品質(zhì)成本管理與控制精選(九篇)

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第1篇：品質(zhì)成本管理與控制范文

關(guān)鍵詞：成本；控制與管理；商品混凝土企業(yè)

縱觀商品混凝土行業(yè)的發(fā)展，企業(yè)之間的競爭不斷加劇。其中，企業(yè)之間常常通過價格戰(zhàn)來搶占市場，這無疑使得企業(yè)的利潤有所損失，企業(yè)的成長受到阻礙，不利于企業(yè)的長期發(fā)展。基于此，更多的商品混凝土企業(yè)致力于有效管理與控制成本。本文通過探究進行有效控制與管理企業(yè)成本的有效措施，以求為商品混凝土企業(yè)提升成本優(yōu)勢提供指導與借鑒。

一、商品混凝土企業(yè)的特質(zhì)及其關(guān)鍵的成本項目

當下，很多的商品混凝土企業(yè)提供的產(chǎn)品與服務(wù)較為齊全，可以向客戶提供各種規(guī)格商品混凝土生產(chǎn)、試驗、運輸、泵送等諸多服務(wù)。商品混凝土企業(yè)具備產(chǎn)品與設(shè)備的研發(fā)生產(chǎn)功能，在與客戶合作的過程中，常常是根據(jù)所簽訂的合同內(nèi)容進行提品與服務(wù)。企業(yè)一般是購買建筑材料，使用企業(yè)本有的生產(chǎn)加工及輸送設(shè)施將材料進行生產(chǎn)及輸送，以向客戶提供商品混凝土。商品混凝土企業(yè)與客戶之間形成戰(zhàn)略聯(lián)盟，兩者之間緊密聯(lián)系與互動，但由于大多數(shù)的客戶都是工程施工的專業(yè)公司，使得整個商品混凝土的生產(chǎn)周期較長，穩(wěn)定性也較差。同時，商品混凝土企業(yè)兼?zhèn)淞瞬牧霞庸どa(chǎn)企業(yè)與施工企業(yè)的特質(zhì)。這就使得其在企業(yè)內(nèi)部的成本管理方面有一定的特殊性。具體來講，商品混凝土企業(yè)的成本可以歸納為兩個方面：一方面是固定生產(chǎn)成本，包括發(fā)放給企業(yè)管理與生產(chǎn)人員的固定工資，按照國家相關(guān)規(guī)定為員工上繳的五險一金的相關(guān)費用，企業(yè)對現(xiàn)有固定資產(chǎn)計提的折舊費用，企業(yè)為生產(chǎn)加工及運輸設(shè)備所繳納的保險費用，以及其它固定的成本費用。另一方面是變動性的成本，包括商品混凝土產(chǎn)品的原材料費用，如水泥、沙子、碎石、混合材料、外部添加劑、油料等費用；生產(chǎn)加工設(shè)備的維護與使用成本費用；按生產(chǎn)產(chǎn)量計算發(fā)放的工資及獎金等。

二、商品混凝土企業(yè)在成本控制管理中現(xiàn)存的問題

(一)對成本進行有效控制的意識欠缺

當下，商品混凝土行業(yè)的諸多企業(yè)將內(nèi)部的人、財、物等重要的資源投入到生產(chǎn)經(jīng)營方面，卻忽視了對企業(yè)的成本等方面的管理，企業(yè)側(cè)重于資源的投入反而忽視了企業(yè)的產(chǎn)出。例如，部分的商品混凝土企業(yè)的高層管理人員過度重視產(chǎn)品的生產(chǎn)，而對成本的管理力度較小，導致企業(yè)內(nèi)部的普通員工也缺乏對成本進行有效控制的意識，進而無法真正的激發(fā)企業(yè)內(nèi)部員工工作的意愿與熱情，成本的控制與管理工作效率低下。現(xiàn)有的商品混凝土企業(yè)大多有錯誤的認識，即將本企業(yè)看作是產(chǎn)品的生產(chǎn)加工型的企業(yè)，這就導致財會部門在成本核算的過程中側(cè)重于商品混凝土的生產(chǎn)與加工方面的成本，而對管理相關(guān)的成本有所忽視。同時，在企業(yè)內(nèi)部的各個部門中，只有財務(wù)會計部門有進行成本管理與控制的意識，而其它的部門卻忽視了這一點。如商品混凝土的產(chǎn)品研發(fā)部門，為追求較高質(zhì)量與性能的產(chǎn)品，不惜成本，導致生產(chǎn)總成本大幅上升。

(二)未有效管理非生產(chǎn)領(lǐng)域的成本

調(diào)查發(fā)現(xiàn)，商品混凝土企業(yè)存在普遍的非生產(chǎn)性領(lǐng)域成本耗費較高的問題，而造成此現(xiàn)象的原因可以歸納為以下兩點。一方面是源于商品混凝土企業(yè)隨著自身規(guī)模的擴大與產(chǎn)品服務(wù)的拓展，導致企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營成本有所上升；企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)層級增多，各部門的管理人員增加，使得管理費用升高；隨著經(jīng)濟的快速發(fā)展與通貨膨脹的加劇，發(fā)放給員工的工資與獎金普遍上升，導致固定與變動工資成本增加。另一方面，很多商品混凝土企業(yè)沒有對財務(wù)收支做一個有效的預算；對于非生產(chǎn)領(lǐng)域的成本沒有進行有效的管理，未及時控制部分不合理使用的成本費用；非生產(chǎn)領(lǐng)域的的固定資產(chǎn)增加，進而導致每年計提的折舊費用提升，修理與保養(yǎng)費用也升高；由于未做好成本的預算計劃，導致商品混凝土企業(yè)的日常成本的開支沒有得到有效的控制，造成了較多的資金浪費。

(三)對質(zhì)量成本的核算的重視度不夠

商品混凝土企業(yè)內(nèi)部員工對于產(chǎn)品與服務(wù)質(zhì)量的重視度不夠，企業(yè)內(nèi)部也沒有形成系統(tǒng)規(guī)范的質(zhì)量評價標準。在與施工企業(yè)的合作過程中，技術(shù)與施工人員常常忽視商品混凝土操作的嚴格要求。同時，關(guān)于商品混凝土的原材料及生產(chǎn)運輸設(shè)備的選擇，企業(yè)也沒有對其質(zhì)量進行嚴格把關(guān)，這無形之中就可能出現(xiàn)因為企業(yè)自身提品出現(xiàn)一定的質(zhì)量問題而產(chǎn)生一定的機會成本，或者是故障性的成本等問題。如對于買進的水泥、沙土等原材料未進行嚴格的檢查與把關(guān)，進而會影響到商品混凝土產(chǎn)品的質(zhì)量，同時也會造成材料的浪費。產(chǎn)品質(zhì)量水平的低下會產(chǎn)生一些額外的成本費用，如返修費用、停工的損失及違反合約的損失，也會在無形之中破壞原有的穩(wěn)定客戶源，甚至是潛在的客戶。而且，由于企業(yè)內(nèi)個崗位的權(quán)責利的界定不夠明確，出現(xiàn)模糊邊界，使得當質(zhì)量發(fā)生問題時不能及時的找到相關(guān)的責任人員，也無法有針對性地杜絕質(zhì)量問題的再次發(fā)生。而這類的隱形成本一直以來未受到商品混凝土企業(yè)的充分重視。

三、商品混凝土企業(yè)進行成本管理與控制的措施

(一)強化商品混凝土企業(yè)成本管理的理念

首先，商品混凝土企業(yè)應(yīng)該將強化員工成本節(jié)約的理念。對于商品混凝土行業(yè)內(nèi)的企業(yè)，其內(nèi)部的各層工作人員應(yīng)該都學習與加強節(jié)約成本、提升效益的理念。企業(yè)可以通過培訓、會議等工作活動，充分調(diào)動員工降低成本的正向意愿及行動，進而使得各個部門在降低成本方面能夠協(xié)調(diào)合作，為實現(xiàn)企業(yè)的目標而共同努力其次，商品混凝土企業(yè)應(yīng)該保持全面成本管理的理念。企業(yè)應(yīng)該在分析內(nèi)外部環(huán)境的基礎(chǔ)之上，促使企業(yè)內(nèi)部的成員樹立全面成本管理的理念。所謂全面成本管理就是指不僅要對生產(chǎn)加工方面的相關(guān)成本進行控制管理，也應(yīng)該將研發(fā)、運輸、管理等其它方面的成本進行核算，實現(xiàn)成本的全方位管理，并能夠及時進行監(jiān)督與控制。

(二)健全商品混凝土企業(yè)的相關(guān)管理制度

首先，商品混凝土企業(yè)應(yīng)嘗試成本固定額度的管理。企業(yè)應(yīng)該根據(jù)參照企業(yè)的生產(chǎn)加工工藝與過程及相關(guān)資金的使用現(xiàn)狀，制定原材料儲備的固定額度、生產(chǎn)加工耗費的固定額度、流動資金的固定額度等，減少不必要的成本浪費和損失。其次，商品混凝土企業(yè)應(yīng)該在人力資源管理的過程中實施績效工資制的管理?？冃ЧべY制可以有效地將企業(yè)內(nèi)部員工的工作成果及成本等綜合考評與其工資相聯(lián)系，真正的實現(xiàn)績效考核制度。在商品混凝土企業(yè)，內(nèi)部的車隊員工的工資設(shè)定，可以由基本固定工資、績效工資、成本節(jié)約等方面組成的，其中每月的基本工資是固定的，績效工資則是通過績效考核的結(jié)果核算，成本節(jié)約則是根據(jù)車隊員工所操縱的攪拌車的單位耗油量與標準耗油量之間的差額計算?？冃ЧべY管理制的有效實施可以合理控制與管理商品混凝土企業(yè)的成本。再次，商品混凝土企業(yè)應(yīng)該對生產(chǎn)加工及運輸設(shè)備進行定期的保養(yǎng)與維修。因為混凝土攪拌樓，混凝土運輸車以及各類專業(yè)泵送設(shè)備是商品混凝土企業(yè)重要設(shè)施。從企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的長期來看，要想降低生產(chǎn)成本，有必要對這些設(shè)備進行定期的維修與保養(yǎng)，減少設(shè)備的損耗。

(三)有效的協(xié)調(diào)管理商品混凝土企業(yè)組織

首先，商品混凝土企業(yè)應(yīng)該有效地調(diào)整內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)、優(yōu)化各層的管理人員。企業(yè)應(yīng)該根據(jù)實際的生產(chǎn)與管理需求，設(shè)計相匹配的崗位，根據(jù)崗位的需求選聘適合的管理人員，進而確定合理的薪酬，有效避免由于崗位較多、組織結(jié)構(gòu)冗雜等導致的成本上升。其次，商品混凝土企業(yè)應(yīng)該完善當下的管理制度。企業(yè)需要對現(xiàn)有的管理制度進行改革，梳理企業(yè)內(nèi)部各個部門之間的關(guān)系及各自的權(quán)利、責任、利益等，有效防止出現(xiàn)問題時各部門的工作人員相互推卸責任的現(xiàn)象發(fā)生。同時，企業(yè)應(yīng)該針對商品混凝土行業(yè)的特質(zhì)，實現(xiàn)績效考核的管理與現(xiàn)場管理、控制，進而提升管理效率，以求有效降低企業(yè)內(nèi)部的管理成本。

(四)促進技術(shù)的創(chuàng)新和管理

首先，商品混凝土企業(yè)應(yīng)該就本企業(yè)的產(chǎn)品研發(fā)科技進行不斷的創(chuàng)新與改進，以求實現(xiàn)低成本研發(fā)與生產(chǎn)。如通過創(chuàng)新，企業(yè)通過新的技術(shù)、工藝及材料，降低商品混凝土產(chǎn)品的成本。例如，可以運用不同的激勵方式，促進技術(shù)與產(chǎn)品研發(fā)部門的創(chuàng)新，可以輔以商品混凝土的生產(chǎn)部門，對商品混凝土的生產(chǎn)過程中的材料配比進行測驗，以求在保證產(chǎn)品質(zhì)量的前提下盡可能的降低成本。同時，可以不斷的挖掘能夠有效替代原材料的低成本材料，或者開發(fā)較低原材料耗用的技術(shù)及設(shè)備等。其次，商品混凝土企業(yè)應(yīng)加強工藝及相關(guān)技術(shù)的改良，進而有效降低生產(chǎn)成本。當下，國家的各種政策傾向于水電氣的節(jié)約及環(huán)境的保護，因此企業(yè)從降低生產(chǎn)中的噪音、污水、粉塵等方面加強技術(shù)的改造，而且應(yīng)該通過技術(shù)的改良有效減少水電氣等資源的使用。同時最好通過生產(chǎn)設(shè)備的改進，實現(xiàn)水的循環(huán)使用，以及商品混凝土廢棄材料的回收利用。

