采購與供應(yīng)管理精選(九篇)

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第1篇：采購與供應(yīng)管理范文

一、傳統(tǒng)采購方法與供應(yīng)鏈采購管理對(duì)比分析

傳統(tǒng)采購方法只是機(jī)械的滿足庫存，庫存不足時(shí)補(bǔ)貨，庫存積壓時(shí)也沒有合理的解決辦法，采購部門與其他部門之間的溝通較少，造成部門的閉塞，消息不流通，企業(yè)的需要進(jìn)行采購，對(duì)企業(yè)的生產(chǎn)過程并不了解。目前，在我國(guó)一些企業(yè)中仍然采用傳統(tǒng)的采購模式，長(zhǎng)時(shí)間的采用傳統(tǒng)采購模式，會(huì)使得業(yè)務(wù)分散，缺乏規(guī)范性與整體性，最終的效率較低。由于傳統(tǒng)的采購模式中采購部門與企業(yè)的其他部門聯(lián)系較少，這將導(dǎo)致采購的時(shí)間不合理，且獨(dú)立的部門不能完成多向性的工作，將出現(xiàn)流程多、庫存多、資金周轉(zhuǎn)慢等一系列的問題。一旦買賣雙方之間出現(xiàn)變更性的問題，供求關(guān)系不平衡時(shí)，這就表明企業(yè)需要再次付出同樣的時(shí)間與客戶溝通合作，因此，這種采購方式早已不能滿足現(xiàn)代采購管理的新發(fā)展。在供應(yīng)鏈體系中，采購管理具有一定的主動(dòng)性，它不同于其他的環(huán)節(jié)，由于采購與訂單之間的關(guān)系密切，例如，訂單反映了客戶的需求，而采購訂單又直接影響供應(yīng)商，整個(gè)過程是一體化且附有主動(dòng)性，完全顛覆了傳統(tǒng)采購方式中的被動(dòng)，供應(yīng)鏈體系對(duì)采購管理有了更加精細(xì)的要求，隨著要求的不斷精細(xì)和提高，真正的做到了響應(yīng)客戶的需求，在這樣一體化的模式之下，庫存的成本變低，商品流通的速度變快，避免了庫存內(nèi)的積壓情況。隨著經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，現(xiàn)今市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)越來越激烈，企業(yè)要想在市場(chǎng)中占領(lǐng)一席之地并長(zhǎng)久的發(fā)展下去就必須要樹立長(zhǎng)遠(yuǎn)的目光，正確地認(rèn)識(shí)到供應(yīng)鏈的作用，同時(shí)也要擁有合作意識(shí)以及長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略眼光。在供應(yīng)鏈體系中合作伙伴有著很重要的地位，對(duì)整個(gè)采購管理起著促進(jìn)作用。而在整個(gè)供應(yīng)鏈過程中，各個(gè)制造商可以通過不同的采購渠道來獲得產(chǎn)品生產(chǎn)的信息。因此，在供應(yīng)鏈環(huán)境的影響之下，企業(yè)中的采購管理模式不斷得到優(yōu)化，集中采購、全球化采購模式的運(yùn)用規(guī)模越來越大，企業(yè)的各個(gè)供應(yīng)鏈之間也更加融合。由此可見，采購管理具有一定的降低運(yùn)作成本的作用，這對(duì)于增強(qiáng)企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)十分有利。

