如何加強內(nèi)部管控精選(九篇)
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第1篇：如何加強內(nèi)部管控范文
關鍵詞：內(nèi)部控制；內(nèi)部控制制度；建立
內(nèi)部控制，是指由企業(yè)董事會（或者由企業(yè)章程規(guī)定的經(jīng)理、廠長辦公會等類似的決策、治理機構，以下簡稱董事會）、管理層和全體員工共同實施的、旨在合理保證實現(xiàn)企業(yè)基本目標的一系列控制活動。內(nèi)部控制對企業(yè)而言變得越來越重要，加強內(nèi)部控制，已經(jīng)成為當前企業(yè)經(jīng)營管理的工作重點。
一、企業(yè)內(nèi)部控制制度及必要性
企業(yè)內(nèi)部控制制度劃分為內(nèi)部管理控制制度與內(nèi)部會計控制制度兩大類。內(nèi)部管理控制制度是指那些對會計業(yè)務、會計記錄和會計報表的可靠性沒有直接影響的內(nèi)部控制。例如，企業(yè)單位的內(nèi)部人事管理、技術管理等，就屬于內(nèi)部管理控制。內(nèi)部會計控制制度是指那些對會計業(yè)務、會計記錄和會計報表的可靠性有直接影響的內(nèi)部控制。例如，由無權經(jīng)管現(xiàn)金和簽發(fā)支票的第三者每月編制銀行存款調(diào)節(jié)表，就是一種內(nèi)部會計控制，通過這種控制，可提高現(xiàn)金交易的會計業(yè)務、會計記錄和會計報表的可靠性。企業(yè)單位制定內(nèi)部控制制度的基本目的在于：保證組織機構經(jīng)濟活動的正常運轉，保護企業(yè)資產(chǎn)的安全、完整與有效運用，提高經(jīng)濟核算（包括會計核算、統(tǒng)計核算和業(yè)務核算）的正確性與可靠性，推動與考核企業(yè)單位各項方針、政策的貫徹執(zhí)行，評價企業(yè)的經(jīng)濟效益，提高企業(yè)經(jīng)營管理水平。尤其需要指出的是，企業(yè)財務管理系統(tǒng)電算化已經(jīng)普及，但計算機信息失控、破壞情況日趨嚴重，從而造成責任不明、相互推卸等問題，其關鍵在于計算機核算軟件存在著密碼缺乏牽制性，常用的密碼設置方法已不適應電算化會計信息系統(tǒng)的管理和發(fā)展，所以財務管理電算化應提高會計信息的保密程度，避免信息泄漏及對實體信息破壞。內(nèi)部控制貫穿于企業(yè)經(jīng)營管理活動的各個方面，只要企業(yè)存在經(jīng)濟活動和經(jīng)營管理，就需要加強內(nèi)部控制，建立相應的內(nèi)部控制制度。
二、我國企業(yè)內(nèi)部控制中存在的問題
內(nèi)部控制制度不健全，不具有科學性、系統(tǒng)性或企業(yè)的內(nèi)部控制制度的設計合理，但是企業(yè)內(nèi)部往往缺少約束機制，沒有專人去考核內(nèi)部控制制度的執(zhí)行情況，企業(yè)的內(nèi)部員工的素質不高，不能滿足內(nèi)部控制制度發(fā)展的要求，或者是領導的不重視，同樣也難以使內(nèi)部控制制度發(fā)揮作用。職責分工不明確，審批制度不嚴格，銀行對帳不及時，銷售業(yè)務管理不健全，采購付款業(yè)務管理不嚴。會計、出納沒有分離，印章沒有分開保管，收款與開票沒有分離，企業(yè)付出貨幣資金沒有嚴格按照申請、審批、復核、支付程序辦理，銀行對賬單與銀行存款帳沒有定期核對調(diào)節(jié)，沒有加強應收賬款的管理，不能及時足額收回款項，沒有實行崗位分工控制，由一人或同一部門辦理采購與付款業(yè)務的全過程。
1.明確規(guī)定處理各種經(jīng)濟業(yè)務的職責分工。企業(yè)要健全和強化內(nèi)部組織機構，是企業(yè)經(jīng)濟活動進行計劃、指揮和控制的組織基礎，其核心是合理的職責分工。如匯出一筆采購貨款，規(guī)定要由采購經(jīng)辦人填寫請款單，供應部門負責人審查請款數(shù)額、內(nèi)容及收款單位是否符合合同和計劃，會計員審核請款單的內(nèi)容并核對采購預算后編制付款憑證，最后由出納員憑手續(xù)完整的付款憑證辦理匯款結算。采購匯款的報賬業(yè)務，要經(jīng)過采購經(jīng)辦人填寫報賬單，貨物提運人員提貨，倉庫保管員驗收數(shù)量，檢查員驗收質量，以及會計員審核發(fā)票、賬單及驗收憑證，編制轉賬憑證報銷。
2.明確資產(chǎn)記錄與保管。規(guī)定管錢、管物、管賬人員的相互制約關系，保護資產(chǎn)的安全完整。出納員不得兼管稽核、會計檔案保管和收入、費用、債權債務賬目的登記工作；銀行票據(jù)的簽發(fā)印鑒，必須有兩人分別掌管；向銀行提取較大數(shù)額現(xiàn)金時，必須由兩個以上人員，對領款、點驗安全入庫的全過程共同負責；倉庫材料明細設專人稽核或另設記賬員記賬；管錢、管物、管賬人員因故離開工作崗位或調(diào)動工作時，要由主管領導指定專人代替或接替，并監(jiān)督辦理必要的交接手續(xù)或正式移交清單。
3.保證會計記錄完整、保證資產(chǎn)完整。對各種賬簿記錄，要求賬證的一致或保持一定統(tǒng)馭關系的規(guī)定；還有會計核算中規(guī)定的雙線核對、余額明細核對、各種報表相關數(shù)字核對，以及由此而規(guī)定的內(nèi)部稽核制度等。物資保管員對每項物資進行收付后，要實行永續(xù)盤存辦法核對庫存賬實，財產(chǎn)物資的局部清查和全面清查，保證賬卡物相符，及時處理發(fā)生的差錯?，F(xiàn)金出納員每日下班前要結賬清點庫存現(xiàn)金，遇有差錯要及時報告，會計主管人員還有經(jīng)常檢查出納員工作，定期或不定期檢查庫存現(xiàn)金及金庫管理情況。
4.明確規(guī)定計算機財務管理系統(tǒng)操作權限和控制方法。（1）計算機代替手工填制記賬憑證比手工制作的憑證更容易、更規(guī)范、效率更高。但是難以給查賬和審計工作提供可靠的依據(jù)。為了解決這一矛盾，可先由計算機填制輸出記賬憑證，然后由有關經(jīng)辦人確認后簽名或蓋章，無簽名或蓋章的視作無效憑證，不得進行賬務處理。設置主輔操作員進行兩次輸入，僅僅是為了防止數(shù)據(jù)輸入時錯誤。直接由主辦會計根據(jù)審核無誤的原始憑證操作計算機制作記賬憑證，并將數(shù)據(jù)存入一個臨時數(shù)據(jù)庫中，以便調(diào)出修改。同時應對輸出的記賬憑證確認后簽名或蓋章，然后交稽核員稽核。對于審核無誤的記賬憑證，稽核員交出納進行收、付款，并操作計算機將主辦會計存入臨時庫存中的憑證數(shù)據(jù)轉入正式數(shù)據(jù)存中，以便進行賬務處理。（2）電算化可以大大提高會計工作效率和會計工作的水平。但不能以此代替原手工會計處理中已建立起來的內(nèi)部控制制度和管理制度，同時，還應加強對電算化系統(tǒng)的管理。要明確系統(tǒng)管理人員、維護人員不得兼任出納、會計工作，任何人不得利用工具軟件直接對數(shù)據(jù)庫進行操作。程序設計人員還應對數(shù)據(jù)庫采用加密技術，嚴格按會計電算化系統(tǒng)的設計要求配置人員，健全數(shù)據(jù)輸入、修改、審核的內(nèi)部控制制度。（3）對會計電算化進行內(nèi)部控制，主要是對存取權限進行控制。設多級安全保密措施，系統(tǒng)密匙的源代碼和目的代碼，應置于嚴格保密之下，從計算機系統(tǒng)處理方面對信息提供保護，通過用戶密碼口令的檢查，來識別操作者的權限。操作權限的分配，應由財務負責人統(tǒng)一專管，以達到相互控制的目的，明確各自的責任。
參考文獻
[1]徐晶,池國華.企業(yè)內(nèi)部控制實施中的問題分析，財會學習，2010 (9).
