施工項(xiàng)目分包管理精選(九篇)
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第1篇：施工項(xiàng)目分包管理范文
建筑市場發(fā)展呈現(xiàn)出國際化趨勢，市場競爭越來激烈，要求在實(shí)際工程項(xiàng)目管理過程中更加科學(xué)化、專業(yè)化。所以，建筑企業(yè)要想在行業(yè)當(dāng)中求生存、謀發(fā)展，建筑企業(yè)就必須要降低成本，提高利潤。工程分包就是在這樣的背景下出現(xiàn)的，建筑企業(yè)走精而強(qiáng)的道路，提高核心競爭力，勢必會(huì)采取更多的分包形式，更加充足的利用資源，如何在項(xiàng)目管理當(dāng)中做好分包管理工作，這是未來建筑市場競爭發(fā)展的重要方向。
加強(qiáng)建筑工程項(xiàng)目分包管理的意義
從宏觀意義上來分析，建筑市場分包體制的完善是社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的必然趨勢，同時(shí)也是促進(jìn)建筑市場經(jīng)濟(jì)增長的突破口?？梢灶A(yù)見，未來經(jīng)濟(jì)模式必然朝著專業(yè)化和高效化發(fā)展，這是適應(yīng)市場不斷變化發(fā)展的客觀要求，同時(shí)也是為了適應(yīng)日益激烈的市場競爭。加之國家政策法規(guī)使得建筑行業(yè)分承包體系也不斷趨于完善。發(fā)展初期階段會(huì)趨向于專業(yè)化的分承包企業(yè)，而發(fā)展到一定層次必然會(huì)朝著專業(yè)化的綜合承包商靠攏。
從客觀意義上分析，不斷優(yōu)化分承包體制是企業(yè)不斷自我完善的體現(xiàn)，是企業(yè)提高自身市場競爭力的重要手段。一方面，企業(yè)為了增強(qiáng)自身的綜合實(shí)力，大型企業(yè)就必須要轉(zhuǎn)變自己的發(fā)展模式，由勞動(dòng)密集型向管理密集型轉(zhuǎn)變，由低端向高端進(jìn)行轉(zhuǎn)變。對于專業(yè)分包隊(duì)伍或者勞務(wù)隊(duì)伍來說，為了提高管理能力，必須要重點(diǎn)培養(yǎng)優(yōu)秀的技術(shù)人員，提高專業(yè)的施工能力，在這個(gè)過程中，企業(yè)的勞務(wù)隊(duì)伍必將會(huì)發(fā)生變化，其中優(yōu)秀的管理人員和技術(shù)人員將會(huì)逐步的穩(wěn)定下來，成為固定的職業(yè)人員，勞務(wù)隊(duì)伍會(huì)根據(jù)具體的作業(yè)內(nèi)容，形成各具特色的專業(yè)承包隊(duì)伍，企業(yè)不僅僅能夠勞務(wù)承包，同時(shí)還能發(fā)展專業(yè)工程承包模式。另一方面，發(fā)展和完善工程分包體系能夠有助于企業(yè)提高效率和應(yīng)變能力，建筑施工項(xiàng)目管理是一個(gè)復(fù)雜龐大的體系，規(guī)模大且建設(shè)周期長，為了最大限度的適應(yīng)變化，總承包商會(huì)將權(quán)力更多的賦予在分包商身上，更多的會(huì)依賴外部資源。專業(yè)工程分包隊(duì)伍和勞務(wù)對通過提高管理水平和技術(shù)能力更加有利于其在市場當(dāng)中發(fā)展，各種資源也會(huì)得到更有效的
利用。
工程分包管理模式研究
1.加強(qiáng)工程分包項(xiàng)目管理體系建設(shè)
構(gòu)建完善的工程項(xiàng)目分包管理體系十分重要，必須要把協(xié)作隊(duì)伍納入到管理職權(quán)范疇之內(nèi)，要對工程分包管理體系進(jìn)行長期的規(guī)劃，工作責(zé)任細(xì)分，明確各部分管理人員在具體的分包協(xié)作隊(duì)伍管理當(dāng)中的角色與職責(zé)，通過理清管理者與實(shí)施者的關(guān)系，將管理流程制度化，構(gòu)建健全協(xié)作隊(duì)伍管理一體化，其內(nèi)容應(yīng)該包括分包隊(duì)伍的引進(jìn)、分包施工的過程控制以及日常教育培訓(xùn)等。只有構(gòu)建了完整的管理體系才能夠形成協(xié)作隊(duì)伍和分包管理工作機(jī)制，進(jìn)而為工程分包管理體系和組織提供制度保障，也只有這樣才能夠逐步促進(jìn)企業(yè)分包管理部門協(xié)作隊(duì)伍的規(guī)范化運(yùn)作。
2.提高市場準(zhǔn)入門檻
當(dāng)前建筑市場內(nèi)魚龍混雜，工程分包單位資質(zhì)和實(shí)力良莠不齊，在選擇工程分包商時(shí)應(yīng)該重點(diǎn)選擇資質(zhì)達(dá)標(biāo)、有實(shí)力、講誠信的分包隊(duì)伍，這是管理和協(xié)作好分包隊(duì)伍的重要前提。企業(yè)針對專業(yè)化程度較高的項(xiàng)目，應(yīng)該采取專業(yè)整體承包施工，通過項(xiàng)目部來對分包管理機(jī)構(gòu)進(jìn)行管理，對需要引進(jìn)的協(xié)作分包隊(duì)伍，應(yīng)該嚴(yán)格按照國家政策法規(guī)以及工程的實(shí)際情況制定出符合實(shí)際情況的工作程序，對分包隊(duì)伍的引進(jìn)要加強(qiáng)控制。同時(shí)，企業(yè)在與分包商簽訂合同的時(shí)候，應(yīng)該強(qiáng)調(diào)社會(huì)治安綜合治理責(zé)任這一內(nèi)容，經(jīng)由業(yè)主項(xiàng)目審批后，企業(yè)監(jiān)察部門要對其全過程實(shí)施監(jiān)督。
3.強(qiáng)化施工過程管理
分包管理工作十分復(fù)雜，引進(jìn)合格的分包隊(duì)伍關(guān)鍵在于施工過程中要對其進(jìn)行科學(xué)和規(guī)范的管控，以保障分包隊(duì)伍在施工過程中能夠認(rèn)真的履行自身的義務(wù)與責(zé)任，保障工程質(zhì)量以及安全能夠在掌控之中。構(gòu)建科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膬?nèi)控體系，強(qiáng)化過程控制，保障工程能夠得到有效的改進(jìn)與完善。對于企業(yè)來說，應(yīng)該要建立質(zhì)量管理監(jiān)控部門，定期對施工質(zhì)量進(jìn)行監(jiān)督，督促其加強(qiáng)質(zhì)量管理，加強(qiáng)對協(xié)作隊(duì)伍和民工質(zhì)量的技術(shù)控制管理力度。
結(jié)束語
第2篇：施工項(xiàng)目分包管理范文
關(guān)鍵詞:建筑工程 項(xiàng)目分包 管理方式
1建筑工程項(xiàng)目加強(qiáng)分承包管理的必要性
1.1建筑市場向完善的專業(yè)化分包體系發(fā)展是必然趨勢
1.1.1建筑市場競爭加劇，分工更趨專業(yè)化建筑市場早已是賣方市場了，奪標(biāo)競爭激烈無比，利潤空間被壓縮得越來越小。提高競爭力，將集中于提高專業(yè)技術(shù)能力，管理服務(wù)水平，提高本專業(yè)的知識信息深度，即在產(chǎn)品的附加值上展開競爭。市場的變化速度也在加快，建筑市場的新技術(shù)、新材料、新工藝、新設(shè)備的更新速度變快。顧客要求也在不斷的提高。社會(huì)發(fā)展總是向更高效的生產(chǎn)方式發(fā)展的，專業(yè)化趨勢正體現(xiàn)了這一要求。激烈的競爭和市場的多變，要求企業(yè)更專注于核心競爭力，市場的專業(yè)化程度將越來越高。
1.1.2以顧客為中心的市場需要，促使專業(yè)化管理和專業(yè)化的分包企業(yè)的分化由于市場競爭的激烈，以顧客為中心的管理觀念得以突出。對顧客來說，顧客的要求和顧客所掌握的知識同時(shí)增長，都越來越高、越來越挑剔，顧客購買的產(chǎn)品或服務(wù)，總以其價(jià)值最大化，而非價(jià)格最低，為判斷標(biāo)準(zhǔn)的。產(chǎn)品的價(jià)值由基本值和附加值構(gòu)成，激烈競爭的環(huán)境下，基本值已相近，產(chǎn)品價(jià)值的提高便更多體現(xiàn)在附加值上，專業(yè)化的生產(chǎn)，是提高附加值的途徑之一。專業(yè)化一方面提高了自身的技術(shù)管理能力，生產(chǎn)質(zhì)量有所提高，一方面專業(yè)化提高了生產(chǎn)效率，降低了成本，顧客將選擇對顧客來說更有價(jià)值的供應(yīng)商，必然引發(fā)企業(yè)走專業(yè)化的道路。
1.1.3國家政策法規(guī)將促使專業(yè)化的分承包體系完善新的建筑也資質(zhì)劃分，已經(jīng)說明了高層次的向?qū)I(yè)管理型建筑綜合承包商發(fā)展，低層次的向?qū)I(yè)化的分承包企業(yè)發(fā)展的趨勢。新頒布的建筑工程項(xiàng)目管理規(guī)范，也預(yù)示了項(xiàng)目管理的發(fā)展，要求建立完善的分包體系。
1.2建筑企業(yè)的專業(yè)化趨勢
第3篇：施工項(xiàng)目分包管理范文
關(guān)鍵詞：施工總承包 項(xiàng)目管理 成本管理
相關(guān)資料顯示,在我國,每年一半以上的建筑工程合同采用的是施工總承包模式,并且,合同額也在持續(xù)上漲。通過多年探索與運(yùn)作,施工總承包管理主體目前已經(jīng)在我國多家建筑企業(yè)初步建立了,企業(yè)也逐步培養(yǎng)了大批優(yōu)秀人才來進(jìn)行施工總承包管理,施工總承包管理的整體水平與綜合能力得到了提升[1]。施工總承包工程項(xiàng)目成本管理仍存在很多的問題亟需解決。
1、管理難度日益增大,成本管理體系不適合市場經(jīng)濟(jì)的需要
建筑市場的發(fā)展充滿了競爭,在相對固定的市場總量下,企業(yè)之間將會(huì)越來越激烈地對工程項(xiàng)目進(jìn)行競爭。工程項(xiàng)目的招投標(biāo)過程,一方面是企業(yè)之間實(shí)力的競爭,另一方面是企業(yè)之間的經(jīng)營策略與理念的對抗。在招投標(biāo)過程中,所有企業(yè)都千方百計(jì)的力圖使出渾身解數(shù)來顯示企業(yè)的綜合實(shí)力,通過比拼企業(yè)墊資和優(yōu)惠讓利幅度以及承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的能力來奪取標(biāo)的。承包商通過這種方式競爭而來的項(xiàng)目的利潤空間逐漸變小,從而給項(xiàng)目成本管理帶來了嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)和極大的風(fēng)險(xiǎn)。如果施工企業(yè)不能從容應(yīng)對這種挑戰(zhàn),不能有效而及時(shí)地轉(zhuǎn)嫁或降低這種風(fēng)險(xiǎn),將會(huì)給項(xiàng)目成本管理帶來極大的隱患,有可能會(huì)給企業(yè)造成重大經(jīng)濟(jì)損失[2]。
