經(jīng)銷商管理精選(九篇)

前言：一篇好文章的誕生，需要你不斷地搜集資料、整理思路，本站小編為你收集了豐富的經(jīng)銷商管理主題范文，僅供參考，歡迎閱讀并收藏。

第1篇：經(jīng)銷商管理范文

我們每天跟經(jīng)銷商打交道，怎么樣才能讓經(jīng)銷商的重心能夠更多地向我們傾斜，經(jīng)銷商店內(nèi)多如牛毛的產(chǎn)品中我們的產(chǎn)品如何才能成為經(jīng)銷商的主推？對(duì)經(jīng)銷商的管理有沒(méi)有什么原則性的東西可供參考？下面我們就一一分析：

1、 利益原則

經(jīng)銷商經(jīng)銷的最根本原則就是追求利益最大化，因此保護(hù)經(jīng)銷商的經(jīng)銷利潤(rùn)，讓經(jīng)銷商賺到錢是廠家管理好經(jīng)銷商的第一要?jiǎng)t。娃哈哈的經(jīng)銷商之所以承受那么大的資金壓力和任務(wù)壓力還會(huì)有那么多的經(jīng)銷商希望擠進(jìn)娃哈哈的經(jīng)銷隊(duì)伍甘受“頤使之氣”就是因?yàn)榻?jīng)銷娃哈哈每年能夠有固定的利潤(rùn)保證，好過(guò)把大把的資金沉淀在銀行貶值要強(qiáng)。而酒類行業(yè)中茅臺(tái)的經(jīng)銷商之所以對(duì)茅臺(tái)趨之若赴，概因茅臺(tái)的利益保證太大了，就是挖金礦、賣也不見得有茅臺(tái)這么高的穩(wěn)定收益，經(jīng)銷商怎么能不言聽計(jì)從呢？

因此，管理好經(jīng)銷商，讓經(jīng)銷商聽從廠家的管理、配合好廠家做好市場(chǎng)推進(jìn)工作，作為廠家就一定要學(xué)會(huì)保護(hù)好經(jīng)銷商的經(jīng)銷利益，讓經(jīng)銷商扎扎實(shí)實(shí)賺到錢，尤其是當(dāng)我們要求經(jīng)銷商把我們的品牌置于其店內(nèi)的主導(dǎo)地位時(shí)，更要讓經(jīng)銷商感覺到經(jīng)銷我們的產(chǎn)品所帶來(lái)的收益符合其公司利益最大化，就是說(shuō)兩者應(yīng)該是相匹配的。

我們都說(shuō)“杠桿原理”，管理好經(jīng)銷商，能夠用好利益原則這個(gè)最基本的原則，經(jīng)銷商的管理就成功了一半，所謂“沒(méi)有永遠(yuǎn)的敵人，只有永遠(yuǎn)的利益”同樣遵循了這一簡(jiǎn)單原則。

2、 發(fā)展原則

有些經(jīng)銷商經(jīng)銷某些產(chǎn)品初期可能并不能帶來(lái)什么利益，但他同樣做得風(fēng)生水起，津津有味。還有些經(jīng)銷商明知道做某些品牌不一定賺錢，但他還是堅(jiān)持做下去。是經(jīng)銷商不想賺錢還是他的選擇出了問(wèn)題？其實(shí)不是。2004年，王老吉攻打湖南市場(chǎng)時(shí)，湖南市場(chǎng)還是處于初期，許多經(jīng)銷商并不是很看好，所以當(dāng)時(shí)的王老吉在某些地方找到的經(jīng)銷商還是一些從未做過(guò)產(chǎn)品的經(jīng)銷商，可以說(shuō)是門外漢，但隨著王老吉的全線竄紅，經(jīng)銷王老吉的這些不知名經(jīng)銷商紛紛賺了大錢，讓那些曾經(jīng)看走眼的大經(jīng)銷商一個(gè)個(gè)后悔不已。

經(jīng)銷商選擇這樣的產(chǎn)品做時(shí)，看中的是產(chǎn)品的發(fā)展?jié)摿推鋷?lái)的未來(lái)收益，并不是眼前的蠅頭小利。作為廠家來(lái)說(shuō)就是要做好規(guī)劃，幫助經(jīng)銷商不斷培育一些成長(zhǎng)性好的產(chǎn)品，以保持經(jīng)銷商的穩(wěn)健、快速發(fā)展。還是以哇哈哈為例，哇哈哈所謂的每年給到經(jīng)銷商一款熱產(chǎn)品就是遵循這么一個(gè)發(fā)展原則，哇哈哈要做大銷售，經(jīng)銷商要有成長(zhǎng)勢(shì)必催生廠家對(duì)新產(chǎn)品的投放和培育。我們的許多廠家在這一點(diǎn)上一定要學(xué)習(xí)哇哈哈的戰(zhàn)略眼光，不要把自己捆在一款產(chǎn)品上面睡大覺，一旦市場(chǎng)有所閃失，我們跟經(jīng)銷商雙方之間就都玩完了。

3、 溝通原則

與經(jīng)銷商的溝通非常重要，有些事情本來(lái)很簡(jiǎn)單，因?yàn)殡p方?jīng)]有溝通，簡(jiǎn)單的事情可能變得很復(fù)雜。這就要求我們的廠家經(jīng)理、公司高層要形成經(jīng)常性拜訪經(jīng)銷商的制度，了解市場(chǎng)最真實(shí)的狀況，找出問(wèn)題，拿出廠家的指導(dǎo)意見，幫助經(jīng)銷商謀劃好自己的市場(chǎng)。

筆者的一個(gè)朋友在某啤酒廠家供職，當(dāng)他接手某市場(chǎng)時(shí)，市場(chǎng)存在一些遺留問(wèn)題沒(méi)有處理，經(jīng)銷商找到他要求解決，這位朋友可能存有新官不理舊賬的思想就總是以出差忙、事情多躲著不見。這下倒好，下面的經(jīng)銷商搞了個(gè)聯(lián)名請(qǐng)柬告到他的上司老板那里，老板抓到他就是一頓臭罵，后來(lái)通過(guò)坐下來(lái)與經(jīng)銷商溝通，發(fā)現(xiàn)所謂的一流問(wèn)題就是一些利益上的小問(wèn)題，我的那位朋友完全可以在自己的權(quán)限范圍內(nèi)予以解決，根本不需要驚動(dòng)老板來(lái)挨這頓臭罵。事后，我的這位朋友跟我傾訴時(shí)還是一副后悔不已的樣子。

第2篇：經(jīng)銷商管理范文

嘶市場(chǎng)開發(fā)計(jì)劃的制定與溝通的具體“套路”

孫子兵法云“兵無(wú)常勢(shì)，水無(wú)常形．能因敵之變化而取勝者．謂之神?！彼嬲]后人既要熟練運(yùn)用兵法規(guī)律，又要懂得因地制宜，根據(jù)敵方的情況靈活應(yīng)對(duì)。

商務(wù)談判也是如此。上節(jié)講的經(jīng)銷商談判5條基本技巧．只是“內(nèi)功心法”，而非具體動(dòng)作。學(xué)員聽完課之后，要通過(guò)實(shí)踐印證，經(jīng)歷多次應(yīng)用．才能“運(yùn)用自如，收發(fā)由心”．真正成為自己的技巧。

商務(wù)談判技巧是否可以教會(huì)大家一些固定的”套路”，真正達(dá)到”從理念宣導(dǎo)落實(shí)到動(dòng)作分解，讓學(xué)員上午聽完課下午就能用”的效果呢，筆者集多年一線銷售經(jīng)驗(yàn)．根據(jù)這一環(huán)節(jié)中經(jīng)銷商的常見疑惑、常問(wèn)問(wèn)題，總結(jié)了一些針對(duì)性的破解方法。具體內(nèi)容如下：

一、談判“套路”背景：經(jīng)銷商心理分析

如上節(jié)所言，經(jīng)銷商面對(duì)新的廠家，興奮(有新的賺錢機(jī)會(huì))與憂慮(萬(wàn)一做不好要賠錢)兩種心態(tài)并存，銷售人員要做的是把他的興奮心理”提”起來(lái)，把憂慮心態(tài)“壓”下去。

大多數(shù)商人做生意，心里首先想的其實(shí)不是賺錢，而是怎樣才能不賠錢。所以在與經(jīng)銷商溝通市場(chǎng)開發(fā)計(jì)劃的過(guò)程中要注意談判重點(diǎn)的先后次序，首先是讓經(jīng)銷商感覺到做我們的產(chǎn)品不會(huì)賠錢，有安全感，然后才是能賺多少錢。

二、談判“套路”之具體“招數(shù)”――讓經(jīng)銷商感到“不會(huì)賠錢”的方法

1通過(guò)業(yè)務(wù)人員的良好個(gè)人形象和專業(yè)素質(zhì)讓經(jīng)銷商感覺到廠家的實(shí)力

在經(jīng)銷商眼里．業(yè)務(wù)員的素質(zhì)就代表廠家的素質(zhì)。很多業(yè)務(wù)員在言行舉止上的小失誤(如不守時(shí)、頭發(fā)蓬亂、西裝袖子商標(biāo)未拆)都會(huì)讓經(jīng)銷商感到這個(gè)廠家沒(méi)實(shí)力，跟這個(gè)廠家合作不安全。所以業(yè)務(wù)人員首先要從守時(shí)、個(gè)人風(fēng)度、言談舉止各方面注意穩(wěn)重得體的專業(yè)形象。另外，在經(jīng)銷商選擇動(dòng)作流程中我們講過(guò)．業(yè)務(wù)員要“知己、知彼、知環(huán)境”，然后再去拜訪經(jīng)銷商。否則”行家一伸手，就知有沒(méi)有”，經(jīng)銷商感覺廠家業(yè)務(wù)員對(duì)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)完全是外行．也會(huì)產(chǎn)生信任危機(jī)。

2．降低首批進(jìn)貨門檻，打消經(jīng)銷商的擔(dān)憂、畏難心理

話術(shù) ”公司規(guī)定所有新經(jīng)銷商第一次進(jìn)貨不能超過(guò)5萬(wàn)元．目的就是保護(hù)經(jīng)銷商的利益，不讓經(jīng)銷商有太大風(fēng)險(xiǎn)?！?/p>

分析尤其是對(duì)陌生品牌，經(jīng)銷商首次進(jìn)貨必然心里不踏實(shí)。首次訂單就給經(jīng)銷商大量壓貨．難度很大，即使能說(shuō)服經(jīng)銷商，也會(huì)讓經(jīng)銷商產(chǎn)生該產(chǎn)品“占資金和庫(kù)存量大、周轉(zhuǎn)慢、產(chǎn)品不好銷”的負(fù)面印象。專業(yè)的銷售人員應(yīng)該根據(jù)市場(chǎng)情況給經(jīng)銷商下合理的訂單量．明白市場(chǎng)實(shí)際銷量不是經(jīng)銷商進(jìn)貨量而是終端消化量。面對(duì)新開戶的經(jīng)銷商．更應(yīng)該注意小批量發(fā)貨，迅速幫經(jīng)銷商實(shí)現(xiàn)實(shí)際銷售．以激勵(lì)其合作意愿。所謂”首批限量進(jìn)貨”，未必是企業(yè)政策，但業(yè)務(wù)人員心里應(yīng)該有這本賬，3．有關(guān)獨(dú)家經(jīng)銷權(quán)的合理解釋強(qiáng)調(diào)獨(dú)家經(jīng)銷權(quán)的合同保障會(huì)讓經(jīng)銷商感到安全。但對(duì)相對(duì)有影響力的品牌，筆者不太贊同對(duì)新經(jīng)銷商沒(méi)有經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的市場(chǎng)驗(yàn)證就簽較長(zhǎng)期的獨(dú)家經(jīng)銷合同，一旦該經(jīng)銷商不能勝任，會(huì)使廠家在經(jīng)銷商增設(shè)、更換問(wèn)題上陷于被動(dòng)。建議應(yīng)對(duì)方法如下

不要簽獨(dú)家商合同，只簽特約授權(quán)經(jīng)銷合同(中國(guó)的法律只保護(hù)獨(dú)家權(quán)，對(duì)經(jīng)銷權(quán)解釋尚未嚴(yán)格界定)。

話術(shù) ”我不想開第二戶經(jīng)銷商，經(jīng)銷商開得越多．廠家的運(yùn)輸成本越高．砸價(jià)沖貨越嚴(yán)重，管理成本越高。我的期望是用最少的經(jīng)銷商做好市場(chǎng)。只要您能完成銷量任務(wù)，同時(shí)完成廠家規(guī)定的鋪貨率。生動(dòng)化達(dá)成率、大賣場(chǎng)進(jìn)店率等過(guò)程指標(biāo)，廠家一定保留你的獨(dú)家經(jīng)銷權(quán)?！?/p>

合同明確經(jīng)銷商的基本義務(wù) 包括付款方式、銷量任務(wù)、必須保持的庫(kù)存數(shù)乃至該區(qū)域的鋪貨率、生動(dòng)化達(dá)成率、大賣場(chǎng)進(jìn)店率等過(guò)程指標(biāo)要求。其一可以給經(jīng)銷商規(guī)定相對(duì)明確的努力方向和游戲規(guī)則，其二可作為是否保留獨(dú)家經(jīng)銷權(quán)的理論依據(jù)。

4．強(qiáng)調(diào)廠家的市場(chǎng)管理制度嚴(yán)

a．廠家的銷售政策往往是市場(chǎng)價(jià)格混亂的根源，在向經(jīng)銷商宣傳銷售政策時(shí)，要注意分析“我公司銷售政策有意杜絕銷量坎級(jí)獎(jiǎng)勵(lì)誤區(qū)，保護(hù)市場(chǎng)價(jià)格秩序”，使經(jīng)銷商感受到廠家正規(guī)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)慕?jīng)營(yíng)思想，從而產(chǎn)生信任感和安全感。

例 某外企經(jīng)銷商銷售政策

返利組成每銷售一箱獎(jiǎng)勵(lì)O 3元，按期付款再獎(jiǎng)0 3元。專銷(不經(jīng)銷指定競(jìng)品)再獎(jiǎng)O 3元，發(fā)現(xiàn)砸價(jià)、沖貨、付款不準(zhǔn)時(shí)、違反專銷約定第一次扣o 1元／箱，第二次扣O 3元／箱，第三次扣O .5元／箱。

獎(jiǎng)勵(lì)組成積分制．根據(jù)不同分值設(shè)定不同獎(jiǎng)勵(lì)。年銷量任務(wù)完成積5分，指定下轄外埠區(qū)域開戶率達(dá)80％以上積2分，大賣場(chǎng)供貨及陳列80％以上合格積1分，鋪貨率抽查合格積2分。

分析通過(guò)以上示例可以看到該公司大小客戶處于同一起跑線上．經(jīng)銷商不怕銷量小，只要努力(做好過(guò)程指標(biāo))就可以得到銷售獎(jiǎng)勵(lì)。而返利政策注重對(duì)鋪貨率、大賣場(chǎng)的市場(chǎng)占有率、物流(外埠開戶)、專銷等過(guò)程指標(biāo)約束，體現(xiàn)了廠家注重市場(chǎng)秩序控制的經(jīng)營(yíng)思想。

說(shuō)明坎級(jí)銷售獎(jiǎng)勵(lì)政策并非不可用，對(duì)于新品牌進(jìn)入大面積空白市場(chǎng)，廠家依靠經(jīng)銷商銷售．價(jià)格體系又預(yù)留了一定空間時(shí)，可采用這一政策――通過(guò)坎級(jí)銷售獎(jiǎng)勵(lì)十廣告+產(chǎn)品力迅速擴(kuò)大市場(chǎng)覆蓋面(但一定會(huì)帶來(lái)；中貨砸價(jià))，然后在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間調(diào)整銷售政策、重整價(jià)格秩序，所謂“先發(fā)展后規(guī)范”。本例所講到的銷售政策適用于成熟品牌、成熟市場(chǎng)．且企業(yè)有一定的市場(chǎng)執(zhí)行監(jiān)控人力投入。

b強(qiáng)調(diào)公司對(duì)沖貨、砸價(jià)的嚴(yán)格治理。

話術(shù)”假如咱們合作，別的事都可以商量(促銷、進(jìn)貨量、廠家支持等)，但有一個(gè)原則不能動(dòng)，就是沖貨砸價(jià)。我們公司在治理；中貨砸價(jià)上的原則是先處罰當(dāng)區(qū)的銷售主管，再處罰經(jīng)銷商．抓住經(jīng)銷商沖貨砸價(jià)的證據(jù)，殺無(wú)赦，斬立決！”

分析業(yè)務(wù)人員在經(jīng)銷合同確定之前就對(duì)經(jīng)銷商有這種“惡狠狠的威脅”，經(jīng)銷商不但不會(huì)生氣，反倒會(huì)感到安全――這個(gè)廠家治理；中貨砸價(jià)很嚴(yán)格．將來(lái)我的市場(chǎng)不會(huì)被沖貨，

5．強(qiáng)調(diào)廠家重視程度

話術(shù) “明年你這塊市場(chǎng)是我們公司的樣板市場(chǎng)(試點(diǎn)市場(chǎng)、明星市場(chǎng))。”

注意業(yè)務(wù)人員說(shuō)這句話要懂得”表達(dá)精確”。避免經(jīng)銷商期望過(guò)高導(dǎo)致失望，重點(diǎn)市場(chǎng)不一定是廠家的一類市場(chǎng)，也可以是三類市場(chǎng)中的重點(diǎn)市場(chǎng)呀，