二、采購管理在供應(yīng)鏈體系中的重要意義

采購管理對(duì)降低企業(yè)的生產(chǎn)成本、提高運(yùn)營(yíng)效率等都起到很大的作用，因此，它在企業(yè)的供應(yīng)鏈管理中非常重要。根據(jù)以上對(duì)傳統(tǒng)采購方式的分析，我們可以看出，舊的采購方式已經(jīng)不能適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)的新發(fā)展，而企業(yè)要想在激烈的環(huán)境中提高生產(chǎn)效率，就必須綜合運(yùn)用供應(yīng)鏈管理的新模式，才能更好地促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。下面通過一組數(shù)據(jù)來觀察采購成本在企業(yè)生產(chǎn)成本中所占的比例情況，根據(jù)相關(guān)資料的統(tǒng)計(jì)顯示，作為生產(chǎn)制造類型的企業(yè)，企業(yè)每年原材料等物品的采購占銷售額的50%，眾所周知，我國(guó)是工業(yè)大國(guó)，更是制造業(yè)大國(guó)，很多企業(yè)的采購成本要占到銷售成本的70%以上。因此，做好企業(yè)的采購管理工作，這對(duì)增加企業(yè)效益具有重要的意義。一旦企業(yè)的成本降下來了，那么企業(yè)就會(huì)獲得一連串的銷售優(yōu)勢(shì)，比如，企業(yè)的成本直接影響到企業(yè)的利潤(rùn)、產(chǎn)品的價(jià)格、采購的效率、客戶服務(wù)水平等方面。(一)供應(yīng)鏈管理中采購管理的特點(diǎn)。1.采購管理更加青睞于對(duì)外部資源的管理。在供應(yīng)鏈采購管理系統(tǒng)中，采購管理不僅僅表現(xiàn)在對(duì)企業(yè)的內(nèi)部資源管理方面，它更加注重對(duì)企業(yè)外部資源的管理，這種管理模式加強(qiáng)了企業(yè)與各個(gè)供應(yīng)商之間的聯(lián)系，提高了企業(yè)在產(chǎn)品設(shè)計(jì)、產(chǎn)品質(zhì)量等方面的生產(chǎn)效率，能夠?qū)崿F(xiàn)供應(yīng)商和企業(yè)之間的雙贏。2.采購管理轉(zhuǎn)變?yōu)橛唵尾少?。通常，企業(yè)的采購部門是為了完成生產(chǎn)任務(wù)而進(jìn)行的活動(dòng)，但是在供應(yīng)鏈管理中，采購活動(dòng)是以訂單采購而展開的。現(xiàn)如今，越來越多的企業(yè)都推崇產(chǎn)品定制，產(chǎn)品生產(chǎn)任務(wù)是在客戶的要求下而進(jìn)行，因此，生產(chǎn)訂單帶動(dòng)采購訂單，而采購又能拉動(dòng)供應(yīng)商。這種采購模式能最大程度上滿足客戶的需求，提高物流運(yùn)轉(zhuǎn)速度，降低產(chǎn)品庫存。3.買賣雙方發(fā)展成戰(zhàn)略合作關(guān)系。在供應(yīng)鏈發(fā)展環(huán)境下，采購企業(yè)與供應(yīng)商之間不再是一種短期的、暫時(shí)的買賣關(guān)系，而是逐漸發(fā)展成一種長(zhǎng)期的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。買賣雙方為了長(zhǎng)久的利益而共同努力，也因此降低了雙方交易的風(fēng)險(xiǎn)。(二)供應(yīng)鏈體系下供求關(guān)系的轉(zhuǎn)變。傳統(tǒng)采購方式中，企業(yè)買賣兩方只存在著單一的關(guān)系，沒有其他的聯(lián)系，他們二者之間并沒有涉及到關(guān)于合作性與全局性的問題。當(dāng)前的采購管理模式與以往傳統(tǒng)的模式不同，采購管理結(jié)合了戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，在此模式之下最大的優(yōu)勢(shì)就是可以非?？焖俚耐ㄟ^合作解決采購管理中所遇到的一些問題，比如庫存、風(fēng)險(xiǎn)、成本等方面。因此，在新形勢(shì)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)下，企業(yè)應(yīng)該充分的對(duì)戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系引起重視。能夠發(fā)揮出其優(yōu)勢(shì)，來完善供應(yīng)鏈企業(yè)在信息和資源方面上的不足，最終使得雙方都能夠受益，在成本得到節(jié)約的同時(shí)，整個(gè)企業(yè)效益以及服務(wù)質(zhì)量都能夠得到提高。