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第2篇：如何加強內(nèi)部管控范文
關鍵詞:現(xiàn)代科技企業(yè)內(nèi)部管理控制資金管理
企業(yè)要求的基本活動是從資本市場上籌集資金，投資于生產(chǎn)經(jīng)營資產(chǎn)，并運用這些資產(chǎn)進行生產(chǎn)經(jīng)營活動，取得利潤后用于補充權益資本或者分配給股東。在資金的融通過程中，應收賬款的風險控制、稅務風險規(guī)避、融資風險控制等問題是必不可少的關注點。而現(xiàn)代科技企業(yè)從一定程度上來說是現(xiàn)代企業(yè)的一個組成部分，科技型企業(yè)是指以科技人員為主體，由科技人員辦和創(chuàng)辦，主要從事高新技術產(chǎn)品的科學研究、研制、生產(chǎn)、銷售，以科技成果商品化以及技術開發(fā)、技術服務、技術咨詢和高新產(chǎn)品為主要內(nèi)容，以市場為導向，實行“自籌資金、自愿組合、自主經(jīng)營、自負盈虧、自我發(fā)展、自我約束”的知識密集型經(jīng)濟實體。簡而言之，科技企業(yè)是以創(chuàng)新為使命和生存手段的企業(yè)，這一點與普通的企業(yè)有著比較大的差異，也就是現(xiàn)代科技企業(yè)的的使命和發(fā)展階段與傳統(tǒng)企業(yè)不同。
現(xiàn)代科技企業(yè)的性質逐步向高科技領域邁進，當企業(yè)規(guī)模日漸擴大后，內(nèi)部管理是一項復雜的系統(tǒng)工程。企業(yè)如何行之有效地加強內(nèi)部管理控制是整個經(jīng)營管理過程中一項至關重要的內(nèi)容。以下就是對于此的討論和分析：
一、應收賬款的風險控制及防范對策
隨著現(xiàn)代市場競爭的日益激烈，特別是當供求關系逐漸向買方市場傾斜時，賒銷這種盈利模式便不可避免地成為擴大銷售者的主要經(jīng)營手段，“應收款”也因此是現(xiàn)代市場營銷中面臨的一大難題，更是現(xiàn)代科技企業(yè)的主要風險因素之一。那么科技企業(yè)在市場營銷中該如何有效控制應收款、避免經(jīng)營風險呢？
科技企業(yè)主要以營利為目的，營銷、資金都是企業(yè)周轉的鮮血，因此控制應收款不宜以犧牲市場為代價，必須要找到一個平衡點，科技企業(yè)應從接受訂單、生產(chǎn)備料、合同管理、賬期、發(fā)貨收款、開票等主要方面描述來控制應收賬款，做到事前、前中、前后的跟蹤。綜合產(chǎn)品、市場、資本、風險等諸多因素建立一套應收賬管理保障體系，從而最大限度地提高應收賬的穩(wěn)定回收率，盡量縮短收賬周期，減少呆賬、壞賬的嚴重損失。建議企業(yè)可建立以下應收款的控制策略：
(一)對所銷售的產(chǎn)品與市場做出縝密分析，以提升回款速度為導向，選擇最有效的銷售渠道
市場營銷中建立有效快捷的銷售渠道十分重要，但前提是需要對產(chǎn)品、市場進行周密分析，針對不同的產(chǎn)品及目標利潤采取不同的銷售渠道，同時市場因素的瞬息萬變也必然促使企業(yè)需對自身銷售渠道進行有效的調(diào)整。但最終的宗旨是在整合銷售渠道的過程中，必須對回款的速度、風險給予充分的考慮，對銷售渠道的各個環(huán)節(jié)進行優(yōu)化。從接受訂單的那刻起，對購買方的實際支付能力做一個系統(tǒng)周全的調(diào)查，是否能及時收賬做到心中有數(shù)。總之，及時、安全地收回貨款是不變的主題，銷售就需要以萬變應不變。
(二)結合企業(yè)自身實際及市場環(huán)境，建立目標性風險控制策略
科技企業(yè)的經(jīng)營永遠與風險打交道，要想百分百杜絕風險是不可能的，也容易使企業(yè)走向絕路，計劃經(jīng)濟年代既無外債也無內(nèi)債的時代已一去不復返了。那么，提前就需要綜合科技企業(yè)（不通順）自身實際及市場環(huán)境作正確的評估，對產(chǎn)品的利潤率、賒銷帶來的擴大銷量的最大貢獻值、資金周轉率等因素集合加以權衡，事先確定好應收款被占用的合理期限或壞賬損失占應收款的合理比率，對應收賬款的形成過程進行管理，以目標風險指標作為控制風險的依據(jù)，力求把應收賬款的風險降低到所確定的目標風險水平以內(nèi)。對于賒出去的產(chǎn)品，交易之前雙方簽訂合同，標明賒賬的期限以及付款的日期，開出實際票據(jù)，待到收款那天企業(yè)天經(jīng)地義地收回賬款，減少呆賬、壞賬的產(chǎn)生。保證科技企業(yè)現(xiàn)金量的正常運轉。
(三)加強對目標客戶的完整信息收集工作，對應收賬款構建資信評級和信用額度審批體系
科技企業(yè)營銷人員在確定目標客戶后，開始著手做到事前、事中、事后的目標客戶跟蹤。事前應著手收集注冊記錄、個人發(fā)展史、主要管理人員經(jīng)歷背景、經(jīng)營狀況、財務狀況等必要信息，并有針對性地實地親自考察，做好跟蹤調(diào)查。然后對客戶信息進行匯總、整理、分析、歸檔，并利用信用分析模型對客戶的資信進行評級。常用的信用評價按照國際慣例可以通過“五C”系統(tǒng)來進行，即：品質(CHARACTER)、能力(CAPACITY)、資本(CAPITAL)、抵押(COLLATERAL)和條件(CONDITIONS)。根據(jù)評級結果，對目標客戶作出可將限額以上的客戶進行資信排序，然后授予信用額度。此外，還要結合企業(yè)的整體戰(zhàn)略、市場競爭情況、庫存水平、營運資金狀況，客戶在一定期限內(nèi)定單的連續(xù)性、定單數(shù)額、還款情況，對客戶資信等級及時進行適當調(diào)整。保證企業(yè)應收款的合理到位。
二、通過強化管理現(xiàn)代科技企業(yè)來加強財務內(nèi)部管理
樹立多元化的資本財務理念。新形勢下的開放程度進一步加強，勢必會吸引大量國外企業(yè)進入，在這樣的形勢下，國內(nèi)企業(yè)要想贏取有利的市場競爭地位，在激烈的市場競爭中立于不敗之地，實現(xiàn)經(jīng)濟效益的不斷增長，就要把握時機，根據(jù)自身的實際情況制定新時期的企業(yè)發(fā)展規(guī)劃和目標，并積極的與外資企業(yè)展開多領域多層次的合作，虛心借鑒國外企業(yè)的成功模式和管理經(jīng)驗，促進自身管理水平的提高以及投資主體的多元化的實現(xiàn)。對于廣大的個體企業(yè)而言，新形勢下的企業(yè)管理工作的重點應放在積極探索尋求促進企業(yè)資本市場效率提升以及資源配置更加合理和優(yōu)化方面。具體來說，企業(yè)不但要關注對現(xiàn)有人才資源的開發(fā)以及合理配置，還要根據(jù)不斷變化的外部形勢以及自身的實際條件，促進企業(yè)管理結構的優(yōu)化。社會經(jīng)濟的發(fā)展要求財務管理主要是運用價值形式對經(jīng)營活動實施管理。通過價值形式，把企業(yè)的一切物質條件、經(jīng)營過程和經(jīng)營結果都合理地加以規(guī)劃和控制，從而達到企業(yè)效益不斷提高，財富不斷增加的目的。因此，財務管理既是企業(yè)管理的一個獨立方面，又是一項綜合性的管理工作。企業(yè)通過財務預測、財務決策和財務計劃來綜合規(guī)劃企業(yè)的經(jīng)濟活動；通過制定利潤分配政策來協(xié)調(diào)債權人、職工、投資者等各方面關系，對企業(yè)的人、財、物進行調(diào)控。哪里有經(jīng)濟活動，哪里就有資金運動，哪里就屬于財務管理的范圍。財務管理是企業(yè)管理的核心。財務管理活動包括資金的籌集、投放、耗費、回收和分配5個方面。資金的籌集制約著企業(yè)的規(guī)模和發(fā)展；資金的投放決定著企業(yè)的發(fā)展方向和潛力；資金的耗費關系著企業(yè)的生產(chǎn)成本和競爭能力；資金的回收影響企業(yè)的償債信譽和資金周轉；資金的分配決定企業(yè)的消費和積累，以及投資者、經(jīng)營者、員工等各方利益。抓住了財務管理，就抓住了企業(yè)管理的關鍵。財務管理是從資金角度進行管理，它強調(diào)的是在資金良性循環(huán)的條件下資金的增值。企業(yè)財務管理的目標不是賬面利潤的最大化，而是企業(yè)價值的最大化，是企業(yè)能夠實現(xiàn)長期穩(wěn)定的利潤，并且能同時帶來現(xiàn)金凈流量。財務管理是一項需要全盤考慮，統(tǒng)一目標、協(xié)調(diào)一致的工作。以財務管理為中心要求實現(xiàn)觀念的轉變，把價值管理的觀念落實到企業(yè)管理的每一個人、每個過程和每個環(huán)節(jié)。這需要各方面集思廣益，群策群力，以實現(xiàn)企業(yè)利潤最大化，創(chuàng)造更大財富。
三、加強現(xiàn)代科技企業(yè)的創(chuàng)新管理意識
