成本控制具體措施精選(九篇)
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第1篇：成本控制具體措施范文
G系統(tǒng)的開發(fā)具有非常強的動態(tài)性，這大大增加了成本控制的難度。因此，成本控制的具體落實需要配合動態(tài)管理才能實現(xiàn)。軟件開發(fā)類項目的動態(tài)性特征往往來自于兩方面：第一方面是開發(fā)過程中的需求變更，這種變更所引起的成本變動牽連較廣，因此其動態(tài)控制需要通過細致的變更跟蹤來實現(xiàn)；第二方面是系統(tǒng)錯誤，因為在發(fā)現(xiàn)上具有很強的滯后性，往往要在測試階段才能發(fā)現(xiàn)，所以很難通過預(yù)期型的成本控制手段來處理，而且也做不到完全消除，只能通過種種手段盡可能地降低其發(fā)生率。
二、Z公司開發(fā)G系統(tǒng)的成本控制問題
(一)成本控制觀念落后問題
Z公司目前已經(jīng)建立起了成本控制觀念，但由于更新相對較慢，所用的成本控制觀念已經(jīng)較為落后，難以滿足G系統(tǒng)開發(fā)的成本控制需求。具體來說，Z公司對成本控制的觀念仍集中在成本節(jié)省上，雖然對成本控制有一定的認識，但將其看作一個相對獨立的系統(tǒng)，既缺乏對市場的調(diào)研和結(jié)合市場需求的控制策略，也沒有考慮到成本控制與軟件質(zhì)量的平衡，最終導(dǎo)致成本控制的能效低下，沒有發(fā)揮出自己應(yīng)有的作用。該問題與我國軟件項目的人員構(gòu)成有一定關(guān)系，以Z公司的G系統(tǒng)開發(fā)為例，實際負責(zé)開發(fā)的人員大多是純粹的技術(shù)人員，經(jīng)濟觀念非常薄弱，對成本控制的認識也較為粗淺，而項目管理人員雖然對成本控制的認識比較到位，但往往擔(dān)心過多強調(diào)成本控制會挫傷開發(fā)人員積極性，放任自流的現(xiàn)象比較嚴重。這種成本觀念的不統(tǒng)一導(dǎo)致了成本控制的松散現(xiàn)象。
(二)成本控制措施老舊問題
Z公司目前使用的成本管理系統(tǒng)是基于成本會計系統(tǒng)運作的，控制措施失于單一，而且更新緩慢，無法跟上當(dāng)下的市場形勢和控制需求。尤其是在產(chǎn)品資產(chǎn)歸屬和成本預(yù)算方面，沒有有效的成本控制措施，前者往往存在歸屬劃分混亂現(xiàn)象，由于軟件產(chǎn)品自身的特殊性，其作為專利產(chǎn)品既具有無形性又具有流動性，如果沒有明確的控制策略，歸屬糾紛在所難免；后者由于過多依賴會計系統(tǒng)，所以成本控制非常粗略，對各種細節(jié)預(yù)算估計不足，最終體現(xiàn)為成本控制的動態(tài)化程度過低。基于上述原因，傳統(tǒng)的成本控制措施急需進行拓展和更新。
(三)成本控制體系殘缺問題
目前來看，雖然Z公司已經(jīng)擁有了成本控制體系，但這個體系并不完整，其主要的缺陷包括兩方面：第一方面在于控制體系的單線運行機制。如前文所述，成本控制包括多個模塊，各個模塊之間存在著諸多的橫向聯(lián)系，現(xiàn)有的成本控制體系只以單線串聯(lián)全部的控制模塊，忽略了這些橫向聯(lián)系，在實際運作中自然就會出現(xiàn)一些空白和缺漏，體系的整體運作也容易產(chǎn)生滯澀。第二方面在于成本控制的主要執(zhí)行者并未獨立出來，成本控制工作基本完全由項目內(nèi)部人員包辦。這種完全的內(nèi)部控制既降低了成本控制的專業(yè)化程度，也無法保證其客觀性和實效性。
三、Z公司開發(fā)G系統(tǒng)的成本控制措施
(一)計劃階段的控制措施
對軟件開發(fā)項目來說，成本控制在計劃階段可以分作三個模塊，應(yīng)針對這三個模塊的不同特點選擇不同的具體控制措施。第一模塊是針對人工成本進行的控制，包括了成本分析、成本預(yù)算、成本監(jiān)控三部分。其中成本分析是基礎(chǔ)，具體措施是對比整體人工成本和計劃階段的人工成本，以此尋求最佳標準，找到調(diào)節(jié)方式。成本預(yù)算是主體，具體措施同樣是對比分析，但對比對象是總體項目與明細項目。成本監(jiān)控是后續(xù)準備，需要建立專門的監(jiān)控機制保證成本控制措施的落實。第二模塊是針對系統(tǒng)成本進行的控制。具體來說，在計劃階段需要從成本源頭和成本運用兩方面著手，一方面提高G系統(tǒng)的市場價值，降低成本在市場價值中所占的比例，另一方面要梳理預(yù)計的開發(fā)流程，對其中可能造成成本超標的部分進行合并，以便于后續(xù)的動態(tài)控制。第三模塊是針對設(shè)計成本進行的控制。為了實現(xiàn)對G系統(tǒng)開發(fā)這一項目的成本控制，需要專門的成本控制系統(tǒng)，而設(shè)計該控制系統(tǒng)本身也需要成本，所以必須在計劃階段進行考量。從實際設(shè)計經(jīng)驗來看，該部分的成本控制需要從可預(yù)見成本和不可預(yù)見成本兩方面入手，其中不可預(yù)見成本是可預(yù)見成本的5%到10%左右。該控制系統(tǒng)的具體結(jié)構(gòu)示意圖。
(二)執(zhí)行階段的控制措施
執(zhí)行階段的G系統(tǒng)開發(fā)成本可以分為三類，分別是人工費用、材料費用、其它費用。其中人工費用是指執(zhí)行階段支付給項目相關(guān)人員的薪酬、津貼等，在進行控制時要注意控制措施的細化，由于軟件開發(fā)中不同工作模塊的人員在工作性質(zhì)上有一定差異，所以費用的計算方法、發(fā)放模式也都有所區(qū)別。因此，有必要針對每一位人員、每一筆人工費用訂立詳細的記錄表格，根據(jù)實際情況隨時調(diào)整，以實現(xiàn)針對人工費用成本的動態(tài)控制。材料費用是指在開發(fā)G系統(tǒng)時所必須購置的各種軟硬件設(shè)備花費、設(shè)備的維護費用等直接花費。這些費用相當(dāng)繁雜，而且其中有相當(dāng)一部分具有突發(fā)性、臨時性，成本控制比較困難。因此要完善執(zhí)行階段材料費用的審核機制，相關(guān)支出務(wù)必要先審核，后報批，以避免無意義支出。此外，該部分的費用與計劃階段的諸多設(shè)計有很大關(guān)聯(lián)，在實行成本控制時要注意二者結(jié)合比照進行。其它費用是指執(zhí)行階段的各類間接費用，比如房租水電、項目開發(fā)人員的保險、福利等。這些費用雖然不與G系統(tǒng)的開發(fā)直接相關(guān)，但由于其是整個項目組的正常運作所必須的，所以也屬于項目成本控制的范疇。通常情況下，該部分的成本控制只會規(guī)定間接費用的可調(diào)度區(qū)間，具體來說，間接費用的額度不可超過總成本的10%。
四、結(jié)束語
第2篇：成本控制具體措施范文
關(guān)鍵詞：礦建工程項目 施工 成本控制 全過程管理
1.成本控制的全過程管理
成本的全過程控制是指從一個具體項目的施工準備開始、經(jīng)工程施工， 到竣工交付使用后的保修結(jié)束的各個階段的每一項經(jīng)濟業(yè)務(wù)， 都要納入成本控制的軌道。施工項目的成本控制在不同階段有不同的控制內(nèi)容， 應(yīng)根據(jù)不同的施工階段制定不同的管理對策。由于施工項目成本控制的復(fù)雜性，往往導(dǎo)致許多國內(nèi)礦建工程項目由于管理水平的限制失去對其進行有效控制或忽視這項工作， 成本控制大多仍停留在事后考核控制， 往往“秋后算賬”， 但時已“木已成舟”， 又缺乏對后續(xù)工程的反饋， 對施工成本過程的全過程控制意識不強。
礦建工程從投標階段， 就應(yīng)進行成本預(yù)算， 提出投標策略， 防止做賠錢買吆喝的買賣。在施工準備階段， 就應(yīng)對施工組織設(shè)計、方案進行論證、優(yōu)化， 從機械設(shè)備的選型、施工工藝、工序安排、流水節(jié)拍、措施等進行分析研究， 制定出科學(xué)、合理、先進的施工方案。在優(yōu)化后的施工方案指導(dǎo)下， 編制明細而具體的成本控制指標， 并將成本責(zé)任落實到各職能部門，并建立考核辦法， 形成成本與收入掛鉤的激勵機制。加強施工管理， 杜絕浪費和財產(chǎn)流失， 定期對施工過程中的成本差異產(chǎn)生的原因分析并及時予以糾正， 實行責(zé)任成本核算。
2.施工項目成本控制的手段
通常的成本控制管理， 要求材料費的使用， 嚴格根據(jù)企業(yè)內(nèi)部定額編制的材料計劃， 控制在計劃范圍內(nèi)。除此以外， 工程項目的成本控制的具體措施還包括組織措施和技術(shù)措施、合同管理措施以及經(jīng)濟激勵措施。在具體的施工項目成本管理活動中， 各成本控制手段是綜合利用的， 不能孤立、簡單地使用某種手段。如， 因材料進出庫管理制度執(zhí)行不嚴， 材料保管不善引起的失效、噴射混凝土回彈過多的技術(shù)處理等， 應(yīng)會同有關(guān)部門落實， 并制定獎罰措施， 檢查落實。大多數(shù)成本控制研究仍在探討如何控制“ 跑、冒、滴、漏”， “工、料、機”杜絕浪費上下功夫， 誠然對“工、料、機”的管理控制是成本控制的充分且必要條件， 但同時對優(yōu)化施工組織設(shè)計、方案、采用先進的技術(shù)、工藝、材料等對施工成本的影響更應(yīng)重視， 同樣一個工程， 由于施工工法的不同、施工機具的選擇、施工順序的安排和流水施工的組織不同， 成本相差很大。一定要提出多個不同技術(shù)方案， 對不同的方案進行經(jīng)濟技術(shù)分析比選， 結(jié)合施工現(xiàn)場條件及企業(yè)自身情況確定最佳的施工方案， 結(jié)合施工方法， 進行材料使用的比選， 在滿足功能的前提下， 通過代用、改變配合比、使用添加劑等方法降低材料消耗的費用， 確定最適合的施工機械、設(shè)備使用方案。同時在實踐中， 也應(yīng)避免僅從技術(shù)角度選定方案而忽視對經(jīng)濟效果的分析論證， 要以技術(shù)進步減少成本及其它費用的投入， 以技術(shù)進步引領(lǐng)管理水平上臺階。
礦建企業(yè)必須改變長期的勞動密集型產(chǎn)業(yè)模式， 通過“引進來， 走出去”、有條件的企業(yè)通過自主研發(fā)等手段， 盡快達到國際施工技術(shù)水平， 依靠先進的技術(shù)這一第一生產(chǎn)力， 實現(xiàn)成本下降。使企業(yè)成本控制不要停留在“ 不算大帳算小賬”， 要站在新的高度、起點、層次上做好成本控制。由于科學(xué)技術(shù)的飛速發(fā)展， 新技術(shù)、新工藝、新材料層出不窮， 礦建施工企業(yè)要與時俱進的更
新施工技術(shù)、工藝、采用先進的施工設(shè)備， 通過融資租賃或購置及時淘汰已過經(jīng)濟壽命的設(shè)備， 實現(xiàn)更新?lián)Q代， 提高勞動生產(chǎn)率， 改變過去技術(shù)含量低、勞動強度大的勞動密集型、高風(fēng)險性產(chǎn)業(yè)模式。
除上述手段措施中， 精細化管理被越來越多的企業(yè)所運用， 并收到了較好的經(jīng)濟效果， 精細化管理理念對改變我國傳統(tǒng)文化的大而化之、不注重細節(jié)、缺乏量化標準是非常有益的。精細化管理是企業(yè)為適應(yīng)集約化和規(guī)?；a(chǎn)方式， 建立目標細分、任務(wù)細分、流程細分、實施精確計劃、精確決策、精確考核的一種科學(xué)管理模式。礦建施工企業(yè)要想在經(jīng)營中有所創(chuàng)新， 有所突破， 必須改變粗放的管理現(xiàn)狀， 必須加強對精細化管理的認識， 并運用到管理實踐中， 切實轉(zhuǎn)變觀念， 提高全員成本意識和成本管理素質(zhì)。精細化管理是一項長期、復(fù)雜、系統(tǒng)的工程， 與企業(yè)文化息息相關(guān)， 不可能一蹴而就， 需要各部門齊心協(xié)力、齊抓共管， 真正落實好每一個環(huán)節(jié)， 使精細化管理的理念在成本管理中適應(yīng)企業(yè)發(fā)展需要， 符合企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的要求， 在企業(yè)的發(fā)展中發(fā)揮重要作用。
3.總結(jié)
項目成本控制反映的是按合同規(guī)定工程范圍、內(nèi)容， 在保證工期、質(zhì)量、安全的前提下， 自投標到工程質(zhì)保期滿所發(fā)生的工程費用實際成本。做好成本控制， 達到創(chuàng)收節(jié)支，節(jié)能減排， 實現(xiàn)企業(yè)利潤、職工收入提高和社會效益是礦建工程項目成本控制的最終目標。
參考文獻：
[1]郭富萍.談地礦企業(yè)的成本管理[J].當(dāng)代經(jīng)濟，2009（16）.
