采購合同管理方案精選(九篇)

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第1篇：采購合同管理方案范文

關鍵詞：ERP系統(tǒng)；采購；風險

中圖分類號：F123.9 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2013）21-0135-02

一、ERP系統(tǒng)的基本概述

ERP系統(tǒng)，即企業(yè)資源計劃，是利用現(xiàn)代企業(yè)的先進管理思想將企業(yè)所有資源進行整合集成管理，并為企業(yè)提供決策、計劃、控制與經(jīng)營業(yè)績評估的管理平臺。簡單的說是將企業(yè)的三大流即物流、資金流、信息流，進行全面一體化管理的管理信息系統(tǒng)。ERP項目的實施，第一次將油田物資采購業(yè)務集成到一個統(tǒng)一的管理信息平臺，改變了之前各單位物資系統(tǒng)互不聯(lián)通，相互獨立的局面，為油田物資采購業(yè)務的統(tǒng)籌管理和資源優(yōu)化提供了及時高效的信息化手段，對于油田的信息化建設具有重要意義。

作為集采購、倉儲、中轉、商品檢測、配送、現(xiàn)場服務于一體的專業(yè)化物資供應單位，是西北地區(qū)實力最強大的大型現(xiàn)代化物資供銷企業(yè)之一。其主營業(yè)務為物資供銷，經(jīng)營金屬材料、機電設備、化工材料、建材勞保、鉆井工具、汽車配件、電器儀表、五金工具等物資3萬余種，從國內33個省區(qū)和國外20多個國家與地區(qū)進貨，年吞吐量100多萬噸，年采購金額50多億元。

在ERP項目的實施過程中，發(fā)現(xiàn)ERP系統(tǒng)作為企業(yè)內部資源統(tǒng)籌管理和優(yōu)化配置的信息平臺，側重點在于把企業(yè)的物流、資金流、信息流統(tǒng)一起來進行管理，以求最大限度地利用企業(yè)現(xiàn)有資源，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟效益的最大化。但是對于具體業(yè)務操作時ERP系統(tǒng)的功能還存在一些不滿足實際操作的情況，需要進行調整、擴充和完善。例如，ERP環(huán)境下的物資采購合同管理控制體系所涉及的一些功能就需要重新評估和設計。

二、ERP系統(tǒng)在物資采購管理存在的潛在風險

作為油田采購的管理人員在合同管理中，承擔著合同的經(jīng)濟、法律審查職責。ERP系統(tǒng)的實施過程中對物資采購僅僅是以采購訂單的形式體現(xiàn)，主要功能也僅僅是作為資源配置的手段，對于買賣雙方具有權利、義務的合同內容的審核和管理則明顯不足。則ERP系統(tǒng)在實際操作中對于物資采購合同的審核、管理中的潛在風險為：

1.物資采購需要買賣雙方簽訂據(jù)有合同形式的法律文書，這就需要系統(tǒng)能提供一個錄入和輸出標準文本的平臺。但由于ERP系統(tǒng)的核心是企業(yè)內部資源的統(tǒng)籌管理和優(yōu)化配置，ERP系統(tǒng)中采購訂單模塊的重點在于采購物料的配置和管理。對采購合同文本所需各項條款，如質保期、運輸條件、付款方式、違約責任等并沒有提供一個標準、統(tǒng)一的文本錄入格式。

2.作為物資采購合同需要有一個標準的輸出打印文本模式。ERP系統(tǒng)中采購訂單模塊對于合同打印僅僅提供采購訂單明細打印，并不包含合同文本中約定的相關條款，無法打印出符合要求的標準合同文本。

3.ERP系統(tǒng)中的采購訂單審核功能相對單一。ERP系統(tǒng)中對于采購訂單的審核僅僅涵蓋了對于整個訂單的審核通過與否，沒有細化到每條物料明細的審核和合同條款的審核。

4.ERP系統(tǒng)針對物資采購業(yè)務沒有提供報表統(tǒng)計分析功能。物資供應總公司在日常管理工作中需要對總公司生產、經(jīng)營情況進行隨時的實時統(tǒng)計、分析，以反映總公司各項業(yè)務的實際運營情況給總公司決策層提供決策的依據(jù)。此項功能的缺失對總公司經(jīng)營管理產生極大的影響，容易產生統(tǒng)計數(shù)據(jù)滯后的情況。

5.ERP系統(tǒng)對于發(fā)出的合同文本是否經(jīng)買賣雙方簽字蓋章并返回缺少“合同文本蓋章確認”功能。使合同管理部門不能有效防范和化解交易風險，確保物資采購合同對外付款的安全性和有效性（注：我單位管理規(guī)定只有供應商將打印出來的合同文本簽字蓋章，并返回我單位，經(jīng)合同管理部門審核確認后，我單位財務部門才能依據(jù)該合同對供應商付款）。

以上原因造成管理部門在合同審核工作中不能及時發(fā)現(xiàn)和化解合同簽訂、履行過程中的法律風險。因此，如何能更好地適應ERP系統(tǒng)，如何在充分發(fā)揮ERP系統(tǒng)作用的基礎上與總公司的實際相結合，切實做好和完善物資采購的管理工作，降低企業(yè)的法律風險，使ERP系統(tǒng)更能符合管理的需要，就成為了管理部門需要切實考慮的課題。

三、對ERP系統(tǒng)訂單式采購的調整、擴充和完善

針對ERP系統(tǒng)中物資采購管理存在的法律風險，在油田ERP項目實施的過程中，采用了兩種不同的解決方案來彌補。

1.解決方案1：油田除物資供應總公司以外的其他單位，將采購的管理工作從ERP系統(tǒng)中獨立出來，在中石油集團公司提供的另外一套專業(yè)用于合同管理的系統(tǒng)（中石油合同管理系統(tǒng)）中進行管理。即對于同一份業(yè)務，需要在ERP系統(tǒng)和中石油合同管理系統(tǒng)中各執(zhí)行一遍。

2.解決方案2：新疆油田物資供應總公司是新疆油田物資采購業(yè)務的主體單位，每年簽訂物資采購合同1萬多份，物料明細10萬余項。如果采用新疆油田其他單位的做法，對于一份業(yè)務，分別在兩套系統(tǒng)中各執(zhí)行一遍，工作量巨大，并且由于工作交叉重復，效率低下，非常不現(xiàn)實，也達不到快速、高效、便捷的管理要求，可行性較低。同時由于中石油合同管理系統(tǒng)對于物資類的器材編碼沒有設定以及對于倉庫管理中的收、發(fā)、存等工作也沒有設定，無法滿足物資采購管理工作的整體需要。因此物資供應總公司選擇對ERP系統(tǒng)中的采購訂單模塊進行改進和完善，并且配套以相關的管理規(guī)定，從而在ERP系統(tǒng)中實現(xiàn)合同管理的職能和需要。

（1）對于ERP系統(tǒng)采購訂單模塊中原有的簡單合同文本錄入環(huán)境做了大量改進，按照國家標準買賣合同文本的要求將質保期、運輸條件、付款條件、違約責任等合同條款增加到采購訂單的合同文本錄入中。同時完善物資采購合同的文本種類，增添了金屬材料類、化工產品類、機電設備類等七種具有物資特點合同文本。使在合同簽訂過程中可以根據(jù)各類物資的特性選用適合的文本內容，從而防范了法律風險，維護了企業(yè)的合法權益。

（2）為解決ERP系統(tǒng)中采購訂單模塊無法打印出符合要求的合同文本的情況，在物資供應總公司的ERP系統(tǒng)中，單獨開發(fā)了合同文本打印程序，該程序能夠將采購訂單中采購的物料和相關信息，以及錄入的各種合同條款，按照標準的符合法律要求的文本格式打印出來。從而滿足從系統(tǒng)中直接打印出采購合同的標準文本的要求（另外，該程序還對采購訂單做了相關甄別和限制，僅僅是對滿足各項要求的、有效的采購訂單才能打印出對應合同文本，從而保證了打印的合同文本的真實可靠）。

（3）ERP系統(tǒng)中原有的采購訂單審核功能相對單一，對于采購訂單的審核僅僅涵蓋了對于整個訂單的審核通過與否，沒有細化到每條物料價格明細的審核和合同條款的審核。例如審核某項采購訂單時如果發(fā)現(xiàn)其中某項物料的價格存在錯誤，只能將整個訂單退回，而無法標明是哪項物料價格存在問題，審批效率不高。對于這個問題，在物資供應總公司的ERP系統(tǒng)中，也單獨開發(fā)了全新的采購訂單的審批程序，新的審批程序將采購訂單的審批細化到每條物料明細的審核和合同條款的審核，當審核人員在審核某項采購訂單時發(fā)現(xiàn)其中某項物料的價格存在錯誤，在退回該采購訂單的時候選擇該項物料的審批狀態(tài)為“審批不通過”，而該份訂單的其余物料選擇審批狀態(tài)為“審批通過”；業(yè)務員修改該份采購訂單時，僅僅只需要修改“審批不通過”物料的相關信息，對于“審批通過”的物料不需要也無法進行修改，極大地提高了采購訂單審批的效率。

（4）對于ERP系統(tǒng)的報表統(tǒng)計功能，我們及時向ERP項目部提出需求，提供所需各類報表的模版及所需的查詢條件，希望在ERP系統(tǒng)中建立一整套的業(yè)務報表體系，使業(yè)務人員根據(jù)需要隨時得到實時的各項業(yè)務統(tǒng)計報表。

以上是物資供應總公司為彌補ERP系統(tǒng)在合同管理工作中存在的法律風險，在ERP項目實施過程中對于ERP系統(tǒng)本身所做的一些改進和開發(fā)，從而使其滿足了合同管理工作的基本要求。

四、EPR系統(tǒng)下物資采購合同管理的建議

ERP系統(tǒng)是一個龐大復雜的系統(tǒng)，而合同管理又是一項精細嚴密的工作。盡管ERP系統(tǒng)的實施使企業(yè)各部門的業(yè)務實現(xiàn)了集成化處理，減少了不必要的環(huán)節(jié)。但是由于實施企業(yè)的業(yè)務運作更加依賴于ERP系統(tǒng)，這種依賴和系統(tǒng)本身的特點也使企業(yè)原有的管理、控制體系發(fā)生改變，一些原有的有利于控制和監(jiān)督的環(huán)節(jié)也消失了，這就形成了新的業(yè)務風險。為了確保ERP系統(tǒng)正常、安全、可靠地運行，確保數(shù)據(jù)的真實、及時、完整、合法性。除了需要一些對于ERP系統(tǒng)本身的調整和改進，還需要根據(jù)ERP系統(tǒng)實施后的實際業(yè)務環(huán)境建立一系列配套的管理制度和崗位責任制度，對業(yè)務操作人員提出責任和要求，才能保證在ERP的業(yè)務環(huán)境下切實做好和完善采購合同的管理工作。

為了實現(xiàn)這一目標，我們加強和完善了對ERP系統(tǒng)開發(fā)、應用、維護過程中相關人員行為的管理、約束和控制，采取一套預防性的內部管理制度。把健全和完善合同簽訂制度，規(guī)范合同簽訂行為列入重點工作。在原有制度的基礎上總結工作經(jīng)驗，重新修訂和頒發(fā)了《合同管理辦法》，更詳盡地規(guī)定了各部門，各崗位應履行的職責、范圍、程序，使合同簽訂和管理人員有章可循，使工作程序更加合理，提高合同簽訂的質量。

ERP系統(tǒng)只是管理者進行企業(yè)管理的工具，其本身是比較“死板”的。要充分發(fā)揮ERP系統(tǒng)的作用還需要高素質的員工的積極協(xié)作才行。我們對物資采購人員，合同簽訂、管理人員實行定期業(yè)務培訓制度，提高工作人員的業(yè)務水平，掌握和熟練系統(tǒng)的操作指令。確保ERP系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫錄入信息的真實性、完整性、準確性、一致性和安全性。