傳統(tǒng)的施工企業(yè)成本管理,主要是以財(cái)務(wù)部門的決算報(bào)告為依據(jù)。這種核算體制經(jīng)常因?yàn)闃I(yè)務(wù)人員提出報(bào)告的時(shí)效性滯后而無法發(fā)揮成本管理的作用。另外,施工企業(yè)公司總部、總承包項(xiàng)目部、分包管理層、作業(yè)層等相關(guān)成本管理的組織機(jī)構(gòu)層次較繁雜,由于中間層次等因素過多,導(dǎo)致上級指令下達(dá)不順暢,對信息的理解出現(xiàn)誤差,造成實(shí)際成本管理效果并不理想。從項(xiàng)目的組織管理上看,缺少擁有權(quán)力、承擔(dān)責(zé)任的成本管理體系。由于成本涉及到施工過程的每一個(gè)階段,并且涉及技術(shù)、質(zhì)量、安全、文明施工等項(xiàng)目活動(dòng)的各個(gè)方面,因此僅僅依靠財(cái)務(wù)部門是不能有效的實(shí)現(xiàn)對成本的有效管理的,由于缺乏成本管理的事前預(yù)測與過程控制,只能依靠制度體系被動(dòng)執(zhí)行,這種情況一旦反映在賬面上,成本失控便不可避免,而這種管理模式與管理體系與現(xiàn)代企業(yè)管理的要求相差甚遠(yuǎn)。
2、不可控因素增加,成本管理缺乏風(fēng)險(xiǎn)防范意識和競爭機(jī)制
施工企業(yè)目前多實(shí)行工程量清單報(bào)價(jià),這一方式打破了施工企業(yè)多年來一直在施工預(yù)算的指導(dǎo)下進(jìn)行生產(chǎn)和控制成本的核算方式。但是目前大多施工企業(yè)正處于學(xué)習(xí)和探索工程量清單報(bào)價(jià)的階段,對于編制符合本企業(yè)實(shí)際狀況的企業(yè)消耗定額用以反映企業(yè)真實(shí)的生產(chǎn)能力和消耗標(biāo)準(zhǔn),還是沒有足夠的時(shí)間和足夠的能力。雖然在投標(biāo)報(bào)價(jià)階段,工程量便已經(jīng)經(jīng)過了確認(rèn)——它的計(jì)取風(fēng)險(xiǎn)是由業(yè)主來承擔(dān)的,但是由于施工企業(yè)在工程招標(biāo)投標(biāo)報(bào)價(jià)階段無法同時(shí)對綜合單價(jià)進(jìn)行科學(xué)報(bào)價(jià)以及對項(xiàng)目措施費(fèi)進(jìn)行確認(rèn),只能根據(jù)以往項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)、工程施工的難易程度或工程量的大小進(jìn)行估算,然而這種估算往往會(huì)與日后的在施工過程中實(shí)際消耗的人工費(fèi)、材料費(fèi)、機(jī)械費(fèi)的市場單價(jià)差別很大,從根本上來講,這種方式對于降低工程成本有可能會(huì)帶來不利的影響。
特別是在工程項(xiàng)目清單報(bào)價(jià)過程中,只對人工費(fèi)、材料費(fèi)、機(jī)械費(fèi)等進(jìn)行了明確的劃分,而項(xiàng)目措施費(fèi)用等卻往往不能按照分項(xiàng)工程來進(jìn)行有效的分解和還原,進(jìn)而導(dǎo)致無法對按進(jìn)度確定的工程量進(jìn)行計(jì)價(jià),同時(shí)難以劃分項(xiàng)目成本,使項(xiàng)目成本管理和考核的難度增大,同時(shí)也給項(xiàng)目管理自身帶來極大的困惑和不便,從而增加了不可控因素。
在傳統(tǒng)計(jì)價(jià)模式下,成本管理是預(yù)算成本管理,它的主要計(jì)價(jià)依據(jù)是參考政府建設(shè)行政主管部門根據(jù)社會(huì)平均水平制定的工程預(yù)算定額來進(jìn)行核算的,施工企業(yè)在投招標(biāo)時(shí)不承擔(dān)價(jià)格風(fēng)險(xiǎn),其成本價(jià)格反映的是社會(huì)平均水平[3],也就是說社會(huì)平均成本和措施費(fèi)用是包含在定額子目中的,在計(jì)價(jià)時(shí)企業(yè)應(yīng)按照工程造價(jià)管理機(jī)構(gòu)的有關(guān)規(guī)定及定額中的基礎(chǔ)價(jià)格來計(jì)價(jià)[4],這樣一來企業(yè)的真正水平便很難顯示出來,也就缺乏了競爭的真實(shí)可靠性,成本管理體系整體缺乏風(fēng)險(xiǎn)防范意識和競爭機(jī)制。
3、缺乏成本競爭意識、市場應(yīng)變能力較差、管理體制缺乏靈活性
面對市場競爭的沉重壓力,不少施工企業(yè)忙于承攬任務(wù),不惜賠血本中標(biāo),使企業(yè)陷入逐漸虧損的境地。有的企業(yè)則不計(jì)成本盲目鋪展,利用貸款來墊資施工,結(jié)果使企業(yè)背上沉重的包袱,危及企業(yè)的發(fā)展。這些企業(yè)在經(jīng)營決策時(shí),便忽略了成本管理中最基本的市場調(diào)查,導(dǎo)致了大量無效成本的增加。正是因?yàn)橄嚓P(guān)決策者的成本管理意識淡薄,對于市場的把握能力較差,忽視了企業(yè)是以追求利潤最大化為目標(biāo)的經(jīng)濟(jì)組織以及成本管理追求極限的基本特征[5]。
有些企業(yè)中,即便是企業(yè)的主要管理層對成本管理的重要性已經(jīng)有了充分的認(rèn)識,但在基層區(qū)隊(duì)、班組,直至崗位上都還沒有足夠的認(rèn)識。很多工程管理人員認(rèn)為成本管理的主體是公司法人、項(xiàng)目經(jīng)理或者某一個(gè)人的事,缺乏整體的成本責(zé)任和成本管理的主動(dòng)性。普遍存在的是,物資管理人員對物資的管理表現(xiàn)出來的責(zé)任心不夠,由于市場行情一直在變化,物資管理人員對這些動(dòng)態(tài)信息的反饋不及時(shí),而且物資計(jì)劃不夠嚴(yán)謹(jǐn)、不夠準(zhǔn)確,物資采購、驗(yàn)收、發(fā)料和現(xiàn)場監(jiān)控等過程也沒有做到嚴(yán)格把關(guān),造成物資浪費(fèi)普遍嚴(yán)重。
另外,國有施工企業(yè)體制上受束縛的同時(shí)還有較重的企業(yè)負(fù)擔(dān),項(xiàng)目的管理者得到的待遇竟會(huì)遠(yuǎn)低于市場上的人才價(jià)格,這就使得項(xiàng)目管理者心理不平衡極大;由于他們不能得到與付出勞動(dòng)相對應(yīng)的報(bào)酬,項(xiàng)目管理者的積極性也就難以調(diào)動(dòng)起來。長久下去,由于得不到良好的發(fā)展空間和平臺(tái),許多優(yōu)秀的項(xiàng)目管理者會(huì)選擇離開國企而去選擇更好的企業(yè),這樣便造成了項(xiàng)目管理人力資源的大量流失,給項(xiàng)目管理帶來很大的不利?？梢?體制的根本問題沒有得到解決,分配機(jī)制和激勵(lì)機(jī)制并不健全,作為一項(xiàng)重要的生產(chǎn)因素項(xiàng)目的人力資源未得到該有的重視,在資本市場上也沒有進(jìn)行實(shí)質(zhì)性的運(yùn)作,許多施工企業(yè)即便推行目標(biāo)責(zé)任成本考核體系,項(xiàng)目管理機(jī)制仍然是缺乏競爭力、缺乏活力、缺乏市場性。
4、項(xiàng)目成本監(jiān)管不力,缺乏完善的責(zé)權(quán)利相結(jié)合的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制
隨著項(xiàng)目工程管理理論的廣泛應(yīng)用以及項(xiàng)目管理應(yīng)用實(shí)踐的日益發(fā)展,人們對施工項(xiàng)目管理越來越有了一個(gè)全新的認(rèn)識。項(xiàng)目成本管理逐漸成為管理決策、業(yè)績評價(jià)的依據(jù)。各種信息系統(tǒng)的建立,為成本管理提供了必要的技術(shù)手段,但同時(shí)其間也存在許多問題。
首先,企業(yè)為了節(jié)約人力資源成本,減少了必要崗位人員的設(shè)置,并沒有按照“不相容職務(wù)相分離”的原則設(shè)置崗位。同時(shí)在兼職崗位上,沒有實(shí)施交替任職,使人員之間的監(jiān)督?jīng)]有落實(shí)到實(shí)處。各部門、各崗位責(zé)權(quán)利不完善而無法進(jìn)行績效考核,以致出現(xiàn)了“做多做少一個(gè)樣”、“做好做壞一個(gè)樣”的局面。因此,人員設(shè)置不科學(xué),崗位職責(zé)不明確,有效的監(jiān)督機(jī)制比較缺乏的問題普遍存在。
其次,沒有嚴(yán)格執(zhí)行授權(quán)批準(zhǔn)制度,人員權(quán)利過于集中,又缺乏監(jiān)督。例如進(jìn)行項(xiàng)目經(jīng)理的聘用的時(shí)候,由于單一的體制因素,企業(yè)沒有建立起“競爭上崗,末位淘汰”的用人機(jī)制,而是經(jīng)常按照領(lǐng)導(dǎo)的意志直接去指派項(xiàng)目經(jīng)理,同時(shí)也沒有對項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)利進(jìn)行有效的制約和監(jiān)督,使得其握有的權(quán)利過大,并且無人監(jiān)督,給項(xiàng)目管理帶來了很大的風(fēng)險(xiǎn)。
還有,由于科學(xué)的激勵(lì)機(jī)制缺失,即使實(shí)行了獎(jiǎng)罰也是經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)“受獎(jiǎng)的不公、受罰的不服”的局面,特別是有些國有企業(yè)長期受“大鍋飯”思想的影響,更是責(zé)任不明確,獎(jiǎng)罰不得當(dāng),對本該受獎(jiǎng)的人員只是略表獎(jiǎng)勵(lì),對本該受處罰的人員礙于情面而僅僅是批評一下了事,這樣一來便嚴(yán)重挫傷了職員的積極性,并且給今后的成本管理工作帶來不可估量的損失。
以上原因?qū)е铝耸┕て髽I(yè)項(xiàng)目成本監(jiān)管不力,造成了企業(yè)資源的浪費(fèi)和經(jīng)濟(jì)效益的流失。在造成損失和重要環(huán)節(jié)失控前,企業(yè)應(yīng)當(dāng)重視起建立和完善企業(yè)成本管理的內(nèi)控制度。企業(yè)應(yīng)當(dāng)堅(jiān)持責(zé)權(quán)利相結(jié)合的政策,獎(jiǎng)罰分明,也是實(shí)施施工企業(yè)實(shí)施成本戰(zhàn)略核心競爭力的必然選擇。
5、成本管理的信息化程度不夠高
