與員工談話的技巧精選(九篇)

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第1篇：與員工談話的技巧范文

從這次鬧得沸沸揚揚的百度員工罷工事件可以看出一個新的趨勢,那就是中國員工對雇主的期望正在逐漸提高,對待遇的要求也日漸增加。無論這些期待切實與否,中國人才市場表現(xiàn)出的這種新趨勢將會給用人單位帶來新的挑戰(zhàn)和啟示,如何與員工進(jìn)行有效的溝通成為用人單位需要考慮和解決的新問題。

近些年來,許多用人單位在招聘和管理員工方面遇到了挑戰(zhàn)。這些挑戰(zhàn),究其根源,無外乎與中國的“‘我’本主義的一代”有關(guān)。他們是充滿自信、雄心勃勃的年輕一代,在成長中目睹了國家與社會的發(fā)展,希望自己在職業(yè)生涯中也能夠迅速提升。同時,他們習(xí)慣于被人欣賞,也會不斷地搜尋新的機(jī)會。因此,不斷的跳槽成了正常現(xiàn)象,人才流失成了許多公司頭疼的問題。

那么,到底有哪些因素在左右著中國“‘我’本主義的一代”的職業(yè)選擇呢?翰威特2009年中國最佳雇主研究表明,決定中國員工就業(yè)選擇的三個主要因素是:職業(yè)抱負(fù)、薪酬待遇和職業(yè)發(fā)展機(jī)會。這份研究結(jié)果固然在意料之內(nèi),但同時也傳達(dá)出一個有意思的信息:這三個主要決定因素實質(zhì)上代表了中國員工非?？粗氐陌l(fā)展軌跡,即個人發(fā)展、物質(zhì)回報與提升空間。

而當(dāng)下正肆虐全世界的經(jīng)濟(jì)危機(jī)則是中國人才市場未曾遭遇過的新形勢。許多公司凍結(jié)了招聘計劃,并對加薪采取觀望態(tài)度。于是,員工不得不將注意力從跳槽、晉升和短期回報方面轉(zhuǎn)移到保住飯碗、有效處理工作壓力和著眼于長期利益上來。這無疑為用人單位提供了進(jìn)行員工溝通管理的絕好機(jī)會,通過有效溝通為企業(yè)留住優(yōu)秀人才。就企業(yè)如何在員工溝通管理方面達(dá)到高質(zhì)高效,筆者有以下思路與大家分享:

對中層管理者進(jìn)行培訓(xùn),并賦予更多的權(quán)力。經(jīng)濟(jì)危機(jī)期間,公司高管與員工的交流固然重要,但更加關(guān)鍵的是賦予中層管理人員足夠的權(quán)力并盡快幫助他們掌握溝通技巧,使他們能與普通員工進(jìn)行坦誠有益的交流。與其他信息來源相比,許多員工都更信任他們的直接主管,更傾向于相信主管所提供的有關(guān)工作和公司的信息,因此,一線管理人員必須掌握與員工進(jìn)行有效溝通的技巧。

管理層要主動與員工展開一對一深層次的交流。許多中國員工不習(xí)慣主動找自己的領(lǐng)導(dǎo)和上級談話,因此中層和高層管理者應(yīng)該定期主動與員工展開一對一交流。談話中,領(lǐng)導(dǎo)要認(rèn)真傾聽員工在職業(yè)發(fā)展中的目標(biāo)和希望,并且及時提供客觀而具體的反饋,這些反饋意見應(yīng)該實事求是,既有正面的需要肯定的方面,也應(yīng)適時為員工提出需要進(jìn)一步改進(jìn)的地方。

與員工分享“全局”情況。如今,中國員工希望對公司的長期目標(biāo)和戰(zhàn)略有更多的了解,尤其是在經(jīng)濟(jì)危機(jī)之下,員工希望了解公司目前的總體發(fā)展情況,知曉公司做出戰(zhàn)略決策的依據(jù)和思考,希望知道“為什么”,同時也希望領(lǐng)導(dǎo)層能夠盡量坦誠地告訴自己公司發(fā)展前景究竟如何。因此,告訴員工“為什么”,是有效溝通的關(guān)鍵原則,也決定了員工的個人感受和歸屬感。

第2篇：與員工談話的技巧范文

[關(guān)鍵詞]管理藝術(shù)　制度　傾聽　溝通　人文關(guān)懷積極性

一、制定高效、簡便的人事制度是人事工作的核心

眾所周知，任何現(xiàn)代意義上的制度都不是從來就有的，它只是人類社會發(fā)展到一定程度的產(chǎn)物。人事工作的制度也都是為適應(yīng)環(huán)境的需要而產(chǎn)生的。它的發(fā)展也需要強有力的動力機(jī)制，而高效、簡便就是人事工作機(jī)制的內(nèi)核。核心動力機(jī)制的價值是否有效，取決于人們對價值的感知、認(rèn)識和施行，以及能否建立起與該價值豐目適應(yīng)的人事工作制度。制度所發(fā)揮的作用是有效的，那么它就將極大促進(jìn)人事工作的發(fā)展。反之，則必然要求打破不相稱的人事工作制度的桎梏，進(jìn)行制度和功能的創(chuàng)新與更替。

在這一過程中，有些人事制度逐漸被時代的風(fēng)塵所湮沒，而一些新的人事制度則在沖突中應(yīng)運而生。一個單位要想全面培養(yǎng)服務(wù)能力和提升核心競爭力，人事工作要站在更高的角度考慮和思考問題，使公司的人事工作不同時期都能夠跟上公司發(fā)展的步伐，當(dāng)然人事工作制度也要根據(jù)公司戰(zhàn)略有所變化，并且要有很強的“前瞻性”、更高效更利于實際操作。

例如，美國很多企業(yè)在20世紀(jì)80年代后采取的企業(yè)績效模式中的個人業(yè)績、企業(yè)業(yè)績的有效掛鉤很好平衡了個人權(quán)利的公司利益，最終被社會所認(rèn)同。人事制度是否高效、簡便主要體現(xiàn)在制度的合理性、合法性、現(xiàn)實性。

1、制度合理性

即在一個由某種理念支持的制度系統(tǒng)內(nèi)，其制度是否遵守該理念規(guī)定的“邏輯”，所表現(xiàn)出來的功能與價值是否與其“理念”具有邏輯上的一致性。例如，制度是否體現(xiàn)了制度的本性與目的，是否推進(jìn)了社會生產(chǎn)力的發(fā)展，在完成其目標(biāo)上是否有效率，等等。歸根到底就是制度的具體內(nèi)容是否符合制度的內(nèi)在規(guī)律，制度的外在體現(xiàn)是否真正合邏輯、合規(guī)范。

2、制度合法性

馬克斯?韋伯看來，一種秩序系統(tǒng)的存在取決于它是否有能力建立和培養(yǎng)其成員對其存在意義的普遍信念，也就是說，合法性表明秩序系統(tǒng)獲得了該系統(tǒng)成員的認(rèn)同和忠誠。制度合法性是指制度的這樣一種特性，這種特性不僅來自正式的法律或命令，更主要的是來自根據(jù)有關(guān)價值體系所判定的、由社會成員給予積極的社會支持與認(rèn)同的制度規(guī)范的可能性或正當(dāng)性。它包括兩個方面的內(nèi)容：一方面是制度能否以及怎樣以社會價值觀念和價值規(guī)范所認(rèn)可的方式有效運行；另一方面是制度有效性的范圍、基礎(chǔ)與來源。制度合法性的內(nèi)涵說到底就是公平與正義?！罢x是社會制度的首要價值，正像真理是思想體系的首要價值一樣。一種理論，無論它多么精致和簡潔，只要它不真實，就必須加以拒絕和修正；同樣，某些法律和制度，不管它們?nèi)绾斡行屎陀袟l理，只要它們不正義，就必須加以改造或廢除?！?/p>

3、制度現(xiàn)實性

其一，任何制度都必須具有實際的可操作性和可運作性，不能僅僅停留于理論圖景中。其二，任何制度都必須關(guān)注其存在及實施成本，成本過于高昂，也會使得制度失去其現(xiàn)實性。其三，任何制度都要與時俱進(jìn)，必要的改革是發(fā)展的前提。

二、善于傾聽是人事工作者的必備素質(zhì)

1、要袁示出誚意

傾聽別人談話總是會消耗時間和精力的，如果你是真的有事情不能傾聽，那么你直接提出來(當(dāng)然是很客氣的)。這比你勉強去聽或裝著去聽，而必然會表現(xiàn)出來的開小差而給人的感覺要好得多。聽就要真心真意地聽，這對我們自己和對他人都是很有好處的，安排好自己的時間而去聽他人談話是一件很值得的事情。

2、要有耐心

這體現(xiàn)在兩個方面：一是別人的談話在通常情況下都是與心情有關(guān)的事情，因而一般可能會比較零散或混亂，觀點不是那么突出或邏輯性不太強，要鼓勵對方把話說完，自然就能聽懂全部的意思了。否則，容易自以為是地去理解，去發(fā)現(xiàn)意見，產(chǎn)生更加不好的效果。二是別人對事物的觀點和看法有可能是你無法接受的，但是有傷你的某些感情，你可以不同意，但應(yīng)試著去理解別人的心情和情緒。一定要耐心把話聽完，才能達(dá)到傾聽的目的。

3、適時進(jìn)行鼓勵和表示理解

談話者往往都是希望自己的經(jīng)歷受到理解和支持，因此在談話中加入一些簡短的語言，如“對的”、“是這樣”、“你說得對”等或點頭微笑表示理解，都能鼓勵談話者繼續(xù)說下去，并引起共鳴。當(dāng)然，仍然要以安全聆聽為主，要面向說話者，用眼睛與談話人的眼睛作溝通，或者用手勢來理解談話者的身體輔助語言。