(五)進行質(zhì)量管理與質(zhì)量成本核算

首先，商品混凝土企業(yè)應(yīng)該致力于有效管理商品混凝土產(chǎn)品與服務(wù)的質(zhì)量水平。企業(yè)應(yīng)加強內(nèi)部員工對質(zhì)量的重視程度，在各種規(guī)格商品混凝土生產(chǎn)、測試、輸送以及泵送的過程中保持操作與服務(wù)的質(zhì)量與規(guī)范。同時，企業(yè)應(yīng)該嚴格把關(guān)水泥、沙子等使用材料的質(zhì)量，進而有效保證商品混凝土產(chǎn)品及服務(wù)的質(zhì)量，較少成本的浪費，實現(xiàn)效益最大化。其次，商品混凝土企業(yè)應(yīng)采取有效措施來管理質(zhì)量成本。企業(yè)內(nèi)部的財會、技術(shù)及質(zhì)量管理等部門應(yīng)該進行協(xié)商設(shè)置質(zhì)量成本的評價指標體系，進而能夠及時有效的考核每個部門質(zhì)量成本的實際水平。同時，企業(yè)應(yīng)該就商品混凝土的質(zhì)量保證設(shè)計完善的監(jiān)督體制，并將質(zhì)量的責任歸屬明確，進而使得企業(yè)在發(fā)生質(zhì)量損失成本時能夠及時找到相關(guān)的責任人，以求降低企業(yè)的生產(chǎn)與管理成本。再次，商品混凝土企業(yè)應(yīng)該在進行質(zhì)量成本核算的過程中，分析與核算在質(zhì)量問題發(fā)生之前的成本與質(zhì)量問題發(fā)生之后的成本。為有效的防止商品混凝土產(chǎn)品的質(zhì)量發(fā)生問題，企業(yè)在定期對設(shè)備、材料及產(chǎn)品的質(zhì)量進行管理與檢測，進而產(chǎn)生一系列的質(zhì)量成本；同樣，在質(zhì)量管理與監(jiān)測結(jié)果出來之后，為改良現(xiàn)有產(chǎn)品與設(shè)備的質(zhì)量，需要進行維修與改良，甚至還需要進行一定的售后服務(wù)與損失的賠償。基于此，商品混凝土企業(yè)應(yīng)該將各個環(huán)節(jié)的質(zhì)量成本進行核算。

參考文獻：

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第2篇：品質(zhì)成本管理與控制范文

關(guān)鍵詞：食品企業(yè) 質(zhì)量成本控制 重要性 管理措施

沸沸揚揚的“瘦肉精”事件把食品質(zhì)量問題又推到了風頭浪尖，在我們對相關(guān)企業(yè)哀其不幸、怒其不爭的同時，更應(yīng)該對該事件做一理性分析。食品質(zhì)量和人類的健康、社會的穩(wěn)定息息相關(guān)，理應(yīng)成為食品企業(yè)承擔的重要社會責任。但是，企業(yè)畢竟是一個盈利性的社會組織，質(zhì)量管理不可能不計成本和效益。如何在保證產(chǎn)品質(zhì)量的前提下，又能使企業(yè)總體質(zhì)量成本最小，將成為成本管理領(lǐng)域一個重要的課題。盡管我國食品企業(yè)在質(zhì)量成本控制方面積累了豐富的經(jīng)驗取得了重大進展，但是在實際的質(zhì)量成本控制過程中，很多問題仍然存在。本文主要研究我國食品企業(yè)在質(zhì)量成本控制方面存在問題，探討食品企業(yè)質(zhì)量成本控制策略，為我國食品企業(yè)在質(zhì)量成本控制方面的進一步發(fā)展提供借鑒。

一、食品企業(yè)加強質(zhì)量成本控制重要性分析

質(zhì)量成本控制作為食品企業(yè)發(fā)展的重要環(huán)節(jié)，直接影響著食品企業(yè)盈利以及各項工作的順利開展，總體來講，食品企業(yè)加強質(zhì)量成本控制的重要性主要體現(xiàn)在以下幾個方面。第一，有利于提高食品企業(yè)經(jīng)營管理水平，提高企業(yè)形象。質(zhì)量成本控制的主要目的是為了提高食品企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量，從而不斷的促進企業(yè)經(jīng)濟效益的不斷提高。第二，有利于保障食品企業(yè)食品質(zhì)量安全，進而提高食品企業(yè)效益，促進人們身體健康和社會和諧。目前，食品安全是世界上公認的安全問題，食品危險直接影響著人們安全，食品企業(yè)作為特殊的企業(yè)，只有加強質(zhì)量成本控制，才可以促進人們生活水平的提高。第三，加強質(zhì)量成本控制，有利于促進企業(yè)形成完整地價值鏈，在增加企業(yè)效益的同時，努力提高企業(yè)的食品社會效益。與此同時，政府應(yīng)該加強對于食品企業(yè)的監(jiān)督，促進食品企業(yè)的不斷繁榮。食品企業(yè)在進行價值鏈創(chuàng)建時，應(yīng)該注重對于食品企業(yè)自身的實際情況，加強同其他企業(yè)的合作，促進食品企業(yè)的健康發(fā)展。

二、食品企業(yè)質(zhì)量成本控制存在問題

質(zhì)量成本控制對于企業(yè)的盈利以及健康發(fā)展有著重要的作用，但是由于種種原因，食品企業(yè)在質(zhì)量成本控制方面存在著很多的問題，嚴重影響著食品企業(yè)質(zhì)量成本控制的進一步發(fā)展。總體來講，食品企業(yè)質(zhì)量成本控制存在的問題主要體現(xiàn)在以下幾個方面。第一，質(zhì)量成本控制意識不強。質(zhì)量成本控制意識不強，不僅僅包括企業(yè)管理層，而且還包括企業(yè)普通員工。由于食品企業(yè)在質(zhì)量成本控制人員培訓以及招聘環(huán)節(jié)存在問題，導致一些質(zhì)量成本控制人員出現(xiàn)素質(zhì)低、水平差的問題，嚴重影響著企業(yè)質(zhì)量成本控制的進一步發(fā)展。其次，缺乏必要的企業(yè)質(zhì)量成本控制體系。很多的企業(yè)存在著企業(yè)質(zhì)量成本控制體系問題，企業(yè)質(zhì)量成本控制體系建設(shè)不完善，甚至在企業(yè)質(zhì)量成本控制體系執(zhí)行力方面存在問題，嚴重影響著企業(yè)質(zhì)量成本控制工作的進一步發(fā)展。再次，質(zhì)量成本監(jiān)督管理不健全。我國在食品企業(yè)質(zhì)量成本控制法律法規(guī)方面積累了豐富的經(jīng)驗，但是仍然存在著質(zhì)量成本控制法律法規(guī)漏洞。另外，食品企業(yè)質(zhì)量成本控制監(jiān)督部門管理存在問題，嚴重影響著食品企業(yè)監(jiān)督執(zhí)行力度。

三、食品企業(yè)質(zhì)量成本控制策略探析

（一）加強質(zhì)量成本控制人員綜合素質(zhì)培養(yǎng)

質(zhì)量成本控制人員主要分為兩部分，一部分是領(lǐng)導層，另一部分是普通員工。首先，對于領(lǐng)導層進行培訓。領(lǐng)導層的質(zhì)量成本控制理念以及思維對于食品企業(yè)質(zhì)量成本控制質(zhì)量以及效益有著重要的作用，通過對這些食品企業(yè)領(lǐng)導層進行相應(yīng)的培訓，可以使他們認識到產(chǎn)品質(zhì)量與質(zhì)量成本之間的關(guān)系，逐步樹立質(zhì)量成本控制意識，從而促進食品企業(yè)質(zhì)量成本控制的順利開展。其次，對于食品企業(yè)普通員工，應(yīng)該努力讓他們認識到質(zhì)量成本控制對于企業(yè)發(fā)展的重要性，認識清楚質(zhì)量成本控制的復雜性。另外，針對食品企業(yè)自身的實際，以及各部門的實際需求進行培訓，從而增強食品企業(yè)質(zhì)量成本控制人員的綜合素質(zhì)。

（二）建立質(zhì)量成本控制網(wǎng)絡(luò)信息系統(tǒng)

隨著多媒體技術(shù)以及信息技術(shù)的不斷進步以及發(fā)展，我國食品企業(yè)各項控制工作深受其影響，對于食品企業(yè)質(zhì)量成本控制來講也是如此。為了進一步做好食品企業(yè)各項控制工作，充分利用計算機互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，建立完善的質(zhì)量成本控制網(wǎng)絡(luò)體系極為重要。首先，建立完善的質(zhì)量成本控制操作系統(tǒng)，通過建立質(zhì)量成本控制操作系統(tǒng)，可以使得質(zhì)量成本控制程序化，也就更加的科學化與簡約化。其次，建立與食品企業(yè)相聯(lián)系的質(zhì)量成本控制聯(lián)網(wǎng)系統(tǒng)，努力實現(xiàn)食品企業(yè)財務(wù)部門以及預算管理的相聯(lián)系，實現(xiàn)財務(wù)信息的共享。最后，構(gòu)建財務(wù)部門、稅務(wù)部門以及銀行的聯(lián)合信息網(wǎng)。努力實現(xiàn)食品企業(yè)多方對賬以及對渠道財務(wù)監(jiān)控，充分的利用網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)的優(yōu)越性，提高食品企業(yè)各項控制工作的科學性以及效率。

（三）構(gòu)建完善的質(zhì)量成本控制體系

總體上講，一個完整的質(zhì)量成本控制體系，應(yīng)該包括最基本的業(yè)績考核、過程控制、信息反饋、組織體系等四個重要的部分。食品企業(yè)質(zhì)量成本涉及的面是很廣泛的，所以在實際的質(zhì)量成本控制過程中，企業(yè)必須明確各自在質(zhì)量成本控制的責任，增強食品企業(yè)質(zhì)量成本控制意識，形成完善的質(zhì)量成本控制體系。其次，企業(yè)各部門應(yīng)該掌握實際的成本情況，對于出現(xiàn)的成本問題進行解決措施解決，建立完善的質(zhì)量成本控制信息系統(tǒng)。再次，努力地注重對于食品企業(yè)各個產(chǎn)品階段的質(zhì)量成本控制，包括設(shè)計、使用、損失、銷售等各個環(huán)節(jié)的控制。最后，對于出現(xiàn)的食品企業(yè)質(zhì)量控制問題，企業(yè)應(yīng)該追究質(zhì)量問題出現(xiàn)的責任以及原因，建立完善的質(zhì)量事故獎懲機制，保證企業(yè)質(zhì)量成本控制工作的順利開展。

（四）完善食品企業(yè)會計監(jiān)督機制

如果沒有相應(yīng)的會計監(jiān)督機制，再科學合理的會計方式進和方法都起不到想要的效果。為此，建立健全相應(yīng)的會計監(jiān)督機制，是做好食品企業(yè)會計的重要舉措。首先，食品企業(yè)應(yīng)該設(shè)立專門的會計監(jiān)督機構(gòu)，加強對于會計的協(xié)調(diào)、執(zhí)行以及編制，對于出現(xiàn)的預算編制、協(xié)調(diào)以及執(zhí)行問題進行相應(yīng)的處理，對于出現(xiàn)問題的責任人進行追究，提高會計監(jiān)督水平。其次，引入外部會計審計制度。引入外部會計審計制度后，相關(guān)部門以及責任人還應(yīng)該定期的對會計監(jiān)督進行審核，檢查會計監(jiān)督質(zhì)量。

四、結(jié)束語

綜上所述，企業(yè)各生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)節(jié)涉及不同的質(zhì)量成本要素。企業(yè)質(zhì)量成本的控制必須考慮質(zhì)量成本各要素的相關(guān)關(guān)系，系統(tǒng)地進行管理和監(jiān)督。實際工作中，企業(yè)可以定期編制質(zhì)量成本構(gòu)成比例表，并將各期數(shù)據(jù)進行橫向比較；同時，企業(yè)應(yīng)建立一個完善的內(nèi)部成本控制系統(tǒng)，財務(wù)部門負責編制質(zhì)量成本科目匯總表與質(zhì)量成本月報表，為企業(yè)領(lǐng)導和各有關(guān)職能部門制訂質(zhì)量政策和質(zhì)量改進提供依據(jù)。我國食品企業(yè)在質(zhì)量成本控制方面積累了豐富的經(jīng)驗，但是在實際的質(zhì)量成本控制過程中，很多問題的存在嚴重影響著食品企業(yè)質(zhì)量成本控制工作的順利開展。食品企業(yè)應(yīng)該深入研究自身質(zhì)量成本控制現(xiàn)狀，創(chuàng)新食品企業(yè)質(zhì)量成本控制策略，為我國食品企業(yè)在質(zhì)量成本控制方面的進一步發(fā)展提供借鑒與參考。

參考文獻：

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[2]糜萬元.我國企業(yè)質(zhì)量成本管理現(xiàn)狀及改進建議[J].商業(yè)會計. 2011（05）

[3]黃偉.國有企業(yè)成本控制中質(zhì)量成本管理探討[J].財會通訊. 2010（32）

第3篇：品質(zhì)成本管理與控制范文

所謂系統(tǒng)成本管理模式，是指適應(yīng)高新技術(shù)環(huán)境的需要，在適時生產(chǎn)系統(tǒng)下，根據(jù)目標成本和目標利潤設(shè)計最佳產(chǎn)品，按照全面質(zhì)量管理的要求，以理想的作業(yè)鏈進行生產(chǎn)，以作業(yè)成本法核算生產(chǎn)成本，按產(chǎn)品生命周期法披露成本信息的一種成本管理模式。系統(tǒng)成本管理模式的主要框架可如下述。

一、適時生產(chǎn)系統(tǒng)

傳統(tǒng)生產(chǎn)系統(tǒng)是一種生產(chǎn)程序由前向后的推動式生產(chǎn)系統(tǒng)。前面的生產(chǎn)程序居于主導地位，后面的生產(chǎn)程序只是被動地接受前一生產(chǎn)程序轉(zhuǎn)移下來的加工對象，繼續(xù)完成其未了的加工程序。推行這種生產(chǎn)系統(tǒng)，必然會導致在生產(chǎn)經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)，有大量原材料、在產(chǎn)品、半成品和產(chǎn)成品庫存的存在，占用了流動資金，增加了資金成本，也增加了存貨儲存成本。