企業(yè)需要在分析組織結構與管理協(xié)調(diào)功能之間的關系的基礎上進行管理創(chuàng)新，創(chuàng)造一種新的更有效的組織結構，使其與具體企業(yè)的內(nèi)部資源和外部環(huán)境相適應，以更好地實現(xiàn)組織目標；規(guī)模的增大是企業(yè)成長的核心內(nèi)容，在一定程度上，企業(yè)組織生存和發(fā)展的過程就是組織規(guī)模擴大的過程。而隨著組織規(guī)模的擴大，組織內(nèi)部管理層次和管理跨度的增加，在管理者理性有限的情況下，協(xié)調(diào)并管理規(guī)模更大的組織，需要有新型的管理模式來替代原有的管理模式，以提高組織的效率。因此企業(yè)規(guī)模的擴大也需要適時地創(chuàng)新；企業(yè)戰(zhàn)略的發(fā)展也同樣離不開創(chuàng)新。企業(yè)的發(fā)展過程本身就是不斷創(chuàng)新的過程，創(chuàng)新是企業(yè)不斷發(fā)展壯大的保障。以管理創(chuàng)新推動企業(yè)發(fā)展己成為當今企業(yè)戰(zhàn)略的重要課題：順應環(huán)境的變化也是企業(yè)管理創(chuàng)新的重要動因。技術進步、經(jīng)濟發(fā)展、社會發(fā)展、產(chǎn)業(yè)環(huán)境等因素在給企業(yè)的發(fā)展帶來機會的同時也帶來許多新的問題，迫使企業(yè)進行管理創(chuàng)新，而企業(yè)的管理創(chuàng)新也只有以外部經(jīng)營環(huán)境的變化為契機，與外部環(huán)境相匹配，才能取得成功。中國企業(yè)正處在一個巨大變革的時期，即經(jīng)濟體系正從計劃經(jīng)濟形態(tài)向市場經(jīng)濟形態(tài)轉變的時期。隨著我國加入WTO，我國大部分企業(yè)將直接面臨來自外國企業(yè)的前所未有的沖擊。對中國企業(yè)來說，管理創(chuàng)新是建立社會主義市場經(jīng)濟的要求，是轉變經(jīng)濟增長方式的要求，是信息技術飛速發(fā)展的要求，也是經(jīng)濟全球化的要求。中國企業(yè)需要通過積極的管理創(chuàng)新，既使自己能夠與經(jīng)濟體系的轉變合拍，又使本來管理水平狀況能夠得以徹底改善，以跟上世界現(xiàn)代企業(yè)管理發(fā)展的步伐。中國主要的家電生產(chǎn)商海爾集團的管理創(chuàng)新機制帶給我們很多啟示。中國企業(yè)需要將強化市場導向的管理作為企業(yè)永恒的主題，轉變觀念，吸收國際上最先進的企業(yè)管理思想，在繼承傳統(tǒng)管理精華的基礎上，建立適應企業(yè)自身特點、適應市場經(jīng)濟需要的管理創(chuàng)新機制，堅持以人為本，注重管理與科學決策，與時俱進，形成新的經(jīng)濟增長點，以在國際競爭中占領制高點，立于不敗之地。
在目前市場競爭日益激烈的現(xiàn)代，企業(yè)要想更快、更好地向前發(fā)展，必須結合自身特點抓好內(nèi)部管理控制工作，完善內(nèi)部控制各項有效措施，而財務控制是內(nèi)控執(zhí)行的關鍵控制點。因此，現(xiàn)代科技企業(yè)應加強企業(yè)財務風險管理。
參考文獻：
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第3篇：如何加強內(nèi)部管控范文
一、企業(yè)提升內(nèi)控管理水平的意義
（一）監(jiān)督會計信息真實性和科學性的重要保證
企業(yè)內(nèi)控管理重要工作內(nèi)容是企業(yè)的真實經(jīng)營活動和資金運轉情況，企業(yè)內(nèi)控管理的規(guī)范均應用到了企業(yè)日常信息的收集整理上。因而我們不難看出，企業(yè)內(nèi)控管理是監(jiān)督企業(yè)信息真實性、科學性、有效性的重要保證。
（二）企業(yè)財務管理的核心
企業(yè)需要對不同層級進行分層管理，來構建不同部門方便便各部門以更好地運作來滿足生產(chǎn)經(jīng)營需要。因而在有效推動企業(yè)財務管理工作的開展上，加強企業(yè)內(nèi)控管理水平的提升，是企業(yè)財務管理工作有效地開展，確保企業(yè)資金能得到充分利用的關鍵。
（三）企業(yè)抵抗外來風險的關鍵
隨著經(jīng)濟的不斷發(fā)展，企業(yè)面臨的競爭愈演愈烈，市場也在不斷被細分。在這種情況下，要增強企業(yè)核心競爭力，企業(yè)唯有不斷提高管理水平，才能進一步抵抗來自外部市場的風險。而提高企業(yè)內(nèi)部控制能力則是提高管理水平和企業(yè)核心競爭力最關鍵的措施。只有企業(yè)內(nèi)控管理水平得到提高，企業(yè)的所有資源才能實現(xiàn)企業(yè)的目標。
二、當前我國企業(yè)內(nèi)控管理水平的現(xiàn)狀
從我國目前企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀來看，我國企業(yè)內(nèi)控制度和防范企業(yè)風險的研究落后于西方發(fā)達國家，企業(yè)的管理水平普遍較低，內(nèi)控管理水平的重視程度不高，這嚴重阻礙了企業(yè)會計內(nèi)控機制的有效運行。改革開放以后經(jīng)過幾十年的發(fā)展，我國企業(yè)內(nèi)控制度和防范企業(yè)風險的研究逐步進入了正規(guī)，也取得了一些不錯的研究成果。目前，我國企業(yè)內(nèi)控制度和防范企業(yè)風險研究還存在諸多問題。首先，企業(yè)內(nèi)部控制的內(nèi)容不完善。我國企業(yè)現(xiàn)在普遍存在缺乏內(nèi)控管理經(jīng)驗的問題，這主要是因為我國企業(yè)內(nèi)控內(nèi)容的不完善。其次，內(nèi)部控制的范圍不夠廣泛。這個問題是指很多現(xiàn)代企業(yè)在財務工作的管理與控制上可謂是下足了功夫，但在企業(yè)整體經(jīng)營情況上工作做得遠遠不夠。再次，企業(yè)對風險管理的理念不強。很多企業(yè)只是在出現(xiàn)事故后采取措施進行補救，說明風險管理的理念還沒有融入到他們的管理之中，做到未雨綢繆。還有，監(jiān)督機制不健全。我國企業(yè)中監(jiān)督機制不健全的問題比較突出。一些企業(yè)設置有內(nèi)部審計部門，但這個部門監(jiān)督的范圍很有限，不能從整體上監(jiān)督企業(yè)存在的風險。另外還有一些企業(yè)，雖然表面上看其內(nèi)控管理系統(tǒng)比較完善，但難以落實，一旦付諸實踐便在很大程度上影響了企業(yè)領導的有效決策。此外，企業(yè)內(nèi)控環(huán)境基礎薄弱，會計工作人員分工不明確，內(nèi)控制度執(zhí)行力度不足，人員素質偏低等諸多行為都在一定程度上損害了公司的利益。最嚴重的是企業(yè)財務信息不真實，編造虛假財務這種行為在很大程度上影響著企業(yè)的利益，給企業(yè)未來的發(fā)展帶來巨大的風險。
三、提升我國內(nèi)控管理水平的具體措施
（一）優(yōu)化企業(yè)內(nèi)控環(huán)境
企業(yè)內(nèi)控環(huán)境分內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境。由于外部環(huán)境對企業(yè)內(nèi)部控制能力比較小，所以對企業(yè)內(nèi)部控制力起作用的主要是內(nèi)部環(huán)境。內(nèi)控環(huán)境是我國企業(yè)會計內(nèi)控管理的軟肋，這與企業(yè)的管理方式密不可分。內(nèi)部環(huán)境的控制主要包括三方面的因素：一是企業(yè)管理層是否強調(diào)和宣傳內(nèi)部控制的性質與重要性，即對內(nèi)部控制的重視程度；二是制度執(zhí)行者的態(tài)度與素質，即是否認識到各自工作崗位的重要性及對整個控制與管理的意義；三是企業(yè)的經(jīng)營策略，包括組織機構、企業(yè)文化、外界協(xié)調(diào)、管理宗旨等。企業(yè)把這三方面要素協(xié)調(diào)好、運用好，企業(yè)內(nèi)控環(huán)境必然得到優(yōu)化。
（二）加強企業(yè)文化建設
企業(yè)制定經(jīng)營目標和設置管理機都要堅持以人為本。經(jīng)營者要充分發(fā)揮控制者和被控制者的主動性、積極性和創(chuàng)造性，就必須提高員工的道德水準和法規(guī)意識，只有在共同的道德規(guī)范的基礎之上，內(nèi)部控制的制度才能建立，從而形成真正意義上的團隊精神。內(nèi)部控制能有效的實施，要依靠企業(yè)每一個員工目標明確、觀念趨同、具有較高的勝任能力。
（三）加強內(nèi)部審計與監(jiān)督
企業(yè)經(jīng)營者對審計監(jiān)督的認識程度，對內(nèi)部審計監(jiān)督效果有重要影響。企業(yè)的管理人員必須對內(nèi)部審計監(jiān)督有明確的認識：一是要給審計部門以獨立的空間，使內(nèi)部審計監(jiān)督作用得到充分的發(fā)揮；二是要嚴格按照相關的法律法規(guī)來進行，在審計監(jiān)督的過程中必須堅持依法辦事；三是要加大對審計工作的執(zhí)行力度，審計工作人員在全方位了解內(nèi)部控制制度的情況下，嚴格的去執(zhí)行；四是要充分發(fā)揮內(nèi)部審計對經(jīng)濟的監(jiān)督作用，以加強內(nèi)部的審計與監(jiān)督的方式，來提高企業(yè)的經(jīng)濟效益，防范與解決企業(yè)的風險。審計人員在觀念上要不斷提高自身的業(yè)務素質和業(yè)務技能，以適應瞬息萬變的市場經(jīng)濟的發(fā)展狀況，同時要注重和培養(yǎng)優(yōu)秀的道德素質，為完善企業(yè)內(nèi)控制度和有效防范企業(yè)風險的奉獻自己的力量，從而促進企業(yè)持續(xù)向前發(fā)展。
（四）提高內(nèi)控人員的整體素質