6．強(qiáng)調(diào)廠家的售后服務(wù)和經(jīng)銷商義務(wù)

注意業(yè)務(wù)人員說(shuō)話要留有余地，不要讓經(jīng)銷商感覺到”反正廠家答應(yīng)一旦有即期破損就會(huì)給調(diào)換、補(bǔ)償，甚至退貨，多壓點(diǎn)貨沒(méi)關(guān)系”！

在宣傳公司如何解決經(jīng)銷商后顧主憂的同時(shí)還要告訴經(jīng)銷商”做生意就要承擔(dān)必要的風(fēng)險(xiǎn)”，“經(jīng)銷商、批發(fā)商進(jìn)貨量不是銷量．終端市場(chǎng)實(shí)際消化量才是銷量”，“不要光想著賣不完就退貨，要關(guān)注終端銷售和庫(kù)存管理，避免隱性庫(kù)存乃至過(guò)期、不良品大量出現(xiàn)”。 7。產(chǎn)品有優(yōu)勢(shì) 講本品的優(yōu)勢(shì)要言之有物首先講產(chǎn)品適合市場(chǎng)，其次講本品比現(xiàn)在暢銷的競(jìng)品在某方面的優(yōu)勢(shì)。相反如果上來(lái)就大講本品的科技含量、內(nèi)在品質(zhì)．即使確有其事．經(jīng)銷商也未必會(huì)感興趣，未必會(huì)相信，說(shuō)服力將大打折扣。

a論證產(chǎn)品適合當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的常見途徑：

從競(jìng)品銷量分析

例 當(dāng)?shù)禺a(chǎn)品w旺銷，月銷量可達(dá)7000余件．我公司產(chǎn)品B口味和包裝與之相似，價(jià)位還有優(yōu)勢(shì)．足見市場(chǎng)能接納本品，有銷量空間。

從整體消費(fèi)態(tài)勢(shì)分析

例健康觀念逐漸盛行，果汁、牛奶、茶等健康食品市場(chǎng)增長(zhǎng)。

從特殊消費(fèi)群體分析

例 深圳是移民城市，北方人較多，而且大多數(shù)在異鄉(xiāng)還很懷念家鄉(xiāng)的飲食，我公司產(chǎn)品雖然在當(dāng)?shù)夭恢?，但在北方是知名品牌，所以在這里也有一定的消費(fèi)群。

從市場(chǎng)特性分析

例你們這個(gè)城市正在加緊進(jìn)行城市廣場(chǎng)建設(shè)．需要大量的廣場(chǎng)瓷磚，而廣場(chǎng)瓷磚生產(chǎn)正好是我公司的強(qiáng)項(xiàng)。

新概念嫁接老產(chǎn)品

例 當(dāng)?shù)嘏Ｄ啼N量很大．說(shuō)明當(dāng)?shù)叵M(fèi)者健康觀念較成熟，牛奶是動(dòng)物蛋白．有營(yíng)養(yǎng)但含脂肪、膽固醇較高。我們的花生露、杏仁露是植物蛋白，營(yíng)養(yǎng)價(jià)值不遜于牛奶，又不含脂肪．還有降血脂作用。只要口引門在當(dāng)?shù)啬馨选爸参锏鞍妆葎?dòng)物蛋白更健康”這個(gè)概念推起來(lái)，你想想市場(chǎng)多大，

b．論證本品比競(jìng)品更具有優(yōu)勢(shì)的常見途徑

本品有價(jià)格優(yōu)勢(shì)

注意 價(jià)格優(yōu)勢(shì)要和同檔次的競(jìng)品相比，因?yàn)槟阌肋h(yuǎn)不可能是最便宜的產(chǎn)品，永遠(yuǎn)會(huì)有人比你更低價(jià)。

例產(chǎn)品貴不貴．看你跟誰(shuí)比。與普通產(chǎn)品比我們比較貴，但跟市場(chǎng)上高檔次的產(chǎn)品比我們還算便宜。您不能拿寶馬車和奧托車比價(jià)格，要在同一個(gè)檔次上比較。在您這塊市場(chǎng)人均收入不低，高檔次的產(chǎn)品有需求，但市場(chǎng)上充斥的是中低檔的產(chǎn)品．還在打價(jià)格戰(zhàn)．高檔次產(chǎn)品區(qū)格里只有兩個(gè)牌子在賣，競(jìng)爭(zhēng)并不激烈．而我們的產(chǎn)品恰恰是切中了一個(gè)有市場(chǎng)需求的、競(jìng)爭(zhēng)不激烈的市場(chǎng)區(qū)格．并且在這個(gè)區(qū)格內(nèi)我們還有價(jià)格優(yōu)勢(shì)。

本品在功效、品牌、包裝、廣告、人力投入、通路利潤(rùn)等方面的優(yōu)勢(shì)

注意，講產(chǎn)品的品質(zhì)優(yōu)勢(shì)一定要有例證才能有說(shuō)服力．所以除非產(chǎn)品品質(zhì)的優(yōu)勢(shì)顯而易見可以比較出來(lái)才可以講，否則就成了自賣自夸。要想講產(chǎn)品好。有時(shí)要”繞道而行”，不說(shuō)產(chǎn)品．只講先進(jìn)的生產(chǎn)線(進(jìn)口的、國(guó)內(nèi)獨(dú)有的)，厲害的生產(chǎn)研發(fā)力量(強(qiáng)調(diào)學(xué)術(shù)權(quán)威性)會(huì)起到“以迂為直”之效。而包裝、廣告、人力投入、通路利潤(rùn)的優(yōu)勢(shì)因其可以量化、看得見摸得著而更具說(shuō)服力。

8．讓經(jīng)銷商感覺到這個(gè)產(chǎn)品一定會(huì)旺銷，不會(huì)賣不動(dòng)

a如上節(jié)講到用預(yù)先沖貨銷量來(lái)證明本品的銷售潛力。

b用當(dāng)?shù)匦〉赇N量證明。

統(tǒng)計(jì)本品在當(dāng)?shù)匾粌蓚€(gè)小店的銷量，然后跟經(jīng)銷商分析 “你看．現(xiàn)在你對(duì)門那家新星商店，那么小的商店一個(gè)月能賣一箱貨(不信你自己去問(wèn))，一旦你成為當(dāng)?shù)乜偨?jīng)銷，你自己心里清楚，這個(gè)城市像這樣的店不下5000個(gè)，5000個(gè)店一個(gè)月走量是多少．你算算就知道?！?/p>

c臨近城市銷量證明。

“你這個(gè)市場(chǎng)300萬(wàn)人口，某某市只有200萬(wàn)人口，人均收入比你這里還小，但那里的經(jīng)銷商張三(手機(jī)號(hào)是13…．?)去年一年銷量是2萬(wàn)箱．你這個(gè)城市能銷多少箱．其實(shí)對(duì)比一下你自己心里應(yīng)該清楚?！?/p>

d．用終端進(jìn)貨意愿證明。

提前帶產(chǎn)品樣品以廠家名義跟當(dāng)?shù)爻薪忧ⅲ〉幂^好的合作意愿。然后跟經(jīng)銷商談 “你們當(dāng)?shù)刈畲蟮某心衬成虖B我已經(jīng)拜訪過(guò)了．采購(gòu)經(jīng)理張三對(duì)這個(gè)產(chǎn)品很有興趣?！?/p>

e用今年公司的大好形勢(shì)證明。

“去年我們公司的產(chǎn)品價(jià)格倒掛比較嚴(yán)重(講出具體市場(chǎng)上去年價(jià)格倒掛的具體數(shù)字和實(shí)證)，今年公司采取新的返利政策，現(xiàn)在你在別的市場(chǎng)上也能看到價(jià)格倒掛有明顯好轉(zhuǎn)。另外，公司今年又開發(fā)了幾個(gè)新產(chǎn)品(展示新產(chǎn)品樣品)，目前增加了廣告(講出什么電視臺(tái)什么時(shí)段播出)。您現(xiàn)在加入我們公司算是趕上好時(shí)候了。”

第3篇：經(jīng)銷商管理范文

做過(guò)小包裝食用油行業(yè)的人都知道，國(guó)慶節(jié)這個(gè)檔期的團(tuán)購(gòu)業(yè)務(wù)量差不多占了全年銷售的三成以上。一般來(lái)說(shuō)，在國(guó)慶節(jié)這個(gè)檔期里，許多企事業(yè)單位是把中秋和國(guó)慶的福利品壓到一塊發(fā)的，基本上在國(guó)慶節(jié)前三四周開始選擇供應(yīng)商選擇品項(xiàng)，前一兩周正式確定采購(gòu)關(guān)系?？涩F(xiàn)在離國(guó)慶節(jié)已經(jīng)不到三周的時(shí)間了，方經(jīng)理從QH花生油杭州經(jīng)銷商趙老板那里轉(zhuǎn)來(lái)的團(tuán)購(gòu)意向采購(gòu)單還不到十筆，總金額才區(qū)區(qū)二十萬(wàn)，這與當(dāng)初預(yù)計(jì)的150萬(wàn)團(tuán)購(gòu)銷量差距太大了，眼看著日子一天天過(guò)去，其他品牌包裝油都在忙著全面出擊，爭(zhēng)搶團(tuán)購(gòu)訂單，而QH卻悄無(wú)聲息。

按照操作步驟，這個(gè)時(shí)候就是經(jīng)銷商大量備貨的關(guān)鍵時(shí)期了，廠家也會(huì)出臺(tái)相關(guān)的備貨獎(jiǎng)勵(lì)政策，促使經(jīng)銷商加大備貨量，經(jīng)銷商這時(shí)應(yīng)盡最大限度吃貨，然后再把貨轉(zhuǎn)壓到渠道上，壓滿各個(gè)分銷商及二批商的倉(cāng)庫(kù)，逼使著各分銷商及二批商想方設(shè)法去開拓團(tuán)購(gòu)銷售渠道。與此同時(shí)，廠家將進(jìn)行線上媒體的集中投放，保持一定密度的轟炸，轟擊市場(chǎng)，產(chǎn)生品牌影響力和終端拉力，廠家與經(jīng)銷商合力沖擊銷量。特別是QH公司的花生油產(chǎn)品在杭州市場(chǎng)還處于市場(chǎng)的推廣期，更需要團(tuán)購(gòu)來(lái)實(shí)現(xiàn)與消費(fèi)者的初次接觸，QH公司為了盡量刺激通路，今年QH公司已經(jīng)達(dá)到了史無(wú)前例的百送六的標(biāo)準(zhǔn)（就是每進(jìn)一百箱的貨，額外贈(zèng)送同類產(chǎn)品六箱）。同時(shí)，大兩投入廣告費(fèi)，除去中央臺(tái)的高密度廣告投放外，單獨(dú)在浙江衛(wèi)視又投了十多萬(wàn)，但是作為QH花生油杭州區(qū)域的總經(jīng)銷商趙老板，卻總共只籌措了不到四十萬(wàn)的資金來(lái)備貨，滿打滿算才三卡車，怎么可能完國(guó)慶節(jié)的備貨任務(wù)，完不成備貨任務(wù)，又怎么能完成銷售任務(wù)。方經(jīng)理不止一次的催促趙老板增加備貨量，可趙老板總是手一攤：“沒(méi)錢啊，銀行現(xiàn)在又貸不出來(lái)款，同行拆借也很困難啊”。由于僅僅壓了四十萬(wàn)的貨，趙老板也沒(méi)有多大的庫(kù)存壓力，下線客戶就更沒(méi)有壓力了。趙老板的確也沒(méi)多少錢，糧油的利潤(rùn)薄，行情變化大，稍不注意就會(huì)掉進(jìn)去，趙老板做生意一貫小心謹(jǐn)慎，這些年雖說(shuō)安全第一，但沒(méi)賺到什么大錢，按照趙老板自己的意思就是只要比上班強(qiáng)就行了。按說(shuō)這樣的資金實(shí)力弱且與公司配合意識(shí)差的經(jīng)銷商，早就該與QH公司解除合同了。但是在三年前，QH牌花生油剛打入杭州市場(chǎng)時(shí)，基本上就沒(méi)有什么品牌知名度，當(dāng)時(shí)QH公司也沒(méi)多少資金周轉(zhuǎn)，還沒(méi)開始在中央臺(tái)打廣告，加之杭州區(qū)域歷史上不吃花生油，從經(jīng)銷商到終端到消費(fèi)者，接受度都很低，甚至有排斥。QH公司的市場(chǎng)開發(fā)代表在杭州待了兩個(gè)月都沒(méi)找到經(jīng)銷商，后來(lái)一次偶然的機(jī)會(huì)，做糧油的經(jīng)銷商趙老板表示有點(diǎn)興趣，愿意考慮嘗試，QH公司的市場(chǎng)開發(fā)代表像看到救命稻草般的緊緊抓住不放，幾經(jīng)接觸溝通，趙老板逐漸明確經(jīng)銷意愿，但提出條件，經(jīng)銷合同要簽定五年，不管今后發(fā)展如何，五年之內(nèi)杭州區(qū)域的總經(jīng)銷權(quán)不能給第二家，并且包括QH公司的后續(xù)產(chǎn)品，也不能由QH公司來(lái)進(jìn)行直銷。當(dāng)然，趙老板也保證當(dāng)年不少于100萬(wàn)的銷量，并保證以每年20%以上的銷量遞增率，基于QH公司當(dāng)時(shí)在杭州市場(chǎng)完全一片空白的狀況，這條款雖然苛刻點(diǎn)，但當(dāng)時(shí)看來(lái)已經(jīng)不錯(cuò)了。于是很快，公司總部表示同意，一口氣簽了五年的合作合同，沒(méi)想到的是，實(shí)際上的市場(chǎng)狀況發(fā)展都超過(guò)了趙老板和QH公司的預(yù)測(cè)，花生油在杭州的市場(chǎng)異乎尋常的擴(kuò)大起來(lái)到2003年，杭州區(qū)域花生油的市場(chǎng)容量已經(jīng)達(dá)到了上千萬(wàn)的總銷售額?？捎捎谶@幾年趙老板的實(shí)力并沒(méi)有多少提升，雖說(shuō)對(duì)QH花生油的資金及運(yùn)作上有所側(cè)重，每年也能做個(gè)一兩百萬(wàn)的銷量，但與上千萬(wàn)的市場(chǎng)容量比起來(lái)差多了，趙老板的全部流動(dòng)資金也就七十來(lái)萬(wàn)，即便是全部放在QH花生油的運(yùn)作上也不夠，更何況趙老板還有別的項(xiàng)目要經(jīng)營(yíng)呢。眼見著花生油市場(chǎng)迅速膨脹，趙老板這邊卻不慍不火，QH公司杭州區(qū)域的歷任經(jīng)理心里那個(gè)急啊，逼著趙老板增鋪市面，盡快進(jìn)大賣場(chǎng)，增加備貨，確保終端的供貨正常?？哨w老板手一攤--沒(méi)錢，要不你們廠家給我放點(diǎn)帳，我保證把杭州市場(chǎng)給做起來(lái)，可QH是嚴(yán)格執(zhí)行先款后貨，放帳是不合規(guī)矩的。于是趙老板表示那沒(méi)辦法，這包裝油是長(zhǎng)線市場(chǎng)嘛，那么著急干什么？QH公司的歷任經(jīng)理們一聽更是火上澆油，可也沒(méi)轍，誰(shuí)叫以前的公司代表與趙老板簽了長(zhǎng)達(dá)五年的超級(jí)經(jīng)銷合同呢?，F(xiàn)在趙老板可是嚴(yán)格按照合同辦事，每年的遞增率絕對(duì)在20%以上，雖說(shuō)現(xiàn)在杭州區(qū)域每年做二百多萬(wàn)的花生油很輕松，但要是由趙老板這么做下去，合同期滿的時(shí)候，杭州花生油市場(chǎng)也就沒(méi)有QH多少份額了，給那些包裝油列強(qiáng)們瓜分的差不多了。盡管QH花生油是第一個(gè)進(jìn)入杭州市場(chǎng)的，但現(xiàn)在的市場(chǎng)表現(xiàn)卻是最差的。要是按照方經(jīng)理的意思，干脆找個(gè)理由把趙老板踢出去重新找經(jīng)銷商，反正現(xiàn)在手頭也有個(gè)幾個(gè)大的糧油經(jīng)銷商一直對(duì)QH花生油很有意向，但被趙老板這個(gè)占著茅坑不拉屎的家伙給擋住了，并且按照合同規(guī)定，QH的其他后續(xù)產(chǎn)品也要交給趙老板銷售，沒(méi)辦法！要是來(lái)硬的，單方面中斷合作關(guān)系，公司的商業(yè)信譽(yù)也就算是完了，以后誰(shuí)還敢和單方面撕毀合同廠家的做生意啊，困難重重，怎是一個(gè)“難”字了得。

