有力的支撐，保證物資供應(yīng)鏈管理能夠達(dá)到預(yù)期目標(biāo)?；谶@一認(rèn)識(shí)，在具體的物資供應(yīng)鏈管理中，應(yīng)對(duì)供應(yīng)鏈管理理念有較為深入的認(rèn)識(shí)，并結(jié)合供應(yīng)鏈管理實(shí)際，指導(dǎo)供應(yīng)鏈管理行為，使物資供應(yīng)管理能夠在全過(guò)程得到有力的指導(dǎo)。
1．2建立完善的物資供應(yīng)管理系統(tǒng)
基于物資供應(yīng)管理的實(shí)際需要，利用網(wǎng)絡(luò)技術(shù)建立完善的物資供應(yīng)管理系統(tǒng)，可以掌握更多的物資供應(yīng)信息，保證物資供應(yīng)管理過(guò)程能夠獲得更多的信息支撐，形成網(wǎng)絡(luò)傳遞和信息共享，避免了信息的滯后。
2加速信息化建設(shè)
在供應(yīng)鏈管理過(guò)程中，應(yīng)加速信息化建設(shè)，應(yīng)建成采購(gòu)信息和物資供應(yīng)信息平臺(tái)，定期更新采購(gòu)信息，提高物資供應(yīng)效率，滿足企業(yè)的實(shí)際需要。近些年，由于網(wǎng)購(gòu)市場(chǎng)品種快速繁衍，對(duì)于生產(chǎn)物資來(lái)講，雖然還需以實(shí)體場(chǎng)所作為支撐，無(wú)法完全適應(yīng)網(wǎng)上交易，但網(wǎng)購(gòu)在市場(chǎng)方面的無(wú)邊際性和信息高效傳遞方面的優(yōu)勢(shì)仍值得我們借鑒。也就是說(shuō)，搭建電子商務(wù)平臺(tái)，引入信息化手段，會(huì)更有利于采購(gòu)與營(yíng)銷渠道的社會(huì)化發(fā)展。因此，實(shí)施信息化建設(shè)是類似于物資公司的物流企業(yè)開(kāi)拓社會(huì)市場(chǎng)，輕資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)上規(guī)?？焖贁U(kuò)張的另一把利劍。
2．1完善業(yè)務(wù)處理能力
基于物資管理的特殊性，企業(yè)的物資管理專業(yè)性較強(qiáng)，要想做好物資供應(yīng)管理及采購(gòu)管理工作，除了要進(jìn)一步完善企業(yè)的物資管理制度之外，還要完善企業(yè)的物資管理業(yè)務(wù)處理能力，使企業(yè)內(nèi)部能夠建成完善的物資管理程序，并指導(dǎo)物資管理工作進(jìn)一步發(fā)展，提高物資管理的整體性和實(shí)效性，滿足物資管理的實(shí)際需要，建成企業(yè)物資采購(gòu)管理平臺(tái)。
2．2加強(qiáng)信息管理與控制
在企業(yè)物資管理中，信息的管理與控制十分關(guān)鍵。良好的信息支撐不但可以為企業(yè)的物資管理提供有力的支持，同時(shí)還能緩解企業(yè)物資管理壓力，強(qiáng)化企業(yè)物資管理實(shí)效，保證企業(yè)物資管理能夠達(dá)到實(shí)際目標(biāo)。具體應(yīng)做好三個(gè)方面的工作:首先，應(yīng)建立完善的電子商務(wù)系統(tǒng)，保證企業(yè)物資管理能夠獲得有力的電子商務(wù)系統(tǒng)支持。其次，為生產(chǎn)單位提供具有實(shí)效的信息服務(wù)。生產(chǎn)單位在此基礎(chǔ)上制定具體的物資采購(gòu)措施，保證物資采購(gòu)達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。
2．3加強(qiáng)對(duì)供應(yīng)商的管理