4、適時作出反饋

一個階段后準(zhǔn)確地反饋會激勵談話人繼續(xù)進(jìn)行，對他有極大的鼓舞。包括希望其重復(fù)剛才的意見，因為沒有聽懂或重點表達(dá)，如“你剛才的意思或理解是……”等。但不準(zhǔn)確的反饋則不利于談話，因此要把握好。

三、良好的溝通能力是人事工作的劑

1、經(jīng)常性的溝通是建立關(guān)系的“根”

人事工作者應(yīng)與員工保持經(jīng)常性的聯(lián)系，經(jīng)常性的交流與溝通可使人事工作者與員工形成隨時交換意見的習(xí)慣，拉近距離，促使各種工作、生活問題達(dá)成共識。有規(guī)律的短暫交談是一種最簡便的溝通方式。通過它，人事工作者應(yīng)與員工及時了解在工作中遇到的情況。

2、有針對性的溝通是加強關(guān)系的“點”

在與員工溝通時，還要重視他們的個別性，以提高談話的針對性。對有些年長的員工要使用敬語，而對大部分員工應(yīng)使用日常用語。對熟識且比較隨和的員工，可以說得直率些；而有些員工自尊心很強，易將談?wù)摴ぷ鞯娜秉c視為對自己的批評，并感到壓力，這時我們要特別注意評價語言的使用，絕不用“太差”、“開除”等壓迫性字眼來。另外，最好不要在談話中同時評論其他員工，以免他們誤解教師將自己與其他人相互比較，說長道短。

3、真誠友善的溝通是增進(jìn)關(guān)系的“線”

真誠是聯(lián)結(jié)員工與人事工作者的感情紐帶，人事工作者對員工的工作態(tài)度和評價是能否建構(gòu)和諧關(guān)系的敏感點，所以要真誠、友善地進(jìn)行表達(dá)。平時，人事工作者應(yīng)虛心向員工學(xué)習(xí)各分支工作的經(jīng)驗，耐心傾聽他們的意見，即使他們的意見是錯誤的，我們也應(yīng)委婉地向他們說明，這非但不會降低人事工作的威信，反而能贏得員工的敬重，喚起他們的反省。此外，我們還應(yīng)樹立服務(wù)意識。長期以來，筆者一直堅持向員工公開自己的聯(lián)系方式，這樣他們一旦有什么需求就能很快溝通，也能及時為他們提供幫助。這種誠意能贏得員工的肯定，也幫助鞏固和深化了與他們的平等合作關(guān)系。

四、人文關(guān)懷精神是人事工作的終極目標(biāo)

1、重塑單位人文精神

首先，要建立全新的價值信仰目標(biāo)和終極關(guān)懷意識。員工剛剛進(jìn)入一個新的單位不管他以前有多久的工作經(jīng)歷，他都是一張白紙，因為他的工作經(jīng)歷里并沒有被賦予新單位的新的價值信仰目標(biāo)，他必須接受改變并與單位共同成長；而單位也應(yīng)該給予員工更多的關(guān)懷，特別是在精神上。例如，最近頻發(fā)的富土康員工跳樓事件，就很能說明一個企業(yè)不能賦予員工正確積極的工作價值和一定的人文關(guān)懷，注定會出現(xiàn)這樣的事件，也最終導(dǎo)致?lián)p害公司利益。

其次，職業(yè)認(rèn)知與自身價值定位上的“接力者”意識。在社會發(fā)展多元化，知識、技術(shù)更新?lián)Q代頻繁的今天，已經(jīng)不是只有大學(xué)老師承擔(dān)著社會發(fā)展過程中某一特定傳承的職能了，作為社會的精英都會有這樣的智慧以及社會對我們的要求。假如，正確樹立這樣的意識就能更好調(diào)整自己的行為職業(yè)道德標(biāo)準(zhǔn)。

2、將單位文化根植于心

第3篇：與員工談話的技巧范文

【關(guān)鍵詞】溝通管理；溝通機(jī)制；溝通技巧

從某種意義上講，現(xiàn)代企業(yè)管理就是溝通管理，溝通就是企業(yè)管理的核心、實質(zhì)和靈魂。有資料表明，企業(yè)管理者70%的時間用在溝通上。開會、談判、談話、做報告是最常見的溝通方式，對外拜訪、約見等。另外企業(yè)中70%的問題是由于溝通障礙引起的，無論是工作效率低、執(zhí)行力差，還是領(lǐng)導(dǎo)力不高等，歸根結(jié)底都與溝通有關(guān)。可以說，沒有溝通，就沒有管理。因此，提高管理溝通水平顯得特別重要。只有在有效溝通的基礎(chǔ)上，企業(yè)高層才能全面掌握企業(yè)情況，做到正確決策；企業(yè)各項措施才能得到員工的理解和支持，得以順利實施；企業(yè)各部門才能理順關(guān)系，團(tuán)結(jié)協(xié)作，形成合力……

外部溝通所采用的形式因企業(yè)性質(zhì)的不同，也各有不同，而內(nèi)部溝通不良則是很多企業(yè)都存在的老毛病。通常，企業(yè)的機(jī)構(gòu)越復(fù)雜，其溝通也越困難。往往基層的許多建設(shè)性意見未及反饋至高層決策者，便已被層層扼殺，而高層決策的傳達(dá)，常常也無法以原貌展現(xiàn)在所有人員之前。

本文重點探討如何在企業(yè)內(nèi)部建立暢通有效的溝通機(jī)制。要建立暢通有效的機(jī)制，筆者認(rèn)為，企業(yè)應(yīng)做到以下幾點：

一、溝通需要從“頭”做起。在企業(yè)的各項管理活動中，企業(yè)的老總、老板是相當(dāng)重要的人物，起著示范帶頭、開一代風(fēng)氣的作用。公司文化即老板文化，他對溝通的認(rèn)識和自身的行為，直接決定企業(yè)是否能建立一個良性的開放的溝通機(jī)制。如果老總真想在企業(yè)內(nèi)部構(gòu)建起“開放的、分享的”企業(yè)文化，就必須以開放的心態(tài)來做溝通，以身作則地來建立企業(yè)的溝通機(jī)制，并帶動各級管理者做好有效的溝通。

二、建立扁平化的組織機(jī)構(gòu)。組織機(jī)構(gòu)層級越多，上傳下達(dá)越復(fù)雜，被湮沒的信息也越多。信息在各級管理者中的傳遞，受個人理解力、記憶力、經(jīng)驗、所掌握情況所限，是一個逐步遞減的過程。作為承上啟下的中層管理者，在傳遞信息的時候，通常會預(yù)先進(jìn)行篩選，將自己認(rèn)為重要的信息進(jìn)行傳遞，認(rèn)為不重要的忽略掉，如果中層對各種信息的理解和把握不夠準(zhǔn)確，企業(yè)高層的一些要求、標(biāo)準(zhǔn)，在傳達(dá)給員工時，往往已經(jīng)縮水或模糊化；而中層如果有自己的顧慮和打算，員工所提出的一些值得研究的問題、好的意見和建議，又到不了企業(yè)高層那里。這種溝通不暢，不僅使得一些問題得不到及時有效的發(fā)現(xiàn)和解決，也會打擊員工的積極性。要解決這類問題，建立扁平化組織，減少中間環(huán)節(jié)是非常必要的。

三、通過召開各種會議，實現(xiàn)上傳下達(dá)。到目前為止，會議仍然是企業(yè)各種指令、計劃信息能上傳下達(dá)，促進(jìn)溝通，做好協(xié)調(diào)的一個重要途徑。很多企業(yè)都通過各種例會、調(diào)度會、座談會等，快速有效地傳遞信息，使員工能及時明確方向和目標(biāo)，按計劃有條不紊地做好工作，提高效率，也使企業(yè)高層能及時了解各項工作的實際進(jìn)展情況。

四、高層管理者應(yīng)多深入基層。企業(yè)決策者如果想了解企業(yè)的每一項計劃和措施，在實施過程中，是否得到了有效地執(zhí)行、實施效果怎樣、是否適合本企業(yè)？僅僅坐在辦公室里聽聽匯報，恐怕是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。對這些問題，基層員工掌握的信息往往更直接和有效。如果企業(yè)高層想更多更準(zhǔn)確地掌握一線的情況，最好的辦法是多深入基層，與員工真誠交談，才可能從不同角度了解到有用的第一手資料，及時發(fā)現(xiàn)企業(yè)存在的問題，并及時解決問題。

五、通過企業(yè)內(nèi)部刊物及企業(yè)網(wǎng)站等做好內(nèi)部溝通。企業(yè)可在內(nèi)部刊物和網(wǎng)站上及時企業(yè)不同時期的工作重點、要求等，匯集企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營動態(tài)，總結(jié)各類先進(jìn)典型事跡，整合企業(yè)相關(guān)信息，實現(xiàn)企業(yè)的上下溝通，同時起到豐富員工文化生活、鼓舞士氣凝聚人心、樹立企業(yè)形象的作用。

六、經(jīng)常在員工中開展“合理化建議”活動。要想員工認(rèn)同和關(guān)心企業(yè)，對企業(yè)有一種主人翁的責(zé)任感，就應(yīng)鼓勵員工參與企業(yè)管理，對本崗位甚至企業(yè)中存在的問題提出合理化建議，并設(shè)立合理化建議箱和合理化建議獎。而對于員工提出的建議，無論是技術(shù)改造、成本控制、行政管理等各方面的，只要提得有道理，企業(yè)就應(yīng)及時采納。對于暫時無法采納的，也要向員工解釋不能采納的原因，得到員工的理解。這可以有效增加企業(yè)凝聚力和向心力。