[2]孫靜華.淺談礦建工程項目管理的成本控制[J].經(jīng)營管理者，2010（05）.
第3篇：成本控制具體措施范文
關(guān)鍵詞：建筑；工程；施工；項目管理
中圖分類號：TU198文獻標識碼： A
Abstract: in building construction, we must do the work of construction project management. In this paper, according to the relevant project management experience in construction project management, and its contents and characteristics, this paper introduces the concrete measures of the project management, and according to the specific case to analyze how to do the work of construction project management in engineering.
Keywords: Construction Engineering; construction; project management
中圖分類號：TU71 文獻標識碼：A
建筑工程項目管理工作不僅能夠反映出工程項目的具體運行情況，也能反映出項目管理的規(guī)律性，其工作內(nèi)容都源自于具體的實踐活動，同時也能夠反作用于實踐活動。在建筑工程中做好施工管理工作能夠控制和協(xié)調(diào)好整個工程的施工活動，進而保證工程項目能夠在預(yù)期的時間和預(yù)算中完工。
一、建筑工程施工項目管理中的主要內(nèi)容和具體特點
（一）在建筑工程施工項目管理中，主要是將高效完成工程目標作為管理的主要內(nèi)容，整個項目主要圍繞著經(jīng)理負責(zé)制展開，根據(jù)建筑工程項目內(nèi)部存在的邏輯關(guān)系來做好協(xié)調(diào)和控制工作，以保證工程的內(nèi)外部能夠開展高效的施工工作，同時還會利用一些現(xiàn)代化的技術(shù)和手段進行施工項目的管理，以保證工程取得更好的收益。
（二）開展施工項目管理工作主要是為了提高工程的質(zhì)量，保證工程能夠在工期內(nèi)順利完工，同時保證經(jīng)費的使用情況能夠滿足預(yù)算要求。建筑工程施工項目管理的主要對象就是項目，在項目管理過程中，需要利用系統(tǒng)工程的方法和觀念來管理各項工作內(nèi)容，保證整個管理工作的科學(xué)性和全面性。
（三）建筑工程施工項目的管理目標也可以說是項目的目標，這就決定了項目管理的內(nèi)容包括質(zhì)量控制、費用控制、進度控制、組織協(xié)調(diào)、合同管理和信息管理幾部分。施工項目的生產(chǎn)要素主要包括工程材料、施工技術(shù)、勞動力、機械設(shè)備以及資金等，這些要素之間存在一種互相聯(lián)系、互相作用的關(guān)系，由此可見，建筑工程具有一定的系統(tǒng)性，這也決定了施工項目管理的系統(tǒng)性特點。
二、建筑工程施工項目管理的具體措施
（一）工程進度控制。工程的施工階段是工程管理的重要階段，也是開展管理活動的主要階段。在整個工程中，施工階段占總工程時間的大部分，所以在施工管理中，必須根據(jù)具體的時間安排來做好工程管理工作。1.在施工進度控制中，應(yīng)該對以往施工進度計劃的相關(guān)內(nèi)容進行調(diào)研，并且做好對施工控制方法的控制和規(guī)劃；2.影響施工項目進度的因素主要包括幾下幾個方面：（1）有關(guān)單位。保證工程項目的相關(guān)單位能夠積極配合，以促進施工單位順利的開展施工活動。確保甲方影響有簽證，平行施工單位影響有甲方認可；（2）施工條件。當(dāng)建筑工程受到客觀條件影響時，可能導(dǎo)致工期的延長，這時施工單位必須做好與甲方的溝通，并爭取獲得甲方的認可；（3）技術(shù)問題。建筑工程施工中必須要做好技術(shù)交底工作，工作人員需要用嚴謹?shù)膽B(tài)度對待自己的工作，施工人員需要完全掌握使用設(shè)備的相關(guān)知識，同時還應(yīng)該掌握好各個施工環(huán)節(jié)；（4）施工組織管理問題。在工程施工以前，應(yīng)該根據(jù)工程的具體情況來編訂施工計劃，并且根據(jù)工程施工的實際情況來調(diào)整施工內(nèi)容，制定好施工管理內(nèi)容的相關(guān)制度；（5）意外事故。工程施工中存在許多不確定因素，有些意外事故的發(fā)生也是不可預(yù)期的，所以在施工過程中，工作人員和施工人員必須保持嚴謹、認真的工作態(tài)度，這樣才能盡量降低意外事故發(fā)生的幾率。
（二）工程施工質(zhì)量控制的主要措施。1.事前控制。在工程開工以前，應(yīng)該做好質(zhì)量控制工作，也就是做好工程施工前的準備工作，這些工作內(nèi)容需要圍繞整個工程展開，并保證準備工作能夠貫穿于整個工程中。在工程施工開始以前，應(yīng)該綜合考慮業(yè)主的要求、工程的實際情況等因素，進而制定出科學(xué)的工程質(zhì)量目標。同時還應(yīng)該根據(jù)工程施工方案和設(shè)計內(nèi)容來做好準備工作，保證圖紙會審、技術(shù)培訓(xùn)以及技術(shù)交底工作能夠順利落實。對于工程中采用的新技術(shù)和新的施工工藝，施工單位應(yīng)該組織相關(guān)人員進行學(xué)習(xí)和了解，保證參與施工的人員能夠掌握施工的工序、工程質(zhì)量、施工方法以及應(yīng)該注意的問題。2.事中控制。在建筑工程施工過程中，也應(yīng)該做好質(zhì)量控制工作，事中質(zhì)量控制貫穿于整個施工過程中，技術(shù)人員需要根據(jù)工程的有關(guān)規(guī)定以及工程作業(yè)的指導(dǎo)內(nèi)容來制定質(zhì)量控制措施，做好施工交底工作，并做好工程質(zhì)量的監(jiān)督工作。在做好技術(shù)交底的同時，還應(yīng)該將相關(guān)的材料交到施工班組。
（三）施工成本控制的具體措施。作為負責(zé)工程管理的項目經(jīng)理來說，其最主要的工作就是做好成本控制工作，也就是在項目成本形成過程中，指導(dǎo)、限制和調(diào)節(jié)工程中的所有開支，同時還需要對存在偏差的內(nèi)容進行調(diào)整，保證工程中使用的各類經(jīng)費能夠控制在計劃成本的范圍中，這樣才能更好的實現(xiàn)工程成本目標。以下主要根據(jù)安徽蚌埠某工程項目為例，來探討其在施工成本控制中采取的主要措施。該建筑項目在施工過程中，主要根據(jù)工程的實際情況和施工項目管理的內(nèi)容制定了適合工程項目使用的成本控制措施。在施工過程中，由專人負責(zé)辦理施工任務(wù)單，同時對限額購料單進行整理和管理；控制好施工預(yù)算，做好對任務(wù)單和領(lǐng)料單的管理，找出這些工作任務(wù)中存在差異的部分，并對造成這些差異的原因進行詳細分析，之后找出能夠有效解決這一問題的具體措施；將工程中的某一施工階段作為工程分析的一個周期，在這個期間做好成本核算比較，在核算過程中找出問題以及具體的解決措施；在施工過程中對工程進行定期檢查，了解施工過程中成本控制的具體情況，當(dāng)發(fā)現(xiàn)問題時，在第一時間進行解決和處理。在具體的項目管理中，主要采用以下兩種管理辦法：利用施工預(yù)算來做好成本支出的控制工作，其中主要包括對人員、機械以及材料等；利用施工預(yù)算來控制工程中的物資消耗和人力資源等。該工程通過采用以上幾點項目管理成本控制措施，基本實現(xiàn)了對工程成本的控制和管理，同時也完成了工程成本控制的目標，保證了整個工程施工工作的順利進行以及完工。
總結(jié)：
通過對建筑工程施工項目管理的了解可知，項目管理工作在整個工程中處于核心地位，同時也是一項十分復(fù)雜的工作。施工項目管理工作涉及的內(nèi)容方方面面，要想更好的完成項目管理工作，施工單位必須在完成自身工作的同時，協(xié)調(diào)好和其他部門的工作，充分了解項目管理中的具體內(nèi)容以及工作特點，有針對性的找出施工項目管理的具體措施，這樣才能更好的實現(xiàn)工程目標。
參考文獻：
[1] 盧芳.新時期建筑工程施工項目管理探析[J].現(xiàn)代經(jīng)濟信息，2011（7）.
第4篇：成本控制具體措施范文
關(guān)鍵詞：房地產(chǎn) 建安 成本控制 措施
中圖分類號：C29 文獻標識碼：A 文章編號：1672-3791（2014）03（a）-0156-02
Preliminary Discussionon theConstruction and Installation Cost Control Measures of Real Estate
Fu Shenyuan1 Hana2
（1.Shenyang China Sea Resort Real Estate Development Company Limited， Liaoning Shenyang 110003，China； 2.Liaoning Provincial College of Communications Liaoning Shenyang 110122，China）
Abstract：The cost of construction and installation project is the important work of managing cost of real estate，which is one of the measures to realize the maximum profit of development.According to the practical experience of controlling the cost of construction and installation，the specific measures and methods of cost control are summarized by the text.