無(wú)獨(dú)有偶，QH公司在沈陽(yáng)的經(jīng)銷商張老板最近也與QH公司的駐地分公司關(guān)系有點(diǎn)緊張，原因很簡(jiǎn)單，QH花生油當(dāng)時(shí)在沈陽(yáng)市場(chǎng)是靠做團(tuán)購(gòu)做起來(lái)的，張老板的成功也就是靠手里掌握著一張遍及沈陽(yáng)的團(tuán)購(gòu)客戶資源，每年QH花生油的銷量有八成都是靠團(tuán)購(gòu)出貨的，就這么做了幾年，卻也風(fēng)平浪靜，業(yè)務(wù)穩(wěn)中有升。QH公司的駐地機(jī)構(gòu)也落個(gè)舒服，反正每年就忙幾個(gè)團(tuán)購(gòu)?fù)?，在非團(tuán)購(gòu)?fù)镜臅r(shí)候，維護(hù)批發(fā)市場(chǎng)和糧油店的價(jià)格體系，價(jià)格不能亂，免得到團(tuán)購(gòu)?fù)镜臅r(shí)候影響團(tuán)購(gòu)市場(chǎng)的操作。但從去年開始，沈陽(yáng)的市場(chǎng)結(jié)構(gòu)發(fā)生了變化，外資的內(nèi)資的連鎖大型賣場(chǎng)紛紛在沈陽(yáng)開設(shè)門店，越來(lái)越多的消費(fèi)者開始選擇去購(gòu)物環(huán)境整潔美觀的大賣場(chǎng)購(gòu)物了，在小包裝油的銷售方面對(duì)傳統(tǒng)的糧油店沖擊很大。更重要的是，這些大賣場(chǎng)也開始嘗試著進(jìn)行團(tuán)購(gòu)業(yè)務(wù)，QH公司的新任經(jīng)理敏銳的感覺到市場(chǎng)不能再依照以前的模式了，必須迅速轉(zhuǎn)變思路，殺進(jìn)大賣場(chǎng)。一方面是迎合消費(fèi)者的購(gòu)物新習(xí)慣，另一方面從賣場(chǎng)這個(gè)角度來(lái)堵住團(tuán)購(gòu)的新動(dòng)向。而張老板卻不這么認(rèn)為，張老板認(rèn)為團(tuán)購(gòu)生意就是依靠客情關(guān)系在做，這些新開的賣場(chǎng)在當(dāng)?shù)赜譀](méi)有多少客情關(guān)系的，不可能做好團(tuán)購(gòu)生意的。再者，花生油在沈陽(yáng)不屬于日常習(xí)慣油種，居民的日常使用量很小，花那么大的代價(jià)進(jìn)入賣場(chǎng)根本沒(méi)有必要，這些大賣場(chǎng)還很喜歡打價(jià)格戰(zhàn)，特別是糧油類產(chǎn)品，萬(wàn)一將QH的價(jià)格體系破壞了，這團(tuán)購(gòu)生意也就沒(méi)法做了，所以張老板三番五次的拒絕了QH公司要求他盡快進(jìn)場(chǎng)的要求，由此導(dǎo)致廠商雙方的矛盾日益激化。廠家氣的是現(xiàn)在市場(chǎng)環(huán)境已經(jīng)變了，張老板還抱著這個(gè)死腦筋，這以后的生意還怎么做的下去，隨著企事業(yè)單位采購(gòu)的日益透明化，原來(lái)那種暗箱操作性的交易方式做不長(zhǎng)久的，與其等到生意沒(méi)得做再想辦法為什么未雨綢繆呢。誠(chéng)然，現(xiàn)在花生油的確不是沈陽(yáng)市場(chǎng)的日常習(xí)慣使用油種，而這不正需要我們進(jìn)行推廣宣傳嗎？廠家最重要是的是市場(chǎng)，是培養(yǎng)消費(fèi)者，前期把市場(chǎng)工作放在團(tuán)購(gòu)上也是利用團(tuán)購(gòu)這個(gè)平臺(tái)來(lái)推廣花生油，而不是僅僅為了那么點(diǎn)銷量，現(xiàn)在有了賣場(chǎng)這個(gè)更好的推廣平臺(tái)，當(dāng)然要好好利用了?？蓮埨习暹@個(gè)死腦筋就是轉(zhuǎn)不開，非要堅(jiān)持原來(lái)的政策不放手，由于有合同在先，QH的駐地分公司也只能是干著急。

大家不難看出，杭州的趙老板是因?yàn)闆](méi)錢，沈陽(yáng)的張的老板是因?yàn)樗悸泛蛷S家的合不到一塊來(lái)，所以在廠家眼里就成為了不受歡迎的經(jīng)銷商，要不是有合同在先，廠家早就把這兩個(gè)經(jīng)銷商給甩了。

廠家之所以找經(jīng)銷商，前提條件是看中了經(jīng)銷商的軟硬件資源，硬件就是經(jīng)銷商手的錢，倉(cāng)庫(kù)、人員、車輛、分銷覆蓋網(wǎng)絡(luò)、市場(chǎng)服務(wù)服務(wù)能力等。軟件就是經(jīng)銷商的正確科學(xué)的發(fā)展意識(shí)，對(duì)廠家要求的響應(yīng)和配合度（簡(jiǎn)單點(diǎn)說(shuō)就是聽不聽話）。廠家最喜歡的是聽話、又有能力的經(jīng)銷商，這兩點(diǎn)缺一不可，再簡(jiǎn)單點(diǎn)說(shuō)就是四肢發(fā)達(dá)頭腦簡(jiǎn)單的經(jīng)銷商，這是最好了，甚至可以說(shuō)是極品經(jīng)銷商啊。按說(shuō)廠家當(dāng)初挑選經(jīng)銷商的時(shí)候也是按照這兩點(diǎn)來(lái)的，但事事難如愿，事實(shí)的發(fā)展總是出乎人們的意料，廠家與其簽約經(jīng)銷商合作不佳，互相埋怨互相職責(zé)，乃至是大打出手的情況并不罕見，那么原因出在哪里呢？為什么廠家和當(dāng)初找經(jīng)銷商的時(shí)候就沒(méi)察覺出來(lái)經(jīng)銷商有這樣那樣的毛病呢？筆者做了一些收集整理，大體的原因有以下幾類：

一是在進(jìn)行市場(chǎng)開發(fā)時(shí)，當(dāng)時(shí)廠家的規(guī)模還小，也就沒(méi)有強(qiáng)有力的市場(chǎng)支持，大經(jīng)銷商沒(méi)有興趣，只有找些小經(jīng)銷商做，后來(lái)待廠家的規(guī)模做大了，對(duì)經(jīng)銷商的資金實(shí)力要求高了，但某些小經(jīng)銷商的資金實(shí)力已經(jīng)不能滿足廠家的基本要求了。

二是廠家的經(jīng)銷商開發(fā)人員為完成經(jīng)銷商的開發(fā)任務(wù)，虛報(bào)經(jīng)銷商資料，放大經(jīng)銷商的實(shí)力，促使廠家同意經(jīng)銷合同的簽署。后期進(jìn)入實(shí)質(zhì)性運(yùn)作時(shí)發(fā)現(xiàn)經(jīng)銷商的實(shí)力不夠，但由于合同已經(jīng)簽署，只有勉強(qiáng)合作下去。

三是廠家發(fā)展迅速，對(duì)市場(chǎng)建設(shè)市場(chǎng)服務(wù)的要求越來(lái)越高，而經(jīng)銷商卻由于種種原因停留在原有水平，導(dǎo)致經(jīng)銷商無(wú)法有效執(zhí)行廠家所計(jì)劃的市場(chǎng)動(dòng)作，從而對(duì)市場(chǎng)產(chǎn)生較大負(fù)面影響。

四是經(jīng)銷商遭遇意外變故，失去原有的資源或是實(shí)力，短期內(nèi)又恢復(fù)不了。

上述幾條是經(jīng)銷商的實(shí)力能力等硬件方面的問(wèn)題，在廠家看來(lái)，經(jīng)銷商的實(shí)力與能力只是一個(gè)方面，還有一個(gè)重要方面是經(jīng)銷商的軟件，就是是否有科學(xué)的未來(lái)發(fā)展意識(shí)。因?yàn)榻^大多數(shù)廠家在對(duì)市場(chǎng)對(duì)未來(lái)發(fā)展的問(wèn)題上都是在不斷的學(xué)習(xí)提升和進(jìn)取，如果經(jīng)銷商的思想還停留在滿足現(xiàn)有狀況現(xiàn)有局面的層次上，必然就對(duì)廠家不斷推出的新戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)就較難理解。思想上達(dá)不成共識(shí)，在行動(dòng)上就不可能一致，思想不但指導(dǎo)行動(dòng)，還導(dǎo)致了與廠家對(duì)問(wèn)題理解的不同，具體的又體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

一是廠商雙方對(duì)銷量與利潤(rùn)之間關(guān)系的理解有偏差，廠家往往要出量，強(qiáng)調(diào)市場(chǎng)占有率，強(qiáng)調(diào)銷量帶來(lái)規(guī)規(guī)模優(yōu)勢(shì)，要求經(jīng)銷商降低單品利潤(rùn)而放大銷量，而經(jīng)銷商更愿意維護(hù)在一定量的水平，來(lái)穩(wěn)定目前利潤(rùn)的收益，利潤(rùn)第一，銷量第二。也不乏有經(jīng)銷商故意放緩銷量的增長(zhǎng)率，來(lái)爭(zhēng)取廠家的更多資源投入。

二是廠商雙方對(duì)市場(chǎng)建設(shè)或是協(xié)同作戰(zhàn)理解上的不同，廠家一直強(qiáng)調(diào)的是打造一套適合廠家控制和產(chǎn)品銷售的市場(chǎng)銷售網(wǎng)絡(luò)。經(jīng)銷商則看重手頭的銷售網(wǎng)絡(luò)會(huì)不會(huì)被架空，從而強(qiáng)化自己作為中間紐帶的作用，有意無(wú)意的抗拒廠家安排的市場(chǎng)活動(dòng)。

三是經(jīng)銷商不具備足夠的發(fā)展意識(shí)，更愿意保持現(xiàn)狀，不想進(jìn)行配合廠家的提升或調(diào)整。廠家的學(xué)習(xí)進(jìn)步速度要比經(jīng)銷商快的多，即便是同時(shí)起步的廠商也會(huì)存在著很大的差別，往往最終的差距不是實(shí)力的差距，而是思想觀念上的差距。思想指導(dǎo)了行動(dòng)，行動(dòng)決定了結(jié)果，一方是廠家是企業(yè)化運(yùn)行，重在學(xué)習(xí)與提升，注重發(fā)揮群體智慧，一方卻是經(jīng)銷商單兵作戰(zhàn)，小能人式的運(yùn)作思想，重在自己以往的操作經(jīng)驗(yàn)，排斥新東西和學(xué)習(xí)。

四是廠家是市場(chǎng)動(dòng)作的設(shè)計(jì)者，經(jīng)銷商往往要承擔(dān)其中相當(dāng)一部分地面市場(chǎng)動(dòng)作的執(zhí)行工作，如果雙方在理解上出現(xiàn)不一致，經(jīng)銷商就不可能來(lái)配合廠家的地面市場(chǎng)動(dòng)作，廠家的空中媒體投放所產(chǎn)生的效益若是沒(méi)有足夠的地面市場(chǎng)動(dòng)作來(lái)對(duì)接，所產(chǎn)生的浪費(fèi)是巨大的。

第4篇：經(jīng)銷商管理范文

【情景案例1】 成功的“管理”

小陳現(xiàn)在是一家食品企業(yè)的主管，做了一年業(yè)務(wù)員，3年主管，所負(fù)責(zé)區(qū)域的經(jīng)銷商每年、每月都超額完成公司下達(dá)的任務(wù)，更為重要的是：他負(fù)責(zé)的一家經(jīng)銷商，不到3年時(shí)間，從零做到了公司的NO.1，基于其“卓越”的業(yè)績(jī)，公司準(zhǔn)備近期將其提拔為區(qū)域經(jīng)理。

我跟他聊過(guò)很多，在競(jìng)爭(zhēng)如此殘酷的情況下，作為一個(gè)區(qū)域品牌，你是怎么做到這樣的成績(jī)的？開始，他很謙虛，只是說(shuō)，一箱箱賣起來(lái)的唄。但聊得更深入，你會(huì)發(fā)現(xiàn)：經(jīng)銷商在其中的作用是多么的重要，我們天天在說(shuō)終端，但撇開經(jīng)銷商直接做終端的國(guó)內(nèi)的企業(yè)有多少？成功的又有多少？就算家電企業(yè)空調(diào)的老大格力，在直營(yíng)、加盟、進(jìn)超級(jí)賣場(chǎng)的問(wèn)題上不也犯了很多錯(cuò)誤，現(xiàn)在依然是其頭痛的問(wèn)題之一，再說(shuō)，空調(diào)的行業(yè)屬性和快消品是有很大不同的。

如果放在食品和飲料行業(yè)，這種忽視渠道的行為（經(jīng)銷商、二批商網(wǎng)絡(luò)）勢(shì)必造成管理的難度加大和費(fèi)用的超支，這是模式所無(wú)法比避免的。把極為重要的合作伙伴的力量都拋棄了，自己花那么人力物力和財(cái)力，真是得不償失嘛。

他說(shuō)，他做得最好的時(shí)候，是調(diào)動(dòng)了經(jīng)銷商的積極性和所有的資源，讓經(jīng)銷商跟著自己的思路走。我問(wèn)，你是怎么調(diào)動(dòng)的，經(jīng)銷商為什么聽你的？他說(shuō)，首先是自己要熟悉市場(chǎng)，要有思路，你自己都一頭霧水怎么讓經(jīng)銷商信服你呢？什么事情，要以身作則，帶頭干，感染經(jīng)銷商。其二，要比經(jīng)銷商更加懂他的生意，這很難，但必須做；其三，要幫助經(jīng)銷商完善管理和制度。這是非常關(guān)鍵的，否則，一撥撥人來(lái)，人去，最后什么也沒(méi)有積累和留下來(lái)；其四，團(tuán)隊(duì)建設(shè)。這是核心，培訓(xùn)、指導(dǎo)、考核、晉升，塑造出一只有戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊(duì)。

他說(shuō)，他去這個(gè)經(jīng)銷商那里的第一天， 去了倉(cāng)庫(kù)，那天一共出庫(kù)了10箱貨（純自然銷售），這是絕對(duì)真實(shí)的，他說(shuō)，不信你可以現(xiàn)在打電話去問(wèn)問(wèn)。之后，他和經(jīng)銷商老板兩個(gè)人一起去送貨、搬貨、開發(fā)網(wǎng)點(diǎn)、特通渠道，還在一些小區(qū)密集的地方擺過(guò)試飲臺(tái)，現(xiàn)場(chǎng)賣過(guò)產(chǎn)品當(dāng)然，現(xiàn)在已經(jīng)不需要自己搬貨、每天去跑小店了，但多年積累下來(lái)的跑市場(chǎng)的激情還是在的。他說(shuō)，他現(xiàn)在還時(shí)不時(shí)跑去經(jīng)銷商那，有時(shí)還一起開車去巡店，在這個(gè)過(guò)程中進(jìn)行交流和改進(jìn)。

如此，還有什么市場(chǎng)做不好？還有什么經(jīng)銷商“管理”不好的呢！

【情景案例2】糟糕的“管理”

上面說(shuō)了一個(gè)成功的“管理”經(jīng)銷商案例，現(xiàn)在說(shuō)一個(gè)很不成功的例子。我一直認(rèn)為，人與人的智商的絕對(duì)值差別不大，除了個(gè)別的天才，如喬布斯、比爾蓋茨、巴菲特等等，他們是例外。重要的是我們要善于思考、總結(jié)，最關(guān)鍵的是要敢去做，去執(zhí)行。知易行難，永遠(yuǎn)是一個(gè)簡(jiǎn)單的道理，但如果我們敢于去面對(duì)，有時(shí)候，很多事情其實(shí)并沒(méi)有想象中那么難，可是，我們敢于去面對(duì)嗎？

小李是一家飲料企業(yè)的區(qū)域主管，在各個(gè)區(qū)域都呆了一段時(shí)間，在該企業(yè)的經(jīng)銷商圈子里面，一直口碑不太好，原因無(wú)非是：幫助不了經(jīng)銷商，起不到作用。接觸了一段時(shí)間，我發(fā)現(xiàn)，小李也不是不愿意做事，也不是沒(méi)有執(zhí)行力，問(wèn)題出在工作技能和方法上。

比方說(shuō)，經(jīng)銷商不愿意按照合同規(guī)定完成任務(wù)、不愿意將公司投入的人員、促銷費(fèi)用用到市場(chǎng)推廣上，不配合日常的管理、終端開發(fā)很多不愿意，主管小李基本束手無(wú)策，要么就我行我素，自己開干！完全拋開經(jīng)銷商，自己組建所謂的“團(tuán)隊(duì)”。

這樣運(yùn)作下來(lái)，他終于發(fā)現(xiàn)，自己很累，經(jīng)銷商一如既往，不聞不問(wèn)，市場(chǎng)可想而知依然沒(méi)有起色，也很難完成當(dāng)月的任務(wù)；唯一不變的是：需要月底去壓貨。經(jīng)銷商對(duì)他說(shuō)：完成任務(wù)？那你告訴我怎么完成任務(wù)！說(shuō)到這，你大概就明白了，這叫“管理”嗎？請(qǐng)問(wèn)，你為經(jīng)銷商帶來(lái)了什么呢，這才是最重要的。

小李發(fā)現(xiàn)已經(jīng)無(wú)法向經(jīng)銷商壓貨了，于是就開始想辦法開新的經(jīng)銷商，這等于從經(jīng)銷商身上“割肉”，劃走了經(jīng)銷商的地盤，這不是搶他的錢是什么，于是局面更加糟糕，關(guān)系更加僵化，以至于就快要失控了。

