機構校長工作精選(九篇)

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第1篇：機構校長工作范文

一、和睦相處的前提

校長和督學在學校里扮演不同的角色，要處理好督學和校長的關系，需要雙方牢記各自的使命，堅持井水不犯河水，這是他們和睦相處的前提。

督學是受教育督導機構指派，履行以下職責的：對學校有關部門履行教育職責情況進行督導，對學校教育教學工作情況實施督導，對師生或群眾反映的教育熱點、難點等重大問題實施督導，對嚴重影響或損害師生安全、合法權益、教育教學秩序等突發(fā)事件，及時督促處理并在第一時間報告上級教育督導部門，每次完成督導任務后，及時向本級教育督導機構報告督導情況，提交督導報告等。行使的權力有：就督導事項有關問題進入相關部門和學校開展調查；要求學校就督導事項有關問題做出說明；采取約談有關負責人等方式督促問題整改落實等。

校長是學校行政的最高負責人，全面領導學校的行政管理、人事、教育、科研、思想政治等工作。如全面貫徹黨的教育方針，認真執(zhí)行國家和上級教育行政部門的政策、法規(guī)、指示；結合學校的辦學宗旨和特色，領導全體教職工全面完成特色型學校的辦學任務；領導制定學校發(fā)展規(guī)劃和學期、學年的工作計劃，組織實施并督促、檢查規(guī)劃和計劃的執(zhí)行；組織和領導教學改革及教研工作，實施教育部頒布的教學大綱、課程計劃及學校的教學計劃等。

二、和睦相處的關鍵

校長和督學在學校里分工不同，要處理好督學和校長的關系，需要督學和校長接納對方，這是他們和睦相處的關鍵。

督學要接納校長，督學與校長建立好合作關系才能種好自己的“責任田”。學校是督學的責任田，不要把校長當成心中的“敵人”，進行監(jiān)督和防范，要接納校長，爭取校長的支持配合，要尊重和理解校長的工作，本著“為學校服務、為校長分憂”的心態(tài)，盡量在不打擾校長工作、不干擾正常教學的情況下，深入現(xiàn)場，進行實地考察，跟蹤督察，掌握最真實的數(shù)據(jù)、發(fā)現(xiàn)實質性的問題再找到校長發(fā)表意見，共同尋找整改辦法，跟蹤整改效果，直到問題得到有效解決。

學校工作千頭萬緒，常態(tài)化的校園里難免出現(xiàn)一些管理疏忽的地方，基層工作經(jīng)驗豐富的督學來到學校，對存在的問題感覺相當敏銳。因此，校長要學會接納督學，不能把督學看成上級部門監(jiān)督自己工作的眼線，要保持樂觀心態(tài)，把督學看成指導、改進學校工作的救星。通過督學對自己工作的監(jiān)督和指導，提高學校辦學能力，出色地完成上級交給的各項工作，更好地完成教書育人的任務。

三、和睦相處的途徑

校長和督學在學校里工作性質不同，處理督學和校長的關系，需要督學和校長堅持“一個中心――以學校發(fā)展為中心，兩個基本點――包容和欣賞”，這是他們和睦相處的途徑。

雖然督學和校長工作性質不同，但他們有著共同的利益，都是為學校發(fā)展服務的。校長是學校各項工作的具體實施者，督學是校長工作時的協(xié)助者和提醒者，保證校長全面貫徹黨的教育方針、落實黨和國家的各項教育制度、完成上級交給的各項任務等。

在工作中，督學和校L要做到包容、欣賞對方。督學要包容、欣賞校長，把校長看成自己的合作伙伴。人無完人，金無足赤，校長在工作中出現(xiàn)失誤是很正常的事情，因為校長的存在給自己提供了施展才華的大舞臺。包容校長，指監(jiān)督、指導學校工作后，與校長進行反饋時，對校長的評判結果要以肯定成績?yōu)橹鳎煽円糯?，存在的問題要具體分析。督學還要欣賞校長，及時肯定校長辦學經(jīng)驗和特色、捕獲校長工作中的閃光點等進行宣傳推廣。

第2篇：機構校長工作范文

[關鍵詞]美國；大學校長；啟示

校長在大學發(fā)展中占有舉足輕重的地位，發(fā)揮著至關重要的作用。校長個人的辦學思想和辦學能力直接影響到其在任期間甚至多年后大學的發(fā)展。本文通過對中美大學校長的遴選制度包括遴選程序、校長素質和角色定位等方面進行比較，以期對我國大學校長隊伍建設提供有益的啟示，“取人之長，補己之短”，力爭在新時期進一步加強大學校長隊伍建設，加快我國建設世界一流大學的步伐。

一、中美兩國大學校長隊伍建設比較

1．遴選程序的比較

美國法律規(guī)定，所有高等學校無論是公立的還是私立的，都被認為是獨立公司。因此，每所高校都有自己的董事會，董事會有權監(jiān)督學校的運作與管理[1]。董事會通過一定的嚴格程序來決定校長人選，校長則直接向董事會負責。其具體程序為：（1）由校董事會成員、教師代表、職工代表以及校友代表等組成校長選拔委員會。（2）由學校董事會討論決定校長的任職資格。（3）校董事會在國家（美國）著名的高等教育雜志或其它有影響的報紙、媒體上招聘校長廣告，同時，還會寫信給一些知名的校友、其它學校校長、教務長等，請他們推薦人選。（4）校長選拔委員會確定候選人。（5）校董事會根據(jù)前面的工作匯報，集體討論決定校長人選。

與美國系統(tǒng)嚴格的大學校長選拔程序相比，我國大學校長的選拔制度長期以來與政府官員的遴選制度如出一轍。我國大學校長一般都由上級政府或主管部門選拔、任命，在這一過程中，上級有關部門也會征求部分教師的意見，但是這些意見一般很少向教師反饋，基本上是不透明的，教師幾乎不了解自己的意見是否被采納及采納的情況如何。而且，并不是每位教師都有機會在自己校長的選拔過程中提出自己的意見和看法。因此，可以說我國大選校長的選拔至今還沒有一個基本的制度可以遵循，廣大教師還沒有參與校長遴選的權利。

2．綜合素質要求的比較

美國大學校長的資格因學校的類型、規(guī)模、具體情況和地理位置等的不同而不盡相同，但都必須具備豐富的管理經(jīng)驗、政治活動能力和較高的學術水平。除了具備良好的個人品質和基本的道德修養(yǎng)以外，他們更注重的品質是熟悉教育，特別是高等教育，尤其要有個性，有對大學深刻的理解，持有鮮明的大學理念。作為大學的校長，他必須能夠使自己的學校在整個高等教育體系中準確定位，并制定切實可行的任期目標，實踐自己具有特色的大學理念。