根據(jù)企業(yè)物資管理實(shí)際，在具體的物資采購(gòu)管理中，供應(yīng)商作為重要的物資提供方，對(duì)物資采購(gòu)管理有著重要影響。基于對(duì)物資采購(gòu)管理的了解，以及企業(yè)物資采購(gòu)管理的實(shí)際需要，加強(qiáng)對(duì)供應(yīng)商的管理，不但可以完善企業(yè)物資采購(gòu)管理體系，還能為企業(yè)物資管理提供有力支持。
3將質(zhì)量控制作為重要著力點(diǎn)
為了提高采購(gòu)產(chǎn)品的整體質(zhì)量，在對(duì)供應(yīng)商管理過(guò)程中，應(yīng)將質(zhì)量控制作為重要著力點(diǎn)，不但要根據(jù)供應(yīng)商的管理需要制定具體的質(zhì)量控制計(jì)劃，還要結(jié)合供應(yīng)商的供貨類別，做好質(zhì)量管控，使供應(yīng)商所供應(yīng)的產(chǎn)品在整體質(zhì)量上滿足實(shí)際需要，達(dá)到提高質(zhì)量管控效果的目的。因此，將質(zhì)量控制作為重要著力點(diǎn)，是提高供應(yīng)商管理實(shí)效性的重要措施，對(duì)供應(yīng)商管理而言具有重要意義。
3．1建立供應(yīng)商檔案管理機(jī)制
凡在集團(tuán)公司辦理了市場(chǎng)準(zhǔn)入的供應(yīng)商檔案均要求歸檔保管。供應(yīng)商資質(zhì)證件的檔案管理包括紙質(zhì)檔案管理和數(shù)碼信息檔案管理。對(duì)于供應(yīng)商提交證件設(shè)有效期，物資管理系統(tǒng)設(shè)置有效期安全鎖。當(dāng)供應(yīng)商提交證件有效期到期無(wú)效時(shí)，系統(tǒng)停止對(duì)其開(kāi)展新的購(gòu)銷業(yè)務(wù)。物資管理系統(tǒng)在證件有效期到期前一個(gè)月提示到期警示信息。建立供應(yīng)商檔案保密制度，限定供應(yīng)商檔案查閱權(quán)限。
3．2建立供應(yīng)商評(píng)價(jià)體系
遵循公開(kāi)、公平、公正和實(shí)事求是的原則對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行考核評(píng)價(jià)?？己酥笜?biāo)體系主要包括:①質(zhì)量。ISO質(zhì)量認(rèn)證情況或質(zhì)量保證體系，原料及零件品質(zhì)、技術(shù)能力、質(zhì)量穩(wěn)定性，使用壽命以及對(duì)質(zhì)量問(wèn)題的處理;②價(jià)格。消化漲價(jià)能力、價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力、折扣程度;③供貨能力。交貨及時(shí)性，擴(kuò)大供貨的彈性，增減訂貨的適應(yīng)能力、供貨安全性;④服務(wù)。售后服務(wù)的及時(shí)性、應(yīng)變能力、服務(wù)滿意度;⑤結(jié)算方式。預(yù)付貨款、支付方式、質(zhì)保金;⑥合作狀況。合同履約情況、合作年限、供貨準(zhǔn)確、融洽關(guān)系;⑦技術(shù)水平。工藝技術(shù)的先進(jìn)性、后續(xù)開(kāi)發(fā)的能力、產(chǎn)品設(shè)計(jì)能力、技術(shù)問(wèn)題反應(yīng)能力。
3．3實(shí)行動(dòng)態(tài)考核機(jī)制，優(yōu)勝劣汰
加強(qiáng)供應(yīng)商管理是一個(gè)動(dòng)態(tài)的、持久的過(guò)程，每年都要對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)考核，實(shí)行準(zhǔn)入供應(yīng)商向重點(diǎn)供應(yīng)商、重點(diǎn)供應(yīng)商向戰(zhàn)略伙伴供應(yīng)商升級(jí)，逐年增加對(duì)優(yōu)秀供應(yīng)商的采購(gòu)額度。供應(yīng)商出現(xiàn)未能保持產(chǎn)品質(zhì)量穩(wěn)定合格、不認(rèn)真履行合同約定、提供虛假投標(biāo)材料或惡意串標(biāo)等不當(dāng)行為時(shí)，取消供應(yīng)商資格。同時(shí)積極開(kāi)發(fā)引進(jìn)有潛質(zhì)的供應(yīng)商，以促進(jìn)競(jìng)爭(zhēng)，保證供應(yīng)質(zhì)量，逐步建立起一支成熟和相對(duì)穩(wěn)定的供應(yīng)商隊(duì)伍。