由于工程項(xiàng)目成本管理是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng),企業(yè)要想實(shí)現(xiàn)目標(biāo)利潤,各個(gè)部門以及各個(gè)環(huán)節(jié)之間必須相互協(xié)調(diào)、相互配合。企業(yè)必須采取先進(jìn)的管理手段,才有可能很好地對這復(fù)雜的系統(tǒng)進(jìn)行有效的控制,但目前施工企業(yè)的項(xiàng)目管理手段還是很落后。雖然建立了成本預(yù)測、決策、計(jì)劃、核算、控制、考核和成本分析所組成的成本管理方法體系,但主要的分析方法卻仍停留在簡單的成本核算和成本分析上,其他方法的運(yùn)用較少。例如在成本的控制上,目前企業(yè)主要是圍繞成本構(gòu)成要素來進(jìn)行控制,而忽略了企業(yè)外部因素對企業(yè)成本的影響。對目標(biāo)成本的控制上來講,由于工程項(xiàng)目的目標(biāo)成本管理是一次,它隨著工程項(xiàng)目的完工而終結(jié)。但是很多施工企業(yè)只是簡單地將降低工程成本作為目標(biāo),為達(dá)到一定的成本降低率而忽略了該工程的具體情況。
6、結(jié)語
成本管理問題是工程項(xiàng)目一個(gè)不容忽視的問題,文章從成本管理體系與機(jī)制,成本競爭意識與監(jiān)管力度以及成本管理信息化程度等角度出發(fā),對施工總承包工程項(xiàng)目成本管理的現(xiàn)狀及其存在的問題成因進(jìn)行了分析,但對于如果針對這些問題,在實(shí)際管理中進(jìn)行解決,還需要進(jìn)一步深入研究。
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第4篇：施工項(xiàng)目分包管理范文
【關(guān)鍵詞】工程項(xiàng)目；專業(yè)化；分包管理
1建筑工程項(xiàng)目的特點(diǎn)
l）建筑工程造價(jià)高，參與人數(shù)多，利益相關(guān)者多，對環(huán)境的依賴和影響都比較大，時(shí)間長，所以相對于其它的項(xiàng)目而言，其復(fù)雜性程度高。
2）建筑工程項(xiàng)目受外部環(huán)境影響大，如天氣、原材料價(jià)格、政府法規(guī)變化、周邊社會(huì)關(guān)系等較容易影響項(xiàng)目進(jìn)程；項(xiàng)目內(nèi)部各利益相關(guān)者，如業(yè)主、監(jiān)理、總包商、分包商、供應(yīng)商、政府監(jiān)管機(jī)構(gòu)，變數(shù)較大；加上項(xiàng)目自身建設(shè)進(jìn)度也在不斷進(jìn)行，其不確定性程度高。
3）建筑工程項(xiàng)目目標(biāo)較易明確，多實(shí)行目標(biāo)管理，目標(biāo)相對穩(wěn)定，多數(shù)采用目標(biāo)式的責(zé)任承包管理。
2建筑市場向完善的專業(yè)化分包體系發(fā)展是必然趨勢
1）建設(shè)市場競爭加劇，分工更趨專業(yè)化。建筑市場早已是賣方市場，奪標(biāo)競爭激烈無比，利潤空間被壓縮得越來越小。提高競爭力，將集中于提高專業(yè)技術(shù)能力，提高管理服務(wù)水平，提高本專業(yè)的知識信息深度。市場的變化速度也在加快，建筑市場的新技術(shù)、新材料、新工藝、新設(shè)備的更新速度變快，顧客要求也在不斷的提高。社會(huì)發(fā)展總是向更高效的生產(chǎn)方式發(fā)展的，專業(yè)化趨勢正體現(xiàn)了這一要求。激烈的競爭和市場的多變，要求企業(yè)更專注于核心競爭力，市場的專業(yè)化程度將越來越高。
2）為增強(qiáng)核心競爭力。對大型建筑總承包企業(yè)來說，所面對的顧客要求具有良好的管理服務(wù)能力，項(xiàng)目管理能力將是企業(yè)的核心競爭力。而目前的建筑企業(yè)，為壓低成本，不得不仍使用企業(yè)自有的機(jī)械設(shè)備和勞務(wù)隊(duì)伍，一方面企業(yè)必須為這些付出資源低效使用的時(shí)間成本，一方面由于需要投人人力和精力來管理這些低端的生產(chǎn)資源，其管理水平和能力被拖住，不能提高。
3）提高效率和應(yīng)變能力。在大型的建筑企業(yè)中，由于項(xiàng)目直接面對顧客，對顧客的需求變化以及市場的變化，能更敏銳的感覺和更深刻的理解，企業(yè)要想更快的了解變化，為顧客提供更周到的服務(wù)，必須更貼近顧客，減少中間層，以便信息能更快的傳遞，行動(dòng)能更快的被理解被實(shí)施。
3分承包管理方式的探討
3.1發(fā)包方式
就總包方內(nèi)部而言，按發(fā)包方層次的不同，可分為公司集權(quán)式組織發(fā)包和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)組織發(fā)包兩種方式：l）公司集權(quán)式的發(fā)包方式這是應(yīng)用較為廣泛的分包發(fā)包方式。2）項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)發(fā)包這是由項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)根據(jù)項(xiàng)目需要，自行尋找和選擇分包商，由公司授權(quán)項(xiàng)目與分包商簽訂分包合同，工程管理由分包商直接管理。
3.2分包合同管理
按合同支付方式分類的合同類型有：l）總價(jià)合同，也稱約定總價(jià)合同，一般是相當(dāng)規(guī)模者按招標(biāo)要求，與招標(biāo)方達(dá)成一個(gè)總價(jià)，在總價(jià)格下完成合同規(guī)定內(nèi)容。2）單價(jià)合同，估計(jì)工程量單價(jià)合同以估計(jì)的工程量為依據(jù)，投標(biāo)者只填報(bào)單價(jià)，而計(jì)算出的合同的價(jià)格的發(fā)包方式。3）成本補(bǔ)償合同，也叫成本加酬金合同，指業(yè)主在支付工程實(shí)際成本后，再按實(shí)現(xiàn)約定的方式支付給承包商管理費(fèi)用及利潤（酬金）。
項(xiàng)目分包合同準(zhǔn)備包括下列內(nèi)容：
分包計(jì)劃一合同范圍確定、詢價(jià)（招投標(biāo)）、合同談判。形成合同文件。
l）分包計(jì)劃由總包商擬出。
2）確定合同范圍根據(jù)分包計(jì)劃，便可對分包工程進(jìn)行合同內(nèi)容確定。
4）合同談判一般要對以下幾點(diǎn)進(jìn)行深人的討論和澄清：1）合同因合同范圍一般由總承包方擬訂，對總承包有利，分包商往往對合同范圍要進(jìn)行討價(jià)還價(jià)。2）進(jìn)一步明確變更的處理程序和辦法、費(fèi)用。3）甲乙方責(zé)任和義務(wù)。4）違約責(zé)任明確包括質(zhì)量、工期等方面的懲罰規(guī)定。5）支付方式或條件，總包商要依靠合同談判獲得更有價(jià)值的價(jià)格，分包商也可通過談判得到有利的合同支付條件。
5）形成合同文件。經(jīng)過合同談判，將談判結(jié)果整理，雙方簽署認(rèn)可，即形成正式的合同文件，合同文件一般包括：合同協(xié)議書，招標(biāo)函、投標(biāo)函、合同條件、業(yè)主要求、資料表、投標(biāo)方施工技術(shù)方案和其他應(yīng)該成為合同內(nèi)容的文件。
3.3注意要點(diǎn)
合同管理是一個(gè)動(dòng)態(tài)的管理過程，實(shí)質(zhì)是監(jiān)督合同的執(zhí)行情況，努力促使合同雙方按合同要求認(rèn)真完整地履行合同義務(wù)。合同執(zhí)行階段的管理須注意以下幾點(diǎn)：l）不斷明確和深化合同范圍，項(xiàng)目也就正式進(jìn)入了實(shí)施階段，合同管理的目的是努力確保按要求履行合同，就體現(xiàn)在合同范圍內(nèi)。2）驗(yàn)收交接和缺陷修補(bǔ)。3）合同變更項(xiàng)目，變更必須發(fā)生，總分包雙方應(yīng)在工程開始之初就商定變更的處理程序和方法，并寫人合同文件。4）合同支付應(yīng)在合同簽訂時(shí)確定。5）風(fēng)險(xiǎn)和保險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)應(yīng)在合同訂立時(shí)確定，一般總包方在發(fā)包時(shí)將風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移到分包商身上，但在執(zhí)行合同時(shí)，分包商往往將一些風(fēng)險(xiǎn)向總包轉(zhuǎn)移。6）索賠、爭端和仲裁。
3.4程序化管理
建立合同文件管理系統(tǒng)是合同管理的基礎(chǔ)性工作，合同文件管理系統(tǒng)應(yīng)有兩方面的工作：合同文件的文檔化管理、合同事件的程序化管理。
合同文件主要包括：招投標(biāo)文件、正式合同文件、來往信函、會(huì)議紀(jì)要、各類支付款記錄、變更文件、施工記錄、財(cái)務(wù)報(bào)表、索賠文件、進(jìn)度報(bào)表、開竣工文件、技術(shù)質(zhì)量文件等。
合同事件程序化管理一般包括：合同前期管理程序、合同執(zhí)行管理程序、變更控制管理程序、索賠程序等。
3.5分包生產(chǎn)過程管理
分包生產(chǎn)過程主要分以下幾個(gè)方面的工作：
l）質(zhì)量管理。建筑工程項(xiàng)目分包工程具有任務(wù)型工作的特點(diǎn)，它區(qū)別于工廠重復(fù)性作業(yè)的特點(diǎn)。認(rèn)為傳統(tǒng)的質(zhì)量保證體系起源于工廠作業(yè)型的質(zhì)量生產(chǎn)方式，并不適用于任務(wù)型的生產(chǎn)方式。
2）確定剛性化的目標(biāo)?？偘瘫仨毰c分包商共同制定具體可行的目標(biāo)，并能逐級分解，使分包商深刻理解，使目標(biāo)能出現(xiàn)在生產(chǎn)的每一個(gè)環(huán)節(jié)。
3）總分包協(xié)調(diào)。項(xiàng)目總分包之間是由合同這一法律關(guān)系來確定的權(quán)利義務(wù)關(guān)系，與企業(yè)內(nèi)部行政關(guān)系不同。在以下兩方面面臨著新的挑戰(zhàn)：
對分包商的激勵(lì)在分包合同中，事先要求分包商有義務(wù)將與總包或其他分包進(jìn)行協(xié)調(diào)配合，說明可能需要配合的事件，并且分包商有權(quán)收取協(xié)調(diào)配合費(fèi)。采用巧妙的支付手段來激勵(lì)分包商工作。任務(wù)型工作需要施加高壓力。
4對未來建筑工程項(xiàng)目分包管理的探討
l）專業(yè)化程度更高，使總包向管理方向分化，分包商則向?qū)I(yè)施工更精分化。
2）組織更靈活，組織界限將模糊，總包項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)也將出現(xiàn)分化，總分包方以針對任務(wù)的臨時(shí)性團(tuán)隊(duì)組合（任務(wù)小組）來完成工作。
3）管理將更規(guī)范化，合同管理的地位將更重要，項(xiàng)目正式信息溝通會(huì)更規(guī)范，工程程序會(huì)更加規(guī)范和嚴(yán)格。