Key Words：Real estate；Construction and installation；Cost control；Measures
建安工程成本在房地產(chǎn)開發(fā)過程的全成本中，占有很大一定比例。因此，如何有效合理的控制項目建安成本，保證開發(fā)利潤最大化，是房地產(chǎn)成本管理一項重要工作。
1 建安工程成本控制的具體措施及方法
建安工程成本控制可分為幾個部分[1～5]，具體如以下幾點。
1.1 源頭把控
（1）在設(shè)計階段，通過多種方案經(jīng)濟性對比分析，擇優(yōu)選擇，確保建安成本的合理分配與控制。
（2）定位和規(guī)劃設(shè)計階段，通過對多方案的地庫與人防的配比、結(jié)構(gòu)選型、布墻率、含鋼量等影響建安成本的重要指標進行成本測算比較，從方案源頭階段進行控制。同時，收集、建立并建立不同方案設(shè)計的成本數(shù)據(jù)庫，如：人防地庫與非人防地庫的配比、結(jié)構(gòu)造型、布墻率、鋼筋、模板、混凝土含量等結(jié)構(gòu)指標相對應(yīng)的各項單方造價等數(shù)據(jù)，為設(shè)計過程中進行經(jīng)濟型類比分析提供支持。
（3）施工圖設(shè)計階段，通過對墻積比、窗積比及材料選擇的細致研究，優(yōu)化成本的合理分配。成本部門與設(shè)計部共同討論，制定項目產(chǎn)品配置標準及技術(shù)指標表。通過房地產(chǎn)開發(fā)的營銷、設(shè)計、成本等多部門的共同協(xié)作，對墻積比、窗積比、材料選擇等進行細致的研究和會審，優(yōu)化成本的合理配置，制定出符合市場定位的項目產(chǎn)品配置，為施工圖設(shè)計明確依據(jù)。
（4）確定成本控制目標值。根據(jù)前期的設(shè)計方案，依據(jù)項目產(chǎn)品配置，確定合理的成本控制目標值，為項目施工過程中成本管理提供成本參考。也對施工過程中的成本動態(tài)控制提供考核尺度。
1.2 全程策劃
成本動態(tài)平衡，嚴控批復(fù)成本。
在項目實施過程中，通過定期的成本分析會，對建安成本進行階段性檢討，掌控成本動態(tài)變動情況，嚴禁超出成本控制值。若有成本超支情況，需對后期工程提出成本優(yōu)化策略，以保證項目成本在可控范圍。但成本控制也需同市場銷售想結(jié)合，動態(tài)平衡。
一方面，要能夠準確判斷出哪些是對市場銷售影響小而能顯著降低成本的科目，從而在材料、工藝和配置等多方面進行優(yōu)化（減配），降低成本，確保銷售，提高盈利。
另一方面，對于市場轉(zhuǎn)暖或暢銷的項目，通過適當(dāng)提高配置標準，從而能顯著提高市場銷售率及售價的成本科目，進行材料、工藝和配置提升（增配），追求利潤最大化。
總之，成本管理要真正做到動態(tài)平衡，在嚴格控制批復(fù)成本的情況下，能夠根據(jù)銷售情況變化，做到可增可減，杜絕不顧市場的僵化管理。要做到真正以營銷為目的，進行成本動態(tài)平衡管理。
1.3 重點把控
嚴格把控重點工程成本招標。
制定合理的招標、評標流程，招標前，充分了解各種因素，評標時對價格合理性縱橫向?qū)Ρ?，從而達到嚴格把控成本科目不超支的目的。
（1）實行標前會制度。
在重點工程招標前，組織各部門進行標前溝通會，通過標前會，提前了解及掌控分判計劃、承包范圍與工作內(nèi)容、配置標準與主要工藝、標段劃分、承包方式、工期要求、分判模式、重要合同條款約定、重點成本方面采取的優(yōu)化措施等，在上述內(nèi)容都確定的基礎(chǔ)上，是否能夠有更加合理化的意見，已達到降低成本的可能。
（2）價格合理性縱橫向?qū)Ρ确椒ā?/p>
評標報告中最為主要的價格合理性對比分析部分，可采用縱橫雙向?qū)Ρ鹊姆椒?，即進行定標價格合理性分析時，不再僅僅同自己過往的項目進行對比，同時還要與其他第三方的價格進行對比，從而達到價格合理的目的。
1.4 提高競爭力，打破價格壁壘
在招標時，多選擇一些良好的承包單位。合作承建商的好與壞，與工程發(fā)展、價格成本有著直接的關(guān)系。通過引進新鮮的血液，形成強有力的價格競爭，從而打破價格壁壘，達到降低成本的目的。也可以利用各種資源平臺，整合地區(qū)內(nèi)的資源，多收集市場口碑好，有著積極合作態(tài)度，具有一定價格優(yōu)勢的承建商參加投標。
1.5 大宗材料自行采購
對于建筑施工中，占比造價金額較大的大宗材料，自行進行采購，爭取到較低的價格，例如：鋼筋、混凝土、電纜、電線、管材等材料，既能夠有效的降低部分成本，又能夠更好的控制產(chǎn)品的質(zhì)量，可謂一舉兩得。
1.6 及時有效辦理結(jié)算，嚴格把控結(jié)算審核
結(jié)算工作是成本控制的最后一道關(guān)卡，在工程開發(fā)過程中，往往有時候?qū)⒅匦募熬Ψ旁诹斯こ痰恼袠朔峙?，而忽視了結(jié)算工作。
（1）過程變更簽證及時處理。
結(jié)算工作的快與慢，取決于施工過程中的變更簽證是否能夠及時處理。因此，應(yīng)當(dāng)建立一套完成的變更簽證的辦理流程，能夠在第一時間掌握所有的變更簽證事項，并此建立變更簽證臺賬。在每個月的月及時進行處理及梳理，不允許積壓，當(dāng)月變更簽證必須當(dāng)月完成。一方面，可以及時監(jiān)控成本動態(tài)變動情況。另一方面，可以為結(jié)算打下良好的基礎(chǔ)。
（2）提高成本人員的結(jié)算意識。
俗話說：編筐編簍，全在收口。結(jié)算是成本管控的最后一道關(guān)口，也是檢驗成本管控水平的最終衡量尺度。在大額算審核環(huán)節(jié)，對于每一份變更，每一份簽證都要反復(fù)的推敲，對于不合理的事項，不合理的價格堅決不予審核，徹底扭轉(zhuǎn)成本人員的想法和認識從而把好成本管理最后一道關(guān)。
2 結(jié)語
通過以上的管理措施及辦法，在項目開發(fā)的各個階段可以建立一整套的成立管理控制體系。在成本控制管理方面，提高成本人員成本意識，強化專業(yè)技術(shù)能力，提升管理水平，通過不同的摸索，逐漸完善自己的控制體系，才能將成本控制工作做得越來越精，越來越細。
參考文獻
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第5篇：成本控制具體措施范文
隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，我國企業(yè)所面臨的市場競爭環(huán)境愈發(fā)激烈。當(dāng)“低價”成為主流競爭模式的同時，如何更有效的控制成本，挖潛績效、開源節(jié)流，成為我國企業(yè)目前一種競爭焦點。而有效的成本控制，不僅能合理控制成本開支，規(guī)范成本費用項目和報銷流程，而且還能提高經(jīng)濟效益，增強企業(yè)的市場競爭力。
二、企業(yè)成本管控概述
（一）成本管控內(nèi)涵
成本管控也可視為一種財務(wù)管理。成本管控包含一系列成本費用的控制措施，是企業(yè)利用會計核算與財務(wù)管理手段，對各項成本費用的財務(wù)數(shù)據(jù)進行匯總、整理、分析，針對各種業(yè)務(wù)類型和各職能部門，設(shè)定成本費用限額，將各業(yè)務(wù)、部門的成本費用控制在限額之內(nèi)。通過這種方式實現(xiàn)開源節(jié)流、挖潛績效、提高企業(yè)盈利的目的。
（二）企業(yè)實施成本管控的必要性
首先，企業(yè)實施成本管控，有助于企業(yè)提高內(nèi)部管理效率，將成本開支控制在合理范圍之內(nèi)。是企業(yè)利用會計核算與財務(wù)管理手段，對各項成本費用的財務(wù)數(shù)據(jù)進行匯總、整理、分析，針對各種業(yè)務(wù)類型和各職能部門，設(shè)定成本費用限額，將各業(yè)務(wù)、部門的成本費用控制在限額之內(nèi)。同時，企業(yè)還能將限額成本與實際成本進行對比，分析差異。有助于企業(yè)提高內(nèi)部管理效率，將成本開支控制在合理范圍之內(nèi)。
其次，企業(yè)實施成本控制，有助于企業(yè)的生存與發(fā)展。成本控制是企業(yè)生存和發(fā)展的基礎(chǔ)。企業(yè)通過有效的成本控制手段，能夠?qū)⒀酃夥庞陂L遠，結(jié)合企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，對企業(yè)的近期及未來期間的成本費用做出宏觀指導(dǎo)，使成本管控不再是當(dāng)期的財務(wù)管理任務(wù)，更是企業(yè)的一項長期戰(zhàn)略目標。
再者，企業(yè)實施成本控制，有助于企業(yè)增加盈利。眾所周知，盈利關(guān)乎兩個方面，即收入與成本。因此，我國企業(yè)若要提高盈利能力，除了擴大規(guī)模、提高收益之外，還應(yīng)積極進行成本管控，通過有效的管理措施實現(xiàn)成本的有效節(jié)約。同時，成本管控并非只是一味的減少成本開支，而是基于“成本-效益”原則，最大程度的發(fā)揮成本效益。因此，企業(yè)實施成本管控，有助于其增加盈利。
三、我國企業(yè)成本管控的現(xiàn)狀及有效性分析
（一）我國大多數(shù)企業(yè)管理者不具有先進的成本管理觀念
在企業(yè)的運營與發(fā)展中，相較于規(guī)模擴展與業(yè)務(wù)經(jīng)營，企業(yè)管理者對成本控制的認知度與重視程度均較低。很多企業(yè)管理者都對成本管控的范圍、內(nèi)容、方式、目標等的理解不甚準確。還有些管理者簡單將成本管控等同于財務(wù)管理，認為成本管控只不過就是對成本開支情況進行有效記錄、核算、整理、分析，以及做好收支配比。在此認知下，成本管控的目標也直接被局限為簡單的成本費用的節(jié)約，“成本――效益”原則直接被置于腦后。很少有企業(yè)管理者考慮如何利用有限的成本獲取最大額的收益。此外，隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展和企業(yè)的日趨完善，傳統(tǒng)的成本管理方式、方法早已不適用于企業(yè)的當(dāng)前發(fā)展。通過規(guī)模效益降低成本開支的方法已過時。
（二）我國大多數(shù)企業(yè)的成本管控方法已落后