而我國按照行政模式選拔的大學校長，大多具有一定的行政級別，這使得校長注重對上級負責，時刻關注上級有關部門的各種政策指令，接受各種規(guī)定的制約與限制。同時，校長還承載著校內的廣大教職工的期望，希望校長在激烈的競爭中辦好學校，解決好學校存在的問題，給學校創(chuàng)建美好的前景。由此，選拔更注重其行政職能和職務能力，可以處理一些較為復雜的問題和關系，對其學術水平和辦學理念關注不足，甚至有些校長并不具有自己獨特的教育理念，也沒有自己鮮明的教育理想。

3．角色定位的比較

由于校長選拔的要求和程序不同，決定了校長的素質結構有一定的差異，而在實際的工作中，外界的干預、實際工作的需要和校長本人的理念不同就決定了校長的角色定位不同。

美國新校長到任后，董事會或下屬的相關機構和人員有權利、有義務讓校長懂得“讓校長領導一切”、“校長能夠領導一切”、“校長的權力是絕對第一位的”等觀念是極其錯誤的，因為個人的能力是有限的，集體的利益至高無上[2]。在這里，他既是一位領導者，更是一個合作伙伴，一個持有鮮明旗幟的銳意改革者和一個鎖定明確目標的掌舵手。他更注重的是集思廣益，實踐自己的教育理念。而我國的大學校長卻在很大程度上丟棄了自己的教育理念，動搖了自己的治學信念，歪曲了自己的辦學觀念。

二、對我國大學校長隊伍建設的啟示

美國大學與中國大學的領導體制雖然不同，但是，大學校長對大學的管理理念、管理規(guī)律、管理策略等是相通的。從我國大學辦學實際出發(fā)，借鑒美國大學校長遴選制度的經(jīng)驗，得出引導我國大學校長隊伍建設的啟示。

1．改革校長遴選制度，拓寬校長來源渠道

首先，要充分認識大學的本質特征，把大學校長的崗位與國家行政級別徹底分開。給大學校長的崗位冠以政府官員的行政級別，這樣會促使校長的行為模式越來越趨同于政府官員，與教師的距離漸行漸遠，從而使得行政權力不斷地侵蝕學術權力。因此，我們要適度約束校長的行政權力，從根本上改變大學校長目前的官員式思維定勢和行為模式，遴選出熟悉高等教育、理解大學、致力于實現(xiàn)大學理想的人出任大學校長。

其次，大學校長的選拔不僅要面向本校、本地市，更要面向全國或國際。局限于本校或本地市的選擇范圍是遠遠不夠的，而且“近親繁殖”對學校的發(fā)展也是不利的。不同省區(qū)或不同國家的、具有豐富的教育經(jīng)歷和生活閱歷的校長可以給我們帶來新思維、新理念，可以構建更為合理、科學的管理體制，帶動我們的高等教育事業(yè)更好地發(fā)展，更好地為學校的發(fā)展和社會的進步服務。

再次，大學校長的選拔要充分體現(xiàn)公開、公正、公平的競爭原則。借鑒美國的經(jīng)驗，我國也應該成立專門的大學校長“選拔班子”，要客觀、公正地調研和評價每一位候選人的學術水平、管理能力和其他各種能力，并深入調查，全面考察每個人的品行和素養(yǎng)，確保將學術水平高、管理能力強、交際能力好、修養(yǎng)好、品德高的人選拔到高校的領導崗位上來。

2．注重校長培訓，提高校長綜合素質

從校長的角色能力與培養(yǎng)方面來講，我國目前還沒有專業(yè)校長培訓機構。借鑒美國的做法，我國不僅要對在任校長進行“專業(yè)化”培訓，而且要注重后備力量的培養(yǎng)。

建設世界一流的大學校長隊伍，必然會對其綜合素質提出更高的要求。據(jù)有關學者研究，高校校長的綜合型素質結構模式應包括以下幾個相互聯(lián)系的方面：一是決定高校校長領導活動目的方向性的素質（主要包括高校校長的教育理想和辦學理念）；二是決定高校校長領導活動過程調控的素質（主要包括民主作風、人格魅力、意志品質等）；三是決定高校校長領導活動質量與成效的素質（主要體現(xiàn)在學術水平、教育管理能力、創(chuàng)造力等三方面）[3]。由此可以看出，現(xiàn)代大學校長的角色逐漸整合化，職能趨于多樣化。他們既要持有鮮明的辦學理念，把握學校的發(fā)展方向，又要具有較強的管理能力，處理與協(xié)調好校內外的各種關系，還要維護學校形象，推動學校改革，提高教育質量。這都有待于校長綜合素質的不斷提高。

3．明晰校長角色定位，強化校長專業(yè)職能

目前，高校管理干部和教師混崗的“雙肩挑”現(xiàn)象在我國大學中還普遍存在。我國的大學校長往往身兼數(shù)職，追求的目標也呈現(xiàn)多元化，既要當好校長，又要當好教授，還要成為學術泰斗，如此一來，結果什么都辦不好。要成為一名世界一流的大學校長，就要放棄至少是暫時放棄教學和學術研究。在第一屆中外大學校長論壇上，哈佛大學校長介紹說，“美國大學校長上任前就已基本確立了自己的學術地位，一旦做了校長，就必須放棄學術研究”。在中國，大學校長們其實也承認，真正要當好校長，是根本沒有時間去搞教學和科研的。天津大學校長教授同樣也認為，“既要搞好科研，又要管理好學校，這是不可能的”[4]。由此可以看出，要提高我國大學校長管理大學的水平和質量，必須建立現(xiàn)代大學制度，明確校長的角色定位，強化校長的專業(yè)職能，使校長全身心專職于校務管理，成為“職業(yè)化校長”。這是世界成功大學的辦學經(jīng)驗和新世紀大學的發(fā)展趨勢，也是現(xiàn)代大學實施科學化管理的實際需要。

4．加強校長工作評估，把握工作方向

系統(tǒng)化的評價機制是建設世界一流大學校長隊伍的有力促進?，F(xiàn)代大學理應成立專門的組織對大學校長的工作進行定期評估，實施有效監(jiān)管，使其更好地把握工作方向，保證校長工作的健康、持續(xù)、穩(wěn)步開展。建立系統(tǒng)化的評價機制，首先要成立專門的評價組織，其成員由社會、企業(yè)、政府、家長、教師、學生等不同群體的代表組成，以保證校長的工作接受不同層面的評價與監(jiān)督。其次，應建立科學化的校長評價考核指標，這是推進校長職業(yè)化的重要依據(jù)。教育行政管理部門要在聘期內對校長的工作進行考核，根據(jù)考核結果做出等次評價并將結果記入個人檔案，以此作為續(xù)聘、獎懲的客觀依據(jù)。再次，應建立規(guī)范化的校長職級評定機制。打破原來校長職務與行政級別掛鉤的管理制度，建立校長職級檔案，制定校長職級標準，提高校長職級待遇，實行校長職級工資，在一定程度上運用市場手段調節(jié)校長的薪酬水平，將優(yōu)秀人才選聘到大學校長崗位上，適時地調整薪酬制來維持職責與權益之間的平衡。

制度化的監(jiān)督機制是促進大學校長職業(yè)化發(fā)展的根本保障。新任校長首先確定自己的任期目標、工作步驟和保證措施，并將其目標及配套設施公布于眾，并限期完成。校長在聘期內要接受紀檢、監(jiān)察部門的職能監(jiān)督，接受學校廣大教職工的民主監(jiān)督，接受社會各界人士和學生家長代表的社會監(jiān)督。校長聘期屆滿或離任時，接受審計機關的經(jīng)濟責任審計監(jiān)督。

通過借鑒其他國家的成功經(jīng)驗，不斷對我國大學校長的遴選制度進行改革，穩(wěn)步實現(xiàn)職務化校長向職業(yè)化、專業(yè)化校長的順利過渡，我們建設世界一流大學夢想的實現(xiàn)將指日可待。

[參考文獻]

[1]魏士強.美國大學校長的選拔及主要特點[J].中國高等教育，2003，（17）：41-42.