七、設(shè)立企業(yè)“溝通日”?？梢园衙吭禄蛎恐艿哪骋惶煸O(shè)為企業(yè)的溝通日，在這一天，總經(jīng)理的門是敞開的，歡迎各層級員工進(jìn)來溝通談話，以此了解各層級員工的需求動態(tài)。無論是意見，還是建議都應(yīng)認(rèn)真傾聽，并快速做出答復(fù)或改進(jìn)，盡可能滿足他們，真正實現(xiàn)“以人為本”，提高員工滿意度。

八、定期舉辦聯(lián)歡會、運動會、員工懇談會等。企業(yè)要學(xué)會營造輕松隨意自由的氣氛，使管理層與員工在娛樂活動中密切關(guān)系，促進(jìn)溝通。管理者只有把員工當(dāng)作自己的績效伙伴而非打工的雇員，給予應(yīng)有的尊重和關(guān)懷，員工才會把自己和企業(yè)視為命運共同體，而非單純的利益共同體。創(chuàng)造快樂工作的氛圍，無論對企業(yè)還是對員工都很重要，員工干得開心，才會關(guān)愛企業(yè)，這實在是實現(xiàn)企業(yè)員工雙贏的不二法門。

管理者必須掌握的溝通技巧

溝通技巧之一：以良好的心態(tài)進(jìn)行溝通

溝通與下指令不同，雙方只有處于平等的位置，才能“開誠布公”、“推心置腹”、“設(shè)身處地”地進(jìn)行交流，并取得較好的效果。這在平級溝通中不難做到，但是不同層級的人員進(jìn)行溝通，層級高的管理者必須學(xué)會放低身架，盡量以平等的身份來與地方交流，如果擺出一幅趾高氣揚、盛氣凌人的姿態(tài)，必然會引起對方的反感，致使溝通失敗。管理者如果能以尊重、合作、包容、賞識、服務(wù)、分享的心態(tài)與員工進(jìn)行交流，才會使溝通取得最佳效果。當(dāng)然，要做到尊重、體諒、包容、賞識、幫助員工，不是口頭說說那么簡單，需要管理者首先具備正直無私、平等愛人的思想品質(zhì)和良好的個人修養(yǎng)，還要注意在平時工作中的點滴養(yǎng)成。

溝通技巧之二：以適當(dāng)?shù)恼Z言進(jìn)行溝通

管理者在溝通中，應(yīng)學(xué)會以平和的語言坦白地講出你內(nèi)心的感受、想法和期望，與對方進(jìn)行平等的交流。所謂溝通，其目的無非是解決問題、消除誤會、增進(jìn)感情、達(dá)成一致，因此，溝通要多表揚，少批評，多鼓勵，少挑剔。如果對對方有不滿意的地方，應(yīng)該私下指出，在肯定優(yōu)點的基礎(chǔ)上，溫和委婉地提出改進(jìn)的要求，只有讓對方充分感受到你的善意和尊重，對方才會樂于接受批評，并自覺改進(jìn)提高。任何無休止的責(zé)備、抱怨，缺乏針對性的說教，口無遮攔、信口雌黃，惡意的攻擊、有意的貶損都是溝通中的劊子手，只會使事情更加惡化，甚至發(fā)展到不可收拾的地步。選擇什么樣的語言進(jìn)行溝通，也充分體現(xiàn)出管理者的個人素質(zhì)和道德修養(yǎng)。

第4篇：與員工談話的技巧范文

摘要：離職面談是人力資源管理的重要組成部分，從屬于離職溝通，是離職管理的重要工作。恰當(dāng)方式、恰當(dāng)時機(jī)的離職面談會大大降低企業(yè)的員工流失損失，提高企業(yè)的競爭力。本文提出了離職面談的技巧，從搜集離職員工信息、選擇面談人和面談溝通策略等角度對離職面談進(jìn)行了探討。

關(guān)鍵詞：離職面談  離職  離職管理

毋庸置疑，員工離職會給企業(yè)造成巨大的損失。由于離職管理處理失當(dāng)，企業(yè)的核心技術(shù)、核心團(tuán)隊和核心客戶流失的案例比比皆是，所以企業(yè)對員工的離職管理應(yīng)該格外慎重。

離職面談從屬于離職溝通，是離職管理中的重要工作，特指員工準(zhǔn)備離職前和員工進(jìn)行的溝通交流形式，是在員工準(zhǔn)備離職或者已經(jīng)辦理離職即將離開公司時，企業(yè)與員工進(jìn)行的談話。恰當(dāng)方式、恰當(dāng)時機(jī)的離職面談會大大降低企業(yè)的員工流失損失，提高企業(yè)的競爭力。筆者認(rèn)為要高效的組織實施離職面談應(yīng)主要從以下幾方面著手。

一、注重離職員工信息搜集

“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢”。要保證組織離職溝通的有效性，在進(jìn)行離職溝通前進(jìn)行必要的準(zhǔn)備，進(jìn)行與離職員工有關(guān)的信息的搜集，可以為進(jìn)行高效、成功的溝通打好基礎(chǔ)。

具體而言，搜集的信息應(yīng)該包括三類。第一類為與所屬離職員工有關(guān)的個人信息，包括職位信息、心理狀況信息、閱歷與經(jīng)驗信息、家庭背景信息、生活狀況信息。第二類是指與員工有關(guān)的績效和薪酬信息，包括所獲得的榮譽和獎勵信息、薪酬福利信息、績效表現(xiàn)等內(nèi)容；第三類是指員工離職信息，包括離職原因、離職后的目標(biāo)單位、目標(biāo)崗位。相比較而言，第一、二類信息的獲取較為簡單，第三類信息搜集難度較大，但是此類信息的有效獲得會有助于把握員工離職的核心原因，促進(jìn)離職面談的成功。

二、慎重選擇面談人

一般而言，離職面談通常應(yīng)由企業(yè)人力資源管理部門負(fù)責(zé)實施。對于核心員工，由于其所處地位在企業(yè)舉足輕重，對于非常之人需要選擇高級官員主持面談。離職面談的人選有兩種思路：一是可以由人力資源部門相關(guān)人員實施面談；二是由企業(yè)管理人力資源業(yè)務(wù)的副總裁或者分管離職員工部門的副總裁執(zhí)行。

當(dāng)然對于最為稀缺的員工有時甚至需要企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)親自出馬，以表示企業(yè)對該員工的重視和其離職行為的重視。根據(jù)二八管理的原則，對此類員工的離職面談應(yīng)該重點管理，對于非常之人由公司高層主持面談可以大大提高離職面談的效果。

三、正確選擇溝通目標(biāo)策略

在員工離職前，對于面談策略的恰當(dāng)把握，會有助于降低離職率以及緩解員工抱怨。通常面談策略應(yīng)根據(jù)面談對象、面談時機(jī)以及面談原因的不同有所差別。

例如某些員工做出離職決定是因為工作中的某種突發(fā)事件為誘因，這類員工離職決定往往事前難以預(yù)見。因此，對于這類員工進(jìn)行離職面談首先更像是一次平息員工心中的怨氣的心理輔導(dǎo)，選擇適當(dāng)?shù)臅r機(jī)、適當(dāng)?shù)牡攸c和員工一起共同冷靜地權(quán)衡離職的得失，從而使員工能夠放棄原先的離職決定。另外，對于這類員工離職溝通的時機(jī)選擇應(yīng)該恰到好處。如果溝通過于急迫，可能加劇員工的抵觸心理，從而使溝通功虧一簣；而過分拖延，也不利于提高溝通效果，可能溝通尚未啟動，員工離職已經(jīng)木已成舟，無可挽回。

還有些員工對于離職決定的做出是進(jìn)行了長期考慮的，相比較前一類員工，這類員工的離職決定非常堅決，進(jìn)行了充分的利害得失的分析。對于這類員工離職面談進(jìn)行溝通時有雙層目的，其一希望通過離職面談能夠?qū)诵膯T工進(jìn)行挽留，其二借離職面談之機(jī)反省企業(yè)的管理。在面談時對其離職動機(jī)進(jìn)行全面的分析，從而來分析、判斷員工離職是否與企業(yè)管理或者政策有關(guān)，從而排除未來員工管理的隱患；如果通過離職面談發(fā)現(xiàn)了企業(yè)存在的問題，應(yīng)及時補漏，避免諸如多米諾骨牌情況的產(chǎn)生。

四、建立信任關(guān)系，注重溝通話題設(shè)計

在離職溝通過程中，應(yīng)該注重信息的雙向傳遞。顯然，這里的注重傾聽員工的看法絕不是機(jī)械地介紹企業(yè)的離職規(guī)定。因為真誠是有效溝通的開始，應(yīng)該給員工充分的表達(dá)機(jī)會，才能有效地傾聽和了解員工的真實想法。

第5篇：與員工談話的技巧范文

關(guān)鍵詞：績效管理 績效溝通 問題 對策

績效溝通是績效管理的核心和靈魂，對于績效管理的效果有著非常重要的作用，缺少績效溝通的績效管理不能稱之為有效的績效管理。企業(yè)建立和完善績效溝通體系，可以有效地表達(dá)企業(yè)的績效目標(biāo)，幫助企業(yè)管理者在實際工作中更好的運用績效管理，并及時了解員工的需求和期望，從而推動企業(yè)績效管理的實施，促進(jìn)企業(yè)績效目標(biāo)的完成。