目前，除了企業(yè)管理者對成本管控的認識度無法滿足企業(yè)發(fā)展需求之外，很多企業(yè)具體的成本管控方法也已落后。很多企業(yè)的成本管控缺少事前科學(xué)可行的成本費用預(yù)測；事中也未對成本的實際開支與預(yù)算標準定額展開分析，對成本發(fā)生過程中的控制不到位；事后對成本耗用情況的總結(jié)與分析也過于局限，甚至“武斷”，沒有切實貫穿于企業(yè)運營的全過程，也未與企業(yè)的長期發(fā)展戰(zhàn)略緊密相連。而這一切，無一不是由于企業(yè)的成本管控方法不到位所導(dǎo)致。因此，我國企業(yè)應(yīng)及時更新成本管控方法，滿足企業(yè)的發(fā)展需要。
（三）成本管控在“制度”層面不到位
我國大多數(shù)企業(yè)對成本管控都并未真正上升于制度的層面，導(dǎo)致成本管控的基礎(chǔ)工作較為薄弱。主要表現(xiàn)在：企業(yè)對成本費用的開支情況原始記錄不完整，對庫存產(chǎn)品等資產(chǎn)也并未有效的實施定期和不定期盤點。雖然很多企業(yè)都規(guī)定了成本管控措施，但是實際執(zhí)行卻并不到位。很多企業(yè)只重視對成本費用的匯集與分析，卻并不注重節(jié)約與控制。因此，在費用報銷和成本支出等方面，很多企業(yè)都存在“無正常審批手續(xù)、無成本費用計劃、無領(lǐng)報制度”的情況。從根本上說，這些情況都是由于企業(yè)對成本管控沒有上升于制度層面所導(dǎo)致，使成本管控沒有約束力。
（四）企業(yè)成本管控的管理主體不明確
雖然隨著企業(yè)的發(fā)展，成本管控愈發(fā)被企業(yè)所重視。但是，這種重視往往局限于企業(yè)管理者和財務(wù)人員而言。其他人員往往認為成本管理是企業(yè)管理者和財務(wù)部門的工作，成本管控的管理主體過于狹窄。實際上，成本管控是一項全局性工作，其不僅是企業(yè)管理者和財務(wù)部門的工作，還涉及各個部門、各個工作人員。因此，成本管控的管理主體并不只有管理者和財務(wù)人員，企業(yè)全體都是成本管控的主體。成本管控工作應(yīng)落實到各個部門、各名人員，應(yīng)通過企業(yè)全局、全體人員的共同努力，實現(xiàn)最優(yōu)的成本控制效果。
（五）我國企業(yè)的成本預(yù)測機制相對缺乏
成本管控的一個有效前提是擁有有效的成本預(yù)測指標。成本預(yù)測是企業(yè)實施成本管控的前提與首要環(huán)節(jié)。有效的成本預(yù)測，有助于企業(yè)對生產(chǎn)運營中的各項成本耗費擁有全面了解，從整體上掌握企業(yè)的成本費用耗費情況，繼而預(yù)測成本的未來“走向”，并積極將成本費用管控中的潛在未知因素轉(zhuǎn)化為已知因素，控制在合理范圍之內(nèi)。然而目前，我國企業(yè)的成本預(yù)測機制普遍相對缺乏，成本管控具有一定的“盲目性”。我國企業(yè)在運營中普遍“重生產(chǎn)/銷售，輕管理”，對企業(yè)的前期成本預(yù)測不到位，不利于企業(yè)從宏觀上投入資金。而且在成本管控中沒有結(jié)合企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境，綜合導(dǎo)致企業(yè)的成本管控存在一定的片面性與局限性。
四、對我國企業(yè)實施成本管控的一點心得
（一）分清重點，著重控制銷售成本
目前，我國大多數(shù)企業(yè)都離不開“銷售”，而銷售的可能是真實存在的商品，也可能是無形的勞務(wù)。整個銷售過程勢必會發(fā)生成本開支。而且，銷售直接關(guān)系著企業(yè)的收入，進而影響著企業(yè)的盈利水平。因此，對銷售成本實施管控，是我國大多數(shù)企業(yè)成本管控的重點。鑒于此，筆者建議我國企業(yè)在提高市場占有率、擴大銷售市場的同時，還應(yīng)合理控制人員的銷售費用水平，將銷售成本落實于“人頭”；同時，在期末對銷售部門、銷售人員的績效考核中，也應(yīng)結(jié)合企業(yè)銷售部門和銷售人員在整個會計期間內(nèi)的成本耗費情況。此外，企業(yè)還可以適當(dāng)擴大營銷體系，通過規(guī)模經(jīng)營降低成本。再者，企業(yè)還應(yīng)對銷售網(wǎng)點進行調(diào)查和研究，爭取銷售網(wǎng)點的分布具有合理性。最后，運輸成本與廣告宣傳方面，企業(yè)也應(yīng)注重相對節(jié)省與控制，可以擴大選擇渠道，擇其最優(yōu)。
（二）企業(yè)應(yīng)進一步完善成本管控的具體措施
雖然目前我國企業(yè)已逐漸認識到成本管控的重要性，但就具體措施而言，卻并不到位。對此，筆者認為，我國企業(yè)應(yīng)進一步完善成本管控的具體措施。方法如下：首先，我國企業(yè)應(yīng)對材料成本制定具體的管控措施?？梢愿鶕?jù)價格對材料進行分別管理，凡是單價較高的材料，應(yīng)制定嚴格的領(lǐng)用手續(xù)。除了需要領(lǐng)用簽字之外，還需大金額領(lǐng)用的材料由領(lǐng)導(dǎo)審批。此外，針對各個領(lǐng)用部門，財務(wù)應(yīng)設(shè)置輔助賬核算。其次，企業(yè)應(yīng)制定期間費用管控的具體措施。尤其是管理費用與營業(yè)費用，要具體核定其二級科目。凡是不合理的費用支出，要予以剝離并嚴格控制。對期間費用（尤其是對業(yè)務(wù)招待費、差旅費等）的審批要合理合規(guī)和嚴謹。同時，建立嚴格的期間費用報銷審批制度。
（三）企業(yè)應(yīng)減少資金占用，提高成本管控的效率
資金對企業(yè)的重要性，相當(dāng)于血液對人體的重要性。資金是企業(yè)生存與發(fā)展的最根本的保證與源泉。然而，凡是對資金的使用，都會產(chǎn)生一定的資金成本。而資金成本也是企業(yè)眾成本中的一項。因此，合理控制資金，減少資金占用，也不失為企業(yè)成本管控的一種方法。對此，筆者認為，我國企業(yè)應(yīng)集中管理資金，杜絕資金的分散管理，實現(xiàn)對資金風(fēng)險及時規(guī)避。再者，企業(yè)的各個職能部門應(yīng)嚴格遵循企業(yè)的資金管理政策，財務(wù)、業(yè)務(wù)等部門應(yīng)根據(jù)具體業(yè)務(wù)對客戶群體制定信用政策，合理預(yù)測企業(yè)當(dāng)期的現(xiàn)金流量，將各個環(huán)節(jié)的資金控制在最低、最合理的范圍之內(nèi)。
第6篇：成本控制具體措施范文
關(guān)鍵詞：成本控制；成本核算；成本考核
0 引言：
隨著我國經(jīng)濟的快速增長，各類建設(shè)工程如雨后春筍般涌現(xiàn)，但是其中大多數(shù)的施工項目因為沒有做好成本控制做工，致使工程存在許多不必要的浪費，導(dǎo)致建設(shè)工程成本加重而利潤減少。因此相關(guān)人員有必要對施工成本進行全面的控制與管理。那么如何才能做好工程的成本控制呢？下面結(jié)合一個建設(shè)工程成功的成本控制例子，希望能為大家提供經(jīng)驗。
1 項目概況
某建設(shè)工程，施工地區(qū)的地址條件較復(fù)雜：工程為軟弱土地基，樁端持力層為粉細砂層，且地下水位0.4米―3.2米。針對復(fù)雜的自然環(huán)境與地質(zhì)情況，采用預(yù)控與過程控制相結(jié)合的動態(tài)方法、采用組織措施、經(jīng)濟措施、技術(shù)措施及合同措施對施工過程進行全過程、全面、全方位的成本控制。其成本控制主要包括：成本計劃的編制與落實、施工過程中的成本控制、施工成本的核算、施工成本的考核。
2 具體措施
2.1 設(shè)定成本目標
根據(jù)以下具體情況及編制的成本計劃，設(shè)定成本目標：人民幣244281060.3元（含暫估材料、安裝工程、暫估價、暫列金額等）作為項目的責(zé)任成本，并保證項目毛利率不低于2.73%（含暫估材料、安裝工程、暫估價、暫列金額等）。具體的編制依據(jù)為：
①本公司的投標報價文件（文件的號碼）；
②該公司企業(yè)定額；
③針對本工程的施工組織設(shè)計含具有針對性的具體施工方案；
④該地區(qū)及某區(qū)的人工、地方材料的單價；
⑤該公司企業(yè)頒布的材料指導(dǎo)價、企業(yè)時部機械臺班價格、勞動力內(nèi)部掛牌價格；
⑥崗轉(zhuǎn)設(shè)備內(nèi)部租賃價格、攤銷損耗標準；
⑦與分包企業(yè)已簽訂的分包合同（或估價書）；
⑧擬采取的降低施工成本的措施；
⑨其他相關(guān)資料。
成本計劃通過組織措施與經(jīng)濟措施相結(jié)合進行落實，即與項目經(jīng)理簽訂項目風(fēng)險抵押集體承包責(zé)任書，落實公司與項目經(jīng)理的具體職責(zé)以及與項目部的風(fēng)險抵押。
2.1.1 公司的職責(zé)與權(quán)限
負責(zé)項目經(jīng)理部的組建，人員配置；負責(zé)分包隊伍的選擇和包括鋼材、水泥、木材、商品砼等大宗材料和5000元以上的列入固定資產(chǎn)范圍以內(nèi)的物資設(shè)備集中采購供應(yīng)；負責(zé)項目資金的集中管理，幫助項目經(jīng)理部解決資金缺口；在管理、技術(shù)等方面給予項目經(jīng)理部支持和幫助，并協(xié)助項目經(jīng)理協(xié)調(diào)好項目經(jīng)理部對內(nèi)、對外關(guān)系，營造良好的施工氛圍保證項目施工正常進行等。
2.1.2 項目經(jīng)理的職責(zé)和權(quán)限
組織上參與確定項目管理組織機構(gòu)和人員配備，制定現(xiàn)場管理的規(guī)章制度，明確有關(guān)人員的職責(zé)分工，并將各責(zé)任目標按崗位進行責(zé)任分解，分工明確，責(zé)任落實；必須全面掌握工程合同約定的具體內(nèi)容，有計劃、有步驟地開展施工生產(chǎn)活動，做好現(xiàn)場的動態(tài)管理，完成責(zé)任目標，確保合同履約；代表企業(yè)與本項目業(yè)主接洽和商務(wù)談判，并簽訂授權(quán)范圍內(nèi)的合同商務(wù)文件，認真履行相關(guān)合同文件；嚴格執(zhí)行項目成本預(yù)算和項目資金計劃；做好工程計統(tǒng)量、與業(yè)主、監(jiān)理的月度工程量確認、現(xiàn)場簽證索賠、工程驗收、竣工結(jié)算及分包的各項結(jié)算工作，保證按合同規(guī)定及時回收工程款；遇重大問題、緊急情況等特殊事項應(yīng)隨時報告。
2.1.3 項目經(jīng)理部風(fēng)險抵押金的繳納
（1）風(fēng)險抵押金的繳納形式：現(xiàn)金。