4）分包商授權(quán)度更高，分包商權(quán)力會(huì)增大，總包商會(huì)更趨向于向業(yè)主提供更周到的服務(wù)。對分包商的授權(quán)會(huì)增大，具體施工由分包商完成，分包商將趨于自我管理。
5結(jié)語
以上是在本人從事建筑工程項(xiàng)目管理工作中，由自己經(jīng)驗(yàn)和知識積累，提出的對分包管理方式的一些看法。由于市場競爭的加劇，建筑工程項(xiàng)目業(yè)主也變得更加專業(yè)化，質(zhì)量和服務(wù)水平的要求越來越高，對任何建筑企業(yè)都有增強(qiáng)競爭力、降低成本、提高利潤的需求，專業(yè)化的趨勢不可避免，企業(yè)不會(huì)是大而全了，而是精而強(qiáng)了。這種趨勢將使企業(yè)壓縮規(guī)模，專注于提升核心競爭力，使用分包的形式，利用更有效的資源，做好建筑工程項(xiàng)目的管理。
第5篇：施工項(xiàng)目分包管理范文
關(guān)鍵詞：項(xiàng)目管理；工程總承包；作用
中圖分類號： TU71 文獻(xiàn)標(biāo)識碼： A 文章編號：
近些年來，我國的經(jīng)濟(jì)水平有了很大的進(jìn)步和提高，城市建設(shè)的步伐也伴隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)的進(jìn)步而不斷的加快，建筑行業(yè)逐漸的發(fā)展成為現(xiàn)代社會(huì)的熱門行業(yè)。而建筑行業(yè)的不斷發(fā)展也促進(jìn)了工程總承包的發(fā)展壯大，現(xiàn)階段，我國的很多的施工項(xiàng)目都是通過工程總承包的方式來達(dá)到最終目的的。對工程建設(shè)來說，通過工程總承包的形式來進(jìn)行施工和管理構(gòu)成了項(xiàng)目管理的主要成分，而且也在一定程度上確保施工項(xiàng)目能夠順利的竣工。下面我結(jié)合實(shí)際的工程案列具體的探討總承包在項(xiàng)目管理中的重要作用。
一．工程概況
本工程是由海南陽光美基投資開發(fā)有限公司建設(shè)的?？诤Ｓ蜿柟庖黄陧?xiàng)目，該工程是工程總承包施工的一個(gè)典范。建筑面積為 91226m2，該工程共3棟樓，都是地上32層，地下一層，主體結(jié)構(gòu)為框剪結(jié)構(gòu)，被評為2012年海南省建筑施工質(zhì)量安全標(biāo)準(zhǔn)化現(xiàn)場，該工程將工程總承包施工方式得到了完美的展示。筆者所在單位為該項(xiàng)目的監(jiān)理單位。
二．工程總承包在項(xiàng)目管理中的作用
1.確保施工的安全
在海域陽光一期的實(shí)際工程建設(shè)過程中，總承包商根據(jù)簽訂的相關(guān)的合同內(nèi)容制定了相應(yīng)的安全標(biāo)準(zhǔn)，同時(shí)在進(jìn)入施工現(xiàn)場之后根據(jù)具體的施工情況還制定了相應(yīng)的安全施工方案，并確保該方案在實(shí)際的工程建設(shè)中得到切實(shí)有效的執(zhí)行，并且及時(shí)的考察所制定的安全施工方案是否合理，從而確保工程能夠很好的完成。
在實(shí)際的施工項(xiàng)目中，海域陽光一期工程的總承包商還承擔(dān)著對整個(gè)工程項(xiàng)目的所有環(huán)節(jié)以及所有施工人員的安全責(zé)任，同時(shí)還需要對他們進(jìn)行有效的監(jiān)督和制約。力求在對工程的管理中做到獎(jiǎng)懲嚴(yán)明，同時(shí)還要加強(qiáng)對工作者安全意識的教育和培訓(xùn)，盡最大可能的避免危險(xiǎn)因素的存在，從而確保施工者的人身安全，也在一定程度上確保了社會(huì)的公共利益不受損害。
2.確保施工的進(jìn)度
海域陽光一期工程的總承包商以他們簽訂的合同為依據(jù)，制定了相應(yīng)的工程建設(shè)的進(jìn)度計(jì)劃，一個(gè)合理的施工進(jìn)度安排有利于工程質(zhì)量。進(jìn)度安排得過快，有可能使施工隊(duì)急于追趕進(jìn)度而將工程質(zhì)量置于不顧，在實(shí)際的施工過程中合理的調(diào)整工程的施工速度，從而確保工程建設(shè)能在預(yù)期的時(shí)間內(nèi)順利的竣工。還能很好的保證施工質(zhì)量不會(huì)出現(xiàn)問題，同時(shí)還能有效的控制工程的資金投入，不至于出現(xiàn)浪費(fèi)的現(xiàn)象。由于大多數(shù)的施工項(xiàng)目，尤其是一些規(guī)模較為龐大的施工建設(shè)，其預(yù)期的施工時(shí)間都非常的短，這就使得工程的總承包商不得不想盡辦法盡力的加快施工進(jìn)程，比如長時(shí)間不間斷的進(jìn)行施工，或者分白天和晚上兩個(gè)工作時(shí)間來進(jìn)行施工等等。
不合理的使用進(jìn)程忽略了對工程質(zhì)量的重視，而且也可能會(huì)引起安全事故的發(fā)生，同時(shí)也可能會(huì)加大工程的資金投入。然而，海域陽光一期工程的總承包商在落實(shí)工程進(jìn)程的同時(shí)不斷的使用有效的方式方法，從各個(gè)方面嚴(yán)格的將工程進(jìn)度控制在一個(gè)最合適的范圍內(nèi)，有效的避免了因工期緊張而給施工帶來的壓力，從而有效的使原有的工程進(jìn)度計(jì)劃得到順利的實(shí)施。
3.確保工程質(zhì)量
工程施工最重要的還是要保證工程的質(zhì)量。因此，在整個(gè)工程建設(shè)中承包者的最終目標(biāo)還是要確保工程不會(huì)出現(xiàn)任何質(zhì)量問題。因此，在施工過程中一定要加強(qiáng)對施工質(zhì)量的管理。從大范圍來說，就是要對工程的準(zhǔn)備工作以及具體的施工環(huán)節(jié)進(jìn)行有效地質(zhì)量管理，將對工程的質(zhì)量管理融入到整個(gè)工程施工中。
組織是工程得以執(zhí)行的基礎(chǔ)。一個(gè)合理的質(zhì)量管理組織能夠提高工作效率和工作質(zhì)量，最終也能影響和改善工程質(zhì)量。在該工程質(zhì)量管理組織結(jié)構(gòu)中，項(xiàng)目經(jīng)理、項(xiàng)目總工程師和項(xiàng)目副經(jīng)理作為質(zhì)量管理領(lǐng)導(dǎo)層：公司質(zhì)量管理部門作為質(zhì)量管理的監(jiān)督層，項(xiàng)目經(jīng)理部各部門作為質(zhì)量管理的操作層。
公司工程部作為質(zhì)量管理的監(jiān)督層，對工程項(xiàng)目進(jìn)行質(zhì)量管理的指導(dǎo)和監(jiān)督，主要通過提供技術(shù)支持和定期與不定期檢查的方式來推動(dòng)項(xiàng)目經(jīng)理部的質(zhì)量管理工作。項(xiàng)目經(jīng)理對質(zhì)量管理起領(lǐng)導(dǎo)和支持作用，項(xiàng)目總工程師對項(xiàng)目質(zhì)量管理負(fù)責(zé)，并通過質(zhì)量管理部門來具體執(zhí)行質(zhì)量管理職責(zé)。項(xiàng)目總工程師同時(shí)領(lǐng)導(dǎo)技術(shù)部，技術(shù)部對質(zhì)量管理具有很強(qiáng)的技術(shù)支持作用，項(xiàng)目副經(jīng)理及其領(lǐng)導(dǎo)的工程部、物資部對質(zhì)量管理起協(xié)助作用。此外，合約部也對質(zhì)量管理起協(xié)助作用。
在海域陽光一期項(xiàng)目實(shí)施過程中，嚴(yán)格實(shí)行施工樣板制、三檢制，實(shí)行三級檢查制度；嚴(yán)格實(shí)行合理工序安排和管理；不合格的材料設(shè)備絕對禁止使用，達(dá)不到標(biāo)準(zhǔn)要求的工序徹底返工，毫不留情。這些對于質(zhì)量控制是非常重要的。加強(qiáng)對原材料進(jìn)場檢驗(yàn)和試驗(yàn)的質(zhì)量控制，加強(qiáng)施工過程的質(zhì)量檢測和試驗(yàn)的質(zhì)量控制，加強(qiáng)施工工藝管理，認(rèn)真執(zhí)行工藝標(biāo)準(zhǔn)和操作規(guī)程，以提高工程質(zhì)量的穩(wěn)定性，保證實(shí)現(xiàn)質(zhì)量目標(biāo)的所有因素都處于受控狀態(tài)。積極配合業(yè)主和業(yè)主代表、監(jiān)理公司、設(shè)計(jì)單位和相關(guān)的政府質(zhì)量監(jiān)督部門，完成對工程的檢驗(yàn)、試驗(yàn)和核驗(yàn)工作。
海域陽光一期工程的總承包商在具體的施工環(huán)節(jié)中，不斷的和設(shè)計(jì)人員進(jìn)行有效的溝通和交流。從而有效的把握了工程施工中重要的部分，以及容易出現(xiàn)問題和不容易進(jìn)行施工的部位，同時(shí)針對這些部位制定了相應(yīng)的施工計(jì)劃，做足了充分的準(zhǔn)備來應(yīng)對工程建設(shè)；同時(shí)海域陽光一期工程的總承包商以具體的工程現(xiàn)狀為依據(jù)，不斷的調(diào)整工程的進(jìn)度，從而有效的確保了工程建設(shè)的質(zhì)量；除此之外，承包者還從質(zhì)量方面出發(fā)，制定了有效的方式方法來改進(jìn)和完善原有的施工計(jì)劃，有效的確保了工程建設(shè)的質(zhì)量。
全面履行工程承包合同、強(qiáng)化合同履約，嚴(yán)格監(jiān)督、檢查、控制各承包商、獨(dú)立承包商的施工過程，嚴(yán)把質(zhì)量關(guān)，接受業(yè)主、監(jiān)理和設(shè)計(jì)以及政府相關(guān)質(zhì)量監(jiān)督部門的監(jiān)督，以兌現(xiàn)合同中對各方的承諾。
在施工結(jié)束后承包者還認(rèn)真的對工程進(jìn)行了檢查，對工程建設(shè)的整體質(zhì)量進(jìn)行把關(guān)。海域陽光一期工程的總承包商在工程結(jié)束后，還自動(dòng)的安排專業(yè)人士對其建設(shè)的工程進(jìn)行認(rèn)真的檢查，在通過專業(yè)人士的認(rèn)可后，并在做好充分的準(zhǔn)備工作之后，才向相關(guān)部門提交相應(yīng)的申請驗(yàn)收的報(bào)告，主動(dòng)的請求相關(guān)部門進(jìn)行檢查，這就有效的保證了工程建設(shè)的施工質(zhì)量。
4.有效的控制工程的資金投入
在任何一個(gè)工程項(xiàng)目中都要面臨一個(gè)非?，F(xiàn)實(shí)的問題，就是對工程的資金投入，它包含了整個(gè)工程項(xiàng)目中所有的資金花費(fèi)，例如施工者的工資、購買材料的費(fèi)用等等。海域陽光一期工程的總承包商在工程的施工過程中，在確保工程質(zhì)量不出問題以及工程能按時(shí)竣工的前提下，不斷的實(shí)施有效的方式方法來對工程建設(shè)中所產(chǎn)生的資金使用情況進(jìn)行有效的控制和管理，使其處于預(yù)算的范疇中，并且及時(shí)的對資金使用情況進(jìn)行認(rèn)真的分析和研究，有效地避免了不必要的浪費(fèi)。從而有效的減少了工程資金投入的金額。