一、績效管理的定義和基本原則

1.績效溝通的定義

績效管理是一個完整的管理體系，它要求管理者員工都能夠參與到這個體系中來，通過績效溝通的方式，能夠就企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、企業(yè)的績效目標(biāo)和計劃、員工在企業(yè)中擔(dān)任的角色等達(dá)成一致，并能按照既定計劃實施?？冃贤ㄊ强冃Ч芾淼闹匾獌?nèi)容，具體來講就是指在績效管理過程中，管理人員與員工之間就績效管理過程中的相關(guān)問題進(jìn)行的多種形式的溝通的過程。

2.績效溝通的基本原則

績效溝通包括連續(xù)性、必要性、及時性和有效性等基本原則。

連續(xù)性原則：績效管理的過程其實就是績效溝通的過程，包括考核準(zhǔn)備、目標(biāo)設(shè)定、考核實施、考核評估等環(huán)節(jié)。只有各個環(huán)節(jié)溝通到位，企業(yè)管理水平和組織績效才能提升，才能建立更加融洽的團(tuán)隊合作關(guān)系，績效考核才真正實現(xiàn)其作為有效管理工具的作用。

必要性原則：從績效目標(biāo)的設(shè)定，到具體實施、再到績效考核觀念的深入人心，持續(xù)溝通具有不可替代的作用?？冃贤ú粌H可以提高績效考核及激勵機(jī)制的有效性和滿意度，幫助管理者了解工作進(jìn)度和被考核員工的目標(biāo)執(zhí)行情況，還可以幫助員工了解到有關(guān)自己工作績效的反饋，發(fā)現(xiàn)不足，從而確立下一階段績效改進(jìn)點。

及時性原則：績效管理效果的強化可以通過考核結(jié)果的及時反饋來實現(xiàn)。溝通的及時性是保障績效溝通有效性的一個重要條件，它從時間概念上要求考評者在下屬有溝通需要時在盡可能短的時間進(jìn)行溝通活動，通過上下級間無障礙的交流，防止問題的出現(xiàn)或及時解決問題。

有效性原則：績效溝通的有效性原則是要求在不同階段，因地制宜，針對具體工作的情況，選擇最適合的溝通方法。

二、績效溝通中存在的問題

1.績效溝通意識缺乏

企業(yè)績效溝通意識缺乏主要表現(xiàn)在以下三個方面：第一，企業(yè)管理者和員工誤認(rèn)為績效考核就是績效管理。實際績效考核只是績效管理過程中對過去執(zhí)行結(jié)果的評估環(huán)節(jié)而已，很多企業(yè)只關(guān)注績效考核和員工業(yè)績，對績效管理過程中其他環(huán)節(jié)關(guān)注很少，從而造成了績效管理就是績效考核的片面認(rèn)識，使得員工對組織實施績效管理產(chǎn)生消極情緒。第二，誤認(rèn)為績效管理的主要目的就是挑剔員工的缺點。雖然績效考核結(jié)果會作為員工薪酬和職位調(diào)整的參考依據(jù)，但是績效管理的最終目標(biāo)是通過績效考核的方法，讓員工找出工作中的缺點和不足，在上級的督促和輔導(dǎo)下，改善員工的工作績效，促進(jìn)企業(yè)績效目標(biāo)的實現(xiàn)，員工應(yīng)該提高自己的認(rèn)識，而不僅僅是把目光放在薪酬調(diào)節(jié)和職位調(diào)整上。第三，誤認(rèn)為人力資源部門是績效管理的工作主體。很多企業(yè)的績效管理過程完全依賴人力資源部，既要完成本部門的績效考核工作，還要督促其他部門做好績效考核工作，一致其他部門覺得這是人力資源的一項工作，不是本部門份內(nèi)的工作，認(rèn)為績效考核與本部門無關(guān)。

2.管理者對績效溝通重視不夠

績效溝通的真正重要性，企業(yè)經(jīng)營管理者往往對此缺乏科學(xué)正確的理解。許多管理認(rèn)為溝通對業(yè)績并不會產(chǎn)生實質(zhì)性的影響，認(rèn)為該把時間傾向于業(yè)務(wù)管理，認(rèn)為績效評估就是給員工的工作表現(xiàn)打分。有些企業(yè)把績效溝通作為員工的考核內(nèi)容，對員工的素質(zhì)、改善企業(yè)工作效率沒有發(fā)揮實質(zhì)效果。

3.缺乏健全的溝通制度

績效溝通制度是保障績效溝通體系得以正常運行的基礎(chǔ)。然而，大多數(shù)的企業(yè)并沒有建立完善的績效管理制度，更不用說績效溝通制度了。這主要表現(xiàn)在：績效考核以及績效反饋階段的溝通制度沒有建立。作為績效管理的核心，績效溝通應(yīng)該貫穿績效管理的整個過程，組織應(yīng)當(dāng)建立相關(guān)的制度來保證績效溝通過程的進(jìn)行。沒有健全的溝通制度和良好的企業(yè)溝通文化，也沒有外部約束力，很難達(dá)到有效的績效溝通的目的。

4.績效溝通渠道不暢

多數(shù)企業(yè)在處理上下級溝通時采用的是自上而下的溝通方式，缺乏完善的績效溝通渠道，現(xiàn)有溝通渠道單一，而真正有效的應(yīng)該是上下級存在互動的雙向并行溝通方式。企業(yè)管理者往往會忽視類似于午餐交流、私人聚會等非正式溝通方式，員工在進(jìn)行非正式溝通時會流露出真實的觀點、態(tài)度和動機(jī)。企業(yè)管理者往往只重視報告、會議等正式溝通方式。在企業(yè)的績效溝通中，非正式溝通和正式溝通是相輔相成的。如果組織中的溝通渠道過于單一，缺少了其他渠道的互補，那么在信息的傳遞過程中極有可能造成信息的失真等問題，從而影響績效溝通的效果。

5.缺乏正確的溝通方法和技巧

在績效溝通過程中掌握一定的方法是非常重要的，而在實際中，很少有管理者能夠意識到績效溝通方法的重要性，從而缺乏有效的績效溝通方法，造成績效溝通的障礙。在實際的績效溝通中，很少有績效溝通的參與者能夠?qū)崿F(xiàn)制定績效溝通目標(biāo)，而是就想要進(jìn)行溝通的問題直接進(jìn)行，邊談變想，目標(biāo)表達(dá)不明確，溝通重點不突出。由于考評者與員工之間多為上下級關(guān)系，因此在績效溝通中容易出現(xiàn)考評者對員工的不足潑冷水，對員工的具體行為作出模棱兩可的反饋等不適當(dāng)溝通表達(dá)，居高臨夏、隨意打斷員工說話，或者對下屬指手劃腳尋到等不平等對話，不平等的對話容易使員工產(chǎn)生抵觸心理，從而影響溝通的效果。

三、增強企業(yè)績效溝通的途徑和對策

1.思想先行，形成溝通理念

要進(jìn)行有效的績效溝通，首先在思想上要重視績效溝通。管理者應(yīng)該對績效溝通樹立起正確的意識，摒棄對績效溝通不重視的思想，幫助員工樹立正確的態(tài)度。管理者應(yīng)該要轉(zhuǎn)變對待績效溝通的態(tài)度，主動積極與運動針對績效管理存在的問題進(jìn)行溝通。管理者與員工的交流應(yīng)該是基于平等的基礎(chǔ)上，樂于接受員工的意見和建議。全體員工應(yīng)該要消除對績效溝通的片面認(rèn)識，企業(yè)可以通過專題講座、全員培訓(xùn)、動員大會等形式，讓全體員工對績效都通產(chǎn)生正確的認(rèn)識。

2.建立健全績效溝通制度

績效目標(biāo)的實現(xiàn)需要績效溝通的全稱參與與積極配合，而常規(guī)化、規(guī)范化的溝通體制是保證績效溝通發(fā)揮其作用的基礎(chǔ)。首先，企業(yè)要以績效為根本出發(fā)點，以溝通為主線，規(guī)范績效溝通工作，對績效溝通展開審核調(diào)研；其次，績效溝通的考評嚴(yán)格依照企業(yè)各等的溝通事情，彰顯績效溝通考評的實質(zhì)性。最后，企業(yè)立足于自身實情，建立及時、開放的績效反饋體制；良好的溝通體制一方面增加各級別人員的溝通，實現(xiàn)各級的交流和互動，促進(jìn)雙方共同進(jìn)步；另一方面為員工打造優(yōu)質(zhì)的反饋途徑，保證員工績效考評的真實、準(zhǔn)確。

3.加強管理者溝通技術(shù)的培訓(xùn)

管理者溝通水平的高低對溝通的成敗起著決定性的作用，企業(yè)管理者作為溝通的主導(dǎo)者，可以實現(xiàn)在一定程度上提升企業(yè)績效，可以提升績效溝通的效率，為了保障績效溝通的完成，需要對管理者進(jìn)行溝通技巧的培訓(xùn)。在溝通過程中，考評者需要具有良好的傾聽技巧和表達(dá)技巧。有效的傾聽是積極主動的，必要時用自己的話將員工的意思重復(fù)一遍，避免分心的動作和舉動。把談話的主動權(quán)交給員工，讓員工充分展現(xiàn)自己的內(nèi)心思想，使員工感到考評者對自己能力的欣賞和認(rèn)可；考評者也要善于承認(rèn)自己的錯誤，建立起與員工的信任關(guān)系，為今后的溝通打下基礎(chǔ)。