企業(yè)要想實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，除了需要具有完善的內(nèi)控制度和監(jiān)督制度外，加大企業(yè)工作人員整體素質的培育是企業(yè)實現(xiàn)人力最優(yōu)配置，提升企業(yè)整體工作效率和市場競爭力的關鍵步驟。一支高素質的人才隊伍不僅可以為企業(yè)開辟一條智慧、創(chuàng)新的發(fā)展道路，還可以利用人才的智慧，不斷完善企業(yè)內(nèi)控管理制度。
第4篇：如何加強內(nèi)部管控范文
摘 要 加強企業(yè)廢舊物資的處理，可以有效的促進企業(yè)的健康發(fā)展。本文主要介紹了廢舊物資的概念，繼而介紹了廢舊物資管理中出現(xiàn)的問題，并且針對問題，提出加強廢舊物資管理內(nèi)部控制的對策。以期企業(yè)能夠合理的對廢舊物資進行處理，可以有效的找出企業(yè)管理中存在的問題，有利于健全企業(yè)的管理體系，促進企業(yè)發(fā)展。
關鍵詞 廢舊物資 管理制度 監(jiān)督機制
前言：加強企業(yè)廢舊物資的處理力度，有助于企業(yè)節(jié)能減排的發(fā)展，同時有利于企業(yè)資金的匯攏，并且可以有效的查出企業(yè)內(nèi)部存在的漏洞，可以促進企業(yè)健康持續(xù)的發(fā)展。但是在我國目前的企業(yè)廢舊物資管理中，由于缺乏領導的重視、缺乏有效的執(zhí)行制度和缺乏有效的監(jiān)督機制，導致企業(yè)難以對廢舊物資進行有效的處理，不利于企業(yè)健康的發(fā)展，因此，企業(yè)加強對廢舊物資的處理力度是十分重要的。
廢舊物資的理論概述
廢舊物資是指已經(jīng)廢棄或者閑置的固定資產(chǎn)和積壓、過期的存貨或者物資。企業(yè)對廢舊物資進行處理，可以促使企業(yè)查出內(nèi)部的管理漏洞，可以針對性的進行管理，同時有助于企業(yè)節(jié)能減耗事業(yè)的發(fā)展，可以有效的提高企業(yè)的經(jīng)濟效益，同時有利于企業(yè)員工的廉政管理，進而，可以促進企業(yè)健康持續(xù)的發(fā)展。
廢舊物資管理中出現(xiàn)的問題
缺乏對廢舊物資管理的重視程度
企業(yè)管理人員對廢舊物資的重視是廢舊物資得到處理的有效保證，但是在廢舊物資的實際管理中，管理人員往往缺乏對廢舊物資處理的重視程度，認為其對企業(yè)的發(fā)展無關緊要，導致企業(yè)在廢舊物資的管理中，缺乏有效的處理手段和處理機制，增加了企業(yè)管理成本。
缺乏健全的管理體系
在企業(yè)對廢舊物資的管理中，由于缺乏相應的管理體系，導致企業(yè)在進行廢舊物資的管理時，缺乏對廢舊物資的申報，缺乏對廢舊物資的清點和缺乏對廢舊物資的處理，導致企業(yè)廢舊物資大批量的堆積，增加了企業(yè)的管理成本。
缺乏有效的信息體系
在企業(yè)廢舊物資的管理中，部分企業(yè)對廢舊物資的記錄仍然采取手動記錄的方式，可能會導致廢舊信息的記錄不全面，由于缺乏完善的信息體系，導致企業(yè)在對廢舊物資進行處理時，缺乏有效的信息保證，進而難以對廢舊物資進行有效的處理[1]。
缺乏有效的監(jiān)督體制
由于企業(yè)缺乏有效的監(jiān)督機制，導致企業(yè)在進行廢舊物資的處理時，記錄階段難以進行有效的記載，處理階段難以進行有效的執(zhí)行，增加了企業(yè)的管理成本，企業(yè)難以健康的發(fā)展。
加強廢舊物資管理的內(nèi)部控制對策
加強對廢舊物資管理的重視
企業(yè)管理人員由于缺乏對廢舊物資的重視，導致廢舊物資大批量的積壓，增加了企業(yè)的管理成本，同時不利于企業(yè)的健康發(fā)展。針對這種現(xiàn)象，企業(yè)應該加強對廢舊物資管理的重視程度，從管理人員做起，落實到每名員工，使得企業(yè)內(nèi)部對廢舊物資管理的重視程度不斷提高，可以有效的形成廢舊物資管理制度，同時有利于企業(yè)完善自身的管理制度，員工的意識提高，可以加強對廢舊物資的上報，有助于廢舊物資的管理。因此，加強對廢舊物資管理的重視程度是處理廢舊物資的有效措施。
健全管理體系
在企業(yè)的廢舊物資管理中，應該建立完善的廢舊物資管理制度，以便加強廢舊物資的管理。在建立廢舊物資的管理制度時，應該做出明文的制度規(guī)定，對廢舊物資的申報和處置都要做出具體的要求，同時，要明確廢舊物資管理的職責分工和分級審批，要建立完整的廢舊物資管理流程。只有建立起完善的廢舊物資管理體系，才可以對廢舊物資進行有效的處理，進而，可以增加企業(yè)的收益[2]。
健全信息體系
廢舊物資的以往管理中，對于廢舊物資的記錄和處理記錄具有一定的缺陷，導致在進行廢舊物資的處理過程中，由于缺乏正確的信息，導致難以對廢舊物資進行有效的處理。因此，企業(yè)應該建立完善的廢舊物資信息體系，可以利用先進的計算機技術對廢舊物資進行記載，記錄的信息要包括廢舊物資的申報記錄、廢舊物資的具體數(shù)量記錄和廢舊物資的處理記錄，只有建立完善的廢舊物資信息體系，才可以對企業(yè)內(nèi)部廢舊物資情況進行有效的了解，進而可以對廢舊物資進行有效的處理。
建立完善的監(jiān)督機制
在企業(yè)廢舊物資的管理中，由于缺乏相應的監(jiān)督機制，導致企業(yè)在對廢舊物資的處理中，缺乏有效的信息記錄，缺乏有效的管理，同時缺乏有效的處理，不利于企業(yè)的健康發(fā)展。因此，企業(yè)應該建立完善的廢舊物資監(jiān)督機制，加強對廢舊物資處理的全程監(jiān)管，在記錄階段可以保證信息的詳細記錄，在清點方面可以保證廢舊物資的數(shù)量準確性，在廢舊物資的處理階段可以保證及時性和有效性。因此，建立完善的廢舊物資監(jiān)督機制具有重要的意義[3]。
結語：企業(yè)對廢舊物資的處理，可以有效的促進節(jié)能減耗事業(yè)的發(fā)展。希望通過本文對廢舊物資處理的相關介紹，企業(yè)可以運用合理的手段，加強對廢舊物資的處理，進而可以有效的節(jié)約管理成本，同時有利于企業(yè)的健康持續(xù)發(fā)展。
參考文獻：
[1] 武要齊.淺談如何加強施工企業(yè)廢舊物資管理[J].中小企業(yè)管理與科技（上旬刊），2014.12（01）：20-22.
第5篇：如何加強內(nèi)部管控范文
關鍵詞：在建工程；財務風險；會計內(nèi)部；管理
一、引言
在實施建設工程中，隨著我國社會主義建設事業(yè)黃金時期的到來，各在建工程的經(jīng)營規(guī)模也在逐漸地壯大。在其規(guī)模擴大的過程中，對經(jīng)營風險的防范尤其重要，特別是在建工程在在建項目的建設中總會出現(xiàn)類似融資難、墊資多，成本難以控制以及工程竣工時面臨的拖欠工程款以致應收款的回收難度大等風險，這些在建工程中出現(xiàn)的財務風險會加大在建工程對在建項目的順利進行和完成的難度，而作為在建財務相關工作的最基礎部分，會計管理部門義不容辭。加強在建工程所屬企業(yè)會計內(nèi)部的控制與管理的相關工作可以有效控制建設進程中的各向風險因素，有效地回避、轉移、分散、減小這些財務風險，使得工程能夠順利竣工，進而使企業(yè)獲得效益。
二、在建工程中蘊含的財務風險類型及成因
（1）工程在投標階段面臨的財務風險。投資風險。工程在投標階段面臨的財務風險首先就是投資風險。眾所周知，我國在建工程市場中存在著激烈的投標競爭，為了能夠搶先占領市場而把工程的標價越壓越低的現(xiàn)象比比皆是。這將會導致一個不好的結果，即公司在接手了合同價較低的建設項目時如果稍微地放松了對它的管理，將會產(chǎn)生一定的虧損，嚴重時將使得公司面臨做不好不做也不好的兩難境地。因此，工程在投標階段面臨著相當?shù)呢攧诊L險，投資決策則是公司內(nèi)部風險因素相對而言比較大的經(jīng)濟運作活動。合同管理風險。工程在投標階段面臨的財務風險其次就是合同管理風險。在我國目前的經(jīng)濟制度中，最能體現(xiàn)平等經(jīng)濟主體之間的協(xié)議方式就是大家所熟知的合同。但就我國的在建工程而言，在施工中常常出現(xiàn)不重視甚至是忽略合同簽訂及其運作模式，無法做到將其進行嚴格的執(zhí)行。而這種不重視，這種忽略將導致合同管理風險的形成。比方說，工程款的結算、支付、違約賠償?shù)姆椒ê蜁r間限制的不明確，對各項專用條款、通用條款以及特殊條款的不細化等都是對合同管理的不完善，這將會給公司招致不必要的損失。
（2）工程施工過程階段的財務風險。在建工程面臨的主要財務風險大致可以分為融資風險、墊資風險以及成本控制風險三類。融資風險針對的主要是在建工程所需資金的來源，而目前銀行貸款還有自有資金是資金的主要來源，如果在建工程的資金周轉不過來將使得公司面臨很大的壓力，不利于工程建設的實施和完成。為了應對在建工程激烈的競爭，承接更多的工程，在建工程在承接工程后就要面臨墊資的局面，遇到竣工時工程款收不回來的情況就要承受墊付資金無法收回的惡劣情況。而成本控制風險存在主要是由于在建工程受制影響因素多，如在建工程建設期間施工條件變得惡劣、物價有所上漲等等，而且建設周期時間比較長的緣故。因此，如果會計部門沒有提出經(jīng)濟的先進的財務預算，就可能導致施工的質量下降、施工的時間延長、投入的成本費用增大、所需機具增加等情況。這些都將加大在建工程整體的進度，使得在建工程所在公司出現(xiàn)項目虧損的情況。