5.有效的實(shí)現(xiàn)了環(huán)境保護(hù)的目的
在海域陽光一期的施工過程中，總承包商嚴(yán)格的按照相關(guān)的規(guī)定對施工現(xiàn)場進(jìn)行有效的管理，制定了相應(yīng)的施工規(guī)定，并要求施工人員嚴(yán)格的執(zhí)行，保證工程施工安全、有序的開展，同時(shí)還嚴(yán)格的控制施工環(huán)境的清潔干凈，并且還對施工過程中產(chǎn)生的廢水、污水、噪音等等進(jìn)行了相應(yīng)的處理，這一系列措施的實(shí)施有效的實(shí)現(xiàn)了該工程文明施工的目標(biāo)，也在一定程度上對環(huán)境產(chǎn)生了相應(yīng)的保護(hù)。通過對施工過程有效的檢查和管理，能夠在很大程度上降低工程施工對周圍環(huán)境以及人們產(chǎn)生的危害。
三．結(jié)束語
工程質(zhì)量管理是建設(shè)項(xiàng)目管理的重要內(nèi)容，對項(xiàng)目的順利完成和竣工交付具有很重要的作用，隨著社會(huì)的不斷進(jìn)步以及城市建設(shè)的不但發(fā)展，工程總承包在項(xiàng)目管理中也越來越顯出其不可替代的作用。它的產(chǎn)生有效的保證了工程的施工質(zhì)量，同時(shí)也在一定程度上節(jié)省了工程成本。因此，工程總承包必將在今后的工程建設(shè)中得到廣泛的應(yīng)用。
參考文獻(xiàn)：
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第6篇：施工項(xiàng)目分包管理范文
關(guān)鍵詞：竣工資料 分包管理 項(xiàng)目管理 長輸管道
長輸管道項(xiàng)目竣工資料管理作為長輸管道實(shí)體工程項(xiàng)目管理的組成部分，其管理水平直接體現(xiàn)項(xiàng)目管理的綜合水平[1]，其管理成效直接影響到整個(gè)項(xiàng)目的管理效益。傳統(tǒng)的EPC等管理模式下，竣工資料從收集到管理，其特點(diǎn)及方法均已日趨成型[2、3]。但是，針對分包管理模式下的長輸管道工程竣工資料的管理方法，卻鮮有描述[2]。江都-如東天然氣管道（泰興-芙蓉段）項(xiàng)目（以下簡稱江如項(xiàng)目）是中國石油天然氣管道第二工程公司在分包管理模式下運(yùn)作的項(xiàng)目之一。項(xiàng)目管理過程中，針對分包管理模式，項(xiàng)目部在開工準(zhǔn)備階段、施工階段及驗(yàn)收移交階段，對項(xiàng)目竣工資料管理進(jìn)行了改進(jìn)，并采取了相應(yīng)的管理手段，為及時(shí)、完整、準(zhǔn)確、系統(tǒng)、規(guī)范地完成項(xiàng)目竣工資料歸檔工作，提供了有力保障。
一、竣工資料的組成
竣工資料是一種以文字、圖表、聲像等手段記錄管道建設(shè)工程施工所形成的一系列文件的組合，是建設(shè)工程項(xiàng)目實(shí)施過程中各個(gè)環(huán)節(jié)的真實(shí)記錄，是工程歸檔文件的前身。它將管道建設(shè)工程的施工過程以工程業(yè)主、監(jiān)理和施工單位都認(rèn)可的形式記錄下來，能夠真實(shí)地再現(xiàn)施工現(xiàn)場情況，是建設(shè)項(xiàng)目部進(jìn)行竣工驗(yàn)收的重要內(nèi)容，也是工程建成、投產(chǎn)后生產(chǎn)運(yùn)營、維護(hù)、檢修及改造、擴(kuò)建的主要依據(jù)和必查文件資料。
一般情況下，施工文件根據(jù)項(xiàng)目劃分，按單位工程組卷。長輸管道項(xiàng)目單位工程一般劃分為線路工程、場站工程、定向鉆穿越工程。每個(gè)單位工程的施工文件按照企業(yè)資質(zhì)、施工管理類文件、綜合資料、施工記錄、HSE文件、施工總結(jié)、竣工圖、聲像資料等類別組卷，每一類別文件可組若干卷。每一卷施工文件要編制案卷外封面、案卷內(nèi)封面、卷內(nèi)目錄和卷內(nèi)備考表。
組卷內(nèi)容以線路工程為例：
第一卷：企業(yè)資質(zhì)、施工管理類文件
包括：竣工檔案編制說明；合同（協(xié)議）文件；企業(yè)資質(zhì)；施工組織設(shè)計(jì)及批復(fù)；施工技術(shù)方案及批復(fù)；業(yè)主管理文件一覽表；監(jiān)理單位管理文件、指令及回執(zhí)一覽表；來往函件等。
第二卷：綜合資料
包括：原材料檢驗(yàn)、復(fù)驗(yàn)文件；自購設(shè)備質(zhì)量證明文件；產(chǎn)品原材料材質(zhì)證明；零部件目錄、圖紙；有關(guān)技術(shù)重要往來函件等。
第三卷：施工記錄
組卷時(shí)，表格按照工序先后順序，同類表格按照介質(zhì)流向順序排列，可分為若干卷。閥室應(yīng)單獨(dú)組卷，可組若干卷。
第四卷：HSE文件
包括：管理類文件、作業(yè)類文件。
第五卷：施工總結(jié)
對工程概況、施工過程、項(xiàng)目管理實(shí)施過程中的經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)進(jìn)行總結(jié)。
第六卷：竣工圖
竣工圖按專業(yè)和管輸介質(zhì)流向順序排列，設(shè)計(jì)變更通知單復(fù)印件附在竣工圖中進(jìn)行組卷。做到原圖與變更單相互標(biāo)注參見。
第七卷：聲像資料
反映工程概況和建設(shè)過程中重要場合、重要事件、重要場景以及重大設(shè)備開箱驗(yàn)收等過程。
二、竣工資料管理流程及常見問題
1.竣工資料管理流程
長輸管道項(xiàng)目竣工資料管理流程見圖1，具體管理流程將依據(jù)項(xiàng)目特點(diǎn)及業(yè)主的不同要求進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。
圖1 長輸管道項(xiàng)目竣工資料管理的一般程序
2.竣工資料管理常見問題
2.1綜合管理文件原件不齊全
施工單位資料管理疏忽或?qū)I(yè)負(fù)責(zé)人員更換頻繁等原因造成原始文件丟失[4]。
2.2.工程資料、質(zhì)量保證資料等收集不齊全
施工單位急于滿足施工進(jìn)度，施工過程中，忽視對施工資料的審核、收集或由于相關(guān)負(fù)責(zé)人員的更換時(shí)移交不齊全，造成最終工程資料的不齊全。另外，項(xiàng)目部物資管理部門對自購材料的驗(yàn)收、資料收集的歸口管理，存在管理漏洞，導(dǎo)致資料的欠缺[5]。
2.3.施工資料填寫、竣工圖編制不規(guī)范
項(xiàng)目部在管理過程中，在責(zé)任、內(nèi)容、深度等方面，對竣工資料的編制要求不明確、不具體，造成施工資料填寫、竣工圖編制不規(guī)范[5]。
2.4.竣工資料提交不及時(shí)
基于以上幾點(diǎn)原因，使竣工資料收集階段的耗時(shí)過長，影響到竣工資料管理程序的按時(shí)運(yùn)行，最終導(dǎo)致竣工資料歸檔工作的延期進(jìn)行。
三、江如項(xiàng)目竣工資料的程序管理
針對竣工資料管理過程中常見問題，江如項(xiàng)目在項(xiàng)目管理過程中，根據(jù)分包管理模式的特點(diǎn)，分別從工程準(zhǔn)備階段、工程施工階段、工程驗(yàn)收移交階段，對竣工資料的管理進(jìn)行了程序管理上的改進(jìn)。
1.工程準(zhǔn)備階段
1.1.建立竣工資料管理組織機(jī)構(gòu)
竣工資料管理組織機(jī)構(gòu)組成包括：項(xiàng)目負(fù)責(zé)人、項(xiàng)目竣工資料負(fù)責(zé)人、項(xiàng)目技術(shù)負(fù)責(zé)人、分包單位負(fù)責(zé)人、分包單位竣工資料負(fù)責(zé)人、分包單位竣工資料編制人員。組織機(jī)構(gòu)的建立旨在使竣工資料程序管理過程中層次分明、權(quán)責(zé)明確。
1.2.編制竣工資料管理細(xì)則
項(xiàng)目部依據(jù)業(yè)主下發(fā)的《石油天然氣管道工程竣工資料編制》，參照相關(guān)規(guī)范要求，編制本項(xiàng)目的竣工資料管理細(xì)則。細(xì)則內(nèi)容包括竣工資料編制過程中各專業(yè)相關(guān)表格劃分、填寫格式要求、項(xiàng)目竣工資料編制總體計(jì)劃等。管理細(xì)則的編制旨在使竣工資料程序管理過程中有章可循、指令統(tǒng)一。
1.3.對分包單位進(jìn)行竣工資料編制培訓(xùn)及交底
項(xiàng)目部依據(jù)竣工資料管理細(xì)則，針對分包單位的竣工資料編制工作進(jìn)行專業(yè)的培訓(xùn)、交底，培訓(xùn)及交底內(nèi)容包括竣工資料編制的業(yè)主要求、項(xiàng)目部要求、相關(guān)規(guī)范要求、資料審核、移交要求等。培訓(xùn)及交底旨在使竣工資料程序管理過程中，項(xiàng)目部與分包單位之間條理清晰、目標(biāo)明確。
2.工程施工階段
2.1.竣工資料的編制、收集工作與施工同步，貫穿整個(gè)施工過程
施工過程中，項(xiàng)目部定期對分包單位竣工資料的編制工作進(jìn)行階段性審核，審核內(nèi)容包括：資料內(nèi)容是否與施工同步、資料相關(guān)表格是否齊全、編制內(nèi)容是否完善、準(zhǔn)確、符合格式要求等。項(xiàng)目部對分包單位竣工資料審核、收集周期為15天/次。旨在使竣工資料的編制工作與實(shí)體同步、實(shí)時(shí)可查。
2.2.制定竣工資料收集、移交臺(tái)賬
施工過程中，項(xiàng)目部對分包單位竣工資料審核合格部分，定期（15天/次）進(jìn)行竣工資料的統(tǒng)一收集、存放，避免工程后期竣工資料的缺失，并建立相應(yīng)的收集、移交臺(tái)賬，臺(tái)賬內(nèi)容包括：移交單位/部室、移交內(nèi)容、驗(yàn)收結(jié)論、竣工資料編制人及負(fù)責(zé)人、驗(yàn)收人員及負(fù)責(zé)人、日期等。臺(tái)賬的制定旨在使竣工資料的收集工作程序管理明確，責(zé)任清晰。
3.工程驗(yàn)收移交階段
3.1.制定項(xiàng)目竣工資料編制總規(guī)劃
項(xiàng)目部根據(jù)項(xiàng)目工程完工情況，依據(jù)業(yè)主竣工資料提交日期要求，編制項(xiàng)目竣工資料編制、組卷、審核、歸檔工作總規(guī)劃，總規(guī)劃內(nèi)容包括：各分包單位竣工資料移交日期、負(fù)責(zé)人、主管領(lǐng)導(dǎo)；項(xiàng)目部各相關(guān)部室竣工資料移交日期、負(fù)責(zé)人、主管領(lǐng)導(dǎo)；項(xiàng)目竣工資料編制、組卷計(jì)劃、負(fù)責(zé)人、主管領(lǐng)導(dǎo)；以及項(xiàng)目竣工資料的監(jiān)理審核、業(yè)主審核、歸檔審核日期。項(xiàng)目竣工資料編制總規(guī)劃的制定旨在使項(xiàng)目竣工資料的歸檔工作能夠按照業(yè)主要求有條不紊、如期完成。