績效溝通是一個復(fù)雜的活動，涉及到溝通的觀念、內(nèi)容、參與者、技巧、時間選擇等方面，溝通效果的好壞直接影響到企業(yè)績效管理實施的成效。企業(yè)組織管理者應(yīng)當(dāng)重視與員工的績效溝通，不斷激發(fā)員工的工作熱情，改進(jìn)效率，提升組織的整體績效。

參考文獻(xiàn)

[1]易曉越.績效溝通中存在的問題及對策[J].決策與信息，2015（6）

[2]賈承武.績效管理中的溝通問題及對策[J].東方企業(yè)文化，2014（24）

[3]張穎昆.企業(yè)績效管理溝通問題及對策研究[J].管理觀察，2016（3）

[4]任淑敏.企業(yè)績效管理中的績效溝通問題及對策探討[N].企業(yè)導(dǎo)報，2013（4）

第6篇：與員工談話的技巧范文

關(guān)鍵詞：政工師 素質(zhì) 修養(yǎng) 科學(xué)文化素質(zhì) 組織管理素質(zhì)

一、引言

企業(yè)政工師是企業(yè)思想政治工作的實踐者，做好思想政治工作，有利于凝聚員工的力量，促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。然而，由于企業(yè)面臨的內(nèi)部和外部環(huán)境經(jīng)常發(fā)生變化，員工的思想觀念有多樣和多變的特點，這無疑就增加了企業(yè)政工師工作的難度。為了更好的應(yīng)對這些問題，做好企業(yè)的思想政治工作，政工師必須提高自身的素質(zhì)，加強自身的修養(yǎng)。

二、企業(yè)政工師應(yīng)具備的素質(zhì)

對于企業(yè)政工師來說，要想做好自身的工作，提高自己的工作能力，首先就應(yīng)該具備良好的素質(zhì)，總的來說，企業(yè)政工師的素質(zhì)包括以下幾個方面。

1、科學(xué)文化素質(zhì)。政工師應(yīng)該具備良好的科學(xué)文化素質(zhì)，他們要博學(xué)多識，不斷拓寬自己的知識面，只有這樣，在實際工作中才能靈活運用，才能提高工作效率。為提高科學(xué)文化素質(zhì)，企業(yè)政工師應(yīng)該勤奮學(xué)習(xí)，學(xué)習(xí)的內(nèi)容既要包括思想理論知識，也要包括科學(xué)文化知識，并了解世界的變化和發(fā)展，緊跟時代潮流，與時俱進(jìn)，不斷更新自己的知識結(jié)構(gòu)，充實自己的知識儲備。不斷提高自己的思想水平、決策水平、管理水平，使自己的決策能力和工作管理方法適應(yīng)新情況和新發(fā)展。將自己打造成為一個科學(xué)文化素質(zhì)高、管理能力強、頭腦清醒、知識豐富的符合型人才，以更好的適應(yīng)企業(yè)的實際情況，提高自己的工作水平和工作效率。

2、思想政治素質(zhì)。企業(yè)政工師要想做好自己的工作，必須具備良好的思想政治素質(zhì)，具體來說包括以下幾個方面。第一、政治責(zé)任感。企業(yè)政工師要具備高度的政治敏感性和政治責(zé)任感，始終堅持正確的政治方向，在重大問題上保持清醒的頭腦。使自己的行動和國家的路線、政策、方針相統(tǒng)一。第二、實事求是，一視同仁。企業(yè)政工師在工作過程中，對所有的員工要平等對待，不能有偏私，要實事求是的處理所遇到的問題。堅持客觀公正的態(tài)度，與員工建立平等、融洽的關(guān)系，營造和諧的氛圍，增加親切感，這樣不僅有利于思想政治工作中的開展，還能夠提高自己工作的效率。第三、以身作則，以誠相待。企業(yè)政工師要嚴(yán)于律己，自己最不到的事情，決不能要求別人去做。要真誠待人，關(guān)心員工的需求，幫助員工解決所面臨的困難，用自己良好的品行去感化員工，增強企業(yè)的凝聚力和向心力，共同為企業(yè)的發(fā)展而努力。

3、組織管理素質(zhì)。組織管理能力是每個政工師必須具備的能力，它也是提高工作效率的關(guān)鍵。第一、組織能力。能夠獨立策略工作方案，具備良好的思路，保證工作落實，做好總結(jié)工作，并推廣相應(yīng)的經(jīng)驗和方法。第二、語言表達(dá)能力和有效溝通能力。要學(xué)會措辭技巧，語言技巧，根據(jù)談話的對象和內(nèi)容，選擇恰當(dāng)?shù)恼Z言，運用正確的談話方式和談話技巧。在傳遞信息的實際，要措辭清楚，以提高自己的影響力和號召力。第三、洞察能力和邏輯推理能力。要善于從別人的表情和言語中判斷別人的心理活動，準(zhǔn)確的把握工作對象的心理活動，保證自己的工作順利完成。第四、開拓創(chuàng)新能力。做好理論創(chuàng)新和方法創(chuàng)新工作，以順應(yīng)變化的新情況，做好內(nèi)容創(chuàng)新工作，及時發(fā)現(xiàn)問題，解決問題。第五、調(diào)查研究能力。經(jīng)常深入企業(yè)掌握企業(yè)出現(xiàn)的問題，了解員工的思想動態(tài)和需求，并重視分析和總結(jié)，為做出決策提供依據(jù)。

三、企業(yè)政工師應(yīng)具備的修養(yǎng)

良好的個人修養(yǎng)往往會提高個人的魅力，企業(yè)政工師提高自身的修養(yǎng)可以提高他們在員工中的影響力，有利于工作的順利開展。總的來說，企業(yè)政工師應(yīng)該具備以下幾個方面的修養(yǎng)。

1、加強理論學(xué)習(xí)，掌握科學(xué)文化知識。要提高個人修養(yǎng)，首先必須重視理論知識的學(xué)習(xí)，掌握科學(xué)文化知識，企業(yè)政工師也不例外。因此，政工師要加強對相關(guān)理論知識的學(xué)習(xí)，用先進(jìn)的理論知識的來武裝自己，樹立正確的人生觀和價值觀。同時掌握科學(xué)文化知識，為思想政治工作的順利開展奠定良好的基礎(chǔ)。

2、重視實踐鍛煉，積累情感體驗。企業(yè)政工師的工作能力和實踐才干是在實際工作中鍛煉出來的。為了提高業(yè)務(wù)水平，企業(yè)政工師要加強自身的鍛煉，不管在順境或者是在逆境中，都要加強自我鍛煉。在順境中要注重積累經(jīng)驗，在逆境中要吸取經(jīng)驗和教訓(xùn)，經(jīng)得住困難的考驗。只有通過實踐活動，才能將理論知識轉(zhuǎn)化為內(nèi)心的真實情感，積累情感體驗，才能發(fā)現(xiàn)自身工作中存在的問題與不足，并進(jìn)行反思，今后在實際工作中才會注意相關(guān)的問題，采取有效的措施，提高自己的工作水平。

3、自我反思，與時俱進(jìn)。企業(yè)政工師對于自己的工作，應(yīng)該及時反思，自我檢查，自我解剖，發(fā)現(xiàn)工作中存在的問題，虛心聽取他人的意見和建議，并不斷的完善自己，提高自己。同時在實際工作中，要虛心學(xué)習(xí)，博采眾家之長，根據(jù)新情況、新問題，采取新的措施，做到與時俱進(jìn)，以更好的適應(yīng)政工師的各項實際工作，提高工作效率。

4、自我激勵，磨練意志。在加強自身修養(yǎng)的過程中，政工師不可避免的會遇到各種障礙和阻力，針對這種情況，政工師可以采取自我激勵的辦法，克服困難，磨練自己的意志。比如目標(biāo)激勵、成果激勵、反思激勵、對比激勵等方法，都可以幫助政工師解決面臨的各種困難，磨練他們的意志，克服工作中遇到的困難，提高自己的工作水平。

四、結(jié)束語

總而言之，提高企業(yè)政工師的素質(zhì)，加強政工師的修養(yǎng)具有重要的現(xiàn)實意義。由于新情況、新問題會不斷的出現(xiàn)，企業(yè)政工師在實際工作中也會面臨許多新的挑戰(zhàn)。但不管怎樣，只要政工師具有良好的素質(zhì)和修養(yǎng)，他們就一定能夠做好自己的工作，一定會為提高員工的凝聚力和促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展做出更大的貢獻(xiàn)。

參考文獻(xiàn)：

[1]宋煜.企業(yè)政工師的自身修養(yǎng)和工作藝術(shù)[J].現(xiàn)代企業(yè)，2011（10）

[2]張慧.淺談企業(yè)政工師應(yīng)具備的素質(zhì)與修養(yǎng)[J].才智，2012（17）

[3]郭偉.淺析如何提升企業(yè)政工師的工作能力與自身修養(yǎng)[J].商品與質(zhì)量， 2012（7）

第7篇：與員工談話的技巧范文

    關(guān)鍵詞：企業(yè)  績效管理  體系  科學(xué)性

    正方：

    如果把企業(yè)比作大象，績效管理就是能使大象起舞的工具。近年來，國內(nèi)很多大中型企業(yè)先后建立了績效管理制度，但在管理實踐中，和許多管理工具一樣，企業(yè)績效管理也面臨著眾多難題，我們通常看到的是這種景象：企業(yè)花費大量精力，設(shè)計了若干績效考核的制度與流程，然而在考核開始到結(jié)束的過程中，從干部到員工的感覺都是 “茫、盲、忙”，績效考核長期流于形式，工作的成效并沒有得到多大改觀，反而因為績效考核增加了很多工作量，更有不少管理人員對績效考核的作用產(chǎn)生了懷疑。究其原因，一方面是部分管理人員的認(rèn)識上存在誤區(qū)，認(rèn)為績效管理就是績效考核，另一方面是企業(yè)績效管理體系存在偏差，管理體系不健全或存在薄弱環(huán)節(jié)。