第2篇：采購合同管理方案范文

關鍵詞：境外項目;合同管理;費用控制

近年來，國家對于石油化工行業(yè)市場的供給側改革要求越來越明確，由此導致國內石化行業(yè)的市場競爭日益激烈。同時，為了響應“一帶一路”的建設號召，多家大型石化企業(yè)開始大力開拓海外市場。但是，在承接情況復雜的海外項目時，各企業(yè)也會由于對項目所在地的法律、政治、經(jīng)濟情況不夠了解而遇到諸多挑戰(zhàn)。

1問題闡述

由于缺乏專門的境外項目管理團隊，大型石化企業(yè)在進駐海外項目時，常將國內EPC項目的管理模式照搬到境外項目中去。然而對于國內項目而言，合同管理并非管理者的關注重點。一方面，這是由于合同雙方主體對于國內項目通用合同文本的理解已經(jīng)非常深入，形成了固定的管理模式；另一方面，由于合同主體雙方對于本國的法律政策較為熟悉，對于一些合同中可能涉及的法律糾紛，雙方能夠做到未雨綢繆，提出相應預防措施，從而很好地應對合同漏洞帶來的風險。但是，在境外項目的執(zhí)行過程中，當EPC總包商面臨一個相對陌生的市場環(huán)境，且對項目所在國的法律和政策了解不夠深入，又急于依靠中標來打開市場的情況，合同管理的缺陷則可能給項目執(zhí)行帶來很大不確定性。正因如此，近年來，越來越多的項目管理者以及相關領域研究人員已經(jīng)意識到，在境外項目的管理模式中，合同管理對于執(zhí)行項目的進度控制、費用控制、質量控制和風險控制都起到了至關重要的作用，專家們甚至把合同管理放在了以上控制的中心的位置[1-2]。基于以上觀點，本文通過分析一個典型EPC案例合同管理中出現(xiàn)的問題，闡述合同管理對于費用控制工作的影響，以及如何在項目前期關注合同管理的問題，盡可能減少執(zhí)行過程中遇到不必要的爭端，為境外總包項目管理提供思路。

2一般合同管理陷阱

本文選取的案例項目G，是一個地處中東沿海地區(qū)的新建項目，合同形式是總價EPC合同。該項目報價時間短，且EPC總包商對于該類型的項目經(jīng)驗較少。不僅如此，該項目的難點在于沒有前端工程設計（FEED）資料，項目的基礎設計和詳細設計都是在EPC總包商中標以后一起完成。本文主要分析業(yè)主與EPC總包合同，以及EPC總包和專利供應商合同中的3個案例。2.1業(yè)主在合同中設置陷阱。本案中，總包報價時基于業(yè)主的招標文件（ITB）資料包中提供的土壤初勘資料進行設計：設備基礎下采用鉆孔灌注樁，樁截面直徑600mm，深度15m能夠符合設備承載力的需求。待中標以后，EPC總包商通過詳勘發(fā)現(xiàn)土層過于松軟，截面直徑600mm的樁需要達到30m才能達到之前設計的承載力要求。雖然詳勘和初勘報告均出自同一家土地勘測分包商，但該分包商對于前后土質差異給出的解釋是，前期取點較少，且位置分散，覆蓋面積也不夠，所以導致差異較大，并不承擔前后差異造成的后果。從費用角度來看，由于本案樁數(shù)較多，且前后費用翻倍，如果無法得到業(yè)主的賠償，將讓項目產生上百萬美金的損失。一般情況下出現(xiàn)這樣的問題時，EPC總包商索賠理由是非常充分的，根據(jù)FIDIC銀皮書（EPC合同條件）第5部分，設計5.1業(yè)主一般責任包括，（d）除合同另有說明外，承包商不能核實的部分、數(shù)據(jù)和資料。顯然，對于該項目來說，由于報價時間緊張，且業(yè)主工廠方對于現(xiàn)場的嚴格管理，在報價階段，任何一個投標人都沒有進入現(xiàn)場進行詳勘的可能性，所以屬于承包商不能核實的數(shù)據(jù)和資料，如果產生了變化，這部分責任應該完全由業(yè)主承擔。遺憾的是，本案的主合同并非基于FIDIC合同模板，因此沒有類似關于業(yè)主應該承擔的責任條款，且作為合同附件中的相關內容措辭也模糊不清。由此，業(yè)主咬定EPC總包商已經(jīng)將風險費用考慮在了lump-sum總報價中，堅稱上述問題的責任應該由總包商自己承擔，并拒絕賠償相應的費用。這種情況下，業(yè)主占據(jù)了該索賠事件的主動權，駁回了總包商的索賠申請，合理的費用和工期索賠變得異常困難。通過這個案例可見，在EPC合同簽訂前期，總包商應該努力爭取以下合同條款：如果總承包商在詳勘中發(fā)現(xiàn)，或者在施工過程中遇到，與業(yè)主在ITB中提供的初勘報告不相符合的地質情況，那么總包商有權就該差異得到工期和費用的補償。因此，該條款在項目前期一定要得到足夠重視。2.2業(yè)主在合同中設置不平等條款。本案中，業(yè)主在主合同中加入了一條不合理的條款，摘錄如下：在日后合同執(zhí)行過程中，如果承包商提出了某項不影響項目安全和正常運營的設計修改，這項修改能夠節(jié)省項目初期投資或者是運行的經(jīng)濟成本，且業(yè)主同意了該修改，那么這項修改所節(jié)省的初期投資費用中應該有2/3歸業(yè)主所有；業(yè)主會在項目運行的頭一年預估項目的運營費用，在保證項目標準規(guī)范都能滿足要求的前提下，給承包商1/2的當年運營費用作為運營費用獎勵。如果該項修改會增加初期成本，但是會在將來的運營階段產生經(jīng)濟效益，那么承包商也不能因此獲得任何初期費用增加的補償。EPC總包方在合同簽訂階段接受了該條款，這表明后期如果業(yè)主一旦發(fā)現(xiàn)任何可能的由于承包商選擇了技術提高而產生的費用上的收益，都要和業(yè)主分享其中利潤。不僅如此，該條款還為項目未來費用控制帶來以下影響：1）由于EPC總包商的報價中所包含的風險不僅是負面的，也有可能是正面的潛在盈利機會。但這個條款讓總包商失去了部分的盈利可能，也讓承包商在后期費用控制的過程中有更多不可確定性。即使后期有可能得到運營費用的獎勵，也存在資金回籠滯后的問題，且具體的費用仍由業(yè)主來判斷。由此導致總包商對于修改更合理設計方案的做法并不積極，甚至有可能會引導總包商采用其他辦法來減少修改方案。2）對于該項目來說，基礎設計和詳細設計是同步進行的，必然涉及很多設計方案的調整和修改，在此過程中，如何界定哪些設計變更屬于該條款的范圍，如何在設計過程中考慮費用的控制，都將成為后期費用控制中難以避免的風險點。一般來說在投標及合同簽訂階段，業(yè)主占優(yōu)勢地位，會在合同中增加上一些不平等條件。此時，如果總承包商沒有透徹地研究合同條款，或者為了中標考慮，被動或主動地接受了業(yè)主對于合同文本中不合理的條款。那么一旦合同簽訂，業(yè)主就可以根據(jù)合同條款，將這部分內容解讀為，EPC總包商的報價中已經(jīng)包含了某些不平等條件下的風險費用，并能夠從其他地方得到費用的彌補。2.3總包對于專利分包的合同管理欠缺。對于該項目來說，EPC總包內的最大的分包是一家德國專利商，專利商負責提供全部的專利設備和大型壓縮機等重要長周期設備，總包商和專利商所簽的合同是在專利商提供的合同模板基礎上達成一致的。在項目執(zhí)行階段，總包商遇到以下問題：1）在該分包合同中，設計部分進度款的支付沒有明確專利商需要提供的證明文件，導致專利商在自己認為設計已經(jīng)達到節(jié)點的情況下直接找總包商請款。但此時，EPC總包商由于無法向業(yè)主提交對等的證明文件，而難以從業(yè)主處獲得相應的進度款，在協(xié)商的過程中，專利商則以合同中并未規(guī)定為由多次推諉。2）該分包合同中，采購部分進度款的支付是根據(jù)設備采購節(jié)點進行付款，而總包商與業(yè)主合同是按采購進度百分比來支付，這種情況下可能導致的風險是，一些關鍵且費用高的設備下訂單以及到現(xiàn)場時間較早，而總承包商的請款可能會滯后于專利商向總包商的請款時間，在一定程度上影響項目的現(xiàn)金流。由于總包商和專利商簽訂的是總價合同，且該分包合同金額占項目總費用比例約1/3，該合同的付款會在很大程度上影響項目費用控制。所以在前期合同談判階段，對于重大分包合同價款和付款方式的管理需要結合EPC總包商和業(yè)主的主合同付款方式和節(jié)點，綜合考慮項目資金流向，盡量在合同簽訂前期約定一個對EPC總包方有利的付款方式，避免未來項目中可能出現(xiàn)的現(xiàn)金流風險。

3問題分析及建議

為了更加系統(tǒng)地梳理合同管理對于費用控制的影響，列舉EPC項目的幾種典型合同進行分析。作為石油化工行業(yè)的大型EPC總包商，較常見的是為業(yè)主提供設計以及采購服務和部分施工管理服務，由此，這類總包在項目中常面臨的合同類型主要有：和業(yè)主的主合同，和采購供應商的分包合同，和施工方的分包合同。特殊情況下，由于設備的專利性等問題，總包也常需要和特定專利商簽訂專利采購合同，這類合同的特點是金額較大，但管理方式和采購合同相似，本文把這類合同歸類為EPC總包和采購供應商的合同類型。在不同的合同中，由于合同主體雙方地位不平等，合同條款對于費用影響的風險點也不同，不同類型合同管理常見問題見表1。3.1業(yè)主和EPC總包的合同在合同雙方中，EPC總承包商一般處于弱勢地位。這常導致所簽合同中雙方權利義務不一致，風險點如表1總結的內容所示，其中合同條款不。平等包括不能索賠的條約，不恰當?shù)男阅鼙ＷC等；合同陷阱體現(xiàn)在業(yè)主在某些肯定會發(fā)生額外費用的點故意在合同中留下不能索賠的條款，而沒有經(jīng)驗的總承包商無法在項目前期發(fā)現(xiàn)等，這些都為EPC項目總包的費用控制工作帶來風險，針對這些問題，提出以下建議：1）主合同根據(jù)國際標準的合同模板（如FIDIC）進行修改，因為這些一般國際項目的通用合同模板，其條款經(jīng)過多年的修改和完善，雙方的權利義務都相對比較公平。不僅如此，合同管理人員應該對于不同項目的一般合同模板的內容（如FIDIC紅皮書，銀皮書等）了熟于心，并清楚意識到合同中雙方一般需要承擔的責任和義務。2）合同簽訂前應由合同管理人員以及有經(jīng)驗的費用控制人員對合同進行全面且仔細的審核，盡量避免后期花費大量的人力在和業(yè)主進行索賠的糾纏上，同時，在合同簽訂階段盡量避免簽署E工程管理EngineeringBusinessManagement一些明顯的不平等條款。3）在項目進行過程中，需要做好索賠事件同期記錄，尤其是合同依據(jù)條款，保證索賠記錄及時找到，在索賠中有理有據(jù)，并且能及時返回到索賠依據(jù)的合同條款。3.2EPC總包和采購供應商的合同。對于采購合同，尤其是金額較高的采購分包合同來說，EPC總包最關心的問題在于供應商違約責任。這是由于采購訂單是項目前期的重要工作，一旦供應商出現(xiàn)違約，則會影響到項目后期貨到現(xiàn)場甚至施工進度。由此，對于供應商的管理是采購合同管理中的重中之重。針對在采購分包合同中可能遇到的費用風險，項目相關人員應重點關注以下內容：1）在和分包商簽訂合同的付款條款時，需要額外關注其中的付款節(jié)點，最好能夠形成一套付款節(jié)點規(guī)范，如果難以實現(xiàn)，則在付款流程和機制上應該盡量和業(yè)主的主合同保持同步。2）對于由于運輸和質量檢測的要求達不到合同要求的供應商，設置相應的罰則，明確到采購分包合同中去。3）及時了解進出口國家的稅收政策，并在合同條款中反應出來，防止出現(xiàn)由于公司資質，國家法律等原因而造成無法退稅的情況。4）在和分包商簽訂合同之前還需要額外注意業(yè)主合同對于分包商的特殊要求，比如必須在合格供應商名錄（AVL）中選擇供應商等，防止由于設備材料被業(yè)主拒絕而對項目費用產生的浪費。3.3EPC總包和施工分包商的合同對于大型石化項目來說，相較于采購合同量多的特點，施工分包的特點是量少但所占金額較大；同時，由于現(xiàn)場條件限制，設計變更等原因產生索賠的情況也較為常見，由此對于這類合同的管理主要應考慮以下內容：1）分包招標過程中應盡量理清各個施工分包的工作界面和工作范圍，對于不確定的工作也盡可能以選項報價形式提供單價依據(jù)，防止日后分包商高價索賠。2）關于分包商的索賠和變更，盡可能與業(yè)主合同達到背靠背，即在項目進度允許情況下，確認施工方案變更會得到業(yè)主賠償才允許分包商變更。3）施工進度款付款節(jié)點要嚴格在主合同付款之后，防止提前付款造成項目現(xiàn)金流出現(xiàn)問題。