適時生產(chǎn)系統(tǒng)則是一種由后向前的拉動式生產(chǎn)系統(tǒng)。企業(yè)以顧客定貨所提出的有關(guān)產(chǎn)品數(shù)量、質(zhì)量和交貨時間等特定要求作為組織生產(chǎn)的基本出發(fā)點，也即以滿足顧客需求為起點，由后向前逐步推移來安排生產(chǎn)任務(wù)。它以后面的生產(chǎn)程序為主導，前面的生產(chǎn)程序只能被動地、嚴格地按時、按質(zhì)、按量完成后面生產(chǎn)程序所提出的生產(chǎn)任務(wù)。適時生產(chǎn)系統(tǒng)要求企業(yè)在供應(yīng)、生產(chǎn)、銷售的各個環(huán)節(jié)緊密相扣，盡可能實現(xiàn)“零存貨”。這樣就可以大大削減存貨帶來的資金成本和儲存成本。而且，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)也能更加協(xié)調(diào)地進行運轉(zhuǎn)，實現(xiàn)很高的效率和效益。采用適時生產(chǎn)系統(tǒng)是系統(tǒng)成本管理模式的前提。

二、產(chǎn)品設(shè)計

產(chǎn)品設(shè)計對產(chǎn)品性能、采用材料、工藝流程和成本都有關(guān)鍵性的影響。企業(yè)的產(chǎn)品設(shè)計也決定了企業(yè)產(chǎn)品在市場上的競爭力。據(jù)估計，產(chǎn)品的成本有60％－80％在產(chǎn)品設(shè)計階段就已確定，產(chǎn)品投入生產(chǎn)后，降低成本的潛力并不太大。因此，系統(tǒng)成本管理模式的重心應(yīng)在產(chǎn)品設(shè)計階段。為了最大限度地壓縮成本，產(chǎn)品設(shè)計必須著眼于目標成本和目標利潤。產(chǎn)品設(shè)計的第一步，是要根據(jù)市場調(diào)查或顧客訂貨協(xié)議估計產(chǎn)品銷售價格，再由企業(yè)的目標盈利率確定產(chǎn)品的目標成本和目標利潤。確定目標成本后，產(chǎn)品設(shè)計人員和各個作業(yè)中心操作人員就可根據(jù)市場調(diào)查結(jié)果進行作業(yè)設(shè)計。如果完成產(chǎn)品全部作業(yè)的成本低于目標成本，則該產(chǎn)品設(shè)計是可行的。如果與目標成本有距離，則需要重新設(shè)計作業(yè)鏈，對成本作一次又一次擠壓，直到可行為止。必須明確，產(chǎn)品設(shè)計不僅僅是作業(yè)設(shè)計，還必須使產(chǎn)品具有自身的特性和功能，能滿足市場的需求。因為產(chǎn)品最終是要銷售到市場上去的。只有在這一前提下壓低產(chǎn)品成本，才能保證產(chǎn)品在市場上的競爭力。

三、全面質(zhì)量管理

全面質(zhì)量管理是針對企業(yè)產(chǎn)品的質(zhì)量成本提出來的。質(zhì)量成本是指因產(chǎn)品質(zhì)量不佳而引起的成本，它是與有缺陷產(chǎn)品的制造、辨認、修理以及預防有關(guān)的成本。傳統(tǒng)質(zhì)量管理的重點放在生產(chǎn)過程終了的專業(yè)檢驗人員的質(zhì)量把關(guān)上。發(fā)現(xiàn)零部件或產(chǎn)品質(zhì)量存在缺陷，在可能的條件下，進一步投入追加的人力、物力，盡量對已發(fā)生的質(zhì)量上的缺陷進行修補。

全面質(zhì)量管理是以實現(xiàn)“零缺陷”作為質(zhì)量管理的出發(fā)點的。它把重點放在操作人員（不是專業(yè)檢驗人員）在每一加工程序連續(xù)性的自我質(zhì)量控制上，加工操作中發(fā)現(xiàn)問題，立即采取措施進行糾正，以實現(xiàn)缺陷在生產(chǎn)第一線上及時地予以控制，不允許任何一件有缺陷的零部件從前一生產(chǎn)程序轉(zhuǎn)移到后一生產(chǎn)程序。全面質(zhì)量管理將企業(yè)的質(zhì)量成本降至最低的可能，與傳統(tǒng)質(zhì)量管理相比具有很大的優(yōu)越性。全面質(zhì)量管理是適時生產(chǎn)系統(tǒng)賴以順利實施的一個必要條件，也是系統(tǒng)成本管理模式中的重要一環(huán)。

四、理想的作業(yè)鏈

企業(yè)的整個生產(chǎn)過程可以看作是由一系列作業(yè)連接而成的作業(yè)鏈。企業(yè)的生產(chǎn)作業(yè)可以劃分為可增加價值的作業(yè)和不可增加價值的作業(yè)。建立理想的作業(yè)鏈，首要的是盡可能消除不可增加價值的作業(yè)，降低可增加價值作業(yè)的資源消耗，這就必須對企業(yè)的作業(yè)進行分析。企業(yè)的作業(yè)可能很多，只能選擇一些重點作業(yè)進行分析。在作業(yè)分析時，要將本企業(yè)的作業(yè)與其他企業(yè)的類似作業(yè)進行比較，盡可能利用最先進的技術(shù)，采用成本和耗費最低的作業(yè)。同時，還要分析企業(yè)的各項作業(yè)之間的關(guān)系，盡量使作業(yè)共享，降低作業(yè)成本，使整個作業(yè)鏈上的每項作業(yè)之間都環(huán)環(huán)相扣，每項作業(yè)的完成時間最少，以實現(xiàn)整個作業(yè)鏈耗費資源最低。在理想的作業(yè)鏈中，每項作業(yè)都是最有效的，并且能不斷獲得更新和改進。

理想的作業(yè)鏈是在適時生產(chǎn)系統(tǒng)條件下實現(xiàn)的，它是產(chǎn)品生產(chǎn)成本的實際發(fā)生階段，是產(chǎn)品設(shè)計的實踐過程。

五、作業(yè)成本法

系統(tǒng)成本管理模式核算產(chǎn)品生產(chǎn)成本的方法是作業(yè)成本法。與傳統(tǒng)成本核算方法不同的是：在作業(yè)成本法下，間接費用不再在全廠統(tǒng)一分配，而是采用多標準，在若干具有同質(zhì)成本動因的成本庫分別進行分配。在計算過程中，不再以產(chǎn)品為核算對象，而是以作業(yè)為核算對象。作業(yè)成本法的具體程序如下：

1、確認作業(yè)，劃分作業(yè)中心，以便按作業(yè)中心匯集費用，披露成本信息。

2、成本庫按作業(yè)中心設(shè)置，每個成本庫代表的是它那個作業(yè)中心引發(fā)的成本。同質(zhì)成本動因引發(fā)的成本可以合并，在同質(zhì)成本庫中分配。

3、將各個作業(yè)中心的成本按成本動因分配到各產(chǎn)品。產(chǎn)品成本由作業(yè)成本構(gòu)成，即匯集按各產(chǎn)品消耗各項作業(yè)量比例分配的作業(yè)成本，確定產(chǎn)品的生產(chǎn)成本。

在間接費用比重劇增的今天，作業(yè)成本法核算的產(chǎn)品成本更為精確，更能夠反映產(chǎn)品的真實成本。尤為重要的，產(chǎn)品成本按照作業(yè)中心核算，可將作業(yè)成本信息反饋到產(chǎn)品設(shè)計階段，使得產(chǎn)品設(shè)計在原有基礎(chǔ)上不斷改進。

六、成本報告

第4篇：品質(zhì)成本管理與控制范文

關(guān)鍵詞：制造企業(yè) 物質(zhì)采購成本 探討。

0 引言。

隨著我國企業(yè)管理體制改革創(chuàng)新的不斷深入，企業(yè)的生產(chǎn)方式和組織結(jié)構(gòu)發(fā)生了很大的變化，由原來的粗放式管理逐步向精細化管理轉(zhuǎn)變，企業(yè)管理理念越來越受到重視。

企業(yè)管理水平的高低是制約企業(yè)發(fā)展的第一要素，采購成本是企業(yè)經(jīng)營成本中最大的一部分，一般要占到企業(yè)銷售成本的40- 70% ，因此控制采購成本成為企業(yè)管理者和采購從業(yè)者的工作重點。有研究表明，降低采購成本 1%可以使企業(yè)利潤增加 5%- 10% ，在目前企業(yè)資金普遍緊張的情況下，降低采購成本已經(jīng)成為企業(yè)的重要利潤來源中心。我國已經(jīng)成為世界重要的制造中心，如何控制物質(zhì)采購成本對于提高制造企業(yè)核心競爭力具有十分重要的意義。

1 傳統(tǒng)的制造企業(yè)物質(zhì)采購成本控制管理方面存在的問題。

1.1 計劃預見性差：很多企業(yè)生產(chǎn)部門與采購部門脫節(jié)，請購計劃零散，不能形成批量集中采購。

1.2 管理功能弱化，重作業(yè)層面，缺乏戰(zhàn)略規(guī)劃：企業(yè)重日常工作，輕日常管理，沒有長遠的管理規(guī)劃，供需雙方缺乏有效的信息溝通。

1.3 供應(yīng)商管理不到位：供需關(guān)系是臨時的或短期的合作關(guān)系，而且競爭多于合作；供應(yīng)商績效考評體系不健全。

1.4 采購方式單一，總體成本偏高。

1.5 缺乏科學的采購物質(zhì)成本控制管理理念，對采購人才隊伍的培養(yǎng)重視不夠。

傳統(tǒng)制造企業(yè)在采購成本控制方面存在的問題，筆者認為主要因素對采購物質(zhì)的采購方式、采購技術(shù)的靈活運用、采購人員的培訓以及采購信息的管控等方面做得不到位，以致采購成本高、采購效率低。另外對供應(yīng)商關(guān)系的定位不夠準確以及采購組織模式不夠適宜，對傳統(tǒng)采購方式的弊端以及對物質(zhì)采購成本控制理念認識不足。

2 制造企業(yè)控制物質(zhì)采購成本的對策。

2.1 適宜的采購方法。

2.1.1 招標采購。

招標采購就是要在完全市場化競爭的條件下，將多家為企業(yè)提供各類物資的合格分供方引進內(nèi)部，通過合理的組織和引導，促使其進行有序的競爭，讓本企業(yè)最終獲得優(yōu)質(zhì)、優(yōu)價的物資。招標采購的基本原則是公開公平公正。在組織招標時可以跨部門參與，由供應(yīng)、生產(chǎn)、財務(wù)、技術(shù)、審計等共同完成。通過招標，集體決策，獲得規(guī)模效益，降低采購和物流成本。

2.1.2 集中批量采購。

集中批量采購充分體現(xiàn)采購規(guī)模優(yōu)勢更大化的特點，其優(yōu)點是集中數(shù)量優(yōu)勢降低運輸成本從而形成穩(wěn)定的供應(yīng)基地。集中采購主要是提高同類物質(zhì)資源的集中度，其任務(wù)是對現(xiàn)有零部件及原材料進行分析和研究，對采購物質(zhì)分類及標準化為基礎(chǔ)，盡可能將同類產(chǎn)品向一家或少數(shù)的供應(yīng)商整合集中，從而降低采購成本和總體費用。

2.1.3 電子采購。

電子采購既是電子商務(wù)的重要形式，也是采購發(fā)展的趨勢。它不僅是形式上和技術(shù)上的改變，更重要的是傳統(tǒng)采購業(yè)務(wù)的處理方式的改變。電子采購優(yōu)化了采購過程，提高了采購效率，降低了采購成本。通過電子信息數(shù)據(jù)，可以了解市場行情，科學制定采購計劃和采購決策。ERP 系統(tǒng)管理為生產(chǎn)、采購、庫存系統(tǒng)訂制管理，為庫存管理規(guī)范化、制度化、科學化提供了基礎(chǔ)，有條件的可以建立采購方與供應(yīng)商信息互聯(lián)平臺，降低庫存。通過供應(yīng)商自動補貨控制采購成本，提高采購效率。

2.1.4 采購物質(zhì)分類成本控制。

為使有限的時間、人力、物力等資源更有效的利用，應(yīng)該對物質(zhì)分類管理控制。采購物料按其對產(chǎn)品質(zhì)量的影響程度和使用資金額度的比重，分為重要物料和一般物料。分類采購的原則對一般競爭力強的大路貨集中供應(yīng)商，對重要的、稀缺的、壟斷的物質(zhì)要積極開發(fā)有潛力的供應(yīng)商；對公司產(chǎn)品產(chǎn)生較大影響的核心物質(zhì)，應(yīng)采取與供應(yīng)商結(jié)盟的戰(zhàn)略采購模式。

2.1.5 適量的儲備。

建立合適的存貨量，有效控制人力和搬運費用。儲備過多，加大了資金占用；倉儲少，影響生產(chǎn)使用，如何做到即不影響生產(chǎn)使用又不過多占用庫存資金的最佳平衡是降本增效的關(guān)鍵。