（3）工程竣工過程存在的財務風險。拖欠工程款風險主要來源于建設方所簽訂的合同的不徹底履行。在建設這一行業(yè)，建設方由于各式各樣的原因拖欠大額工程款的情況屢見不鮮，而這將往往給在建工程帶來的風險也是十分巨大的。尤其是在施工項目進入竣工階段以后，如果編制工程竣工決算和工程竣工驗收這兩項工作得不到及時的辦理將導致項目財務結算的滯后，進而加大在建工程項目的資金負擔，加大在建工程的成本。
三、在建工程的會計內(nèi)部控制策略
（1）實行資金統(tǒng)一調(diào)度管理，拓寬籌資渠道。眾所周知，在建工程承擔的項目有著明顯的地域分散性，這種特點導致了在建工程資金分層管理的形成。不僅如此，在建工程還有著另一個特點，就是 “肥瘦不均”。在建工程肥瘦不均就使得在在建工程項目中有的資金匱乏不堪，而有的資金大量沉淀，這都使得在建工程的生產(chǎn)經(jīng)營無法正常地運轉。為此，筆者認為，在建工程的會計內(nèi)部應該加強內(nèi)部控制與管理，成立資金結算中心，歸集并且統(tǒng)一調(diào)配各項目部的沉淀資金。在年初在建工程新上項目較多的時候，根據(jù)施工的生產(chǎn)需要，將在建工層的各向資金預算計劃進行統(tǒng)一的編制以調(diào)節(jié)和指導在建工程日常的資金管理工作。在對資金預算進行編制的進程中，要系統(tǒng)性原則和全局性原則兩手抓，既要滿足現(xiàn)場施工生產(chǎn)的需求又要保證機關管理層的正常經(jīng)營的開支。
（2）加強預算管理，推行責任成本核算。由上面的敘說可以看到在建工程十分重要的一項財務風險就是成本風險。對成本風險的控制，主要通過三算對比、通過量及價分來進行控制。具體來說，我們可以在會計內(nèi)部用以下幾個對策來對財務風險進行防范。在在建工程會計內(nèi)部切實推行責任成本核算，責任成本根據(jù)指標的分解、指標的控制還有指標的考核這么三個環(huán)節(jié)來具體實施。
（3）會計內(nèi)部控制與管理工作的規(guī)范。在建工程項目的內(nèi)部會計控制的規(guī)范，主要包括三大環(huán)節(jié)：1）預算階段的會計內(nèi)部控制。在預算階段進行的有效控制，主要是指工程造價的控制，加強對該階段的控制，就是要在工程招標、定標、合同簽訂過程中，通過嚴密的演算和審核，加強預算的科學合理性，完善概算和復核的合法性、時效性和嚴密性。2）施工階段的會計內(nèi)部控制。施工之前，一定要嚴格檢查施工單位的開工報告和相關資料的合格證明，如出現(xiàn)缺少證件的情況，會計部門不得支付相關的工程款項。在施工的過程中，要嚴格依據(jù)工程款支付制度，明確規(guī)定工程款項的支付條件、方式以及核算程序。會計人員要按時清查施工現(xiàn)場的物資剩余，并對基礎設施建設支出進行核實，以便項目負責人能夠及時掌握項目的實際耗資情況。3）工程竣工驗收階段的會計內(nèi)部控制。該階段的主要工作時清點剩余的材料、設備等，同時歸類整理各類財務資料。
四、結語
成本控制是在建工程會計內(nèi)部控制的重要內(nèi)容，本文首先分析了如何在在建工程中有效地進行成本管理，然后提出了會計內(nèi)部控制與管理的策略，為會計內(nèi)部控制工作指明了發(fā)展方向。本文著眼會計內(nèi)部的控制與管理，系統(tǒng)分析了工程投資階段和合同管理階段的風險，在建工程中所有的墊資、融資風險，在建工程中所存在的成本控制風險以及工程竣工時面臨的拖欠工程款等等風險，就在建工程中如何進一步加強會計內(nèi)部的控制與管理，進而回避、轉移、分散、減小這些財務風險使得其逐步形成一個自我協(xié)調(diào)、監(jiān)督和制約機制提出了自己的見解。
參考文獻：
［1］袁雪.淺談企業(yè)內(nèi)部會計控制制度［J］.經(jīng)濟技術協(xié)作信息，2009（26）.
第6篇：如何加強內(nèi)部管控范文
關鍵詞：內(nèi)部控制制度 醫(yī)院 固定資產(chǎn)管理
醫(yī)院的資產(chǎn)管理工作是以財務預算為前提，資金管理和成本管理為重點，以實現(xiàn)資產(chǎn)效益最大化。資產(chǎn)從流動性劃分為固定資產(chǎn)和流動資產(chǎn)兩種。醫(yī)院的固定資產(chǎn)主要指醫(yī)療設備、建筑物、服務設施等，流動資產(chǎn)指醫(yī)院的流動資金、藥品、材料等。內(nèi)部控制涉及企業(yè)經(jīng)活動的各個方面，只要存在經(jīng)濟管理活動的就需要建立內(nèi)控制度，加強內(nèi)部控制制度，因此醫(yī)院要健全內(nèi)控制度以加強醫(yī)院的固定資產(chǎn)管理工作。
一、醫(yī)院固定資產(chǎn)管理現(xiàn)狀分析
醫(yī)院固定資產(chǎn)管理工作主要包括醫(yī)療器械設備、建筑物等固定資產(chǎn)的管理工作。隨著信息技術不斷應用于管理工作，醫(yī)院的資產(chǎn)管理工作日益科學化，但依然存在一些不足。主要表現(xiàn)在：醫(yī)院固定資產(chǎn)投入不合理、領導及廣大醫(yī)護人員對于固定資產(chǎn)管理不重視、固定資產(chǎn)管理機制不健全、固定資產(chǎn)組織不健全、責任不明確。以下針對這四個方面分別闡述。
（一）固定資產(chǎn)投入不合理
隨著市場的需要，人民對于醫(yī)院的醫(yī)療水平提出了更高的要求，然而有部分醫(yī)院盲目跟風，擴大醫(yī)院規(guī)模，購置先進的醫(yī)療設備，有的醫(yī)院甚至不惜借貸購進設備，忽略了市場的需要，最后導致設備使用率較低，還需支付較高的維護費用，從而影響醫(yī)院的正常運行，資金難以有效周轉。其次醫(yī)院設備配置不盡合理，常常忽略常規(guī)設備的更新工作，設備的掌控權過于集中，預算、審批、購置環(huán)節(jié)未能合理分配，致使醫(yī)療設備的投入，帶有嚴重的個人色彩和經(jīng)驗主義，存在設備經(jīng)手人獲取中間利益的現(xiàn)象。最后醫(yī)院設備管理不盡合理。輕視固定資產(chǎn)購入管理工作，管理工作不明晰，記錄與設備購進所花費資金不符，固定資產(chǎn)管理人員對于一些有待更新的醫(yī)療器械未作出及時有效申請和審批，都會致使固定資產(chǎn)投入的不規(guī)范。
（二）領導及醫(yī)護人員對于固定資產(chǎn)管理工作不重視
當今我國支持非公有制經(jīng)濟的發(fā)展，在這種環(huán)境下，醫(yī)院正逐步朝著成為獨立的市場主體的方向發(fā)展，自主經(jīng)營、自負盈虧、自擔風險的方式經(jīng)營。然而現(xiàn)今我國大多數(shù)醫(yī)院的領導是具有精湛的醫(yī)術的醫(yī)生，卻具有很少的管理經(jīng)驗。領導只注重業(yè)務考核，和醫(yī)院治療水平的提高，對于醫(yī)院的固定資產(chǎn)管理工作嚴重缺乏重視度。廣大醫(yī)護人員因為醫(yī)院未將固定資產(chǎn)與業(yè)績掛鉤，醫(yī)院考核工作只是針對業(yè)務進行考核。這就使得醫(yī)護人員只注重自身業(yè)務技能的提高而忽略了固定資產(chǎn)的管理和使用，這就導致固定資產(chǎn)管理工作的重視度降低。
（三）醫(yī)院固定資產(chǎn)管理體制不健全
大多數(shù)醫(yī)院為了強化醫(yī)院固定資產(chǎn)管理工作，制定了固定資產(chǎn)購置、核算、使用、管理等內(nèi)部制度，但是在內(nèi)部卻未有效開展，設置方案的可操作性不強，未設置相應的固定資產(chǎn)購置審核、采購監(jiān)督方案等，這就使得固定資產(chǎn)管理工作成為文字形式的工作，未得到切實執(zhí)行和觀察。固定資產(chǎn)管理人員由于沒有健全的固定資產(chǎn)管理制度的束縛，形成了消極懈怠，無章可循的工作狀態(tài)。
（四）固定資產(chǎn)管理組織不健全、責任不明確
醫(yī)院還存在固定資產(chǎn)管理工作屬于相關管理部門的認知誤區(qū)。固定資產(chǎn)的組織機構不健全，工作人員職責不明確致使固定資產(chǎn)的管理工作一直成為醫(yī)院管理工作的弱項，醫(yī)院強應加強固定資產(chǎn)管理機構的健全，設立專門的職能機構和負責人進行固定資產(chǎn)的管理。現(xiàn)在大部分醫(yī)院的固定資產(chǎn)管理往往是多個共同管理，而這些部門又承擔其他管理任務，沒有專門的管理機構和工作人員，這就導致了固定資產(chǎn)管理的不規(guī)范、不科學，相互推卸責任的現(xiàn)象，使得固定資產(chǎn)管理工作難以有效順利開展。
二、健全內(nèi)部控制制度，加強醫(yī)院固定資產(chǎn)管理措施
內(nèi)部控制制度涉及醫(yī)院管理的各個方面，因此健全醫(yī)院內(nèi)部控制制度有助于加強醫(yī)院資產(chǎn)管理工作，上述針對醫(yī)院固定資產(chǎn)管理現(xiàn)狀從四個方面進行了詳細的分析，以下針對上述問題提出在加強固定資產(chǎn)的預算和審核工作健全固定資產(chǎn)管理體制、設置吧固定資產(chǎn)管理機構健全責任制和加強醫(yī)護人員固定資產(chǎn)管理意識四個方面進行提高醫(yī)院資產(chǎn)管理水平。
（一）加強固定資產(chǎn)的預算和審核工作