    一、績效管理與績效考核的區(qū)別

    很多管理者往往只注意到了績效考核，而忽視了對績效管理全過程的掌控。于是，我們經(jīng)常看到的是“匆匆過客”般的績效考核：每當(dāng)臨近績效考核的時間，人力資源部照例將一些固定的表格發(fā)給各個部門主任，各個部門主任則需要在規(guī)定的時間填完表格，交回人力資源部。于是管理者們寫上一些輕描淡寫的考核事項，再填寫一個看上去還不錯的分?jǐn)?shù)，這次考核工作就算萬事大吉了。每個人又回到現(xiàn)實工作之中，至于那些考核事項、考核分?jǐn)?shù)能發(fā)揮什么作用，沒人再關(guān)心，也就不了了之。

    績效管理不只是針對過去做考核，重點要解決“如何能夠?qū)崿F(xiàn)目標(biāo)？為何部分工作沒做好？應(yīng)該如何改善？如何做得更好？”等問題，強調(diào)管理者應(yīng)該幫助下屬分析工作中的不足，并進(jìn)行績效改善。因此，績效考核只是績效管理體系中的一個環(huán)節(jié)。將績效管理等同于績效考核，必然造成“瞎子摸象”—只看到了冰山一角，而忽視了諸如績效輔導(dǎo)改進(jìn)等其它更為重要的環(huán)節(jié)。事實上，單純地為了評價團(tuán)隊和員工業(yè)績而做績效考核，管理者和下屬就像是“審判者”和“被審判者”，使得雙方更關(guān)注于績效考核的分?jǐn)?shù)，而缺少對工作績效欠佳的分析與反思，甚至部分員工產(chǎn)生埋怨“考核就是扣錢”，績效考核變成“燙手山芋”，費力不討好，久而久之，當(dāng)然大家都不愿意深入推進(jìn)績效考核工作，即使上級強制要求做，也是應(yīng)付了事，績效考核因此流于形式。

    二、建立科學(xué)的企業(yè)績效管理體系

    企業(yè)管理者不僅要完整地認(rèn)識績效管理的全過程，轉(zhuǎn)變固有的思維觀念，即從績效考核轉(zhuǎn)變?yōu)榭冃Ч芾?，而且要建立健全科學(xué)合理的企業(yè)績效管理體系。通常，一個完善的績效管理體系包括以下六個方面：

    （一）績效目標(biāo)體系

    管理大師彼得.德魯克指出，組織中的成員并非有了工作才有目標(biāo)，而相反是有了目標(biāo)才能確定組織成員的工作，如果一項工作領(lǐng)域沒有目標(biāo)，這項工作必然被忽視。

因此，企業(yè)的任務(wù)必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)，當(dāng)高層管理者確定了組織目標(biāo)后，需要對其進(jìn)行有效分解，轉(zhuǎn)變成部門及崗位的分目標(biāo)，各級管理者應(yīng)該根據(jù)上級下達(dá)的團(tuán)隊工作任務(wù)和業(yè)績目標(biāo)，與員工進(jìn)行充分溝通，認(rèn)真分析目標(biāo)任務(wù)特點，按照部門職責(zé)和崗位職責(zé)，與員工共同分解設(shè)定員工績效指標(biāo)、制定團(tuán)隊績效計劃，使每一位員工任務(wù)清晰，標(biāo)準(zhǔn)明確，認(rèn)識統(tǒng)一。對于下屬不清楚或不確定的目標(biāo)和指標(biāo)要及時用“5W法”進(jìn)行輔導(dǎo)，即Who由誰做、 When在什么時候做、Where在哪里做、Why為什么做、What做什么，避免指標(biāo)分解下達(dá)時產(chǎn)生誤解或沖突。 

    （二）績效標(biāo)準(zhǔn)體系

    指標(biāo)完成的好壞，需要一個確定的標(biāo)準(zhǔn)來衡量。一般情況下，符合SMART原則（具體的、可衡量的、可達(dá)到的、相關(guān)的、有時間限制的）的標(biāo)準(zhǔn)比較客觀、合理、易于操作。例，“今年利潤總額指標(biāo)完成較好，則對營銷部、財務(wù)部進(jìn)行獎勵” 的標(biāo)準(zhǔn)不易操作，如果將其改為“今年利潤總額指標(biāo)完成值每超過目標(biāo)值10%，對營銷部加2分，財務(wù)部加1分”后則更加量化，更容易操作。

    在績效指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)確定后，管理者應(yīng)與員工簽署績效協(xié)議，并指導(dǎo)員工根據(jù)績效協(xié)議明確任務(wù)目標(biāo)，制定出合理的績效計劃。通過簽訂績效協(xié)議可使團(tuán)隊與員工對各自任務(wù)目標(biāo)、工作標(biāo)準(zhǔn)、職責(zé)作用和獎懲方式更加清晰明確，體現(xiàn)對員工任務(wù)有計劃的事前管理，同時也是員工對管理者的一個正式承諾。

    （三）績效輔導(dǎo)體系

    管理者應(yīng)在團(tuán)隊和員工完成績效目標(biāo)的過程中，及時了解和掌握本團(tuán)隊與員工完成業(yè)績的工作中遇到的問題與障礙，共同分析原因，總結(jié)經(jīng)驗，為員工完成業(yè)績提供有效的支持與幫助，促進(jìn)與督導(dǎo)員工不斷改善和提高業(yè)績。在輔導(dǎo)過程中應(yīng)注意做到：一是充分信任員工，相信每一個員工都具有自己的優(yōu)點；二是善于激勵員工，相信每一個員工都希望獲得上級認(rèn)可；三是合理使用員工，相信每一個員工都具有智慧與專長；四是懂得培養(yǎng)員工，相信每一個員工都具有可開發(fā)的潛力。管理者掌握了科學(xué)的方法和技巧，提供的幫助才能不被曲解而富有成效。

    （四）績效考評體系

    能否客觀、公正地評價員工業(yè)績，直接決定著員工對績效管理工作是支持還是反對。管理者應(yīng)根據(jù)員工績效表現(xiàn)，客觀全面地從員工業(yè)績、能力、行為和態(tài)度等多個方面，定期或不定期地對員工的工作過程和工作結(jié)果做出客觀評價。根據(jù)考評指標(biāo)的類別的不同，可以把考評方式分為以下兩種：

    1.考核。即“考量+核算”，是針對量化指標(biāo)所采用的考評方法。

    2.評議。即“評價+議論”，是對難以量化的定性指標(biāo)所采用的考評方法。

    目前，績效考評的工具有品質(zhì)主導(dǎo)型、行為主導(dǎo)型、結(jié)果主導(dǎo)型和綜合型4大類20多種，如目標(biāo)管理法（MBO）、強制分布法、關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)法（KPI）、崗位勝任特征指標(biāo)法（PCI）、平衡計分卡（BSC）、日清日結(jié)法（OEC）等，各有不同的特點和優(yōu)勢，適用于不同的考評環(huán)境和對象?？荚u工具沒有好壞之分，只有適用與否，管理者在考評工作中應(yīng)掌握各類工具的特點，有針對性的加以運用，發(fā)揮各自的功能。

    不管采用哪種考評工具，管理者都要在平時做好員工的績效記錄。區(qū)別員工績效的好壞，單憑主觀感覺是不行的，需要有據(jù)可查的績效信息，而只有經(jīng)過平時細(xì)致的收集和記錄，才能得到準(zhǔn)確可靠的信息，為考評打分提供依據(jù)。

    （五）績效溝通體系

    績效溝通（面談）是雙方取得互信的過程，管理者要用恰當(dāng)?shù)姆答伔绞?，讓員工理解考評結(jié)果是怎么得出的，依據(jù)是什么，接下來才能深入探討產(chǎn)生不良績效的原因以及如何改進(jìn)的問題。在溝通過程中，應(yīng)靈活運用以下基本技巧：多用開放式問題少用封閉式問題，讓員工多說、自己多聽；批評對事不對人、表揚對人不對事；采用“三明治”的談話方式。

    （六）結(jié)果運用體系

第8篇：與員工談話的技巧范文

【關(guān)鍵詞】呼叫中心；客服人員；績效管理；服務(wù)質(zhì)量；服務(wù)品牌

0 引言

客服人員的績效考核與管理，是呼叫中心在營運管理中非常重要的一環(huán)，是激勵員工、有效管理員工的直接手段?？冃Ч芾硎┬Ч踔劣绊懙綀F(tuán)隊的氣氛、企業(yè)文化等方面，更決定著員工服務(wù)的滿意度。績效管理對運營起著調(diào)節(jié)性的幫助作用，同時也決定著團(tuán)隊的整體表現(xiàn)。

呼叫中心提供的商品即是親切、有效率、專業(yè)的服務(wù)，因此客服人員績效考核將可作為企業(yè)評估客服人員的表現(xiàn)以及發(fā)掘優(yōu)秀客服人員的工具，并以此項依據(jù)，替企業(yè)留住好的人才，為企業(yè)帶來成功的先機(jī)！績效標(biāo)準(zhǔn)體系主要從員工績效、運營效率績效、服務(wù)質(zhì)量績效、財務(wù)績效這些方面評定了績效結(jié)果。通過績效管理，提高了員工工作積極性，提升了中心服務(wù)品牌。為全面實施績效管理體系，準(zhǔn)確體現(xiàn)員工工作績能，合理進(jìn)行勞動報酬分配，保證中心戰(zhàn)略規(guī)劃績效目標(biāo)的實現(xiàn)。

