成本控制的依據(jù)精選(九篇)

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第1篇：成本控制的依據(jù)范文

【論文關(guān)鍵詞】 建筑工程，施工成本，控制 【論文摘要】 工程項目成本控制是項目管理的重要內(nèi)容，施工企業(yè)應(yīng)該正確認(rèn)識成本控制的重要性，以降低成本，提高效益。基于此，本文從工程項目成本控制過程中的各重要因素以及環(huán)節(jié)這兩個方面出發(fā)，結(jié)合實踐對建筑工程施工成本控制進(jìn)行了探討，并就如何提高工程項目成本控制水平進(jìn)行了闡述。通過本文，希望能給企業(yè)在建筑工程施工成本控制過程中提供參考。

【 key words 】 construction engineering, construction cost and control

【 abstract 】 engineering project cost control is the important content of the project management, construction enterprise should have a correct understanding of the importance of cost control, to reduce costs and improve efficiency. Based on this, this paper, from the engineering project cost control in the process of each important factors, and link the two, combining with the practice of construction project construction cost control is discussed, and on how to improve the project cost control level is discussed in this paper. Through this paper, the hope can give enterprise in architectural engineering construction cost control process to provide the reference.

中圖分類號：K826.16文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：前言 在市場經(jīng)濟條件下，面對當(dāng)前競爭日趨激烈的建筑市場，如何強化和完善成本控制，不斷提高施工企業(yè)管理水平，從而節(jié)約成本，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟效益最大化，是所有建筑工程施工企業(yè)的共同目標(biāo)。然而，目前部分施工企業(yè)仍然沒有充分意識到成本控制的重要性，未將成本控制工作落到實處，致使工程項目成本居高不下，企業(yè)利潤低下，削弱了施工企業(yè)的競爭力，無法實現(xiàn)企業(yè)利潤最大化。為此，施工企業(yè)不斷強化和完善成本控制勢在必行。 1 、工程成本控制是項目管理的要求 工程項目的成本控制與管理，是指施工企業(yè)在工程項目施工過程中，將成本控制的觀念充分滲透到施工技術(shù)和施工管理的措施中，通過實施有效的管理活動，對工程施工過程中所發(fā)生的一切經(jīng)濟資源和費用開支等成本信息系統(tǒng)地進(jìn)行預(yù)測、計劃、組織、控制、核算和分析等一系列管理工作，使工程項目施工的實際費用控制在預(yù)定的計劃成本范圍內(nèi) 。由此可見，工程施工成本控制貫穿于工程項目管理活動的全過程和各個方面，包括項目投標(biāo)、施工準(zhǔn)備、施工過程中、竣工驗收階段，其中的每個環(huán)節(jié)都離不開成本管理和控制。 因此，工程項目成本控制是項目管理的要求，也是施工企業(yè)管理的重要內(nèi)容。它是技術(shù)、經(jīng)濟與管理的有機結(jié)合，是工程項目中參與人員、材料、方法、技術(shù)等的互動，是全員參與的系統(tǒng)工程。要想科學(xué)、合理、有效地進(jìn)行工程項目成本控制，企業(yè)必須強化和完善成本控制核算制度，進(jìn)一步加強項目管理部的管理職能。 2、 正確認(rèn)識成本控制的重要性 工程項目成本控制是一個復(fù)雜的過程，施工企業(yè)要想在市場競爭中立于不敗之地，就必須強化成本管理，嚴(yán)格按照成本計劃加強成本控制，降低工程造價，從而提高施工企業(yè)經(jīng)濟效益。要想實現(xiàn)企業(yè)利潤最大化和增強自身市場競爭力的總體目標(biāo)，就必須正確認(rèn)識成本控制的重要性，強化成本控制的理念，不能靠喊口號，或者靠降低工程質(zhì)量來縮減成本，而必須科學(xué)、合理、高效地對工程成本進(jìn)行控制。只有正確認(rèn)識成本控制的重要性，強化成本控制理念和意識，才會積極尋求加強成本控制的方案和措施，完善成本控制體系；只有正確認(rèn)識成本控制的重要性，明確成本控制的內(nèi)容，才會積極付諸行動，尋找有效途徑，提高項目管理水平，減低成本支出，實現(xiàn)成本控制的目標(biāo)，最終實現(xiàn)施工企業(yè)利潤最大化要求。 3、 工程項目成本控制過程中的各重要因素與環(huán)節(jié) 工程項目成本控制貫穿于工程項目管理活動的全過程和各個方面，從項目投標(biāo)階段開始，到施工準(zhǔn)備工作階段，再到現(xiàn)場施工過程中，一直到最后的竣工驗收結(jié)算階段，這其中的每個階段和環(huán)節(jié)都離不開成本管理和控制工作。本文就分別從投標(biāo)階段、施工準(zhǔn)備階段、施工過程中、工程竣工驗收階段這四個階段，結(jié)合工程項目成本控制過程中的各重要因素與環(huán)節(jié)，對成本控制進(jìn)行探討分析 。 3.1 投標(biāo)階段的成本控制 投標(biāo)階段是施工企業(yè)獲取工程項目的開源階段，是企業(yè)取得經(jīng)濟利潤的基礎(chǔ)。該階段成本控制的主要工作是編制競爭力強的投標(biāo)報價，即根據(jù)工程概況和招標(biāo)文件，進(jìn)行項目成本預(yù)測，最終確定一個合理的投標(biāo)報價。具體而言，就是根據(jù)施工圖紙分解工程項目，結(jié)合施工現(xiàn)場勘查和工程特點，預(yù)測投標(biāo)成本，從而計算出整個工程預(yù)計的成本價。再綜合競爭對手的情況，考慮施工過程中的風(fēng)險和適當(dāng)?shù)睦麧?，確定投標(biāo)報價。這樣在談判過程中就能心中有數(shù)，此報價的競爭力優(yōu)勢明顯，能為企業(yè)取得合理的利潤打下良好的基礎(chǔ)。 3.2 施工準(zhǔn)備階段的成本控制 工程項目中標(biāo)后，緊接著就應(yīng)該做好成本計劃，將其作為施工過程控制的依據(jù)，此階段成本控制工作表現(xiàn)得更為具體和細(xì)化。在施工準(zhǔn)備階段，首先必須編制科學(xué)合理的實施性施工組織設(shè)計，它是指導(dǎo)項目施工的主要依據(jù)；然后結(jié)合當(dāng)?shù)氐氖袌鲂星楹凸こ套陨淼奶攸c，合理確定項目目標(biāo)責(zé)任成本，并編制明細(xì)而具體的成本計劃，并及時進(jìn)行調(diào)整和修正，對項目成本進(jìn)行事前控制。這樣的目標(biāo)成本計劃，反映了施工企業(yè)先進(jìn)水平，用這種標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行成本控制可以降低成本提高效益。 3.3 施工過程中的成本控制 施工過程中的成本控制是項目成本管理的重要組成部分，主要是各項費用的控制和成本分析。如果項目管理混亂、生產(chǎn)效率低下，那么再科學(xué)、合理的成本預(yù)算，項目的預(yù)期利潤再豐厚也無任何意義。因此，在施工過程中，工程成本費用的控制是全面實現(xiàn)成本預(yù)算目標(biāo)的根本保證。施工期間的成本控制要從影響成本的各重要因素著手，制定相應(yīng)的措施，將實際發(fā)生的成本控制在目標(biāo)計劃成本內(nèi)。結(jié)合施工過程中成本控制的重要影響因素，應(yīng)從以下幾方面著手對工程直接成本進(jìn)行有效控制：施工階段的造價管理和成本應(yīng)主要從以下幾個方面進(jìn)行著手： （1） 應(yīng)當(dāng)重視施工合同 在施工單位的造價管理和控制階段，施工合同是重要的依據(jù)。其嚴(yán)謹(jǐn)?shù)某潭戎苯佑绊懙焦こ淌┕るA段的科學(xué)管理。一方面施工合同要保證嚴(yán)謹(jǐn)，另外重要的是在施工過程中也應(yīng)當(dāng)加強管理，因為這是保證施工合同造價管理和成本控制的合理性的重要措施和方法。加強施工合同的管理對工程造價的控制起著重要作用，施工單位的相關(guān)管理人員一方面要依據(jù)合同條款隨時解決工程造價方面的糾紛，另一方面要嚴(yán)格履行施工合同。 當(dāng)建設(shè)單位相關(guān)部門未按要求嚴(yán)格履行合同的規(guī)定時，相關(guān)的施工單位可依據(jù)合同向建設(shè)單位提出索賠措施，做到先發(fā)制人，此步驟可以相應(yīng)地減少施工單位的損失，從另一個角度上控制工程造價。 （2）工程量的科學(xué)統(tǒng)計 工程量的統(tǒng)計作為造價管理的一項最基本工作，要求統(tǒng)計人員熟悉施工現(xiàn)場的情況和概預(yù)算方面的相關(guān)知識，同時還應(yīng)當(dāng)掌握一些施工常識，這樣就不會錯算、漏算工程項目現(xiàn)象的發(fā)生。同時還應(yīng)與預(yù)算人員密切配合，發(fā)現(xiàn)可以進(jìn)行索賠的因素要如實做好統(tǒng)計報量方面的工作。 轉(zhuǎn)貼

第2篇：成本控制的依據(jù)范文

（一）現(xiàn)代酒店缺乏對財務(wù)成本管理的重視

就目前的情況而言，很多現(xiàn)代酒店的財務(wù)成本控制意識極其薄弱。一些酒店員工沒有認(rèn)識到酒店成本的構(gòu)成，沒有意識到成本控制與酒店服務(wù)質(zhì)量的關(guān)系，從而無法對酒店成本管理與服務(wù)提升不能很好地結(jié)合起來。有的酒店缺乏對員工進(jìn)行成本控制意識的教育，再加之員工自身素質(zhì)參差不齊，種種因素疊加在一起，最終導(dǎo)致現(xiàn)代酒店缺乏對財務(wù)成本管理的重視。此外，一些現(xiàn)代酒店對于財務(wù)成本控制的認(rèn)識存在巨大偏差，覺得成本控制就是極大地減少各方面經(jīng)營管理的費用支出，從而致使現(xiàn)代酒店盲目追求成本的降低，忽略了酒店服務(wù)質(zhì)量的提升，這最終將不利于現(xiàn)代酒店的長期經(jīng)營，對現(xiàn)代酒店的長期盈利造成巨大的負(fù)面影響，不利于提升現(xiàn)代酒店的市場綜合競爭能力。

（二）機構(gòu)設(shè)置不完善

首先，當(dāng)下很多現(xiàn)代酒店的財務(wù)成本管理的相關(guān)機構(gòu)設(shè)置極其不完善，財務(wù)總監(jiān)的缺失，使得各部門在成本控制方面各行其是，無法統(tǒng)一協(xié)調(diào)地服務(wù)于整體成本控制這一現(xiàn)代酒店的經(jīng)營管理目標(biāo)。其次，有的現(xiàn)代酒店雖然設(shè)立了財務(wù)總監(jiān)，然而，財務(wù)總監(jiān)所行使的職權(quán)不夠大，根本不歸屬于酒店的核心領(lǐng)導(dǎo)集體，致使財務(wù)總監(jiān)形同虛設(shè)，財務(wù)總監(jiān)自身也難以參與到酒店的財務(wù)成本管理的整體設(shè)計當(dāng)中，同時也很難協(xié)調(diào)各部門積極推行成本控制管理。除此之外，財務(wù)部門與其他部門在業(yè)務(wù)上缺乏及時有效的信息溝通交流，這使得在成本控制計劃制定時難以依據(jù)實時的市場行情變化做出及時的有針對性的調(diào)整和應(yīng)對，難以保證現(xiàn)代酒店成本控制管理目標(biāo)的實現(xiàn)，進(jìn)而最終會影響現(xiàn)代酒店的經(jīng)營利潤。同時，現(xiàn)代酒店也很難對成本控制過程實施及時有效的管控。