2.1.6 準時化（JLT）采購是理想化的采購方式，在日本部分企業(yè)實行，以豐田公司最為典型。準時化采購即在恰當?shù)臅r間，恰當?shù)牡攸c，恰當?shù)臄?shù)量，恰當?shù)姆绞?，采購恰當?shù)奈镔|(zhì)。受企業(yè)管理水平的限制一般企業(yè)難以實施，筆者認為，企業(yè)應(yīng)根據(jù)實際情況，適當提高管理水平，適當借鑒采購理念適當應(yīng)用。

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2.2 具備合理的組織機構(gòu)采購模式。

目前，企業(yè)的采購模式大致上可以分為四類：第一類是分散型采購組織模式，第二類是集中型采購組織模式，第三類是復合型采購組織模式，第四類是集散型采購組織模式。采購的總的發(fā)展趨勢從無序到有序，從分散到集中，組織要建立適合自己的采購模式，還要依照企業(yè)自身特點靈活運用。

集中采購組織模式是制造企業(yè)比較有效的控制采購成本的模式之一。集中采購就是在公司總部成立統(tǒng)一的采購中心，集中人力、物力、財力，匯集調(diào)整納入集中采購范圍的子公司及分公司的物質(zhì)需求，進行集中訂貨。對所需物質(zhì)集中采購，集中管理，從而達到降本增效獲取良好供應(yīng)商的一種管理模式。

2.3 科學規(guī)范的供應(yīng)商管理機制。

采購工作是否成功，主要取決于供應(yīng)商的選擇是否正確，供應(yīng)商是整個采購流程的源頭，一定要從源頭上把關(guān)。供應(yīng)商的管理首先要把好供應(yīng)商進入機制的評審關(guān)，要三證齊全，主營業(yè)務(wù)，盡可能選擇生產(chǎn)商，而不是貿(mào)易商，減少中間流通環(huán)節(jié)，保障價格優(yōu)勢，保障供貨質(zhì)量，降低采購風險。

對供應(yīng)商分類管理。首先應(yīng)當對主要采購品種的分類，占 80%采購成本的 20%數(shù)量的為核心 A 品類供應(yīng)商，考慮這類材料采購的數(shù)量、需求、規(guī)格、價格，質(zhì)量等采購管理類別，重點選擇該類品種的供應(yīng)商開展工作，建立合格供應(yīng)商名單。第一，與合格供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，簽訂長期供貨協(xié)議。雙方本著利益共享風險共擔的原則，建立一種雙贏的合作關(guān)系，在長期的合作中獲得品質(zhì)貨源上的保證和成本上的優(yōu)勢，同時也使供應(yīng)商擁有長期穩(wěn)定的大客戶，以保證其產(chǎn)出規(guī)模的穩(wěn)定性。實行雙贏的戰(zhàn)略合作關(guān)系。第二，供應(yīng)商績效考評管理。在與供應(yīng)商的合作過程中應(yīng)該對供應(yīng)商的行為進行績效管理，以評價供應(yīng)商在合作過程中供貨行為的優(yōu)劣。建立供應(yīng)商績效管理的信息系統(tǒng)，對供應(yīng)商進行評級，建立量化的供應(yīng)商動態(tài)考核體系，從價格質(zhì)量交期服務(wù)等方面的供應(yīng)商行為作為績效考評指標，并利用績效管理的結(jié)果衡量與供應(yīng)商的后續(xù)合作是增大或減少供貨數(shù)量、延長或縮短合作時間等。對供應(yīng)商以激勵和獎懲依據(jù)，實行優(yōu)勝劣汰，對供應(yīng)商造成競爭壓力，實現(xiàn)有進有出的供應(yīng)商動態(tài)考評運行體系，從而有效的降低采購總體成本。

2.4 全員采購成本理念。

現(xiàn)代的企業(yè)經(jīng)營必須要以市場需求為導向，為客戶提供滿意的產(chǎn)品和服務(wù)作為企業(yè)管理目標，不但要使自己的產(chǎn)品和服務(wù)精益求精，經(jīng)得起市場考驗，同時力求讓企業(yè)利潤得到最大化。成本效益觀念作為企業(yè)的一切成本管理活動的支配思想，從投入與產(chǎn)出的比率分析來看待投入成本的必要性，在保證產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量的前提下，盡可能的以最小的成本，獲取盡可能多的經(jīng)濟利潤。成本控制體系成功的關(guān)鍵在于建立全員成本意識。沒有全員的共識，各項成本是無法管理的。節(jié)約成本即增加利潤，只有建立了這樣的意識，各種方案就才可能實施。建立全員的成本意識是企業(yè)進行成本控制的前提和保障，是為更加有效的對成本進行管理，增加企業(yè)利潤，從而提升企業(yè)綜合競爭力的關(guān)鍵。

提高采購人員的素質(zhì)是控制采購成本的重點，采購員除了具備較高的道德素養(yǎng)外，還要有較高的業(yè)務(wù)素質(zhì)，對公司產(chǎn)品和物料做到清楚掌握，對公司的主要物料的市場起伏變化了如指掌，只有對以上情況的完全掌控才能按照公司的規(guī)定辦理各種采購手續(xù)， 才能簽訂合同控制交貨，才能對所購物質(zhì)的價格、質(zhì)量、交貨期以及服務(wù)等負責。才能在談判中對供應(yīng)商做出最優(yōu)化的選擇，所以公司應(yīng)不斷對采購人員培訓，提高業(yè)務(wù)水平。

2.5 靈活的采購技術(shù)應(yīng)用。

2.5.1 材料標準化，制造企業(yè)的特點采購物資的多樣性需要大量的原材料、輔材、設(shè)備和零配件，沒有統(tǒng)一的標準，為了符合企業(yè)設(shè)計的要求，同一種材料也會有不同的規(guī)格。因此生產(chǎn)企業(yè)采購的物資品種繁多、規(guī)格復雜。由于企業(yè)研發(fā)不斷采用新工藝新材料來滿足用戶需求，從而造成物質(zhì)供應(yīng)復雜多變，因此要對物質(zhì)規(guī)范化標準化，才能滿足生產(chǎn)需要，實施規(guī)格的標準化，為不同的產(chǎn)品設(shè)計或設(shè)備采購使用通用規(guī)格，以規(guī)模經(jīng)濟量，達到降低制造成本的目的。建立標準的物料分類和物料編碼庫，統(tǒng)一公司的物料基本信息，整合后便于集中批量采購。

2.5.2 價格與成本分析是專業(yè)采購的基本工具，了解成本結(jié)構(gòu)的基本要素，對采購方是非常重要的。采購首先要了解所購物質(zhì)的成本結(jié)構(gòu)，制造成本，利潤水平等，只有對所購物質(zhì)成本分析，庖丁解牛，才能從根本上真正了解所購物質(zhì)的價格是否公平合理，才能贏取降低采購成本的機會，做到知己知彼百戰(zhàn)不殆。在采購談判中有理有據(jù)取得主動權(quán)，增加供需雙方透明度。

2.5.3 關(guān)注采購品總成本，總成本并非簡單的采購單價，而是物品貫穿整個產(chǎn)品生命周期的整體成本。除了價格因素外，還要考慮非價格因素對總成本的影響，如質(zhì)量因素，付款方式，質(zhì)保售后服務(wù)，運輸方式等以及采購品對公司產(chǎn)成品質(zhì)量、效率、安全等因素的綜合影響因素， 低價格可能導致高的總成本，卻有時往往被忽視。采購決策影響著后續(xù)的產(chǎn)品質(zhì)量、維修、調(diào)換乃至產(chǎn)品的更新?lián)Q代，因此必須有總體成本考慮的遠見，必須對整個采購流程中所涉及的關(guān)鍵成本和其他相關(guān)的長期潛在成本進行綜合評估。只有通盤全面考慮各方面的因素后決定，每個因素都可能對采購方的成本起到直接地，間接地，不同程度的影響。

2.6 廣泛的信息支持價格判斷。

采購價格的確定，直接影響采購成本，是物質(zhì)采購的重點，價格的確定應(yīng)該以充分的市場信息為依據(jù)。第一，利用價格網(wǎng)絡(luò)平臺如專業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，行業(yè)網(wǎng)站，相關(guān)網(wǎng)站關(guān)注最新的市場行情動態(tài)，了解最新的相關(guān)原輔材料價格信息。第二，把公司整合的采購信息到互聯(lián)網(wǎng)，并定期更新，以提高企業(yè)的知名度影響力，吸引更多的合作供應(yīng)商。其三，完善以往采購記錄，建立采購價格檔案，原則上當前采購價格不能超過歷史價格，如需調(diào)價，要有價格審批依據(jù)及物質(zhì)成本分析報告。防止一切不合理漲價行為，以此控制采購物質(zhì)成本。

采購物質(zhì)管理是一項繁雜瑣碎的工作，既要保障供應(yīng)，滿足生產(chǎn)經(jīng)營需要，又要降低成本增加效益。企業(yè)供應(yīng)部門要緊緊把握重點環(huán)節(jié)，采用適當策略，增強成本管理理念，制定細化的可操作的措施，達到保證生產(chǎn)經(jīng)營供給，降低物質(zhì)成本，實現(xiàn)企業(yè)控制成本，節(jié)源開流，增收節(jié)支，實現(xiàn)企業(yè)價值最大化的管理目標。

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第5篇：品質(zhì)成本管理與控制范文

關(guān)鍵詞：精益管理會計；家具制造企業(yè)；問題；研究分析

隨著市場經(jīng)濟發(fā)展速度的越發(fā)加快，使得各行各業(yè)之間的競爭也是更加激烈，家具制造企業(yè)也是毫不例外，而且在隨著家具制造企業(yè)所面臨的生產(chǎn)和經(jīng)營環(huán)境的不斷改變的同時，也是為家具制造企業(yè)的精益管理會計工作的發(fā)展帶來了較大的挑戰(zhàn)和機遇，因此在當前如此激烈的市場環(huán)境當中，怎樣促進家具制造企業(yè)的良好健康可持續(xù)性的發(fā)展，這便成為家具制造企業(yè)當前主要解決的問題。

一、精益管理會計定義的闡述

精益管理會計主要是指和精益生產(chǎn)方式相匹配的管理會計，具體來講便是以價值流為依據(jù)砜展核算、分析和管理的會計工作，而價值流成本法的主要特點便在于將價值流作為核算目標，也便是提供商品或服務(wù)的整個物流環(huán)節(jié)和信息流過程當中的所有增加或者不增加的價值活動。同時成本核算期也是以周或者月為單位來進行核算。而核算內(nèi)容便是屬于在整個價值流當中的所有耗費。除此之外，在精益成本核算的方式之下，傳統(tǒng)成本核算當中的年度預算的作用對企業(yè)的發(fā)展不太大了。同時也是由于年度預算的消耗過多，而且預算單所具有實際意義不是很大，因此這類年度預算的方式和當前在企業(yè)當中所推行的精益管理會計核算模式所持有的理念相悖，同時在精益思維的影響下，企業(yè)的經(jīng)營或者財務(wù)預算方式也是由原來不靈活向靈活的方向轉(zhuǎn)變，這樣便是不同于原有的依賴歷史業(yè)績和成本降低為主導的評估體系。因此只有這樣才能更有助于對企業(yè)整體生產(chǎn)經(jīng)營的狀況進行監(jiān)督管理。此外，精益管理會計主要是以為目標客戶產(chǎn)生價值為主要目的，將財務(wù)的成本控制納入到價值流當中進行控制，故而便是對企業(yè)的價值流而言，從宏觀的角度來看還包括對產(chǎn)品的原材料的供應(yīng)商和產(chǎn)品的消費者，這樣便是有助于企業(yè)將價值流進一步的優(yōu)化，并不斷完善相關(guān)精益路線，更好的促進企業(yè)的良好健康可持續(xù)性的發(fā)展。

二、精益管理會計的原則

精益會計的思想主要是來自于企業(yè)精益管理的思想，而精益會計則是留存了精益思想額核心，故而這也是和原有的傳統(tǒng)財務(wù)會計思想最為主要的區(qū)別。因此精益會計的原則便是闡述如下：

1.小組工作原則

小組工作原則是精益會計原則當中最為重要的一項原則，而且在精益管理當中對價值流的管理人員則是由企業(yè)領(lǐng)導進行直接任命，由他對整個價值流團隊進行直接領(lǐng)導，并對其負責，同時這個價值流團隊當中還包括專業(yè)的管理會計人員、技術(shù)人員以及實際的工作人員等。而且在價值流團隊當中也是推行民主管理制，這樣便是有助于在一定程度上發(fā)揮群眾的力量，從而提高整體團隊的工作效率。

2.自我負責的原則

價值流團隊當中所有的成員在做任何事情的時候都必須以團隊的利益為主，并對自己所做的事情負責，譬如，若是團隊成員在發(fā)現(xiàn)成本出現(xiàn)異常情況的時候，便是對成本的變化有著極為敏感，同時也是需要對自己所發(fā)現(xiàn)的問題及時的解決，不要隨意的推卸給別人，因此自我負責的原則便是能夠在一定程度上發(fā)揮出團隊成員的作用，最終便是能夠最大化的調(diào)動團隊成員的工作積極性和激發(fā)其潛在的能力，為團隊的發(fā)展貢獻其最大的力量。

3.經(jīng)常改進的原則

只有精益管理定期或者不定期的進行自我改進和總結(jié)，才能在企業(yè)內(nèi)部順利推行精益思想，但是在進行自我改進的時候卻是必須以實際的經(jīng)驗或者真實數(shù)據(jù)資料為基礎(chǔ)，這樣有助于精益管理會計能夠及時的發(fā)現(xiàn)其所存在的問題，從而也是能夠及時反饋給相關(guān)的管理人員，這便有助于避免出現(xiàn)較大問題而為企業(yè)帶來更多的損失。