1 績效管理考核體系組成

客服人員績效考核依據(jù)，包含：側(cè)聽成績、專業(yè)知識的筆試成績、出缺勤表現(xiàn)、工作產(chǎn)能等等。側(cè)聽成績的產(chǎn)生來自于客服人員提供服務(wù)時的電話考評成績，該成績由主管隨機(jī)抽樣評分產(chǎn)生。主管評分標(biāo)準(zhǔn)則會考慮一通電話在服務(wù)過程中，客服人員表現(xiàn)的禮貌度、同理心、專業(yè)能力、應(yīng)答技巧來加以評分。而筆試測驗成績則會以考試的方式來評核客服人員的專業(yè)知識。

此外，客服人員出缺勤表現(xiàn)，亦為呼叫中心管理上非常重視的部分，在客服人員的管理中，也列為績效考核項目來評核。而客服人員的工作產(chǎn)能，則以客服人員在電話服務(wù)的過程中產(chǎn)生的通話時間以及可服務(wù)時間比率所產(chǎn)生的數(shù)據(jù)，來作為評核產(chǎn)能的標(biāo)準(zhǔn)。

然而完善的績效考核目標(biāo)設(shè)定，如果沒有執(zhí)行力，沒有貫徹績效考評、以及制定有效的激勵機(jī)制，要提升客服人員服務(wù)質(zhì)量的目標(biāo)管理，將是很難全面落實的。因此，呼叫中心的主管則是扮演呼叫中心人力資源管理工作相當(dāng)重要的角色。

在人力資源管理部分，呼叫中心主管會依據(jù)客服人員的績效考核，針對該名客服人員需要加強的地方，提供相關(guān)輔導(dǎo)改善計劃以及教育訓(xùn)練課程，以提升客服人員在線的服務(wù)質(zhì)量。舉例來說，若A客服在績效考核的表現(xiàn)上，側(cè)聽成績在禮貌度部分被扣分，主管則會針對A客服在接聽電話的禮貌度部份，安排關(guān)于電話禮儀相關(guān)的訓(xùn)練課程，來提升客服人員的服務(wù)質(zhì)量。若B客服在績效考核表現(xiàn)上，出缺勤表現(xiàn)不好，主管則會針對B客服在出缺勤部分加以管理。若C客服在專業(yè)度被扣分，主管則會安排C客服接受專業(yè)知識的訓(xùn)練課程。

2 績效考核體系的實施、反饋及結(jié)果運用

2.1 員工績效考核體系的實施

2.1.1 宣傳考核理念

在績效考核之前廣泛宣傳績效考核的重要性，使參與者對績效考核工作有正確的認(rèn)識，以便積極主動的參與績效考核工作。

在宣傳考核理念時，要讓員工認(rèn)識到，實施績效考核可促進(jìn)員工發(fā)展、提高組織效率和增強企業(yè)核心競爭力。通過績效考核工作可以實現(xiàn)員工與上級更好的溝通，減少員工與上級的矛盾與隔閡，加強員工的自我管理，提高員工的工作效率和組織的效率，達(dá)到增強在同行業(yè)的競爭力，維系公司的長遠(yuǎn)發(fā)展。這就將所有被考核者和考核者都納入相容的同一目標(biāo)下，避免將二者放在對立面來開展考核工作。

2.1.2 持續(xù)的績效溝通

績效考核的目的是為了提高員工的績效，保證組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，因而是一個持續(xù)溝通的過程，保持持續(xù)的績效溝通的目的有三個方面：為了適應(yīng)環(huán)境變化的需要，通過持續(xù)的績效溝通對績效計劃適時地進(jìn)行調(diào)整；員工需要在執(zhí)行績效計劃的過程中了解到有關(guān)的信息，以便不斷地改進(jìn)自己的績效和提高自己的能力；管理者需要了解員工在完成工作過程中工作進(jìn)展情況，以便協(xié)調(diào)團(tuán)隊中的工作。溝通有各種各樣的方式，口頭方式、書面方式，會議方式、談話方式等等。

2.1.3 工作表現(xiàn)記錄

為了加強績效管理的公正性和客觀性，要求每位管理者都要對下屬的工作表現(xiàn)進(jìn)行認(rèn)真地記錄，以便在考核時有據(jù)可查，有據(jù)可依。同時為了避免各級管理者陷入日?，嵤轮?，所以要求每位管理者在記錄下屬的工作表現(xiàn)時可以采用關(guān)鍵事件記錄法隨時隨地記錄每個員工工作情況。

2.1.4 考核培訓(xùn)

在進(jìn)行績效考核時，要持續(xù)地、有計劃地針對不同的考核參與者開展有關(guān)考核方法的相關(guān)知識、問題和注意事項的培訓(xùn)，讓每個參與者都能科學(xué)有效的參與考核活動，盡量減少考核誤差。

2.2 績效反饋

2.2.1 績效反饋的主要內(nèi)容和目的

績效反饋是績效管理過程中的一個重要環(huán)節(jié)。績效考核本身不是目的，而是一種手段，進(jìn)行績效考核的根本目的，是通過明確員工和組織的績效現(xiàn)狀及現(xiàn)狀與各項績效標(biāo)準(zhǔn)之間的差距，對錯誤的和有缺陷的工作行為進(jìn)行修訂，從而改進(jìn)和提高員工個人和組織的整體績效?？偨Y(jié)起來，績效反饋的主要內(nèi)容和目的有以下幾方面：

（1）將績效結(jié)果反饋給被考核者

在進(jìn)行績效反饋時，首先要將最終的績效考核結(jié)果告知被考核者，且預(yù)測可能產(chǎn)生的影響（如提升、加薪、換崗等），同時接受被考核者的質(zhì)疑和申訴，如有必要需重新調(diào)整和修正績效評價結(jié)果。

（2）肯定成績，激勵被考核者繼續(xù)努力和提高績效

強化激勵理論認(rèn)為，對一種行為的肯定或否定的后果（報酬或懲罰），至少在一定程度上會決定這種行為在今后是否會重復(fù)發(fā)生。根據(jù)強化的性質(zhì)和目的可把強化分為正強化和負(fù)強化。在管理上，正強化就是獎勵那些組織上需要的行為，從而加強這種行為；負(fù)強化就是懲罰那些與組織不相容的行為，從而削弱這種行為。

在進(jìn)行績效反饋時，根據(jù)強化激勵理論，我們在將焦點集中在找出績效中存在的問題的同時，也應(yīng)注意對員工有效業(yè)績的認(rèn)可，肯定員工所取得的成績，使員工充分認(rèn)識自己的成就和優(yōu)點，激勵員工繼續(xù)努力和提高績效。此外，由于并不僅僅是只尋找員工績效的不足，也增加了績效反饋的可信程度。

（3）探討和分析影響績效完成的主要原因

為了有效地改善員工不良的績效，管理者應(yīng)與員工一起探討和分析影響績效完成的主要原因，然后就如何解決這些問題達(dá)成共識，為有針對性地進(jìn)行指導(dǎo)、制定績效改進(jìn)計劃提供依據(jù)。

（4）向被考核者傳遞考核者和組織的期望

在進(jìn)行績效考核的最后，管理者必須向被考核者傳遞考核者和組織的期望，指出員工有待改進(jìn)的方面，并就下一步的績效目標(biāo)達(dá)成一致。

在傳遞期望時，管理者要建設(shè)性的進(jìn)行批評，指出問題和不足，即便表現(xiàn)優(yōu)秀的員工，也有需要做的更好的方面。在明確不足與差距后，依據(jù)考核者與組織的期望，管理者應(yīng)與員工共同制定具體的績效改善目標(biāo)，然后確定檢查改善進(jìn)度的日期。

2.2.2 績效考核結(jié)果的面談

在每個月、半年、年終考核周期結(jié)束后，考核者與被考核者都要進(jìn)行面談，半年、年終還需要詳細(xì)填寫績效面談記錄表，依據(jù)面談結(jié)果評價員工績效考核體系對企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的有效程度，并在此基礎(chǔ)上對系統(tǒng)作必要的修訂。

績效面談既是一種機(jī)會也可能是一種風(fēng)險。由于管理者必須傳遞表揚和建設(shè)性批評兩方面的信息，這使管理者與員工雙方都有“動怒”的時刻。在這樣的談話中，管理者主要關(guān)注的是如何既強調(diào)員工表現(xiàn)中的積極性方面，同時仍就員工如何改進(jìn)進(jìn)行討論。

2.2.3 績效考核結(jié)果的申訴

員工如對績效考核組織流程、結(jié)果等有異議，可以通過以下績效申訴程序進(jìn)行申訴：

（1）向考核小組提出申訴材料包括相關(guān)依據(jù)。

（2）考核小組審核被考核者申訴材料，調(diào)查相關(guān)情況。

（3）如申訴屬實，可以采取重新考核、調(diào)整考核成績等方式解決，并應(yīng)對相關(guān)責(zé)任人進(jìn)行處理。

（4）績效申訴是員工的合理權(quán)力之一，對績效申訴應(yīng)給予正面答復(fù)。

2.3 績效考核體系結(jié)果運用

員工績效考核的結(jié)果，可以應(yīng)用于多個方面。鑒于呼叫中心的實際情況，員工績效考核結(jié)果的運用具體表現(xiàn)在以下幾個方面：

2.3.1 作為員工績效改進(jìn)的依據(jù)

通過績效面談，明確員工工作與績效目標(biāo)的差距，從而明確努力方向，并將當(dāng)月績效考核結(jié)果作為下一個月績效改進(jìn)的基準(zhǔn)和依據(jù)。