（2）項目經(jīng)理部風(fēng)險抵押金應(yīng)繳納總額：20萬元。其中：項目經(jīng)理應(yīng)繳納：8萬元。項目副職（生產(chǎn)經(jīng)理，商務(wù)經(jīng)理，項目總工）應(yīng)繳納總額：6萬元。項目部其他管理人員應(yīng)繳納總額：6萬元。
2.2 施工階段的成本費用控制
施工階段是控制工程項目成本的主要階段，公司及項目部按計劃成本進行施工、資源配置，對施工現(xiàn)場發(fā)生的各種成本費用進行有效控制。并按人工費、材料費、機械費等主要成本的科目進行具體控制，方法如下。
2.2.1 人工費的控制
人工費控制實行“量價分離”的方法，通過該公司的內(nèi)部定額確定施工的用工數(shù)量，通過與工人簽訂勞務(wù)合同控制單價。為激勵工人的工作熱情與效率，采用計日工與計件工相結(jié)合，以計件工為主的計量方式安排工作。
2.2.2 材料費的控制
施工項目的材料物資，約占建筑安裝工程造價的60%～70%以上，其重要程度自然是不言而喻。公司及司屬項目在材料費用的控制上嚴格執(zhí)行“過程控制，結(jié)算核算，預(yù)算與實際發(fā)生相對比”的控制方法，其中材料費控制同樣按照“量價分離”原則，控制材料用量和材料價格。
（1）材料用量的控制
在保證符合設(shè)計要求和質(zhì)量標準的前提下，合理使用材料通過定額管理、計量管理等手段有效控制材料物資的消耗，具體方法如下：
①定額控制。對于有企業(yè)施工消耗定額的材料，以消耗定額為依據(jù)，實行限額發(fā)料制度。其中限額領(lǐng)料單嚴格實行統(tǒng)計員、保管員、施工班組簽字制度。
②指標控制。對于企業(yè)沒有施工消耗定額的材料如模板等周轉(zhuǎn)材料，則實行計劃管理和按指標控制的辦法。
③計量控制。做好材料物資的收料的計量，保障材料的質(zhì)量與數(shù)量。同時細化發(fā)料的計量和加大投料計量檢查力度來保障材料的正確使用。
④包干控制。在材料使用過程中，對低值易耗的小材料（如鋼釘、鋼絲等）根據(jù)工程量及施工的具體情況計算出所需材料量，將其折算成費用，由作業(yè)者包干控制。
（2）材料價格的控制
材料價格主要由公司的材料采購部統(tǒng)一采購。材料價格是由買價、運雜費、運輸中的合理損耗、采購費與保管費組成，因此材料采購部，主要是通過掌握市場信息，應(yīng)用招標和詢價等力式控制材料的采購價格；通過采用合理的運輸方式來控制材料的運輸損耗與運雜費；通過針對不同材料采用相適合的儲存方式控制倉儲成本。
2.2.3 施工機械使用費的控制
施工機械的成本是施工成本的重要組成部分，合理選擇施工機械設(shè)備，合理使用施工機械設(shè)備對成本控制具有十分重要的重要。
施工機械使用費主要由臺班數(shù)量和臺班單價兩方面決定，為有效控制施工機械使用費支出，某公司部門主要從以下幾個方面進行控制：
（1）合理安排施工生產(chǎn)，加強設(shè)備使用計劃管理，減少因安排不當(dāng)引起的設(shè)備閑置；
（2）加強機械設(shè)備的調(diào)度工作，在工程范圍內(nèi)靈活調(diào)配，盡量避免窩工，提高現(xiàn)場設(shè)備利用率；
（3）加強現(xiàn)場設(shè)備的維修保養(yǎng)，實行定人定機械，避免因不正確使用造成機械設(shè)備的停置；
（4）做好機上人員與輔助生產(chǎn)人員的協(xié)調(diào)與配合，施工前進行技術(shù)交底，提高施工機械臺班產(chǎn)量。
2.3 施工成本核算
為掌握和控制施工過程中的成本，公司要求司屬項目部每月定期進行本月的施工成本核算與施工成本分析，并對其進行審核。施工成本核算包括兩個基本環(huán)節(jié)：一是按照規(guī)定的成本開支范圍對施工費用進行歸集和分配，計算出施工費用的實際發(fā)生額；二是根據(jù)成本核算對象，采用利用會計核算資料和業(yè)務(wù)核算資料，把企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營客觀現(xiàn)狀的大量數(shù)據(jù)加以系統(tǒng)整理，，計算出該施工項目的總成本和單位成本。計算出本月的：①人工費；②材料費；③周轉(zhuǎn)材料費；④結(jié)構(gòu)件費；⑤機械使用費；⑥措施費；⑦間接費核算。每月的成本核算需按上述要求嚴格完成，并在此基礎(chǔ)上編制項目月度施工成本報告。
成本分析是將本月本項目的實際成本與本月的計劃成本進行比較，找出本月成本的形成過程以及影響成本升降的因素，以尋求進一步降低成本的途徑，包括對有利偏差的挖掘和不利偏差的糾正。例如該項目2011年5月的實際成本如表1所示：
通過上述較為完善和嚴謹?shù)脑聢蟊砀?，可以有效地將施工過程成本與預(yù)算成本進行對比分析，在對比中控制實際成本，在對數(shù)據(jù)的分析中掌握工程整體成本的動態(tài)變化。
表1 2011年5月實際成本
在項目決算完成后7日內(nèi)由公司各部門對項目各項指標進行考核。通過對上述成本控制的實際操作及應(yīng)用，該項目實際的工程成本為243602990.15元，利潤為7534113.10元，實現(xiàn)毛利率3%，超額完成了目標責(zé)任書的指標。因此，按施工項目目標責(zé)任制的有關(guān)規(guī)定，將成本的實際指標與計劃成本進行對比和考核，評定施工項目成本計劃的完成情況和各責(zé)任者的業(yè)績，并以此給予相應(yīng)的獎勵和處罰。具體措施兌現(xiàn)獎金：
①依據(jù)目標完成情況、成本降低額為678070.18的30%和抵押金上交情況，確定獎金對現(xiàn)金額為20萬，并按規(guī)定退還風(fēng)險抵押金20萬；
②項目經(jīng)理上報獎金分配方案，經(jīng)公司批準；給予績效薪酬及二次經(jīng)營利潤分成。獎金的分配比例按風(fēng)險抵押金的比例分發(fā)。項目經(jīng)理為8萬，項目副職共獎勵6萬元，項目其他員工獎勵6萬元。
成本控制不僅是過程控制，還應(yīng)與進度、質(zhì)量、安全緊密聯(lián)系的系統(tǒng)控制。在本項目的實施過程中，公司及司屬項目嚴格進行質(zhì)量管理，嚴防出現(xiàn)不合格工程浪費材料增加成本；嚴格按進度計劃執(zhí)行，避免超期罰款；嚴格執(zhí)行安全技術(shù)及操作規(guī)程，安全措施完善，杜絕了安全事故的發(fā)生，未產(chǎn)生因安全因素而導(dǎo)致的不必要的損失。
3 結(jié)語
由上可見，此項目在施工階段成本控制管理到位，在工程完成后收到理想的成效，不但提高了施工的質(zhì)量，并且超額完成最初設(shè)定的目標，創(chuàng)造了更多的經(jīng)濟和社會效益，降低了成本的同時提高整體的利潤，使企業(yè)的競爭力得到了提升，是一個值得借鑒的成本控制例子。
參考文獻：
第7篇：成本控制具體措施范文
【關(guān)鍵詞】成本控制；生產(chǎn)成本；人工成本；外發(fā)外協(xié)；非直接成本
隨著國際航運市場的不景氣和船東收入的下降，用于船舶的修理保養(yǎng)費用不斷緊縮，而國內(nèi)的修造產(chǎn)能卻處于過剩的狀態(tài)，各修船廠為了維持產(chǎn)量，價格競爭也趨于白熱化。許多船廠已經(jīng)到了生死存亡的邊緣，甚至出現(xiàn)了工程量越大，虧損越大的局面，因此如何控制工程項目的成本成了各修船廠在惡劣的市場競爭形勢下如何維持生存的首當(dāng)其沖的問題。對于成本控制，首先要建立系統(tǒng)的成本控制管理制度，精細化到每個部門，每個崗位員工在成本控制上的責(zé)任，同時也要完善相應(yīng)的考核機制，成立成本控制小組負責(zé)考核，定期檢查各部門和各崗位員工在成本控制方面的工作。具體的講，對于項目的成本控制，主要由以下幾大項組成：
1.生產(chǎn)材料成本的控制
關(guān)于材料發(fā)放，物資部門要做到嚴出寬進。所謂嚴出，就是要在發(fā)放材料時嚴格核對領(lǐng)料單，對領(lǐng)料手續(xù)有問題，領(lǐng)料數(shù)量明顯不合理的堅決不發(fā)料。另外修船過程中由于修理范圍工程的改變或其他原因可能會造成多領(lǐng)材料，因此也要建立寬松的退料機制，即為寬進。修船所涉及的物資有成千上萬種，我們必須將容易造成浪費的常用物資根據(jù)其在修船生產(chǎn)中所起的作用進行分類，并對不同類別的物資做相應(yīng)的精細化管理，以做到物盡其用，最大限度的減少浪費。
1.1 生產(chǎn)主料，包括：鋼板、型鋼、各類管子、閥、軸承等，特別是鋼板，在所有的修船物資中所占的材料成本比重是最大的，因此可以說鋼板的利用率是一個修船廠管理水平的縮影。以下幾點是針對鋼板管理的具體措施：
a)不斷學(xué)習(xí)先進工藝和提升下料和排板的現(xiàn)有工藝水平，對下料損耗率設(shè)置考核標準；
b)要求各支施工隊根據(jù)各自的生產(chǎn)能力申領(lǐng)材料，當(dāng)天能裝配多少鋼板就領(lǐng)多少鋼板，嚴禁施工隊為了節(jié)省領(lǐng)料時間而一次領(lǐng)取大量鋼板，避免造成不同部位鋼板的混淆和丟失。
c)制定相應(yīng)的獎懲措施，鼓勵各施工隊加強對可重復(fù)利用鋼板材料的再利用，同時對存在浪費現(xiàn)象的施工隊進行考核處罰。
d)統(tǒng)計各施工隊由于自身原因造成鋼板領(lǐng)取后丟失或多領(lǐng)及廢舊鋼板再利用的情況，每季度或年終進行考核。
1.2 生產(chǎn)輔料主要是機械設(shè)備拆檢修復(fù)過程中需使用的材料，其特點是成本較低，對該項工程的結(jié)算價格影響不大，但如果數(shù)量過大，也是會對成本造成影響的。因此對生產(chǎn)輔料的使用情況要盡量在完工帳單中詳細的反映出來，以此作為對該項工程結(jié)算的參考，同時也能起到對領(lǐng)料的監(jiān)督作用。
1.3 易耗品的特點是單價低但其使用量大，在修船中使用頻繁。因此一般可根據(jù)每百萬元工業(yè)產(chǎn)值所消耗易耗品費用進行考核，具體可按以下方法操作：
1)設(shè)置各車間每百萬元工業(yè)產(chǎn)值易耗品費用考核值。
2)工程部每月給各車間一個固定的單船小工號（每條船都有），用做單船易耗品的領(lǐng)用，作為車間領(lǐng)用易耗品的小工號。物資部負責(zé)統(tǒng)計各車間每月的易耗品的使用量和費用額度。
3)工程部根據(jù)每季度的季度產(chǎn)值，對各車間易耗品費用做一次統(tǒng)計。若在規(guī)定范圍內(nèi)的，車間的季度獎金全額發(fā)放。若超出規(guī)定范圍的，則根據(jù)超出的比例，對相應(yīng)人員的季度獎進行扣除。
2.人工成本的控制