三、采購管理在供應(yīng)鏈中的作用與影響

它的主要目標(biāo)就是滿足消費(fèi)者的需求，詳細(xì)來講是根據(jù)消費(fèi)者所需要的正確商品，可以在合理的時(shí)間，以正確的數(shù)量，送達(dá)到正確的目的地。根據(jù)其需求的多少來完成采購的基礎(chǔ)工作。這樣采購管理才能夠在供應(yīng)鏈環(huán)境下發(fā)揮出最大的優(yōu)勢(shì)，增加企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。1.促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)方式的改變。在供應(yīng)鏈環(huán)境的影響之下，采購管理的重要工作就是對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行有效的管理。這種管理方式得到有效的運(yùn)行，則會(huì)帶給企業(yè)經(jīng)營(yíng)方式一個(gè)很好的轉(zhuǎn)變，當(dāng)前，許多企業(yè)的發(fā)展重心和發(fā)展目光都投放在企業(yè)的核心業(yè)務(wù)上，同時(shí)也包括企業(yè)的資源和整體的注意力。讓別的企業(yè)來負(fù)責(zé)不是核心業(yè)務(wù)的部分，這樣的分配方式能夠讓企業(yè)的成本得到有效的控制甚至降低，降低成本的同時(shí)也是提高產(chǎn)品質(zhì)量的契機(jī)，并且減少了流動(dòng)的時(shí)間，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力得到不斷加強(qiáng)。除此之外，企業(yè)想要得到更加完善的服務(wù)，與供應(yīng)商之間的友好關(guān)系分不開，積極和供應(yīng)商進(jìn)行交流，是打開信任之門的鑰匙，只有與供應(yīng)商建立了良好的合作關(guān)系，才能獲得更優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品，進(jìn)一步地加強(qiáng)產(chǎn)品的質(zhì)量問題，促進(jìn)企業(yè)質(zhì)量管理水平，最終增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力。2.改變企業(yè)庫存采購方式。在傳統(tǒng)的采購管理中，采購供應(yīng)部門往往是在等待生產(chǎn)部門的指令，當(dāng)生產(chǎn)部門下達(dá)生產(chǎn)任務(wù)時(shí)，采購部門就會(huì)按照生產(chǎn)目標(biāo)而進(jìn)行相應(yīng)的采購活動(dòng)。因此，采購只是為了防止庫存缺貨，沒有從整體上考慮到企業(yè)的生產(chǎn)運(yùn)行過程，這種做法很容易導(dǎo)致采購占用很大的流動(dòng)周轉(zhuǎn)資金，從而積壓庫存，降低銷售量。而在供應(yīng)鏈管理中，企業(yè)的采購是依靠相應(yīng)的訂單來組織的，企業(yè)可以根據(jù)客戶的需求來進(jìn)行生產(chǎn)，生產(chǎn)部門將客戶需求反饋給采購部門，采購部門再驅(qū)動(dòng)供應(yīng)商，這種采購訂單模式能夠最大程度上滿足客戶的需求，不僅降低了采購成本，靈活了資金周轉(zhuǎn)，更加提高了企業(yè)的銷售利潤(rùn)。3.企業(yè)完成了由內(nèi)部向外部采購管理的轉(zhuǎn)變。這種新的供應(yīng)鏈管理模式當(dāng)中，促使企業(yè)逐漸從內(nèi)部采購轉(zhuǎn)向外部采購，打破了企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)界限，逐步建立起一套多層次的、嶄新的、精細(xì)化的供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)。在這套系統(tǒng)中，企業(yè)可是隨時(shí)根據(jù)自身發(fā)展情況選擇合適的供應(yīng)商，并在產(chǎn)品設(shè)計(jì)中采取供應(yīng)商的意見和建議，將產(chǎn)品質(zhì)量貫穿到整個(gè)生產(chǎn)過程，從而達(dá)到與供應(yīng)商資源共享的目的。4.最大程度上減輕采購風(fēng)險(xiǎn)。采購風(fēng)險(xiǎn)存在于每個(gè)采購活動(dòng)中，它是指采購中會(huì)出現(xiàn)的一些不可控或突況，比較常見的風(fēng)險(xiǎn)有以下幾種:物品價(jià)格增加、延期交貨、采購人員工作失誤、產(chǎn)品達(dá)不到訂單要求等等。企業(yè)傳統(tǒng)的采購方式中存在著很多的風(fēng)險(xiǎn)因素，造成這些風(fēng)險(xiǎn)的原因又有很多，例如，采購商和供應(yīng)商之間的信息不對(duì)稱，他們相互之間缺少溝通，更不愿意將采購信息資源共享，這就很容易造成產(chǎn)品采購成本的增加，也會(huì)給雙方帶來很多的風(fēng)險(xiǎn)。而采購管理模式的建立，可以通過供應(yīng)商的專業(yè)優(yōu)勢(shì)來指導(dǎo)企業(yè)產(chǎn)品的設(shè)計(jì)，將供應(yīng)商融入到企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中，在供應(yīng)鏈系統(tǒng)中，可以做到供應(yīng)資源和信息的共享，而各個(gè)供應(yīng)企業(yè)之間信息共享，這無疑大大增加了企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，在最大程度上減輕了采購風(fēng)險(xiǎn)給企業(yè)帶來的損失。