2.3.2 作為員工薪資調(diào)整依據(jù)

根據(jù)正態(tài)分布的原理，員工績效考核成績排序結(jié)果按一定比例執(zhí)行：

2.3.3 作為制定員工培訓(xùn)計劃的依據(jù)

根據(jù)員工績效考核的結(jié)果，可以發(fā)現(xiàn)員工與標(biāo)準(zhǔn)要求的差距，從而制定有針對性的員工發(fā)展計劃和培訓(xùn)計劃，使員工素質(zhì)得到提高，最終為企業(yè)管理水平的提高打好堅實的基礎(chǔ)。

2.3.4 作為崗位等級晉升（降）和崗位調(diào)配的依據(jù)

根據(jù)績效考核的結(jié)果，可以判斷該員工是否適應(yīng)現(xiàn)在的職位和崗位，根據(jù)對員工累次績效考核結(jié)果的連續(xù)跟蹤，建立績效檔案，績效等級積分按照績效等級一一優(yōu)秀（A等）、良好（B等）、合格（C等）分別積8、5、3分的標(biāo)準(zhǔn)計入個人績效積分檔案，職位職級晉升與績效考核和工作能力緊密掛鉤，采用績效積分制與能力考核相結(jié)合的辦法，通過在考核期內(nèi)的總體表現(xiàn)情況，進(jìn)行相應(yīng)的崗位調(diào)整，實現(xiàn)員工與崗位間的最佳匹配，并為員工制定科學(xué)合理的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃。

第9篇：與員工談話的技巧范文

一、皮格馬利翁效應(yīng)概述

皮格馬利翁效應(yīng)來源于古希臘神話中的一個典故。塞浦路斯有位國王叫作皮格馬利翁，他很擅長雕刻，某一天用象牙雕刻了一座他理想中的美女像，并在此過程中對她產(chǎn)生了深深的愛慕之情。這種真摯的愛情和真切的期望感動了愛神阿芙狄羅忒，她賦予美女像生命，最終皮格馬利翁娶其為妻。

充分解釋了皮格馬利翁效應(yīng)，并使它廣泛應(yīng)用于管理、教育等社會生活領(lǐng)域各個方面的是羅森塔爾和他的助手雅各布森。1968年，兩位美國心理學(xué)家去到了一所小學(xué)，他們從1至6年級中，挑選每個年級的3個班級，在學(xué)生中進(jìn)行了一次看起來很正規(guī)的“發(fā)展測驗”。之后，這兩位心理學(xué)家將測試中成績優(yōu)異，有著良好的發(fā)展?jié)撃艿膶W(xué)生的名單寄到了老師們的手中。8個月后，他們再度來到這所學(xué)校進(jìn)行復(fù)試，結(jié)果，在他們寄給老師名單上的學(xué)生成績有了明顯的進(jìn)步，而且他們的性格更為開朗，情感更加豐富，敢于發(fā)表意見，與教師關(guān)系也特別融洽。

事實上，這一過程都是這兩名心理學(xué)家進(jìn)行的一次期望心理實驗。所謂的優(yōu)秀學(xué)生名單完全是隨機(jī)抽取的。心理學(xué)家通過“權(quán)威性的謊言”暗示教師，令教師們堅定地相信這些學(xué)生是充滿潛力的，讓他們在不知不覺中扮演著皮格馬利翁的角色。學(xué)生潛移默化地受到老師的影響，因此變得更加自信，在不自覺的狀態(tài)下更加努力學(xué)習(xí)，最終取得了巨大的進(jìn)步。

二、皮格馬利翁效應(yīng)的內(nèi)涵

它起初是作為教育心理學(xué)中的一個術(shù)語，對受教育者進(jìn)行心理暗示：“你很棒，你能夠做得更好。”“if you want，you can”（如果你想，你就可以），使被教育者能夠正確并且充分地認(rèn)識自我，挖掘自身潛力，增強信心，從而達(dá)到教育者預(yù)期的效應(yīng)。這種由于高期望而產(chǎn)生的積極性反饋就是著名的皮格馬列翁效應(yīng)，也稱羅森塔爾效應(yīng)。

三、皮格馬利翁效應(yīng)在非營利組織人力資源管理中的功能

非本文由收集整理營利組織的目標(biāo)是提供高質(zhì)量的社會服務(wù)，而組織員工作為組織運行中最重要的人力資源因素，對組織績效的提高發(fā)揮著至關(guān)重要的作用，因此，組織必須重視人力資源管理的方法和手段。而皮格馬利翁效應(yīng)為組織—員工的良性互動提供了理論基礎(chǔ)，所以組織在人力資源管理中必須要重視皮格馬利翁效應(yīng)的運用。

（一）激勵功能

皮格馬利翁效應(yīng)本身就從屬于激勵理論體系，因此，激勵功能是皮格馬利翁效應(yīng)首要的和最重要的功能。

在非營利組織，組織扮演著皮格馬利翁的角色。當(dāng)組織表現(xiàn)出對一名員工的期待與期望時，這名員工就會感到自己被組織關(guān)注和重視著，從而產(chǎn)生積極的心理響應(yīng)，就會激發(fā)員工進(jìn)取心，為實現(xiàn)組織給予的任務(wù)而積極努力奮斗。當(dāng)這名員工完成了組織交予的任務(wù)時，組織就會更加重視該員工，進(jìn)而提供更多的機(jī)會和任務(wù)，而這名員工也會越來越有自信，會感到自我價值的實現(xiàn)，也會更加熱愛所在的組織，盡心盡力地為組織的發(fā)展而努力拼搏。在這種組織交予任務(wù)——員工實現(xiàn)——組織重視——員工自我實現(xiàn)的良性循環(huán)中，組織的績效會有顯著和長久的提高。因此，一個非營利組織想要長久的發(fā)展下去，必須要重視對員工的激勵。

（二）和諧競爭功能

競爭與合作是人與人相處中永恒不變的主題，只要涉及個人利益，就會產(chǎn)生競爭與合作。但是競爭對組織而言是一把雙刃劍，運用得當(dāng)，組織不僅會擁有良好的競爭環(huán)境，組織的效益會顯著提高，組織的創(chuàng)新能力和競爭力也會顯著提升。如果運用不好，競爭偏離正軌，最終淪為不正當(dāng)競爭，對組織而言只會是百害而無一利。但競爭是組織發(fā)展必然的選擇，所以組織對競爭的導(dǎo)向就顯得尤為重要了。

從皮格馬利翁效應(yīng)中我們可以看到，當(dāng)組織對一部分人加以重視時，這部分員工就會努力實現(xiàn)組織對他的期望。假如組織表現(xiàn)出了對每一位員工的期待，并且營造一個公平開放的環(huán)境，那么組織中的員工就會形成一種良性競爭的氛圍。相互競爭，同時不乏凝聚，會共同為實現(xiàn)組織的目標(biāo)而努力。當(dāng)組織中某個能力突出的員工成功時，也不會挫傷其他員工的積極性，反而會成為其他員工的標(biāo)榜。

（三）人力資源開發(fā)功能

非營利組織的人力資源管理可以從兩方面理解：第一，對人力資源外在要素——量的管理。就是根據(jù)人力和物力及其變化，對人力進(jìn)行恰當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)、組織和協(xié)調(diào)，使二者經(jīng)常保持最佳比例和有機(jī)的結(jié)合，使人和物都充分發(fā)揮出最佳效應(yīng)。第二，對人力資源內(nèi)在要素——質(zhì)的管理。主要是指采用現(xiàn)代化的科學(xué)方法，對人的思想、心理和行為進(jìn)行有效的管理，充分發(fā)揮人的主觀能動性，以達(dá)到組織目標(biāo)。

皮格馬利翁效應(yīng)給我們的啟示是：首先， 非營利組織的管理人員要尊重和相信自己的員工，因為每一個普通的員工都擁有著優(yōu)秀的潛能；其次，組織中的管理者要以積極態(tài)度面對員工，當(dāng)他們遇到挫折時要鼓勵而不是冷嘲熱諷；最后，管理者需要適時對員工的成績做出表揚和贊賞。只有這樣，才能令員工有一個較高的自我期待，從而促進(jìn)員工對自身潛在能力的培養(yǎng)和開發(fā)，最終使?jié)撛谀芰D(zhuǎn)化為顯在能力。

四、非營利組織人力資源管理中運用皮格馬利翁效應(yīng)的具體措施

（一）加強管理者自身的素質(zhì)建設(shè)

優(yōu)秀管理者的高期望是建立在對自身以及下屬的充分認(rèn)識基礎(chǔ)之上的，并時刻會流露出贊賞的態(tài)度，這種態(tài)度會給員工很大的幫助與鼓勵，有利于調(diào)動員工的工作熱情與工作積極性，從而提高組織的績效水平，提供給社會更高質(zhì)量的公共服務(wù)。所以說，加強管理者自身素質(zhì)建設(shè)是管理者更好地運用皮格馬利翁效應(yīng)的基礎(chǔ)。

（二）重視與下屬員工的多渠道溝通

組織在管理中，溝通是十分重要的一個環(huán)節(jié)，同時要求管理者具備一定的溝通技巧。管理者在與員工談話時，在內(nèi)容上要注意抓住員工的“閃光點”進(jìn)行正強化，對其不足應(yīng)盡量用委婉的語言來提醒；在語調(diào)或語氣上要保持和藹和真誠的態(tài)度，拉近彼此間的距離；最后還要與員工有充分的溝通與交流，打消員工的疑慮，給予員工信心，讓他們更好地投入到組織建設(shè)和生產(chǎn)活動中去。