修船是勞動密集型產(chǎn)業(yè)，當(dāng)前一方面勞動力成本持續(xù)增長，另一方面，從事船舶修造行業(yè)的用工荒卻頻現(xiàn)。因此企業(yè)一味的以降低施工隊的結(jié)算單價來降低人工成本是不可取的，很可能也會導(dǎo)致施工隊和勞動力的流失，從而影響生產(chǎn)。目前，主要還是在嚴控施工隊冒帳，防止虛開人工數(shù)量和工程數(shù)量上進行控制。因此要求工程部門開給施工隊的完工單要與實際對船東確認的工程量相一致，確保施工隊完工單上的數(shù)量不能超過船東結(jié)算單上的數(shù)量。
2.1監(jiān)審部負責(zé)在船出廠后5個工作日內(nèi)對單船的工程單，施工隊完工單，驗收單，以及單船發(fā)料表做好審核檢查，對檢查中發(fā)現(xiàn)的問題做好匯總統(tǒng)計制表后下發(fā)工程部。在收到工程部上交的問題解釋和處罰意見后，在2個工作日內(nèi)再做核查，確認無誤后，清單交工程部，由工程部實施考核。
2.2工程部在收到監(jiān)審部下發(fā)的單船工程單問題匯總表后，必須在1個工作日內(nèi)下發(fā)至各車間和物資部。車間和物資部在3個工作日內(nèi)將問題解釋匯總后交工程部，在收到車間和物資部的解釋匯總后，工程部負責(zé)在2個工作日內(nèi)把匯總的問題和解釋做分類統(tǒng)計，并按處罰規(guī)定制表形成處罰意見，然后將處罰意見和問題解釋一起上交監(jiān)審部。
2.3車間和物資部負責(zé)把工程部下發(fā)的工程單中檢查出的問題做書面解釋，由作業(yè)長/發(fā)料員，車間主任/物資部主任簽字確認，若問題與主管有關(guān)，則聯(lián)系該船總主管解釋并簽字確認。待所有問題解釋確認完畢后，由車間主任/物資部主任統(tǒng)一匯總上交至工程部，此工作必須在3個工作日內(nèi)完成。
3.外發(fā)和外協(xié)成本的控制
3.1挖掘船廠自身潛力，減少外發(fā)外協(xié)。可將近幾年全廠所有外發(fā)外協(xié)項目做一個分類統(tǒng)計，再組織相關(guān)部門研究常見外發(fā)外協(xié)項目是否能由廠內(nèi)施工隊自行完成，論證其在技術(shù)和經(jīng)濟上的可行性，若都可行則可發(fā)文禁止此類項目外發(fā)。這樣做一則可以降低成本，另外也可增加廠內(nèi)施工隊的收入，起到穩(wěn)定勞動力的作用。
3.2建立招投標機制。對于必須外發(fā)或外協(xié)的項目，要建立嚴格的招投標機制，從制度上杜絕個人因素在選擇分包商中所起的左右，做到貨比三家，選擇性價比最高的分包商。
4.其他非直接成本的控制
4.1關(guān)于風(fēng)機、電焊機、空壓機、起吊設(shè)備等大功率設(shè)備的管理，由各使用部門負責(zé)，工程部監(jiān)督。嚴格執(zhí)行設(shè)備使用管理辦法，使所有大功率設(shè)備都有專人管理，工程部及時督查，杜絕設(shè)備空轉(zhuǎn)。
4.2關(guān)于生產(chǎn)用電管理，由節(jié)能減排工作小組負責(zé)。大于1kw的動力電器，違規(guī)設(shè)備由部門查處直接責(zé)任人，每臺次扣直接責(zé)任人100-500元，如無法提供責(zé)任人，則扣部門考核分5分；小于1kw的動力電器，違規(guī)設(shè)備由部門查處直接責(zé)任人，每臺次扣直接責(zé)任人50元，如無法提供責(zé)任人，則扣部門考核分2分。
4.3關(guān)于柴油、汽油、機油等燃油領(lǐng)用的管理，由基建設(shè)備部監(jiān)督。油耗測量值一律以“公斤”為單位。加強領(lǐng)用油登記，嚴格油耗考核制度。
4.4關(guān)于用氣的管理（包括壓縮空氣、氧氣、乙炔氣），其中壓縮空氣使用管理，由工程部負責(zé)，各部門施工時，應(yīng)如實申請，工程完工后及時向調(diào)度室匯報，以避免空壓機空車耗電。
4.5關(guān)于用水、氣的管理，生產(chǎn)用水、氣由工程部負責(zé)，生活用水、氣由后勤服務(wù)部負責(zé)。
第8篇：成本控制具體措施范文
關(guān)鍵詞：成本控制；鐵路企業(yè)；財務(wù)管理
近年來，交通運輸方式變革迅速、發(fā)展加快，為鐵路運輸企業(yè)的發(fā)展帶來了新的生機，在經(jīng)濟社會的可持續(xù)發(fā)展中起著重要作用。作為鐵路運輸?shù)闹匾?jīng)濟載體，鐵路運輸企業(yè)在經(jīng)營范圍和經(jīng)營方式上有著自己的獨特性。這主要體現(xiàn)在兩方面。第一，鐵路運輸企業(yè)由于經(jīng)營業(yè)務(wù)繁多、涉及行業(yè)廣泛，決定了其經(jīng)營范圍的特殊性。鐵路運輸企業(yè)只有對各行各業(yè)有所了解，才能夠更好地開展業(yè)務(wù)。第二，鐵路運輸企業(yè)的主要功能是進行產(chǎn)品和旅客的運輸，沒有脫離生產(chǎn)過程而獨立存在的銷售過程，即其生產(chǎn)和銷售的過程是結(jié)合在一起的，不能分開，這決定了鐵路運輸企業(yè)經(jīng)營方式的特殊性。這些特殊性決定了鐵路運輸企業(yè)只有進行集中統(tǒng)一經(jīng)營，才能高效運轉(zhuǎn)。
隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，成本控制成為鐵路運輸企業(yè)生存的重要保證。這是因為在激烈的市場競爭中，鐵路運輸企業(yè)只有通過不斷更新成本管理觀念、改進成本控制的方法和手段，才能夠為利潤創(chuàng)造空間。鐵路運輸企業(yè)組織的復(fù)雜性導(dǎo)致了企業(yè)成本控制的復(fù)雜性。通過實施有效的成本控制，增強企業(yè)的財務(wù)管理水平，提高企業(yè)的經(jīng)營效益，是鐵路運輸企業(yè)在市場經(jīng)濟發(fā)展大潮中立于不敗之地的重要控制手段。
一、鐵路運輸企業(yè)成本控制發(fā)展現(xiàn)狀及問題分析
目前，雖然很多鐵路運輸企業(yè)都認識到成本控制的重要意義，但是在成本管理方面卻沒有形成一套有效的管理機制，在實際操作中還存在一些問題。
1.鐵路運輸企業(yè)各部門之間沒有建立統(tǒng)一的成本控制協(xié)調(diào)機制
長期以來，鐵路運輸企業(yè)屬于國營企業(yè)，執(zhí)行的是計劃經(jīng)濟經(jīng)營體制，在我國經(jīng)濟發(fā)展中作用重大，這種企業(yè)性質(zhì)決定了鐵路運輸企業(yè)具有公益性和基礎(chǔ)性等特征。隨著市場經(jīng)濟發(fā)展的深入，為適應(yīng)這種潮流，鐵路企業(yè)也開始轉(zhuǎn)型經(jīng)營。長期以來的計劃經(jīng)營體制使得鐵路企業(yè)的轉(zhuǎn)型較慢，沒有充分發(fā)揮企業(yè)的市場自，也沒有建立起適合市場發(fā)展的現(xiàn)代企業(yè)制度。這直接導(dǎo)致了各部門之間在成本管理上的協(xié)調(diào)機制不完善、職責(zé)界定不明晰、控制不夠及時有效等問題的產(chǎn)生。
2.鐵路運輸企業(yè)的財務(wù)部門和業(yè)務(wù)部門沒有充分發(fā)揮財務(wù)控制的重要作用
財務(wù)部門和業(yè)務(wù)部門沒有很好地進行業(yè)務(wù)的融合，直接導(dǎo)致了鐵路運輸企業(yè)財務(wù)控制的不到位。首先，作為成本直接管理者的財務(wù)部門應(yīng)通過對鐵路運輸企業(yè)的經(jīng)營進行事前預(yù)算、事中核算和事后控制及相應(yīng)的監(jiān)督考核實現(xiàn)對企業(yè)的成本進行控制。但是，鐵路運輸企業(yè)的財務(wù)部門并沒有真正進行到企業(yè)的各個運輸環(huán)節(jié)，對運輸過程中的材料、人力、設(shè)備的消耗沒有完全地把握，很難真正站在運輸部門的角度上進行成本控制。其次，作為控制的主要參與部門，企業(yè)對他們的考核指標往往是業(yè)績的完成情況，這就導(dǎo)致了業(yè)務(wù)部門將重點放在與自身利益相關(guān)的運輸方面。由于企業(yè)貨物的發(fā)放由物資部門負責(zé)，貨物的成本核算卻由財務(wù)部門負責(zé)，財務(wù)部門只有成本核算的作用，不能對材料的支出進行控制，在材料支出的控制方面形成了空白。如果成本的投入可以保證運輸生產(chǎn)的順利進行，業(yè)務(wù)部門就會不計成本的加大投入，這種只顧收入不計成本的做法不利于企業(yè)的成本控制。
3.基層運輸站主動控制成本積極性低、能力差
基層運輸站作為鐵路企業(yè)的重要組成部分，雖然實行獨立核算，但是運輸成本卻按照年初企業(yè)下達的成本預(yù)算進行控制，除非特殊情況不允許超支。這種非主觀能動的經(jīng)營方式，造成基層站對成本控制意識淡薄，對成本控制中出現(xiàn)的增支因素不能自我消化，只能通過編制理由打報告請求上級解決，通過加大成本解決本年問題的同時也為下年成本預(yù)算留下了空間。
4.成本預(yù)算不夠準確，不利于政策的科學(xué)制定
影響鐵路成本的因素有很多，如運量、運輸距離，技術(shù)設(shè)備的更新?lián)Q代，組織措施的好壞等，這些因素還會經(jīng)常發(fā)生變化，對鐵路成本的制定造成影響，很難對成本進行準確的把握。成本制定不夠準確的直接后果就是運輸貨物和旅客的定價偏離正常水平。如果定價偏高就會使消費者承擔(dān)不必要的支出，定價偏低就會直接減少鐵路運輸企業(yè)的收入，導(dǎo)致成本支出沒有得到最好的收益。
5.沒有對成本控制設(shè)立有效的考核機制和獎懲機制
如果說有效的考核機制是保證業(yè)務(wù)部門參與到部門成本管理的重要條件，那么獎勵機制就是動力來源，懲罰機制就是必要保障。長期以來實施的計劃經(jīng)濟模式使鐵路企業(yè)各基層單位對市場經(jīng)濟認識不足，沒有充分意識到成本控制的重要作用，進而沒有建立一套與之相符合的考核機制和獎懲機制。不僅不能客觀評價鐵路運輸企業(yè)各個部門在成本管理方面的表現(xiàn)如何，也不能激發(fā)管理人員和職工參與到成本控制中。
二、鐵路運輸企業(yè)進行成本控制的重要意義
鐵路運輸企業(yè)進行成本控制必須從企業(yè)發(fā)展的整體戰(zhàn)略和長遠目標進行考慮，從改善整個鐵路企業(yè)的成本管理環(huán)境出發(fā)，積極進行成本控制。鐵路運輸企業(yè)進行成本控制的意義具體體現(xiàn)在以下幾個方面。
1.有助于使鐵路運輸企業(yè)適應(yīng)市場競爭，實現(xiàn)企業(yè)的跨越式發(fā)展