4結語

結合當前越來越多大型石化企業(yè)開始承包海外EPC項目的情況，合同管理在項目控制中的作用需要得到項目管理者們充分重視。通過對真實海外案例進行分析總結，并結合境外項目管理經(jīng)驗詳細分析了當面臨各情況復雜的境外項目合同問題時，EPC項目中總承包的管理者應如何應對，才能更好地為項目的控制工作保駕護航。

參考文獻

[1]余榮星．海外總承包項目中合同管理對費用控制的作用[J]．項目管理技術，2018，16（1）：88–92.

第3篇：采購合同管理方案范文

公司采購管理制度

一、總則

第一條 為加強公司各項采購活動的管理和控制，結合《預算管理制度》的相關規(guī)定，經(jīng)公司研究特制定本制度。

第二條 本制度所指的采購包括公司各項固定資產及其附屬設備的采購、車飾等商品采購、配件及其他材料采購、低值易耗品和辦公用品采購、各種廣告和展示設計采購。

第三條 公司所有的采購活動統(tǒng)一由公司的所指定的相關專業(yè)部門負責執(zhí)行。具體規(guī)定為：

1、廣告和展示設計采購由行政部負責執(zhí)行；

2、生產車間、辦公室物品由采購部負責執(zhí)行；

3、電腦、軟件等電子信息設備的采購由行政部負責執(zhí)行。

4、其他上述未包括的采購全部由行政部或其他公司另行指定部門負責執(zhí)行。

第四條 單項（含綜合項目采購，整車和配件采購及整車供應商指定的采購除外）采購金額超過10萬元的采購項目，應由相應的采購部門會同有關采購需求部門、財務部、審計部和總經(jīng)辦舉行采購聽證會或合同評審會，采購部門應在會前準備好充足的資料，如項目方案介紹，供應商詢價記錄或招投標情況，各供應商優(yōu)惠辦法，性價比意見書，其它相關資料等。

第五條 本制度采購管理主要指采購預算管理、采購詢價管理、采購合同管理、采購入庫和付款、供應商評審等幾個重大方

二、采購詢價管理

第六條 采購部門接到批準的采購申請單后，優(yōu)先到公司指定的供應商處購買，如指定供應商無貨供應時，必須進行多方比價，1千元以上的物品，貨比三家，作好市場詢價記錄（市場詢價記錄表附后），擇優(yōu)擇廉購買，同時保管好《市場詢價記錄表》以供以后參考和審核，保管期限為一年。

第七條 審計部和財務部定期或不定期聯(lián)合進行市場信息調查，作好市場信息調查記錄（記錄表附后），對前期購買活動進行評審，做好評審工作總結，報總經(jīng)理參考。

第八條 定期評審分為季度評審、半年度評審、年終評審。不定期評審可以根據(jù)工作需要，由總經(jīng)理或審計總監(jiān)決定。

三、采購合同管理

第九條 采購價格選定后，采購商品單位價格在5000元以上或采購合同金額在5000元以上的或有經(jīng)常供貨行為的（一年內有3次以上）必須與供應商簽訂采購合同，廣告、展示設計采購必須與供應商簽訂合同。

第十條 采購合同必須進行合同評審會簽，各職能部門對合同的內容和條款逐一進行審查，各職能部門負責人對合同進行聯(lián)合會簽，并對會簽結果負責。只有經(jīng)過會簽同意的合同才能加蓋公司的合同專用章或公章。

第十一條 參加合同會簽的職能部門：總經(jīng)理、審計總監(jiān)、財務部、行政部。合同會簽的經(jīng)辦人為相關采購責任部門。

第十二條 采購合同的保管：采購合同原件由采購責任部門保管，留復印件在財務部備案，合同原件保管時限為3年。

第十三條 采購合同條款的執(zhí)行跟蹤：日常跟蹤由采購責任部門負責，審計部對合同條款的執(zhí)行進行定期和不定期的審計。

第十四條 供應商給予公司現(xiàn)金折扣和銷售折讓的情況，必須在合同條款中反映。嚴禁采購人員私自收取或索要供應商回扣、傭金等，一經(jīng)查明發(fā)現(xiàn)將由公司視具體情況給予責任人開除、降職或其他行政處罰。

四、采購入庫和付款

第十五條 屬于固定資產的（單位價值在2000元以上，使用期限在一年以上），必須辦理固定資產驗收手續(xù)（附固定資產驗收單格式），驗收合格才能入庫。

第十六條 屬于公司商品、原材料（車飾精品、配件、車間輔料等）的必須辦理入庫手續(xù)，認真填寫入庫單，倉管員對入庫數(shù)量負責，月末盤虧時需進行賠償。

第十七條 辦公用品和其他不需入庫的零星物料（數(shù)量在5個以下金額在10元以下且不屬公司商品、原材料的物料），必須有兩人以上在送貨單或發(fā)票上簽名確認。

第十八條 采購金額超過50元的，必須取得合法的發(fā)票，盡量取得增值稅專用發(fā)票。

第十九條 付款注意事項：固定資產付款必須附上發(fā)票、合同復印件、《固定資產驗收單》；公司商品付款須附上發(fā)票、入庫單；未簽訂采購合同的須附上〈〈市場詢價記錄表〉〉，否則財務部不得付款。廣告、展示設計付款時必須附上合同

五、供應商評審

第二十條 每年年初，由審計部組織，對上年度的各類供應商進行評審，對價格高、服務差的供應商進行淘汰替換。列出合格供應商名錄。

第二十一條 評審委員會的組成：行政部負責人、售后服務部負責人、財務負責人、審計總監(jiān)、總經(jīng)理共五人組成。

如何執(zhí)行制度

如何執(zhí)行制度？如何才能執(zhí)行好各項制度？這是跟企業(yè)內部各層管理密不可分的一個重大問題。所謂制，乃束縛、制約；度即量體裁衣，針對各種不良病癥所下的藥。制度下來沒有人執(zhí)行是何原因？細追究，原來制度是要制約某些人的行為。為什么要制約這些行為呢？因為某些人的這類行為從企業(yè)整體角度上說，影響了大多數(shù)人的利益，也損害了企業(yè)的利益，所以我們要制訂這些東西約束一些行為的產生。假如我們的管理為了不得罪某些人，把企業(yè)的利益和制度放在一邊，這樣，企業(yè)的制度形同虛設，也就沒有起到實際的作用，失去了它所產生的意義了。所以對主管的工作考核很重要。

有一則管理案例上講過一個故事，大意是這樣：一歐洲人販到非洲販運黑人前往澳洲做苦力，商議給船主運一個人給五十美金。人販一次性買了二百個黑人，可是到達澳洲后，二百個黑人死了大半，原來船主為了獲得更大的利益，每日克扣黑人的伙食，結果在運輸?shù)耐局校偃损I死了大半。得知原因后，人販決定增加船主的運費，于是運一個黑人的費用從五十上升到了一百?？墒牵素湴l(fā)現(xiàn)，即使這樣，船主仍要克扣黑人伙食，餓死的黑人有增無減。后來，人販想到了一條好主意，他和船主談定，運送一批黑人到澳洲，到岸后按照人頭付錢給船主，每運送一個給一百二十元。后來，人販發(fā)現(xiàn)這種方法非常好。原來船主為了提高黑人到岸的成活率，不敢克扣黑人伙食，所以到岸后的黑人成活率好高，二百個人只有一兩個因不適環(huán)境而病倒，幾乎沒有死亡的現(xiàn)象了。

故事中，人販再三通過增加費用來提高黑人的到岸成活率，而他前兩次所用的方法（或制度）沒有造成對船主自身利益有沖突，所以他的方法不起作用。第三次，人販采取了與船主有責任和利益相關連的辦法，結果取得了突破性的成功。

同理，如果企業(yè)的制度與管理方法沒有同管理者個人利益進行沖突時，出于人性的自私本能，許多管理者是以個人利益為前提，而至公司利益于不顧。

假如我們的管理制度的執(zhí)行放在各級層管理利益息息相關的立場，那么我相信，執(zhí)行力度不嚴或沒有執(zhí)行力度的現(xiàn)象是會慢慢減少的。

一個制度的形成大致如下：

制訂者根據(jù)管理者代表意愿，充分了解員工的承受力，結合公司實情而制訂形成草案，經(jīng)高層領導審核，進行修訂，最后呈老總再審核，再修訂、核準，然后下達到各部門執(zhí)行。

第4篇：采購合同管理方案范文

采購人員應該將項目采購作為整個項目管理的一個環(huán)節(jié)，以項目管理總體目標為出發(fā)點，兼顧安全質量、進度、成本，從采購定位、供應商選擇、合同簽署、合同執(zhí)行、物流管理、備品備件采購等多方面全盤考慮，確保采購、項目目標都能夠順利完成。

關鍵詞：項目型采購 注意事項 合同

在企業(yè)的采購中，按照采購物項或服務的不同特性，可以將采購分為運營型采購和項目型采購。運行型采購通常指那些按照生產計劃為生產線供應零部件或物料的采購，或者為了企業(yè)運營而進行的服務采購，這一類采購通常帶有一定的重復性。項目型采購通常指建筑、工程建設項目的采購，具有明顯的特點：處于特定的環(huán)境、有明確需要達到的最終結果、有明確的開始和結束時間、包含一系列有計劃有組織的相互關聯(lián)的活動。

項目型采購通常采購的是資本性設備，金額大價值高，如何做好項目型采購，對于項目完成、后期的生產運營，都具有非常重要的意義。

可以從以下方面加強項目型采購的管理：

一、將采購管理納入整個項目管理的范疇

對于一個工程項目來說，設計、采購、安裝施工、調試、試運營、正式投料生產，是一個連續(xù)的過程。隨著改革開放的深入，現(xiàn)在國內的很多工程項目逐漸采用國際慣用管理模式：將整個工程的設計、采購、施工交由一家有資質和能力的總承包商，總包商直接向業(yè)主交鑰匙方式移交，而不必要象以往那樣，業(yè)主分別去與設計商、施工商簽訂設計、施工承包合同，業(yè)主自己做采購。畢竟，業(yè)主的主營業(yè)務是工廠生產運營，不擅長工程管理。