三、家具制造企業(yè)內(nèi)部成本核算法所存在的問題

伴隨著家具制造企業(yè)的快速發(fā)展和家具制造企業(yè)內(nèi)部相關(guān)的管理制度逐漸完善，使得家具制造企業(yè)所面臨的環(huán)境也是在悄然發(fā)生變化，故而傳統(tǒng)的成本核算方式已經(jīng)無法適應(yīng)于當前新家具制造企業(yè)對成本核算方式的要求，而且也是村存在著諸多的問題，故而便是對家具制造企業(yè)發(fā)展產(chǎn)生嚴重的影響。

1.成本計算方式的落后

當前，伴隨著先進的科學技術(shù)在家具制造企業(yè)內(nèi)部的廣泛運用，因此原有的成本核算方式已經(jīng)不適用于當前家具制造企業(yè)的需求，譬如：某些家具制造企業(yè)已經(jīng)意識到科學技術(shù)對自身發(fā)展的重要性，故而便是在一定程度上提高了家具制造企業(yè)的整體工作效率，為企業(yè)帶來更多的利潤，但是每次企業(yè)家具制造企業(yè)內(nèi)部的財務(wù)部門在進行成本核算的時候，還是使用的是原有的成本核算方式，這樣便是會造成本來在科學技術(shù)上取得優(yōu)勢的家具制造企業(yè)，卻是因為成本核算方式的不合理而使得這類優(yōu)勢消失，從而在當前市場的競爭力度逐步減弱。

2.成本核算的管理理念較為落后

現(xiàn)階段，原有的家具制造企業(yè)所持有的成本管理理念已經(jīng)逐漸落后與市場的發(fā)展，由于在傳統(tǒng)的成本核算的管理理念當中的成本控制的唯一目標便是控制家具制造企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)或者經(jīng)營活動過程當中所產(chǎn)生的生產(chǎn)成本，并只有節(jié)約生產(chǎn)成本才能便是為家具企業(yè)帶來更多的經(jīng)濟利潤，但是這種過度節(jié)約產(chǎn)品生產(chǎn)或者經(jīng)營活動過程當中所產(chǎn)生的成本，則便會帶來某些科學合理的生產(chǎn)成本效益，同時家具制造企業(yè)過度壓縮生產(chǎn)成本便是會對產(chǎn)品質(zhì)量產(chǎn)生嚴重的影響，若是產(chǎn)品質(zhì)量出現(xiàn)問題，一旦銷售到社會上，則是使得家具制造企業(yè)在社會各界的面前所樹立的形象遭受到毀滅，進而便是使得家具制造企業(yè)的經(jīng)濟效益降低到最小，甚至會導致家具制造企業(yè)破產(chǎn)倒閉。

3.成本管理會計所應(yīng)用的范圍也是逐漸變小

當前，伴隨著家具制造市場發(fā)展的多樣化和產(chǎn)品的個性化的需求也是越來越高，故而原有成本管理會計所適用的范圍也是越來越小，已經(jīng)無法滿足當前的需求。同時又因為家具制造市場的競爭逐漸白熱化，導致家具制造企業(yè)在經(jīng)營過程當中的產(chǎn)品設(shè)計或者生產(chǎn)等成本在家具制造企業(yè)的總成本當中所占比例也是越來越高，因此在面臨當前的情況，家具制造企業(yè)的成本管理會計應(yīng)當綜合的計算企業(yè)的物質(zhì)成本和非物質(zhì)成本，以便于為企業(yè)帶來更多的經(jīng)濟效益。從而促進家具制造企業(yè)的良好健康可持續(xù)性的發(fā)展。

四、運用精益管理會計來解決家具制造企業(yè)的成本核算方式當中所存在的問題

精益管理會計體現(xiàn)在家具制造的各個生產(chǎn)環(huán)節(jié)當中，其作用不僅能夠合理的結(jié)節(jié)約企業(yè)的生產(chǎn)成本，同時也是能夠明確記錄各項生產(chǎn)成本的去向，以便于防止某些部門私自浪費企業(yè)資金的情況出現(xiàn)，因此也便是逐漸提高家具制造企業(yè)內(nèi)部財政資金的利用率。

1.在家具制造企業(yè)內(nèi)部不斷樹立全員參與的成本管理理念

在家具制造企業(yè)內(nèi)部不斷樹立全員參與的成本管理理念，首先便是需要轉(zhuǎn)變原有的成本管理僅僅是屬于家具制造企業(yè)相關(guān)領(lǐng)導層和企業(yè)內(nèi)部財務(wù)部門的職責范圍之內(nèi)的，而和企業(yè)內(nèi)部其他部門的員工并沒有多大的聯(lián)系的觀念。因此家具制造企業(yè)就必須在內(nèi)部樹立全員參與成本管理的理念，并從上到下或者由上級領(lǐng)導和企業(yè)內(nèi)部全體員工都必須參與到成本管理當中，這樣不僅有助于提高各個部門的合作力度，同時也是有助于提高家具制造企業(yè)整體的工作效率，從而促進家具制造企業(yè)良好健康可持續(xù)性的發(fā)展。其次，便是需要以精益管理思維為主導，將原有的一昧壓縮成本以獲取更多的經(jīng)濟效益的管理理念轉(zhuǎn)變，從而使將工作重心放在怎樣科學合理的節(jié)約成本和重點分析成本的投入和產(chǎn)出的合理性，從而使得企業(yè)獲取更多的經(jīng)濟利潤。

2.建立健全精益管理會計體系

建立健全精益管理會計體系就需要將企業(yè)內(nèi)外部所擁有的各項資源進行整合，最后便是有助于發(fā)揮資源的最大作用，而且還是需要將家具制造企業(yè)內(nèi)部各個部們進行明確的分工。并將具體的工作落到具體的人員上來，這樣便是形成了家具制造企業(yè)內(nèi)部各個部門互相合作又互相監(jiān)督的體系，從而便是在一定程度上提高家具制造企業(yè)的整體的工作效率。也是有助于避免家具制造企業(yè)內(nèi)部各個部門的職責相互混亂的情況出現(xiàn)，最終便是逐步提高家具制造企業(yè)在市場上綜合競爭力。從而獲得更進一步的發(fā)展。以促進家具制造企業(yè)健康良好可持續(xù)性的發(fā)展。

五、結(jié)論

總而言之，精益管理會計的本質(zhì)便是在于其價值，并確定價值鏈，從而便有助于價值鏈的良好健康的運行。最后便是讓客戶推動生產(chǎn)商來創(chuàng)造價值以及追求到完美。此外，開展精益管理會計的主要核心便在于掃除那些沒有產(chǎn)生價值的行為。并為家具制造企業(yè)帶來巨大的創(chuàng)造經(jīng)濟效益。這是因為可以看見實際的效果，比如：降低項目成本，提高產(chǎn)品品質(zhì)，縮短產(chǎn)品生產(chǎn)的時間，以及達到零庫存、面對市場變化時的反映能力提高等。此外，也有轉(zhuǎn)變內(nèi)部員工的意識，提高整體的創(chuàng)新精神以及加強團隊整體工作精神等無形資產(chǎn)。故而，需要在家具制造企業(yè)管理當中著重推行精益管理會計，從而便有助于提高整體的工作效率，最后便是增強我國家具制造企業(yè)核心競爭力。從而促進家具制造企業(yè)的良好健康可持續(xù)的發(fā)展。

參考文獻：

[1]楊宇.論精益會計體系下的企業(yè)成本管理體系的創(chuàng)新措施[J].新經(jīng)濟，2014（32）.

第6篇：品質(zhì)成本管理與控制范文

目前，中小企業(yè)在激烈的市場競爭中其成本管理問題日益突出，歸納起來主魏以下幾方面。

企業(yè)領(lǐng)導成本觀念淡薄。企業(yè)領(lǐng)導不注重成本管理，沒有形成管理習慣。企業(yè)成本管理涉及到企業(yè)的方方面面，從產(chǎn)品的設(shè)計、原料的采購、產(chǎn)品的制造、產(chǎn)品的銷售等，無一不與成本有關(guān)，但許多中小企業(yè)領(lǐng)導只重視銷售，有的企業(yè)甚至連1產(chǎn)品的成本是多少都不清楚，只是憑主觀印象粗略估算一下。領(lǐng)導管理的隨意性決定了企業(yè)成本的混亂。

規(guī)模小，產(chǎn)量低，單位成本高。中小企業(yè)由于自身先天不足，規(guī)模較小，決定了產(chǎn)品產(chǎn)銷量不高，造成費工費料，設(shè)備使用效率不高，形成多方面成本浪費，導致產(chǎn)pap價格高’市場競爭力不強，有些中小企業(yè)甚至以降低產(chǎn)品質(zhì)?為代價求得市場的突破，結(jié)果適得其反，造成了不應(yīng)有的損失。

盲目擴張，造成資金成本居高不下。許多中小企業(yè)剛句Jig了一點效益就謀求快速擴張，上新項目、新產(chǎn)品，占用了企業(yè)大資金，資金不足就四處告貸，甚至于借民間高利貸。在沒有可觀利潤支撐的情況下，資金成本遠高于企業(yè)創(chuàng)造的效益，纟S果造成資金鏈斷裂，使企業(yè)陷人困境。

高素質(zhì)成本管理人員缺乏。中小企業(yè)既缺乏高層次管理人才，也+愿在人力資源成本上加大投人，造成企業(yè)普遍?理水平欠缺，甚至部分企業(yè)根本就不存在成本管理，連起碼的核算都難以開展。由于各部門管理不位，正常的成本管理資料都無法提供，導致成本核算無法進行。

不見一線員工技能的培訓。一線操作員工業(yè)務(wù)水平落后，產(chǎn)品質(zhì)量意識不強，合格率低，返修返工成本力狀。員工成本意識欠缺，導致浪費現(xiàn)象嚴重，這都給成本管理帶來困難，力口大了產(chǎn)品成本。

原始數(shù)據(jù)未及時收集，統(tǒng)計不全面。中小企業(yè)大多是因陋就簡發(fā)展起來的，人員基本素不高，成本管理難以規(guī)范化。許多企業(yè)尚未建立成本管理信息系統(tǒng)，特別是班組信息系統(tǒng)不夠完善。由于操作人員不so位而造成數(shù)據(jù)失真現(xiàn)象。有些企業(yè)由于表格過于繁瑣而無法適用，更無法執(zhí)行，填報、匯總困唯影響數(shù)據(jù)質(zhì)量。

市場觀念不強，產(chǎn)品無形成本加大。企業(yè)缺乏市場觀念，產(chǎn)能過剩，造成產(chǎn)品積壓嚴重，產(chǎn)品款式過時，導致銷售困難，價格偏低，最后只能賠本銷售。

中小企業(yè)成本管理存在諸多問題，是由于其自身特點決定的，但是市場經(jīng)濟的發(fā)展迫切需要中小企業(yè)針對成本管理中存在的不足加以完善和改進,力爭在市場競爭中擁有一席之地。為此，笮者認為需要從以下幾方面加以考慮。

企業(yè)領(lǐng)導層高度重視成本管理工作。企業(yè)領(lǐng)導層是企業(yè)管理的靈魂，如不能樹立正確的成本管理觀念就無法帶領(lǐng)企業(yè)員工做好成本管理工作。有許多企業(yè)高層管理人員對成本管理一無所知或知之甚少，成本制度建設(shè)更無從談起，在企業(yè)中的成本管理尚未具備雛形，盡管有些企業(yè)效益目前較好，但長期缺乏餽嫌合企業(yè)釀成苦果。

強化成本管理和核算的基礎(chǔ)工作。對原材料、燃料、輔助材料等物資的采購、保管、領(lǐng)用建立嚴格的管理制度’健全計量、檢驗、收發(fā)、領(lǐng)退制度。加強產(chǎn)品原材料消耗定額管理，健全工時考勤制度，這樣才能保證成本核算有一個良好的基礎(chǔ)，成本的管理才t巨有4好的開端。

實行全員成本管理，強化成本意識。企業(yè)的一切為均應(yīng)以成本管理為中心，從管理的高度去尋找降低成本的有效途徑。企業(yè)上下要形成濃烈的成本管理氛圍，做到人人心中有成本，從根本上減少成本的發(fā)生。

推行全面成本管理D在企業(yè)中普遍存在成本管理僅僅是產(chǎn)品的制造成本管理’即材料的購領(lǐng)存’產(chǎn)品的銷。其實不然，企業(yè)的成本管理渉及到企業(yè)的方方面面。各個部門都是成本管理的對象，從生產(chǎn)成本到生活成本都是成本管理的內(nèi)容。這^就需要企業(yè)進行細致人微的管理0

充分利用現(xiàn)代化管理系統(tǒng)。目前許多軟件供應(yīng)商提供的ERP管理系統(tǒng)對企業(yè)的各個環(huán)節(jié)都設(shè)置了管理要求，盡管不能滿足每一^企業(yè)的需要，但都具備了基本的管理措施。對中小企業(yè)成本管理措施和流程不到位的情況_到一定作用。有些企業(yè)僅用于財務(wù)核算既不能滿足管理需要，也是對資源的浪費，客又1±也是增加了成本。