隨著鐵路企業(yè)的改革，只有保證資金的充足才能保證企業(yè)在激烈的市場競爭中處于不敗之地。鐵路運輸企業(yè)必須盡快適應(yīng)激烈的市場競爭，進行準確的市場定位并明確企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略；通過降低成本，積累盈余資金，充分發(fā)揮自身的優(yōu)勢實現(xiàn)運輸生產(chǎn)的市場化運作；切實保證自己在同其他運輸企業(yè)的競爭中具備資金方面的優(yōu)勢，保證職工隊伍的穩(wěn)定，實現(xiàn)企業(yè)的跨越式發(fā)展戰(zhàn)略。
2.有助于提升鐵路運輸企業(yè)的財務(wù)管理水平，實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展
鐵路運輸企業(yè)通過良好的成本控制能夠保證企業(yè)降低成本，在收入既定的情況下有助于利潤的提升，這為財務(wù)管理的開展提供了保障。同時，利潤的增多也為企業(yè)積累發(fā)展提供了所需的資金，有助于提高鐵路運輸企業(yè)的競爭力，實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。
三、加強鐵路運輸企業(yè)成本控制的具體措施
為了適應(yīng)鐵路運輸企業(yè)成本控制的需要，應(yīng)該積極創(chuàng)新成本管理的措施和方法。
1.分析鐵路運輸企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境，加快經(jīng)營機制轉(zhuǎn)型，建立統(tǒng)一的成本控制體系
首先，分析鐵路運輸企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境。通過分析與鐵路存在競爭的航空、公路、水路等交通運輸方式的特點，可以發(fā)現(xiàn)鐵路運輸存在安全舒適、運載量較大、性價比較高等優(yōu)勢，進而明確鐵路運輸企業(yè)的主要目標市場，制定適合企業(yè)的成本戰(zhàn)略。其次，轉(zhuǎn)變鐵路運輸企業(yè)的經(jīng)營機制。為適應(yīng)市場發(fā)展的要求，鐵路經(jīng)營權(quán)逐漸下放，進一步推動了鐵路運輸企業(yè)經(jīng)營管理體制的改革。鐵路運輸企業(yè)應(yīng)該及時更新觀念，不斷優(yōu)化客貨運輸服務(wù)水平和生產(chǎn)效益的意識，逐步提高我國鐵路企業(yè)發(fā)展質(zhì)量和經(jīng)濟效益，最終建立以市場為導(dǎo)向、符合市場發(fā)展要求的成本控制體系。
2.增強成本觀念，促進相關(guān)部門間的合作，實行全員參與成本控制
（1）提高對成本控制重要性的認識，提高全員參與成本控制的積極性、主動性。鐵路運輸企業(yè)長期以來實施的是以安全為主要目標的發(fā)展戰(zhàn)略，而事實上在企業(yè)發(fā)展過程中，效益的提高不僅僅只關(guān)注安全，還應(yīng)該通過降低成本來實現(xiàn)效益目標。由于成本控制涉及鐵路運輸?shù)母鱾€鏈條，需要鏈條上的管理人員和普通職工的共同努力來實現(xiàn)成本控制的目標。因此，應(yīng)該讓他們認識到成本控制的優(yōu)越性，只有在此基礎(chǔ)上，才能將觀念轉(zhuǎn)換為行動，充分發(fā)揮每個員工降低成本的積極性、主動性。
（2）加強業(yè)務(wù)部門與財務(wù)部門的交流合作，降低采購成本和消耗成本。首先，促進財務(wù)部門參與到運輸環(huán)節(jié)，對材料的采購和耗費有基本的把握。其次，業(yè)務(wù)部門參與到財務(wù)控制中，加強成本管理，降低浪費。財務(wù)部門和采購部門合作對采購物資的時機進行把握，獲取價格上的優(yōu)勢；同時和運輸部門進行合作，對運輸部門的使用的材料成本進行監(jiān)督，使運輸部門加強管理、減少運輸過程中不必要的浪費，達到降低成本的目的。
3.充分發(fā)揮基層運輸站在成本控制中的基礎(chǔ)性作用，并對其成本進行調(diào)控
在鐵路運輸企業(yè)的運營中，基層運輸站是基礎(chǔ)構(gòu)成部分。在成本控制中，要充分發(fā)揮基層站相關(guān)負責(zé)人的作用，建立以運輸成本費用為核心的單位經(jīng)濟核算體系。利用資金調(diào)控基層運輸站的成本，資金投放時注重與預(yù)算配合控制，切斷基層運輸站在成本預(yù)算外支出的資金來源，充分發(fā)揮基層運輸站在成本控制中的重要作用。
4.在對成本進行預(yù)測和分析的基礎(chǔ)上，制訂可行的成本目標，實行目標成本控制
首先，鐵路運輸企業(yè)應(yīng)該對近年來的成本進行分析，以成本的構(gòu)成及保證服務(wù)質(zhì)量為前提，制訂合理的成本目標。其次，在成本的實際執(zhí)行中，如果發(fā)現(xiàn)實際成本和計劃成本不相符合，鐵路運輸企業(yè)應(yīng)按期組織經(jīng)濟活動分析，分析節(jié)超的主客觀因素，運用科學(xué)知識和手段來探索今后經(jīng)營的發(fā)展趨勢，調(diào)節(jié)企業(yè)的努力方向，適時做出政策上的調(diào)整。
5.建立成本控制的責(zé)任考評機制
企業(yè)成本控制的有效實施不僅需要完善的成本控制體系，還需要輔之以完善的考核、獎懲機制。建立科學(xué)、合理的財務(wù)控制考評機制可以從以下幾個方面著手。首先，對鐵路運輸企業(yè)的工效掛鉤考核辦法進行改革，根據(jù)績效多少分配收入，激勵員工經(jīng)營動力。其次，把成本預(yù)算指標執(zhí)行情況納入到對各基層單位的經(jīng)營業(yè)績考核中。通過實行全員考評，充分調(diào)動每個員工進行成本控制的積極性。
總之，在改革逐漸深化的背景下，我國鐵路運輸企業(yè)面臨著各種競爭和機遇。只有進一步建立并完善有效的財務(wù)控制，才能提高鐵路運輸企業(yè)的綜合競爭力，為鐵路運輸企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展提供保證。
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第9篇：成本控制具體措施范文
分級診療模式的重建、鼓勵和支持非公立醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)發(fā)展的政策使得公立醫(yī)院面臨的行業(yè)競爭日趨激烈，而取消藥品加成、醫(yī)保總額預(yù)付、事業(yè)單位養(yǎng)老金制度并軌等政策使得公立醫(yī)院的收入來源變窄，運行成本持續(xù)增加。在當(dāng)前新形勢下，公立醫(yī)院要想生存與發(fā)展，增強市場競爭力，必須想方設(shè)法壓縮開支，加強成本管理。經(jīng)過多年的探索與嘗試，我國公立醫(yī)院基本建立了能夠核算醫(yī)院總成本、科室成本的成本核算模式，但仍然普遍存在核算未細化到醫(yī)療服務(wù)項目成本、單病種成本、床日和診次成本以及科室成本核算不夠精確、成本分析不夠深入、成本控制乏力等問題，各醫(yī)院的成本管理水平參差不齊，成型的醫(yī)院成本管理體系仍在醞釀之中。因此，探討公立醫(yī)院成本管理問題具有現(xiàn)實意義。
二、公立醫(yī)院成本管理中存在的問題及原因分析
（一）對成本管理內(nèi)涵認識不夠，成本管理意識薄弱
目前，按新醫(yī)院財務(wù)制度的要求，醫(yī)院基本上都開展了成本核算。但是大多數(shù)醫(yī)院成本核算的主要作用在于為分配醫(yī)務(wù)人員獎金提供數(shù)據(jù)支持（程林，2014），很大程度上屬于“事后記賬”，成本分析與成本控制環(huán)節(jié)形同虛設(shè)，沒有充分發(fā)揮成本管理的總體功能。另外，醫(yī)院的成本管理是一個比較復(fù)雜的系統(tǒng)工程，涉及全院的臨床科室、醫(yī)技科室、醫(yī)輔科室以及行政后勤科室，但是絕大多數(shù)醫(yī)院職工認為成本管理只是財務(wù)部門的事情，沒有形成“厲行節(jié)約、人人有責(zé)”的成本意識和文化氛圍。對醫(yī)院成本管理重要性認識的不足，導(dǎo)致醫(yī)院在成本管理的機構(gòu)設(shè)置、人員配置及職責(zé)劃分上都明顯不足。
（二）成本管理框架有待進一步完善
醫(yī)院成本管理框架主要包括成本核算體系、成本分析體系及成本控制運行體系。目前，醫(yī)院成本管理框架不夠完善，仍然存在很多問題，具體如下：1.成本核算不夠全面和徹底，無法滿足醫(yī)院精細化管理要求（汪丹梅等，2014）。一是核算對象不全面。醫(yī)院現(xiàn)行的成本核算主要核算醫(yī)院總成本及科室成本，大部分醫(yī)院沒有對醫(yī)療服務(wù)項目成本、單病種成本、床日和診次成本進行核算。二是臨床科室成本核算精確度不夠。受成本核算資料采集、傳輸，統(tǒng)計未達到科學(xué)化、規(guī)范化等因素的影響，成本核算基礎(chǔ)工作質(zhì)量低下，導(dǎo)致科室成本的歸集與分攤帶有一定的主觀性及片面性，無法為醫(yī)療服務(wù)項目和病種成本核算提供準確、科學(xué)的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。2.成本分析弱化，無法發(fā)揮其效用。醫(yī)院成本分析是建立在成本核算基礎(chǔ)上的，成本核算的質(zhì)量直接決定成本分析工作的開展。因此，受現(xiàn)有成本核算諸多問題的限制，醫(yī)院存在成本分析不夠全面、不夠深入，甚至分析結(jié)果與現(xiàn)實大相徑庭的情況。此外，醫(yī)院缺乏事前成本預(yù)測，無法提出科學(xué)、詳細的目標成本，導(dǎo)致成本管理的盲目性、隨意性。再者，醫(yī)院成本相關(guān)指標衡量標準尚未出臺，對于成本的構(gòu)成項目、成本的合理水平?jīng)]有統(tǒng)一規(guī)范，導(dǎo)致無法對成本核算結(jié)果進行科學(xué)評價。最終的結(jié)果就是成本分析數(shù)據(jù)不能讓人信服，不能充分參與績效考核。3.成本控制體系不健全。第一，成本控制意識薄弱，未形成全員全過程成本控制的氛圍。第二，成本控制制度建設(shè)不到位，而且有些制度缺乏可行性。第三，成本控制方法單一。目前，醫(yī)院主要采用財務(wù)審批控制方法，通過成本費用審核及資金授權(quán)審批來控制成本費用支出，而預(yù)算控制、可行性論證控制、網(wǎng)絡(luò)化控制等成本控制方法仍在探索過程中，尚未形成成熟的成本控制方法體系。第四，缺乏對成本控制措施的跟蹤及落實，很多管控措施無疾而終。