總包方同時負責設計、采購、施工，采購不再是孤立的活動，而受到設計、施工的牽制和制約，又對施工、設計產生影響。

在特定的工作范圍內，工程項目管理需要同時考慮質量、進度、成本三大要素，即通常所說的“項目管理三角形”。項目采購需要綜合考慮這三大要素。

不符合質量的物項，首先就應排除；進度計劃明確了設計、采購、建設各方面需要達到的時間目標，需要力求保證；在滿足質量、進度的情況下，使項目成本最小化，避免出現(xiàn)資金風險。

二、選擇合適的供應商

項目采購多是資本性投資采購，涉及的金額大、種類多。建設一個新工廠，土建專業(yè)（包括房屋建筑、裝飾、園林）、機電專業(yè)（包括設備、管道系統(tǒng)、電力、儀表與控制、通風系統(tǒng)）都有大量的采購任務。選擇供應商時，首先應該考慮其是否有能力和實力滿足供應要求。如果供應能力不足將導致供應中斷，就會影響項目進度；如果產品質量不穩(wěn)定，將出現(xiàn)安全隱患；除此之外，還必須考慮其積極性，如果積極性不強，將不能夠很好地配合，如果其技術服務不好，將影響設備的安裝或調試，進而影響到項目的進度計劃。

選擇供應商時，還應看其是否具有工程項目的供應經(jīng)驗和業(yè)績。

三、合同條款的明確約定

項目采購合同比一般的采購合同復雜、內容也更豐富。必須在合同里約定好雙方的權利、義務。以合同為管理依據(jù)。合同條款里應明確好安全、質量、進度、物流等條款。比如：

明確交貨時間、延誤的懲罰措施，可以確保供應商重視進度。

明確安全質量要求：使供應商高度自身的安全、質量責任。

明確合同管理機構的建立：從人力資源上保證合同的順利實施。

明確物流要求：可以保證貨物運輸中的質量、進度，而不僅僅局限于生產線上的管理。

四、建立專門的合同管理團隊

由于項目采購設備比較復雜，有時侯還需要單獨的研發(fā)、試生產，情況比較復雜，一個項目采購合同其實就是一個小項目，需要采購、供應雙方都指派專人進行合同管理。特別是供應方，需要建立專門的合同管理團隊，由合同經(jīng)理帶領項目團隊，組織、協(xié)調、推動內部技術、質量、生產等各部門的工作，確保合同的實施效率和效果。如果各部門同時處理多個合同，容易出現(xiàn)耽誤、推諉、甚至遺漏，影響準時交貨。

五、進行生產制造過程的監(jiān)造

對于復雜的設備制造，采購方有時侯還需要指派專門的監(jiān)造人員駐扎在生產工廠，跟蹤其進度、及時匯報工作進展，確保按照計劃進行。如果出現(xiàn)延誤，可以及時調整現(xiàn)場的進度計劃，以免影響現(xiàn)場的施工安排；對于生產過程進行監(jiān)督、見證、處理，保證質量。

六、加強物流管理

一個設備或物項，在雙方技術、質量、生產人員的共同努力下，終于出廠了。但是，交貨、運輸環(huán)節(jié)同樣不可以掉以輕心，特別是國際運輸，因為需要的時間長、路途遠，更加需要注意運輸過程中的管理。

供應商需要有明確的包裝、運輸管理程序，做到有計劃、有組織的交運。

國際運輸?shù)那尻P，需要注意單據(jù)的準確、完整、及時提交，以順利通過海關的檢驗，避免因滯留而產生罰款，增加成本。

特殊的設備，還需要有專門的吊裝、運輸方案。

運抵現(xiàn)場后，如果不馬上安裝，需要做好倉儲管理。精密儀表設備，需要特殊的保護。焊接材料，需要特殊的設施保管。對于貴重而輕巧的物項，還應該注意現(xiàn)場的防偷防盜。

只有材料接收報告簽發(fā)以后，采購的工作才告一段落。

七、不要遺漏備品備件的采購

最后，還應該注意不要遺漏備品備件的采購。項目需要采購的備品備件包括安裝、調試、運營階段所需要的備品備件。對于安裝、調試用備品備件，是為了該項目建設的順利完成，總包的采購方一般會考慮到，在采購的技術需求里應該列出該清單，和設備采購同時進行。一起與供應商談判，確保談判優(yōu)勢，也好一起交貨。單獨采購的話，單價會更貴，單獨運輸必然產生額外的成本。交貨期也不能保證。

第5篇：采購合同管理方案范文

關鍵詞：哈大鐵路 物資設備 采購 供應 結算

0 引言

哈大高鐵指在中國黑龍江省哈爾濱市與遼寧省大連市之間建設的高速客運專用鐵路。哈大客運專線（高鐵）是我國中長期鐵路規(guī)劃中“四縱四橫”高速鐵路網(wǎng)的“一縱”，是京哈高鐵的重要組成部分。該客運專線是“十一五”規(guī)劃重點工程項目，于2012年12月1日正式開通運營。它北起黑龍江省哈爾濱市，南抵大連，全程921公里，屬雙線電氣化鐵路。全線建設所需的物資設備需求數(shù)量大、供應難度大、技術含量高、質量要求嚴、物資品種多、工作要求細、差異大，管理要求高等特點。因此，高效的物資設備管理方案是保證哈大鐵路建設質量和按期運營的重要前提。根據(jù)哈大鐵路客運專線的實際工作經(jīng)驗，對物資設備管理的系列工作進行淺析，以期為奮斗在鐵路建設一線的同仁們些許啟示。

1 物資設備采購方案

1.1 市場經(jīng)濟體制下的物資采購。市場經(jīng)濟是通過計劃和市場兩種手段實現(xiàn)社會資源合理配置的經(jīng)濟運動形態(tài)。市場經(jīng)濟的基本特征是：自主經(jīng)濟、平等經(jīng)濟、競爭經(jīng)濟、效益經(jīng)濟、服務經(jīng)濟、網(wǎng)絡經(jīng)濟、開放經(jīng)濟、動態(tài)經(jīng)濟，主要是通過市場調節(jié)來優(yōu)化資源配置，促使企業(yè)通過轉變運營管理策略，最大限度的降低成本、提高效益。鐵路企業(yè)的運營規(guī)模相對較大，自身運營管理的系統(tǒng)性決定著市經(jīng)濟體制下鐵路企業(yè)的物資采購應按規(guī)?；?、集約化的方式來進行。鐵路物資設備采購采用招標制，這不僅是鐵道部的要求，更是改革發(fā)展的需要，是企業(yè)深化資產經(jīng)營責任制、提高收益、降低成本的要求，也是黨風廉政和抓源頭反腐敗治理工作的需要。在市場競爭越來越激烈的情況下，鐵路物資設備的采購要降低產品成本就必須嚴把物資材料采購關，招標采購就是一種好辦法，真正能夠做到國家財產的節(jié)約。

1.2 規(guī)范的招標采購步驟及優(yōu)勢

1.2.1 規(guī)范的招標采購步驟：首先建立一支專業(yè)化的鐵路招標采購團隊，加強專業(yè)化隊伍建設，他別是負責大宗采購或特殊商品采購的人員要嚴格引進，針對鐵路建設的具體內容進行分層次培訓，造就一批從事招標的專門人才。其次，編制系統(tǒng)規(guī)范的招標文件，一方面使得供應商根據(jù)具體的需求作出實質性的響應；另一方面運用規(guī)范的標書，嚴肅招標進程。招標文件的質量直接關系到采購活動的成敗。再次，制定嚴謹?shù)恼袠斯芾碇贫?，這是一項系統(tǒng)工程，規(guī)范鐵路建設招標行為，要用制度去約束和規(guī)范，使招標人員和評標人員做到有法可依，一方面使廣大供應商信服，另一方面提高鐵路自身采購質量。

1.2.2 招標采購的優(yōu)勢在于通過招標采購可以做到擇優(yōu)選擇供應商，有效地降低采購成本，更好地利用競爭機制，爭取市場價格優(yōu)惠和國家政策優(yōu)惠，降低物資設備采購供應費用，減少鐵路運營成本，保證物資質量減少事故隱患和工程質量隱患；優(yōu)勢二在于采購模式合理合法，監(jiān)督到位，采購全過程嚴格按照中華人民共和國招投標法，過程有法可依，監(jiān)管部門配合全面監(jiān)督。

2 物資設備供應方案

物資設備供應管理實施方案設計，按照設計項目物資管理實施方案的基本原則，以鐵道部相關規(guī)定為基準，結合物資設備的特點以及在工程建設過程中的重要程度，將其分為甲供、甲控、自購三種物資采購方式。

2.1 甲供物資設備。該方式涉及造價控制、工程質量及安全生產過程，構成工程實體的各項專用物資設備，如鋼軌及其聯(lián)接件、道岔及其配件、軌枕及其扣配件、外購橋梁及其支座、鐵路專用光纜電纜、承力索，以及工程概算設備采購費用中羅列的所有設備等，以及進口物資設備。甲供物資設備均由建設單位自己組織采購供應，由建設單位通過集中招標采購，按照中標結果與供貨廠家簽訂合同并組織供貨。

2.2 甲控物資設備。甲控物資設備即對工程質量、安全和造價有直接影響，構成工程實體的水泥、鋼材、絲、鋼絞線、土工材料和防水材料等通用物資。甲控物資設備均由建設單位牽頭與施工單位共同集中招標采購，選擇合適的供應商。施工單位與中標供應商按照招標結果簽訂供貨合同并自行組織供應，但材料價款納入施工單位工程承包合同中，建設單位僅僅通過牽頭集中招標采購控制物資的進料渠道和質量，代付合同貨款。

2.3 自購物資設備。乙方自購物資設備是指除一類、二類以外由施工單位自行采購的其他所需物資。

與前兩種方式相比該方案的優(yōu)點在于：①建設單位業(yè)務簡捷，人員精干，管理費用通過物流業(yè)務外包，大大降低自己的責任與風險；②兼顧了施工單位在利益預算中甲控物資采購管理費，該方式可以適當預留一部分費用給施工單位，充分發(fā)揮兩個積極性；③從根本上實現(xiàn)了物資供應管理的科學化、規(guī)范化、標準化，使全線的物資供應管理工作迅速步入正軌。

3 物資設備結算管理

甲供物資設備供應、結算管理鐵路建設物資設備采購合同管理依據(jù)國家和鐵道部相關文件執(zhí)行。建設指揮部是合同管理的主體，其職責是建立健全合同管理制度和臺帳，定期督促檢查反饋合同履行情況，實時解決合同履約過程中出現(xiàn)的問題，隨時接受上級主管部門的檢查和監(jiān)督。在日常工作中要注意以下幾點：

3.1 建立健全項目甲供物資設備臺賬，實時辦理超概甲供物資設備的變更手續(xù)，及時與主管驗工計價和合同的相關人員進行溝通，做到早發(fā)現(xiàn)早解決，為調整合同做好充分準備。

3.2 及時辦理變更手續(xù)。甲供物資設備的費用是概算內相應物資設備的費用，合同變更的審核必須按照相關規(guī)定進行，如有必要合同應該簽署補充協(xié)議，根據(jù)合同規(guī)定的費用計算原則確定調整費用。由于變更費用是分年度上報，這就要求物資管理人員認真做好每一個批次招標物資的臺帳管理，為做好報批手續(xù)提前做好準備。

3.3 嚴格甲供物資設備支付簽證采用現(xiàn)場簽證，要及時組織監(jiān)理單位、施工單位、供貨單位以及物資公司根據(jù)相關技術標準和規(guī)定進行檢查驗收，檢驗結果不合格的物資設備由采購單位負責處理。

3.4 物資設備采用動態(tài)管理，保證現(xiàn)場物資供應銜接。督促、監(jiān)管供貨單位按時認真履行合同的約定，及時準確掌握供貨單位所供貨的數(shù)量、種類、貨運時間、運輸安全、交貨地點等信息，并逐項落實。另外還要建立健全和規(guī)范合同管理臺帳，合同承辦部門要配合收集、整理有關合同的檔案資料并做好歸檔管理和定期統(tǒng)計分析。

4 結論

綜上所述，個人在實際工作中整理并總結的關于鐵路建設物資設備管理的想法：物資設備管理工作是一項系統(tǒng)的、科學的工程，需要在工作中不斷豐富實踐經(jīng)驗鞏固其理論知識，在物資設備采購方面不斷地提升創(chuàng)新能力。

參考文獻：

[1]宋子東.淺談降低鐵路物資采購成本的措施和方法[J].鐵路采購與物流.2007（12）.