【情景案例3】同流合污的“管理”

上面講的主管，在個(gè)人的人品上和本質(zhì)上都沒(méi)有問(wèn)題，是技能和技巧的問(wèn)題，這些可以改變。但下面要說(shuō)的，那可就不是技能和技巧的問(wèn)題，而是人品問(wèn)題，如果人品出了問(wèn)題，所有的技巧都是白搭。小張是一家快消品公司的區(qū)域主管，在公司做了10年，一直呆在主管的位置上，上不去，也下不了。

他說(shuō)，呆在這里是因?yàn)椴幌肴e的公司受苦，這里賺的錢是要少些，但不用天天跑市場(chǎng)，跟經(jīng)銷商搞好了“關(guān)系”，一個(gè)星期去一次就夠了，最多月底跑勤快一點(diǎn)，壓貨嘛。要做到這樣是有條件的，各種費(fèi)用基本是打包給了經(jīng)銷商，能做多少，能有多少費(fèi)用到市場(chǎng)上，只有天知道。這樣的市場(chǎng)最終是走向“同流合污”，大家靠費(fèi)用“吃飯”，市場(chǎng)卻越做越小，空間也越來(lái)越小，最終溫水煮青蛙，休克直到消亡。

上面三個(gè)案例說(shuō)明了什么？成功的管理造就區(qū)域品牌可以打敗全國(guó)品牌；糟糕的管理則是引火燒身，市場(chǎng)毫無(wú)起色；而“同流合污”則會(huì)造成好市場(chǎng)迅速衰退，把市場(chǎng)拱手讓給競(jìng)爭(zhēng)品牌。

經(jīng)銷商“管理”的基本功：一個(gè)核心和三大關(guān)鍵

A、一個(gè)核心：從生意的“核心“角度出發(fā)

你對(duì)經(jīng)銷商的作用是什么？就是能讓他的生意不斷發(fā)展，賺更多錢，你所做的一切都應(yīng)該圍繞這個(gè)核心進(jìn)行，否則，扯得再多，最后都是無(wú)用功。

長(zhǎng)遠(yuǎn)和短期的目標(biāo)相結(jié)合。做產(chǎn)品賺錢，這是最基本的，但不能天天算這個(gè)帳，每個(gè)產(chǎn)品一定要賺錢可能很難做到，但總體一定的賺錢的，因?yàn)槊總€(gè)產(chǎn)品承擔(dān)的地位和角色都不一樣，有的是為了做量，有的是為了做形象，還有的可能僅僅為了起到渠道滑潤(rùn)作用。

長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，是建立經(jīng)銷商的聲譽(yù)，品牌和渠道關(guān)系，為將來(lái)更大的發(fā)展服務(wù)。

B、四大關(guān)鍵：

其一、會(huì)算賬

算小賬。做你的產(chǎn)品經(jīng)銷商賺錢嗎？這個(gè)問(wèn)題看似簡(jiǎn)單，實(shí)際上并非每個(gè)主管能把握好。例如，一個(gè)經(jīng)銷商說(shuō)，做你們的產(chǎn)品不賺錢，一個(gè)月的毛利只有幾萬(wàn)塊，凈利潤(rùn)還要再減去一半你該怎么跟經(jīng)銷商算賬？溝通之后發(fā)現(xiàn)，該經(jīng)銷商基本沒(méi)有做終端，市場(chǎng)基礎(chǔ)極差，所有產(chǎn)品的銷售靠往外倒貨，分銷渠道看似很多，實(shí)際上都是能賣就賣，沒(méi)有管理、服務(wù)和維護(hù)。對(duì)于這樣的情況，我們?cè)趺崔k？應(yīng)該這樣跟他溝通：首先，扎實(shí)的做好市場(chǎng)，有重點(diǎn)的把產(chǎn)品做到終端去是提升利潤(rùn)，也可以協(xié)助分銷商建立可控的網(wǎng)絡(luò)，這是穩(wěn)定價(jià)格的最佳手段。我們的經(jīng)驗(yàn)是：越是基礎(chǔ)好的市場(chǎng)，價(jià)格最穩(wěn)定，價(jià)格也最高；其次，二批渠道不是用來(lái)拋貨的，而是輻射經(jīng)銷商做不到的區(qū)域，借助分銷的力量實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的正常流轉(zhuǎn)，要學(xué)會(huì)穩(wěn)定、控制和促動(dòng)分銷網(wǎng)絡(luò)，再次，不賺錢？低價(jià)拋貨，你給再多的支持也是無(wú)底洞，經(jīng)銷商做其他產(chǎn)品，如一線大品牌庫(kù)存壓力有多大，占用了多少資金，一旦風(fēng)吹草動(dòng)，風(fēng)險(xiǎn)可謂巨大，機(jī)會(huì)成本也很高。

算大帳。從投資回報(bào)率來(lái)看，而不僅僅看毛利。大品牌是有較大銷量，利潤(rùn)高的產(chǎn)品也確實(shí)讓經(jīng)銷商看到量少利大。但實(shí)際上可能是表面現(xiàn)象。我們可以用經(jīng)銷商ROI盈利模型來(lái)說(shuō)明：經(jīng)銷商的ROI（投資回報(bào)率）=年利潤(rùn)或年均利潤(rùn)/投資總額×100%。經(jīng)銷商ROI指的是經(jīng)銷商將資金投入在我們的產(chǎn)品上所獲得的單位回報(bào)，即投資的效率問(wèn)題。ROI（投資回報(bào)率）＝稅后凈利÷資產(chǎn)總額＝銷售凈利率×總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率。也就是我，經(jīng)銷商投入了多少在各個(gè)產(chǎn)品上，周轉(zhuǎn)率是多少？這樣就可以得出整個(gè)回報(bào)。

從生意布局看，你企業(yè)和產(chǎn)品在他的生意中是一個(gè)什么角色，配角也不一定沒(méi)有亮點(diǎn)。經(jīng)銷商把你的產(chǎn)品當(dāng)成什么很重要，整合資源的平臺(tái)、塑造影響力的手段、牽制其他競(jìng)品的方式，分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)總會(huì)找到一個(gè)經(jīng)銷商還在繼續(xù)做你產(chǎn)品的充分理由。

其二、有效溝通

尊重，只有在內(nèi)心真正把別人放在一個(gè)平等地位進(jìn)行溝通，才會(huì)有效果。不要高高在上，也不能俯首帖耳，這是最基本的原則。有效溝通不是無(wú)休止的討論和重復(fù)，有效溝通是明確雙方的需求，并界定問(wèn)題，找到雙方的平衡點(diǎn)和表面需求后面的真實(shí)需求。

讓別人明白你在干什么，也要明白對(duì)方的位置，以及他們?cè)谶@個(gè)流程中能干什么，必須的配合的形式的配合，很多時(shí)候，做事都會(huì)有一個(gè)流程。

其三、完善管理

鐵打的營(yíng)盤流水的兵，當(dāng)你通過(guò)完善招聘、培訓(xùn)、考核、晉升等手段，打造一個(gè)鐵打的營(yíng)盤，讓進(jìn)來(lái)的新人迅速融入和上手。比如渠道管理、終端開發(fā)維護(hù)、日常拜訪工作、考核制度、監(jiān)控體系等等，目的就是規(guī)范和提升效率，只有整體的管理水平上去了，經(jīng)銷商的生意才能真正的具有可持續(xù)性，也只有這樣經(jīng)銷商才真正的感謝你和佩服你。

其四、交朋友

第5篇：經(jīng)銷商管理范文

隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的不斷加劇，經(jīng)銷商的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)越來(lái)越強(qiáng)，利潤(rùn)管理將成為制約廠商合作共贏的關(guān)鍵。區(qū)域經(jīng)銷商利潤(rùn)管理是區(qū)域市場(chǎng)營(yíng)銷不斷升級(jí)并提高產(chǎn)品占有率的核心問(wèn)題，具有調(diào)動(dòng)經(jīng)銷商經(jīng)營(yíng)本公司產(chǎn)品的主觀能動(dòng)性，提高經(jīng)銷商經(jīng)營(yíng)本公司產(chǎn)品忠誠(chéng)度和建立本公司產(chǎn)品流通價(jià)值鏈的作用。這就要求業(yè)代具有區(qū)域經(jīng)銷商利潤(rùn)管理的能力，本廠給予經(jīng)銷商經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品的月度、季度、年度、開箱費(fèi)、促銷支持費(fèi)、贊助費(fèi)、階段銷售獎(jiǎng)等名目繁多的激勵(lì)是不是能恰當(dāng)?shù)臐M足客戶的贏利需求，還是給予的各種激勵(lì)不能落實(shí)到經(jīng)銷商激勵(lì)中，轉(zhuǎn)化為經(jīng)銷商的良性利潤(rùn)？雖然沒(méi)有一個(gè)經(jīng)銷商會(huì)認(rèn)為廠家給予的利潤(rùn)是夠了的，但俗話說(shuō)“物極必反”，如何度量各渠道成員間的利潤(rùn)分配是促進(jìn)區(qū)域市場(chǎng)良性擴(kuò)張的工作核心。

一、各渠道成員利潤(rùn)管理特征

1、批發(fā)商利潤(rùn)管理重點(diǎn)

批發(fā)商利潤(rùn)管理不僅能有效占有渠道資源，還能有效提高批發(fā)商的積極性，提高批發(fā)商對(duì)分銷商的服務(wù)水平，從而有效提高分銷能力。批發(fā)商的核心競(jìng)爭(zhēng)力除了雄厚的資金實(shí)力而外，還有自身優(yōu)質(zhì)分銷網(wǎng)絡(luò)的數(shù)量是決定其競(jìng)爭(zhēng)力強(qiáng)弱的關(guān)鍵。但在業(yè)代的工作開展過(guò)程中，常常會(huì)遇到批發(fā)商由于患“近視眼”而侵占分銷商利潤(rùn)，最終使其倒戈相向的現(xiàn)象發(fā)生，嚴(yán)重的更會(huì)導(dǎo)致整個(gè)區(qū)域市場(chǎng)的崩潰。

確保批發(fā)商正常利潤(rùn)空間的前提是分析批發(fā)商利潤(rùn)構(gòu)成。批發(fā)商的利潤(rùn)構(gòu)成包括廠家給予的月度返利、季度返利、年度返利、促銷支持、廣告費(fèi)用、順價(jià)銷售的加價(jià)空間、各種銷售支持給予的特殊補(bǔ)貼等構(gòu)成。幾乎所有的廠家在各種渠道激勵(lì)政策中都會(huì)給予銷售量的考核臺(tái)階，因批發(fā)商強(qiáng)大的資金實(shí)力能有效吃進(jìn)廠家給予的銷售臺(tái)階獎(jiǎng)勵(lì)，銷售臺(tái)階獎(jiǎng)、各種返利和順價(jià)銷售的加價(jià)批發(fā)空間構(gòu)成了區(qū)域批發(fā)商的重要利潤(rùn)源。

2、分銷商利潤(rùn)構(gòu)成利潤(rùn)管理重點(diǎn)

分銷商利潤(rùn)構(gòu)成為月度返利、季度返利、年度返利、開箱費(fèi)、樣機(jī)補(bǔ)貼、促銷支持及順價(jià)銷售產(chǎn)生的零售價(jià)格空間等，其中促銷支持和順價(jià)銷售產(chǎn)品的零售價(jià)格空間是分銷商利潤(rùn)的主要來(lái)源。順價(jià)銷售利潤(rùn)可分為零售利潤(rùn)最大化和整體利潤(rùn)最大化兩種情況。

零售利潤(rùn)最大化主要適用范圍是經(jīng)銷網(wǎng)點(diǎn)處于強(qiáng)勢(shì)，市場(chǎng)容量較少，區(qū)域市場(chǎng)經(jīng)銷商較少的地區(qū)。由于市場(chǎng)容量有限，分銷商必須通過(guò)零售利潤(rùn)最大化實(shí)現(xiàn)順價(jià)銷售利潤(rùn)最大化。這時(shí)我們可以通過(guò)幫助分銷商加大促銷活動(dòng)頻次與力度，培訓(xùn)分銷商及營(yíng)業(yè)人員的產(chǎn)品推銷技巧、提供高利潤(rùn)產(chǎn)品型號(hào)實(shí)現(xiàn)其零售利潤(rùn)最大化；

整體利潤(rùn)最大化主要適用范圍是市場(chǎng)容量較大，區(qū)域市場(chǎng)經(jīng)銷商較多，自身網(wǎng)點(diǎn)沒(méi)有明顯經(jīng)營(yíng)優(yōu)勢(shì)，分銷商只有通過(guò)降低自身的零售利潤(rùn)，加大產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力，促進(jìn)銷量的提升。來(lái)獲取整體利潤(rùn)最大化。在這種情況下，業(yè)代可通過(guò)提供部分促銷產(chǎn)品支持，提高終端促銷資源的投入、精耕終端管理，提升分銷商賣場(chǎng)人氣，幫助分銷商加速資金周轉(zhuǎn)而實(shí)現(xiàn)整體利潤(rùn)最大化。

3、直營(yíng)零售商利潤(rùn)管理重點(diǎn)

傳統(tǒng)直營(yíng)零售商的利潤(rùn)空間是月度返利、季度返利、年度返利、階段性臺(tái)階獎(jiǎng)勵(lì)、順價(jià)銷售產(chǎn)生的零售加價(jià)空間、各種銷售支持等構(gòu)成。促銷支持和各種名目繁多的費(fèi)用要求是直營(yíng)零售商利潤(rùn)的重要來(lái)源。銷售支持應(yīng)該用于支持終端銷售，確保直營(yíng)商銷量的提升和本公司產(chǎn)品市場(chǎng)占有率的提升。

直營(yíng)商利潤(rùn)管理根據(jù)直營(yíng)商的性質(zhì)分為兩類。第一種是百貨類，了解商場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)重心，也就是商場(chǎng)的主要利潤(rùn)來(lái)源。分清本廠的產(chǎn)品是屬于其經(jīng)營(yíng)重心范圍內(nèi)的還是作為商場(chǎng)形象提升的要素，以提高整個(gè)商場(chǎng)吸引力。對(duì)這種商場(chǎng)的利潤(rùn)管理主要控制在6-8點(diǎn)，當(dāng)然商場(chǎng)在節(jié)假日或增強(qiáng)促銷活動(dòng)效果時(shí)，會(huì)以優(yōu)惠券的方式，變相降價(jià)，以帶動(dòng)消費(fèi)者沖動(dòng)購(gòu)買非降價(jià)產(chǎn)品類銷售而獲利。對(duì)這種情況業(yè)代應(yīng)充分利用公司終端促銷資源，主動(dòng)與商場(chǎng)聯(lián)系，以廠商聯(lián)合促銷的方式，促使商場(chǎng)加大本廠產(chǎn)品促銷力度，促進(jìn)終端銷量的提升保證商場(chǎng)的合理利潤(rùn)。

第二種是專業(yè)連鎖店類，這種商場(chǎng)一般在當(dāng)?shù)鼐哂邢喈?dāng)?shù)挠绊懥蜕虡I(yè)品牌知名度，對(duì)產(chǎn)品的返利要求和各項(xiàng)費(fèi)用投入比較高。業(yè)代在沒(méi)有豐富資源支持的情況下，可考慮通過(guò)包裝政策，將產(chǎn)品價(jià)格向上包裝部分價(jià)格資源。向公司申請(qǐng)加價(jià)資源使用的方式來(lái)滿足經(jīng)銷商的返利要求和促銷支持要求，同時(shí)做好供貨型號(hào)的差異化，保證其他分銷商或直營(yíng)零售商的合理利潤(rùn)不受影響。

要提高直營(yíng)零售商的獲利能力，必須考慮加大終端6要素的精細(xì)化管理，包括場(chǎng)地建設(shè)、商場(chǎng)客情關(guān)系、樣品展示、促銷活動(dòng)、導(dǎo)購(gòu)員管理、促銷贈(zèng)品。

4、特渠客戶利潤(rùn)利潤(rùn)管理重點(diǎn)

特渠是指專業(yè)性大型連鎖超市和綜合性連鎖，其利潤(rùn)構(gòu)成為進(jìn)入該渠道系統(tǒng)廠家需要支付的各種費(fèi)用（場(chǎng)地費(fèi)、員工管理費(fèi)、電費(fèi)、水費(fèi)等），順價(jià)銷售所產(chǎn)生的加價(jià)空間、促銷支持等。

特渠利潤(rùn)管理主要防止在帳面出現(xiàn)負(fù)毛利。負(fù)毛利產(chǎn)生原因是在市場(chǎng)價(jià)格混亂的情況下低價(jià)銷售，為避免這種情況發(fā)生，要嚴(yán)格管控市場(chǎng)終端價(jià)格，不同商業(yè)系統(tǒng)盡量區(qū)分產(chǎn)品型號(hào)。由于特渠目前主要在一、二級(jí)市場(chǎng)存在，為避免其常規(guī)主銷產(chǎn)品過(guò)于集中，利潤(rùn)空間較低影響其他渠道成員的積極性，同時(shí)避免造成渠道混亂的局面，應(yīng)根據(jù)實(shí)際情況，針對(duì)不同系統(tǒng)選出不同的產(chǎn)品，向公司提出申請(qǐng)由其包銷。