3．4實(shí)施多元化采購(gòu)
在物資采購(gòu)過(guò)程中，應(yīng)按照物資采購(gòu)需求在市場(chǎng)上進(jìn)行合理詢價(jià)和招標(biāo)，對(duì)物資供應(yīng)商建立準(zhǔn)入制度，并利用招標(biāo)的方式提高物資供應(yīng)商的競(jìng)爭(zhēng)力，使企業(yè)能夠采購(gòu)到所需產(chǎn)品，達(dá)到降低成本的目的。同時(shí)，還要采取貨比三家的策略，不要將采購(gòu)行為集中在某一個(gè)企業(yè)，而是要在多個(gè)企業(yè)間進(jìn)行采購(gòu)，降低采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)，進(jìn)行多元化采購(gòu)。這一采購(gòu)模式將有利于幫助企業(yè)尋找到質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的物資。
4聯(lián)合采購(gòu)戰(zhàn)略
聯(lián)合采購(gòu)是多個(gè)企業(yè)組成的共同體，具有共同的采購(gòu)目標(biāo)和采購(gòu)利益。實(shí)施聯(lián)合采購(gòu)要解決的問(wèn)題主要集中在:對(duì)現(xiàn)有的物資采購(gòu)供應(yīng)鏈進(jìn)行全面優(yōu)化，實(shí)現(xiàn)模塊化采購(gòu)以及集中采購(gòu)，有效控制采購(gòu)成本，滿足物資采購(gòu)成本控制需要，是企業(yè)發(fā)展的重要戰(zhàn)略目標(biāo)和走向卓越的“利劍”。
4．1開(kāi)展聯(lián)合采購(gòu)的具體操作內(nèi)容
①實(shí)行聯(lián)合采購(gòu)。②聯(lián)合采購(gòu)的品種選擇。③聯(lián)合采購(gòu)的模式確定。④聯(lián)合采購(gòu)的資金支付。⑤聯(lián)合采購(gòu)的時(shí)間安排。⑥聯(lián)合采購(gòu)的后續(xù)服務(wù)。⑦聯(lián)合采購(gòu)的互信機(jī)制建立。
4．2做好聯(lián)合采購(gòu)的信息共享平臺(tái)
結(jié)合物資采購(gòu)管理實(shí)際，建立聯(lián)合采購(gòu)的信息共享平臺(tái)，不但可以解決物資采購(gòu)中存在的問(wèn)題，還能在現(xiàn)有的管理基礎(chǔ)上，整合所有與物資采購(gòu)管理相關(guān)的資源，實(shí)現(xiàn)采購(gòu)行為、采購(gòu)部門和采購(gòu)過(guò)程的全面整合，并突出物資采購(gòu)的實(shí)效性，保證物資采購(gòu)管理能夠獲得良好的信息共享平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)對(duì)物資采購(gòu)管理的有效支撐?；趯?duì)物資采購(gòu)管理過(guò)程的了解，在聯(lián)合采購(gòu)信息共享平臺(tái)建設(shè)過(guò)程中，除了要加強(qiáng)對(duì)物資采購(gòu)信息的了解，同時(shí)還要對(duì)已經(jīng)存在的信息交流平臺(tái)進(jìn)行整合，使現(xiàn)有的信息交流平臺(tái)能夠形成合力，達(dá)到信息共享和互連，提高信息平臺(tái)的使用效率，保證物資采購(gòu)信息的暢通，滿足物資采購(gòu)管理的需要。