（三）管控機制不科學(xué)

財務(wù)成本管控可以分為三個階段：第一個階段即事前控制，第二個階段即事中控制，第三個階段即事后控制。然而，現(xiàn)代酒店財務(wù)成本控制意識的缺失導(dǎo)致現(xiàn)代酒店往往只注重事后控制，增大了成本控制的周期，從而降低了成本控制的有效性?，F(xiàn)代酒店不夠重視依據(jù)市場預(yù)測來進(jìn)行的事前控制和根據(jù)實時市場行情做出的事中控制這兩個重要環(huán)節(jié)，這樣會導(dǎo)致一些成本控制上的失誤在第三階段控制中難以得到有效化解，造成現(xiàn)代酒店成本的放大，影響了現(xiàn)代酒店的經(jīng)營利潤。此外，現(xiàn)代酒店的預(yù)算編制的過程也存在巨大漏洞，經(jīng)常會出現(xiàn)財務(wù)管理人員對于原材料價格變動估計不不精確的情況，依據(jù)這些不夠精確的估計來進(jìn)行現(xiàn)代酒店的預(yù)算成本的編制。然而，當(dāng)前的市場是一個不斷動態(tài)變化的市場，并且市場的實際情況很可能會出現(xiàn)與之前的預(yù)測不相符的情況，如此一來，原來的預(yù)算編制就失去了應(yīng)有的作用。然而，很多現(xiàn)代酒店對該問題的認(rèn)識存在巨大的誤區(qū)，他們簡單地認(rèn)為只要酒店成本預(yù)算的過程沒有問題，就可以一層不變地持續(xù)執(zhí)行下去，忽略了市場變化所導(dǎo)致的成本預(yù)算功能的弱化，很多現(xiàn)代酒店抱殘守缺，只知道嚴(yán)格執(zhí)行預(yù)算，完全無視市場環(huán)境變化帶來的市場風(fēng)險，其預(yù)算行為最終落后于市場情況的變動，導(dǎo)致現(xiàn)代酒店的財務(wù)成本管控失去其應(yīng)有的效力。

（四）控制體系不夠精細(xì)

現(xiàn)代酒店財務(wù)成本控制的體系不夠精細(xì)，例如，很多現(xiàn)代酒店尚未建立起完善科學(xué)的財務(wù)成本預(yù)算體系，這將弱化現(xiàn)代酒店財務(wù)成本管控的效果，導(dǎo)致其成本管控目標(biāo)難以實現(xiàn)。盡管，一些現(xiàn)代酒店建立了財務(wù)成本預(yù)算體系，但是整個預(yù)算體系非?；\統(tǒng)，不夠精細(xì)，沒有對各部門的每一個工作流程、工作細(xì)節(jié)進(jìn)行詳細(xì)規(guī)定，這樣的成本預(yù)算體系也只是紙上談兵，很難推行到酒店實際經(jīng)營活動中，也難以對成本控制管理起到促進(jìn)作用。

二、加強現(xiàn)代酒店財務(wù)成本管控的相關(guān)建議

（一）強化現(xiàn)代酒店的成本控制意識和成本控制理念

意識指導(dǎo)行動，要想真正實現(xiàn)現(xiàn)代酒店財務(wù)成本管理的有效，首先必須要培育現(xiàn)代酒店的成本控制意識和成本管理理念，只有具備了這一意識和理念，才能真正實現(xiàn)現(xiàn)代酒店的財務(wù)成本控制。在培育成本控制意識和成本管理理念的過程中，現(xiàn)代酒店必須要將這一意識和理念融入到企業(yè)文化中，透過企業(yè)文化潛移默化的影響和熏陶，促使酒店的各級管理人員和一線工作人員建立起成本管控的意念。在現(xiàn)代酒店的經(jīng)營管理中，酒店員工處在成本控制的第一線，只有這些一線員工具備了成本管控的意識，并將其落實到實際工作當(dāng)中，才能真正實現(xiàn)現(xiàn)代酒店的有效財務(wù)成本管理。然而，建立這樣一種強化成本控制的企業(yè)文化絕非易事，現(xiàn)代酒店的各級管理人員必須以身作則，用實際行動帶動和感召酒店的一線員工，同時將強化成本控制的這一理念融入到酒店制度和日常管理活動中，進(jìn)而不斷強化這一企業(yè)文化的構(gòu)建。

（二）建立起完備的現(xiàn)代酒店財務(wù)成本控制機構(gòu)

健全的現(xiàn)代酒店財務(wù)成本管理機構(gòu)是強化現(xiàn)代酒店財務(wù)成本控制的基石，如果沒有健全的現(xiàn)代酒店財務(wù)成本管理機構(gòu)，成本控制就會出現(xiàn)無人負(fù)責(zé)的尷尬局面，進(jìn)而缺乏對成本控制的考核和監(jiān)督，成本控制便會成為一紙空談。因此，要加強現(xiàn)代酒店的財務(wù)成本控制，必須建立健全現(xiàn)代酒店的財務(wù)成本管理機構(gòu)，由該機構(gòu)負(fù)責(zé)制定嚴(yán)格的成本控制流程和相關(guān)制度。在成本控制流程方面，應(yīng)由財務(wù)總監(jiān)直接對現(xiàn)代酒店成本控制的效果進(jìn)行負(fù)責(zé)，建立起完備的成本控制領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)。在成本控制的相關(guān)制度方面，財務(wù)成本管理機構(gòu)要制定出一整套系統(tǒng)科學(xué)合理的成本控制體制機制，并依據(jù)該體制機制強化對各級管理人員和一線工作人員的監(jiān)督和考核，確保成本控制制度得到嚴(yán)格的貫徹落實。健全的現(xiàn)代酒店財務(wù)成本管理機構(gòu)能夠強化現(xiàn)代酒店成本控制的有效執(zhí)行和有效監(jiān)督，從而有助于降低現(xiàn)代酒店的經(jīng)營運作成本，提升現(xiàn)代酒店的市場綜合競爭能力。

（三）完善現(xiàn)代酒店的成本預(yù)算體系

完善的現(xiàn)代酒店成本預(yù)算體系，有利于實現(xiàn)現(xiàn)代酒店的事前成本控制，有利于現(xiàn)代酒店成本管控制度的貫徹實施?，F(xiàn)代酒店可以從酒店內(nèi)部認(rèn)真遴選優(yōu)秀的工作人員進(jìn)行預(yù)算管理的相關(guān)培訓(xùn)，待培訓(xùn)完成和合格后，讓這些工作人員專門從事整個酒店的預(yù)算管理工作，由專門的人員負(fù)責(zé)酒店的預(yù)算管理，通過認(rèn)真分析酒店在實際運營管理中所出現(xiàn)的問題，選用符合自身實際的合理的成本預(yù)算編制方法，從而確保預(yù)算編制的科學(xué)性和可操作性。同時，為了強化預(yù)算的科學(xué)合理性，現(xiàn)代酒店要實時關(guān)注和監(jiān)測市場環(huán)境的變動，然后，酒店應(yīng)根據(jù)其自身的實際經(jīng)營狀況，結(jié)合市場動向，不斷實時調(diào)整和變更酒店預(yù)算管理的相關(guān)目標(biāo)及具體內(nèi)容，進(jìn)而確保酒店預(yù)算的時效性，增強酒店預(yù)算管理編制的科學(xué)合理性。

（四）精細(xì)化現(xiàn)代酒店的財務(wù)成本管控體系

第3篇：成本控制的依據(jù)范文

關(guān)鍵詞：工民建施工；施工管理；成本控制

中圖分類號： TU71 文獻(xiàn)標(biāo)識碼： A

引言

實施有效的工民建項目造價管理和施工成本控制，在宏觀層面利于提高社會資金的使用效率，緩解我國現(xiàn)階段發(fā)展中面臨的建設(shè)資金的需求和有限供給之間矛盾，發(fā)揮社會人力、物力、財力實現(xiàn)最佳效益。在微觀層面，工民建工程的施工成本管理貫穿于整個工程項目的過程之中，在工民建工程施工的過程中實施造價管理可以有效降低工程施工中各種費用，同時還可以有效地整合、優(yōu)化利用施工單位和建設(shè)、設(shè)計等單位的各種資源，從而提升資源利用率。在工民建工程建設(shè)施工的過程之中，合理的造價管理是十分必要的，這對于建筑企業(yè)經(jīng)濟效益有著直接的影響。

1、成本管理內(nèi)容及注意事項

施工管理在安全和環(huán)保條件下，以質(zhì)量、進(jìn)度和成本為核心要素。三大核心要素相互影響、相互制約、相互促進(jìn)，具有內(nèi)在的統(tǒng)一性。只有正確處理這三者關(guān)系，使三者得到最優(yōu)化，才能保證工程建設(shè)質(zhì)量，實現(xiàn)經(jīng)濟效益。實施有效的造價管理，尤其是施工成本控制是實現(xiàn)項目經(jīng)濟效益實現(xiàn)的根本保障。施工成本管理就是保障工期和質(zhì)量等條件下，采取組織措施、經(jīng)濟措施、技術(shù)措施和合同措施等合理的管理措施，把成本控制在計劃內(nèi)，并盡可能尋求最大程度的成本節(jié)約。成本管控的主要管理環(huán)節(jié)包括成本預(yù)測、成本計劃、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核。各環(huán)節(jié)相互依存，互為前提或依據(jù)，共同構(gòu)成了成本管理工作環(huán)，在各工民建施工管理中循環(huán)運行。

1.1、施工成本預(yù)測是在實施工程項目建設(shè)時，造價人員根據(jù)工程項目設(shè)計圖紙和材料報告單，結(jié)合國家建筑方面標(biāo)準(zhǔn)、指標(biāo)和定額，提前估算該項工程項目建造階段所需投資費用和所獲得利潤。這是工程建筑中的關(guān)鍵一環(huán)，科學(xué)合理的預(yù)測報告是考慮該項目是否存在投資價值的重要基礎(chǔ)依據(jù)。

1.2、施工成本計劃是成本目標(biāo)和成本控制的依據(jù)文件。工程施工開始的時候就必須建立一個成本期望值，并進(jìn)可能做到詳細(xì)和全面。成本計劃制定要科學(xué)利用造價信息、預(yù)算信息和計劃編制工具與技術(shù)，強調(diào)企業(yè)和項目管理人員、專業(yè)技術(shù)人員等全員參與、責(zé)任到人，保障計劃制定的合理性和可執(zhí)行性。實施過程中，根據(jù)已經(jīng)確立的測算目標(biāo)，針對每個單項工程，利用經(jīng)濟和組織等手段來明確相關(guān)的參與單位應(yīng)負(fù)有的責(zé)任，并將此作為成本控制管理工作的依據(jù)。

1.3、施工成本控制指對影響成本的各種因素加以管理。事前根據(jù)風(fēng)險因素分析制定采取事前預(yù)防、避免措施，以動態(tài)跟蹤控制的方式，發(fā)生事后及時采取糾正、減輕等措施，消除施工中的浪費，避免或減輕風(fēng)險損失。目標(biāo)的實施過程需要進(jìn)行必要的定期或者不定期的檢查，如若發(fā)現(xiàn)問題，就必須予以及時糾正，從而確保整個工民建的施工成本控制在合理的范圍之內(nèi)，達(dá)到良性的循環(huán)和發(fā)展。此外，工民建的施工過程中，各個部門和各個班組都有權(quán)利和義務(wù)對自己職責(zé)范圍之內(nèi)的工作進(jìn)行有效的施工成本控制，從而形成科學(xué)的成本控制責(zé)任網(wǎng)絡(luò)。