例：

業(yè)代向公司申請(qǐng)把相應(yīng)型號(hào)產(chǎn)品在出廠價(jià)的基礎(chǔ)上扣減5%的價(jià)格資源后，得出價(jià)格A。根據(jù)特渠對(duì)此產(chǎn)品的返點(diǎn)要求，在A的價(jià)格基礎(chǔ)上加上特渠的返利要求得出價(jià)格B。具體計(jì)算公式為B=A/（1-特渠返利要求），工廠以B價(jià)格銷售給特渠。

這樣做一方面能控制常規(guī)主銷產(chǎn)品在特渠系統(tǒng)的出樣，保護(hù)好其他渠道成員的合理利潤(rùn)，又補(bǔ)充促銷產(chǎn)品資源不足，由此可能產(chǎn)生的利潤(rùn)還可以彌補(bǔ)其它因素造成的負(fù)毛利。另一方面可以替公司找到合適的銷售渠道，減少公司滯銷機(jī)數(shù)量，盤活公司資產(chǎn)，加快資金周轉(zhuǎn)。

二、區(qū)域經(jīng)銷商利潤(rùn)管理的方法

1、幫助經(jīng)銷商做利潤(rùn)分析

第一步，列舉經(jīng)銷商費(fèi)用明細(xì)：

進(jìn)銷價(jià)差（萬(wàn)元）：根據(jù)客戶從分公司（或批發(fā)商處）進(jìn)價(jià)與銷售價(jià)格的平均差價(jià)點(diǎn)數(shù)測(cè)算。

各種返利之和（萬(wàn)元）：指廠方給予的給階段返利、促銷支持、運(yùn)輸補(bǔ)貼、樣機(jī)補(bǔ)貼、開箱費(fèi)、客戶激勵(lì)等。

贊助費(fèi)用/促銷補(bǔ)貼等：指廠方給予的開業(yè)費(fèi)、店慶費(fèi)、場(chǎng)地費(fèi)、促銷資源補(bǔ)貼（如以1.96％包裝的單臺(tái)讓利200元）等。如包裝成點(diǎn)數(shù)（％）輸出，則計(jì)入各種返利之和（％）；如直接以金額輸出，則計(jì)入本項(xiàng)。

廣告費(fèi)：指客戶自身投入的報(bào)紙、電視推廣費(fèi)用等。按客戶經(jīng)營(yíng)各品牌分開計(jì)算。

促銷費(fèi)：指客戶自身投入的贈(zèng)品、讓利、現(xiàn)場(chǎng)活動(dòng)等的促銷費(fèi)用。按各品牌分開計(jì)算。

工資：指客戶必須支付的管理、財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)、促銷員、搬運(yùn)工、維修工等的人工費(fèi)用。一般按該客戶經(jīng)營(yíng)各品牌的銷售額比重進(jìn)行分?jǐn)偂?/p>

業(yè)務(wù)人員差旅費(fèi)：指客戶業(yè)務(wù)人員跑業(yè)務(wù)時(shí)支出的差旅費(fèi)，按各品牌分開計(jì)算。

辦公費(fèi)：指客戶辦公消耗的費(fèi)用，如紙、墨盒、辦公設(shè)備購(gòu)置（如電腦等）與維修等。按各品牌的銷售額比重進(jìn)行分?jǐn)偂?/p>

運(yùn)輸費(fèi)：指客戶從廠方進(jìn)貨、送貨至顧客家中或分銷商倉(cāng)庫(kù)的運(yùn)輸費(fèi)用。按各品牌分開計(jì)算。

倉(cāng)儲(chǔ)費(fèi)：指客戶庫(kù)存產(chǎn)品的倉(cāng)租費(fèi)。計(jì)算方法為：每平米租金×占用面積。按各品牌分開計(jì)算。

場(chǎng)租費(fèi)：指客戶租用賣場(chǎng)、辦公場(chǎng)地的租金，如果是客戶自己的地盤，則計(jì)算折舊。賣場(chǎng)場(chǎng)租費(fèi)按各品牌分開計(jì)算，辦公場(chǎng)租按各品牌銷售額比重分?jǐn)偂?/p>

售后費(fèi)用：指客戶維修我司產(chǎn)品支出的費(fèi)用。按各品牌分開計(jì)算。

庫(kù)存資金占用費(fèi)：指客戶庫(kù)存占用資金的利息損失。按各品牌分開計(jì)算。

融資費(fèi)用：指客戶借（貸）款時(shí)支付的利息，或以承兌打款時(shí)向廠方支付的貼息。按各品牌分開計(jì)算。

營(yíng)業(yè)稅：指客戶必須交納的營(yíng)業(yè)稅金。按各品牌銷售比重分?jǐn)偂?/p>

其它：指銷售費(fèi)用明細(xì)項(xiàng)中未涉及的發(fā)生費(fèi)用，如有，請(qǐng)同時(shí)在備注欄注明；如無(wú)，請(qǐng)空白不填。

第二步，利潤(rùn)分析的計(jì)算公式

銷售純利＝銷售毛利－總銷售費(fèi)用

純利率＝銷售純利÷銷售額；

銷售毛利＝銷售額×（進(jìn)銷價(jià)差％+各種返利之和％）+贊助費(fèi)用/促銷補(bǔ)貼等

總銷售費(fèi)用＝銷售費(fèi)用合計(jì)＋財(cái)務(wù)費(fèi)用合計(jì)＋營(yíng)業(yè)稅；

銷售費(fèi)用＝廣告費(fèi)＋促銷、推廣費(fèi)＋……＋售后費(fèi)用＋其它；

平均單價(jià)＝銷售額÷銷量。

毛利率＝銷售毛利÷銷售額；

第三步，利潤(rùn)分析表

___年__月客戶利潤(rùn)分析表

客戶名稱： 性質(zhì)：（填商超、大型連鎖、傳統(tǒng)零售商、批發(fā)商或分銷商）

主推品牌：前3位主推品牌05年上半年銷售額分別為（萬(wàn)元）：（

），（

），（

）

項(xiàng)目 G 基本計(jì)算依據(jù)(如贊助費(fèi)用：店慶費(fèi)1萬(wàn)元、1.93％促銷、樣機(jī)（開箱）補(bǔ)貼0.2元；工資： 10人，平均2000元/人.月，計(jì)2萬(wàn)元，以此類推)

高端產(chǎn)品 常規(guī)產(chǎn)品 促銷產(chǎn)品 合計(jì) 比例％

銷量(臺(tái))

平均單價(jià)（元/臺(tái)）

銷售額（萬(wàn)元）

進(jìn)銷價(jià)差（萬(wàn)元）

各種返利之和（萬(wàn)元）

贊助費(fèi)用/促銷補(bǔ)貼等(萬(wàn)元)

銷售毛利合計(jì)

毛利率

廣告費(fèi)(萬(wàn)元)

促銷費(fèi)(萬(wàn)元)

工資(萬(wàn)元)

業(yè)務(wù)人員差旅費(fèi)(萬(wàn)元)

辦公費(fèi)(萬(wàn)元)

運(yùn)輸費(fèi)(萬(wàn)元)

倉(cāng)儲(chǔ)費(fèi)(萬(wàn)元)

場(chǎng)租費(fèi)(萬(wàn)元)

售后費(fèi)用(萬(wàn)元)

其它(萬(wàn)元)

銷售費(fèi)用合計(jì)

庫(kù)存資金占用費(fèi)(萬(wàn)元)

融資費(fèi)用(萬(wàn)元)

財(cái)務(wù)費(fèi)用合計(jì)

營(yíng)業(yè)稅(萬(wàn)元)

總銷售費(fèi)用(萬(wàn)元)

費(fèi)用率

客戶純利(萬(wàn)元)

純利率

填寫說(shuō)明：1、數(shù)據(jù)精確到小數(shù)點(diǎn)后1位；2、“比例％”欄計(jì)算公式為：該欄金額/銷售額×100％。

2、培訓(xùn)經(jīng)銷商

激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)致了知識(shí)更新速度的不斷提高，不僅是廠家的管理水平面臨著越來(lái)越嚴(yán)禁的考驗(yàn)，經(jīng)銷商也感覺到生意越來(lái)越難做，以前的經(jīng)驗(yàn)已經(jīng)無(wú)法確保自己能在商場(chǎng)上做長(zhǎng)勝將軍，因而充滿了對(duì)學(xué)習(xí)、管理和創(chuàng)新的渴望。除了自身營(yíng)銷和學(xué)習(xí)意識(shí)較強(qiáng)的經(jīng)銷商會(huì)主動(dòng)投資到學(xué)習(xí)中去，很多經(jīng)銷商都把這種接受培訓(xùn)的希望寄托在廠家，希望廠家能給予自己部分專業(yè)的培訓(xùn)。而對(duì)于廠方來(lái)說(shuō)要想保證一批優(yōu)質(zhì)的經(jīng)銷商緊跟自己的腳步，實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)的攻城略地，就必須以培訓(xùn)的方式教會(huì)經(jīng)銷商經(jīng)營(yíng)本廠產(chǎn)品賺錢的手段，那么該如何開展經(jīng)銷商的培訓(xùn)工作呢？

經(jīng)銷商培訓(xùn)工作開展的步驟：了解經(jīng)銷商的培訓(xùn)需求制定經(jīng)銷商培訓(xùn)計(jì)劃

編制培訓(xùn)內(nèi)容實(shí)施培訓(xùn)計(jì)劃培訓(xùn)效果跟進(jìn)根據(jù)培訓(xùn)反饋調(diào)整下一步培訓(xùn)計(jì)劃編制下一階段培訓(xùn)計(jì)劃。

搭建經(jīng)銷商培訓(xùn)體系：培訓(xùn)體系分為培訓(xùn)管理體系和教材體系。經(jīng)銷商培訓(xùn)管理體系的建立，如條件較成熟的廠家可在自身的培訓(xùn)部門設(shè)立專門的經(jīng)銷商培訓(xùn)小組，負(fù)責(zé)經(jīng)銷商的培訓(xùn)工作。而業(yè)代是該體系中最核心的培訓(xùn)責(zé)任人和執(zhí)行人。培訓(xùn)教材體系的建立，應(yīng)根據(jù)經(jīng)銷商的實(shí)際需求和特性編制一套系統(tǒng)、實(shí)用、完整的培訓(xùn)教材，如建立批發(fā)商培訓(xùn)教材（進(jìn)銷存管理、分銷商管理、營(yíng)銷政策管理等）、分銷商培訓(xùn)教材（終端管理、促銷技巧、導(dǎo)購(gòu)技巧、行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)等）、直營(yíng)零售商培訓(xùn)教材（終端管理、導(dǎo)購(gòu)技巧、直營(yíng)零售商營(yíng)銷政策運(yùn)用、廠銷售流程等）、特渠培訓(xùn)教材（采購(gòu)技巧、談判技巧、促銷策劃等）。

培訓(xùn)的方式方法：一是創(chuàng)建經(jīng)銷商培訓(xùn)中心，對(duì)于在季度或年度對(duì)本廠銷量貢獻(xiàn)較大的前二十位經(jīng)銷商，給予一系列名師培訓(xùn)的機(jī)會(huì)?？扇∶麨椤熬W(xué)習(xí)班”，采用外聘行業(yè)內(nèi)知名專家、廠高層領(lǐng)導(dǎo)共同授課的方式并給予充分互動(dòng)的機(jī)會(huì)；二是通過(guò)網(wǎng)絡(luò)、內(nèi)部報(bào)紙、雜志專門登載有關(guān)經(jīng)銷商培訓(xùn)的文章供經(jīng)銷商參考；三是召開區(qū)域經(jīng)銷商培訓(xùn)會(huì)議，主要采用優(yōu)秀經(jīng)銷商介紹經(jīng)驗(yàn)的方式。四是采用案例分析進(jìn)行培訓(xùn)，生產(chǎn)廠有目的的收集不同行業(yè)、不同企業(yè)經(jīng)銷商的成功和失敗的案例和資料，讓經(jīng)銷商在案例探討和學(xué)習(xí)中總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，學(xué)彼之長(zhǎng)取己之短。

培訓(xùn)效果檢核：經(jīng)銷商培訓(xùn)效果檢核如采用常規(guī)的問(wèn)卷調(diào)查法、定量評(píng)估法、對(duì)比分析法等，而應(yīng)該采用三看來(lái)進(jìn)行效果評(píng)估，一看銷量二看經(jīng)銷商對(duì)經(jīng)營(yíng)本公司產(chǎn)品的忠誠(chéng)度三看經(jīng)銷商在經(jīng)營(yíng)本廠產(chǎn)品的投入程度。

3、銷售結(jié)構(gòu)管理

進(jìn)銷存管理：通過(guò)對(duì)經(jīng)銷商的進(jìn)銷存分析，發(fā)現(xiàn)經(jīng)銷商的銷售結(jié)構(gòu)缺陷，經(jīng)銷商壓貨太多消化不良的話就會(huì)造成渠道堵塞，如經(jīng)銷商庫(kù)存出現(xiàn)空間除了會(huì)損失掉銷量還會(huì)給競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手以有機(jī)可乘。所以業(yè)代須為經(jīng)銷商建立1.5倍安全庫(kù)存管理。其基本公式如下：

安全庫(kù)存=（上期庫(kù)存+本期進(jìn)貨—本期庫(kù)存）*1.5倍

實(shí)際進(jìn)貨量=安全庫(kù)存—本月庫(kù)存

舉兩個(gè)例子，如果某型號(hào)上月余存數(shù)為80臺(tái)，本月又進(jìn)了50臺(tái)，月末還剩30臺(tái)，那么該進(jìn)多少貨呢？計(jì)算如下：安全庫(kù)存=（80+50—30）*1.5=150臺(tái)

進(jìn)貨量=150—30=120臺(tái)

在使用1·5倍安全庫(kù)存理論的時(shí)候，應(yīng)適當(dāng)考慮市場(chǎng)淡旺季變化、主銷產(chǎn)品結(jié)構(gòu)以及別的因素，具體比例可以根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行適當(dāng)縮小或者放大。在進(jìn)貨管理方面還得注意兩個(gè)事項(xiàng)一是進(jìn)貨流程的追蹤，二是驗(yàn)貨入庫(kù)環(huán)節(jié)。

跟蹤每天經(jīng)銷商的產(chǎn)品銷售情況并記錄下各型號(hào)及競(jìng)品的銷量，為經(jīng)銷商下一步進(jìn)貨提供一份合理的要貨計(jì)劃至關(guān)重要。在銷售的過(guò)程中更要培養(yǎng)導(dǎo)購(gòu)人員主推高端產(chǎn)品的習(xí)慣，從而實(shí)現(xiàn)廠商的利潤(rùn)最大化。

不管是廠家業(yè)代為了完成任務(wù)而造成的被迫壓貨，還是經(jīng)銷商為了貪圖渠道激勵(lì)政策、廠家支持資源等盲目進(jìn)貨也好，對(duì)于廠商來(lái)說(shuō)過(guò)剩庫(kù)存就是滯銷品的代名詞，就是占用資金的不良市場(chǎng)現(xiàn)象，采用如下方法可以解決這種不良現(xiàn)象的產(chǎn)生：

A、讓經(jīng)銷商包銷某一型號(hào)：產(chǎn)品獨(dú)家銷售就預(yù)示著比正常銷售多的利潤(rùn)，對(duì)于客戶而言只要有足夠的利潤(rùn)沒(méi)有賣不出去的產(chǎn)品。

B、進(jìn)行促銷推廣或者是降價(jià)銷售：通過(guò)投入促銷或者是直接降價(jià)的方式，吸引消費(fèi)者購(gòu)買，為了保證經(jīng)銷商整理贏利水平，可相應(yīng)調(diào)高部分產(chǎn)品的銷售價(jià)格，實(shí)現(xiàn)一點(diǎn)帶面的目的。

C、開辟新通道：如團(tuán)購(gòu)或者工程機(jī)市場(chǎng)，大單采購(gòu)客戶一般很少關(guān)心產(chǎn)品的式樣是否新潮入流，他們只關(guān)心價(jià)格是不是符合其采購(gòu)要求?？纱酥畽C(jī)向公司申請(qǐng)部分支持從而實(shí)現(xiàn)快速消化庫(kù)存的目的。

D、開展渠道促銷：如廠家政策是進(jìn)15箱獎(jiǎng)勵(lì)1箱，可將其變?yōu)樘?5箱送滯銷品，甚至可以將暢銷品和滯銷品進(jìn)行組合包裝。

E、加大促銷力度：如庫(kù)存確實(shí)過(guò)大，而客戶又具有較強(qiáng)的零售能力的可考慮適當(dāng)加大促銷力度，以刺激終端出貨。宜采用買贈(zèng)方式，不宜采用降價(jià)方式。很多顧客本來(lái)就有想買之心，現(xiàn)在看廠家加大促銷力度，還不買更待何時(shí)？

F、提高導(dǎo)購(gòu)提成：常言到重賞之下必有勇夫，針對(duì)滯銷產(chǎn)品制定獨(dú)立的銷售提出，加大導(dǎo)購(gòu)賣滯銷產(chǎn)品的單位提成。

······

對(duì)于零售商應(yīng)及時(shí)幫助梳理產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，通過(guò)銷售分析，對(duì)應(yīng)賣場(chǎng)樣品陳列情況，做好及時(shí)解決滯銷品的消化，保證市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力強(qiáng)的產(chǎn)品盡快陳列并快速周轉(zhuǎn)。