[2]林.創(chuàng)新鐵路建設用鋼材采購供應管理[J].鐵路采購與物流，2007（11）.

第6篇：采購合同管理方案范文

【關鍵詞】海洋石油工程 服務采購 管理現(xiàn)狀 采購體系

隨著市場經(jīng)濟體制的不斷完善，以及海洋工程材料市場的發(fā)展從根本上改變了原有的現(xiàn)狀，而簡單的傳統(tǒng)的購買方式以及不能夠適應市場和企業(yè)發(fā)展變化，我們迫切需要改變過去的購買物資管理模式，隨后完善購買材料的行為規(guī)范，具有采購周期的精度要求，降低采購的經(jīng)濟成本，提高購買高品質的質量標準，整體提升企業(yè)的經(jīng)濟效益。購買材料的招標形式優(yōu)化，是提高項目的效率和管理的有效方法的能力?，F(xiàn)在就海洋工程有限公司石油招標和采購的基本途徑作進一步的討論發(fā)展。

一、工程項目服務采購管理現(xiàn)狀

中國海洋石油工業(yè)出現(xiàn)在20世紀80年代以后，通過國外的支持和政府的促進，對海洋石油行業(yè)的發(fā)展速度和效率的合作起到了促進作用，并積極引進外國公司從海洋先進的管理技術并在經(jīng)驗中學習，中國的石油公司形成了采購管理自身特點的項目服務經(jīng)驗。

（一）工程項目服務采購方式

“服務購買”即為勘探，開發(fā)和生產鉆井，完善技術和工程服務建設并進行該項目的研究，設計和監(jiān)理工作，還要對其進行維修等各類咨詢、、生產、工程等服務的。

（二）工程項目服務采購招標方式

目前，海上石油項目招標采購的主要服務有：①共開招標，在聲明招標的形式，邀請當?shù)氐钠髽I(yè)特別是供應商，進行競爭性招標。②邀請招標，調用通過投標的供應商或其他組織來指定的招標。③競爭性談判，兩個或兩個以上有關采購價格的供應商的邀請，并洽談采購事宜。④采購訂單，簽署長期聯(lián)合協(xié)議收購協(xié)議委托直接從同程供應商的采購訂單購買。⑤購買查詢到供應商并在比較的基礎上報價，以確定供應商。⑥統(tǒng)一集中采購，重點上的優(yōu)勢可形成商品和服務的采購組織的標準化體積的效果。⑦自行招標，是指具有投標但不是合格的投標單位項目管理的批準后，該組織本身投標的能力。⑧應急采辦，在緊急采購的情況下，這意味著具有根據(jù)正常的購買計劃不能滿足業(yè)務需求，而不是庫存等采購解決方案的生產建設有直接的影響。

（三）工程項目服務采購評標辦法

①最低的價格評估，是指價格在確定中標評標方法的主要因素。三個要素組成：滿足招標文件中的巨大需求，最低報價的價格比，成本價格評估后低。②綜合評估，以最大程度地滿足招標文件中設定的巨大需求，根據(jù)招標規(guī)定記載的因素進行定性和定量分析的贏家，還要評價方法候選人的推薦獲獎者進行全面審查后，進行報價相比。

（四）工程項目服務采購的組織方式

在簽訂合同，并成立了項目組的項目后的海上石油項目，由采購部門購買本公司的批準后，該應用程序的項目團隊負責這個項目，整體采購服務。成立一個專門委員會，負責監(jiān)督項目管理公司，包括采購的采辦服務，協(xié)調工作與公司的部門項目采購。

（五）工程項目服務采購的工作程序

主要的采購服務包括：工作的采購計劃方案，方案的開發(fā)，研究和確定供應商，合格的承包商以及調查和報價文件，招標服務采購合同，合同供應商或承包商的協(xié)調和簽約的準備，修改計劃，發(fā)送的項目工作流服務，來到工地干活的等合同，驗收的監(jiān)督檢查和竣工的作用。

（六）工程項目服務采購合同管理

基本上是在簽訂合同審批流程，貿易洽談，技術講解，變更合同索賠和其他程序文件，在服務管理業(yè)務服務之前，合同條款，合同使用的印章，合同等內容管理系統(tǒng)的回顧。

二、工程項目服務采購管理中存在問}

（一）缺乏相關理論

對于施工質量要保證管理體系順利開展，并在傳統(tǒng)的成本計劃中的安排，并有預算管理，海洋石油工程和采購服務的管理和完善的缺乏理論支持體系的全面評估。海洋工程石油項目采購管理服務尚處于起步階段，只是意識到需要進行采購和管理服務的利益和采購管理服務相對較少的理論，項目服務采購管理理論滯后于產業(yè)發(fā)展的背后。

（二）管理方式陳舊

采購在現(xiàn)階段主要服務的海洋石油工程方法是：①購買的是如何通過項目的進度和需求，以及服務采購計劃的開發(fā)利用企業(yè)控制服務購買服務的基本操作方法的計劃草案。根據(jù)各種因素的變化和實施計劃的調整采用服務采購方式，不考慮項目的生命周期和特殊需要，低精度的計劃的內容項目，并預測對購買的材料和主要設備無擔保的區(qū)別。②服務的采購項目質量控制方法，監(jiān)督和管理服務項目的實施質量。公司購買的背景設定，項目質量控制服務，從測試后只購買項目交付。海洋工程石油項目服務和采購管理落后的手段控制的方法。從項目管理公司的供應商或承包商購買服務仍然采用供應商或承包商的項目管理服務采購計劃的傳統(tǒng)風格，只是一小筆費用和服務的采購，合同管理和管理的基本文件的表停留在初級階段。在采購過程中的服務項目，而不是戰(zhàn)略分析中的應用，動態(tài)跟蹤，過程控制，系統(tǒng)管理等工具和方法。

（三）項目缺乏統(tǒng)籌兼顧

在各種核心項目的管理過程的采購管理服務過于碎片化，缺乏有效的分享信息和資源不能均勻分布。這也影響了購買的談判策略和項目服務，直接影響到采購，成本的持續(xù)時間，造成負面影響質量。在有限的資源，增強了項目的大部分資源和利用機構內的協(xié)同作用，經(jīng)濟合作，產生協(xié)同效應，是一個關鍵的企業(yè)管理。審議該項目及其連接，海洋工程建設項目的級別為采購管理的油方向采購草案。

三、結束語

綜上所述，采購招標和評估是非常綜合性的工作，它涉及到建筑設計行業(yè)，金融行業(yè)，法律行業(yè)，對企業(yè)加強黨風廉政建設也有很大影響。對公司的現(xiàn)代企業(yè)管理水平以及相應的系統(tǒng)的體系需要逐步完善，對海洋石油企業(yè)的經(jīng)濟效益的影響也是更明顯。

參考文獻：

第7篇：采購合同管理方案范文

隨著《建設工程工程量清單計價規(guī)范》GB5050022003于2003年7月1日正式在全國范圍內實行，越來越多的建筑企業(yè)感到市場競爭的壓力。根據(jù)廣東清單試點的經(jīng)驗，工程造價比定額方式降低10%～15%，這使得利潤空間明顯減少。在這種形勢下，如何在中標后嚴格控制工程成本，使期望利潤成為現(xiàn)實?筆者認為應該從兩方面入手(見圖1)：

(1)認識成本管理的客觀規(guī)律，形成符合項目部狀況的管理流程、工作流程。規(guī)范實際工作，從而加強過程控制，保證目標成本的實現(xiàn)。

(2)加強項目成本管理信息化建設。由于成本管理要想達到效果，就要細化管理，解決部門間信息溝通的障礙，使成本信息快速反映出來，這些只有靠信息化的手段才能實現(xiàn)。

1項目成本管理的基本認識

1.1合同管理

建造合同在施工管理過程中將起到越來越重要的作用，將有更多的費用問題要依據(jù)合同確認，而不是依據(jù)預算來確認，合同的主要作用將在以下幾方面更加突出：

①工程量核定方式；

②工程款支付方式；

③違約責任及索賠規(guī)定。

因此，項目部必須認真研究建造合同的各項條款。分包合同、采購合同、加工合同、租賃合同等項目涉及到的所有合同，隨著施工建造的市場化、規(guī)范化、規(guī)模化也都將起到越來越重要的約束作用，這種約束對甲、乙方都有強制作用。因此，對于施工單位、施工項目部來講，認真、及時、全面、專業(yè)地加強合同管理將成為必然趨勢。要做到這一點，應該采取如下措施：

(1)加強過程監(jiān)督，分清合同條款制約因素(時間、工程量、工程款、加工量、采購量、采購單價等)，建立報警、預警機制。

(2)分清合同種類，不僅管理乙方合同(建造合同)，同時管理甲方合同(分包合同、采購合同、加工合同、租賃合同)，實現(xiàn)全面合同管理。設置專人甚至聘用專業(yè)人員監(jiān)督管理，在合同簽訂或工程承包前審定合同，把握條款可能帶來的風險和機會，在施工過程中定期檢查合同執(zhí)行情況，及時發(fā)現(xiàn)問題，防止自身違約情況發(fā)生，同時及時發(fā)現(xiàn)甲方違約情況，提示項目決策人向甲方索賠的機會。

1.2進度管理

進度管理涉及到工期、工程收入和資源消耗。進度管理主要包括進度計劃、計劃執(zhí)行、進度統(tǒng)計、進度跟蹤、計劃調整幾個環(huán)節(jié)，進度計劃是龍頭，必須先行和及時調整，它也是其他計劃編制的依據(jù)。原則上進度計劃應該由技術人員和工長共同編制，因為編制進度計劃要考慮施工方案、施工隊施工能力、機械能力、天氣因素等。施工方案是技術人員本著合理、可行、節(jié)約的原則編制的，進度統(tǒng)計是預算統(tǒng)計和計劃成本統(tǒng)計的前提，是實際成本消耗和實際成本預測統(tǒng)計的前提。

1.3技術管理

技術人員在整個項目成本管理中起著舉足輕重的作用，施工方案、材料消耗計劃、機械使用計劃等技術工作的結果，直接影響著項目的成本消耗，而且其損失影響很難在其他環(huán)節(jié)彌補。技術管理的消耗控制作用主要有3個方面：鋼筋耗量的控制作用、周轉料用量的控制作用、大型機械的使用方案等，這也是技術與其他管理之間的交圈工作和崗位職責。

1.4預算管理

預算管理要細化。合同預算、施工預算都應分解到分部分項上，這樣才能和實際成本數(shù)據(jù)進行對比分析。

1.5分包管理

工程分包包括3種情況：

①專業(yè)工程分包；

②人工為主的施工分包；

③甲方指定分包。不管哪一種分包形式，項目部都應該以合同的方式確立雙方的關系，明確分包范圍和責任。同時，將分包工程項或費用項分解到分部分項的節(jié)點上分為分包工程量統(tǒng)計和費用統(tǒng)計提供依據(jù)。

1.6材料管理

材料成本占工程成本很大的比重，所以材料管理是成本管理的重點。材料管理的特征如下：

(1)管理工作繁雜材料種類繁多，從使用和管理有一般消耗材料、周轉材料、低值易耗品、勞保用品等，它們的使用特征、管理特征既相同又存在很大區(qū)別。如：對于周轉材料又要區(qū)別自有周轉材料和租賃周轉材料，分別處理使用費用。因此管理流程不同，使用單據(jù)較多，管理工作繁雜。現(xiàn)代施工講究減少庫存甚至實行零庫存原則，尤其城區(qū)施工場地較小，沒有足夠場地建立倉庫，因此材料管理是經(jīng)常性、重復性較多的工作，也就是說材料管理工作量較大。