發(fā)展網(wǎng)絡(luò)營銷，降低銷售成本。目前電子商務(wù)如火如荼，許多企業(yè)特別是大企業(yè)都建立了專門的網(wǎng)絡(luò)營銷團隊，很大程度上降低了銷售成本，而許多中小企業(yè)由于觀念的束縛尚處于傳統(tǒng)銷售階段，銷售區(qū)域較小，限制了產(chǎn)品銷量，增加了銷售成本。從實踐看，有部分中小企業(yè)實行了網(wǎng)絡(luò)銷售后，銷售成本快速卜I’產(chǎn)品銷量也大幅復上升，企業(yè)取得了突破性的發(fā)展。推行網(wǎng)絡(luò)營銷是中小企業(yè)加強銷售成本管理的一條捷徑，值得企業(yè)充分運用。

技術(shù)創(chuàng)新是中小企業(yè)降低成本的有效途經(jīng)。中小企業(yè)應(yīng)樹立通過技術(shù)倉噺來降本增效的觀念，盡管短期效益不明顯，但從長麵言，可以確保企業(yè)在競爭中的優(yōu)勢，有利于爭取市場競爭的主動權(quán)，隨著市場占有率的提高，節(jié)能降耗，提高產(chǎn)品的附加值，通過技術(shù)創(chuàng)新帶來長期效益是顯而易見的。

建立健全成本管理體系。要成立由各部門負責人參加的成本管理小組，各部門配備相關(guān)人員并進行專業(yè)培訓，提高成本管理水平’更新成本管理知識，開麟低成本的途徑。明確成本責任’定期進行考核，確保成本管理落實到位’真正取得實效。

找準市場定位，以銷定產(chǎn)。根據(jù)市場需求，在市場分析研究的基礎(chǔ)上，選擇明確的區(qū)域和明確的客戶群體進行全力開拓，提高局部市場占有率。在開拓好已柿場基礎(chǔ)上再逐步發(fā)展。這樣既能減少產(chǎn)品的積壓，也穩(wěn)步開拓了市場，節(jié)約了成本，P單低了企業(yè)的營運風險。在既定的區(qū)域內(nèi)占據(jù)相對優(yōu)勢。

中小企業(yè)必須轉(zhuǎn)變觀念，提高成本意識，大力推行成本管理，狠抓成本控制，與時俱進地實施成本管理活動，不斷尋求新的降本增效徑，向管理要效益，增強市場競爭力，這樣才能取得良好的經(jīng)濟效益和社會效益，逐步做大做強。

第7篇：品質(zhì)成本管理與控制范文

關(guān)鍵詞：園林工程施工質(zhì)量成本管理措施

中圖分類號：K928.73 文獻標識碼：A 文章編號：

隨著社會經(jīng)濟的高速發(fā)展，城市為了提升環(huán)境品質(zhì)和城市形象，對景觀綠化質(zhì)量的要求越來越高，園林綠化事業(yè)迅速蓬勃發(fā)展起來，園林建設(shè)隊伍和園林綠化企業(yè)如雨后春筍般應(yīng)運而生。在競爭日趨激烈的市場經(jīng)濟環(huán)境中，成本管理工作顯得尤為重要，如何推行有效的管理，在保證工期、質(zhì)量與效果的同時創(chuàng)造效益，是園林建設(shè)企業(yè)經(jīng)營的頭等大事。

一、加強園林綠化工程質(zhì)量管理措施

1、組建項目經(jīng)理部

組建項目經(jīng)理部是園林綠化工程質(zhì)量管理與控制的前提。

（1）組建項目經(jīng)理部和挑選經(jīng)驗豐富、具有領(lǐng)導能力、組織和管理能力的項目經(jīng)理。

（2）項目經(jīng)理要選擇精通園林綠化專業(yè)、精干高效的人才進入項目經(jīng)理部及項目經(jīng)理班子。

（3）建立合理而有效的園林綠化項目管理組織機構(gòu), 及時制定重要規(guī)章制度和規(guī)范。

（4）項目經(jīng)理要組織相關(guān)人員制定科學的施工組織設(shè)計。

2、建立健全施工項目經(jīng)理責任制

建立健全施工項目經(jīng)理責任制是園林綠化工程質(zhì)量管理與控制的目標, 園林綠化施工項目管理目標責任體系的建立是實現(xiàn)項目經(jīng)理責任制的重要內(nèi)容, 項目經(jīng)理之所以能對工程項目承擔責任, 就是因為有自上而下的目標管理和崗位責任制作基礎(chǔ)。

（1）項目經(jīng)理部要與園林綠化企業(yè)經(jīng)理簽訂《項目管理目標責任書》, 內(nèi)容應(yīng)含: 施工效益、工程形象進度、工程質(zhì)量、成本降低率、文明施工、安全生產(chǎn)要求等。

（2）項目經(jīng)理部與本部其他人員之間簽訂管理目標責任制,明確各自的責、權(quán)、利, 將企業(yè)橫向目標管理責任制落實到具體責任人, 做到“人人盡職盡責”。

3、做好園林綠化工程施工現(xiàn)場管理

對園林綠化工程施工項目質(zhì)量控制是為了確保合同、規(guī)范所規(guī)定的質(zhì)量標準, 通過一系列的檢測手段和方法及監(jiān)控措施, 在進行園林綠化工程施工中得到落實。為了確保工程質(zhì)量,重點要做好園林綠化工程現(xiàn)場管理, 這是園林綠化工程質(zhì)量管理與控制的關(guān)鍵。

（1）以園林綠化職工的工作質(zhì)量確保工程質(zhì)量。項目經(jīng)理部要“以人為本”, 充分調(diào)動園林綠化職工的積極性, 發(fā)揮他們的主導作用, 增強質(zhì)量觀和責任感, 牢牢樹立“質(zhì)量第一, 安全第一”的思想, 以優(yōu)秀的工作質(zhì)量來創(chuàng)造優(yōu)質(zhì)的園林綠化工程質(zhì)量。

（2）嚴格控制園林綠化材料的質(zhì)量。對投入材料的訂貨、采購、檢查、驗收、取樣、試驗均應(yīng)進行全面控制, 從組織貨源到使用認證, 要做到層層把關(guān)。

（3）掌握不同苗木的最佳栽植時間, 遵循苗木生長規(guī)律, 在苗木最適宜時間內(nèi)栽植, 確保苗木成活, 提高工程質(zhì)量。

（4）全面控制園林綠化工程施工過程, 重點控制工序質(zhì)量。對每一道工序質(zhì)量都必須嚴格檢查, 當上一道工序質(zhì)量不符合要求時, 決不允許進入下一道工序施工, 只要每一道工序質(zhì)量都符合要求, 整個工程質(zhì)量才能得到保證。

（5）嚴把園林綠化分項工程質(zhì)量檢驗評定關(guān)。園林綠化工程分項工程質(zhì)量等級是分部工程、單位工程質(zhì)量等級評定的基礎(chǔ), 在進行分項工程質(zhì)量評定時, 一定要堅持標準, 嚴格檢查,避免出現(xiàn)判斷錯誤。

（6）要以預防為主, 把質(zhì)量問題消滅于萌芽之中。預防為主的方針就是加強對影響質(zhì)量因素的控制, 對投入品質(zhì)量的控制, 做好質(zhì)量的事前、事中控制, 從對產(chǎn)品質(zhì)量的檢查轉(zhuǎn)向?qū)ぷ髻|(zhì)量的檢查, 對工序的檢查, 對中間產(chǎn)品的質(zhì)量檢查。

（7）嚴防系統(tǒng)性因素的質(zhì)量變異。系統(tǒng)性因素如使用不合格的園林材料、違反操作程序和苗木質(zhì)量規(guī)格達不到設(shè)計要求等, 均會造成工程質(zhì)量不合格或工程質(zhì)量事故。

4、推行園林綠化工程項目監(jiān)理制

推行園林綠化工程項目監(jiān)理制是園林綠化工程質(zhì)量管理與控制的保障。隨著園林綠化工程建設(shè)的不斷完善, 園林綠化工程監(jiān)理制已全面進入園林綠化工程施工行業(yè)。

5、加強園林綠化工程后期養(yǎng)護管理

園林綠化工程后期養(yǎng)護管理是苗木成活的關(guān)鍵, 如果園林綠化工程施工優(yōu)良, 但綠化養(yǎng)護管理不到位, 將嚴重影響園林綠化工程景觀效果, 影響工程質(zhì)量。

6、完善園林綠化工程竣工驗收資料的整理

竣工驗收必須有完整的工程技術(shù)資料和經(jīng)簽署的工程保修書。通過綠化工程竣工驗收資料檔案整理, 既能總結(jié)園林綠化工程建設(shè)過程、施工過程和養(yǎng)護過程, 又能為建設(shè)單位提供完整的變更、竣工資料, 提供后期使用、維修的根據(jù)。

二、加強園林施工成本管理的措施

1、建立科學的成本管理體系

（1）轉(zhuǎn)變組織構(gòu)架

由過去的公司、分公司、工程處、工程隊的兵營式管理模式，向直接的公司管理層次、項目操作層次、崗位責任層次的管理模式的轉(zhuǎn)變。

（2）分清職責范圍

公司管理層主要負責責任成本的確定，對項目進行過程監(jiān)督、服務(wù)、核算及兌現(xiàn)工作。而項目層通過按照下達的責任成本，進行施工管理成本的核算和操作。崗位層主要負責具體工作，對分解的責任目標明確接受管理層和項目部的管理和監(jiān)督。

（3）控制兩個極端

通過建章立制為管理工作建立基礎(chǔ)，結(jié)合企業(yè)的實際情況，健全相關(guān)的管理制度和操作方法，明晰分工，嚴格進行成本控制。并避免兩種極端的現(xiàn)象發(fā)生：一是以包代管，即公司管理層對項目成本的管理持放任態(tài)度，強調(diào)結(jié)果而不注重過程；二是越俎代庖，即公司管理層對項目成本管理干預過多，而造成責任不清，互相推諉，影響了項目管理人員的積極性。

2、施工項目成本控制要貫穿園林工程建設(shè)的全過程

（1）人工費的控制

堅持以勞動定額為基礎(chǔ)，制定責任單價，以完成合格工程數(shù)量的多少來確定的原則，減少重復用工，改變傳統(tǒng)的按出勤天數(shù)的結(jié)算計價以及流于形式的工程數(shù)量測定不準、驗工計價把關(guān)不嚴、亂簽點工、亂簽費用的承包方式。

（2）材料費的控制

由于供貨渠道不一，加上市場波動因素，選購材料時應(yīng)當貨比三家，價比三家。各層次責任人需根據(jù)公司和項目部的采購權(quán)限，分別承擔各自的責任，建立材料單價逐級審核制度；項目部消耗的各種材料，需進行限量領(lǐng)用。

（3）機械費控制

關(guān)鍵在于機械的使用采取租賃和自購的方式進行價格比較，同時需對施工方案進行不斷優(yōu)化，提高機械使用率。

（4）費用管理

嚴格控制非生產(chǎn)人員數(shù)量，加強固定資產(chǎn)投資、使用的管理。規(guī)范辦公、通訊、差旅、招待費的指標控制。本著合理、高效的原則，采取節(jié)約措施，對日常使用的水、電、煤氣等各項合理控制費用。

除上述幾項措施外，還需加強合同、商務(wù)簽證、質(zhì)量、工期、安全管理以及索賠、回收工程款的工作，總之，每個環(huán)節(jié)都需時刻保持受控狀態(tài)。此外，還應(yīng)強調(diào)的是體制成本，體制成本是項目管理體制落后、不符合項目施工原則，不順應(yīng)項目管理規(guī)律，不適應(yīng)市場競爭需要的傳統(tǒng)管理體制。其弊端表現(xiàn)為：機構(gòu)重疊、層次過多、隊伍龐大、效益低下。

機制成本為用人、分配激勵、監(jiān)督約束等方面的方針政策、規(guī)章。

素質(zhì)成本是因項目管理人員素質(zhì)較差、決策失誤、管理失控、效率低下致使增加成本發(fā)生的

機會成本。強化項目管理人員的職業(yè)道德、業(yè)務(wù)能力、技術(shù)水平、競爭意識、積極性、責任感。也是控制成本支出，提高收益的途徑之一。

3、防止成本管理流于形式

成本管理是一項系統(tǒng)性很強的工作，它貫穿于項目實施的全過程，如果各層次、各部門的職能和責任不能形成合力，一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，成本管理將成為一句空話。在實際操作中，成本管理的核算要堅持階段性和項目竣工決算考核相結(jié)合，建立月統(tǒng)計、季結(jié)算、年度中間結(jié)算和竣工結(jié)算相結(jié)合的分階段兌現(xiàn)核算程序。計算實際成本時，需通過會計核算，進行盈虧分析，編制成本報告，作為兌現(xiàn)的依據(jù)。只有激勵與約束相結(jié)合，管理層、項目層、崗位層通力協(xié)作，才能保證項目成本管理工作取得實效。

參考文獻：

[1] 張琳.淺析園林綠化施工項目成本控制[J]. 科技致富向?qū)? 2011(09)

第8篇：品質(zhì)成本管理與控制范文

【關(guān)鍵詞】 醫(yī)院 成本管理 發(fā)展背景 必要性

一、醫(yī)院成本管理的背景

現(xiàn)代社會醫(yī)院運營的環(huán)境正經(jīng)歷巨大變化，促使管理者必須重新思考醫(yī)院管理的內(nèi)涵，醫(yī)院應(yīng)通過成本核算加強成本控制，通過成本動因分析優(yōu)化服務(wù)流程，從而為患者增加價值，構(gòu)建現(xiàn)代化醫(yī)院運營模式，建立醫(yī)院持續(xù)競爭優(yōu)勢，這些都意味著醫(yī)院管理，尤其是成本管理也需要經(jīng)歷深刻的變革。