5結(jié)語(yǔ)
綜上所述，要實(shí)現(xiàn)物資管理的現(xiàn)代化不僅要運(yùn)用科學(xué)的物資管理模式和技術(shù)手段支持，還要在不斷的發(fā)展過(guò)程中探索、創(chuàng)新，充分利用供應(yīng)鏈管理、信息化、供應(yīng)商、聯(lián)合采購(gòu)戰(zhàn)略這“四把利劍”，最大程度上實(shí)現(xiàn)物資管理系統(tǒng)的規(guī)范化操作，最大限度的在節(jié)省成本的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)科學(xué)化管理。
［參考文獻(xiàn)］
［1］章新祥．淺析煤炭企業(yè)物資供應(yīng)管理［J］．時(shí)代經(jīng)貿(mào)，2007，12．
［2］王建中．大型煤炭企業(yè)供應(yīng)商管理的方向與途徑［J］．煤炭經(jīng)濟(jì)研究，2007，2．
第9篇：采購(gòu)管理考核指標(biāo)范文
撫順石化公司隸屬中國(guó)石油天然氣集團(tuán)公司，是以油氣業(yè)務(wù)、石油工程建設(shè)、石油裝備制造、金融服務(wù)等為主營(yíng)業(yè)務(wù)的綜合性國(guó)際能源公司，是中國(guó)主要的油氣生產(chǎn)商和供應(yīng)商之一。由于石油天然氣產(chǎn)品是非常重要的戰(zhàn)略物資，而且集團(tuán)內(nèi)各子公司產(chǎn)品相同程度高，長(zhǎng)期以來(lái)集團(tuán)公司對(duì)大宗油氣產(chǎn)品實(shí)行集中銷售的管控模式，即各子公司生產(chǎn)的產(chǎn)品由地區(qū)專業(yè)銷售公司統(tǒng)一銷售，生產(chǎn)企業(yè)沒(méi)有自主銷售權(quán)。但隨著煉化產(chǎn)品市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)進(jìn)一步加劇，傳統(tǒng)的統(tǒng)一銷售模式在具有其優(yōu)勢(shì)的同時(shí)也面臨著巨大挑戰(zhàn)，尤其是在小品種和特殊化工產(chǎn)品領(lǐng)域，統(tǒng)一銷售的規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益不夠明顯，一定程度上更是喪失了靈活應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化的能力，生產(chǎn)企業(yè)創(chuàng)效壓力增大，亟需轉(zhuǎn)變當(dāng)前的銷售管控模式。
2撫順石化公司推行產(chǎn)銷一體化經(jīng)營(yíng)模式的內(nèi)涵和創(chuàng)新點(diǎn)
撫順石化公司通過(guò)深入分析統(tǒng)銷經(jīng)營(yíng)模式對(duì)小品種和特殊化工產(chǎn)品的制約因素，主動(dòng)轉(zhuǎn)變經(jīng)營(yíng)理念，采取重排業(yè)務(wù)架構(gòu)、科學(xué)合理授權(quán)，簡(jiǎn)化冗余控制等措施，全面推行產(chǎn)供銷一體化經(jīng)營(yíng)模式，實(shí)現(xiàn)了小品種及特殊化工產(chǎn)品由以產(chǎn)定銷向以銷定產(chǎn)、以產(chǎn)促銷經(jīng)營(yíng)方式的轉(zhuǎn)變，銷售業(yè)務(wù)的理念從運(yùn)銷向營(yíng)銷轉(zhuǎn)變，企業(yè)工作重點(diǎn)由只著眼于生產(chǎn)過(guò)程轉(zhuǎn)變?yōu)橹廴趾蛯?shí)現(xiàn)市場(chǎng)份額和經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)的最大化，使供求關(guān)系實(shí)現(xiàn)了最佳契合、無(wú)縫鏈接，在市場(chǎng)渠道建設(shè)、客戶管理、產(chǎn)品定價(jià)、運(yùn)輸保障、售后服務(wù)等方面更加規(guī)范合理，促進(jìn)了小品種及特殊化工產(chǎn)品整體經(jīng)濟(jì)效益的大幅提高。