固定資產(chǎn)管理的科學化的基礎工作就要制定健全的資產(chǎn)管理規(guī)章制度。由于現(xiàn)今資產(chǎn)管理理念已經(jīng)深入各大醫(yī)院管理者的思想之中，對于固定資產(chǎn)的預算和審核工作有待加強。首先醫(yī)院要成立專門的固定資產(chǎn)管理機構，對于固定資產(chǎn)的預算必須有專門的工作人員進行編制，嚴格控制采購預算，其次對于固定資產(chǎn)的購入必須嚴格審核，要避免資源浪費和不足的發(fā)生，確保醫(yī)療資源合理配置，提高醫(yī)院設備利用率，最大限度的提高醫(yī)院的經(jīng)營水平。如果購置重大醫(yī)療設備要通過集體討論決定設備的購進與否，并通過投招標形式進行，以降低設備購入成本。
（二）健全固定資產(chǎn)管理體制
健全的固定資產(chǎn)體制應包括購買申請、審核、采購、維護和管理的各個環(huán)節(jié)。首先固定資產(chǎn)的購入要經(jīng)過嚴格的考察和審核，切忌盲目跟風。其次要對于固定資產(chǎn)的采購進行規(guī)范化。例如購買大型醫(yī)療設備，首先要以醫(yī)院的醫(yī)療需要為根本出發(fā)點，向有關部門進行申請，審核通過后，由采購部門通過對于醫(yī)療設備的廠家、規(guī)格、質量、成本進行評估，確保儀器的質量可靠，實現(xiàn)提升醫(yī)院經(jīng)濟效益的需要。最后對于固定資產(chǎn)的維護工作要將維護工作責任安排到個人，實行專項工作專人負責的模式，切實提高固定資產(chǎn)的管理效率。
（三）設置固定資產(chǎn)管理專門機構和健全責任機制
固定資產(chǎn)的管理工作為了確保高效的開展，醫(yī)院要設置相關的機構和負責人，醫(yī)院固定資產(chǎn)數(shù)額龐大，如果管理工作做不好極易出現(xiàn)公為私用的情況。設置的固定資產(chǎn)管理機構要賦予最大限度的管理職責，要避免上級過多干預，致使負責人難以根據(jù)實際情況開展工作。醫(yī)院要將固定資產(chǎn)的管理工作明確責任制，管理上的問題和差錯直接對負責人問責，以避免失誤無人擔的情況發(fā)生。
（四）提高領導及廣大醫(yī)護人員對固定資產(chǎn)管理的重視程度
醫(yī)院固定資產(chǎn)管理是一項由主管部門負責，全體醫(yī)護人員共同參與的一項系統(tǒng)性工程。醫(yī)院的固定資產(chǎn)中醫(yī)療器械、公眾服務設施等的管理工作是一項龐大的任務，僅僅依靠一個或者幾個部門是難以實現(xiàn)的，它的管理過程需要領導重視并給予支持，廣大醫(yī)護人員共同參與管理過程才能實現(xiàn)固定資產(chǎn)的管理工作。醫(yī)院可以通過開展相關知識講座，強化大家對于固定資產(chǎn)的認知，創(chuàng)新資產(chǎn)管理理念，鼓勵大家共同參與固定資產(chǎn)管理工作，不斷提高醫(yī)院資產(chǎn)管理水平。
三、結束語
固定資產(chǎn)管理工作已成為醫(yī)院管理和經(jīng)營水平的重要指標，醫(yī)院的各級領導要加快健全醫(yī)院內(nèi)控制度，以提高醫(yī)院的資產(chǎn)管理的水平和經(jīng)營水平的提高，提升自身形象，擴大影響力，實現(xiàn)長期、穩(wěn)定、健康的發(fā)展目標。
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第7篇：如何加強內(nèi)部管控范文
摘 要 本文從集團公司這一視角出發(fā)，首先對其資金內(nèi)部控制中所存在的主要問題，由淺入深進行了深入的探討，而后重點從如何加強資金結算中心內(nèi)部控制入手，提出了相應的改進與完善策略，以供其借鑒或參考。
關鍵詞 集團公司 資金內(nèi)控體系
一、集團公司資金內(nèi)部控制中存在的主要問題
（一）資金分散難以集中
當前，就大多數(shù)集團公司制企業(yè)而言，其在資金管理中所存在的首要問題即為資金的分散性，資金難以實現(xiàn)及時集中及統(tǒng)一使用，這給企業(yè)的資金管控帶來了很大的難題。例如，集團公司下屬的各分子公司出于業(yè)務發(fā)展的需要，需獨立開設賬戶，實施資金運作，但某些單位卻因資金管理不善或滿足自身利益的需要，存在著嚴重的隱性債務或資金沉淀的狀況，極易導致集團公司整體資金周轉的不力，財務風險的放大，嚴重時會使企業(yè)陷入嚴重的財務危機之中。而從近期來看，受信貸政策不利的影響，集團公司的整體財務風險亟待關注。
（二）資金管控存在矛盾
從理論上說，資本結構的多元化有利于優(yōu)化公司治理結構，避免大股東一股獨大所帶來的侵害中小股東利益現(xiàn)象的發(fā)生，但是多元化的治理結構同時也會分散集團公司的財務管控能力。以資金結算中心為例，集團公司可通過該機構實現(xiàn)對企業(yè)整體資金的統(tǒng)籌調(diào)度，但對所屬上市公司的資金卻無權加以歸集利用，其事先必須經(jīng)過其董事會的批準，同時接受國家證監(jiān)機構、廣大中小股東的監(jiān)督，從而大大降低了集團公司對其資金的實際管控能力。此外，由于結算中心資金來源的多樣性，其必然會招致一定的法律風險，如貸款資金的使用。
（三）風險防控能力不足
從目前來看，許多集團公司對于財務風險的防控還存在著諸多漏洞，短時期內(nèi)無法構建起有效的風險預警體系，決策層對于風險防控也普遍不夠重視，制度上也無法加以充分保障。就外部風險防控而言，企業(yè)現(xiàn)有債務結構應處于何種水平，長中短期債務搭配如何，現(xiàn)金流及流動資產(chǎn)的抵御能力如何，是否有足夠的償債、付現(xiàn)能力作為支撐，對此大多數(shù)企業(yè)都未予以科學合理的評估。而就內(nèi)部風險防控來說，企業(yè)現(xiàn)有內(nèi)控體系是否存在漏洞，內(nèi)部審計能否對內(nèi)控體系予以有效監(jiān)督，各種制度的完善性如何，對此企業(yè)也未予以充分重視。
（四）結算中心內(nèi)控缺失
為了加強集團公司的資金管控力度，許多企業(yè)借此成立了資金結算中心或財務公司，但與此相對應的內(nèi)控機制卻并未進行相應的調(diào)整，或調(diào)整力度不夠充分，某些環(huán)節(jié)存在著嚴重漏洞。以結算中心為例，該中心所涉及的業(yè)務一般包括資金結算、資金預算、內(nèi)部貸款等，這些業(yè)務在很大程度上具有關聯(lián)性，因此必須通過嚴密的內(nèi)控體系來加以規(guī)范。此外，資金結算中心系統(tǒng)本身的內(nèi)控也需加以完善，由于該中心日常運行所依賴的主要工具即為由某款資金管理軟件所搭建起來的網(wǎng)絡系統(tǒng)，系統(tǒng)本身的安全性、無縫性等也需引起相應的重視。
二、集團公司資金內(nèi)部控制的改進與完善策略
（一）充分解決資金集中管控矛盾
實質上，資金集中管控矛盾的解決可分為兩個層面，其一為公司治理結構的優(yōu)化，其二為財務公司模式的延伸。首先，公司治理結構的優(yōu)化并不與母公司的財務管控相悖，母公司雖不具有對其上市公司資金操控的直接權力，但仍具有對其資金進行實時監(jiān)控的義務，對此國家證監(jiān)機構及廣大中小股東應能夠予以充分理解。其次，資金結算中心實質上為財務公司模式的初級階段，前者按其發(fā)展規(guī)律必然會演變?yōu)楹笳撸瑥亩鴮崿F(xiàn)集團公司內(nèi)外部融資功能的統(tǒng)一，而通過財務公司可充分緩解資金管控的矛盾，也可規(guī)避前者所帶來的法律風險。
（二）加強結算中心內(nèi)控體系建設
從今后來看，隨著資金結算中心、財務公司等資金集中管控模式的廣泛使用，集團公司必須對其內(nèi)控體系進行相應調(diào)整，盡快構建起科學、規(guī)范、嚴密的結算中心內(nèi)控體系，以保證其各項業(yè)務的安全、穩(wěn)健運行。
1.結算業(yè)務內(nèi)部控制
與內(nèi)部牽制制度相類似，結算業(yè)務也應按照職責分離、相互制約的原則設立崗位責任制，嚴禁一人兼任非相容崗位或獨自完成結算的全過程操作。在操作規(guī)范上，各項業(yè)務需嚴格按照操作規(guī)程辦理，遇特殊事項必須報請審批。對于反常的資金支付要建立跟蹤制度，及時記錄、反映相關業(yè)務問題。
2.預算業(yè)務內(nèi)部控制
按照集團公司資金預算的要求，明確資金預算編制的流程與口徑，及時匯總成員單位資金預算，預算如遇變動一律按流程審批。同時，建立預算追蹤與考核制度，及時對比預算數(shù)據(jù)與執(zhí)行數(shù)據(jù)，并出具有關預算報告；與此相對應，結算中心還應對成員單位預算進行全面評價，充分落實考核制度。
3.貸款業(yè)務內(nèi)部控制
在內(nèi)部貸款管理上，結算中心應建立起分工明確、職責明晰、相互制約的信貸管理體制，貸前做好資信調(diào)查，貸后緊密跟蹤借款執(zhí)行情況、借款人經(jīng)營財務狀況，及時掌握借款人的重要信息。同時，建立貸款臺賬及檔案，及時、完整的反映貸款申請、審批、發(fā)放、回收等情況，并將其歸檔留存。
4.信息系統(tǒng)內(nèi)部控制
在信息系統(tǒng)內(nèi)控管理上，結算中心應實行有效的用戶管理和密碼管理，對用戶創(chuàng)建、變更、刪除密碼的時效等進行嚴格控制，對各類數(shù)據(jù)的操作、數(shù)據(jù)備份介質的存放、轉移、銷毀等建立嚴格的管理制度。同時，結算中心還應聯(lián)合軟件開發(fā)公司，及時對信息系統(tǒng)進行升級，更新安全技術裝備。
（三）加快構建資金風險預警體系