1.4、施工成本核算是指造價人員和財務(wù)人員對施工成本開發(fā)內(nèi)容行進(jìn)歸集、分配和額度計算，是成本分析和控制的基礎(chǔ)。核算應(yīng)依據(jù)相關(guān)規(guī)范，科學(xué)、靈活劃分核算對象，實現(xiàn)形象進(jìn)度、產(chǎn)值統(tǒng)計和實際成本歸集三同步。具體核算內(nèi)容應(yīng)包括人材機、措施費、分包工程等各項成本費用支出。項目管理實踐中，應(yīng)分別由造價人員代表的項目經(jīng)理部門和企業(yè)財務(wù)部門分別進(jìn)行成本核算，加強對比管理和分別考核。

1.5、施工成本分析重點關(guān)注有利偏差的挖掘和不利偏差的糾偏，通過分析找出成本變動規(guī)律，尋求降低成本的有效途徑。分析應(yīng)分不同層次進(jìn)行，對累計偏差較大的項進(jìn)行局部偏差重點分析。例如根據(jù)需求通過月度偏差分析、周偏差分析、天偏差分析等逐步細(xì)化，找到偏差發(fā)展的根本原因。分析應(yīng)采用定性和定量結(jié)合的方法進(jìn)行，重大偏差盡可能給出定量偏差值或比率。

1.6、施工成本考核則是在施工完成后，對項目成本管理績效和各方責(zé)任者工作進(jìn)行評價和獎懲，通過考核調(diào)動全員控制成本的積極性?？己说闹笜?biāo)包括成本降低額、成本降低率等，應(yīng)根據(jù)項目情況合理選用。考核要做到公平、公正、公開，根據(jù)企業(yè)管理方式分企業(yè)管理層級、項目層級、部門層級和專業(yè)層級分別進(jìn)行。

2、工民建項目施工的成本控制策略分析

2.1、工程決策過程中的成本管理

在工民建工程項目建設(shè)中，決策階段是整個工程項目的基礎(chǔ)，投資決策的合理性、可行性、經(jīng)濟性等問題直接關(guān)系到工程項目的工程造價管理，決策制定的方案是后期施工組織方式和成本內(nèi)容。例如在決策階段確定了工民建項目建設(shè)模式、項目管理模式和承發(fā)包方式就決定了施工合同形式。國內(nèi)工民建施工合同形式有固定價格合同（包括單價合同和總價合同）、成本加酬合同和可調(diào)價格合同。在簽訂合同過程中，首先要明確招投標(biāo)的雙方能夠在合同內(nèi)約定合同價款的具體形式，需根據(jù)合同的不同性質(zhì)制定相應(yīng)的施工成本管理策略。

2.2、工程設(shè)計過程中的成本管理

在工民建建設(shè)項目中，設(shè)計階段主要是利用方案設(shè)計、初步設(shè)計和施工圖設(shè)計來模擬整個工程項目，為后期的施工建設(shè)提供依據(jù)。這一階段對工程造價控制可以說是整個項目關(guān)鍵所在，在如今如此激烈的競爭大環(huán)境下，設(shè)計階段制定出科學(xué)合理的工程預(yù)算可以減少許多不必要的花銷?？梢岳脙r值工程原理來對設(shè)計出不同設(shè)計方案，并對其經(jīng)濟性進(jìn)行相互比較，選擇最優(yōu)方案，從根本上降低工程造價。設(shè)計階段需要注意應(yīng)該盡量貼切實際，要盡量避免由于實際施工環(huán)境與設(shè)計差異較大而造成變更設(shè)計的情形發(fā)生，增加工程造價控制的難度。另外預(yù)算可以將獎懲制度也計算在內(nèi)，不僅能夠有效調(diào)動工作人員工作的積極性，而且還能進(jìn)一步保證工程質(zhì)量和進(jìn)度能順利完成。

2.3、工程招投標(biāo)過程中的成本管理

（1）成本預(yù)測的程度。首先，需要對成本控制的相關(guān)情報信息進(jìn)行充分的掌握。在工程項目成本預(yù)測之前，對企業(yè)內(nèi)外部資料進(jìn)行必要的收集、調(diào)查和整理，為企業(yè)成本控制提供不可缺少的依據(jù)；其次，大致成本目標(biāo)的制定。依據(jù)事前已經(jīng)有所掌握的市場成本控制的信息，然后對其進(jìn)行測算和分析而制定工程建設(shè)的最初的成本控制的目標(biāo)。隨后鼓勵所有的施工人員參與探討，從而選擇出一個最好的預(yù)測目標(biāo)和成本控制的方案；最后，控制目標(biāo)的確定，工程建設(shè)施工之前，不但需要做好前期的成本預(yù)測的工作，而且需要對成本控制的目標(biāo)進(jìn)行明確。

（2）前期成本控制的方法:首先，合理的控制項目投標(biāo)的費用，除了進(jìn)行總額度的控制之外，還要有效控制工程項目的細(xì)節(jié)開銷以及完善細(xì)節(jié)的管理工作；其次，中標(biāo)后的價格分解。對于中標(biāo)的工程來說，由于他們的降低幅度有所不同，因此，其中標(biāo)價格不盡相同。為了統(tǒng)一管理其考核的標(biāo)準(zhǔn)，就需要對中標(biāo)價格反復(fù)地分析，從而確定做好的成本控制方案；最后，成本預(yù)測的方法。在工程建設(shè)中，應(yīng)當(dāng)依據(jù)單項工程投資分割的情況，測算機械使用、人工以及材料等費用，然后根據(jù)工程的施工方案、人員配備以及施工技術(shù)來預(yù)算施工中的實際成本。

2.4、施工準(zhǔn)備階段的成本控制

工程項目中標(biāo)后，緊接著就應(yīng)該做好成本計劃，將其作為施工過程控制的依據(jù)，此階段成本控制工作表現(xiàn)得更為具體和細(xì)化。在施工準(zhǔn)備階段，首先必須編制科學(xué)合理的實施性施工組織設(shè)計，它是指導(dǎo)項目施工的主要依據(jù)；然后結(jié)合當(dāng)?shù)氐氖袌鲂星楹凸こ套陨淼奶攸c，合理確定項目目標(biāo)責(zé)任成本，并編制明細(xì)而具體的成本計劃，并及時進(jìn)行調(diào)整和修正，對項目成本進(jìn)行事前控制。這樣的目標(biāo)成本計劃，反映了施工企業(yè)先進(jìn)水平，用這種標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行成本控制實現(xiàn)降低成本、提高效益。

2.5、施工過程中的成本控制與管理

施工過程中的成本控制是項目成本管理的重要組成部分，主要是各項費用的控制和成本分析。如果項目管理混亂、生產(chǎn)效率低下，那么再科學(xué)、合理的成本預(yù)算，項目的預(yù)期利潤再豐厚也無任何意義。因此，在施工過程中，工程成本費用的控制是全面實現(xiàn)成本預(yù)算目標(biāo)的根本保證。施工期間的成本控制要從影響成本的各重要因素著手，制定相應(yīng)的措施，將實際發(fā)生的成本控制在目標(biāo)計劃成本內(nèi)。結(jié)合施工過程中成本控制的重要影響因素，應(yīng)從以下幾方面著手對工程直接成本進(jìn)行有效控制：

（1）材料成本控制；主要包括材料用量控制和材料價格控制。（2）人工費控制；主要從用工數(shù)量方面加以控制。（3）機械費控制；充分利用現(xiàn)有機械設(shè)備，合理進(jìn)行配置，盡量避免設(shè)備資源閑置。（4）管理費控制；盡可能實行一人多崗制，充分發(fā)揮個人潛能，從而降低管理成本。

2.6、施工結(jié)算工程的成本控制與管理

在進(jìn)行工程的實際成本和預(yù)算的比較時，必須要使其控制在一個水平上，按時完成工程預(yù)算的結(jié)算工作之后，必須及時的將相應(yīng)的財務(wù)進(jìn)行入賬，而且在進(jìn)行對比的時候不能忽視那些還為竣工的工程項目。在對實際成本和預(yù)算成本的比較時，將沒有竣工的工程項目的成本也考慮進(jìn)來，也就是在沒有竣工的項目的成本投入在實際成本中扣除，隨后與預(yù)算成本做比較，其中，施工時所耗費的材料、機械以及拖欠的人工費用都是實際成本投入。之所以這樣計算，就是為了避免工程建設(shè)項目預(yù)算成本和實際成本之間相差過大。

結(jié)束語

在工民建施工中，施工單位在在保證工程質(zhì)量、如期完工的前提下還要盡可能地降低工程的成本支出，從而創(chuàng)造更多的經(jīng)濟效益。施工單位對工程的建設(shè)進(jìn)行施工成本管理，實現(xiàn)企業(yè)的收支平衡，達(dá)到盈利目的。近年來，工業(yè)建筑和民用建筑越來越多，施工的過程中遇到了各種問題，如何做到對工民建施工成本的有效控制，才能夠在保證質(zhì)量的前提下獲得最大的經(jīng)濟利益，成為建筑企業(yè)廣泛關(guān)注的問題。

參考文獻(xiàn)

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[2]張志浩.略論工民建工程中成本控制的思路[J].中國建筑金屬結(jié)構(gòu),2013,14:130.

第4篇：成本控制的依據(jù)范文

目標(biāo)成本管理的實質(zhì)

目標(biāo)成本管理是商業(yè)銀行為保證目標(biāo)利潤的實現(xiàn)而確定的在一定時期內(nèi)其營業(yè)成本應(yīng)控制的限額，或者說事先確定的經(jīng)過努力可以達(dá)到的成本奮斗目標(biāo)。它是一種適用于商業(yè)銀行內(nèi)部的約束性指標(biāo)，具有先進(jìn)性、科學(xué)性和群體性，是商業(yè)銀行目標(biāo)管理的重要組成部分。它以實現(xiàn)目標(biāo)利潤為目的，以目標(biāo)成本為依據(jù)，對商業(yè)銀行經(jīng)營活動過程中發(fā)生的各種支出進(jìn)行全面的管理。它與傳統(tǒng)的成本管理相比，主要有以下區(qū)別：

（1）指導(dǎo)思想不同。傳統(tǒng)的成本管理是以基期的成本水平為依據(jù)，考慮到計劃期有關(guān)因素變動對成本的影響來確定計劃期的成本水平，并以此為依據(jù)進(jìn)行成本管理。目標(biāo)成本管理是以市場為導(dǎo)向，圍繞商業(yè)銀行的經(jīng)營管理目標(biāo)所進(jìn)行的成本管理，取決于商業(yè)銀行的目標(biāo)利潤水平。

（2）管理的范圍不同。傳統(tǒng)成本管理的范圍只局限于事中的成本管理，而目標(biāo)成本管理的范圍是將銀行的全部經(jīng)營活動作為一個系統(tǒng)，從事前的成本預(yù)測到成本的形成及事后的成本分析實行全面的、全過程的管理，將全部經(jīng)營活動中的一切耗費都置于成本控制之下。