3撫順石化公司推行產(chǎn)銷一體化經(jīng)營(yíng)模式的主要做法
撫順石化公司制定下發(fā)“關(guān)于印發(fā)《合洗廠、催化劑廠實(shí)行產(chǎn)銷一體化經(jīng)營(yíng)模式的意見(jiàn)》”，取消原有統(tǒng)銷模式下公司營(yíng)銷調(diào)運(yùn)部負(fù)責(zé)該項(xiàng)營(yíng)銷業(yè)務(wù)的工作范疇，在合洗廠和催化劑廠組建營(yíng)銷中心和物資采購(gòu)中心，配備采購(gòu)、銷售等專業(yè)人員，并針對(duì)各自產(chǎn)品的特點(diǎn)，開(kāi)展相應(yīng)的市場(chǎng)營(yíng)銷和物資采購(gòu)工作。
3.1生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管理。公司在推行產(chǎn)銷一體化模式過(guò)程中堅(jiān)持從強(qiáng)化產(chǎn)銷銜接管理入手，突出計(jì)劃管理的龍頭作用。合洗廠和催化劑廠分別設(shè)置了主責(zé)部門———企劃部，全面負(fù)責(zé)生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃制定、下達(dá)工作。
3.2物資采購(gòu)管理。按照公司物資采購(gòu)管理制度中規(guī)定的產(chǎn)銷一體化單位的采購(gòu)權(quán)限，重新組織梳理物資采購(gòu)計(jì)劃、供應(yīng)商管理、采購(gòu)合同、材料物資質(zhì)量管理、材料物資出入庫(kù)、庫(kù)存盤點(diǎn)等物資管理產(chǎn)銷一體化流程。
3.3產(chǎn)品銷售管理。按照公司產(chǎn)銷一體化相關(guān)制度要求，針對(duì)直屬單位營(yíng)銷中心機(jī)構(gòu)設(shè)置和產(chǎn)品銷售特點(diǎn)，梳理出銷售計(jì)劃制定、銷售計(jì)劃調(diào)整、銷售價(jià)格、銷售合同、銷售信息、客戶檔案管理、客戶投訴管理、產(chǎn)成品出入庫(kù)等9個(gè)營(yíng)銷管理產(chǎn)銷一體化流程，并針對(duì)管理中存在的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，制定出相應(yīng)的管控措施，確保經(jīng)營(yíng)行為受控、合規(guī)。
3.4應(yīng)收賬款管理。明確直屬單位的營(yíng)銷中心是應(yīng)收賬款管理的主責(zé)部門，建立健全往來(lái)賬戶結(jié)算、核查、清理相應(yīng)流程，對(duì)超過(guò)信用期的應(yīng)收賬款要逐筆查實(shí)原因，分清責(zé)任，責(zé)成有關(guān)人員提出明確的處理意見(jiàn)，制定具體催收、支付計(jì)劃，責(zé)任到人。同時(shí)，將銷售收入和銷售收現(xiàn)同時(shí)納入考核，適當(dāng)增加收現(xiàn)指標(biāo)所占權(quán)重，并將其作為月獎(jiǎng)最終考核指標(biāo)，使銷售人員對(duì)賒銷手段的利用、賒銷對(duì)象的選擇都極為慎重，對(duì)應(yīng)收賬款的催收也極為重視，有效杜絕重銷售、輕收現(xiàn)的傾向。
4推行產(chǎn)銷一體化經(jīng)營(yíng)模式取得的管理效果