3.2.編制項(xiàng)目竣工資料總目錄
工程驗(yàn)收階段，工程施工任務(wù)已經(jīng)完成，項(xiàng)目部根據(jù)業(yè)主對竣工資料的時(shí)間，進(jìn)行竣工資料的編制、組卷工作，項(xiàng)目竣工資料負(fù)責(zé)人按照業(yè)主要求編制竣工資料總目錄，并下發(fā)各編制人員?？偰夸洶ǎ焊鲉挝还こ虅澐?、各單位工程內(nèi)分卷目錄、分冊目錄、冊內(nèi)組成內(nèi)容劃分及編號等。項(xiàng)目竣工資料總目錄的編制旨在使項(xiàng)目竣工資料編制工作責(zé)任清晰、進(jìn)度可控。
四、總結(jié)
長輸管道項(xiàng)目竣工資料管理是一項(xiàng)系統(tǒng)的過程，是一個(gè)涉及各個(gè)專業(yè)部門的復(fù)合性工作。尤其是在新型的分包管理模式下，要及時(shí)、完整、準(zhǔn)確、系統(tǒng)、規(guī)范地完成項(xiàng)目竣工資料歸檔工作，必須有針對性的進(jìn)行竣工資料過程管理的改進(jìn)與更新，創(chuàng)新管理方法，使其能夠促進(jìn)項(xiàng)目的綜合管理水平，提高項(xiàng)目整體管理效益。
參考文獻(xiàn)：
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第7篇：施工項(xiàng)目分包管理范文
關(guān)鍵詞：施工企業(yè)；分包管理；重點(diǎn)
一、施工企業(yè)要重視分包管理
隨著施工企業(yè)在市場中的競爭越來越激烈，企業(yè)為了提高自身的經(jīng)濟(jì)效益和競爭力不斷投標(biāo)，使得工程項(xiàng)目不斷的增加，根據(jù)施工企業(yè)目前現(xiàn)有的技術(shù)人員以及施工人員的數(shù)量和質(zhì)量并不能滿足施工項(xiàng)目的需要。如果隨著工程量的增加臨時(shí)進(jìn)行招聘，還要對招聘人員進(jìn)行培訓(xùn)，招聘人員的薪酬待遇也要大大的提高，大大減少施工企業(yè)的流動(dòng)資金，另外，新培訓(xùn)的員工并不能立即適應(yīng)現(xiàn)在國有企業(yè)現(xiàn)有到流程制度，也不一定能和經(jīng)驗(yàn)豐富的分包工人相比。特別是現(xiàn)在的國有施工企業(yè)正是轉(zhuǎn)型階段，資金嚴(yán)重不足，致使施工設(shè)備落后、無自有到周轉(zhuǎn)工具，不能滿足工程施工。在租用設(shè)備和周轉(zhuǎn)工具時(shí)，還有可能產(chǎn)生短期內(nèi)租不到設(shè)備和周轉(zhuǎn)工具耽誤工期的現(xiàn)象和租金過高增加企業(yè)的資金投入的現(xiàn)象。因此，隨著這些問題的出現(xiàn)，施工企業(yè)采取了把工程分包出去的措施，以便減少施工企業(yè)的資金投入、使工程按時(shí)完成并保證工程質(zhì)量。
同時(shí)分包工程結(jié)束后，相關(guān)項(xiàng)目管理人員要對分包隊(duì)伍的施工能力、工程質(zhì)量、施工進(jìn)度和信譽(yù)等情況做出真實(shí)的評價(jià)，使總包企業(yè)了解分包商的基本資料，以便壯大施工企業(yè)的資源庫。
二、建立完善的分包管理制度
施工企業(yè)分包管理工作要想有效的開展下去，就要建立健全的分包管理制度。首先，施工企業(yè)應(yīng)該建立工程分包管理機(jī)構(gòu)，給其相關(guān)的權(quán)利，明確管理機(jī)構(gòu)的管理職責(zé)。通常施工企業(yè)工程分包管理機(jī)構(gòu)要由項(xiàng)目經(jīng)理、工程技術(shù)部門、商務(wù)部門、財(cái)務(wù)等部門等負(fù)責(zé)人組成。其中項(xiàng)目經(jīng)理的責(zé)任是對分包工程全方位的跟進(jìn)、管理以及監(jiān)督；工程技術(shù)部門負(fù)責(zé)人對公司分包工作進(jìn)行日常管理，其他部門責(zé)任人負(fù)責(zé)對分包工作的配合與協(xié)調(diào)。
其次，要根據(jù)國家相關(guān)的法律法規(guī)明確分包工程范圍，同時(shí)還要明確分包審批所有的相關(guān)程序，減少因?yàn)榉职`反法律，提高施工企業(yè)分包管理控制能力。具體分包過程及要點(diǎn)體現(xiàn)在：（一）施工企業(yè)在投標(biāo)過程中應(yīng)該同時(shí)制定分包計(jì)劃，使分包計(jì)劃和項(xiàng)目計(jì)劃同時(shí)進(jìn)行，在施工企業(yè)中標(biāo)之后，在對分包計(jì)劃進(jìn)行細(xì)化，使分包工作與項(xiàng)目工作內(nèi)容相同。（二）確定分包合同的范圍。分包合同包括分包商工作內(nèi)容、工程質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、對分包施工人員的技術(shù)要求及規(guī)范、工程材料的規(guī)格、開工竣工的時(shí)間、工程進(jìn)度的安排、所需要使用的設(shè)備、施工管理人員以及分包商的責(zé)任和義務(wù)等因素。施工企業(yè)一定要注意在合同中細(xì)致、準(zhǔn)備的把這些內(nèi)容描述出來，以防止出現(xiàn)經(jīng)濟(jì)損失。（三）在把工程分包出去的時(shí)候，要注意分包商的資質(zhì)、分包商所有的設(shè)備與施工人員的技術(shù)、分包商的以往業(yè)績、資金實(shí)力、管理體系以及信譽(yù)度等，便于選擇正確的分包商。（四）簽訂分包合同是時(shí)候，應(yīng)該由項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)共同出面商談以及監(jiān)督，防止有人違法分包，使施工企業(yè)利益受到損害。一般對分包商的責(zé)任與義務(wù)、錢款支付方式、違約責(zé)任等進(jìn)行一一規(guī)定。最后合同簽訂，形成具有法律效率的書面合同，減少施工企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)。
三、完善施工企業(yè)內(nèi)部審計(jì)工作流程，充分發(fā)揮內(nèi)部審計(jì)的作用
一個(gè)良好的施工企業(yè)，不但要有完善的分包管理制度還要有健全的監(jiān)督機(jī)制，使分包管理工作有效的進(jìn)行。施工企業(yè)首先應(yīng)該重視內(nèi)部審計(jì)人員的工作，讓審計(jì)人員全程對分包工程進(jìn)行跟蹤審計(jì)，便于及時(shí)發(fā)現(xiàn)工程分包招標(biāo)、合同管理、施工期間以及資金結(jié)算等各環(huán)節(jié)中所存在的問題，防止分包管理人員不按照分包管理制度體系辦事，尤其是施工人員安全方面，施工現(xiàn)場安全事故的發(fā)生大多數(shù)都與分包相關(guān)，而安全管理關(guān)系到施工企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益和企業(yè)形象，因此，在施工現(xiàn)場一定要配備有相關(guān)資質(zhì)的安全員進(jìn)行檢查和監(jiān)督。監(jiān)督部門要定期對施工現(xiàn)象進(jìn)行檢查，減少施工企業(yè)分包管理的漏洞，促進(jìn)施工企業(yè)管理制度的完善，真真正正的提高施工企業(yè)的管理水平和經(jīng)濟(jì)效益。
四、提高施工企業(yè)財(cái)務(wù)人員的風(fēng)險(xiǎn)意識，加強(qiáng)施工企業(yè)的支付管理
為了保障分包工程的質(zhì)量與工程進(jìn)度，施工企業(yè)在分包合同中要謹(jǐn)慎的決定給分包商付款的比例、方式、時(shí)間。同時(shí)還要要求分包商就繳納一定的保證金，為施工人員購買人身意外傷害保險(xiǎn)。在施工期間，分包商要及時(shí)上報(bào)領(lǐng)料時(shí)間費(fèi)用等工作內(nèi)容，尤其是施工時(shí)需要的輔料、水電用款，防止施工企業(yè)過多的付給分包商工程款。施工企業(yè)內(nèi)部要完善項(xiàng)目支付流程，防止分包商在施工過程中債務(wù)遺留的現(xiàn)象產(chǎn)生，同時(shí)分期支付工程款可以促進(jìn)工程的進(jìn)度。
結(jié)束語
總而言之，施工企業(yè)的分包管理在企業(yè)管理中起到至關(guān)重要的作用，首先要改變施工企業(yè)自身的分包管理觀念，重視分包管理。其次要完善施工企業(yè)分包管理的制度體系，使分包管理有的放矢。再次要健全監(jiān)管機(jī)制，使分包管理工作加以落實(shí)。從多方面加強(qiáng)分包管理工作，為施工企業(yè)減少經(jīng)濟(jì)損失，提高施工企業(yè)的管理水平，擴(kuò)大施工企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。
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第8篇：施工項(xiàng)目分包管理范文
[關(guān)鍵詞]電力工程施工；分包管理；電力建設(shè)
中圖分類號：TU71
文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A
文章編號：1006-0278（2013）04-170-01
隨著改革開放的不斷深入，我國國民經(jīng)濟(jì)得到了飛速發(fā)展，其中電力建設(shè)事業(yè)更是發(fā)揮了舉足輕重的作用，是國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展的基礎(chǔ)所在。目前，我國電力工程項(xiàng)目逐漸的市場化，其規(guī)模越來越大、涉及的單位及人員越來越多、施工技術(shù)越來越復(fù)雜、影響因素越來越多，這就必須引入大量的勞務(wù)分包隊(duì)伍參與電力工程建設(shè)，并且逐步成為電力建設(shè)的主力軍。但由于分包隊(duì)伍中的人員素質(zhì)普遍較差，專業(yè)知識薄弱，甚至沒有，管理復(fù)雜，使得在電力工程實(shí)施的過程中由于施工方式方法不到位，影響施工質(zhì)量，很容易為今后電力設(shè)施的運(yùn)行埋下隱患，危機(jī)系統(tǒng)安全。所以，在電力工程施工分包過程中必須加強(qiáng)分包隊(duì)伍管理，努力建立其一套基于電力工程的有效的工程施工分包模式。
一、工程施工分包模式的概念