四、結(jié)束語

由文章可見，企業(yè)積極開創(chuàng)供應(yīng)鏈采購模式，這不管對(duì)企業(yè)來說，還是供應(yīng)商來說都具有很大的好處。一方面，對(duì)采購商來講，供應(yīng)鏈管理能夠最大程度上降低企業(yè)的采購成本，獲得穩(wěn)定的市場(chǎng)價(jià)格，并能提高產(chǎn)品質(zhì)量;另一方面，對(duì)供應(yīng)商來講，企業(yè)可以根據(jù)市場(chǎng)需求現(xiàn)狀，改變供應(yīng)方式，改善產(chǎn)品流程，才能獲得更加穩(wěn)定的合作伙伴關(guān)系，最終達(dá)到“雙贏”的目的。

作者:趙曼青 單位:中鋼集團(tuán)洛陽耐火材料研究院有限公司

參考文獻(xiàn):

［1］楊夢(mèng)，葛宏翔.現(xiàn)代采購管理對(duì)提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的探討［J］.東方企業(yè)文化.2013(21).

［2］劉曉博.淺談企業(yè)強(qiáng)化采購管理之途徑［J］.中國(guó)外資.2013.

第2篇：采購與供應(yīng)管理范文

Abstract： The oil spare parts are the key tools for petroleum exploration and development， processing and transportation. It plays a crucial role for enhancing engineering level and economic efficiency of company. For some problems of spare parts procurement and supply management problems in China oil company， studied and reviewed the situation and development trend of spare parts purchases supply management in abroad. The aim is to enhance the refinement management of oil facilities， and make some related recommendations. By drawing on foreign experience and practice of oil spare parts procurement and supply management in foreign. It will change oil facilities management and improve operational efficiency for China company， promote the healthy， rapid and sustainable development of China oil company.

Key words： oil spare parts； spare parts procurement； supply management

石油備件是指石油企業(yè)在勘探開發(fā)生產(chǎn)過程中為了縮短設(shè)備修理停歇時(shí)間或進(jìn)行設(shè)備的維護(hù)檢修，而儲(chǔ)備的用于維修的配件。目前中國(guó)石油企業(yè)備品配件處于分散管理、分散儲(chǔ)備、分散采購和重復(fù)儲(chǔ)備的狀態(tài)。而備件的采購需求具有突發(fā)性，難以根據(jù)生產(chǎn)計(jì)劃進(jìn)行預(yù)測(cè)，由于每次采購種類多、數(shù)量少，缺乏穩(wěn)定的供應(yīng)關(guān)系，采購工作量大、成本高。尤其是石油企業(yè)的很多生產(chǎn)設(shè)備及其所需的備品備件都來自國(guó)外進(jìn)口，這就需要進(jìn)行跨國(guó)采購，運(yùn)輸時(shí)間較長(zhǎng)且無法確保及時(shí)，一旦備件供貨不及時(shí)、不準(zhǔn)確，將導(dǎo)致設(shè)備與人員的停工，生產(chǎn)不能正常進(jìn)行，生產(chǎn)任務(wù)拖延，造成重大損失。我國(guó)石油企業(yè)備件庫存的管理模式不足，備件的需求等級(jí)、維修理念、維修策略有待改進(jìn)；對(duì)備件的技術(shù)管理、自主化管理、采購管理和維修管理等多個(gè)環(huán)節(jié)的管理不到位；備件管理的流程不合理、低效、高成本；整個(gè)石油企業(yè)服務(wù)系統(tǒng)的效率發(fā)揮的不是很好。隨著外部環(huán)境的變化以及競(jìng)爭(zhēng)的激烈性，其發(fā)展還存在著很多的問題和挑戰(zhàn)。我國(guó)石油企業(yè)應(yīng)該借鑒國(guó)外石油企業(yè)備件采購供應(yīng)管理的經(jīng)驗(yàn)，推動(dòng)我國(guó)石油備件供應(yīng)管理系統(tǒng)的建設(shè)。