[2]王東波.美國大學校長選聘制的啟示[J].江蘇圖書館學報，2002(6)：47-48.

第3篇：機構校長工作范文

第一條為了提高中小學校長隊伍的整體素質，全面推進素質教育，促進基礎教育的改革和發(fā)展，根據(jù)《中華人民共和國教育法》和國家有關規(guī)定，制定本規(guī)定。

第二條本規(guī)定適用于國家和社會力量舉辦的全日制普通中小學校長培訓工作。

第三條各級人民政府教育行政部門根據(jù)教育事業(yè)發(fā)展的需要，按照校長任職要求，有計劃地對校長進行培訓。

第四條中小學校長培訓要堅持為全面實施素質教育服務的宗旨，堅持因地制宜，分類指導和理論聯(lián)系實際，學用一致，按需施教，講求實效的原則。

第五條參加培訓是中小學校長的權利和義務，新任校長必須取得“任職資格培訓合格證書”，持證上崗。在職校長每五年必須接受國家規(guī)定時數(shù)的提高培訓，并取得“提高培訓合格證書”，作為繼續(xù)任職的必備條件。

第二章內容與形式

第六條中小學校長培訓要以提高校長組織實施素質教育的能力和水平為重點。其內容主要包括政治理論、思想品德修養(yǎng)、教育政策法規(guī)、現(xiàn)代教育理論和實踐、學校管理理論和實踐、現(xiàn)代教育技術、現(xiàn)代科技和人文社會科學知識等方面。培訓具體內容要視不同對象的實際需求有所側重。

第七條中小學校長培訓以在職或短期離崗的非學歷培訓為主，主要包括：

任職資格培訓：按照中小學校長崗位規(guī)范要求，對新任校長或擬任校長進行以掌握履行崗位職責必備的知識和技能為主要內容的培訓。培訓時間累計不少于300學時。

在職校長提高培訓：面向在職校長進行的以學習新知識、掌握新技能、提高管理能力、研究和交流辦學經(jīng)驗為主要內容的培訓。培訓時間每五年累計不少于240學時。

骨干校長高級研修：對富有辦學經(jīng)驗并且具有一定理論修養(yǎng)和研究能力的校長進行的，旨在培養(yǎng)學校教育、教學和管理專家的培訓。

第八條中小學校長培訓實施學時制，也可采用集中專題、分段教學、累計學分的辦法。

第九條各級人民政府教育行政部門和有關培訓機構，要充分利用國家提供的現(xiàn)代遠程教育資源，并積極創(chuàng)造條件，運用現(xiàn)代教育技術手段開展中小學校長培訓工作。

第三章組織和管理

第十條國務院教育行政部門宏觀管理全國中小學校長培訓工作。主要職責是：制定保障、規(guī)范中小學校長培訓工作的有關規(guī)章、政策；制證并組織實施培訓工作總體規(guī)劃；制定培訓教學基本文件，組織推薦、審定培訓教材；建立培訓質量評估體系；指導各省、自治區(qū)、直轄市中小學校長培訓工作。

第十一條省、自治區(qū)、直轄市政府教育行政部門主管本地區(qū)中小學校長培訓工作；制定本地區(qū)中小學校長培訓規(guī)劃和配套政策；全面負責本地區(qū)中小學校長培訓的實施、檢查和評估工作。

第十二條省、自治區(qū)、直轄市政府教育行政部門對申請承擔中小學校長培訓任務的機構要進行資格認定。普通師范院校、教師進修院校、有條件的綜合大學，經(jīng)國務院教育行政部門或省、自治區(qū)、直轄市人民政府教育行政部門批準，可以承擔中小學校長培訓任務。

第十三條中小學校長培訓施教機構的教師實行專兼結合。培訓機構應當配備素質較高、適應培訓工作需要的專職教師隊伍，并聘請一定數(shù)量的校外專家學者、教育行政部門領導和優(yōu)秀中小學校長作為兼職教師。

第十四條對參加培訓并經(jīng)考核合格的中小學校長，發(fā)給相應的培訓證書。省、自治區(qū)、直轄市人民政府教育行政部門要加強對證書的管理。

第十五條經(jīng)教育行政部門批準參加培訓的中小學校長，培訓期間享受國家規(guī)定的工資福利待遇，培訓費、差旅費按財務制度規(guī)定執(zhí)行。

第十六條中小學校長培訓經(jīng)費以政府財政撥款為主，多渠道籌措，地方教育費附加應有一定比例用于培訓中小學校長工作。省、自治區(qū)、直轄市人民政府教育行政部門要制定中小學校長培訓人均基本費用標準。

第十七條各級人民政府教育行政部門應當把中小學校長參加培訓的情況納入教育督導的重要內容。對培訓工作成績突出的單位和個人，予以表彰和獎勵。

第四章培訓責任

第十八條各級人民政府教育行政部門和學校要保障中小學校長接受培訓的權利。中小學校長對有關組織或者個人侵犯其接受培訓權利的，有權按有關程序向主管教育行政機關提出申訴。

第十九條違反本規(guī)定，無正當理由拒不按計劃參加培訓的中小學校長，學校主管行政機關應督促其改正，并視情節(jié)給予批評教育、行政處分、直至撤銷其職務。

第二十條擔任中小學校長者，應取得《任職資格培訓合格證書》，或應在任職之日起六個月內，由校長任免機關(或聘任機構)安排，接受任職資格培訓，并取得《任職資格培訓合格證書》。在職中小學校長沒有按計劃接受或者沒有達到國家規(guī)定時數(shù)的提高培訓，或者考核不合格者，中小學校長任免機關(或聘任機構），應令其在一年內補正。期滿仍未能取得《提高培訓合格證書》者，不能繼續(xù)擔任校長職務。

第4篇：機構校長工作范文

根據(jù)2019年秋季開學安排和要求以及學區(qū)校長工作會議精神，我校于2019年9月2日，對新學期開學各項工作進行全面、細致的檢查?，F(xiàn)將有關情況總結如下：