（3）管理的側(cè)重點不同。傳統(tǒng)的成本管理側(cè)重于事后算賬，雖然也進(jìn)行成本分析，提出改進(jìn)意見，但改進(jìn)措施的實施要等到下一個成本管理期間。而目標(biāo)成本管理則把工作重點放在事前控制和事中控制，按目標(biāo)成本控制耗費，及時分析差異，采取措施消除不利因素，加強了成本的控制地位。

（4）管理責(zé)任的區(qū)分不同，傳統(tǒng)成本管理以成本的形成作為成本管理的出發(fā)點和歸宿點。而目標(biāo)成本管理強調(diào)成本指標(biāo)的分解歸口管理，在各自責(zé)任范圍內(nèi)有效地控制成本，強調(diào)嚴(yán)格劃分各責(zé)任單位的經(jīng)濟責(zé)任。

成本控制及其重要性

為保證目標(biāo)成本的實現(xiàn)，成本控制是最關(guān)鍵的一環(huán)，它也是管理會計中“控制與業(yè)績”評價會計的中心內(nèi)容。它根據(jù)目標(biāo)成本及成本預(yù)算的要求，對業(yè)務(wù)經(jīng)營過程中與成本形成的有關(guān)方面進(jìn)行指導(dǎo)、監(jiān)督、調(diào)節(jié)與干預(yù)，以保證目標(biāo)成本和預(yù)算任務(wù)的實現(xiàn)。

按照“控制論”的觀點，任何一項控制活動都是實施控制活動的主體（即“施控系統(tǒng)”）和承受控制活動的對象（即“受控系統(tǒng)”）所組成的，成本控制的實質(zhì)是施控主體對受控對象實施控制的過程。其目的就是要對受控系統(tǒng)的輸入進(jìn)行調(diào)節(jié)、干預(yù)，使受控系統(tǒng)的輸出限制在施控系統(tǒng)所規(guī)定的范圍內(nèi)。成本控制是成本施控系統(tǒng)對成本受控系統(tǒng)的輸入進(jìn)行調(diào)節(jié)、干預(yù)，使成本受控系統(tǒng)的輸出限制在施控系統(tǒng)預(yù)定的目標(biāo)成本和成本預(yù)算范圍內(nèi)，并最終保證成本目標(biāo)的實現(xiàn)。這里的“成本施控系統(tǒng)”是指商業(yè)銀行內(nèi)部各級對成本負(fù)有經(jīng)營責(zé)任的單位，即成本中心。各級經(jīng)營管理單位組成的成本中心，就構(gòu)成了多層次的成本施控系統(tǒng)。

至于“成本受控系統(tǒng)”（即成本控制對象）是指銀行內(nèi)部各成本中心所經(jīng)營的各種“責(zé)任成本”，成本受控對象是各該成本中心經(jīng)營管理的責(zé)任成本。

成本指標(biāo)作為一項綜合性指標(biāo)，為保證成本目標(biāo)與成本責(zé)任預(yù)算的實現(xiàn)，需要商業(yè)銀行各層次的成本施控網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)管理人員的共同努力。在成本施控過程中，應(yīng)充分調(diào)動各級成本管理責(zé)任單位及人員降低成本，增加經(jīng)濟效益的積極性，以保持經(jīng)營目標(biāo)的一致性。

成本控制必須遵循的原則

（1）全面性原則。由于成本形成取決于管理人員的共同努力，因此，成本控制要對成本形成的全過程進(jìn)行控制，而且有效的成本控制與管理要求所有人員都要參與成本控制與管理。

（2）成本效益分析原則。成本控制經(jīng)歷了從事后的成本分析與檢查，防護(hù)性控制到事中的日常成本控制的反饋性控制階段?，F(xiàn)代的成本控制不是消極地進(jìn)行成本控制，而應(yīng)想方設(shè)法開辟財源增加收入。應(yīng)根據(jù)成本的效益分析和本量利分析的原理，將成本與收益，以及成本、業(yè)務(wù)量與利潤之間的關(guān)系結(jié)合起來，找出利潤最大化的最佳成本和最佳業(yè)務(wù)量。只有這樣，才能將損失和浪費消滅在成本控制前，從而有效地發(fā)揮前瞻性成本控制的作用。

（3）責(zé)權(quán)利相結(jié)合的原則。成本控制要達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，取決于各成本責(zé)任中心管理人員的努力。而要調(diào)動各級成本責(zé)任中心加強成本管理的積極性，有效的辦法在于責(zé)權(quán)利相結(jié)合，即根據(jù)各責(zé)任中心按其成本受控范圍的大小以及成本責(zé)任目標(biāo)承擔(dān)相應(yīng)的職責(zé)，為保證職責(zé)的履行，必須賦予其一定的權(quán)力，并根據(jù)成本控制的實效進(jìn)行業(yè)績評價與考核，對成本控制責(zé)任單位及人員給予獎懲，從而調(diào)動全員加強成本控制的積極性。

（4）按目標(biāo)管理的原則。目標(biāo)管理原來是一種由企業(yè)管理部門把既定的目標(biāo)和任務(wù)具體化，并據(jù)以對企業(yè)的人力、財力、物力以及生產(chǎn)經(jīng)營管理工作的各個方面所進(jìn)行的一種民主的、科學(xué)的管理方法。目標(biāo)管理包括目標(biāo)利潤、目標(biāo)成本、目標(biāo)營業(yè)收入等許多方面的內(nèi)容。而成本控制是目標(biāo)管理中的一項重要內(nèi)容。目標(biāo)成本通常是在現(xiàn)有的條件下能夠達(dá)到的比較先進(jìn)的成本限額。以目標(biāo)成本為依據(jù)進(jìn)行管理，將各項費用、成本的開支范圍限制在目標(biāo)成本范圍內(nèi)，就會做到以較少的成本費用開支，獲得最佳的經(jīng)濟效益。

（5）按例外管理的原則。在管理會計中對那些不正常、不符合常規(guī)的關(guān)鍵性差異，叫做“例外”。日常成本控制工作的重點在于通過各種責(zé)任成本的實際數(shù)與預(yù)算數(shù)的差異分析，找出成本管理中存在的問題，并通過差異分析，找出影響成本概率的因素，并采取相應(yīng)的對策措施。由于成本是由多方面成本項目構(gòu)成的，成本差異產(chǎn)生的原因也是多方面的，為提高成本控制的效率，西方國家對成本指標(biāo)的控制往往根據(jù)按“例外”管理的原則進(jìn)行。這就是要求各成本責(zé)任中心不要將精力和時間分散在全部的成本差異上，而是應(yīng)突出重點，將注意力集中在那些屬于不正常的不符合常規(guī)的關(guān)鍵性差異上。對于關(guān)鍵性的差異要查明原因，及時反饋給有關(guān)責(zé)任中心，采取相應(yīng)對策加強管理，對其他的差異則可放棄。

成本控制的主要方法

銀行成本制度的建立，對于正確計算、估價與管理成本，建立業(yè)務(wù)經(jīng)營活動法規(guī)具有重要作用。一般商業(yè)銀行的成本控制從時間角度分為事前、事中和事后的成本控制。

（1）事前的成本控制。即在經(jīng)營活動之前，為保事前的成本得到控制而建立起來的成本控制制度。

在事前進(jìn)行的預(yù)防性成本控制，首先要根據(jù)成本習(xí)性把銀行的全部成本分為變動成本和固定成本兩大類，然后根據(jù)不同類型的成本采用不同的成本控制制度進(jìn)行限制、監(jiān)督和調(diào)節(jié)。在實務(wù)中，對于變動成本通常通過編制彈性預(yù)算進(jìn)行事前控制。對于固定成本，在實際工作中可按酌量性固定成本和約束性固定成本分別進(jìn)行事前控制。

酌量性固定成本，其伸縮性較大，可由銀行管理部門根據(jù)不同時期的財力負(fù)擔(dān)能力確定其開支金額的大小，如業(yè)務(wù)宣傳費、培訓(xùn)費等酌量性固定成本。對于酌量性固定成本的事前控制，主要是通過分項目，事先制定一個固定預(yù)算，確定一個總金額，作為事前控制的依據(jù)，或是通過編制零基預(yù)算的方法來加強事前的成本控制。

對于約束性固定成本，銀行管理部門的決策行動一般不能改變其數(shù)額。因此，對于它們的事前控制，主要應(yīng)放在它們未確定之前進(jìn)行，對約束性固定成本中的資本性支出，可根據(jù)支出預(yù)算中的數(shù)據(jù)，分項目制訂固定預(yù)算，作為事前控制的依據(jù)。如銀行計劃在預(yù)算期內(nèi)購置新設(shè)備，就要按此項目分別編制與此有關(guān)的固定費用預(yù)算，如折舊費、保險費、財產(chǎn)稅、水電費等，作為今后控制實際發(fā)生數(shù)的標(biāo)準(zhǔn)，其他非資本性支出的約束性固定成本，可采用編制零基預(yù)算的方法加強事前的成本控制。

（2）事中成本控制。成本控制制度的建立及責(zé)任成本確定后，關(guān)鍵在于成本的日常事中控制。事中控制，就是商業(yè)銀行內(nèi)部對負(fù)有成本經(jīng)營責(zé)任的各級單位，在成本形成過程中，根據(jù)事前制訂的成本目標(biāo)和制度進(jìn)行控制，并通過責(zé)任會計的建立，保證成本中心的各項成本指標(biāo)的實現(xiàn)。在事中的成本控制中，不僅要對已發(fā)生成本差異予以糾正，而且要預(yù)防可能發(fā)生的成本偏差；不僅要執(zhí)行成本控制標(biāo)準(zhǔn)，而且還要根據(jù)實際情況修改和完善標(biāo)準(zhǔn)。事中控制的主要內(nèi)容及程序可概括為以下幾個方面：第一，以各成本中心編制責(zé)任預(yù)算，作為日常成本控制的依據(jù)。第二，在日常工作中由對成本負(fù)有經(jīng)營管理責(zé)任的單位遵照控制的原則，對成本實際發(fā)生情況進(jìn)行計量、限制、指導(dǎo)和監(jiān)督。第三，各個成本責(zé)任單位根據(jù)實際需要（按日、按旬、按周或按天）編制實績報告，并將各自責(zé)任成本的實際發(fā)生數(shù)與預(yù)算數(shù)或標(biāo)準(zhǔn)成本進(jìn)行對比，計算出成本差異。凡實際成本大于預(yù)算的稱為不利差異；凡實際成本小于預(yù)算成本或標(biāo)準(zhǔn)成本的稱為有利差異。第四，各個成本責(zé)任中心根據(jù)業(yè)績報告中產(chǎn)生的成本差異分析原因，采取措施來指導(dǎo)、限制當(dāng)前的經(jīng)營活動，或據(jù)以修訂原來的標(biāo)準(zhǔn)成本或責(zé)任預(yù)算。第五，銀行管理部門根據(jù)各責(zé)任單位業(yè)績報告中計算出來的成本差異對各成本責(zé)任單位進(jìn)行業(yè)績評價與考核，保證責(zé)權(quán)利相結(jié)合的經(jīng)濟責(zé)任制的貫徹執(zhí)行。