為了從科學角度提高企業(yè)抵御風險的能力，集團公司應從自身實際出發(fā)建立完善資金風險預警體系，并從風險的組織機制、分析機制和處理機制三方面入手予以執(zhí)行。為此，企業(yè)要從資金供給、資金投放、周轉效率、債務風險水平等方面入手建立和完善預警監(jiān)測指標體系，確定重點監(jiān)測對象和監(jiān)測領域，認真分析現(xiàn)金比率、現(xiàn)金流動負債比率、資產(chǎn)負債率、應收賬款周轉率、帶息負債比率、已獲利息倍數(shù)、經(jīng)營活動現(xiàn)金流量等重要指標變動情況，重點關注即將到期債務，對可能出現(xiàn)的資金風險提前做好應急預案，以減少自身的資金損失。
參考文獻：
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第8篇：如何加強內(nèi)部管控范文
關鍵詞：煤炭企業(yè)；子公司；治理
隨著煤炭資源整合，煤炭基地建設，加速了大型煤炭企業(yè)集團的形成。隨著經(jīng)營領域、經(jīng)營規(guī)模的不斷拓展和擴展，大型煤炭企業(yè)原有的內(nèi)部管控體系已經(jīng)不適應現(xiàn)有發(fā)展戰(zhàn)略的需要，甚至制約著企業(yè)的健康快速發(fā)展，如何加強子公司治理，提升企業(yè)核心競爭力，已成為大型煤炭企業(yè)當前一項重要的課題。
一、大型煤炭企業(yè)加強子公司治理的必要性
一方面，大型煤炭企業(yè)集團內(nèi)部管理層級多，有集團公司——事業(yè)部（子集團）——子公司、孫公司等至少三個管理層級，區(qū)域跨度較大，跨省經(jīng)營比比皆是，甚至許多是跨國經(jīng)營，集團公司所屬單位性質復雜，有全資子公司，有多元投資的控參股子公司，有不具有法人資格的分公司，還有些是內(nèi)設機構等，管理方式、管理手段落后等問題日益突出。如何提高企業(yè)經(jīng)營管理水平、實現(xiàn)依法治企，是大型煤炭企業(yè)面臨的一項重大課題。只有依法加強集團管控，才能成功破解跨區(qū)域、跨產(chǎn)業(yè)、跨所有制帶來的管理幅度過寬、管理成本過高、管理手段缺乏等難題，提高企業(yè)核心競爭能力，實現(xiàn)在更大規(guī)模、更廣地域、更高層次上的科學發(fā)展。
另一方面，大型煤炭企業(yè)作為資源型企業(yè)，要實現(xiàn)又好又快的發(fā)展，實現(xiàn)由大變強的歷史跨越，既要加大整合重組和資源開發(fā)力度，對有限的資源進行儲備，同時又必須充分挖掘煤炭生產(chǎn)上下游產(chǎn)業(yè)，不斷拓寬企業(yè)生存發(fā)展空間，實現(xiàn)轉型發(fā)展，加強子公司治理是大型煤炭企業(yè)轉型發(fā)展的必然選擇。企業(yè)集團做大后，只有加強子公司治理，進一步加大內(nèi)部資源整合力度，理順生產(chǎn)要素流動秩序，對各層級及各業(yè)務板塊進行準確的功能定位、劃清職責，才能提高企業(yè)的執(zhí)行力，真正發(fā)揮集團的規(guī)模優(yōu)勢，保障企業(yè)的轉型發(fā)展。
二、大型煤炭企業(yè)在子公司治理中的常見問題及建議
1.大型煤炭企業(yè)在子公司治理中常見的問題
（1）母子公司之間，大股東意志與小股東權利之間存在沖突。煤炭企業(yè)集團內(nèi)部、母子公司之間，大股東意志、小股東權利、子公司獨立法人資格的平衡，已經(jīng)成為一個突出的、影響集團公司發(fā)展戰(zhàn)略貫徹及發(fā)展目標實現(xiàn)的、急需解決的問題。子公司管理層片面強調(diào)獨立法人資格；小股東片面強調(diào)小股東權利、挑戰(zhàn)資本多數(shù)決原則及大股東控股地位。而集團公司作為控股股東、大股東，在企業(yè)文化培育及理念引導上，對公司治理說得多、對集團管控說得少，對獨立法人說得多、對股東權利及權力說得少，對保護小股東權利說得多、對資本多數(shù)決及實現(xiàn)大股東意志說得少；在日常管理上，習慣于傳統(tǒng)的行政管理手段，靠紅頭文件、靠命令，不習慣靠章程、靠三會運轉（如議案的提出及表決，年會之外的臨時會議）、靠派入的股權代表去落實股東意志，更沒有形成靠發(fā)揮集團功能來實施有效管控。
（2）集團管控并未落到實處，集團優(yōu)勢未充分發(fā)揮。這主要表現(xiàn)在集團公司作為出資人，形式上在位，實質上缺位。集團層面的管控資源嚴重不足，造成管理輸出能力不足；集團管控的手段和方式缺乏，管控有形式?jīng)]內(nèi)容；集團管控缺少科學的評估和監(jiān)控手段，管控效果無法估量。集團的利潤轉移、稅務籌劃、統(tǒng)一信用管理增強資信，現(xiàn)金內(nèi)部流通、資本放大，控制力杠杠化等潛在核心優(yōu)勢，沒有真正發(fā)揮出來，大多數(shù)情況是為了規(guī)模、為了發(fā)展棄管理；集團內(nèi)的企業(yè)生產(chǎn)要素沒有得到優(yōu)化配置，過于追求眼前利益忽視長遠綜合效果，片面考慮各生產(chǎn)要素獨自的投入產(chǎn)出比，集團要素配置系統(tǒng)功能大打折扣等等。
2.大型煤炭企業(yè)加強子公司治理的建議和措施
（1）整合內(nèi)部資源，減少管理層級，理順管理體制。加強集團管控能力建設，首先要整合內(nèi)部資源，減少管理層級，理順管理體制。如作為大型煤炭企業(yè)的基礎產(chǎn)業(yè)，煤炭產(chǎn)業(yè)板塊，集團公司應作為經(jīng)營決策中心和生產(chǎn)指標管理中心，以對企業(yè)資源的集中控制和管理，追求企業(yè)經(jīng)營活動的統(tǒng)一和優(yōu)化為目標，直接管理集團的生產(chǎn)經(jīng)營活動。而對于與煤炭基礎產(chǎn)業(yè)相關的裝備制造業(yè)、煤化工產(chǎn)業(yè)，可以戰(zhàn)略管控型為主，要求子公司遵從集團的整體發(fā)展戰(zhàn)略，并從資源、資金等方面給予支持或限制，強化戰(zhàn)略管理，實施人才管理，共享技術，優(yōu)化布局，以強化終端掌控力，增強協(xié)同效應，形成競爭合力，另一方面，對于子公司具體運營不做過多控制，保持企業(yè)業(yè)務的獨立性。
（2）以股權為紐帶，完善法人治理結構的設計。要充分利用股東會、董事會與子公司治理的關系，善于通過子公司法人治理結構來設計實現(xiàn)集團管控的目的，而不是通過傳統(tǒng)的行政手段。大型煤炭企業(yè)要根據(jù)確立的管控類型、管控目標確定其對股東會或股東大會的相關議案的表決比例，對于控股子公司盡量能以簡單多數(shù)通過為原則，對于參股但屬于集團范圍內(nèi)的子公司，盡量確保特殊重要事項的否決權。董事會作為公司股東會或股東大會的執(zhí)行機構，其對集團管控的實施往往具有決定性的意義。因此要通過公司章程，將董事會管事，管人、管資產(chǎn)的職責進行了具體明確，尤其是公司法規(guī)定范圍以外而又需要在董事會中明確的具體職權。明確職權后，還應規(guī)范董事會運作制度，制訂有關公司治理文件，從而將董事會整體職責和決策權限細化落實到董事會內(nèi)部各機構和崗位上。子公司治理結構的設計不論多么完善，最終需要股權代表、派入的董事、監(jiān)事來實施。因此，股權代表的選聘使用十分關鍵。納入集團管控范圍內(nèi)的子公司的股權代表，應綜合配備懂經(jīng)營、財務、法律以及與該公司主業(yè)相關專業(yè)人員，并形成股權代表的綜合、專業(yè)團隊。與此同時，加強對子公司章程，股東會、董事會、監(jiān)事會議案的管理，表決前，應由集團公司組織專業(yè)部門進行審核。
第9篇：如何加強內(nèi)部管控范文
聯(lián)華在1998年率先獲得了全國連鎖業(yè)ISO9002質量管理體系認證的證書，從此標志著聯(lián)華超市的管理向國際標準靠攏。隨著公司的發(fā)展，公司管理層前瞻性，運用當前國際上比較先進的管理理念和方法，通過運用ISO9001-2000版質量管理體系、卓越績效模式、戰(zhàn)略管理、預算管理、項目管理、績效管理、審計監(jiān)督、內(nèi)部控制和風險管理等方法并獲得成功。聯(lián)華各項管理的推進，從不同的角度，有著不同的重點，使聯(lián)華的管理、經(jīng)營處于良性的發(fā)展之中。聯(lián)華開展的各項管理有它的歷史和實際意義，聯(lián)華怎樣健康的發(fā)展?聯(lián)華的戰(zhàn)略管理的要求擺到了聯(lián)華人的議事日程。恰逢上海市質量協(xié)會為了促進上海質量水平的提高，積極推動聯(lián)華實施卓越績效管理，在上海市質量協(xié)會的指導下聯(lián)華導入和踐行《卓越績效評價準則》，通過SWOT分析、審視并確立聯(lián)華的戰(zhàn)略目標，聯(lián)華幾年來的發(fā)展緊緊圍繞戰(zhàn)略展開，同時也在發(fā)展中不斷修正；聯(lián)華率先提出審計要貫穿于聯(lián)華的整個經(jīng)營過程，不僅是對財務的審計，而且要對經(jīng)營過程的各個環(huán)節(jié)進行審計，幾年來的審計成果為管理層決策提供了依據(jù)聯(lián)華又將預算管理、績效管理運用到日常的管理中，通過日常的預算執(zhí)行分析，及時改進執(zhí)行和修正預算，年終通過績效考核來提升聯(lián)華的績效；聯(lián)華H股2003年成功地在香港聯(lián)交所上市，標志著聯(lián)華已經(jīng)進入國際資本市場。同時要求聯(lián)華規(guī)范運作，接受國際投資者的檢驗，根據(jù)聯(lián)交所規(guī)定的上市公司自律的要求，聯(lián)華開展了內(nèi)部控制風險管理的活動，保證投資者的利益。但同時我們也看到各項管理也有它的局限性，如何發(fā)揮各項管理專業(yè)化的作用、降低管理成本，將各項管理資源整合起來，建立聯(lián)華特有的整合型管控模式，緊緊圍繞聯(lián)華的戰(zhàn)略管理課題擺在聯(lián)華人的面前。