1.學校及時全面開展安全隱患自查發(fā)現(xiàn)問題立即處理；對全校師生進行安全上好安全第一課；

2.健全校內安全管理；及時更新突發(fā)公共事件應急預案；

3.及時調整學校安全綜治工作領導機構，校長親自領導分管安全綜治工作，分工明確；并層層簽訂責任狀；

4.制訂安全教育，開設安全課；按要求備好安全課并定期檢查安全備課情況；

5.正確使用安全工作記錄本，規(guī)范安全工作臺帳建設；按要求開展學生安全提醒教育每日一播工作；

6.貫徹落實《深州市教育局關于做好2019年暑假開學學校安全工作的通知》；配齊滅火器、應急照明等標志，消防安全通道暢通；開展消防安全演練及“四個能力”建設。

7.學校周邊道路有警示標志，校門通較擁擠；無家長用違規(guī)或非法車輛接著學生，加強交通安全教育；

8.學校加強校舍、圍墻、電路、大門、體育設施等安全管理；

9、學校加強節(jié)假日和特殊時期應急值守工作，有值班安排和記錄；致家長信回執(zhí)統(tǒng)一保管存檔。

學校存在的安全隱患：

1．學校大門開焊，以立即找人維修，并焊接牢固。

2．學校后圍墻附近的雜樹太大對圍墻有營養(yǎng)，已和村委會聯(lián)系，村委會已答應給清理，并對圍墻進行加固。

第5篇：機構校長工作范文

【關鍵詞】校長；核心工作；教育目的；頂層設計

【中圖分類號】G46 【文獻標志碼】A 【文章編號】1005-6009（2016）27-0035-02

【作者簡介】于大偉，青海省西寧市二十一中（青海西寧，810000）校長。

一個校長的重點工作放在哪里不能簡單一概而論，不同的學校，同一所學校不同的時期應該是不同的。一個校長的工作是辦學，他所有的工作是圍繞如何辦學而展開的，工作的目的是推進學校的發(fā)展，工作的核心是辦一所好學校。一所好學校應該首先有正確教育目的，其次是為正確教育目的達成構建有效的教育結構，開展有效的教育活動。教育目的在不同的校長心中是有差異的，這種差異又決定了校長工作的核心是有差異的。

如果我們能像懷特海在《教育的目的》中所說的那樣去辦學，把一個孩子真正當成有血有肉的活生生的人，激發(fā)他們自我發(fā)展，成長為既有廣泛的文化修養(yǎng)又在某個特殊方面有專業(yè)知識的人才，讓他們所具有的專業(yè)知識成為他們進步、騰飛的基礎，讓他們具有哲學的深邃，又有藝術的高雅，教育的責任多么的艱巨，但只有以這為目的的教育才有價值，才有意義。那么校長的核心工作就應該圍繞這樣的教育目的做好學校頂層設計。

我們的教育改革必須通過頂層設計才可能實現(xiàn)根本的改革。當今我們多數(shù)學校的教育目的已經(jīng)離教育本來的目的很遠了，我們的教育結構、教育活動已經(jīng)和原本的教育大相徑庭。孔子三千學生出七十二賢人，孔子教育之成功就在于走進社會，走進生活去發(fā)現(xiàn)問題，并在社會實踐，生活實踐中學習?，F(xiàn)在我們強調知識傳授的效率，強調知識的體系，更強調間接學習的效率這本是人類學習的進步，但這種過多、過高的強調讓孩子徹底失去了對學習的體驗，失去了對知識的感悟，知識已經(jīng)無法轉化為孩子的文化和某方面特殊的才能。我們的學校離社會越來越遠，學生在學校的生活越來越單一，離自己越來越遠。我們的教育幾乎就是成人的自娛自樂，這樣的教育不可能達成教育的目的。對這樣的教育的改革也不可能通過修正和完善來完成，而必須通過頂層設計對校長、對學校進行傷筋動骨的改造來完成。中國教育十多年的改革也證明了這一點，十多年的中國教育改革雖然給我們的教育注入了很多先進的、更科學的內容，我們的教育也發(fā)生了很多改變，但總體還是讓人失望的，于改革的初衷相去甚遠。這與我們始終致力于課堂的改革，致力于教學的改革，致力于教師的改變不無關系。我們缺失的是對學校的改造，對校長的改造。由于沒有基于正確的教育目的的人才標準，就沒有真正的辦學標準，校長的崗位規(guī)范。政府的評價沒有科學明確的標準和規(guī)范，社會的評價得不到正確的引領，教育只能在迷茫中前行，校長只能在迷茫中辦學。當今的教育改革不是收效甚微，就是不了了之，總之乏善可陳。

我們的教育需要用頂層設計來端正校長的教育目的。每一位校長的工作及教育行為都有自己的教育目的，教育目的決定辦學行為，而其教育目的都是由自己的教育價值取向決定的，都受到自己對教育理解的影響。一個正確的教育目的是學校的根本，沒有正確的目的，手段和方法的意義就不大了，甚至對錯誤的教育目的方法和手段越有效對孩子的傷害越大。當然富有教育智慧的手段和方法對正確的教育目的的達成起著至關重要的作用。當今社會對教育的價值認定已鮮明地分為兩種。一種立足于社會現(xiàn)實以升學為目的，一種立足教育本質以人的發(fā)展為目的。前者是社會普適價值觀，后者是教育的核心價值觀。完全被社會所裹挾的校長會以升學為根本目的，甚至是唯一目的。有教育理想，教育責任的校長，永遠會堅守教育的核心價值觀，一切以孩子的發(fā)展為目的。具有教育核心價值觀的校長心中不但裝著孩子今天的快樂，明天升學的成功，更裝著孩子未來的幸福。他們真正擔負著民族的復興，國家的強盛。他們對教育不但有詩人的浪漫情懷，更有哲學般的思考，當今的中國教育需要有一批這樣的校長來引領。一所學校的教育價值觀，教育目的是這所學校文化的核心，是校長辦學的靈魂，端正教育的價值觀，樹立正確的教育目的是校長辦學的根本。教育是一項富有理想和責任的事業(yè)，一個好校長必須把教育價值觀的改造當成自己的終身的學習目標，對教育目的思考必須是永恒的。

校長的核心工作是做好學校的頂層設計，為學校樹立正確的教育目的，明確辦學思想，構建為孩子發(fā)展服務的教育平臺。要辦出一所好的學校必須要有好的頂層設計，要把孩子真正當成有血有肉的活生生的人，激發(fā)他們自我發(fā)展，成長為既有廣泛的文化修養(yǎng)又在某個特殊方面有專業(yè)知識的人才，讓他們所具有的專業(yè)知識可以成為他們進步、騰飛的基礎，讓他們具有哲學的深邃，又有藝術的高雅。我們必須要改變我們的教育生態(tài)，讓孩子過上自己的生活，讓孩子有更豐富、更完整的生活。只有通過頂層設計才可能從高境界，大視野的角度系統(tǒng)建構或重建學校的教育結構，為教育目的的達成服務。只有通過頂層設計才可能系統(tǒng)地統(tǒng)籌各方面、各層次的資源，集中、有效地為實現(xiàn)目標服務。我們的教育改革更需要自上而下，更需要頂層的改變，更需要高端的改變，只有通過這種頂層和高端的改變再去影響下層和底端的改變，我們的教育改革才可能徹底和成功。如果我們只著眼于課堂，只著力于行政管理，缺失教育的視野，那只能起到對教育的完善和修正作用，教育的根本改革就不可能成功。