需要指出的是，成本差異雖然是事中進(jìn)行成本控制的主要信息來源，是評價與考核各個成本責(zé)任單位業(yè)績的重要依據(jù)，但是成本差異表現(xiàn)出的有利與不利差異，不能簡單地作為經(jīng)營決策和業(yè)績評價的最終依據(jù)。這是因為實際數(shù)與預(yù)算之間的差異反映的只是表面現(xiàn)象，而要客觀地進(jìn)行業(yè)績評價和采取正確對策，必須結(jié)合具體情況分析成本差異的性質(zhì)及差異類型，然后才能作出正確的業(yè)績評價與決策。同時，就成本差異產(chǎn)生的性質(zhì)來看，有的屬于在預(yù)算執(zhí)行過程中由于執(zhí)行者采取錯誤行動而產(chǎn)生的執(zhí)行偏差。這種成本差異的出現(xiàn)總是與特定的行動有關(guān)，這種差異一經(jīng)發(fā)現(xiàn)，就應(yīng)立即加以制止。如由于決策失誤而產(chǎn)生的外幣投資損失就屬于執(zhí)行偏差；有的屬于在事先編制預(yù)算時，由于成本預(yù)測參數(shù)發(fā)生變化而產(chǎn)生的預(yù)測偏差。這種差異一經(jīng)發(fā)現(xiàn)，應(yīng)及時對有關(guān)參數(shù)進(jìn)行重新預(yù)測，使其盡可能與客觀現(xiàn)實相符。如在預(yù)測利息支出時，由于沒有考慮到利率調(diào)整因素，致使原定利息支出標(biāo)準(zhǔn)偏低而造成的不利差異；有的屬于事先在編制預(yù)算建立模型時，由于錯誤地確定影響成本各因素之間的關(guān)系而產(chǎn)生的一種成本差異，例如，錯誤地確定目標(biāo)函數(shù)、變量、約束條件而使得預(yù)算脫離實際而產(chǎn)生的成本差異，這類成本差異一經(jīng)發(fā)現(xiàn)，應(yīng)重新修訂模型，及時制訂出正確的標(biāo)準(zhǔn)或編制出正確的預(yù)算；有的屬于在預(yù)算執(zhí)行過程中，由于計量錯誤而產(chǎn)生的一種成本差異。這類差異確已發(fā)生時，應(yīng)及時對計量錯誤加以糾正，以保證計量工作的正確性，為防止這類偏差的發(fā)生。還有的屬于在預(yù)算執(zhí)行過程中，由于實際成本和由某種正確規(guī)定的隨機參數(shù)的典型波動而產(chǎn)生統(tǒng)計成本差異。對于隨機偏差應(yīng)科學(xué)地規(guī)定其偏差范圍，對于正常發(fā)生的偏差一般不予糾正；只對那些不正常的偏差，才應(yīng)采取行動加以控制。

（3）依據(jù)相關(guān)原則，確定“例外”的標(biāo)準(zhǔn)。

（a）重要性原則。重要性原則就是按照成本差異的大小來決定哪些成本項目對銀行來講是具有重要意義的差異，需要成本中心管理人員給予足夠重視。衡量差異大小指標(biāo)，通常是將成本差異與原預(yù)算進(jìn)行比較計算一個成本差異率，在成本差異率之外，再規(guī)定最低的限制差異的金額。如成本差異占10％以上，或絕對金額超過1000元的，均應(yīng)視為“例外”。至于差異率及絕對額的確定，要視不同銀行的具體情況及差異性質(zhì)來確定。由于成本差異分為“有利差異”（順差）和“不利差異”（逆差）兩種。管理人員不應(yīng)把注意力只放在不利差異上，還應(yīng)注意有利差異中是否隱藏著不利因素。例如采購部門為了控制固定資產(chǎn)采購成本，購入劣質(zhì)產(chǎn)品，這會降低采購部門采購成本，這是有利差異，但由此也會增加設(shè)備維護(hù)保養(yǎng)費用，從而給其他部門帶來不利差異。

（b）一貫性原則。按照重要性原則，有些成本差異雖然未超過規(guī)定的差異率百分比或最低金額，但這些成本差異在一段時期內(nèi)一貫在一條控制線附近徘徊，就應(yīng)引起管理人員的高度重視。這種差異也應(yīng)視為“例外”。這種例外產(chǎn)生是有原因的，可能是由于成本控制不當(dāng)產(chǎn)生，也可能是由于原定的因素或標(biāo)準(zhǔn)已經(jīng)時久失效，應(yīng)及時加以調(diào)整。

第5篇：成本控制的依據(jù)范文

1成本控制在企業(yè)管理中的地位成本控制是反映企業(yè)一定期間內(nèi)相較于對企業(yè)預(yù)算少,收益大的經(jīng)濟效益。成本控制在企業(yè)中占有舉足輕重的地位。在當(dāng)前企業(yè)資金普遍緊張的情況下,從企業(yè)的管理部門到與企業(yè)密切相關(guān)的債權(quán)人、投資者和管理者都關(guān)注成本控制的情況,企業(yè)的管理部門需要了解成本控制的流動信息,掌握企業(yè)資金的規(guī)律,對提高資金使用效率,減少、控制成本核算,為正確作出經(jīng)營、投資、籌資決策提供依據(jù);而投資者需要了解企業(yè)的成本控制為企業(yè)帶來的預(yù)算和變現(xiàn)能力,以推動企業(yè)將來的償付債務(wù)和利潤分配的能力?？刂瞥杀臼瞧髽I(yè)財務(wù)管理的一個分支,應(yīng)注意成本管理模式。

(1)使成本管理的思想革新化和組織合理化。過去我們中國的大多數(shù)企業(yè)都只是做傳統(tǒng)的算賬報表,也就是只計算所支出的財務(wù)成本,不計算管理成本,只重視事后結(jié)算,不重視事前先預(yù)算和決策,只依靠企業(yè)的財務(wù)部門,不注意多元化的發(fā)揮職工的積極性和創(chuàng)造性,只依賴于人工操作,手動管理,自我封閉,不主動接受現(xiàn)代化市場信息,難以適應(yīng)對市場經(jīng)濟的發(fā)展和要求,對企業(yè)的發(fā)展造成不良影響,所以應(yīng)在控制成本和成本管理上進(jìn)行革新,實行統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo),分級管理,完善成本管理的制度。有組織的合理化控制成本是成本管理和管理現(xiàn)代化的保證。有組織的成本管理可有效地將企業(yè)的財力、物力、人力組織好,發(fā)揮最大的整體效應(yīng)。建立成本管理責(zé)任制度,保證企業(yè)的預(yù)算成本多于支出成本,促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。

(2)成本控制電子化和科學(xué)化。隨著社會經(jīng)濟的不斷發(fā)展,計算機的使用代替了人手工核算,不僅替代一些繁重的事務(wù)性勞動,而且還加速了對信息化的處理,是管理人員及時、準(zhǔn)確的做出正確的決策,使投資者對企業(yè)的下一步發(fā)展作出決定性策略?？茖W(xué)的合理的進(jìn)行成本核算和成本控制,總結(jié)其他企業(yè)成本管理的好的經(jīng)驗和外現(xiàn)代化成本管理方法,相互融合,發(fā)展提高。進(jìn)行成本管理、成本控制、成本預(yù)算、成本決策等,把這些科學(xué)化、系統(tǒng)化的運用到企業(yè)財務(wù)管理中,促進(jìn)企業(yè)更好的發(fā)展。

2成本控制的內(nèi)容成本控制是根據(jù)企業(yè)在一定時期內(nèi)提前建立的成本管理目標(biāo),在生產(chǎn)及支出、耗材發(fā)生之前和成本控制的過程中,對各種影響和造成成本浪費的因素和條件采取預(yù)防和調(diào)節(jié)措施,以保證對成本管理及財務(wù)管理的正常進(jìn)行和管理行為。成本控制主要包括成本預(yù)測、成本計劃、成本控制、成本核算、成本考核和成本分析等六個環(huán)節(jié),六個環(huán)節(jié)依次進(jìn)行可在事前、事中、事后聯(lián)合進(jìn)行控制成本。事前控制成本預(yù)測和成本計劃,對控制核算提出要求;事中控制成本控制和成本核算,為分析、考核提供依據(jù);事后控制進(jìn)行成本考核和成本分析,對預(yù)測計劃提供信息。在企業(yè)進(jìn)行成本控制的過程中也是對成產(chǎn)經(jīng)營過程中的各種損耗、消費進(jìn)行有效地計算、調(diào)控、監(jiān)督的過程,同時也是發(fā)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部管理不足、管理漏洞的環(huán)節(jié),給投資人和管理者給予警示,挖掘內(nèi)部潛力,尋找一切可能降低成本途徑的過程。

3成本控制的實施要求成本控制應(yīng)從企業(yè)的根源和事前成本預(yù)測和成本計劃進(jìn)行,成本預(yù)算和計劃的過程是整個成本控制、財務(wù)管理甚至企業(yè)管理的工作基礎(chǔ)。如不從基礎(chǔ)工作做起,成本控制的效果和企業(yè)管理工作會受到很大的影響。

3.1提前預(yù)算,定額定量企業(yè)需要持續(xù)發(fā)展、壯大,提前預(yù)算和定額是最關(guān)鍵的措施。企業(yè)在一定生產(chǎn)技術(shù)的水平和組織條件下,對人力、物力、財力等各種資源進(jìn)行提前預(yù)算和定額,使各種資源的消耗達(dá)到數(shù)量界限。制定消耗定額,進(jìn)行成本控制。在企業(yè)工作實踐中,應(yīng)根據(jù)企業(yè)的自身特點進(jìn)行進(jìn)行成本控制需要,建立各項成本控制制度,對人員的工時、工事進(jìn)行成本核算,控制制造和消耗費用,都要依賴預(yù)算和定額制度,定額也是成本預(yù)測、決策、核算、分析、分配的主要依據(jù),是成本控制工作的重點。

第6篇：成本控制的依據(jù)范文

無論企業(yè)管理的主題如何變化， 我們都能從企業(yè)發(fā)展的歷史中看出: 成本控制總是企業(yè)管理控制無法回避的核心問題之一。當(dāng)然， 隨著時代的變遷和企業(yè)管理主題的變化， 成本控制的主題也會發(fā)生變化。當(dāng)今及未來的企業(yè)環(huán)境需要企業(yè)更加注重成本控制對企業(yè)長期發(fā)展的影響， 從而形成了戰(zhàn)略成本控制。本文首先論證了戰(zhàn)略成本控制是成本控制主題在當(dāng)代的發(fā)展， 然后進(jìn)一步論述戰(zhàn)略成本控制的基本理念和主要方法。

一、成本控制主題的歷史變遷

在成本控制發(fā)展史上， 成本控制隨現(xiàn)代企業(yè)由高速增長階段到成熟階段的發(fā)展而引起企業(yè)管理者的注意的。早期成本控制的主題是以成本核算為主的事后成本控制。19世紀(jì)末20 世紀(jì)初， 隨著社會化大生產(chǎn)程度的提高， 生產(chǎn)規(guī)模的擴大和競爭程度的加劇， 經(jīng)營者意識到成本的高低決定了企業(yè)的生存和發(fā)展， 因而加強成本控制則成為企業(yè)管理控制的主題。20 世紀(jì)以后， 資本主義社會生產(chǎn)力的發(fā)展更加迅速， 規(guī)模經(jīng)濟更為企業(yè)所重視， 而大量生產(chǎn)迫使企業(yè)必須改革傳統(tǒng)的管理方法以適應(yīng)企業(yè)競爭的需要， 從而出現(xiàn)了科學(xué)管理。正是在此背景下， 發(fā)展形成了計件工資和標(biāo)準(zhǔn)化工作原理。在此基礎(chǔ)上，“標(biāo)準(zhǔn)成本”和“預(yù)算控制”等方法成為成本控制的重要形式。