價(jià)格結(jié)構(gòu)：區(qū)域經(jīng)銷商的利潤(rùn)管理離不開一個(gè)有機(jī)的價(jià)格體系支撐，要實(shí)現(xiàn)價(jià)格體系的合理化科學(xué)化就須做好渠道價(jià)格管理和零售終端價(jià)格管理兩個(gè)方面。

A、 渠道價(jià)格管理方法：做好產(chǎn)品差異化供貨，按特價(jià)產(chǎn)品和利潤(rùn)產(chǎn)品分系列和型號(hào)進(jìn)行供貨。如甲經(jīng)銷商賣桶面、乙經(jīng)銷商就賣碗面；在傳統(tǒng)渠道與特殊渠道的價(jià)格管理方面，通過(guò)價(jià)格政策的合理制定來(lái)調(diào)控終端零售價(jià)格。如給予特殊渠道的供貨價(jià)格為傳統(tǒng)渠道賣場(chǎng)的最低零售價(jià)限價(jià)；簽訂市場(chǎng)價(jià)格執(zhí)行協(xié)議：在與經(jīng)銷商簽訂年度合作協(xié)議的時(shí)候就加入價(jià)格執(zhí)行的條款，但此方面使用于品牌拉力較大的產(chǎn)品或贏利水平較高的產(chǎn)品。

B、零售終端價(jià)格管理辦法：規(guī)定每一個(gè)型號(hào)產(chǎn)品的零售最低限價(jià)；加強(qiáng)對(duì)賣場(chǎng)導(dǎo)購(gòu)人員的監(jiān)督為防止導(dǎo)購(gòu)員惡性競(jìng)爭(zhēng)相互亂價(jià)的行為，可以采用小規(guī)模區(qū)域的所有導(dǎo)購(gòu)員平均分配薪酬的方案，以穩(wěn)定市場(chǎng)價(jià)格體系，從根本上解放導(dǎo)購(gòu)員“心結(jié)”；對(duì)于統(tǒng)一商圈的零售賣場(chǎng)，可選擇幾款最暢銷產(chǎn)品，在各賣場(chǎng)統(tǒng)一出樣，統(tǒng)一零售標(biāo)牌價(jià)，統(tǒng)一成交價(jià)，從機(jī)型與價(jià)格兩方面保證上量產(chǎn)品的核心競(jìng)爭(zhēng)力。然后將其它利潤(rùn)產(chǎn)品和特價(jià)產(chǎn)品進(jìn)行合理分配到各經(jīng)銷商，實(shí)現(xiàn)區(qū)別經(jīng)營(yíng)。

4、市場(chǎng)秩序的管理

批發(fā)商在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中最大的利潤(rùn)損失來(lái)源于竄貨、亂價(jià)、甩貨等擾亂市場(chǎng)秩序的行為。一個(gè)本身發(fā)展良好的市場(chǎng)不幸出現(xiàn)了擾亂市場(chǎng)秩序的行為，結(jié)果是 “一顆耗子屎打壞一鍋粥”。

A、 建立廠商一體化的新共贏關(guān)系，從根本上消滅竄貨，如建立聯(lián)銷公司模式。

B、 廠家制定合理的臺(tái)階獎(jiǎng)勵(lì)和階段性銷售政策，以減少產(chǎn)生價(jià)差的空間。

C、 成立市場(chǎng)督察小組，對(duì)擾亂市場(chǎng)的行為嚴(yán)抓不怠，幫助受災(zāi)區(qū)域重振家園。

D、 廠商聯(lián)合共建市場(chǎng)保護(hù)圈，打擊一切擾亂市場(chǎng)秩序的行為。

E、 加大區(qū)域市場(chǎng)內(nèi)產(chǎn)品流向監(jiān)控。

第6篇：經(jīng)銷商管理范文

地點(diǎn)：無(wú)錫傳統(tǒng)通路

目標(biāo)：有效地管理經(jīng)銷商，提升業(yè)績(jī)

背景

1．市場(chǎng)基礎(chǔ)狀況：無(wú)錫――蘇南城市的代表，經(jīng)濟(jì)水平較強(qiáng)。但由于2002年以來(lái)原來(lái)的經(jīng)銷商市場(chǎng)操作粗放等各種原因，導(dǎo)致市場(chǎng)基本要素表現(xiàn)比較差，直接結(jié)果是無(wú)錫傳統(tǒng)通路2004年1～7月銷量比2003年同期下降了17％!排在江蘇倒數(shù)第一(同期的蘇州、常州等都有20個(gè)點(diǎn)以上的增長(zhǎng))。

由于上述原因，2004年6月底剛更換了一個(gè)新經(jīng)銷商――大象商貿(mào)有限公司。公司非常希望通過(guò)經(jīng)銷商的調(diào)整扭轉(zhuǎn)我公司產(chǎn)品在無(wú)錫市場(chǎng)的下滑勢(shì)頭。

2．人員狀況：我于7月20日正式加入公司，8月初結(jié)束培訓(xùn)與開會(huì)，正式開展工作。和經(jīng)銷商一樣，大家都是從頭開始！

3．新經(jīng)銷商大象情況介紹；

(1)該經(jīng)銷商了15個(gè)廠家的產(chǎn)品，年銷售額在5000萬(wàn)元～6000萬(wàn)元。我公司產(chǎn)品即使成功操作起來(lái)，也只有243萬(wàn)元(7～12月的指標(biāo))，只占其銷售額的4．86％，因此其對(duì)我公司產(chǎn)品似乎不太可能有太多的重視與投入。

(2)該經(jīng)銷商銷售隊(duì)伍力量較強(qiáng)，如果能有效地調(diào)動(dòng)其信心并動(dòng)員其積極推廣我公司的產(chǎn)品定能事半功倍。但由于剛開始合作，其也在觀察著我公司的各種狀況，甚至在初期持懷疑抱怨的態(tài)度。

(3)其老總王總是中歐國(guó)際管理學(xué)院的工商管理碩士，思路清晰，做事干練，操作正規(guī)，見多識(shí)廣。能得到其認(rèn)同和支持并不是很容易的事情。

開局不利

8月1日，我正式入職無(wú)錫。當(dāng)天初次和王總溝通，王總簡(jiǎn)單問(wèn)了我一些情況后說(shuō)了一句：沒(méi)關(guān)系，雖然不熟悉，但慢慢來(lái)吧――可能是并不滿意公司的人員配置?但總之似乎對(duì)我的信心不足!

第二天一早，經(jīng)銷商的業(yè)務(wù)經(jīng)理摔了一份報(bào)告給我，一看是投訴外地茶葉沖貨無(wú)錫的，強(qiáng)烈要求我公司一定要徹底處理，否則這個(gè)市場(chǎng)就沒(méi)法做了!下午王總又就同樣的問(wèn)題來(lái)找我，要求我一定要盡快向上反映解決。

天啊，經(jīng)銷商老總對(duì)我信心不足，業(yè)務(wù)經(jīng)理又首先擺出個(gè)難題讓我來(lái)解決，看來(lái)對(duì)這個(gè)經(jīng)銷商的管理不是那么容易的事!

開局不利，下面到底該怎么做?

我沒(méi)有慌亂。因?yàn)槲覉?jiān)信經(jīng)銷商都是現(xiàn)實(shí)的：只要能帶給他們實(shí)際的價(jià)值和生意的增長(zhǎng)，他們是愿意配合的。而我相信這兩點(diǎn)都是我想去做并能夠做到的。

我的計(jì)劃是：首先用敬業(yè)的工作態(tài)度來(lái)說(shuō)明我是來(lái)做實(shí)事的，是真正想把市場(chǎng)做起來(lái)的。讓經(jīng)銷商從內(nèi)心里來(lái)認(rèn)同我、接受我。然后再用專業(yè)的工作技能來(lái)操作市場(chǎng)提升業(yè)績(jī)，讓經(jīng)銷商佩服我、學(xué)習(xí)我，心甘情愿地跟著作管理市場(chǎng)的思路走。

以敬業(yè)制“動(dòng)”

不論在哪里，認(rèn)真投入地對(duì)待自己工作的人總是值得尊敬的。而在一個(gè)私營(yíng)性質(zhì)的經(jīng)銷商那里，老總們尤其希望自己的員工能夠做到這一點(diǎn)，可惜他們發(fā)現(xiàn)能做到的員工卻不多。而我作為一個(gè)跨國(guó)企業(yè)的銷售主管，能率先做到這一點(diǎn)，當(dāng)然會(huì)被歡迎與接受。

下面拾取其中的一些片段以做介紹。

1．炎炎烈日下，馬不停蹄走訪市場(chǎng)――體現(xiàn)敬業(yè)踏實(shí)的工作態(tài)度與作風(fēng)。

8月初接手無(wú)錫市場(chǎng)，那時(shí)正是酷暑，但我知道不了解市場(chǎng)就沒(méi)有發(fā)言權(quán)，第一步就是要迅速了解市場(chǎng)狀況找出突破點(diǎn)。為了加快工作效率，到無(wú)錫的第二天我就買了一輛自行車。然后就是頂著烈日普查市內(nèi)標(biāo)超、調(diào)查批發(fā)市場(chǎng)沖貨問(wèn)題、挖掘鄉(xiāng)鎮(zhèn)客戶銷售潛力、拜訪重點(diǎn)客戶。來(lái)得最早，走得最遲，每天都要召集我們團(tuán)隊(duì)研究市場(chǎng)問(wèn)題……

兩周馬不停蹄的工作，使我很快找到了銷售下降的癥結(jié)和進(jìn)一步突破的機(jī)會(huì)點(diǎn)，同時(shí)也使經(jīng)銷商業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)和老總認(rèn)識(shí)到我是一個(gè)做實(shí)事的人，初步接受了我。

2．帶著強(qiáng)烈責(zé)任心來(lái)對(duì)待和解決經(jīng)銷商提出的有關(guān)問(wèn)題――這也是敬業(yè)與否的具體細(xì)節(jié)表現(xiàn)。

用什么樣的態(tài)度來(lái)對(duì)待經(jīng)銷商的問(wèn)題，這往往也決定了經(jīng)銷商對(duì)我們的看法與態(tài)度。我認(rèn)為公司派我來(lái)經(jīng)銷商這里，就是要協(xié)助其解決問(wèn)題，開拓市場(chǎng)的。而迅速處理他們的問(wèn)題與抱怨是我的天職與一切工作的基礎(chǔ)。因此，對(duì)待他們的問(wèn)題，我總是迅速解決或反饋到公司尋求解決方案。舉兩個(gè)例子：

(1)9月25日，大象訂貨100箱正常裝茶葉以銷售給批發(fā)市場(chǎng)，但到的卻是促銷裝――而促銷裝按公司要求又是不能夠發(fā)到批發(fā)市場(chǎng)的，只能迅速再訂正常裝。王總認(rèn)為這影響了生意又壓了資金，要我給個(gè)說(shuō)法。針對(duì)這種突況，我立即反應(yīng)：一是迅速組織正常裝定單并向公司爭(zhēng)取了定單加急，二是立即向客服了解出現(xiàn)發(fā)貨錯(cuò)誤的原因并強(qiáng)調(diào)下面的定單絕對(duì)不能有誤，甚至我直接向我的主管求助以快速有效地解決此事。

一系列工作下來(lái)，下午下班前，我就把結(jié)果反饋給了王總。解決了實(shí)際問(wèn)題，平息了她的怒火，并同時(shí)提出改進(jìn)我們雙方在訂貨環(huán)節(jié)上的問(wèn)題。結(jié)果以后再?zèng)]有發(fā)生過(guò)此類問(wèn)題。

(2)大象10月盤點(diǎn)后發(fā)現(xiàn)少了7箱貨，11月在收貨單上終于發(fā)現(xiàn)是驗(yàn)貨人記錄不清楚的原因，迅速反映給我。我了解后判斷責(zé)任在我公司第三方物流。我立即向我們的助理反映并同時(shí)傳真了有關(guān)收貨單，果然物流承認(rèn)并愿意賠償，但其賠償?shù)乃俣忍^(guò)緩慢，我就不斷跟進(jìn)催促，終于在第N次(N大于等于20)電話后，物流公司同意把錢直接打到大象的賬上。此事兩周內(nèi)終于有了結(jié)果。

類似的事情幫大象解決了，他們覺得我做事負(fù)責(zé)，能真正幫其解決問(wèn)題，對(duì)我的一些建議與要求也就會(huì)比較容易接受與配合。

3．一支敬業(yè)的銷售團(tuán)隊(duì)――協(xié)助經(jīng)銷商公司營(yíng)造敬業(yè)的工作氛圍。

在有效的管理與倡導(dǎo)下，不僅是我，公司團(tuán)隊(duì)整體都表現(xiàn)出很強(qiáng)的敬業(yè)精神：對(duì)待工作一絲不茍，出去跑店認(rèn)真負(fù)責(zé)，為一些業(yè)務(wù)難點(diǎn)討論到很晚才下班。這樣使大象其他業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)也逐漸受到感染，表現(xiàn)出更多的認(rèn)真敬業(yè)的工作態(tài)度了。我想這也是我們作為一個(gè)敬業(yè)的跨國(guó)企業(yè)銷售團(tuán)隊(duì)給經(jīng)銷商的附加價(jià)值吧。

以專業(yè)疏“引”

接受我這個(gè)人靠敬業(yè)精神就可以了，但能否聽我的就得看我工作的專業(yè)度了。

如何樹立自己的專業(yè)度?這應(yīng)該包括在工作的每個(gè)細(xì)節(jié)里。下面我也從中抽取幾個(gè)例子：

1．科學(xué)有效的庫(kù)存管理。

大象的15個(gè)廠家的產(chǎn)品都是由其專門的一個(gè)人趙小姐來(lái)負(fù)責(zé)訂貨的，但我們想要自己來(lái)做庫(kù)存管理與訂貨。

剛開始趙小姐一直不放，堅(jiān)持按她的方法訂貨。我就把我按公式做的建議定單也附在其定單旁邊，一周后我們來(lái)看哪份定單更科學(xué)，果然她的訂貨使幾個(gè)品種斷貨!而如按我的定單就不會(huì)。幾次下來(lái)，她徹底相信

我了，目前我們產(chǎn)品的所有定單都是我來(lái)做，她就負(fù)責(zé)填寫好請(qǐng)款單――大象的產(chǎn)品里唯一的一個(gè)。

2．專業(yè)有效的市場(chǎng)基礎(chǔ)工作推進(jìn)。

走訪市場(chǎng)后我發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)基礎(chǔ)比較差，就迅速把單品分銷率提高作為突破口，并采取了一些行之有效的專業(yè)方法，如明確的目標(biāo)分解與跟蹤，不斷的回顧總結(jié)，把推進(jìn)進(jìn)展上墻公布等。一個(gè)多月下來(lái)，我們的市場(chǎng)分銷有了很大的改善。這一點(diǎn)也讓大象和其他廠家人員充分看到我們工作的專業(yè)與細(xì)致。

3．行之有效的人員管理。

在團(tuán)隊(duì)里，我不斷倡導(dǎo)積極的工作態(tài)度，建立規(guī)范的管理模式，針對(duì)問(wèn)題不斷地加強(qiáng)培訓(xùn)。良好的效果使經(jīng)銷商業(yè)務(wù)經(jīng)理不時(shí)地過(guò)來(lái)借鑒參考并產(chǎn)生了重做考核體系的想法。

4．系統(tǒng)有效的市場(chǎng)分析。

針對(duì)第三季度的銷售情況，我和大象的王總以及所有業(yè)務(wù)員做了一次生意回顧。我從品項(xiàng)、渠道、重點(diǎn)客戶、人員、市場(chǎng)推進(jìn)等角度系統(tǒng)分析了取得的成績(jī)，指出哪些方面還有進(jìn)一步挖掘的機(jī)會(huì)與潛力。指出了四季度的工作方向，使四季度的銷售有了持續(xù)的增長(zhǎng)。我想這次回顧會(huì)議是徹底樹立了我的專業(yè)形象的轉(zhuǎn)折點(diǎn)。

敬業(yè)的工作態(tài)度使我的工作開展非常順利，專業(yè)的工作方法使我的工作富有成效，實(shí)際上兩者又是不可分割的，我想要管理好經(jīng)銷商，必須時(shí)刻體現(xiàn)出這兩點(diǎn)。

通過(guò)以上的努力，半年不到我們已經(jīng)和經(jīng)銷商建立了非常愉快有效的合作，他們對(duì)我們的工作要求非常配合。并且稱贊我們是他們合作的15個(gè)廠商中，最專業(yè)的也是合作最愉快的――雖然我們的銷售額占比目前遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于其他廠家的產(chǎn)品。

按王總的說(shuō)法，也正是如此，才會(huì)第一次把自己的業(yè)務(wù)人員完全交給廠家人員來(lái)管理考核，同時(shí)他們還借鑒我人員管理的方法來(lái)制定2005年的考核方案，并邀請(qǐng)我一起參與制定并給予建議――目前已經(jīng)基本制定好了。

第7篇：經(jīng)銷商管理范文

初級(jí)階段：產(chǎn)品分類運(yùn)作

經(jīng)銷商經(jīng)銷的產(chǎn)品品類眾多，根據(jù)銷量和利潤(rùn)等特征，可以分為主打、一般和高利等三大品類：

主打產(chǎn)品

主打產(chǎn)品銷量大，單件毛利不高(最暢銷品牌的產(chǎn)品經(jīng)銷毛利為30／o一8％)，周轉(zhuǎn)快(廠家設(shè)倉(cāng)的一級(jí)商和市內(nèi)二級(jí)商一般每天至少周轉(zhuǎn)一次)，廠家產(chǎn)能允足且支持力度大，消費(fèi)者接受度高，能維護(hù)忠誠(chéng)客戶和渠道穩(wěn)定，帶動(dòng)其他產(chǎn)品銷售。主打產(chǎn)品就是降低邊際成本、獲取利潤(rùn)和現(xiàn)金流的主力產(chǎn)品。