好校長首先是能為學校的發(fā)展做出好的頂層設計，一個好的頂層設計需要一個好校長。一所學校首先要有正確的教育目的，然后是圍繞教育目的的達成采用的方法、手段和過程。教育目的體現(xiàn)的是一所學校對教育的思考，體現(xiàn)的是一所學校的教育境界，科學的手段，有效方法是為目的服務的，手段和方法體現(xiàn)的是教育智慧。一個校長必須用對教育核心價值觀的堅守，還要用教育的智慧去做好學校的頂層設計。去除功利，堅守教育的核心價值觀，樹立正確的教育目的，首先是校長，這是對校長的教育道德的考驗，是校長教育情懷和教育境界的體現(xiàn)。在先進的教育理念的指導下，對學校進行整體規(guī)劃，構建有效的機構和制度，創(chuàng)新辦學模式，大膽對學校進行改造，確保教育目的的達成，這是校長教育智慧的體現(xiàn)。校長首要任務是做好學校的頂層設計，其次才是做好學校的管理者，學科教學的指導者。沒有科學的管理，有效的教學，頂層設計也落不到實處。

第6篇：機構校長工作范文

1　論壇交流模式

以論壇的形式為校長們搭建互動交流平臺，發(fā)表自己的觀點看法，激活校長內力，發(fā)掘校長潛力，整合校長動力。其模式的運行結構為：切中問題（重點、熱點、難點）——群體釋疑——對話交流——多元分享。我們先后開展了“百題知識競賽”、“創(chuàng)新教育”主題辯論大賽、領導干部“百人論壇”、校長“網(wǎng)上論壇”等活動。特別是校長“網(wǎng)上論壇”，切中校長工作中的重點、熱點和難點問題，論壇內容全縣開放，達到資源共享。通過論壇交流，豐富了校長的理論知識，為校長科學管理學校奠定了堅實的理論基礎。

2　梯次研修模式

我們堅持對全縣中小學校長按崗位、按需求，分類、分層次、分專題進行培訓。其模式運行結構為：專家引領——對比反思——理解內化——躬身實踐。我們舉辦了校長、村小校長、后勤校長、初中教學校長、小學教學校長、教導主任等研修班。先后聘請全國小學教育專家竇桂梅、吉林二實驗陳福校長；省學院干訓辦林森主任等領導和專家進行專題培訓，各位校長認真思考，消化理解，運用實踐。在梯次研修中，擊中問題，內容具體，針對性強，效果頗佳。使領導干部開闊了視野，增長了見識，提升了理念，收獲了經(jīng)驗，有效地促進校長專業(yè)化水平的提高。

3　名校帶培模式

“名校帶培”就是把學員置身于全國、省內、縣內等名校，脫產(chǎn)帶培學習，學員以該校一分子的角色，參與其完整的教育教學活動。

全面深入地了解分析、研究該校在教育教學、學校管理等方面的工作情況，從而不僅學到大量的顯性經(jīng)驗，也會在深層次、隱性方面獲得親身體驗、感悟與啟迪。達到在短時間內快速度、高效益地提高科學管理學校能力的目標。其運行結構為：確定名校——情境體驗——實踐反思——交流匯報。幾年來，我們先后選送50余名中小學校長、村小校長，分別到山東、四川、北京、浙江金華、東北師大等名校帶培學習，學員們在學習中思考感悟，在反思中分析對比，尋求接合點，探求生長點。使他們增長見識，提升素質。帶培學員回來后在縣內巡回報告，達到資源共享，提高校長管理能力。

4　案例教學科研模式

第7篇：機構校長工作范文

一、校長教育一體化的內涵

校長教育一體化是將校長教育看作是一個連續(xù)的活動過程。以進度而言，這個過程體現(xiàn)了一定的階段性，如，從校長成長的角度考量，有適應期、成熟期、穩(wěn)定期、突圍期、停滯期等；從校長培養(yǎng)的角度考量，有崗前教育、上崗培訓、在崗教育等。以校長教育一體化本身而言，這些階段不具備獨立性和分割性，而是相互銜接、連續(xù)統(tǒng)一的具有一定內在聯(lián)系的完整系統(tǒng)。

校長教育一體化建立在終身教育理念基礎上，同時又要以終身教育為主。終身教育強調學習是一個連續(xù)不斷的過程，每個人都有權利在生命的任何階段接受他認為自己應該接受的教育，生命的歷程實際就是一個不斷學習、不斷充實的歷程，這種充實既包括以提高學歷為主的正規(guī)教育，也包括實施非學歷教育的非正規(guī)的教育；既有工作需要的知識和技能方面的目標性學習，也有為豐富精神生活而適應個人愛好和興趣等方面的非目標性學習。現(xiàn)代終身教育之父保羅·朗格朗指出：“教育應是個人從生到死一生中繼續(xù)著的過程，因此，要有一體化的教育組織。今后的教育應當是，隨時能夠在每一個人需要的時候，以最好的方式提供必要的知識和技能?！边@對校長教育一體化至少有兩個方面的啟示。

從時間維度上看，校長的專業(yè)發(fā)展具有持續(xù)性，成長的每個階段具有內在獨特性和外在關聯(lián)性。內在獨特性指向單個成長期的校長專業(yè)秉性和特質，表現(xiàn)為校長勝任崗位工作所具有的知識、能力；外在關聯(lián)性指向每個成長期之間的彼此聯(lián)系、相互制約，前者是后者的前提和基礎，后者是前者的超越和提升，因此，校長專業(yè)應該是上崗教育、入職教育和在職教育等階段前后貫通和協(xié)調的完整結構體，階段與階段之間互為補充、互為作用、互為提高。

從組織體系上看，為了促進或協(xié)助校長專業(yè)教育的持續(xù)性和漸進性，使之在任何時間、任何地點都能獲得學習的機會和條件，就要求教育管理部門能有效整合教育資源，為校長提供終身學習體系，使校長不僅能參加大學、師范學院、教育學院、教師進修學校等正規(guī)教育機構提供的有計劃、有組織的教育培訓和學習，而且能通過網(wǎng)絡、圖書館、文化館等非正規(guī)化學習途徑進行自我學習和互動學習。