工程施工分包是在承包方經(jīng)發(fā)包人同意后，依法將其承包的部分工程交給第三方完成的行為，常見的有合作分包、切塊分包和勞務(wù)分包幾種形式。在一些工程量較大，施工技術(shù)復(fù)雜，施工期限緊迫的項(xiàng)目中，工程施工分包模式被得到了廣泛應(yīng)用，其也可以彌補(bǔ)單一施工企業(yè)設(shè)備、人力、技術(shù)等方面的不足，確保工程按時(shí)完成。工程施工分包不是簡單的對項(xiàng)目進(jìn)行切割，需要經(jīng)過周密的計(jì)劃安排。參與工程施工分包的企業(yè)必須具備相應(yīng)的資質(zhì)條件，并且承包企業(yè)在未經(jīng)發(fā)包人同意的情況下不能擅自將所承包施工項(xiàng)目分包給其他單位，對于工程主體結(jié)構(gòu)的施工必須由承包企業(yè)完成。雖然工程施工分包模式可以解決單一企業(yè)設(shè)備、人力以及技術(shù)方面的不足，在工期短、任務(wù)中的項(xiàng)目中被廣泛使用，但如果項(xiàng)目中出現(xiàn)違法分包，會(huì)使工程質(zhì)量得不到保證，為今后工程設(shè)施的運(yùn)行埋下隱患。另外，即使所有的分包單位都具有相應(yīng)的施工資質(zhì)，也會(huì)在政策法律、款項(xiàng)結(jié)算、工程進(jìn)度、施工安全、工程質(zhì)量以及項(xiàng)目工程之間的配合等方面產(chǎn)生風(fēng)險(xiǎn)，對工程最終的完成造成一定的影響。
二、加強(qiáng)電力工程施工分包管理，確保工程順利進(jìn)行
（一）認(rèn)真審核施工方案，貫徹落實(shí)安全技術(shù)交底工作
對分包商的施工方案加強(qiáng)管理，督促其切實(shí)開展安全技術(shù)交底工作。正式開工前，必須要求分包商為他們所負(fù)責(zé)的工作編寫相應(yīng)的施工方案，并且制定相應(yīng)的安全技術(shù)措施。監(jiān)督單位要督促負(fù)責(zé)施工的單位將其施工現(xiàn)場可識別的危險(xiǎn)源和環(huán)境因素下發(fā)給分包商，并且要求他們完善各類施工方案的安全措施。制定的施工方案和安全措施必須經(jīng)過中標(biāo)的施工單位批準(zhǔn)并交底后才能施行。
（二）嚴(yán)格審核分包商的施工機(jī)具
負(fù)責(zé)開工的各個(gè)分包商必須建立涵蓋所有進(jìn)場機(jī)具的作業(yè)機(jī)具臺(tái)帳，報(bào)送監(jiān)理單位審核后才可入場。同時(shí)，施工機(jī)具必須是專業(yè)分包商自由或者是租賃的，并且經(jīng)過有相應(yīng)資質(zhì)的檢驗(yàn)機(jī)構(gòu)查驗(yàn)合格并在有效期內(nèi)，相關(guān)的證明資料必須保存在現(xiàn)場備查。在施工過程中如果要增加新的施工機(jī)具，也得經(jīng)過監(jiān)理單位審核合格后才能進(jìn)場。業(yè)主項(xiàng)目部和監(jiān)理單位的負(fù)責(zé)人定期對現(xiàn)場進(jìn)行檢查，對沒進(jìn)行報(bào)審的機(jī)具嚴(yán)格禁止其入場，如過發(fā)現(xiàn)未經(jīng)審批的機(jī)具進(jìn)入施工場地，將嚴(yán)格按照合同對施工單位進(jìn)行處罰。
（三）嚴(yán)格審核分包商的作業(yè)人員資質(zhì)
各個(gè)分包項(xiàng)目開工前，施工單位監(jiān)督分包單位建立施工人員的檔案，審核后上報(bào)監(jiān)理單位審批。對重要崗位和特殊工種的人員，例如：施工負(fù)責(zé)人、安全員要擔(dān)任相應(yīng)的職務(wù)，必須經(jīng)過建設(shè)行政主管部門或者其他有關(guān)部門安全生產(chǎn)考核，并且成績合格，拿到合格證書；高空作業(yè)人員，機(jī)械、電氣操作人員等，必須持有國家有關(guān)部門頒發(fā)的特種作業(yè)證書。國家規(guī)定分包商必須為其從事危險(xiǎn)作業(yè)的人員辦理意外傷害保險(xiǎn)。同時(shí)，進(jìn)場人員還得持有有效的作業(yè)人員資格認(rèn)定證書和相應(yīng)專業(yè)的資格證書。
（四）加強(qiáng)日常檢查管理
建設(shè)單位要嚴(yán)格按照審查批準(zhǔn)的施工分包商的分包計(jì)劃和資質(zhì)報(bào)審文件，定期對分包工作進(jìn)行檢查，督促分包商工程各個(gè)環(huán)節(jié)的管理人員落實(shí)到位，并且及時(shí)糾正違反規(guī)定的行為。對管理水平低、人員素質(zhì)差的分包商和施工單位按照合同的相關(guān)規(guī)定，責(zé)令其限期改進(jìn)或停工整頓，甚至是接觸合同并追究其相應(yīng)的法律責(zé)任。監(jiān)理單位依照合同對工程項(xiàng)目的分包情況實(shí)施過程進(jìn)行監(jiān)督和管理，定期或者不定期檢查分包商的資源配備是否和入場檢查相符。督促分包商嚴(yán)格要求工程的安全質(zhì)量管理，并保留相關(guān)的記錄。施工單位分派人員組成施工項(xiàng)目部，對分包工程的全過程進(jìn)行有效地管理。定期組織分包商開展各類安全質(zhì)量活動(dòng)，做好活動(dòng)的記錄，確保工程的安全、質(zhì)量、工期等都符合承包合同的要求，并且都在可控范圍之內(nèi)。
第9篇：施工項(xiàng)目分包管理范文
關(guān)鍵詞：創(chuàng)新 全方位 分包安全管理
中圖分類號：P624.8 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1003-9082（2013）01-0010-03
一、專業(yè)管理的目標(biāo)描述
1.專業(yè)管理的理念或策略
隨著經(jīng)濟(jì)高速健康發(fā)展，國家電力能源需求日益提高，電網(wǎng)架構(gòu)不斷完善，電力建設(shè)投資逐年增加，輸變電工程建設(shè)規(guī)模越來越大，電力施工企業(yè)承擔(dān)的施工任務(wù)日益繁重。由于市場經(jīng)濟(jì)條件下的基建行業(yè)施工任務(wù)的不確定性，施工企業(yè)規(guī)模、人員擴(kuò)展受到制約，加上電力施工技術(shù)的專業(yè)性和特殊性，在當(dāng)前電網(wǎng)建設(shè)高峰時(shí)期，為了順利完成施工任務(wù)，在國家及國網(wǎng)公司允許的框架內(nèi)，施工企業(yè)對部分工程進(jìn)行專業(yè)分包和勞務(wù)分包。而如何規(guī)范工程分包、科學(xué)實(shí)施分包管理，特別是分包安全管理，從而實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目工程安全、優(yōu)質(zhì)、按期完成，是我們不斷努力和追求的目標(biāo)和方向。
2.專業(yè)管理的范圍和目標(biāo)
2.1分包安全管理的范圍
分包管理涉及公司投資（含委托管理）的110千伏及以上輸變電工程施工，包含了工程建設(shè)中施工承包商將其承包工程中的專業(yè)工程或者勞務(wù)作業(yè)發(fā)包給其他具有相應(yīng)資質(zhì)等級施工企業(yè)完成的專業(yè)分包和勞務(wù)分包。
2.2分包安全管理的目標(biāo)
通過梳理管理流程，創(chuàng)新各種管理手段，深入貫徹“安全第一，預(yù)防為主，綜合治理”的安全生產(chǎn)方針，進(jìn)一步落實(shí)國家安全生產(chǎn)有關(guān)法律法規(guī)和國網(wǎng)公司相關(guān)規(guī)定在工程項(xiàng)目分包管理中的應(yīng)用，依法規(guī)范公司建設(shè)工程施工分包安全管理，建立分包安全管理長效機(jī)制，提升分包管理水平，有效防范基建安全事故。
3.專業(yè)管理的指標(biāo)體系及目標(biāo)值
3.1分包安全管理的指標(biāo)體系
分包安全管理的指標(biāo)體系符合《國家電網(wǎng)公司基建安全管理規(guī)定》中對工程項(xiàng)目安全目標(biāo)的規(guī)定，即：
3.1.1 不發(fā)生人身死亡事故
3.1.2不發(fā)生基建原因引起的一般電網(wǎng)及設(shè)備事故。
3.1.3不發(fā)生有人員責(zé)任的一般火災(zāi)事故。
3.1.4不發(fā)生一般環(huán)境污染事件。
3.1.5不發(fā)生本企業(yè)有責(zé)任的重大交通事故。
3.1.6不發(fā)生基建原因引起、對公司造成影響的安全事件。
3.2 分包安全管理體系的目標(biāo)值
二、專業(yè)管理的主要做法
1.專業(yè)管理工作的流程圖
分包安全管理流程圖見下表
2.主要流程說明
2.1分包安全管理流程說明
2.1.1開工前由由施工承包商向監(jiān)理單位提出擬分包內(nèi)容和類別的分包計(jì)劃書面申請，經(jīng)監(jiān)理單位審核同意后，報(bào)建設(shè)單位審批備案。
2.1.2施工承包商根據(jù)工程項(xiàng)目分包計(jì)劃，通過招標(biāo)等方式在合格分包商名冊中選取擬用分包商，報(bào)監(jiān)理審查，建設(shè)管理單位批準(zhǔn)。
2.1.3 確定分包單位，簽訂分包合同。
2.1.4 監(jiān)理單位監(jiān)督施工單位組織分包商員工定期體檢、安全教育培訓(xùn)、機(jī)械器具進(jìn)場檢驗(yàn)、監(jiān)督安全作業(yè)行為。
2.1.5 監(jiān)理單位審查并備案施工中采取的施工方案、安全技術(shù)措施、安全作業(yè)票，監(jiān)督安全技術(shù)交底等。
2.1.6 分級開展安全業(yè)績評價(jià)。
2.1.7 省公司基建部對分包安全管理評價(jià)結(jié)果進(jìn)行備案并總結(jié)改進(jìn)各單位管理過程。
2.2 創(chuàng)新手段加強(qiáng)分包安全管理
2.2.1 強(qiáng)化制度建設(shè)，完善管理體系
制度建設(shè)是加強(qiáng)現(xiàn)場管理的源頭，嚴(yán)格執(zhí)行上級關(guān)于分包的各類規(guī)章制度，不走樣，不打折扣。
2.2.2加強(qiáng)分包商資質(zhì)審查，嚴(yán)把入場關(guān)
嚴(yán)格開展分包商準(zhǔn)入前的資質(zhì)審查工作，在年度省公司組織的資信評價(jià)審查時(shí)，除要求各分包商提供國網(wǎng)公司要求的八項(xiàng)資質(zhì)審查內(nèi)容外，還增加了以下審查內(nèi)容。一是增加授權(quán)視頻資料，要求各授權(quán)委托人提供該單位法人代表授權(quán)時(shí)的視頻資料，避免授權(quán)委托人通過造假等手段偽造授權(quán)委托書，而授權(quán)公司不知情的情況。二是增加社保證明和勞動(dòng)合同關(guān)系證明，要求各分包單位授權(quán)委托人、項(xiàng)目負(fù)責(zé)人、技術(shù)負(fù)責(zé)人、質(zhì)量管理人員和安全管理人員必須提供在該單位不低于一年的社保證明和勞動(dòng)合同關(guān)系證明，避免掛靠、借用資質(zhì)情況。三是增加分包單位賬戶信息，要求施工單位對分包單位撥付工程費(fèi)用時(shí)，需將工程款匯入分包單位公司賬戶，禁止對個(gè)人付款。