操作主打產(chǎn)品的主原則是：資源聚焦，渠道聚焦，作為撬動(dòng)總銷量的武器。

此類產(chǎn)品單品數(shù)一般確定為3個(gè)以下，主打單品越少，資源越集中，穿透力越強(qiáng)。單品銷售占比最低應(yīng)保持20％左右，綜合占比最低應(yīng)保持40％以上，才能保證足夠的帶動(dòng)力和流動(dòng)資金的正常周轉(zhuǎn)。當(dāng)然，這個(gè)比例不足絕對(duì)的，應(yīng)由廠方實(shí)力、產(chǎn)品毛利水下、流動(dòng)速度和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境來(lái)決定。

此類產(chǎn)品流動(dòng)性很大，必須保證安全庫(kù)存和貨源充足，必要時(shí)可將安全庫(kù)存系數(shù)提高30％以上。為了獲得九沛的現(xiàn)金流，在定價(jià)方面，單位毛利不可定得過(guò)高，著名晶牌要參考對(duì)手的情況，設(shè)定在行業(yè)毛利率范圍之內(nèi)。

一般產(chǎn)品

一般產(chǎn)品的單品數(shù)多，市場(chǎng)需求穩(wěn)定，每個(gè)單晶都有一定銷量，但都不屬暢銷之列；利潤(rùn)比較適中，廠家廣告促銷支持少或干脆沒(méi)有，多數(shù)產(chǎn)品的產(chǎn)能有限，經(jīng)銷商通常也不將其作為重點(diǎn)推廣，而是跟隨主打產(chǎn)品，作為護(hù)翼和補(bǔ)充。

這種產(chǎn)品客觀上可以起到跟隨暢銷產(chǎn)品配貨的作用，開降低運(yùn)輸成本。比如本來(lái)一個(gè)主打品下游經(jīng)濟(jì)訂貨量是10件，那么再配6個(gè)其他單品各l件就可達(dá)到16件，增加了銷量，送貨效率也提高了。

但該類產(chǎn)品的廠家支持力度小，容易被銷售人員忽視。因此對(duì)此類產(chǎn)品，必須時(shí)刻追蹤銷售員開發(fā)終端情況，要求增加單晶數(shù)、占據(jù)有利的排面和陳列位置。

此類產(chǎn)品品種多，管理難度大，訂貨復(fù)雜，很容易受其他產(chǎn)品或市場(chǎng)環(huán)境影響，形成滯銷積壓，所以要經(jīng)常檢查庫(kù)存，安全庫(kù)存以不斷貨為原則。一旦積壓，要迅速處理，拖久了再處理，產(chǎn)品容易死掉，爛在手里。

高利產(chǎn)品

高利產(chǎn)品的銷量占比較低(一般都在3％以下)，但毛利很高(通常是行業(yè)平均值的1．2倍～2倍)，通過(guò)與主打產(chǎn)品、一般產(chǎn)品的合理匹配，可以創(chuàng)造可觀的總體利潤(rùn)。

比起前兩類產(chǎn)品，只有積極按照安全庫(kù)存(安全系數(shù)控制在0．9～1．1)和經(jīng)濟(jì)訂貨量進(jìn)行操作，才可能提升高毛利產(chǎn)品的流動(dòng)性?？梢匀藶榈匦纬梢环N半饑餓狀態(tài)，保持產(chǎn)品的緊俏性和誘惑力。

由于此類產(chǎn)品屬于暢銷產(chǎn)品的配貨產(chǎn)品，所以必須要求業(yè)務(wù)人員重點(diǎn)推薦，形成一個(gè)穩(wěn)定的客戶群和高和1潤(rùn)區(qū)。

高級(jí)階段：品類組合運(yùn)作

組合運(yùn)作，突破總銷量

分類完成后，經(jīng)銷商還要根據(jù)目標(biāo)利潤(rùn)，緊盯目標(biāo)銷量，發(fā)揮組合優(yōu)勢(shì)，快的帶慢的，慢的補(bǔ)充快的，達(dá)到銷量和利潤(rùn)的最大化。

案例：

春節(jié)后經(jīng)銷商李老板拿到了異地小廠“大姚”牌的7個(gè)新品雪糕，質(zhì)量與大廠不相上下?！按笠Α睂?duì)新品大幅度買贈(zèng)促銷，他便壓了5000件貸(商品3500件，贈(zèng)品1500件)。計(jì)劃1個(gè)月內(nèi)清庫(kù)。

但前期市場(chǎng)預(yù)熱較慢，終端反應(yīng)冷淡，1個(gè)月內(nèi)只售出了1100件(買10送1，商品1 000件、贈(zèng)品)00件)，剩余的3900件貸把庫(kù)位塞得滿滿的，其他暢銷品根本進(jìn)不來(lái)，老李要急瘋了。

大家分析討論后發(fā)現(xiàn)了以下問(wèn)題：

老李在銷售“大姚”雪糕時(shí)，定價(jià)全部與行業(yè)排名前三的競(jìng)品接近，高于當(dāng)?shù)匦∑放?％；

當(dāng)?shù)匦S在春節(jié)后曾短期對(duì)經(jīng)銷商推行10％的讓利，老李現(xiàn)在給出的利潤(rùn)有很大優(yōu)勢(shì)；

分析銷售記錄后發(fā)現(xiàn)，在7個(gè)新品中有2個(gè)相對(duì)暢銷產(chǎn)品，銷量比其他5個(gè)產(chǎn)品多1 0％。

最后商定了解決問(wèn)題的思路：調(diào)整產(chǎn)品價(jià)格，選擇重點(diǎn)產(chǎn)品和重點(diǎn)渠道，運(yùn)用終端促銷，通過(guò)銷量爆破，迅速消化庫(kù)存并啟動(dòng)市場(chǎng)。

將“大姚”的價(jià)格調(diào)低5％；

將2個(gè)相對(duì)暢銷產(chǎn)品確定為主打，4個(gè)銷量在其次的確定為一般產(chǎn)品，1個(gè)銷量最小、檔次又較高的杯類產(chǎn)品確定力高利產(chǎn)品，其中，主打產(chǎn)品和一般產(chǎn)品的毛利與竟品一樣。高利產(chǎn)品固競(jìng)品無(wú)此類產(chǎn)品，所以將毛利從12％調(diào)高到)5％；

推出一套直接對(duì)終端的促銷方案：同時(shí)買主打產(chǎn)品“小阿哥”和“小黑哥”各1件，送1件一般產(chǎn)品“小豆冰”，而且限時(shí)三天，限量搶貨――因?yàn)橹淮蛩隳贸鲑?zèng)品中的500件“小豆冰”來(lái)撬動(dòng)市場(chǎng)，重點(diǎn)針對(duì)學(xué)校和家批店促銷。

結(jié)果促銷活動(dòng)順利完成，而且在強(qiáng)力推薦下，順利帶出了一般產(chǎn)品和高利產(chǎn)品共300件，此次活動(dòng)共消化了庫(kù)存1800件，庫(kù)存還剩21 00件(贈(zèng)品900件)。

這些重點(diǎn)終端在暴利的刺激下，紛紛向消費(fèi)者推薦“大姚”雪糕，銷量激增。剛開始，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手以為老李在處理積壓貸，等他們反應(yīng)過(guò)來(lái)，終端冰柜里已經(jīng)沒(méi)有位置了。

一周過(guò)后，其他小廠產(chǎn)品幾乎銷量減半，終端要貸訂單卻如雪片般飛向老李，主打產(chǎn)品出現(xiàn)了斷貨，余庫(kù)的1200件產(chǎn)品中900件贈(zèng)品是凈利了!銷售趨勢(shì)良好，老李還在不斷進(jìn)貨。整個(gè)市場(chǎng)順利啟動(dòng)了起來(lái)，這一結(jié)果遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了老李的想象。

動(dòng)態(tài)運(yùn)作，突出重圍

產(chǎn)品分類會(huì)隨著市場(chǎng)環(huán)境、廠家推廣力度以及消費(fèi)者需求的變化等原因而轉(zhuǎn)化，原來(lái)暢銷的主打產(chǎn)品會(huì)變成一般產(chǎn)品，原來(lái)流動(dòng)慢的會(huì)變?yōu)榱鲃?dòng)快的。

因此，應(yīng)根據(jù)產(chǎn)品表現(xiàn)和終端調(diào)研，以及口味測(cè)試，在一般產(chǎn)品或高利產(chǎn)品中選拔有潛力的單品作為第二梯隊(duì)的主打產(chǎn)品，在原主打產(chǎn)品增長(zhǎng)放緩時(shí)，可以直接調(diào)低后備主打產(chǎn)品的毛利(或通過(guò)促銷的方式釋放給下游渠道)，推動(dòng)它進(jìn)入主打行列。

案例：

A公司正式進(jìn)入上海市場(chǎng)時(shí)，借助電視廣告，主打產(chǎn)品“酷可飛”開始滲透上海，小有銷路，也帶動(dòng)了?0多個(gè)產(chǎn)品的銷售，只是整體狀況不溫不火。

1999年初，A品牌派出銷售部副總監(jiān)張總坐鎮(zhèn)上海。張總上任后，首先分析了各單品3年來(lái)的銷量，發(fā)現(xiàn)“酷可飛”一直呈下滑態(tài)勢(shì)， 而與其口味相近的“荷俏鯉”雖是一般產(chǎn)品，但每年都在緩慢上升。張總為此走訪了市內(nèi)各大二批商，發(fā)現(xiàn)主要原因有

一是當(dāng)時(shí)A品牌除了電視廣告和少量獎(jiǎng)勵(lì)總經(jīng)銷外，再無(wú)任何渠道推廣活動(dòng)，這也是A品牌當(dāng)時(shí)在全國(guó)的一貫做法，而上海的同類競(jìng)品的推廣手段卻相當(dāng)多樣：

二是定價(jià)不合理：“酷可飛”零售1．5元，該產(chǎn)品只留給二批10％的利潤(rùn)，而當(dāng)?shù)卮蠊竞蛧?guó)際品牌給二批的利潤(rùn)卻高出5％甚至更多，加上各種返利、促銷，利潤(rùn)豐厚；

三是“酷可飛”產(chǎn)品老化，被當(dāng)?shù)匦鲁霈F(xiàn)的同類型。同價(jià)位競(jìng)品截?fù)簟?/p>

一番調(diào)研后，張總認(rèn)為如果繼續(xù)推廣“酷可飛”，不會(huì)有大的突破，而且還會(huì)因上海政策傾斜影響周邊大市場(chǎng)，所以決定將市場(chǎng)反應(yīng)良好的“荷俏鯉”作為第二梯隊(duì)的主才了產(chǎn)品：

第8篇：經(jīng)銷商管理范文

關(guān)鍵詞：汽車經(jīng)銷商;財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理

一、研究背景

汽車經(jīng)銷商發(fā)展規(guī)模日益擴(kuò)大，造成了日益激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)狀況。為了追求最大化的經(jīng)濟(jì)效益，汽車經(jīng)銷商應(yīng)該建立健全財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理制度體系，制定出符合公司發(fā)展實(shí)際需要的財(cái)務(wù)分析報(bào)表體系。然而，當(dāng)前很多汽車經(jīng)銷商的財(cái)務(wù)管理問(wèn)題頻出，比如說(shuō)，財(cái)務(wù)管理的專業(yè)性體現(xiàn)不足，財(cái)務(wù)管理體系不健全等。因此，我們必須構(gòu)建一個(gè)科學(xué)合理的汽車經(jīng)銷商財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理框架體系，為企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)打好財(cái)務(wù)基礎(chǔ)，促進(jìn)企業(yè)的長(zhǎng)期、穩(wěn)定與可持續(xù)性發(fā)展。

二、企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理的內(nèi)涵與特點(diǎn)

（一）內(nèi)涵。企業(yè)財(cái)務(wù)管理是企業(yè)職能管理的主要內(nèi)容之一，其管理的戰(zhàn)略化發(fā)展已經(jīng)是一個(gè)重要趨勢(shì)。它是一種立足于企業(yè)長(zhǎng)期且穩(wěn)定發(fā)展的財(cái)務(wù)管理的思想理論基礎(chǔ)，并從戰(zhàn)略高度來(lái)收集與企業(yè)經(jīng)濟(jì)管理業(yè)務(wù)相關(guān)的信息與資料，從而為企業(yè)的整體戰(zhàn)略提供戰(zhàn)略決策依據(jù)。因此，企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理的主要內(nèi)涵就是指為了促進(jìn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)資源進(jìn)行有效配置與合理運(yùn)用，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標(biāo)，不斷提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。它是從戰(zhàn)略管理角度來(lái)對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)管理活動(dòng)進(jìn)行重新考慮，是對(duì)傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理理念的極大挑戰(zhàn)，標(biāo)志著我國(guó)企業(yè)財(cái)務(wù)管理的不斷開拓與創(chuàng)新。

（二）特點(diǎn)。企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理的特點(diǎn)主要表現(xiàn)在這么幾個(gè)方面。首先，它具有長(zhǎng)期性。這是因?yàn)槠髽I(yè)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理是為了提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，因此，它需要企業(yè)管理層與決策層具有一個(gè)長(zhǎng)期眼光，秉持著長(zhǎng)期性與持續(xù)性的角度來(lái)不斷完善企業(yè)的財(cái)務(wù)管理體系，協(xié)調(diào)好財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略與經(jīng)濟(jì)環(huán)境發(fā)展間的關(guān)系，提高企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)抗衡能力。其次，它具有全局性。這是因?yàn)槠髽I(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理是從企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)目標(biāo)出發(fā)，對(duì)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃，并充分考慮到多種因素與復(fù)雜的理財(cái)環(huán)境，最終實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略性財(cái)務(wù)管理目標(biāo)。然后，它還具有外向性。這是因?yàn)楝F(xiàn)代企業(yè)所處的環(huán)境變化多端，企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的過(guò)程必須不斷調(diào)整經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。其中，財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略更是應(yīng)該隨時(shí)調(diào)整，以提高企業(yè)的危機(jī)控制能力與風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)變能力。最后，它還具有動(dòng)態(tài)性。這是因?yàn)槠髽I(yè)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理具有長(zhǎng)期性、規(guī)劃性及前瞻性，因此，它必須以變制變，一旦環(huán)境變化影響較大時(shí)，就應(yīng)該做出及時(shí)且有針對(duì)性的調(diào)整。

三、企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理的基本內(nèi)容及影響因素

（一）基本內(nèi)容。根據(jù)現(xiàn)代財(cái)務(wù)管理理論，企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理內(nèi)容基本上包含了資金籌集管理戰(zhàn)略、資金投資管理戰(zhàn)略、營(yíng)運(yùn)資本管理戰(zhàn)略、風(fēng)險(xiǎn)管控戰(zhàn)略及全面預(yù)算管理等幾個(gè)方面的內(nèi)容。其中，資金籌集管理戰(zhàn)略是由企業(yè)把資金籌措目標(biāo)、結(jié)構(gòu)、渠道及方式的理財(cái)方式進(jìn)行系統(tǒng)地謀劃。資金投資管理戰(zhàn)略則是以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向的投資經(jīng)濟(jì)行為。營(yíng)運(yùn)資本管理戰(zhàn)略是對(duì)企業(yè)的營(yíng)運(yùn)資本包括現(xiàn)金流動(dòng)、應(yīng)收應(yīng)付、庫(kù)存采購(gòu)等進(jìn)行有效管理的戰(zhàn)略。風(fēng)險(xiǎn)管控戰(zhàn)略是把風(fēng)險(xiǎn)控制融入企業(yè)整個(gè)戰(zhàn)略管理以及財(cái)務(wù)管理中去的管理方法。全面預(yù)算管理是為實(shí)現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)性發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)而對(duì)各種資源進(jìn)行合理開發(fā)與利用，最終讓企業(yè)做出符合企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展需要的財(cái)務(wù)管理決策。

（二）影響因素。就當(dāng)前的情形來(lái)看，企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理主要受到兩個(gè)方面因素的影響。首先，就是外部因素。它主要包含了市場(chǎng)規(guī)模以及技術(shù)發(fā)展等變化，還有就是國(guó)家相關(guān)政策法律以及社會(huì)政治經(jīng)濟(jì)環(huán)境發(fā)生了某種變化。這些都會(huì)對(duì)企業(yè)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理工作產(chǎn)生不小的影響。因此，我們?cè)诜治銎髽I(yè)的外部環(huán)境的時(shí)候，應(yīng)該與相關(guān)部門協(xié)作，收集并分析所需的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略信息，并從中分析出企業(yè)外部環(huán)境中的機(jī)會(huì)與威脅所在，最終幫助企業(yè)做出合理的遠(yuǎn)景發(fā)展預(yù)測(cè)。其次，就是內(nèi)部因素。這主要包含了對(duì)企業(yè)目標(biāo)及內(nèi)部資源的分析。如果從財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理的角度來(lái)看，就應(yīng)該對(duì)企業(yè)內(nèi)部收入與成本財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)以及企業(yè)投資收益風(fēng)險(xiǎn)等進(jìn)行分析。