第一次世界大戰(zhàn)以后， 企業(yè)規(guī)模不斷擴大和市場競爭日趨激烈， 成本控制更被企業(yè)所重視并不斷開發(fā)新的控制方法。美國通用電氣公司工程師麥爾斯(M·files， 1947 年)提出“價值工程”的概念， 追求功能與成本的配比， 運用功能成本的概念加強成本控制。另外， 美國管理學(xué)家德魯克的“目標(biāo)管理理論”又進(jìn)一步推動了成本管理思想的發(fā)展。根據(jù)德魯克的理論將目標(biāo)管理原理與成本控制相結(jié)合， 最終形成了目標(biāo)成本管理體系， 對產(chǎn)品成本進(jìn)行事先控制。1952 年， 美國會計學(xué)家希琴斯又提出了責(zé)任成本會計概念。責(zé)任成本會計強調(diào)確定各級責(zé)任中心、分解落實責(zé)任成本、責(zé)任成本核算以及加強各責(zé)任中心的成本控制。

20世紀(jì)中后期， 西方主要資本主義市場由賣方市場轉(zhuǎn)變?yōu)橘I方市場，“以銷定產(chǎn)”成為企業(yè)經(jīng)營活動的經(jīng)營理念， 從而導(dǎo)致傳統(tǒng)的制造成本法提供的成本信息相關(guān)性減弱。為了提升成本信息的有用性， 于是便產(chǎn)生了以成本習(xí)性分析為基礎(chǔ)的變動成本核算方法。但是， 這種成本核算及控制方法也只能解決短期的相關(guān)性問題， 就長期而言，變動成本法還不能夠適應(yīng)現(xiàn)代成本控制的需要。

從20世紀(jì)80年代以來， 高新技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)等給企業(yè)帶來了極大的沖擊， 傳統(tǒng)的生產(chǎn)流程及其生產(chǎn)組織和方法不再適應(yīng)知識經(jīng)濟的時代需要， 產(chǎn)品成本結(jié)構(gòu)發(fā)生了極大的變化， 產(chǎn)品的直接人工成本比例大幅度下降， 而制造費用中所謂的“固定費用”的比例卻大幅度上升。另外， 環(huán)境保護(hù)成為社會廣泛關(guān)注的社會問題， 消費者的環(huán)保意識也不斷增強。面對這樣的環(huán)境， 尋求持久的核心競爭力則成為企業(yè)戰(zhàn)略管理的關(guān)鍵。為了配合企業(yè)戰(zhàn)略管理， 將成本控制與戰(zhàn)略相結(jié)合， 因而產(chǎn)生了戰(zhàn)略成本管理控制。

二、戰(zhàn)略成本控制: 基本原則與戰(zhàn)略定位

1. 全面成本控制。戰(zhàn)略成本控制從戰(zhàn)略管理的角度來研究與成本有關(guān)的影響企業(yè)價值增值的因素， 這種成本控制首先是一種全面成本控制。全面成本控制首先是全過程成本控制， 即對包括產(chǎn)品設(shè)計過程， 制造過程及銷售過程在內(nèi)的整個價值形成過程都進(jìn)行成本控制。在此理念下，降低成本不僅要在生產(chǎn)過程中控制費用的發(fā)生， 降低生產(chǎn)過程的成本支出， 還要在供應(yīng)過程和銷售過程控制費用的發(fā)生， 降低其成本支出。因此， 全過程成本控制將成本控制向前延伸到設(shè)計過程、供應(yīng)過程， 向后延伸到產(chǎn)品銷售及用戶使用階段。

全面成本控制也包括全方位的成本控制?，F(xiàn)代成本控制是一種全方位、多角度的成本管理， 它將成本控制與具體的作業(yè)管理結(jié)合起來， 根據(jù)產(chǎn)品消耗作業(yè)、作業(yè)消耗資源的原理， 準(zhǔn)確尋找成本的動因， 再根據(jù)成本動因準(zhǔn)確計算成本， 便于開展有針對性的成本控制， 促進(jìn)企業(yè)持久的核心競爭力的形成和維護(hù)。全面成本控制還要求以相對成本節(jié)約觀作為成本控制的基本原則， 即將成本的節(jié)約與效益結(jié)合起來， 追求效能成本。

全面成本控制的全員性需要企業(yè)所有成員的認(rèn)同和積極參與成本控制， 尤其是企業(yè)的高層管理人員， 一方面自身應(yīng)更加重視成本控制的積極作用， 另一方面還要努力創(chuàng)造一種企業(yè)文化， 在成本控制過程中， 注意充分發(fā)揮各級各類人員的主動性和積極性， 在學(xué)習(xí)型組織建設(shè)基礎(chǔ)上， 借用共同愿景進(jìn)行交互控制， 促進(jìn)企業(yè)成本的有效控制。

2. 戰(zhàn)略成本控制定位。戰(zhàn)略成本控制定位是戰(zhàn)略成本控制的重要內(nèi)容， 它根據(jù)企業(yè)自身的戰(zhàn)略需要， 選擇合適的成本戰(zhàn)略。戰(zhàn)略成本控制定位一般包括成本領(lǐng)先戰(zhàn)略下的成本控制、差異化戰(zhàn)略下的成本控制及是專一化戰(zhàn)略下的成本控制。

成本領(lǐng)先戰(zhàn)略主要是低成本戰(zhàn)略。根據(jù)這種戰(zhàn)略， 企業(yè)在提供相同產(chǎn)品或服務(wù)時， 以成本領(lǐng)先優(yōu)勢作為其核心競爭能力。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略下的生產(chǎn)成本控制非常重視技術(shù)創(chuàng)新， 技術(shù)的進(jìn)步是降低成本的最關(guān)鍵的途徑， 因而企業(yè)努力采用新技術(shù)提高生產(chǎn)率并降低產(chǎn)品單位成本。差異化戰(zhàn)略是指企業(yè)產(chǎn)品或所提供的服務(wù)與其他企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)具有獨特的優(yōu)勢， 從而在市場上以獨特的產(chǎn)品或服務(wù)贏得消費者， 建立起本企業(yè)在行業(yè)有的競爭地位。但企業(yè)在實現(xiàn)差異化戰(zhàn)略并獲得相應(yīng)經(jīng)濟利益的同時， 也會因之而發(fā)生一些額外成本， 因此實施差別化戰(zhàn)略的企業(yè)，其成本控制的重點是追加成本控制， 因而效能成本的概念應(yīng)得到更大的重視。

在戰(zhàn)略選擇過程中， 企業(yè)也可以通過市場細(xì)分的方法， 形成以特定顧客群體為營銷對象的戰(zhàn)略優(yōu)勢。從成本戰(zhàn)略控制角度來看， 這種戰(zhàn)略更加重視顧客價值與企業(yè)成本控制， 實施這種戰(zhàn)略容易致使企業(yè)在顧客價值的追尋中， 忽視了成本控制， 其結(jié)果是市場占有率比重提升了， 顧客的價值也提高了， 但企業(yè)的價值反而下降了。例如， 20世紀(jì)80年代中期， 世界最大汽車制造者——通用汽車公司建立了一家子公司， 生產(chǎn)一種名為Saturn 的小汽車， 結(jié)果是顧客非常滿意， 商品供不應(yīng)求， 但企業(yè)為此不僅是滿負(fù)荷的工作， 而且其差額利潤一般。而相應(yīng)的成本卻是市場的兩倍。因此， 專一化戰(zhàn)略下的成本控制應(yīng)以追求與企業(yè)價值一致的顧客價值最大化為其戰(zhàn)略目標(biāo)。

三、戰(zhàn)略成本控制的方法: 作業(yè)成本法

戰(zhàn)略成本控制發(fā)展過程中， 形成了多種成本控制方法。例如， 我國邯鋼借助于市場機制實行成本控制模式， 模 擬市場對內(nèi)部成本管理采用“一票否決制”， 取得了令人矚目的成績并引起社會的廣泛關(guān)注。模擬市場成本控制的主要內(nèi)容和做法包括(1) 確定目標(biāo)成本。在市場調(diào)查的基礎(chǔ)上， 考慮國內(nèi)先進(jìn)水平和本單位成本歷史最好水平， 根據(jù)目標(biāo)利潤推算出企業(yè)的目標(biāo)成本， 作為成本控制的目標(biāo);(2) 分解落實目標(biāo)成本。通過成本目標(biāo)分解， 把成本控制目標(biāo)落實到企業(yè)內(nèi)部的每一責(zé)任單位， 乃至每個責(zé)任人員，并以此作為企業(yè)內(nèi)部各級單位和個人奮斗的目標(biāo)和考核與獎懲的依據(jù); (3) 實行成本否決的獎懲制度。在期末進(jìn)行業(yè)績評價， 對完不成所確定目標(biāo)成本的單位和個人， 扣除其全部獎金。

戰(zhàn)略成本控制在當(dāng)前的發(fā)展的一個非常重要方面就是作業(yè)成本法的運用。作業(yè)成本法， 簡稱ABC 法(Activi－ty—Based Costing) ， 它是根據(jù)生產(chǎn)消耗作業(yè)， 作業(yè)消耗資源的原理， 將企業(yè)活動分成若干作業(yè)或作業(yè)中心， 將作業(yè)分為增值作業(yè)和非增值作業(yè)， 并盡量削減非增值作業(yè)， 從而減少資源消耗， 控制成本。

作業(yè)成本計算法是一種通過對作業(yè)的追蹤并進(jìn)行動態(tài)反映， 其基本特征概括起來有: (1) 作業(yè)成本法不以部門為中介， 而是以作業(yè)為媒介， 分兩步歸集和分配間接費用，它先將耗費的資源按作業(yè)來歸集， 然而再將各作業(yè)上的資源耗費分給各受益對象。(2) 作業(yè)成本法不再計算部門綜合分配率， 直接地按成本動因作為分配分配依據(jù)， 計算因果分配率， 分配歸集各作業(yè)的間接費用。(3) 成本責(zé)任中心中由部門變?yōu)樽鳂I(yè)中心， 成本責(zé)任中心的劃分更細(xì)了。(4)以增加顧客價值為目標(biāo)的業(yè)績評價。顧客價值是指顧客實現(xiàn)的價值與顧客付出的代價之差—— 前者顧客擁有的期望值。后者是顧客付出的買價與顧客發(fā)生的附加成本， 如學(xué)習(xí)如何使用產(chǎn)品花費時間等。

ABC 將作業(yè)分為增值作業(yè)和非增值作業(yè)。增值作業(yè)就是能增加顧客價值的作業(yè)， 反之則為非增值作業(yè)。在此基礎(chǔ)上， 根據(jù)成本動因的同質(zhì)性可以將作業(yè)進(jìn)行合并， 確定作業(yè)中心。作業(yè)中心是指構(gòu)成一個業(yè)務(wù)過程的相互聯(lián)系的作業(yè)集合， 它可以用來匯總作業(yè)過程及其產(chǎn)出的成本。ABC 認(rèn)為資源的耗費及成本的產(chǎn)生取決于成本動因， 間接費用的分配應(yīng)以成本動因為尺度。成本動因(Cost Driver)不僅是分配間接費用的恰當(dāng)依據(jù)， 它還揭示了成本發(fā)生的因果關(guān)系， 揭示了消除浪費、改進(jìn)作業(yè)管理效率的可能性。

在成本動因分析的基礎(chǔ)上， 運用適當(dāng)?shù)某杀居嬎愠绦蚴亲鳂I(yè)成本法對傳統(tǒng)成本法的又一創(chuàng)新。(1) 總的來說是分兩步: 第一步按作業(yè)中心歸集直接材料、直接人工等直接計入產(chǎn)品成本; 第二步分配間接制造費用; (2) 確定成本歸集組， 即作業(yè)中心; (3) 按照作業(yè)歸集組歸集制造費用;(4) 選擇引起資源耗費的原因—— 選擇分配已耗資源的依據(jù)——成本動因; (5) 將已耗資源與成本動因相比較， 計算分配率; (6) 將產(chǎn)品已耗作業(yè)量與(4) 相比較， 分配作業(yè)制造費用。