二、校長教育一體化建設的動因

構建一體化校長教育體系是外因和內因共同作用的結果。外因是新課程改革大背景的推動，內因是校長自身發(fā)展內驅力的推動。

1.新課程改革和發(fā)展的需要

新課程改革已進入縱深推進階段。課程改革需要一線教師的積極參與和創(chuàng)造才能獲得健康發(fā)展，但同時也離不開校長的全身心投入和科學管理。他需要全面掌握新課程理念，將之滲透到學校的教育教學和教育管理中，并通過制定有關規(guī)章制度，確保課程改革的順利進行和教師新課程教育教學理念及能力的及時跟進。要實現(xiàn)上述目標，應以教育和培訓為平臺，加強校長對改革的理解、認同以及對實施改革的積極引導，不斷提升校長的新課改理念和新課程背景下的執(zhí)政能力。任何改革都是非短暫性的，需要較長時間的嘗試和驗證才能顯示成效，新課程改革也是如此。校長培訓的歷程必須與新課程改革的歷程保持同步，否則，就會因為校長的理念和執(zhí)行行為的滯后而影響改革的進程。為此，建立一體化的教育體系，不斷更新校長的教育管理理念，積極推動新課程改革歷程，就顯得尤為必要。

2.校長專業(yè)化發(fā)展的需要

談到校長專業(yè)化問題，有人認為學歷達到一定的標準、思想境界上升到一定的層次、辦學質量達到一定的目標就是專業(yè)化了。事實并非如此。校長專業(yè)化的關鍵是一個“化”字?！盎笔且环N辯證發(fā)展過程，強調的是發(fā)展主體能在綜合素質和能力上做到從理論到實踐，再從實踐到理論的循環(huán)往復、不斷上升。但從校長隊伍現(xiàn)狀上看，這種專業(yè)發(fā)展層次還處于一個較低的水平，校長現(xiàn)有專業(yè)知識和專業(yè)能力的提升較為乏力。我國中小學校長大多是從教學業(yè)績突出的一線教師中提拔起來的，他們教學能力突出，有些人班級管理上有獨到的方法，同時具備一定時間段的學校中層管理經(jīng)歷。在其成長過程中，雖然也參加過一些培訓或外出考察，但這些培訓零碎而不系統(tǒng)，由于缺乏專業(yè)化的知識背景，很多人往往在錯綜復雜的學校事件面前束手無力。新形勢下教育改革和發(fā)展帶來的新變化、新趨勢對學校管理構成嚴峻的挑戰(zhàn)，構建一體化的教育體系，不斷提升校長的專業(yè)素養(yǎng)，勢在必行。

3.校長隊伍可持續(xù)發(fā)展的需要

校長隊伍的可持續(xù)發(fā)展是指把當前的發(fā)展與未來的發(fā)展結合起來，把校長隊伍未來發(fā)展的可能性作為制定當前校長隊伍建設和發(fā)展的戰(zhàn)略前提。通常情況下，未來發(fā)展的可能性內容包含著校長的實際工作知識和技能。全美教育管理政策委員會曾經(jīng)在校長培訓中將校長工作知識和技能概括為四大領域21個項目，其中功能領域有領導、信息收集、問題分析、判斷、組織視野、執(zhí)行、授權；課程領域有教與學的環(huán)境、課程設計、學生指導和學生發(fā)展、教師發(fā)展、測量與評價、資源籌措；人際溝通領域有激勵、人際敏感、口頭和非聲音表達、寫作；環(huán)境領域有哲學和文化價值、法律和規(guī)則運用、政策和政治影響、公共關系。這些知識和技能的獲得和完善，僅僅依賴校長個人的自我教育和片段式的培訓是很難實現(xiàn)的，而需要構建一體化的教育體系，使校長在專業(yè)發(fā)展的任何階段都能獲得相應的教育和培訓，從而實現(xiàn)校長隊伍的穩(wěn)定、持續(xù)性發(fā)展。

三、校長教育一體化的構成

要實現(xiàn)校長教育一體化，首先應把校長教育看作是需要進行全程規(guī)劃設計的縱向性教育脈絡，幫助校長在成長的不同階段確定相應的發(fā)展目標，使之能獲得相應的教育和培訓；其次是充分利用相關部門和培訓機構的教育資源及人力資源，建立橫向性校長教育架構，實現(xiàn)通識教育和資格證書培訓、專業(yè)提升的有機結合。我們需要整合縱向與橫向校長教育網(wǎng)絡，在管理體制、組織實施和師資隊伍等方面加大力度，努力完善校長教育體系，才能真正實現(xiàn)校長教育一體化。

1.管理體制：規(guī)范·明責

校長教育管理體制是指校長教育管理機構設置和管理權限劃分的制度，從行政角度看，是承擔校長教育的各級教育行政部門的職責分工及相關制度的總和；從培訓角度看，是教育干訓機構的組織體系及權責關系的綜合。就當前校長培訓現(xiàn)狀看，盡管在縣級地域范圍內，行政和培訓方面都能從整體出發(fā)，兼顧區(qū)域性校長隊伍的發(fā)展，但職責越線或者是職責干涉的情況比比皆是，導致校長自身在尋找專業(yè)成長的定位時無法理清發(fā)展思路。要真正實現(xiàn)校長教育管理體制一體化，需要從校長的職能和職業(yè)方面確定校長教育管理權限，明確有關部門和機構的職責。職能部門側重校長的任職、考評等事務性工作，職業(yè)部門負責校長的教育、交流、各類學習活動等實務性工作。只有理清職能和職業(yè)的權限范圍，才能優(yōu)化校長專業(yè)成長的方向性和目的性。

2.組織實施：差等·實效

校長教育一體化的主要環(huán)節(jié)是組織實施問題。在任何區(qū)域范圍內，由于學校類別和性質以及校情存在較大的差異，導致校長的教育需求也出現(xiàn)一定程度的不同，使校長的教育和培訓因眾口難調而難題頻出。要破解這樣的難題，我們需要在組織實施上依據(jù)實際開展有針對性的教育和培訓。首先是根據(jù)一定的標準將校長劃分為不同類型的教育服務單元。從地域來看，可以分城區(qū)、農村、山區(qū)、海島等；從校長任職年限來看，可以分職前、任職一年、任職多年等；從學校類型看，可以分幼兒園、小學、初中、高中、其他學校等。其次是針對不同的服務單元采用不同的培訓模式。鑒于校長專業(yè)水平的參差不齊，我們在組織實施過程中，應根據(jù)服務單元的現(xiàn)實，通過分類培訓、按需施教的形式，充分發(fā)揮不同層次培訓實施主體的作用，努力做到因人施教，提高校長教育的針對性和實效性，其中高校和市級以上培訓機構側重骨干校長培訓和校長專業(yè)提升培訓，縣級培訓機構側重校長通識培訓和上崗培訓，學校側重校長實踐教育和相互之間的經(jīng)驗交流。

3.師資隊伍：統(tǒng)一·專業(yè)