四、汽車經(jīng)銷商財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理的相關(guān)思考

（一）總體設(shè)計(jì)。汽車經(jīng)銷商具有一些內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)。但是，它也有內(nèi)部劣勢(shì)。汽車經(jīng)銷商也面臨著一些外部機(jī)會(huì)。但是，它也面臨著一些外部挑戰(zhàn)。那么，我們就應(yīng)該基于以上的分析，并結(jié)合汽車經(jīng)銷商的財(cái)務(wù)管理實(shí)際，對(duì)其財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理進(jìn)行總體設(shè)計(jì)。首先，設(shè)計(jì)的時(shí)候應(yīng)該把財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理總目標(biāo)確定為企業(yè)股東爭(zhēng)取到最大化的財(cái)富，提升汽車經(jīng)銷商的核心競(jìng)爭(zhēng)力。其次，財(cái)務(wù)總體戰(zhàn)略選擇應(yīng)該著眼于企業(yè)未來(lái)的長(zhǎng)期發(fā)展以及經(jīng)濟(jì)發(fā)展周期波動(dòng)情況等，更好的保持企業(yè)長(zhǎng)久發(fā)展?jié)摿Α?/p>

（二）具體制定。（1）資金籌集戰(zhàn)略的制定。企業(yè)資金對(duì)企業(yè)生存與發(fā)展來(lái)說(shuō)，有著重要的影響力。企業(yè)必須找到可靠的資金支持，才可以獲得長(zhǎng)期穩(wěn)定的發(fā)展。汽車經(jīng)銷商作為資金密集型企業(yè)，為了實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，就必須制定出一個(gè)科學(xué)合理且有效的資金籌集戰(zhàn)略，從而更好的滿足企業(yè)的資金發(fā)展需要。就當(dāng)前的情況來(lái)看，汽車經(jīng)銷商最為主要的籌資渠道與方式就是發(fā)行企業(yè)債券、發(fā)行股票、向銀行貸款、租賃、商業(yè)信用及收購(gòu)與合并杠桿購(gòu)買等。其中，由于汽車經(jīng)銷商上市公司不多，因此，發(fā)行債券和發(fā)行股票的方式較少采用。而它們更為主要的籌資方式就是銀行貸款、租賃、商業(yè)信用及等融資方式; （2）資金投資戰(zhàn)略的制定。一般來(lái)說(shuō)，汽車經(jīng)銷商應(yīng)該建立健全資金投資戰(zhàn)略準(zhǔn)則，即充分考慮到汽車行業(yè)發(fā)展中的中長(zhǎng)期規(guī)劃與政策，并以此來(lái)評(píng)估汽車經(jīng)銷商的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)管理水平，明確投資戰(zhàn)略方向;（3）營(yíng)運(yùn)資本管理戰(zhàn)略的制定。這是根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略和其他職能戰(zhàn)略的要求，對(duì)企業(yè)營(yíng)運(yùn)資本進(jìn)行良性運(yùn)營(yíng)，以幫助企業(yè)獲得最大化經(jīng)濟(jì)效益的戰(zhàn)略。就當(dāng)前的資金使用與資金來(lái)源的配比關(guān)系來(lái)看，汽車經(jīng)銷商最為合適的營(yíng)運(yùn)資本管理戰(zhàn)略有：激進(jìn)型的營(yíng)運(yùn)資本管理戰(zhàn)略、中庸型的營(yíng)運(yùn)資本管理戰(zhàn)略、保守型的營(yíng)運(yùn)資本管理戰(zhàn)略;（4）利潤(rùn)分配戰(zhàn)略的制定。它應(yīng)該與汽車經(jīng)銷商的資金籌集戰(zhàn)略、資金分配戰(zhàn)略和營(yíng)運(yùn)資本戰(zhàn)略相協(xié)調(diào)，主要制定好剩余政策、固定或穩(wěn)定增長(zhǎng)的利潤(rùn)分配政策、固定利潤(rùn)分配政策、低正常利潤(rùn)分配額加額外分配的利潤(rùn)政策等。汽車經(jīng)銷商可以根據(jù)企業(yè)不同的發(fā)展階段，依據(jù)不同的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理要求，選擇制定符合自己發(fā)展需求的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理?xiàng)l例。

（三）具體實(shí)施。汽車經(jīng)銷商在制定了合適的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理?xiàng)l例后，還需要有效的戰(zhàn)略實(shí)施規(guī)劃。這就要求汽車經(jīng)銷商把財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理通過(guò)實(shí)際的具體的財(cái)務(wù)管理運(yùn)作保證財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)，并建立一定的組織形式，把公司總目標(biāo)進(jìn)行細(xì)化與分解，制定并完善企業(yè)長(zhǎng)期與短期財(cái)務(wù)管理政策體系，合理且有效的配置各種資源。具體來(lái)說(shuō)，汽車經(jīng)銷商應(yīng)該遵循這樣的實(shí)施步驟，即制定公司總體戰(zhàn)略目標(biāo)，制定財(cái)務(wù)戰(zhàn)略總目標(biāo)，制定公司財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略的具體目標(biāo)，建立和完善與財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理相適應(yīng)的財(cái)務(wù)管理機(jī)制，從而對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理進(jìn)行有效指導(dǎo)與監(jiān)控，避免出現(xiàn)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)或意外。最后，我們還應(yīng)該對(duì)汽車經(jīng)銷商的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施狀況做出評(píng)價(jià)，主要評(píng)價(jià)其盈利能力和償債能力，最終更新觀念，塑造財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理文化，進(jìn)一步完善組織體系，建立完善授權(quán)管理體系，統(tǒng)一財(cái)務(wù)管理目標(biāo)，招聘和培養(yǎng)財(cái)務(wù)管理的核心人力資源，建立和完善財(cái)務(wù)管理體系等，真正有效的提升汽車經(jīng)銷商的價(jià)值與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。

參考文獻(xiàn)：

第9篇：經(jīng)銷商管理范文

經(jīng)銷商課題研究者，擁有經(jīng)銷商業(yè)主和廠家業(yè)務(wù)經(jīng)理的綜合經(jīng)歷，并集合了數(shù)十位各行各業(yè)經(jīng)銷商作為研究顧問(wèn)，充分把握經(jīng)銷商生存和發(fā)展?fàn)顟B(tài)，建立了目前國(guó)內(nèi)最完整的經(jīng)銷商課題庫(kù)，已出版經(jīng)銷商課題研究專著30余本。

在廠商合作啟動(dòng)伊始，廠商合作說(shuō)明書明確了雙方的分工與責(zé)權(quán)利，但是，商業(yè)上的合作畢竟不是電腦里的自動(dòng)程度，設(shè)定好了之后就可以自動(dòng)運(yùn)行的。書面的東西是死的，人是活的，在實(shí)際的工作中，大量的人為性因素是左右進(jìn)度和成效的關(guān)鍵。 所謂人為因素，是大家出于個(gè)人層面的利益和感官印象，做出的判斷和行為。并且，在實(shí)際情況中，人為因素大多為感性層面，當(dāng)然，這個(gè)人為因素有正面也有負(fù)面，正面的人為因素是促進(jìn)，負(fù)面的人為因素即是阻撓。 作為廠家業(yè)務(wù)人員，自然是希望與經(jīng)銷商在合作過(guò)程中，盡可能多一些正面的人為因素。但人為因素多是感性層面，是一種感覺，而感覺不是能量化計(jì)算出來(lái)的，而是通過(guò)外在形象、行為做派，乃至是策略運(yùn)用，逐步營(yíng)造培養(yǎng)出來(lái)。 商業(yè)合作的效率，來(lái)自人為因素，人為因素，又來(lái)自感覺層面的認(rèn)定，感覺層面的認(rèn)定，又需要通過(guò)逐步的營(yíng)造培養(yǎng)。那么，作為廠家業(yè)務(wù)人員，在廠商合作啟動(dòng)伊始，需要在經(jīng)銷商心目中建立哪些感覺呢？常規(guī)做法主要有以下幾種： 1.通過(guò)自己或是團(tuán)隊(duì)士氣來(lái)激勵(lì)經(jīng)銷商，長(zhǎng)期保持“打足雞血”的狀態(tài)。 2.通過(guò)市場(chǎng)空間和產(chǎn)品利潤(rùn)來(lái)利誘經(jīng)銷商，不斷告訴經(jīng)銷商他攤上一個(gè)八百年以來(lái)最好的生意項(xiàng)目。 3.通過(guò)前期打款，經(jīng)銷商墊壓費(fèi)用，貨物壓庫(kù)來(lái)控制經(jīng)銷商，錢入我袋，貨進(jìn)你倉(cāng)，不賣不行，不聽我廠家的就別指望報(bào)銷費(fèi)用。 4.干脆不管，一切隨緣，能賣多少算多少，運(yùn)氣好的話，不管不問(wèn)也能把市場(chǎng)做起來(lái)。 其實(shí)，以上這些常規(guī)做法，更多是站在廠家自己的角度，主觀想象得來(lái)的，在實(shí)際的工作中，這些指導(dǎo)思想還會(huì)帶來(lái)一些負(fù)面因素，例如過(guò)于放大了經(jīng)銷商的期望值之后，反而會(huì)帶來(lái)心理落差過(guò)大的情況。其實(shí)，作為廠家業(yè)務(wù)人員，在商業(yè)正式合作啟動(dòng)的初期，在感覺層面，首先應(yīng)該給經(jīng)銷商帶來(lái)的是安全感。 為什么要帶來(lái)安全感 1.稍有些規(guī)模的經(jīng)銷商，其生意經(jīng)的核心指導(dǎo)思想，不是發(fā)展第一，而是安全第一、發(fā)展第二，畢竟，當(dāng)前的商業(yè)環(huán)境乃至社會(huì)環(huán)境，給老板們帶來(lái)越來(lái)越多的不安全感，在看待自身的生意方面，可以步伐慢一點(diǎn)，可以少賺點(diǎn)，但別虧，更別出事。 2.經(jīng)銷商與廠家接觸的初期，多少是有一些新鮮感和興趣的，但進(jìn)入常規(guī)化的合作狀態(tài)后，新鮮感沒(méi)了，興趣也淡化了，接下來(lái)，往往就會(huì)考慮一些風(fēng)險(xiǎn)和安全方面的問(wèn)題了。 3.廠家業(yè)務(wù)人員數(shù)以千萬(wàn)計(jì)，不可能個(gè)個(gè)都是正人君子，難免有些偷雞摸狗之徒，也許廠家本身挺靠譜的，但這走馬燈一樣換來(lái)?yè)Q去的業(yè)務(wù)員可不好說(shuō)。在現(xiàn)實(shí)中，也許沒(méi)有經(jīng)銷商吃過(guò)廠家的虧，但絕大多數(shù)經(jīng)銷商都吃過(guò)廠家業(yè)務(wù)人員的虧。 如何帶來(lái)安全感 這個(gè)安全感究竟體現(xiàn)在哪幾個(gè)方面呢？ 1.廠家本身的安全感。要向經(jīng)銷商反復(fù)說(shuō)明，廠家本身的穩(wěn)定度、可靠性，例如在廠家悠久歷史、技術(shù)儲(chǔ)備、行業(yè)地位、資金實(shí)力、政府關(guān)系等方面加以突出。 2.產(chǎn)品的安全感。近些年，一個(gè)產(chǎn)品出事，搞垮一個(gè)廠家，甚至搞垮一個(gè)行業(yè)的事件層出不窮。一個(gè)個(gè)產(chǎn)品，正面看就是一個(gè)個(gè)利潤(rùn)點(diǎn)，反面來(lái)看，也就是一個(gè)個(gè)定時(shí)炸彈，要是哪天響了一個(gè)……在這方面，需要突出法規(guī)標(biāo)準(zhǔn)、生產(chǎn)品控、原料與工藝、檢測(cè)檢驗(yàn)等方面的優(yōu)勢(shì)，來(lái)讓經(jīng)銷商對(duì)產(chǎn)品放心。 3.廠家業(yè)務(wù)人員個(gè)人的安全感。這也是較為純粹的個(gè)人感覺，來(lái)自經(jīng)銷商老板或其下屬人員對(duì)廠家業(yè)務(wù)人員的個(gè)人印象。有些時(shí)候，經(jīng)銷商對(duì)廠家業(yè)務(wù)人員建立安全感之后，覺得這個(gè)業(yè)務(wù)人員人品不錯(cuò)，做事穩(wěn)重、靠譜，會(huì)演變?yōu)閷?duì)廠家的安全感，但是，反過(guò)來(lái)說(shuō)，即便經(jīng)銷商老板對(duì)廠家和產(chǎn)品有安全感，也不見得就會(huì)順帶著對(duì)廠家業(yè)務(wù)人員有安全感。 個(gè)人印象主要來(lái)自個(gè)人的外在儀表、工作風(fēng)格、行為做派、溝通方式等。有時(shí)候，還需要主動(dòng)運(yùn)用一些策略，通過(guò)某類特定的事件來(lái)建立經(jīng)銷商對(duì)自己的印象。并且，主動(dòng)將經(jīng)銷商較為忌諱的廠家業(yè)務(wù)人員中飽私囊、截留資源、刻意阻撓與歪曲經(jīng)銷商與廠家總部的信息溝通、拖延賬務(wù)報(bào)銷、做事敷衍糊弄等行為，進(jìn)行主動(dòng)說(shuō)明和區(qū)隔，以打消經(jīng)銷商的疑慮。 同時(shí)，除了個(gè)人人品方面的因素外，廠家業(yè)務(wù)人員自身的職務(wù)流動(dòng)性過(guò)大，也會(huì)導(dǎo)致經(jīng)銷商產(chǎn)生不安全感，所以，廠家業(yè)務(wù)人員應(yīng)盡量避免在經(jīng)銷商老板面前釋放一些涉及到自己職務(wù)穩(wěn)定性的信息，例如抱怨公司的待遇，表示有其他廠家要挖自己過(guò)去，或是自己向公司申請(qǐng)要調(diào)換市場(chǎng)片區(qū)之類。 4.生意質(zhì)量的安全感。廠家靠譜，產(chǎn)品靠譜，廠家業(yè)務(wù)人員人也不錯(cuò)，并不能說(shuō)明面對(duì)的就一定是個(gè)盈利的生意項(xiàng)目。與經(jīng)銷商老板之間，除了要交朋友，更要幫人家賺錢，否則，單靠感情支撐不了太久的。 這里就需要廠家業(yè)務(wù)人員定期進(jìn)行行業(yè)現(xiàn)狀和發(fā)展趨勢(shì)分析、市場(chǎng)動(dòng)態(tài)分析、競(jìng)品情況、當(dāng)前的銷售進(jìn)度、下游客戶的正面反饋匯總等工作，反復(fù)向經(jīng)銷商分析和證明，我們雙方合作的生意項(xiàng)目，是一個(gè)正常的、有利潤(rùn)、具備可持續(xù)發(fā)展空間且正在積極推進(jìn)的項(xiàng)目。 在有些廠家的經(jīng)銷商管理策略中，在前期有意識(shí)地控制經(jīng)銷商的打款和進(jìn)貨量，保持低押款、低庫(kù)存，盡量提升回轉(zhuǎn)速度，這也是提升經(jīng)銷商老板對(duì)生意項(xiàng)目建立安全感的策略之一。 5.安全感建立的對(duì)象。在經(jīng)銷商公司建立安全感，不僅僅是針對(duì)老板，還要包括經(jīng)銷商的各級(jí)下屬人員，乃至是下游客戶，讓廠家、產(chǎn)品、廠家業(yè)務(wù)人員、生意項(xiàng)目，在各級(jí)人員身上都建立安全感，在這些人員之間，安全感可以得到一定的印證和放大。 這里特別提出的時(shí)，在經(jīng)銷商老板下屬人員群體中建立安全感時(shí)，應(yīng)選擇倉(cāng)庫(kù)人員作為突破口，相對(duì)難度較低。 安全感與合作成效的關(guān)系 廠家業(yè)務(wù)人員在經(jīng)銷商公司那里的一切努力，最終都是指向業(yè)績(jī)。問(wèn)題是有些廠家業(yè)務(wù)人員心太急，試圖找些捷徑，或是直奔主題而去，這往往是心急吃不著熱豆腐。這商業(yè)合作，有三個(gè)基本原則：建立關(guān)系，發(fā)現(xiàn)需求，進(jìn)行銷售。 建立關(guān)系是要首先考慮的，而建立關(guān)系的前提，就是建立安全感，有安全感之后，才有可能產(chǎn)生有效的溝通及信任，安全、溝通、信任，這三者之間是一環(huán)扣一環(huán)的，不要試圖找什么捷徑，更別想一步到位，得踏踏實(shí)實(shí)一步步地做到位。

廠家業(yè)務(wù)人員在經(jīng)銷商公司那里的一切努力，最終都是指向了業(yè)績(jī)，但是，心急吃不著熱豆腐。

經(jīng)銷商開發(fā)過(guò)程中，經(jīng)常出現(xiàn)一種讓人感覺很無(wú)力的情況，就是與經(jīng)銷商接觸后，對(duì)方似乎有點(diǎn)興趣，但又沒(méi)表態(tài)說(shuō)要接下來(lái)，也歡迎廠家業(yè)務(wù)人員去溝通，多次溝通之后也一直沒(méi)定下來(lái)。針對(duì)這種情況，廠家業(yè)務(wù)人員應(yīng)該如何應(yīng)對(duì)？