公立醫(yī)院由于醫(yī)療行業(yè)公益性這個特殊屬性，不能以利潤最大化為追求目標的指導思想，針對醫(yī)療資源相對匱乏，醫(yī)療需求并未充分滿足，而國家財力在相當一段時期內(nèi)將難以負擔醫(yī)療機構(gòu)發(fā)展所需的主要投入的現(xiàn)狀，因此，醫(yī)院必須要靠自身的積累來完成醫(yī)療服務(wù)能力的提高和發(fā)展。同時醫(yī)療服務(wù)消費缺乏彈性，且受衛(wèi)生改革政策環(huán)境、醫(yī)療市場、供求關(guān)系、價格體制等因素的制約，醫(yī)療價格是由政府主管部門統(tǒng)一限定，業(yè)務(wù)收入的增長有限，不能單純以擴規(guī)模、增收入作為提高經(jīng)營能力的主要手段。而且不合時宜地增大醫(yī)療投入，可能帶來新的醫(yī)療資源浪費，其效果很可能適得其反。在這一背景下，通過成本管理降低成本就顯得尤為重要。

二、醫(yī)院成本管理的必要性

醫(yī)院的經(jīng)營過程就是資源的配置和組合過程，而醫(yī)院的成本管理，則強調(diào)資源的有效利用。成本是價值創(chuàng)造的源泉，資源以成本形式完成價值創(chuàng)造，只有加強成本管理才可能實現(xiàn)最大化和高效率利用組織資源進行醫(yī)院管理。

成本管理與控制是醫(yī)院收入增加空間有限性的必然選擇；同時成本的管理控制在經(jīng)濟管理中可以起的作用立竿見影：因為醫(yī)院的增收往往伴隨成本的同步增加，而醫(yī)院的成本節(jié)支則是切實取得的收益。因此不斷增長的收入對醫(yī)院來說是重要的，但進行成本降低有時卻更為重要。如何達到成本控制的目標，成本管理的加強是前提和基礎(chǔ)，也是醫(yī)院發(fā)展中堅如磐石的根本。

三、醫(yī)院成本管理的意義

規(guī)范、統(tǒng)一的醫(yī)院成本管理與經(jīng)營管理信息基礎(chǔ)，能夠為領(lǐng)導者的經(jīng)濟管理工作提供有效可靠的數(shù)據(jù)，有助于促進最大化和高效率利用組織資源進行管理，為醫(yī)院長期可持續(xù)發(fā)展奠定基礎(chǔ)。否則醫(yī)院的經(jīng)濟管理將成為“無源之水”，削弱控制能力。

通過成本管理，獲取揭示和反映資源投入產(chǎn)出的合理配比，優(yōu)化醫(yī)院衛(wèi)生資源配置，提高衛(wèi)生資源的使用效率，以較低的投入為社會提供更好的醫(yī)療服務(wù)。因此，成本管理不應(yīng)僅僅是戰(zhàn)術(shù)，而應(yīng)該從屬于戰(zhàn)略，是其它經(jīng)濟活動高效運行的保證，也是戰(zhàn)略執(zhí)行的重要保障。

四、現(xiàn)代化醫(yī)院成本管理的特點

1、成本管理以成本核算為基礎(chǔ)，向成本控制為主轉(zhuǎn)變

醫(yī)院應(yīng)按效益性原則、可控性原則、全面性原則和例外管理原則，

采用一系列方法，如制度控制法、定額控制法、目標控制法、預算控制法等，以滿足患者需求為重要前提，在成本形成過程中，對成本費用加以分析、調(diào)節(jié)和監(jiān)督，以便發(fā)現(xiàn)實際成本與目標成本的偏差，并采取適宜的、合理有效的措施，降低醫(yī)院成本。

實施成本控制需要在計劃階段預測各類成本模式，并在執(zhí)行階段進行實際結(jié)果與計劃的比較，認真及時科學地分析差異原因，不斷修訂控制標準，促進成本不斷降低。但是醫(yī)院成本控制不是對醫(yī)院成本簡單的死板的束縛和限制，而應(yīng)該是一種合理的約束和調(diào)節(jié)，以達到對成本低效和無效部分的控制和對有效部分的加強。成本控制應(yīng)該除了數(shù)量限制外，更多地表現(xiàn)為提高成本效用來改善經(jīng)濟效果，從而降低成本水平實現(xiàn)成本差異化、優(yōu)勢化。成本控制是充分利用成本觀念和行為，取得競爭優(yōu)勢利器。

2、成本管理與戰(zhàn)略管理有效結(jié)合

醫(yī)院成本管理需要從戰(zhàn)略角度審視成本管理對醫(yī)院競爭優(yōu)勢的深刻影響，通過生成、應(yīng)用具有戰(zhàn)略相關(guān)性的成本管理信息，以服務(wù)于醫(yī)院建立競爭優(yōu)勢形成成本控制。戰(zhàn)略成本要求醫(yī)院以患者滿意為導向，進行跨職能團隊協(xié)同合作，完成全方位的成本管理，以獲取醫(yī)院長期可持續(xù)發(fā)展。成本管理的戰(zhàn)略高度不僅拓寬了成本管理的空間，即醫(yī)院成本管理對象從醫(yī)院內(nèi)部的核算、管理拓展至醫(yī)院上下游及競爭對手，即對醫(yī)院供應(yīng)商、患者、以及同行業(yè)運營狀況的的分析應(yīng)對，而且還延伸了成本管理的時間，促使醫(yī)院從基于日常運營控制轉(zhuǎn)向基于長期的戰(zhàn)略管理層面。

醫(yī)院的管理過程實際上是在通過精湛的技術(shù)、溫馨的服務(wù)、合理的價格滿足患者需求的過程中，關(guān)于戰(zhàn)略的PDCA，即制定、執(zhí)行、檢查、修正無限循環(huán)的系統(tǒng)，成本管理戰(zhàn)略是醫(yī)院多個戰(zhàn)略中的其中一個子戰(zhàn)略，與其它戰(zhàn)略一起，最終都是以實現(xiàn)醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略，提升綜合競爭能力為目標。會計人員應(yīng)在成本核算基礎(chǔ)上，跳出以成本論成本的桎梏。

傳統(tǒng)的成本管理主要是注重成本的節(jié)省，即在醫(yī)療服務(wù)過程中不損耗無謂的成本或是對工作流程優(yōu)化進行改進以節(jié)約成本。這種管理方法主要有“成本維持”和“成本改善”兩種表現(xiàn)及執(zhí)行形式，在實際的管理過程中主要表現(xiàn)為減少節(jié)約損耗以及降低物資庫存成本等。而戰(zhàn)略成本管理主要是指管理會計人員提供醫(yī)院本身以及其競爭對手的分析資料，以及材料物資供應(yīng)商、患者分析，從而幫助管理者形成與評價醫(yī)院的戰(zhàn)略，以提高競爭優(yōu)勢，并使醫(yī)院能夠有效地適應(yīng)外部變化的環(huán)境。戰(zhàn)略成本管理旨在提高醫(yī)院競爭地位的基礎(chǔ)上探求降低成本的路徑，其重在成本的避免，立足于預防。

3、由靜態(tài)成本管理向動態(tài)成本管理轉(zhuǎn)變

在討論醫(yī)院的醫(yī)療業(yè)務(wù)活動成本管理時，一般更關(guān)注于臨床類與醫(yī)療技術(shù)類服務(wù)成本發(fā)生的管理與控制，而忽視輔助類與不易分割類公共性質(zhì)成本發(fā)生的控制與管理。事實上，醫(yī)院成本的發(fā)生在不同作業(yè)環(huán)節(jié)消耗的資源存在此消彼長的內(nèi)部聯(lián)動關(guān)系。比如從成本發(fā)生角度，如果醫(yī)院在醫(yī)療技術(shù)及科研活動中成本較多，取得的醫(yī)療服務(wù)技術(shù)提高的成果，必將在醫(yī)療服務(wù)活動過程中賦于患者更多的價值增值；在臨床服務(wù)活動中增加對醫(yī)療設(shè)備的維護、醫(yī)務(wù)人員的業(yè)務(wù)培訓等方面的資源投入，將有助于降低設(shè)備購置成本與醫(yī)療糾紛發(fā)生率，節(jié)約后續(xù)環(huán)節(jié)成本。

醫(yī)院運營活動其實包含一系列價值活動的集合，是由各項作業(yè)鏈接而成的作業(yè)鏈，每完成一個環(huán)節(jié)都要消耗一定的資源并產(chǎn)出一定價值轉(zhuǎn)移至下一個環(huán)節(jié)，各環(huán)節(jié)緊密相連。而且價值鏈并不局限于醫(yī)院內(nèi)部各環(huán)節(jié)，更應(yīng)拓展到與物資、設(shè)備供應(yīng)商、與患者等醫(yī)院上下游之間的作業(yè)鏈，以及與同業(yè)之間產(chǎn)成本差異與競爭優(yōu)勢，形成同行業(yè)間的資源共享，并最終達到基于競爭基礎(chǔ)的同行業(yè)合作。因此醫(yī)院應(yīng)該結(jié)合內(nèi)外部成本結(jié)構(gòu)的動態(tài)關(guān)系，系統(tǒng)分析、控制醫(yī)療服務(wù)活動成本。

4、作業(yè)成本法與作業(yè)基礎(chǔ)管理的實踐與運用

傳統(tǒng)成本管理針對醫(yī)療服務(wù)活動中發(fā)生的直接成本判斷收入與支出的配比性，現(xiàn)代成本理念則注重從醫(yī)院全成本的角度判斷經(jīng)濟成效，不僅關(guān)注直接醫(yī)療服務(wù)成本，還關(guān)注醫(yī)院整體、輔助類支出以及材料物資的庫存管理等一系列作業(yè)所發(fā)生的資源消耗，從總體判斷醫(yī)院的運營成果。

成本管理同樣離不開創(chuàng)新，因此應(yīng)當重視學科前沿先進理論的理解、吸收和運用。當代社會醫(yī)院的管理發(fā)生了劇烈變化，現(xiàn)代管理思想認為，患者是醫(yī)院經(jīng)營的起點和重心，因此醫(yī)院的管理也更加重視全面提高質(zhì)量管理，為患者提供價值。在傳統(tǒng)成本法下，僅以醫(yī)院為患者提供醫(yī)療服務(wù)活動為產(chǎn)出主體進行費用的歸集和分配，成本計算和分攤較為粗獷，而現(xiàn)代成本管理思想認為，醫(yī)院所發(fā)生的一切醫(yī)療服務(wù)活動即產(chǎn)出的服務(wù)性產(chǎn)品，將耗用多個系列的作業(yè)，不同的作業(yè)都要耗費資源，資源消耗產(chǎn)生成本，基于這一理念，借鑒作業(yè)成本法，動態(tài)追蹤和反映成本對象所涉及所有作業(yè)活動，分析不同作業(yè)耗用資源而產(chǎn)生的成本動因，不僅提高成本計算結(jié)果的精度，而且引導管理者關(guān)注成本動因，克服傳統(tǒng)成本法中間接費用責任不清的缺撼，改進作業(yè)流程，消除和簡化不增加患者價值的無效作業(yè)，從而達到降低成本、提高效率的目的。

值得注意的是，醫(yī)院在采用作業(yè)成本法的情況下，應(yīng)當辨認醫(yī)院所有重要的作業(yè)，可以某項醫(yī)療新技術(shù)的推廣為一項作業(yè)，如新的麻醉技術(shù)臨床應(yīng)用，或者以某種檢查、治療項目作為一個作業(yè)，如過敏源檢測、血清電解質(zhì)檢測、新醫(yī)療護理技術(shù)操作等，還可以某項醫(yī)療輔助類活動作為一項作業(yè)，如靜脈輸液液體配置?？傊瑢⑼|(zhì)作業(yè)動因的作業(yè)劃分為作業(yè)中心，將作業(yè)分解到恰當?shù)募氈鲁潭龋瑓^(qū)分作業(yè)中增值（必要）作業(yè)和非增值（不必要）作業(yè)，即加強了成本核算的力度，又整合了相似職能實現(xiàn)資源共享。因為作業(yè)分析貫穿作業(yè)成本管理的全過程，對成本動因深入分析，可以實現(xiàn)作業(yè)管理與成本管理的有機結(jié)合，同時又提供了更為詳盡的成本核算信息。

五、加強成本管理系統(tǒng)性

成本管理系統(tǒng)性體現(xiàn)在，成本管理是基于戰(zhàn)略的高度是一項系統(tǒng)工程，涉及醫(yī)院戰(zhàn)略、信息管理各個領(lǐng)域，管理對象是廣泛的，包括與成本有關(guān)的一切管理活動，成本管理戰(zhàn)略體系是包括價值鏈分析、對標管理、作業(yè)成本法與作業(yè)基礎(chǔ)管理、目標成本法、流程再造、平衡計分卡等方法在內(nèi)的完整的體系。

成本管理不僅要亡羊補牢，而更應(yīng)是未雨綢繆。傳統(tǒng)的成本管理著重事后控制，現(xiàn)代的成本管理正以超越傳統(tǒng)的視野，融合環(huán)境、組織、文化等因素，運用先進的成本管理方法，對業(yè)務(wù)過程實時有效分層控制，實現(xiàn)醫(yī)院價值最大化。成本管理的視角滲透醫(yī)院價值鏈中各個環(huán)節(jié)，并通過橫向縱向一體化管理，著力追求成本、效益最佳和諧與長期統(tǒng)一，是增強醫(yī)院成本管理競爭能力的一個系統(tǒng)過程。