二、各項管控模式在企業(yè)發(fā)展中各顯神通
ISO9001-2000版質量管理體系是企業(yè)管理的基礎，體系提供了一種管理平臺，關注顧客、兼顧相關方利益、倡導持續(xù)改進。通過內(nèi)部審核、管理評審、外部審核，聯(lián)華在這個平臺上基礎管理逐步提升，各項制度、流程的充分性、適宜性、有效性逐步加強。針對多現(xiàn)場的特點，員工參與程度高是關鍵。由于內(nèi)部審核、外部審核主要是關注過程管理，對企業(yè)的績效、經(jīng)營狀況等敏感性內(nèi)容則避而遠之，或者有些管理本身未列入體系范圍，就無法對其進行評價。退一步講，即使有些管理列入體系范圍，但是由于內(nèi)部審核員的專業(yè)程度很難達到正確診斷的程度，因此，高級管理層不可能完全通過這些渠道來獲得相關信息。
內(nèi)部審計，是從財務審計發(fā)展、延伸的，主要以制度、流程為準繩，開展符合性審計，揭示問題和風險。由于受人力資源、時間的限制，對下屬公司開展抽樣的審計，必然存在一定的審計風險。審計部門還根據(jù)公司的重點工作開展專項審計、離任審計、工程審計，被審部門是被動的，由于各自站的角度不同，審與被審之間缺乏相互坦誠的充分互動，被審部門怕被審出問題，審計部門怕審不出問題，大家的出發(fā)點存在差異。
GB/T 19580-2004《卓越績效評價準則》是ISO9000標準的自然進程和必然延伸。ISO9001標準是符合性的評價依據(jù)，達到要求就能獲得認證證書，沒有達標與卓越之分；而卓越績效標準為組織提供追求卓越績效的經(jīng)營管理模式，強調(diào)戰(zhàn)略、績效結果和社會責任，僅達標或是優(yōu)秀還不夠，而是在優(yōu)秀的基礎上向卓越邁進。聯(lián)華按照標準進行自我診斷、評介，感覺聯(lián)華在中國零售業(yè)處于領先的地位，但是對照卓越標準還存在較大的差距。聯(lián)華盡管已經(jīng)屬于優(yōu)秀，如何達到卓越，聯(lián)華推行《卓越績效評價準則》模式是一條途徑。美國以及其他發(fā)達國家的經(jīng)驗表明，盡管獲得國家質量獎很難，然而按照卓越績效憑借準則來提升質量競爭力卻是企業(yè)可以把握的。GB/T 19580-2004《卓越績效評價準則》從2005年1月1日起實施，這項標準的頒布和實施，首先是政府推進質量振興意志的反映，是鼓勵和引導企業(yè)走向卓越的激勵政策；其次可以作為國家設立質量獎勵制度的評價量化標準再次可以促進企業(yè)運用該項標準進行自我評價，加強內(nèi)部管理，提高經(jīng)營績效。
實施《薩班斯－奧克斯利法案》是對上市公司的要求，聯(lián)華成立了內(nèi)部控制的領導小組。開展內(nèi)部控制和風險管理如何解決互動不足的問題，除了成立公司內(nèi)部風險控制的工作小組外，還要求內(nèi)控工作小組的成員必須是總部各專業(yè)部門的人員組成，從組織上、廣度上確保聯(lián)華的內(nèi)部風險控制工作的展開。內(nèi)部風險的控制涵蓋了公司的各個專業(yè)條線，大家站在公司的層面上看待這項工作，打破部門、條線問的條或塊的壁壘，防止了扯皮的發(fā)生，提高了協(xié)同綜效能力。這項工作由于各級領導的高度重視、內(nèi)控工作小組邊學習邊摸索，形成了聯(lián)華的內(nèi)部控制文檔、內(nèi)控測試條款，指導總部各部門、業(yè)態(tài)地區(qū)公司、門店開展內(nèi)控自查，提高了全員的內(nèi)控意識。通過基層的自查、復查、自我評估，并針對存在的問題提出改進的措施、同時加以落實，取得了明顯的效果。內(nèi)部控制風險管理參照ISO9001-2000質量管理體系的方法，每年在基層自查、復查、自我評估的基礎上開展內(nèi)部風險控制的測試、審核，反饋、整改、跟蹤，PDCA貫穿整個過程。這項工作從當初被動的、突擊性的工作，已經(jīng)轉變?yōu)槁?lián)華的自愿、自律的主動、長效性的工作。
聯(lián)華能夠順利在香港上市，有一點是得益于聯(lián)華的質量管理體系的認證，質量管理體系標準的實施為企業(yè)遵守《薩班斯一奧克斯利法案》、財政部等五部委出臺的《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》打下了堅實的基礎并提供多方面的幫助。
聯(lián)華實施的各項管理，的確獲得一定的成效，但是，由于各項管理所處的角度、位置、關注的重點不同，存在一定的局限性，缺乏系統(tǒng)性的協(xié)同。
三、管控模式整合的實施水到渠成
聯(lián)華最高管理層前瞻性地提出開展整合型管控模式的工作，從組織上保證整合工作的開展，成立審計稽查管理總部，其職能是：開展ISO9001－2000版的質量管理體系的日常管理、負責對業(yè)態(tài)、地區(qū)公司開展效益審計、根據(jù)內(nèi)控的要求對總部的業(yè)務部門開展專項審計、對工程項目根據(jù)權限開展內(nèi)審或外審、參與實施開展內(nèi)部風險控制的工作。三者緊密地結合，既有分工、又有合作，分工體現(xiàn)在它工作的獨立性，合作體現(xiàn)在目標、任務的一致性。
如何把公司的各項管控資源緊密地結合起來，近三年的探索與實踐取得了較好的效果。質量管理體系是聯(lián)華健康發(fā)展的基礎，卓越績效管理模式是聯(lián)華從優(yōu)秀向卓越邁進的途徑，內(nèi)部控制與風險管理是企業(yè)保持健康發(fā)展、實現(xiàn)企業(yè)價值的有效方法，內(nèi)控工作為聯(lián)華創(chuàng)建整合型管控模式打下了良好的基礎。
四、整合型管控模式在實施中發(fā)揮其特點
機制上：健全實施整合型管控模式的組織機構，實施中推薦性與強制性相結合，創(chuàng)建聯(lián)華良好的整合性管控模式的環(huán)境，各級領導高度重視，整合型管控模式涵蓋公司各個方面，完善內(nèi)控預警體系，構建了互動機制。將內(nèi)部控制與績效考核緊密掛鉤。以績效為導向，以風險為導向。整合性管控模式是由企業(yè)董事會、管理層和全體員工共同實施的。
方法上：由審計稽查管理總部牽頭，以質量管理體系為基礎，整合公司的各項管理體系，協(xié)同效應上重點凸現(xiàn)與條塊推進相結合、公司高層領導掛帥與專業(yè)條線指導相結合。總部、基層各專業(yè)部門參加、自查、復查、抽查相結合，提倡內(nèi)控自律，強化內(nèi)控整改，實現(xiàn)PDCA循環(huán)。
實現(xiàn)的目標上：企業(yè)經(jīng)營管理合法合規(guī)、資產(chǎn)安全、財務報告及相關信息真實完整、提高經(jīng)營效率和效果、促進企業(yè)實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略。
整合型管控模式符合成本效益原則，在實施整合型管控模式中要重點關注內(nèi)部控制風險管理，根據(jù)企業(yè)發(fā)展的不同階段和重點工作，及時修訂、內(nèi)控文檔、調(diào)整抽查、測試策略，密切關注可能嚴重影響內(nèi)部整體控制的有效性，進而導致企業(yè)無法及時防范或發(fā)現(xiàn)嚴重偏離整體控制目標的重大缺陷。指導總部、業(yè)態(tài)地區(qū)公司的內(nèi)控自查、復查、抽查抓住重點，將有限的資源發(fā)揮最大的效用。
要注重構筑嚴密的公司整合型管控模式，形成規(guī)范的、符合企業(yè)實際運營需求的管理制度、流程和體系。根據(jù)風險導向的原則，找準風險控制點，加強對重點部位、關鍵環(huán)節(jié)的控制，認真執(zhí)行，并在實踐中逐步修訂使其不斷完善，力爭做到內(nèi)控管理適應公司運營需求的動態(tài)性、一致性和適應性在內(nèi)部控制與風險管理中要充分運用先進的信息技術，提高自動控制、預防性控制減少人工控制、發(fā)現(xiàn)性控制的環(huán)節(jié)；完善組織架構和崗位設置，嚴格執(zhí)行不相容崗位分離、輪崗制。
整合型管控模式以內(nèi)部控制風險管理的實施為切入點，將聯(lián)華推進卓越績效模式、質量管理體系、績效管理、項目管理、預算管理、戰(zhàn)略管理的要點融入到內(nèi)部控制的文檔中。將內(nèi)部控制的方法作為聯(lián)華自律的長效機制，發(fā)揮協(xié)同整合效應，符合上市公司的基本規(guī)范，實現(xiàn)企業(yè)價值。
要強化對整合型管控模式實施情況的檢查與考核，建立起有效的約束機制和激勵機制。為了保證公司整合型管理體系能有效地發(fā)揮作用，并使之不斷得以完善，公司必須定期對整合型管理體系的執(zhí)行情況進行檢查與考核，做到壓力與動力相結合，約束與激勵相結合，才能更好更快地達到整合型管控模式的目的。
加強專業(yè)部門的領導與服務職能。在服務當中強化管控，在管控當中提升服務，只有強化總部的資源領導功能，提升服務功能，做到“有控制的服務”才能為整個公司提供附加價值，上下合力適應不斷變化的外部競爭環(huán)境。