作業(yè)成本法力圖克服傳統(tǒng)成本控制的不足， 通過對成本動因分析， 揭示了資源耗費與成本發(fā)生的前因后果， 有利于提高功能價值比率， 降低成本， 從而提高企業(yè)的競爭力， 以提供有利于企業(yè)決策的成本信息。

參考文獻(xiàn)

1．姜大鵬，和炳全．顧客價值與持續(xù)競爭優(yōu)勢．商業(yè)研究，2005，（6）：19-21．

第7篇：成本控制的依據(jù)范文

施工單位在工民建是施工的時候，一定要把成本控制的觀念滲透到整個施工管理、施工技術(shù)和施工方法及制定的過程中。在對工民建的施工管理中，利用成本控制對資源消耗狀況和費用的開支進(jìn)行合理和科學(xué)的指導(dǎo)、調(diào)節(jié)、限制和監(jiān)督，并有效糾正施工中可能或者已經(jīng)出現(xiàn)的偏差，從而確保工民建施工的各項費用的支出在成本控制允許范圍之內(nèi)，最終使工民建施工的成本投入處在可控制的范圍之內(nèi)。

2工程建設(shè)中成本控制的注意事項

在工民建的施工過程中，進(jìn)行有效的成本控制應(yīng)該注意的幾點注意事項:

(1)進(jìn)行工民建的施工，必須確保工程的成本控制和工程的施工進(jìn)度有著一定的連續(xù)性。也就是在保證工程施工質(zhì)量以及使用質(zhì)量的情況下所開展的將工程建設(shè)的成本降低到最小的一項陳本控制的工作。

(2)采取目標(biāo)管理的方法有效控制工程建設(shè)中的成本。目標(biāo)成本就是根部工程的各個施工圖進(jìn)行估算的成本支出，根據(jù)已經(jīng)確立的測算目標(biāo)，針對每個單項工程，利用經(jīng)濟和法律等手段來明確相關(guān)的參與單位應(yīng)負(fù)有的責(zé)任，并將此作為成本控制管理工作的中心。工程建設(shè)開始的時候就必須建立一個期望值，另外必須要確保所達(dá)成的成本控制的目標(biāo)具有很強的可行性，并且在制定成本目標(biāo)的時候努力做到詳細(xì)和全面。目標(biāo)的實施過程需要進(jìn)行必要的定期或者不定期的檢查，如若發(fā)現(xiàn)問題，就必須予以及時的糾正，從而確保整個工民建的施工成本控制在合理的范圍之內(nèi)，達(dá)到良性的循環(huán)和發(fā)展。

(3)工民建的施工過程中，各個部門和各個班組都有權(quán)利和義務(wù)對自己職責(zé)范圍之內(nèi)的工作進(jìn)行有效的施工成本控制，從而形成科學(xué)的成本控制責(zé)任網(wǎng)絡(luò)。

3工程招投標(biāo)過程中的成本控制和管理

招投標(biāo)是工民建施工的首要階段，在這個階段，技術(shù)經(jīng)濟部門和項目的負(fù)責(zé)人必須要認(rèn)真和仔細(xì)的研究招投標(biāo)的工作，全面分析當(dāng)前的市場情況，利用多種渠道與業(yè)主及其參與工程建設(shè)的工作人員進(jìn)行有效的交流和溝通，主動并積極的參與業(yè)主開展的招投標(biāo)的各項活動中，閱讀并深入的了解招標(biāo)文件的內(nèi)容，結(jié)合施工單位實際的情況并分析其未來發(fā)展的方向，預(yù)見和分析某一個項目或者某一時期的成本水平及成本目標(biāo)。預(yù)測指的就是核算整個項目投入成本的過程，預(yù)測項目的投入成本能夠在一定的程度上對施工單位減少成本支出提供幫助。

(1)成本預(yù)測的程度。首先，需要對成本控制的相關(guān)情報信息進(jìn)行充分的掌握。在工程項目成本預(yù)測之前，對企業(yè)內(nèi)外部資料進(jìn)行必要的收集、調(diào)查和整理，為企業(yè)成本控制提供不可缺少的依據(jù);其次，大致成本目標(biāo)的制定。依據(jù)事前已經(jīng)有所掌握的市場成本控制的信息，然后對其進(jìn)行測算和分析而制定工程建設(shè)的最初的成本控制的目標(biāo)。隨后鼓勵所有的施工人員參與探討，從而選擇出一個最好的預(yù)測目標(biāo)和成本控制的方案;最后，控制目標(biāo)的確定，工程建設(shè)施工之前，不但需要做好前期的成本預(yù)測的工作，而且需要對成本控制的目標(biāo)進(jìn)行明確。

(2)前期成本控制的方法:首先，完善招投標(biāo)工作。市場經(jīng)濟的發(fā)展使得建筑行業(yè)競爭更加的激烈，很多的施工企業(yè)不斷地尋找新的信息，參加各項的投標(biāo)活動。由于建筑行業(yè)的競爭機制還內(nèi)有足夠的完善，一些施工單位考慮到各方面的利益，而故意壓低標(biāo)價，甚至一些工程項目的中標(biāo)價低于市場均價。為了合理的控制項目投標(biāo)的費用，除了進(jìn)行總額度的控制之外，還要有效控制工程項目的細(xì)節(jié)開銷以及完善細(xì)節(jié)的管理工作;其次，中標(biāo)后的價格分解。對于中標(biāo)的工程來說，由于他們的降低幅度有所不同，因此，其中標(biāo)價格不盡相同。為了統(tǒng)一管理其考核的標(biāo)準(zhǔn)，就需要對中標(biāo)價格反復(fù)地分析，從而確定做好的成本控制方案;最后，成本預(yù)測的方法。在工程建設(shè)中，應(yīng)當(dāng)依據(jù)單項工程投資分割的情況，測算機械使用、人工以及材料等費用，然后根據(jù)工程的施工方案、人員配備以及施工技術(shù)來預(yù)算施工中的實際成本。

4工程建設(shè)過程中的成本控制預(yù)管理

(1)強化施工精細(xì)化管理。

利用對工民建施工項目的專業(yè)化指導(dǎo)，使成本控制在施工的過程中充分的發(fā)揮其優(yōu)勢，從而使工程建設(shè)項目中的管理層能夠獲得更為準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)。預(yù)算部門需要在施工單位領(lǐng)導(dǎo)的帶領(lǐng)下加強與業(yè)主及設(shè)計部門的交流和溝通，同時可以組織一些公司內(nèi)部的經(jīng)驗交流活動，使項目預(yù)算具有較高的準(zhǔn)確性。

(2)加強預(yù)算專責(zé)考核。

考核預(yù)算專項責(zé)任的過程之中，主要內(nèi)容就是加強對預(yù)算、工料機和工程圖概算編制的情況的考核，因此，必須要求預(yù)算的專責(zé)總控值為概算收入，同時重視依據(jù)公司相關(guān)的規(guī)定對其進(jìn)行科學(xué)和合理的“三級”管理。

(3)最好結(jié)算，嚴(yán)格把關(guān)工程收入。

第8篇：成本控制的依據(jù)范文

【關(guān)鍵詞】扁平化 成本 項目管理

中圖分類號： C29 文獻(xiàn)標(biāo)識碼： A 文章編號：

項目是施工企業(yè)的成本中心，也是利潤的重要來源。堅持與完善項目成本管理路線是企業(yè)良好運行的必經(jīng)之路，作為施工總承包企業(yè)，“扁平化”管理是推進(jìn)直管項目成本控制的有效途徑。

所謂“扁平化”管理即：縮短流程、信息保真、降低成本、精干高效。把握其思想精髓使之貫穿項目管理的始終，對于把控項目成本、提高經(jīng)濟效益大有裨益。

一、組織架構(gòu)的扁平設(shè)置是實現(xiàn)“扁平化”管理的基石

“扁平化”管理的出發(fā)點在于最大限度地設(shè)置和編制簡捷、高效的控制流程。流程的長短不僅會影響管理的成本，同時也會影響指令信號的傳遞。倘若管理流程過長，不僅徒增管理成本而且必然會帶來指令信號的衰減。輕則貽誤戰(zhàn)機，重則會產(chǎn)生指令終端接收與理解的大相徑庭。所以，需要從源頭出發(fā)，設(shè)置流程最短利于成本控制的組織架構(gòu)。

以直管項目為例，由項目經(jīng)理部至專業(yè)項目經(jīng)理部這種傳統(tǒng)的組織架構(gòu)，更多突出的是領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)的管理權(quán)的關(guān)系，而對真正影響項目成本的專業(yè)項目成本則顯現(xiàn)的力度不夠。究其根源，是由項目評價體系派生的成本考核單元帶來的衍生品，即項目綜合成本評價是以項目為單元還是以專業(yè)公司為單元。項目的綜合成本分解于專業(yè)公司，而傳統(tǒng)的評價體系中缺乏對專業(yè)公司項目單元個案考核的內(nèi)容，且項目經(jīng)理部與專業(yè)項目經(jīng)理部不能在成本控制上利益趨同。這樣，必然形成經(jīng)濟效益的“虛腫”：表面上，項目成本控制可圈可點；而本質(zhì)上，其成本膨脹的惡果已深埋于專業(yè)公司之中。設(shè)置“扁平化”管理的組織架構(gòu)就是要使項目經(jīng)理部與專業(yè)項目經(jīng)理部成為利益共同體，用最短的控制流程來實現(xiàn)兩級項目部均是成本與效益攸關(guān)者的目的。

二、突出內(nèi)在機制的線性聯(lián)系是實現(xiàn)扁平化管理的有效載體

成本游移在項目的動態(tài)循環(huán)中，從始至終而且無孔不入，但其仍會呈現(xiàn)出基本的運行軌跡和規(guī)律。把握這些軌跡和規(guī)律用“扁平化”思維加以歸納和引導(dǎo)，就會使成本控制有規(guī)律可循，而且在遞進(jìn)的線性聯(lián)系中保持合理的銜接與呼應(yīng)，可以有效地控制成本的分散與膨脹。這樣，就會便于實現(xiàn)重點控制?！氨馄交钡墓芾硭季S就是要保證內(nèi)在機制線性聯(lián)系的嚴(yán)謹(jǐn)性與科學(xué)性。

就直管項目而言，構(gòu)建如下六種機制是成本控制不可或缺的重要內(nèi)容，即：評審機制、承包機制、分包機制、監(jiān)控機制、結(jié)算機制、評價機制。

（一）評審機制是項目成本控制的源頭

其要點在于對合同、業(yè)主背景及施工環(huán)境與條件做出綜合評審。應(yīng)突出規(guī)避重大法律風(fēng)險，實現(xiàn)項目合同的個案考量。應(yīng)表現(xiàn)出嚴(yán)謹(jǐn)性與前瞻性，同時還應(yīng)防止等量齊觀、缺乏個性分析。在操作過程中，評審階段不能僅僅依靠企業(yè)內(nèi)部定額做出整齊劃一的硬性限制。內(nèi)部定額有它的科學(xué)性、合理性和嚴(yán)肅性，但它所體現(xiàn)的基本態(tài)勢和規(guī)律不能完全涵蓋市場的所有動態(tài)因素。因此，評審的結(jié)果必須突出個性化。這樣，對于項目操作才能做到有的放矢、富有針對性。