（三）成本管理信息化程度不高
由于醫(yī)院的專業(yè)特性，其成本管理涉及大量數(shù)據(jù)資料，這些數(shù)據(jù)獲取途徑繁瑣，而且成本核算過程繁多，僅靠手工操作難以實現(xiàn)精細化管理目標。因此，要想抓好成本管理，其信息化建設(shè)必不可少。經(jīng)過多年探索與實踐，醫(yī)院的信息化建設(shè)有了巨大進步，但就醫(yī)院成本管理信息化而言還存在很多問題，具體如下：1.醫(yī)院成本核算軟件還未全面普及。在信息化建設(shè)過程中，醫(yī)院更加注重病人在醫(yī)院就診的各個環(huán)節(jié)及醫(yī)務(wù)管理，對于財務(wù)管理系列的信息化建設(shè)投入有限，導(dǎo)致很多醫(yī)院都缺乏相應(yīng)的成本核算軟件。2“.信息孤島”現(xiàn)象仍然嚴重。很多醫(yī)院的物資材料管理、設(shè)備管理、成本管理、會計核算、獎金核算等財務(wù)管理系統(tǒng)之間在功能上不關(guān)聯(lián)互助、信息不共享互換，導(dǎo)致財務(wù)管理信息使用效益低下。3.信息系統(tǒng)功能設(shè)置上不夠精細，仍需進一步完善。例如：科室之間的內(nèi)部結(jié)算和劃轉(zhuǎn)未實現(xiàn)系統(tǒng)自動操作，仍需進行人工錄入和調(diào)整，不僅使得成本管理效率低，而且人為調(diào)節(jié)因素比較高，不利于防范道德風(fēng)險。另外，在物資管理上，信息系統(tǒng)只反映各科室在醫(yī)院物資庫房領(lǐng)用的物資，而這些被領(lǐng)用的物資的最終流向則無法在信息系統(tǒng)中直接獲取數(shù)據(jù)。4.醫(yī)院自身的信息化管理人才緊缺，對醫(yī)院信息化系統(tǒng)開發(fā)商的依賴程度過高。目前大多數(shù)醫(yī)院都缺少既熟悉醫(yī)院業(yè)務(wù)和管理又能熟練運用計算機技術(shù)的高素質(zhì)人才，導(dǎo)致無法依靠自身力量進行信息化系統(tǒng)開發(fā)，往往都是出巨資請專門的軟件公司開發(fā)信息管理系統(tǒng)。在這種情況下，醫(yī)院往往無法掌握核心技術(shù)，系統(tǒng)維護及升級也得依賴軟件開發(fā)單位。在雙方的博弈過程中，醫(yī)院處于弱勢地位，不僅要支付高昂的系統(tǒng)維護及升級費用，而且還經(jīng)常出現(xiàn)醫(yī)院的需求無法及時得到滿足的現(xiàn)象。
（四）成本管理人才隊伍素質(zhì)有待進一步提高
醫(yī)院成本管理發(fā)展對成本管理人員的素質(zhì)要求越來越高，但實際工作中，醫(yī)院成本管理人員的素質(zhì)與期望值之間有較大的差距。目前醫(yī)院財務(wù)人員素質(zhì)偏低，難以提高或保持其專業(yè)勝任能力，這使得醫(yī)院的成本管理還存在諸多問題。例如，醫(yī)院成本管理僅僅停留在簡單的成本核算階段，只是記錄過去所耗費的費用、定期提供成本數(shù)據(jù)表，無法進行專業(yè)的成本分析（梁桂鳳，2014），更不用說對成本控制提出合理化建議。因此，建立一支穩(wěn)定、高素質(zhì)的人才隊伍，對我國的醫(yī)院成本管理而言具有重要的現(xiàn)實意義。
三、公立醫(yī)院成本管理改進措施
（一）加強醫(yī)院成本管理
組織機構(gòu)及制度流程建設(shè)，營造醫(yī)院成本管理文化氛圍1.建立健全醫(yī)院成本管理組織機構(gòu)。醫(yī)院一般應(yīng)成立專門的成本管理工作領(lǐng)導(dǎo)小組，由院長擔(dān)任組長，小組成員應(yīng)包括財務(wù)、信息、人事、總務(wù)、設(shè)備、醫(yī)務(wù)、護理等相關(guān)部門負責(zé)人。同時，醫(yī)院應(yīng)根據(jù)自身規(guī)模和業(yè)務(wù)量的大小，在財務(wù)部門設(shè)立專職成本核算員負責(zé)醫(yī)院成本核算、分析及成本報表編制等日常工作。此外，為保證成本核算基礎(chǔ)數(shù)據(jù)收集工作的正常、有序開展，醫(yī)院還應(yīng)在其他相關(guān)部門設(shè)立兼職成本核算員。2.完善醫(yī)院成本管理制度，優(yōu)化醫(yī)院成本管理流程。首先，以制度的形式明確醫(yī)院成本管理工作小組、成本核算員以及相關(guān)部門的工作職責(zé)和權(quán)限，保證權(quán)責(zé)清晰。其次，應(yīng)根據(jù)醫(yī)院、科室和成本項目的特定情況，建立健全成本費用預(yù)算管理制度、成本定額管理制度、費用審核制度等以控制成本費用支出；建立健全招標采購制度實現(xiàn)質(zhì)優(yōu)價廉的物資供應(yīng)及服務(wù)；建立健全資金管理制度，加強資金的籌集、投放與使用管理，降低籌資成本，提高資金使用效率及效果；建立健全員工激勵制度和競爭機制，打破醫(yī)院人員結(jié)構(gòu)臃腫、人浮于事的局面，以達到合理控制人力成本，實現(xiàn)減員增效的目的；建立健全績效考核制度，將成本管理考核結(jié)果納入績效考核范圍并且給予一定的權(quán)重，讓醫(yī)院每個崗位、每個員工在每一個成本控制關(guān)鍵環(huán)節(jié)都負有成本控制責(zé)任，將員工利益與醫(yī)院管理效益掛鉤，調(diào)動全院職工的成本控制積極性，實現(xiàn)全員參與全過程成本管理；建立健全成本控制整改跟蹤及落實報告制度，保證成本控制落到實處。
（二）豐富成本管理內(nèi)涵，拓寬成本管理外延
1.開展全成本核算。從核算對象上看，醫(yī)院應(yīng)在開展醫(yī)院總成本、臨床科室成本核算的同時，開展對醫(yī)療服務(wù)項目成本、病種成本及床日和診次成本的核算；從納入核算的成本要素來看，應(yīng)對醫(yī)院全成本、臨床科室全成本及醫(yī)療全成本進行核算，以分別反映包含不同資金消耗情況的單位成本及差異。2.強化醫(yī)院成本分析，加大對成本分析結(jié)果的運用。第一，建立醫(yī)院成本管理預(yù)測分析體系。編制收入預(yù)算，并以此為依據(jù)結(jié)合成本核算體系確定合理的消耗定額，通過下達成本計劃對各類成本消耗實施控制。第二，建立成本分析報告制度，定期對成本核算對象的實際成本變動情況及原因進行分析及匯報。第三，采取趨勢分析、結(jié)構(gòu)分析及量本利分析等成本分析方法進行全面、深入分析，掌握有關(guān)成本數(shù)據(jù)的變動趨勢及其發(fā)展趨勢，分析醫(yī)院成本的內(nèi)部結(jié)構(gòu)特征及合理性，確定醫(yī)院的盈虧平衡點和有關(guān)因素變動對其的影響，真實反映醫(yī)院提供醫(yī)療服務(wù)過程中的成本管理水平。第四，根據(jù)成本核算的結(jié)果，正確計算成本計劃的執(zhí)行結(jié)果及產(chǎn)生的差異，找出產(chǎn)生差異的原因，進行公正的評價與考核。第五，提出進一步降低成本的措施和方案，便于醫(yī)院及科室對成本控制的薄弱環(huán)節(jié)有針對性的進行整改。3.實行全員全過程成本控制，綜合運用各種成本控制方法，提高成本控制績效水平。具體措施如下：（1）醫(yī)院應(yīng)在保證醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量的前提下，堅持成本效益原則及全員參與原則，通過事前成本計劃、事中成本差異揭示和事后成本信息反饋對成本發(fā)生全過程實施控制。（2）實行全面預(yù)算管理。醫(yī)院應(yīng)以成本數(shù)據(jù)為依據(jù)，實行全面預(yù)算管理，做好營運成本分析與預(yù)測，將全部成本納入管理范圍，對各項經(jīng)濟活動進行統(tǒng)籌安排和全面控制。（3）對重大經(jīng)濟行為進行可行性論證以指導(dǎo)經(jīng)濟管理決策，避免決策的主觀性和盲目性。（4）充分發(fā)揮內(nèi)部審計部門的作用，對成本控制關(guān)鍵點進行檢查、評價，對成本控制整改情況進行跟蹤，以確定成本控制措施落到實處。
（三）加強醫(yī)院信息化建設(shè)，構(gòu)建財務(wù)管理信息共享平臺
根據(jù)成本效益原則的要求，醫(yī)院成本管理活動的開展也應(yīng)滿足其為醫(yī)院帶來的效益高于其所耗費的資源，而成本管理信息化無疑是提高成本管理績效水平的有效方法之一。具體措施如下：（1）完善醫(yī)院信息系統(tǒng)中有關(guān)成本核算的功能模塊，使成本核算更加科學(xué)、規(guī)范。及時歸集、處理成本資料，對成本核算基礎(chǔ)數(shù)據(jù)歸集和各種指標的計算、分析、考核實現(xiàn)信息化管理，減少人工匯總、分析、匯報的工作量和產(chǎn)生的誤差。（2）構(gòu)建醫(yī)院財務(wù)管理信息共享平臺。建立健全成本管理網(wǎng)絡(luò)，充分利用信息平臺技術(shù)，整合與成本核算相關(guān)的信息資源，消除“信息孤島”現(xiàn)象。
（四）加強醫(yī)院成本管理人才隊伍建設(shè)
人力資源是醫(yī)院的戰(zhàn)略性資源，醫(yī)院要想發(fā)展就必須把人才問題提到戰(zhàn)略高度來認識。這里的人才不僅僅指醫(yī)務(wù)及護理人才，也包括各種管理人才。醫(yī)院應(yīng)積極推動成本管理人才體系的建設(shè)與發(fā)展，為成本管理事業(yè)的發(fā)展提供可靠人才保障。具體措施如下：（1）優(yōu)化成本管理人員結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)人才結(jié)構(gòu)增量性、存量性之間的平衡以及年齡結(jié)構(gòu)、專業(yè)技術(shù)結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)水平結(jié)構(gòu)的平衡；（2）完善成本管理從業(yè)人員選拔、業(yè)績考核、激勵制度，定期對其開展業(yè)績考核；（3）定期加強成本管理從業(yè)人員在醫(yī)院管理、財務(wù)管理以及計算機操作等方面的學(xué)習(xí)與培訓(xùn)，提高成本管理人員的專業(yè)水平及綜合素質(zhì)。
四、結(jié)語