實現(xiàn)校長教育一體化，除了良好的、科學的組織與管理體系，還需要穩(wěn)定的、一定層次的師資隊伍，實現(xiàn)校長的職前培養(yǎng)、入職教育和職后培訓的師資隊伍一體化。一體化的主要優(yōu)勢在于培訓教師和受訓者能保持長期的聯(lián)系，使受訓者隨時可以獲得必要的指導。而培訓教師通過系列的、長期的指導，一方面見證了受訓校長的成長過程和成長收獲，另一方面又可以在受訓校長的學習反饋中獲得豐富的啟示，從而不斷更新自己的培訓理念、培訓模式和培訓內容。校長教育師資隊伍可以由兩部分構成：一是教育界的專家和名校長，二是區(qū)域內名校長、骨干校長組成的講師團。前者施教對象是成熟期的校長，后者施教對象是試用期、適應期的校長。兩者之間屬于普及和提升的關系。

第8篇：機構校長工作范文

一、有距離，樹立校長威信

一名好校長，與一般教師相比要有更高的教育教學專業(yè)素養(yǎng)，與其他部門工作人員相比要有更高的教育管理專業(yè)技能。因此，校長需要發(fā)揮這種距離優(yōu)勢，來樹立校長威信，并有效調節(jié)好各種關系，增強執(zhí)行力。

1．來自教師高于教師

校長與教師之間存在的距離，其決定因素不是權力，也不是待遇，而是其先進的教育理念，卓越的管理能力，出色的人格魅力。校長要有先進的教育思想，應該比教師學得更多，學得更早，準確把握教育改革與發(fā)展的方向，并且在親身實踐中提煉出對教育的個性理解，形成行之有效的教育思想。校長應該有崇高的道德品質，表現(xiàn)在有強烈的事業(yè)心和使命感，有無私奉獻的精神，有仁愛之心和清正廉潔的自覺性。校長應該有卓越的管理才能，表現(xiàn)在識勢善謀，知人善任，游刃有余。校長應該有高超的教學水平，在教學科研上既是旗幟又是階梯，在育人工作上既是學生的知己又是家長的朋友。校長應該有深厚的人文素養(yǎng)，不斷提升自己的知識素養(yǎng)，不斷豐富自己的人文素養(yǎng)，不斷提升自己的氣度涵養(yǎng)。“距離產(chǎn)生美”，因此，校長一定要在工作中努力拉開這種距離，使自己盡快走向成熟。

2．引導為先迎合為后

政府與部門領導及其工作人員，雖然了解教育，但不可能都熟悉教學；雖然關心教育，但不一定都能指導教學；雖然喜歡教育，但不一定都會研究教育。雖然社會、家長和各界人士都經(jīng)歷過教育，都能評價教育，但不一定都能抓住教育的本質，為教育提出更多合理化的建議，這就容易引發(fā)社會、家長對教育的期望與學校實際工作效果之間的矛盾。針對這種情況，校長需要立場堅定，旗幟鮮明，應該站在教育專業(yè)的立場引導社會和家長為教育創(chuàng)設社會和家庭的良好外圍環(huán)境，形成教育合力。一是做好教育引導工作，如公布學校的辦學理念，發(fā)展目標、發(fā)展規(guī)劃和采取的具體措施，爭取社會和家長對學校工作的理解和支持。又如學校發(fā)展離不開政府的支持，部門的配合，社會的響應，為此，校長要多向政府、部門和社會說明學校發(fā)展的需要和困難，努力取得政府、部門與社會對教育發(fā)展的支持。二是做好適度迎合工作。有人說過“教育怎樣投入都不為過”，話雖這么說，但事實是社會、經(jīng)濟的發(fā)展永遠也不可能滿足教育發(fā)展的需要，這就需要校長要在引導的基礎上學會迎合，多些理解，從實際出發(fā)制定學校發(fā)展的中長期規(guī)劃，做好政府的參謀，在處理矛盾中充當滑潤劑。

總之，校長在工作中一味地引導和無原則的妥協(xié)都是不可取的，校長既是指揮家，也是戰(zhàn)略家，拉開與教師的距離，目的是為了更好地促進校長走向專業(yè)化之路，只有這樣校長才能把學校的大船撐向教育的理想彼岸。

二、等距離，把握管理關鍵

學校教育公平、公正以及學校教育的均衡發(fā)展，從理論上說需要校長對本校師生一視同仁，給予均等機會，許多校長美其名日一碗水端平，結果搞得學校死氣沉沉；引進競爭機制，采取末位淘汰制，結果搞得人心惶惶，挫傷了教師的積極性。之所以采取這樣的做法，校長們認為前提是均等，是“等距離”對待。然而，仔細想想，校長是等距離對待了，但學生與學生之間的成長環(huán)境是不均等的，教師與教師之間也是不均等的，不均等的前提，采取均等的做法自然是不合理的。因此，校長在學校管理中的“等距離”對待，要跳出原有思維的禁錮，努力縮短學生與學生之間，教師與教師之間的原有差距，做好“補差對待”和“扶助弱勢”工作。

1．合理補差對待

合理補差對待，主要是指對那些天賦較低和成長環(huán)境不佳的學生應給予“不平等補償”，也就是給予一些特殊群體“合理的差別對待”。如，目前已經(jīng)實現(xiàn)了外來務工人員子女同城同待遇的入學政策，但由于這些學生隨父母常年在外漂泊或在家留守多年才接到城市，接受不到良好的教育，對這批學生如果不采取措施，早研究、早關心、早落實，不僅不利于他們的成長，還會影響其他學生成長，甚至影響學校整體工作。因此，對這些學生，首先，是建立特殊檔案，如出生地即風俗習慣，家庭情況，原有受教育程度等，做到有的放矢。其次，采用相應的對策，如班級的安排，教師的配備，甚至座位安排等都要考慮周全。再次，成立幫扶機構，如生活照顧，放學后的托管組織，成立“補差對待”工作小組，組織教師與學生，學生與學生的結對活動，以最大限度地保證不因天賦較低和出生環(huán)境不利而落下一個孩子。除了這一群體之外，還有學困生群體，生理上有缺陷群體，特質學生群體，復雜家庭背景等，都必須有相應制度、對策和預案。

2．扶助弱勢群體

如果說，合理補差重在觀念指導，那么扶助弱勢群體則重在行動落實。對待學校師生中的弱勢群體，要做到重點扶持與區(qū)別對待相結合。如，設立貧困家庭學生資助基金，搭建貧困學生、外來務工子女學生、學習困難學生成長發(fā)展和展示的平臺；為他們專門設立獎勵辦法、適當降低對這類學生的要求，成立“扶助弱勢群體”研究小組和幫扶團隊；開通與這類學生的家長聯(lián)絡專線，定期不定期與家長取得聯(lián)系；組織開展為這類學生專門開設的系列活動。努力消除他們的自卑心理，培養(yǎng)他們積極的人生態(tài)度和自強自立的精神，爭做陽光少年。學生中的弱勢群體要扶助，教師隊伍中照樣存在弱勢群體。如收入低，家庭負擔重；體弱多病，體力不支；年齡偏大，教學方法陳舊；教學能力差，不能勝任教學一線工作等。有些需要經(jīng)濟扶持，有些需要工作照顧，有些需要培訓進修，有些需要安排適宜的崗位。因此，校長要在讓所有教師都有所發(fā)展有所提高的基礎上，對不同類型的教師采取不同的方法，做到“有能力的——讓他干；沒能力的——叫他干；做不來的——管理他?！笔顾薪處煾鞅M所能，有所作為。