(2)工作比較細致材料管理量化要求較強，量差分析、價差分析、成本分析，材料管理記錄(入庫單、出庫單等)中材料量、單價、金額等都要求記錄準確的數(shù)據(jù)，材料匯總統(tǒng)計分析等也要求詳細準確的數(shù)據(jù)，相對質量管理、安全管理等要求量化比較強，工作也比較細致。

(3)材料采購結算與成本核算分離，采購結算不計入成本，材料領用才進入成本。根據(jù)材料管理的不同特點，將材料管理分為：消耗材料管理(包括一般消耗材料、商品混凝土、低值易耗品和加工半成品的管理)，周圍材料的管理(包括自有周轉材料和租賃周轉材料的管理)。

材料成本管理應該重點做好以下幾項工作：

(1)突出重點、全面細化，重點突出大宗材料的管理流程設計，如：突出了鋼材出入庫管理、商品混凝土管理、鋼筋加工管理、木材和竹膠板的管理、鋼模和架子管的管理等，全面細化考慮了低值易耗品、辦公用品的處理方案，以及材料運雜費單獨結算等問題。

(2)消耗材料以出庫計入成本，并且與財務不同的是出庫立即計入成本，因此可以形成動態(tài)成本。

(3)建立了入庫價格控制機制。

(4)消耗材料按部位實施限額領料控制。

1.7機械管理

有機械管理和機械消耗材料的管理(包括機械配件和燃油、機油等)兩方面管理，機械管理分自有機械和租賃機械兩方面的管理，對于租賃機械要著重考慮使用計量方式和費用結算方式對管理的影響。

機械管理的主要工作有：

(1)根據(jù)施工方案和機械使用計劃，核算采購成本降低價值，同時考慮資金周轉能力，確定是否采購機械。

(2)確定采購機械和租賃機械后，按各自管理流程實施規(guī)范化管理。

(3)建立機械配件和耗材的管理流程，并納入規(guī)范化管理。

(4)分包單位使用機械的扣款查詢，對于分包單位借用項目機械問題，應確定分包范圍是否包括機械借用，對于已經(jīng)在分包范圍內的機械使用應做相應扣款。

1.8成本會計管理

(1)根據(jù)公司有關規(guī)定，擴充建立項目費用科目，作為項目收入和成本對比盈虧的核算基準，科目的建立應有足夠的細度，以保證在成本分析時能夠直觀反映項目盈虧點所在，并完成以下工作：

①協(xié)助預算人員完成中標預算和施工預算的科目掛接，形成費用科目下的預算收入；

②收集分包合同、材料消耗計劃、周轉料使用計劃、機械使用計劃和其他費用計劃等，并做科目掛接，形成費用科目下的計劃成本；

③審核分包、材料、機械各部門有關費用單據(jù)的科目掛接，形成實際成本和收支帳。

(2)完成其他業(yè)務部門沒有處理的費用管理，具體如下：

①編制其他業(yè)務部門沒有編制的費用計劃；

②處理諸如工資、獎金、差旅費、招待費等，其他業(yè)務部門沒有處理的費用單據(jù)；

③將上述費用單據(jù)做科目掛接，形成實際成本和收支帳。

(3)整理和管理項目收支帳目，為項目經(jīng)理提供資金周轉情況，并依據(jù)經(jīng)理批示支付有關費用。

2項目成本管理信息化的特點

由于建筑企業(yè)的主營業(yè)務是工程實體，有其自身的特點：工程的獨特性、施工地點流動性，工程的一次性等，本質上是項目管理。在信息化的過程中，必須具備項目管理的特點。

(1)進度計劃是項目管理的基礎。進度計劃是在工程分部分項的基礎上，細化工作項目，同時給每個工作項賦予時間參數(shù)。那么進度計劃實際上就把工程實體從空間和時間上詳細分解成了可以考量的節(jié)點，消耗性材料可以針對節(jié)點進行控制，比如事前針對某節(jié)點制定消耗材料的使用量，在材料出庫時指定節(jié)點，同時計劃使用量自動調出，則可以進行限額領料；機械和周轉材料等則跟進度計劃中的時間參數(shù)聯(lián)系在一起，用進度計劃的時間控制進出場時間。

(2)項目的獨立核算。由于項目的一次性和獨立性，要求項目核算要及時，同時核算的范圍僅限于該項目。

(3)采購管理的重要性。由于開始時，收入基本是確定的，在項目成本管理中，支出直接來自采購，包括材料采購、機械采購和租賃、勞務分包、專業(yè)分包。在項目管理中，人、材、機的消耗量靠現(xiàn)場管理控制，采購管理就是對單價的控制，單價控制的好壞將直接影響施工成本。

(4)及時的盈虧分析。雖然，在項目開始時，總的收入基本確定，但那也是預期的收入，實際的收入會隨進度而變化。同時，由于成本也是動態(tài)變化的，那么及時盈虧分析對于項目部管理層及時決策，顯得極為重要。

(5)及時的成本信息查詢。成本信息必須及時反映。由于項目成本不總是按照事先預定的軌跡變化，總是和計劃有差異，那么及時掌握項目成本就具有了重要意義，階段性的成本匯集都會使成本控制滯后，成本匯集的時間越長，實際成本變化帶來的損失會越大。

3項目成本管理信息化的幾個作用

3.1資源的優(yōu)化

在項目施工前，公司和項目部應根據(jù)施工方案和進度計劃對工程應該使用的資源作統(tǒng)一部署。由于資源和施工方案密切相關，這就使資源優(yōu)化的工作可以交給計算機處理，優(yōu)化結果更具說服力。在施工過程中，需要對資源總體控制才能使資源的使用均衡。

如對于生產部門會提出材料的使用計劃，材料部門如果按照使用計劃采購，結果會出現(xiàn)：

①使用量小采購成本高；

②采購不能及時到位；

③采購到位，但是使用計劃調整；

④庫存已經(jīng)很高，還繼續(xù)采購。這時，采購部門應該充分考慮使用計劃、現(xiàn)有庫存量、安全庫存量、材料采購在途量、采購經(jīng)濟批量等多方面因素制定采購計劃，在保證生產部門使用的前提下降低采購成本和庫存成本。

3.2統(tǒng)計及時準確

一個施工現(xiàn)場，工程材料繁雜，機械種類眾多。項目部一方面要掌握材料耗量情況和機械使用狀況，一方面要掌握各種結算信息。軟件的應用將使這些資料的搜集簡單、及時、準確。

3.3業(yè)務處理規(guī)范

由于信息化建設使項目部工作都納入到統(tǒng)一的信息化平臺上，工作按照平臺上的流程進行，工作過程透明、工作結果清晰明了，使管理的過程控制成為可能。

第8篇：采購合同管理方案范文

【關鍵詞】采購 管理 EPC

1 引言

EPC （Engineering-Procurement-Constructio，即設計-采購-施工）項目管理模式代表了現(xiàn)代西方工程項目管理的主流。EPC模式的重要特點是充分發(fā)揮市場機制的作用，促使承包商、設計師、建筑師共同尋求最經(jīng)濟、最有效的方法實施工程項目。EPC模式為我國現(xiàn)有的工程項目建設管理模式的改革提供了新的變革動力。通過EPC工程項目公司的總承包，可以比較容易地解決設計、采購、施工、試運轉整個過程的不同環(huán)節(jié)中存在的突出矛盾，使工程項目實施獲得優(yōu)質、高效、低成本的效果。目前，國內在化工、冶金、電站、鐵路等大型基礎設施工程均有相關成功案例[1]。

在絕大部分化工項目中，設備（包括長周期關鍵設備、定型設備、非標設備、電氣儀表、材料等）費用占整個建設項目總投資比例非常大，一般為60%～80%左右。由此可見，設備作為構成項目實體的物質基礎，直接影響工程的建設周期、質量及費用；采購管理作為項目實施中的關鍵一環(huán)，有著舉足輕重的地位；采購管理工作的好壞將直接影響EPC項目工期、質量和成本等目標。

2 采購程序

采購程序作為項目采購管理的大綱，對整個采購過程進行有條理的梳理、規(guī)劃和控制。合理的程序可以使采購人員職責明確，分工合理，提供工作效率；有利于快速找到問題根源，采取應對措施，保證計劃的實施和目標實現(xiàn)。EPC項目采購的一般程序為：編制采購計劃―采買―總結（采購收尾）。2.1 編制項目采購計劃

依據(jù)項目大綱、方案和總體計劃，編制項目采購執(zhí)行計劃，主要包括：編制依據(jù)、項目概況和采購原則；采購工作范圍和內容；供應商管理原則；質量、進度、安全和費用控制原則；采購過程管理（采買、催交、檢驗、運輸、現(xiàn)場管理等）原則；采購資料管理（合同管理、文檔管理、IT管理、）原則；長周期設備、關健設備和特殊設備的保證措施；采購協(xié)調程序及特殊采購處理原則等。

2.2 采購實施

2.2.1 采買

常見的采購方式有：公開招標、邀請招標、詢價、競爭性談判、單一來源采購等。具體采用哪種方式，視不同項目而定。

采買工作是指采購部門從詢價到采購合同簽訂的工作流程。采買的一般步驟：接受請購清單，包括請購文件、技術規(guī)格書、圖紙、相應的標準規(guī)范等編制詢價文件，包括商務部分和技術部分選擇詢價廠商；詢價商務技術評審確定評審排名靠前的2-3家供貨商，進一步商務、技術談判簽訂技術協(xié)議和采購合同。

采買過程中需要注意如下幾方面：

（1）采買方式的選擇；

（2）招標/詢價文件、技術協(xié)議以及供貨合同的編制；

（3）價格以及支付方式的確定。2.2.2 中間檢驗、催交

中間檢驗是對所采購設備的質量是否符合要求的檢查工作，是采購過程中的質量保證環(huán)節(jié)。檢驗的類別一般可分為：隨即檢驗、工序節(jié)點檢驗、駐廠檢驗、啟運前檢驗。具體采用何種方式，視設備的重要性和復雜程度，加上交貨期方面等因素，可以考慮進行其中的一類或幾類同時應用。但該檢驗并不解除廠商對產品的最終質量責任[2]。

從采購合同簽訂開始到最終設備抵達現(xiàn)場都屬于催交范疇。對于EPC 項目的采購來說，催交是一項十分重要的工作，從EPC 項目的實踐來看，催交的工作量占整個采購工作量的20-30%。催交工作要有預見性，供貨商有多種情況不能夠按時交貨，比如在準備、加工制造、裝運過程中出現(xiàn)問題，供貨商有時面臨很多訂單或企業(yè)經(jīng)營狀況巨大變化，不能按時生產出所采購設備或其質量規(guī)格與合同不符等，這就要求催交工作人員能夠及時發(fā)現(xiàn)問題并采取有效的費用控制和質量保證措施，以防進度拖延。

2.2.3 運輸

運輸是指在不同領域范圍間，以改變“物”的空間位置為目的的活動，是對“物”進行的空間位移[3]。在EPC項目實施過程中，設備制造完畢，檢驗合格后，按設備進場計劃從供應商到項目施工現(xiàn)場這一過程中的搬運裝卸、包裝、運輸、保管、保險等業(yè)務，但采購合同、協(xié)議或訂單要求由供應商負責的運輸業(yè)務不包含在內。

2.2.4 卸車、現(xiàn)場開箱驗收

依據(jù)供應商、貨運公司提供的設備重量、體積、理化性質及運輸方式，及時與業(yè)主、監(jiān)理、施工管理人員和施工單位聯(lián)系，落實卸車機具、場地和吊卸方案，提前聯(lián)系吊卸人員。對于大型設備，還應會同項目經(jīng)理、項目技術負責人編制專項吊裝方案。