（二）承包機制是實現(xiàn)項目成本控制的責(zé)任體系

其要點在于，在評審結(jié)果的基礎(chǔ)上對承包責(zé)任和目標(biāo)做出適度與合理的約束、控制。其主要內(nèi)容是經(jīng)營目標(biāo)和經(jīng)濟責(zé)任。把握承包體系的關(guān)鍵核心在于“度”：既要防止過度寬松、效益流失，又要防止過猶不及、難以操作?！鞍钡囊罁?jù)既有橫向的比照即市場行情的考量，又有縱向的把握即兼顧歷史與發(fā)展的綜合判斷。

（三）分包機制是貫穿成本主線控制的重要內(nèi)容

市場的增容、規(guī)模的擴大、宏觀的定位，都決定著當(dāng)前施工企業(yè)作業(yè)的主體必然是協(xié)作隊伍。因此，把握項目分包是把握成本控制的重中之重。分包的要點在于準(zhǔn)入與雙贏。一則必須牢牢把握準(zhǔn)入關(guān)，防止低水平、低資質(zhì)甚至無資質(zhì)分包隊伍的濫竽充數(shù)、殃及整體；二則又要防止分包之后的松散管理、以包代管，一味強調(diào)自身利益而缺乏對分包方的基本理解與認(rèn)同，則最終會侵蝕項目的整體利益。準(zhǔn)入是擇優(yōu)選擇，雙贏是求得結(jié)果。實現(xiàn)兩要點的思想理念在于原則性與靈活性的有機統(tǒng)一。

（四）監(jiān)控機制是實現(xiàn)管理干預(yù)的途徑

其要點在于對動態(tài)信息的搜集與處理。成本的時時變化是成本監(jiān)控的難點。絕對地杜絕成本膨脹是不可能的,關(guān)鍵是成本膨脹因素顯現(xiàn)時應(yīng)根據(jù)科學(xué)的預(yù)案加以遏制和消除。最應(yīng)引起重視的是防止成本膨脹的因素由小變大、難以駕馭，甚至形成惡性循環(huán)。這其中，科學(xué)預(yù)案所體現(xiàn)出的預(yù)警意識尤為重要。有了科學(xué)的預(yù)警，才有可能在項目成本出現(xiàn)膨脹時實施合理的干預(yù)。

（五）結(jié)算機制是項目成本控制的“收官”之作

其要點在于：一是對外結(jié)算應(yīng)最大限度的開源，依據(jù)詳實資料，求得業(yè)主和審計方在項目結(jié)算時的最佳效果；二是對內(nèi)結(jié)算時應(yīng)最大限度的節(jié)流，依據(jù)分包合同及項目運作實際求得合理的結(jié)論。此過程中，要特別防止“外緊內(nèi)松”，即“該爭的沒爭來，不該給的給出去”，這種現(xiàn)象是結(jié)算階段最應(yīng)規(guī)避和防范的。

（六）評價機制凸顯的是項目成本考核的“成績”

評價機制不僅對于兌現(xiàn)承包具有操作意義，更重要的是可以輻射出對今后同類型項目所應(yīng)有的指導(dǎo)價值。

三、信息的保真程度是扁平化管理的關(guān)鍵所在

“扁平化”管理的要義之一便是“信息保真”。但如何做到保真，始終是項目成本控制的難點所在。信息保真是依靠組織架構(gòu)、管理機制、控制流程來實現(xiàn)的。如果上述要素得當(dāng)，保真的要素還要取決于信息源頭的準(zhǔn)確、精細(xì)和傳遞渠道的暢通簡捷。譬如：結(jié)構(gòu)安裝工程中，大型機械成本膨脹幾乎是項目成本控制的頑疾。除了體制、機制等客觀因素外，施工過程中缺乏對機械成本的單日、單機、單鉤的精細(xì)考核也是非常重要的因素。加之業(yè)已膨脹的機械成本含混不清地沉淀在綜合成本之中，要么由分包方承擔(dān)，分包方叫苦不迭、積極性銳減；要么由總包方承擔(dān)，成本嚴(yán)重超支，最終使成本控制積重難返。究其根本，信息無法保真、動態(tài)控制不力、責(zé)任無法明晰是導(dǎo)致結(jié)果無法收拾的主要原因?！氨馄交必瀼亍俺杀局骶€論”一個至關(guān)重要的管理職責(zé)，就是要最大限度地實現(xiàn)信息保真。信息保真是實現(xiàn)成本控制干預(yù)和工程項目結(jié)算的最原始的資料。有了這種“原生態(tài)”資料，才能在監(jiān)控和結(jié)算階段始終把握主動權(quán)、話語權(quán)，從而使項目成本控制真正立于不敗之地。

四、動態(tài)控制是“扁平化”管理的靈魂所在

成本控制貫穿于項目管理的始終。成本控制的突出難點在于成本膨脹的動態(tài)性，即合同不同、背景不同、條件不同、隊伍不同，甚至管理人員的素質(zhì)不同都會使成本控制呈現(xiàn)出起伏變化乃至于震蕩?！氨馄交惫芾淼膬?yōu)勢就是要在諸種不利因素前提下，以最快的迅速歸納成本膨脹的不利因素，分而化之。

實現(xiàn)動態(tài)控制最重要的是，要始終注意搜尋項目成本中矩陣關(guān)系中的成對因素。因為成本的多元因素中不是雜亂無章分布的，而是依據(jù)內(nèi)在的邏輯聯(lián)系呈現(xiàn)出保持對應(yīng)的成對因素。如：大風(fēng)大雨等惡劣天氣必然限制大型機械吊裝等露天作業(yè)內(nèi)容。如果大型機械抵場后遭遇惡劣天氣，便說明大型機械進(jìn)場缺乏依據(jù)天氣因素的科學(xué)預(yù)警。在此問題上，天氣因素則成為動態(tài)控制中矩陣關(guān)系的突出因素，與之對應(yīng)的判斷則是大型機械的延緩進(jìn)場。故而，依靠“扁平化”管理，推進(jìn)項目成本控制，動態(tài)把握是其靈魂所在。

第9篇：成本控制的依據(jù)范文

1.鐵路建設(shè)成本控制理念薄弱

近幾年，由于市場競爭的不斷加劇，鐵道建設(shè)部門逐漸將重心放到工程項目的招攬上以至于忽視了工程建設(shè)中的成本控制問題，使得在鐵路工程的建設(shè)中，直接材料、人工及機械等相關(guān)費用得不到有效的控制，造成建設(shè)費用過于昂貴，建設(shè)成本控制管理得不到良好的改善。與此同時，鐵路建設(shè)項目的相關(guān)管理人員成本控制思想薄弱，在項目的建設(shè)中，不能采取有效的成本控制措施，嚴(yán)重的影響了鐵路建設(shè)的經(jīng)濟效益。

2.鐵路建設(shè)成本控制管理不到位

首先，在鐵路建設(shè)工程中，對于成本控制，大部分企業(yè)已有初步的認(rèn)知，能夠?qū)⒊杀究刂频呢?zé)任實行分級、分項管理，從而形成了降低建設(shè)成本，提高工程效益的管理思想，然而，在鐵路工程的實際建設(shè)與實施過程中，成本控制的認(rèn)知思想得不到有效的實踐，一些企業(yè)沒有實施準(zhǔn)確的施工預(yù)算及明確的成本計劃，使得建設(shè)成本控制缺乏規(guī)范性，降低了工程建設(shè)成本控制質(zhì)量。其次，鐵路建設(shè)的項目經(jīng)理、相關(guān)管理部門及人員，在建設(shè)過程中，沒有明確自已的責(zé)任與義務(wù)，對成本控制的管理缺乏有效的運行機制，也在一定程度上影響了鐵路建設(shè)在成本方面的有效控制。

3.鐵路建設(shè)成本控制依據(jù)不明確

第一，不同的鐵路建設(shè)，其施工環(huán)境、地質(zhì)特點及機構(gòu)規(guī)模也不同，因此，在建設(shè)過程中，需要確立不同的成本控制依據(jù)。而目前的鐵路建設(shè)部門，其成本控制依據(jù)沒有根據(jù)周圍環(huán)境及施工特點來明確確立，使得在實際工程建設(shè)中，成本控制得不到有效的操作。第二，一些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，對鐵路建設(shè)成本控制認(rèn)識不足，將成本控制的責(zé)任及任務(wù)全部歸授于財務(wù)部門管理，使得成本控制的依據(jù)確立與實際施工過程有所脫離，從而弱化了鐵路建設(shè)的成本控制。

二、改善鐵路建設(shè)成本控制的相關(guān)建議

鐵路建設(shè)的資金流量及財務(wù)規(guī)模十分強大，故而，成本控制的失誤可能會導(dǎo)致大量的財務(wù)損失甚至?xí)?yán)重影響工程建設(shè)進(jìn)度及投資效益，因此，改善鐵路建設(shè)成本控制，推進(jìn)工程建設(shè)有序進(jìn)行是目前鐵路建設(shè)研究的主題：

1.合理控制鐵路建設(shè)的直接成本

首先，在人力資源費用方面，科學(xué)安排分工、明確責(zé)任義務(wù)，在建設(shè)過程中，實行定時定量考核，嚴(yán)格控制人力資源費用，做到有計劃的施工，避免由于人事分工紊亂而影響工程建設(shè)的現(xiàn)象。其次，在建設(shè)材料費用方面，把握采購時機，分析市場價格，考察材料質(zhì)量，根據(jù)施工進(jìn)度合理采購，避免由于過度囤積、無人管理等原因?qū)е虏牧腺Y源的浪費。最后，在機械設(shè)施費用方面，加強機械設(shè)備使用強度，實行專人保養(yǎng)、修理，提高機械設(shè)備的周轉(zhuǎn)次數(shù)，從而達(dá)到機械設(shè)備的充分有效利用，提高利用率、降低機械設(shè)備成本。

2.加強物資成本管理控制

首先，在鐵路工程建設(shè)前期招標(biāo)過程中，要保證招標(biāo)工作的公平、公正，避免形式化的招標(biāo)導(dǎo)致供應(yīng)單位能力、質(zhì)量達(dá)不到建設(shè)要求，同時，適當(dāng)引入競爭體制，防止投標(biāo)壟斷的產(chǎn)生，在一定程度上降低物資投入成本。其次，在物資利用方面，定期清查、分析，通過盤點庫存量、供需量，適時對物資進(jìn)行采購、管理，減少物資的浪費，加大其利用效率，有效控制物資成本。最后，在物資存儲方面，優(yōu)化物資存儲結(jié)構(gòu)，根據(jù)不同的物資，確立不同的存儲方式，避免物資儲存分散，占用庫存場地等情況，適當(dāng)降低其存儲成本。

3.實行精細(xì)化成本控制管理

首先，將成本控制管理引入到鐵路建設(shè)的每一道工序環(huán)節(jié)中，從工程建設(shè)的決策、投標(biāo)、勘測、施工、結(jié)算等各個階段入手，實行全方位的成本控制，從而全面降低建設(shè)成本，提高鐵路建設(shè)效益。其次，細(xì)化資金運轉(zhuǎn)考核工作，將資金在各個工序中的運轉(zhuǎn)過程實行全面的動態(tài)監(jiān)督，充分考慮其運作的有效性及收益，減少資金的無故浪費，從而有效地控制資金的運作。最后，增強員工精細(xì)化成本控制理念，培養(yǎng)員工成本控制及管理意識，使員工參與到成本的有效控制中，使企業(yè)的各項工作及指標(biāo)達(dá)到預(yù)定的要求，從而降低建設(shè)成本。

三、結(jié)語