2.2.3 動(dòng)態(tài)掌握人員信息，確保人證相符
為全面掌握施工現(xiàn)場分包人員基本情況、出勤情況和進(jìn)出場時(shí)間，要求所有工程現(xiàn)場分包人員建立信息卡，涵蓋個(gè)人照片、身份證號碼、血型、工種等基本信息和保險(xiǎn)信息等內(nèi)容，只需持有讀卡設(shè)備，包括智能手機(jī)、PDA等具有二維碼掃描器功能即能對當(dāng)日進(jìn)場作業(yè)人員進(jìn)行身份核查。按照國網(wǎng)公司要求對變電站工程現(xiàn)場實(shí)行封閉式管理，在施工區(qū)域進(jìn)出口安裝打卡機(jī)，對每天進(jìn)場作業(yè)的所有分包人員進(jìn)行打卡考勤管理。對現(xiàn)場勞務(wù)人員證照不齊、作業(yè)人員非分包單位職工、作業(yè)人員變更不規(guī)范的情況，不僅對施工項(xiàng)目部進(jìn)行考核，對監(jiān)理項(xiàng)目部連帶考核。
2.2.4 利用全程視頻攝像，威懾違章行為
以視頻監(jiān)控手段加強(qiáng)現(xiàn)場安全管理。嚴(yán)格執(zhí)行《關(guān)于應(yīng)用視頻設(shè)備加強(qiáng)施工現(xiàn)場安全管理的通知》，要求公司系統(tǒng)110千伏及以上變電站新建、改擴(kuò)建工程，220千伏及以上線路工程所有耐張塔、轉(zhuǎn)角塔、牽張場、以及重要交叉跨越區(qū)段等區(qū)域的作業(yè)現(xiàn)場，施工、監(jiān)理單位必須全過程全方位視頻攝像。建管單位每月初審視頻監(jiān)控資料，發(fā)現(xiàn)違章行為按照相關(guān)管理規(guī)定對違章單位下發(fā)處罰通知單，違章單位繳納罰款，并對違章人員進(jìn)行考核，將處罰情況報(bào)建管單位實(shí)行閉環(huán)管理。省公司每月從建管單位隨機(jī)調(diào)取當(dāng)月視頻數(shù)據(jù)進(jìn)行抽查，匯編違章視頻短片，在基建月度例會(huì)和安全質(zhì)量分析會(huì)上進(jìn)行通報(bào)。
2.2.5 開展短訓(xùn)班，創(chuàng)新培訓(xùn)方式
針對個(gè)別施工、分包單位自身培訓(xùn)效果不突出的問題，開展短訓(xùn)班培訓(xùn)方式。凡是在檢查中發(fā)現(xiàn)違章行為的、安全文明施工達(dá)不到標(biāo)準(zhǔn)的、數(shù)碼照片拍攝不滿足文件要求的施工現(xiàn)場，全工地停工培訓(xùn)2～3天，工程業(yè)主項(xiàng)目經(jīng)理、安全專責(zé)，總監(jiān)理工程師、安全監(jiān)理工程師，施工項(xiàng)目經(jīng)理、項(xiàng)目總工、安全專責(zé)，分包商現(xiàn)場負(fù)責(zé)人、安全負(fù)責(zé)人均到省公司指定地點(diǎn)參加短期培訓(xùn)，先用一到兩天的時(shí)間，集中自學(xué)相關(guān)規(guī)程規(guī)范和管理要求，學(xué)習(xí)后在安全題庫中隨機(jī)抽題閉卷考試，考試合格后回工地復(fù)工，考試不合格繼續(xù)自學(xué)再考試，直到合格?，F(xiàn)場作業(yè)人員在工地開展自學(xué)直至復(fù)工。
2.2.6 建立分包隊(duì)伍評價(jià)考核激勵(lì)機(jī)制
要求各施工承包商對分包隊(duì)伍的工作業(yè)績實(shí)行動(dòng)態(tài)考核、常態(tài)管理。對所有分包商實(shí)行綜合排名，鼓勵(lì)施工單位優(yōu)先錄取排名靠前分包隊(duì)伍。對業(yè)績突出、管理優(yōu)良的分包隊(duì)伍，對獲得國家、行業(yè)、國網(wǎng)公司優(yōu)質(zhì)工程項(xiàng)目分包單位，除了物質(zhì)和榮譽(yù)獎(jiǎng)勵(lì)外，建議施工承包商列為核心分包隊(duì)伍，在招投標(biāo)中進(jìn)行加分。
3.確保流程正常運(yùn)行的人力資源保證
根據(jù)分包安全管理特點(diǎn)，為確保流程正常運(yùn)行，實(shí)行省公司、建設(shè)管理單位和三個(gè)項(xiàng)目部分級管理模式。
3.1 省公司基建部質(zhì)量安全處負(fù)責(zé)分包安全管理的歸口管理，配備安全管理專職人員。
3.2 建設(shè)管理單位分為省經(jīng)研院項(xiàng)目管理中心和地市公司基建部（項(xiàng)目管理中心）。省經(jīng)研院項(xiàng)目管理中心設(shè)置質(zhì)量安全部，負(fù)責(zé)全面落實(shí)建管項(xiàng)目的分包安全管理有關(guān)要求，配備安全管理專職人員。地市公司基建部（項(xiàng)目管理中心）負(fù)責(zé)全面落實(shí)地市公司建管項(xiàng)目的分包安全管理有關(guān)要求，配備安全管理專職人員。
3.3 工程業(yè)主項(xiàng)目部設(shè)置項(xiàng)目經(jīng)理和安全管理專職人員，負(fù)責(zé)審批施工承包商申報(bào)的工程項(xiàng)目分包計(jì)劃及分包申請，嚴(yán)格控制施工承包商的分包工程范圍；嚴(yán)格審查分包商資質(zhì)和業(yè)績；對工程項(xiàng)目分包情況進(jìn)行備案，定期分析上報(bào)工程分包管理信息；定期組織開展工程項(xiàng)目分包管理檢查；監(jiān)督檢查施工承包商對其分包商的安全管理；負(fù)責(zé)對工程項(xiàng)目各參建單位分包管理的考核評價(jià)。
3.4 工程監(jiān)理項(xiàng)目設(shè)置總監(jiān)理工程師和安全監(jiān)理工程師，負(fù)責(zé)審查工程項(xiàng)目分包計(jì)劃申請；報(bào)送工程項(xiàng)目分包情況并備案；審查分包資質(zhì)、業(yè)績并進(jìn)行入場驗(yàn)證；通過文件審查、安全檢查簽證、旁站和巡視等監(jiān)理手段，實(shí)施分包安全監(jiān)理；動(dòng)態(tài)核查進(jìn)場分包商的人員配備、施工機(jī)具配備、技術(shù)管理等施工能力，發(fā)現(xiàn)問題及時(shí)提出整改要求并實(shí)施閉環(huán)管理。
3.5 工程施工項(xiàng)目部設(shè)置項(xiàng)目監(jiān)理和安全管理專職人員，負(fù)責(zé)對分包工程的施工全過程進(jìn)行有效控制，確保分包安全處于受控狀態(tài)。
3.6 分包單位設(shè)置現(xiàn)場負(fù)責(zé)人和安全管理人員，負(fù)責(zé)按照施工承包商要求安全、規(guī)范開展分包作業(yè)，管理自身作業(yè)人員，接受工程承包人及有關(guān)部門的管理、監(jiān)督和檢查。
4.保證流程正常運(yùn)行的專業(yè)管理績效考核與控制
4.1為強(qiáng)化分包安全管理的有效執(zhí)行，實(shí)現(xiàn)分包安全管理的目標(biāo)值，建立、健全基建分包安全管理制度標(biāo)準(zhǔn)有效實(shí)施的績效管理評價(jià)體系和考核辦法，公司采取分級考核模式。省公司對建設(shè)管理單位通過綜合評價(jià)進(jìn)行考核；建設(shè)管理單位對監(jiān)理單位、施工單位按照合同條款進(jìn)行考核；施工單位對分包單位按照合同條款進(jìn)行考核。建管對監(jiān)理和施工，施工對分包單位均應(yīng)按照合同簽訂時(shí)的《安全保證金扣款標(biāo)準(zhǔn)》進(jìn)行經(jīng)濟(jì)處罰。
4.2 專業(yè)管理信息支持系統(tǒng)
以基建管控系統(tǒng)為信息支撐，及時(shí)收集匯總分包管理信息，有效推進(jìn)績效考核與控制。
4.3 主要管理制度和標(biāo)準(zhǔn)
《國家電網(wǎng)公司基建安全管理規(guī)定》
《國家電網(wǎng)公司建設(shè)工程施工分包安全管理規(guī)定》
《國家電網(wǎng)公司進(jìn)一步加強(qiáng)施工分包安全管理的重點(diǎn)措施》
《國家電網(wǎng)公司關(guān)于進(jìn)一步規(guī)范和加強(qiáng)電網(wǎng)建設(shè)施工分包隊(duì)伍選擇與管理工作的通知》
《國家電網(wǎng)公司輸變電工程安全文明施工標(biāo)準(zhǔn)》
《國家電網(wǎng)公司標(biāo)準(zhǔn)化工作手冊》
《四川省電力公司輸變電工程勞務(wù)分包商資信管理辦法》
《四川省電力公司工程施工分包安全管理規(guī)定（試行）》
《四川省電力公司工程施工勞務(wù)分包合同范本》
三、評估與改進(jìn)
1.專業(yè)管理的評估方法
1.1 工程項(xiàng)目分包安全管理評價(jià)按照《國家電網(wǎng)公司電網(wǎng)建設(shè)工程安全管理評價(jià)辦法》中涉及分包安全管理的評價(jià)檢查表，對業(yè)主、監(jiān)理和施工項(xiàng)目部分包安全管理情況分別進(jìn)行評價(jià)。
1.2 對分包商的年度評價(jià)按照《四川省電力公司輸變電工程勞務(wù)分包商資信管理辦法》，從工程安全、環(huán)境保護(hù) ，工程質(zhì)量，工程進(jìn)度，資源配置，企業(yè)資信狀況，教育培訓(xùn)，合同履約綜合評價(jià)等方面對所有參與工程建設(shè)的分包商進(jìn)行評價(jià)。
2.專業(yè)管理存在的問題
2.1各級管理人員配置不足，素質(zhì)參差不齊，人員流動(dòng)性也較大，對各項(xiàng)管理制度理解不深，執(zhí)行上存在偏差。
2.2 個(gè)別施工單位對分包安全管理仍然不到位，重視度、關(guān)注度不夠。
2.3 分包單位安全基礎(chǔ)薄弱，投入不足，安全風(fēng)險(xiǎn)較高。
2.4 分包作業(yè)人員更換頻繁，流動(dòng)性較大，分包單位常根據(jù)工程緊張程度頻繁調(diào)度施工人員，給及時(shí)準(zhǔn)確掌握分包商人員動(dòng)態(tài)和對分包商人員安全教育培訓(xùn)帶來一定困難。
3.今后的改進(jìn)方向或?qū)Σ?/p>
3.1 持續(xù)加強(qiáng)對各級管理人員的培訓(xùn)，盡快適應(yīng)掌握管理手段的變化。
3.2 繼續(xù)加大考核力度，進(jìn)一步規(guī)范分包作業(yè)行為。
3.3 督促分包單位規(guī)范用工管理行為，加大對現(xiàn)場安全設(shè)施、施工機(jī)具的投入。
3.4 繼續(xù)鼓勵(lì)施工承包商培養(yǎng)、建立核心分包商。
參考文獻(xiàn)
[1]趙連強(qiáng).工程項(xiàng)目總包商如何加強(qiáng)分包安全管理建設(shè)[J].項(xiàng)目管理技術(shù).2012年.第3期 7 頁 46-52頁.