針對不同的設備在開箱前制定檢驗措施，確定開箱人員，包括供應商、業(yè)主代表、施工管理代表、施工代表、監(jiān)理、專業(yè)工程師等，對于進口設備還需與海關、商檢等部門確定開箱檢驗日期，聯(lián)系并落實好檢驗工作的安排，共同參加，如項目規(guī)定應該參加而未能參加的代表，需做好書面記錄，供應商不能至現(xiàn)場或委托采購現(xiàn)場管理人員開箱必須開具書面委托報告并明確表示對開箱結果內容無任何異議。

2.2.5 倉儲

貨到現(xiàn)場后，指定存放地點并與押運人員辦清交接手續(xù)，做到箱、件數(shù)量清。貨物必須做到上有蓋、下有墊。精密機械、電氣設備、儀表及其它不能露天放置的設備、材料，必須入庫保管。認真做好防雨、防潮、防干燥、防凍、防火、防盜、防腐蝕、防變形、防過期變質等工作。

2.2.6 現(xiàn)場服務

由于化工EPC項目性質、規(guī)模、工藝流程不同，大部分設備需專門設計，專業(yè)化程度高，在安裝過程中和使用前需進行安裝指導和專業(yè)培訓，這就要求采購人員協(xié)調好供應商、安裝人員及開車組人員，避免進度影響和糾紛的產生。

2.2.7 盤點、剩余物質處理

項目采購部在在采購執(zhí)行前應根據(jù)項目建立設備材料的退庫制度，若在采購合同中相應條款已明確多余物資退貨條款的，依照采購合同約定程序執(zhí)行。項目竣工后，項目采購組應對現(xiàn)場物質進行盤點，核對實物，做到賬-物匹配，編制剩余物資實物明細報表，報項目經(jīng)理審核備案。

2.3 項目采購總結

項目竣工后，項目采購經(jīng)理及采購組成員應從以下幾個方面對采購實施情況進行總結：

（1）項目采購目標及計劃完成情況；

（2）進度、費用控制等方面的經(jīng)驗與體會；

（3）采購過程中存在的問題及分析；

（4）科學方法的應用情況；

（5）改進意見。

3 采購崗位職責

對于化工EPC 項目，設備和材料的采購工作涉及面廣、技術性強、國家規(guī)范標準多、工作量大、進度快、難度高，且不同的項目對設備和材料要求不盡相同，對項目采購組成員提出了很大的挑戰(zhàn)，考慮或協(xié)調不當將影響工程的質量、進度。采購管理的好壞很大程度上決定了EPC項目的盈虧。為有效管理整個EPC 項目的采購工作，在項目的組織機構中，一般會就不同的項目性質安排合適的專業(yè)采購人員組成項目臨時采購組。其組織形式和職位分配，一般依項目采購工作的復雜程度而定。對于復雜的工業(yè)項目，一般采購組會設置項目采購經(jīng)理、采買、綜合管理、支持、現(xiàn)場管理等。

3.1 項目采購經(jīng)理

項目采購經(jīng)理在項目經(jīng)理領導下，負責組織管理總承包項目的采購工作，全面完成采購工作的進度、費用、質量和HSE目標；協(xié)調與設計部、控制部、質量部、HSE部、施工部和業(yè)主方等的關系；編制項目采購計劃，明確項目采購工作的范圍、分工，采購原則、程序和方法，特殊情況的處理；根據(jù)項目總進度計劃，組織編制采購進度計劃，根據(jù)項目進度計劃編制采購用款計劃；組織項目采購成員完成日常工作，并負責協(xié)調處理采購成員工作中遇到的困難；組織對項目有關采購文件、資料的整理歸檔，組織編寫項目采購完工報告和對采購組成員進行考評。

3.2 采買工程師

采買工程師在項目采購經(jīng)理領導下，具體負責從接受請購文件到采購合同簽訂過程的工作。審查由設計部提供的請購文件；編制詢價文件中的商務部分，并與詢價技術文件整合成完整的詢價文件，向供應商詢價；商務評審；匯總技術人員的技術評審與商務評審，編制綜合評審；確定中標供應商，經(jīng)相關領導審核批準后發(fā)出中標函，通知中標供應商；組織技術協(xié)議簽訂，擬定采購合同；負責管理采買工作的文件、資料。

3.3 催交工程師

催交工程師在項目采購經(jīng)理領導下，負責從合同簽訂后至貨物運抵現(xiàn)場之間向供應商催交與聯(lián)絡的工作，保證交貨進度。根據(jù)供應商提供的生產計劃、技術協(xié)議要求、合同相關條款制訂催交計劃；在設備設計階段，催促供應商提交有關圖紙（先期確認圖ACF和最終確認圖CF）、資料和數(shù)據(jù)，督促設計部按時確認并返回給供應商；在設備制造階段，隨時了解制造進展情況，定期向項目采購經(jīng)理或項目經(jīng)理報告；要督促檢查供應商對運輸?shù)臏蕚涔ぷ?。如：貨運文件的準備，包括報關手續(xù)、進出口許可證等；負責管理催交工作的文件、資料。

3.4 檢驗工程師

檢驗工程師在項目采購經(jīng)理領導下，負責組織檢驗設備、材料，保證設備、材料的質量。根據(jù)技術協(xié)議和采購合同文件，制定檢驗計劃；在設備制造開始前，組織召開協(xié)調會議。在設備制造過程中，根據(jù)檢驗計劃采取相應方式進行檢驗，對要求業(yè)主參加檢驗的設備，負責與供應商聯(lián)系，安排業(yè)主檢驗有關事宜；設備制造完畢后，根據(jù)相關規(guī)定及要求，組織對所采購的設備、材料進行出廠檢驗或測試，并寫出檢驗報告；參加設備開箱檢驗，如發(fā)現(xiàn)問題，負責協(xié)調解決；在施工、安裝、試運、投產期間，以及質量保修期內，發(fā)現(xiàn)設備缺陷，負責協(xié)調解決缺陷修補有關問題；負責管理檢驗工作的文件、資料。

4 項目采購建議

“采購省，省一點設計省，省一塊”，EPC項目一定是以設計為主導，統(tǒng)籌協(xié)調采購、施工。但EPC項目采購涉及面廣，時間緊，不確定因素多，協(xié)調困難，賦予了采購管理更廣、更深的內涵，管理難度、強度非同一般。在項目采購管理過程中，應注重與設計、施工等方面的協(xié)調、風險控制、供應商管理以及采購策略的應用等幾個管理的關鍵點，不斷累積項目采購經(jīng)驗，提高采購專業(yè)的水平和層次，對工程項目的三大控制目標（質量、進度和成本）進行綜合控制，從而有效提升EPC項目整體管理的能力。通過本人參與項目的部分經(jīng)驗，提出以下幾點建議供參考：

4.1 強化溝通、協(xié)調，及早發(fā)現(xiàn)問題，及早采取措施

EPC項目集設計、采購、施工為一體，一般采取“強矩陣”管理模式，協(xié)調的內部和外部部門非常多，也需要各方面強力配合才能實現(xiàn)采購的高效，對采購過程中發(fā)現(xiàn)的或可預見的問題，采取多套方案，以利于項目順利的實施。對專業(yè)問題處理多聽取設計專業(yè)人員意見；對采購管理方面的問題多聽取經(jīng)驗豐富的采購同事和領導建議；對重大的可能影響項目實施的問題，通報項目經(jīng)理，必要時，邀請業(yè)主方、公司高管、項目經(jīng)理、技術專家、費用進度控制人員、安全管理人員、安裝單位、施工單位、監(jiān)理單位、供應商、相關第三方（質監(jiān)站、安環(huán)管理部門、相關供應商等）參加，一起協(xié)商、討論給出合理方案。

4.2 熟悉法規(guī)，針對不同性質項目，不同類別設備、材料，不同時期需求采取與之對應的，切實可行的采購方式和策略

化工項目資金投入大、風險高、工藝技術復雜，很多項目需要國家審批、核準或備案，還有很大一部分為國家投資，需要公開招投標，這就要求項目相關人員熟悉法律法規(guī)。對采購管理人員而言，首先要遵守國家的法律法規(guī)，在此基礎上采取與項目相適應的采購方式和策略，本文討論的主要以“國家沒有強制要求必須招標的項目”為例，如牽涉到公開招投標和邀請招標，筆者推薦熟悉招投標法、招標投標法實施條例、政府采購法、政府采購貨物和服務招標投標管理辦法、機電產品國際招標投標實施辦法等，可以通過相關教材、資料的學習，掌握不同采購方式。

對長周期、關鍵類設備，一般在可行性研究報告中給出了相應數(shù)據(jù)，滿足采購詢價和訂貨要求，但部分EPC項目在總承包合同簽訂后方開始實施，這類設備是采購中的重中之重，是總進度計劃的關鍵路線，必須采取多項計劃和措施以滿足項目進度要求，進而保證項目總體計劃的實施。

在項目采購開始前，需對不同設備、材料，不同時期現(xiàn)場需求，歷來采購過程中常見的疑難雜癥制定相關保證措施，以不影響項目進度為底線，以不超過采購預算為基準，注重現(xiàn)場協(xié)調，減少矛盾，實現(xiàn)采購預期目標。

4.3 完善供應商管理，實現(xiàn)資源共享

供應商是采購設備材料的來源，“好”的供應商，將減少項目中80%的協(xié)調工作，可見，供應商管理多么重要。EPC項目采購工作的性質賦予了我們要花更多的力氣對供應商進行科學、規(guī)范、有效的管理。首先，供應商入網(wǎng)資質、資格的審查，保證進入公司大名單的供應商是符合公司經(jīng)營范圍內項目要求，接受企業(yè)文化，在相關項目中有較豐富業(yè)績，在行業(yè)內有一定知名度，企業(yè)信譽良好的公司。其次，建立公開、透明的考核機制，量化考核方法，注重項目配合度、商品質量、商品價格、交貨情況及售后服務等方面，用于評價供應商綜合素質的優(yōu)劣。通過考核結果衡量供應商。再次，構建與供應商的戰(zhàn)略伙伴關系，對供應商應實行分類管理，確保采購質量。最后，建立動態(tài)管理和意見反饋機制，對不符合評審或復評要求的供應商堅決剔除，但同時要尊重供應商意見，給予合理解釋，消去誤會。

項目結束后，給予相關供應商進行評審，并將考核結果反饋給供應商管理人員，按程序進行相關調整。同時，每年進行一次集中評審，保證“供應商庫”質量，將更新后的供應商發(fā)相關人員，實現(xiàn)供應商資源共享。

4.4 廉潔奉公，潔身自好

對EPC工程公司來說，采購部均是一個非常敏感的部門，采購人員必須廉潔奉公，潔身自好，雖然，每個公司均建立了比較嚴格的采購管理制度，規(guī)范采購行為，但制度終究是人制定的，要實現(xiàn)采購崗位職責，必須以自控為主，管理為輔。

5 結語

由于化工EPC項目投資大、周期長、參與方眾多、交叉性強、環(huán)境影響大，EPC總承包方承擔著巨大的風險，要真正做好EPC項目，需要在項目內部和項目外部均齊心協(xié)力，以保障項目目標的實現(xiàn)。

具體到采購管理中，應強化進度控制、質量管理、信息溝通和細節(jié)管理。由于管理本身具有動態(tài)性，計劃隨著外界條件的不斷變化而變化，要求快速反應，靈活應對，增強風險預見與控制能力，減少糾紛，保證采購完整流暢進行。

如今，EPC項目管理模式在國內已積累了大量經(jīng)驗，但仍然存在很多問題。對于占總投資60%～80%左右的設備、材料采購管理尤為重要。因而，強化采購管理，對采購管理進行深入研究和探討，對EPC項目來說有著非常重要的意義。

參考文獻

[1] 劉國冬.工程項目組織與管理.中國計劃出版社，2011

第9篇：采購合同管理方案范文

關鍵詞： 地鐵工程；合同管理；措施

Abstract: This article from the perspective of contract management, strengthening the research should be listed metro project contract management problems, and put forward some countermeasures and suggestions, for the reference of subway construction management experience and started construction of a new Metro Inc in contract management.