醫(yī)院成本管理的系統(tǒng)性還體現(xiàn)在，醫(yī)院成本管理正從單純追求成本最低，向通過投入產(chǎn)出分析投入（成本）必要性、合理性轉(zhuǎn)變。不僅注重當前利益，又要追求長期持續(xù)健康發(fā)展；正從追求局部成本降低向追求系統(tǒng)成本降低轉(zhuǎn)變、從追求個別技術(shù)經(jīng)濟指標先進向追求價值增值轉(zhuǎn)變。醫(yī)院的各項業(yè)務(wù)活動是系統(tǒng)的、相互聯(lián)系的，系統(tǒng)性和聯(lián)系性是醫(yī)院消減成本現(xiàn)實的和潛在的來源。

醫(yī)院成本管理同時是全員參與、全時序、全過程、全要素的一項跨職能的工作。醫(yī)院的任何活動都會產(chǎn)生成本，每個職工都應(yīng)負有成本責任，成本控制與管理是全體職工的共同責任，這也體現(xiàn)成本管理了組織體系的系統(tǒng)性。不僅表現(xiàn)在成本目標的逐級分解，醫(yī)院目標成本、科室責任成本、醫(yī)療和護理作業(yè)組管理環(huán)環(huán)相扣，還表現(xiàn)在成本管理結(jié)構(gòu)系統(tǒng)化、成本控制總體最優(yōu)化、成本控制行為帶來表層結(jié)果和深層結(jié)果的一致性。

最后成本管理系統(tǒng)性還體現(xiàn)在，醫(yī)院成本管理正由最初的成本核算職能逐步向成本規(guī)劃、成本預測決策、成本組織管理、成本核算、成本管理控制、成本管理分析與考核等一系列職能的轉(zhuǎn)變。成本管理職能范圍的擴大，是成本管理工作“量”的變化，而成本管理重點由事后轉(zhuǎn)向事前、事中，則是成本“質(zhì)”的飛躍，成本管理必將由全部的醫(yī)療服務(wù)活動決定成本、消極防護的傳統(tǒng)成本管理逐漸邁向成本干預醫(yī)療服務(wù)活動的流程的再造，成為積極開拓性的系統(tǒng)性現(xiàn)代成本管理。

六、開展深入的成本管理分析

傳統(tǒng)成本控制一般只重視有形的成本動因分析，如材料費用、人工費用等發(fā)生，而戰(zhàn)略成本觀念則認為醫(yī)院成本發(fā)生的基礎(chǔ)條件，如醫(yī)院組織結(jié)構(gòu)、醫(yī)療技術(shù)水平、管理體系與醫(yī)院文化、外部協(xié)作關(guān)系等，均與成本控制緊密相關(guān)，降低成本更有效的方式就是改變成本發(fā)生的基礎(chǔ)條件，醫(yī)院應(yīng)加強深層次、非有形的成本動因變化分析。

加強對影響醫(yī)院成本變動的內(nèi)外部各種環(huán)境、技術(shù)、經(jīng)濟因素及影響程度加以分析和定性，為前一個成本計劃的執(zhí)行全面總結(jié)，反映醫(yī)院成本管理水平，為下一個階段的成本預測和決策提供適時數(shù)據(jù)。

對于成本分析結(jié)果要進行適當?shù)目己撕酮剳?，落實?jīng)濟責任，促進人的因素在成本管理中發(fā)揮積極主動作用，提高廣大職工的成本意識和價值創(chuàng)造積極性，讓每一個職工樹立滿足患者需求為醫(yī)院創(chuàng)造價值為根本出發(fā)點，從而推動全員成本管理。

七、醫(yī)院成本管理的要求

成本管理的歸屬實際上是對資源的管理。因為醫(yī)院的經(jīng)營過程本身就是資源的配置組合過程，成本管理必須以提高資源的配置效益與效率為重心，以為患者需求為主導，為提升醫(yī)院競爭優(yōu)勢為目的進行思考和實施。當成本耗費資源在經(jīng)營過程中得到有效轉(zhuǎn)換，醫(yī)院才可能獲得收益，實現(xiàn)積累，達到長期可持續(xù)發(fā)展。

在成本管理過程中，不能局限于局部的、單個的、短期的目標，而要以長期的發(fā)展和競爭優(yōu)勢為重點，從長期的、更寬廣的視角評價成本管理的效能。不能單純強調(diào)低成本，而應(yīng)該關(guān)注成本管理效率指標。

第9篇：品質(zhì)成本管理與控制范文

成本會計正經(jīng)歷粉前所未有的變化。這種變化主要體現(xiàn)在兩個方面: 一是成本會計技術(shù)手段與方法不斷更新，會計電算化已經(jīng)取代手工記賬，而且在企業(yè)建立內(nèi)部網(wǎng)情況下，實時報告成為可能。

二是成本會計的應(yīng)用范圍不斷拓展，傳統(tǒng)上對成本控制并不關(guān)注的行業(yè)如醫(yī)院、計算機生產(chǎn)廠商等都對成本控制投入了越來越多的精力。企業(yè)越來越強烈地意識到成本會計工作的，要性。因此. 正確認識當前成本會計存在的問巨，并隨. 企業(yè)外部環(huán)境及內(nèi)部條件的變化，不斷創(chuàng)新成本會計工作新思路。是當前會計工作者急，解決的問厄。

成本費用控制不力。有些企業(yè)特別是經(jīng)曹稱定的大型工業(yè)企業(yè)，所耗的資金與產(chǎn)生的回報之間，能夠趁立容易把扭的函教關(guān)系，其成本控制主要采用標準成本系統(tǒng)、目標成本和拍用預茸，理。在現(xiàn)代企業(yè)中，雖然標準成本、目標成本和費用預算等形式仍可利用，但實際由于其控制過程中的不確定因太多，從而對成本動因的分析和對成本費用發(fā)生規(guī)律的拳扭更為困難以上問硬。分析其原因，主要在于企業(yè)成本會計工作的手段滯后。許多企業(yè)的成本管理仍過多地局限于生產(chǎn)領(lǐng)城，以降低材料、接人工費和制造費用作為成本管理的主要手段，忽視時產(chǎn)品開發(fā)、銷售和倉后服務(wù)等過程發(fā)生的成本費用的控制，這也就無法適應(yīng)現(xiàn)代成本管理的姍要。其次，成本工作級效考核評價方法不科學，往往把成本升降作為評價成本會計工作的，典標準. 但這本身其有一定局限性。此外，企業(yè)管理者的市場愈識不強，技術(shù)創(chuàng)新動力不足等也是其中，要的原因。

一、當，吸. 眾成本. 計工作中存在的悶成本，理認識不足。當前部分企業(yè)成本管理的目的仍為降低成本，強調(diào)的是控制，降低消耗、節(jié)約費用成了降低成本的荃本手段。但從現(xiàn)代成本管理的角度，成本降低是有條件和限度的，在某些情況下控制成本費用. 可能會導致產(chǎn)品質(zhì)和企業(yè)效益的下降. 因而這種成本管理是一種消極的而不是積極的成本管理。

尤其是在科學技術(shù)高速發(fā)達的今天，企業(yè)單純依命成本的降低來獲取優(yōu)勢是不可能的。

《二》 成本會計工作與市場脫節(jié)。我國許多企業(yè)按照成本習性劃分和核葬產(chǎn)品成本. 通過提高產(chǎn)，降低單位產(chǎn)品分擔的固定成本，如此，產(chǎn)越離，單位產(chǎn)品成本就越低，在銷位變的情況下，企業(yè)的利潤也魷越高。這種做法導致企業(yè)不管市場對產(chǎn)品的衡求如何，片面地通過提高產(chǎn)來降低產(chǎn)品成本。通過存貨的積壓，將生產(chǎn)過程發(fā)生的成本轉(zhuǎn)移或陳燕于存貨，提高短期利潤。造成這種現(xiàn)象的順因就在于企業(yè)成本會計工作缺乏市場觀念. 導致成本信息在，理決策上出現(xiàn)誤區(qū)，似乎產(chǎn)，越大，成本越低，利潤越高。

三) 成本管理內(nèi)容不全。許多企業(yè)只注愈生產(chǎn)過程中的成本管理，忽視供應(yīng)過程和銷倉過程的成本管理; 只注愈投產(chǎn)后的成本管理，忽視投產(chǎn)前產(chǎn)品設(shè)計以及生產(chǎn)耍合理組織的成本管理; 只注愈物質(zhì)產(chǎn)品成本，忽視非物質(zhì)產(chǎn)品成本，如人力資源成本、資本成本、服務(wù)成本、產(chǎn)權(quán)成本、環(huán)境成本等等，一些企業(yè)的事前成本管理拜腸，成本預浦、成本決策缺乏規(guī)范性、制度性，可有可無; 成本計劃缺乏科學性、嚴南性. 可增可減，因此，造成事中、事后成本，理的，目。在成本的其體核算中，只注，財務(wù)成本核算，缺少，理成本核林; 注，生產(chǎn)成本的核算，忽視產(chǎn)品設(shè)計過程中的成本以及銷也成本的核抹。

二、盆硯的斷二面對現(xiàn)代成本會計的發(fā)展趨勢，即作業(yè)成本法與作業(yè)基礎(chǔ)管理的興起. 目標成本的推廣應(yīng)用等等，我國的成本會計工作如何順應(yīng)國際國內(nèi)市場環(huán)境以及企業(yè)生產(chǎn)環(huán)瑰的變化，結(jié)合國情，引進、吸收、消化各種新的管理理論與方法，并總結(jié)我國自己的成功經(jīng)驗，值得我們深思。筆者認為. 我們應(yīng)采取的對策是一) 成本工作應(yīng)融入現(xiàn)代管理理念和方法目前，現(xiàn)代管理理論與方法在不斷的創(chuàng)新，大大促進了成本會計學科的發(fā)展并豐了其內(nèi)容。其中對成本會計系統(tǒng)有影晌的主要管理理論與方法有: 適時制管理，全面質(zhì)管理. 戰(zhàn)璐，理，基準管理，限制理論，目標管理等管理理論與方法。

以上的管理理論與方法我國都已經(jīng)有所應(yīng)用。但普遙而，我國的企業(yè)管理還比較落后，各種管理理論與方法落實到成本會計系統(tǒng)上，除目標成本、質(zhì)成本應(yīng)用較多外，像側(cè)推成本法、戰(zhàn)略成本管理等應(yīng)用還較少。成本會計系統(tǒng)作為企業(yè)，理信息系統(tǒng)的一部分，根深才能葉茂. 只有管理摘好了，成本會計才能得以革新與發(fā)展。

二) 更新成本工作績效考核評價方法通常我們往往把成本升降作為評價成本會計工作的，要標準。

但這本身其有一定局限性. 因為成本只農(nóng)現(xiàn)一定時期內(nèi)所發(fā)生的各種

勞動耗費，至于這種耗費的效益如何，單純利用成本指標本身是不能反映出來的。所以，成本工作繃效考核應(yīng)通過投入與產(chǎn)出關(guān)系進行評價: 一是產(chǎn)出的投入越少越好，二是投入的產(chǎn)出越多盆好，三是投入增長慢于產(chǎn)出增長為好，四是投入減少快于產(chǎn)出減少為好，五是投入下降. 產(chǎn)出上升為好。在實踐中片面強調(diào)降低成本，勢必挫傷企業(yè)為未來增效而支出某些短期. 來離昂但卻必耍的費用的積極性，從而形響企業(yè)技術(shù)革新和產(chǎn)品更新?lián)Q代。過去由于我們 未能正確理解成本效益思想，導致有些企業(yè)在競爭中往往注，采用低成本戰(zhàn)略，而忽視采用差異化戰(zhàn)璐。因為企業(yè)投產(chǎn)新型差異化產(chǎn)品，從短期看往往開支較大，但實際上這些靳型差異化產(chǎn)品可以擴大市場占有率，從而褥到更高的成本效益。所以，為未來增效而正視樹立成本效益思想，有利于企業(yè)競爭戰(zhàn)略的制定。

三) 樹立成本回進理念成本回通的核心是要求早期避免成本的發(fā)生，使挖掘降低成本潛力向預防性方向發(fā)展。我國傳統(tǒng)降低成本的方法，從范圍上看局限于生產(chǎn)領(lǐng)域; 從內(nèi)容上粉局限于制造成本; 從時效上場局限于事中和事后成本控制。隨粉市場經(jīng)濟的發(fā)展. 傳統(tǒng)降低成本的方法已經(jīng)受到了嚴竣的挑戰(zhàn)。成本回進將降低成本視野，點轉(zhuǎn)移到產(chǎn)品開發(fā)、設(shè)計階段以及采購、制造、銷位和使用階段; 從內(nèi)容上粉，擴大到整個產(chǎn)品生命同期成本，包括生產(chǎn)者成本《開發(fā)設(shè)計成本、制造成本、營銷成本等) 和消費者成本《使用成本、維護保養(yǎng)成本等;從時效上看要求防息于未然. 進行事前成本控制?？傊?，成本回遨立足干早期回進可以進免發(fā)生的成本。我國成本會計的改革應(yīng)構(gòu)思成本回避的具體方法，并力求在實踐中應(yīng)用。