“合理補償對待”也好，“扶助弱勢群體”也罷，只有做好上述兩項工作，“等距離”才能實現(xiàn)其真正意義。正如古羅馬哲學家西塞羅所說：“讓我們記住，公正的原則必須貫徹到社會的最底層?！?/p>

三、零距離，彰顯人文素養(yǎng)

如果說，“有距離”是校長職位使然，“等距離”是工作性質決定，“零距離”就是人文情懷的激發(fā)。校長所做的工作主要是人的工作，設法調動師生的積極性，所以校長工作中的親和力和榜樣示范作用顯得至關重要。

1．人格平等的觀念

校長工作中主要面對的是三個群體：中層班子、教師和學生及學生家長。學校中層班子在學校管理中起著上情下達的中介作用和監(jiān)督、落實的指導作用。發(fā)揮中層班子的作用重點要貫徹好“放權、民主、監(jiān)督、指導”的，所謂放權，就是校長管理的權限下放到中層人員中，要求他們分工不分家。所謂民主，就是學校管理中的重大決策要通報到各中層人員，在充分醞釀的基礎上集體決策。所謂監(jiān)督，就是校長要對中層工作情況隨時進行監(jiān)督，必要時協(xié)助落實，確保按時完成。所謂指導，就是對中層班子中個別工作起來有困難的同志，校長要及時給予指導、幫助，使他們在工作實踐中逐步走向成熟。對待一線教師，校長要經(jīng)常深入教室、辦公室與教師溝通交流，隨時掌握一線教師的思想動態(tài)、工作情況和生活狀況。與學生和家長的交流、溝通是及時了解學生情況，改進工作方法，排解各類矛盾的主渠道，因此，校長要設立學生與家長信箱，建立學生與家長接待日，學生與家長意見、建議響應制度，學生、家長參與學校管理制度，如“學生一日校長”“家長一日教師”等活動，實現(xiàn)學校與家庭的無縫對接。通常我們所說的師生平等主要是指思想上、態(tài)度上和人格上的平等，尤其是校長與教師間，與學生間、家長間的人格平等，對此，校長一定要遵守人格平等的原則，充當好服務角色，運用好工作的辯證法和管理藝術。

2．同舟共濟的示范

教師反感的校長主要有三類：一是高高在上，一言堂；二是以己為本，自私自利。三是不講誠信、朝令夕改。因此，校長要善于洞察教師的情緒與期待，要從教育、學校、教師、學生出發(fā)與教師同舟共濟，率先垂范，做到關鍵時候豁得出，困難時期耐得住，機遇時機抓得住，艱難時刻挺得住。如學校重大事故面前，校長第一時間出面；學校發(fā)展出現(xiàn)瓶頸前，要提早規(guī)劃，及早破解；學?？焖侔l(fā)展中要大膽呼吁，努力提高教師工資福利待遇；當學校發(fā)展處于低潮，要滿懷信心，暢想遠景；在成績和榮譽面前，要與教師同舟共濟，共謀發(fā)展。榜樣的作用是無窮的，尤其是校長的榜樣作用最能激發(fā)學校發(fā)展中的正能量。

第9篇：機構校長工作范文

埃德蒙頓市為埃伯塔省省會，受過良好教育的人占相當比例，因而有“最聰明的城市”之美譽，雄厚的經(jīng)濟實力和高就業(yè)率使該市居民生活富足，犯罪率極低，市內幾乎沒有賭場和夜總會，且當?shù)厝A人所占人口比率低，國際學生在此可享受一個良好的學習和生活環(huán)境。該市在國際上是被廣泛認可的教育中心之一。

埃德蒙頓公立教育局所屬的學校開設從幼兒園到高中12年級的課程、國際學位課程、大學預備課程以及科學、表演、語言、體育等特色的課程。埃德蒙頓公立教育局自1982年開設國際學生課程，招收世界各地14至19歲的學生到埃德蒙頓公立中學就讀。對于正在就讀高中的中國學生，如在埃德蒙頓公立學校順利完成第十二年級課程的學習，即可獲得加拿大高中畢業(yè)證書，與當?shù)貙W生一樣免預科、無高考成績，可直接申請美加著名大學。

且自2003年起，開始對華正式招生，每年可有100名優(yōu)秀中國學生赴加就讀加拿大正式高中課程。(摘自2003年9月13日的《埃德蒙頓市日報》)

背景資料：

另據(jù)CATHY LORD，埃德蒙頓市日報記者報道，一位美國研究家和作者-洛杉磯加里夫利亞大學畢業(yè)生行政管理學院的William Ouchi教授在6個城市考察了223間學校后, 選出埃德蒙頓公立學校為北美管理的最妥善的學區(qū)。

“實事顯示在省府的學生成就測試中該學區(qū)的學校能夠有87%的一年級學生和92%的十二年級學生取得及格或優(yōu)良的成績確實令人驚嘆，”教授說?！拔蚁Ｍ泵乐弈芤园５旅深D公立學校作為模范，因為他們可以借此幫助自己?！?/p>

他贊賞該學區(qū)的分散管理制度，在30年前由當任的局長Mike Strembitsky引進了“每一位校長都是管理學校一切事務的企業(yè)家”體制，一項由舊式的中央行政制度跨越前往的革命性改變。

Ouchi教授現(xiàn)時為夏威夷的州長工作，希望在州內所有的學校能實施“埃德蒙頓學制”。在紐約市，埃德蒙頓學制模式已被1，200間學校采用。

在Seattle（西雅圖）, 從1995年起他們已使用此模式，在Houston(休斯敦)卻由2000年開始使用，在Cincinnati（辛辛那提）則是第二年開始采用。

在他的著作中，Ouchi教授表揚Jasper Place高中學校，稱其為高中學校之中的“瑞士表”。

“這確是一件珍寶，”他說，“其校長Bruce Coggles”正是一位企業(yè)界校長的最好例子。

Jasper Place高中招收了有特別需要的學生、立志入讀大學的優(yōu)秀生和工業(yè)-職業(yè)學生等等，亦為某些可能會中途退學的學生提供特別的課程。

“若Cooggle校長是在一個傳統(tǒng)和官僚作風的制度下而需請求局長的允許才能更改其預算，它是沒法成功的，”O(jiān)uchi教授說。Cooggle校長對該書贊揚其校的教職員工感到榮幸，“因為在埃德蒙頓市有很多優(yōu)秀的學府。”

他和他的教職員都致力去關注學生的個性需要，而不是一般的普及課程。

他亦感謝其學區(qū)給予的支持，使他能夠完成很多的事務。

“若您的學區(qū)沒有這種的傾向，某些事務是不能完成的”