Keywords: metro project; contract management; measures;

中圖分類號：F715.4文獻標識碼：A 文章編號：2095-2104（2013）

目前，在工程項目建設中，業(yè)主與項目參與各方的關系主要是合同關系，簽好合同是管好工程項目的前提。合同管理的核心就是工程進度、質量、投資控制，合同管理的目標就是利用有限的資源確保工程質量，實現(xiàn)合同工期。

一、地鐵工程合同管理中需注意的問題

地鐵業(yè)主在合同管理中主要涉及到招標管理和合同執(zhí)行管理兩方面，這兩方面主導了地鐵工程合同雙方博弈的決策和行為?，F(xiàn)以某一固定單價為合同主要形式的地鐵工程為例，著重從招標、合同條款及執(zhí)行情況，分析合同管理中存在的問題及可能引起的博弈后果。

1、招標文件應加強分析和研究的問題

當前地鐵工程招標文件存在的問題，主要出現(xiàn)在招標標段的劃分、工程量清單的編制、合同條款及評標管理辦法的制定等環(huán)節(jié)，應對這些問題加強分析并逐步完善。

（1）標段的劃分需進一步加強其實施的必要性、可行性和利弊分析。地鐵工程是集土建、裝修、機電、車輛、軌道、綠化等多個單位工程為一體的系統(tǒng)工程。一個地鐵招標項目往往有與其他工程或系統(tǒng)接口的工程或輔助的、預留的工程，劃分施工標段時，在必須滿足單體建設物的獨立性和可分割性的基礎上，綜合考慮政策法規(guī)、工期、投資、施工現(xiàn)場的條件和承包商的競爭力等因素，進行合理的施工、工作界面劃分。

（2）工程量清單的編制需進一步根據(jù)承包商可能采取的投標博弈策略分析完善。如對包干項目的設置，須充分權衡投標報價的偏差度及實施過程中可能引起的變更深度，切實做到合理且可操作性強。

工程量清單編制不合理直接導致的結果可能有，由于各投標人投標報價所考慮的工作內容、工程數(shù)量的偏差或工程內容的不同，使綜合單價失去可比性，甚至使招投標失去公平競爭的基礎條件；投標人通過不平衡報價、低投標價奪標法等投標策略贏得中標并為以后獲得期望的效益打下伏筆。

（3）合同條款的約定需進一步分析承包商承擔風險的能力，避免因過于維護業(yè)主的利益而使一些合同條款有失合理、公平、公正。

這些條款主要包括設計變更條款、支付結算條款、違約索賠條款等。例如，根據(jù)地鐵工程的特點，車站的鋼筋費用占車站造價的28%～35%，區(qū)間的鋼筋費用約占區(qū)間造價的12%～16%。一旦鋼材價格上漲幅度達到20%，車站成本增加6%～7%，按9 000萬元中標價計算，一個車站平均要增加費用600萬元左右。如果調整工程價款的合同條款的設置有失合理、公平、公正，超出承包商所能承擔的風險，整個項目也將面臨巨大的風險。

（4）評標辦法需進一步加強承包商的資質、施工能力和市場競爭度的合理分析。如在廢標條款中對主材價格不得超過投標期信息價的約定，有失科學合理性。因為投標人報價，完全有理由根據(jù)市場的情況考慮材料漲價的風險，如果硬性規(guī)定，很可能給中標的承包商增加索賠的理由。

2、業(yè)主的合同管理水平有待提高

目前，地鐵工程各項目、各類型的合同管理，往往存在以下幾個方面的不足之處需要進一步改進和提高管理水平。

（1）合同臺賬有待細化和完善。合同臺賬的管理不僅只限于合同簽訂時間、合同金額、支付情況等內容，還應重點對合同執(zhí)行過程中承包商所作出的各類決策、雙方爭議焦點以及與其他合同的連帶情況等問題及時梳理、匯總，以便在后續(xù)項目中與投標方開展合理博弈提供借鑒。

（2）合同執(zhí)行的嚴肅性、制約性及監(jiān)督性有待完善。地鐵工程合同繁多，參與合同執(zhí)行的承包商、管理人員也很多，任何一個合同的執(zhí)行出現(xiàn)偏差，都會加劇各承包商以各種理由突破原有合同的博弈約定，所以必須正確判斷合同涉及的各項法律問題，維護合同的嚴肅性，加強合同執(zhí)行的監(jiān)督力，從而保證合同的有效執(zhí)行。

二、如何加強地鐵工程的合同管理

合同是業(yè)主和參與項目實施各主體之間明確權利關系的法律文件。業(yè)主對承包商、供應商的管理是合同賦予的權力，合同是業(yè)主管好工程的根本，合同雙方的一切經(jīng)濟活動和爭議的解決，都必須以合同為依據(jù)，合同管理是工程管理的核心和管理工作的根本準則。合同管理有兩個含義：一是簽好合同，二是利用合同管好項目、工程。

1、簽好合同

合同是管理項目、工程的依據(jù)、準則，那么要利用合同管理項目工程，就需首先簽好合同。簽好合同有以下基本要求：一是工程項目的功能、質量、標準、范圍、接口、工期等要求需非常明確、無歧義。二是達不到以上要求的違約罰則、索賠辦法需明確。三是涉及工程變更及相應處理的規(guī)則、項目完工后的結算程序需明確。四是合同雙方的責任、義務、權利、風險及項目管理的所有細節(jié)約定需清晰，減少合同履約過程中的爭議。

無論是工程還是設備、服務均有多種采購形式，常用的采購方式有：招標、詢價、比選、磋商、競買、訂單，建設單位應該根據(jù)采購的目的和要求，以及市場的供應情況和國家相關法規(guī)的要求，選擇恰當?shù)牟少彿绞健Ｕ袠送稑耸且环N有序的市場競爭交易方式，也是規(guī)范選擇交易主體、訂立交易合同法律程序。所以招標采購是地鐵工程項目采購的主要形式，也是最常用的形式。《招標投標法》第四十三條規(guī)定：在確定中標人前，招標人不得與投標人就投標價格、投標方案等實質性內容進行談判。第四十六條規(guī)定：招標人和中標人應當自中標通知書發(fā)出之日起三十日內，按照招標文件和中標人的投標文件訂立書面合同，招標人和中標人不得再行訂立背離合同實質性內容的其他協(xié)議。招標一旦進入法律程序，完成評標后談判的內容、簽約的時間法規(guī)均有明確的規(guī)定。在談判期間，不可能也不允許長時間磋商或進行實質性內容的談判。為確保業(yè)主的核心利益、為減少給項目的推進、質量、驗收、投資控制帶來風險，就必須在招標階段、招標文件中對標的物功能、范圍、標準、接口、工期、報價要求及合同雙方的責任、義務、權利、風險、違約、索賠、變更、結算包括履約保函、項目驗收、質量保證（期）/缺隙責任期、合同爭議的解決、合同適用法律、合同的生效與終止、合同材料調價問題、趕工獎勵問題、質量獎勵問題等等表述要清晰、無歧義，而且對涉及到業(yè)主根本利益或對項目有很大影響的內容列入招標文件實質性條款并加以評審，若有不響應者則在評標期間應予以廢標處理（這樣的投標，業(yè)主不可接受）。對招標文件非實質性條款、要求允許投標人負偏離的要素，在評標細則中約定清楚：投標人的不同響應給予量化比較、打分以區(qū)分優(yōu)劣，對招標人、投標人均是一種公平，并為在法定的時間內順利完成簽約創(chuàng)造條件。

公平原則是《合同法》的基本原則，如果業(yè)主利用招標人的強勢將一些“霸王”條款納入招標文件的合同條件，把本該業(yè)主承擔的風險轉嫁給承包商或供應商，在項目履行過程中遇到困難超出了其承受的能力，則會嚴重影響項目的工期、質量，業(yè)主為保證工期、質量雖然愿意承擔一部分，但又苦于合同的限制，很難有所作為，業(yè)主將成為最后的也是最大的受害者。所以在招標文件約定合同條款、風險時需公平設定，業(yè)主、承包商、供應商誰更易控制風險，誰承擔風險。

2、 管好合同。

簽好合同，就要用好合同、管好合同，執(zhí)行合同，按合同辦事。進度、質量、投資控制始終是工程項目的管理的核心，所以工程項目管理也應圍繞進度、質量、投資控制開展工作。

（1）進度管理

為確保工期，業(yè)主必需做到：第一，按合同規(guī)定為施工單位進場提供必要的條件；第二，及時驗工計價、支付承包商、供應商工程款；第三，利用網(wǎng)絡計劃，重點確保關鍵工期線路中關鍵節(jié)點工程；第四，協(xié)調各施工單位之間、設計單位之間的配合;第五，組織竣工驗收；第六，在遇到困難、工期較為緊張的時候可以組織勞動競賽，調動各承包商、供應商的積極熱情。

對設備采購合同而言進度管理主要任務是：完成設計、確認、投產、中間檢查、出廠檢驗、到貨、移交、安裝、調試、驗收、開通等。接口管理是設備合同管理當中非常重要的一項工作。原則上講合同界面劃分在招標標段策劃時已經(jīng)完成，但由于不同供應商產品技術的差異，其配置、配套、接口又有差別，所以合同之間的接口（功能控制接口、物理接口）包括設備之間的、單機設備與系統(tǒng)設備之間的、設備采購合同與安裝施工合同之間的接口問題：需簽約后的設計聯(lián)絡期間重點解決。解決不好完全有可能無法實現(xiàn)整個系統(tǒng)設備的功能。

（2）、質量管理。

地鐵工程乃百年大業(yè)，當立百年大計，自然質量第一。質量控制是工程建設永恒的主題，消除質量隱患、提高質量水平、達到質量標準、創(chuàng)造優(yōu)質工程是“地鐵人”的歷史責任。

①貫徹質量條例，明確質量責任。

根據(jù)國務院《建設工程質量管理條例》的規(guī)定：施工單位對建設工程的質量負責，履行保修義務，是直接責任人；監(jiān)理單位代表建設單位對施工質量實施監(jiān)理，對工程實施全面的監(jiān)督管理，對質量控制行駛“四控兩管一協(xié)調”的職責，是第二責任人；產品制造商是產品質量的直接責任人，對產品質量負責；設計院對設計負責，是設計的直接責任人；建設工程發(fā)生任何重大工程質量事故，都要追究事故責任單位、直接主管人員直至單位負責人的法律責任。

②抓住質量關鍵，解決質量難題。

地鐵施工有幾大技術難題和質量關鍵問題，如有害裂縫，暗挖工藝，地面沉降，防水防滲漏，防侵蝕，防偽劣，樁基托換，重疊隧道，大型樞紐施工等等，這些問題均是施工的難點，解決起來有相當?shù)碾y度，但又是質量的關鍵，需要各參建單位群策群力，努力攻關。

③ 強化質量責任，完美質量管理體制、加大處罰力度。

④開展優(yōu)質工程評比競賽。

3、管理目標

組織各承包商、供應商、設計、監(jiān)理單位，在合理使用資源的情況下，確保工程質量，實現(xiàn)合同工期。

總結已實施地鐵項目合同管理的經(jīng)驗與教訓，從博弈論的角度，注重和強化合同管理，建立系統(tǒng)、全面的工程建設項目管理的有效機制，對新一輪城市地鐵建設的高效管理具有重大意義，對真正實現(xiàn)業(yè)主與承包商的雙贏具有現(xiàn)實意義。

參考文獻