1 石油備件采購供應(yīng)管理的發(fā)展現(xiàn)狀

1.1 國(guó)外石油企業(yè)備件采購供應(yīng)管理的現(xiàn)狀

早在20世紀(jì)60年代，就有人提出了要去考慮備件的可維修性，于是就把備件很粗略地分為可維修和不可維修兩大類。在這以后，為了備件的庫存策略能夠更加的科學(xué)合理化，對(duì)備件進(jìn)行了更加科學(xué)詳細(xì)的分類。如在1992的時(shí)候Cohen根據(jù)備件的需求將其分為普通需求和緊急需求；Moore在1996年提出了新的見解，他認(rèn)為備件的分類必須要考慮到它的歷史使用信息、故障、采購的提前期以及供應(yīng)商的服務(wù)等因素； 2004年由Braglia等人根據(jù)備件的更詳細(xì)的信息，如庫存的約束、設(shè)備停機(jī)的成本、一些環(huán)境因素以及維修策略等因素對(duì)備件進(jìn)行更為具體的分類。

1.2 國(guó)內(nèi)石油企業(yè)備件采購供應(yīng)管理的現(xiàn)狀

備件報(bào)廢在企業(yè)中普遍存在的，趙嵩正（1999）在對(duì)某企業(yè)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，該企業(yè)大概有占庫存總資金40%的備件所在的設(shè)備已經(jīng)報(bào)廢或者很長(zhǎng)時(shí)間沒有被領(lǐng)用過。沈波和陳維奇（1999）提到基礎(chǔ)管理工作薄弱，儲(chǔ)備的備件品種不合理；儲(chǔ)備的定額不科學(xué)，采購還不規(guī)范。備件訂購的計(jì)劃做的不準(zhǔn)確、技術(shù)更新、檢修或設(shè)計(jì)變更等等因素造成了備件的積壓。壽古（1997）提到要加強(qiáng)備件集中管理，推進(jìn)“無庫存”管理；對(duì)備件進(jìn)行質(zhì)量跟蹤；檢修及備件計(jì)劃，實(shí)行全面的備件資金預(yù)算管理。

2 我國(guó)石油企業(yè)備件采購供應(yīng)管理面臨的問題及對(duì)策

2.1 我國(guó)石油企業(yè)備件采購供應(yīng)管理面臨的問題

近年來，隨著供應(yīng)鏈理論的迅速發(fā)展，我國(guó)三大石油公司已經(jīng)把供應(yīng)鏈管理的思想運(yùn)用到企業(yè)的管理實(shí)踐中，使系統(tǒng)的采購供應(yīng)管理水平得到了提高。通過采納計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，提高了企業(yè)的信息化水平。但不可否認(rèn)的是，我國(guó)石油企業(yè)備件采購供應(yīng)管理方面還存在著以下幾個(gè)問題：

2.1.1 備件的管理不到位。石油設(shè)備型號(hào)規(guī)格多、資料繁雜，有的有裝配圖無零件圖，有的根本沒有圖紙，部分進(jìn)口設(shè)備圖紙資料采用外文或國(guó)外標(biāo)準(zhǔn)等。其標(biāo)準(zhǔn)化、通用化、系列化不高；計(jì)劃執(zhí)行情況的實(shí)時(shí)反饋不準(zhǔn)確，造成申報(bào)單位重復(fù)報(bào)計(jì)劃，導(dǎo)致重復(fù)采購；備件的經(jīng)濟(jì)儲(chǔ)備不合理，使得經(jīng)濟(jì)儲(chǔ)備不能完全按照備件的使用壽命來采購，造成供貨周期偏長(zhǎng)；再加上我國(guó)石油企業(yè)采購不能完全根據(jù)當(dāng)時(shí)企業(yè)的主客觀條件進(jìn)行認(rèn)真的分析，嚴(yán)密地組織采購計(jì)劃，并準(zhǔn)確性不是很高且執(zhí)行的力度不夠；由于進(jìn)口備件價(jià)格高、供貨周期長(zhǎng)，使用部門不能建立完善的對(duì)進(jìn)口備件的使用管理制度，從而影響了企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。

2.1.2 備件采購供應(yīng)管理技術(shù)與信息化建設(shè)有待加強(qiáng)。雖然我國(guó)石油企業(yè)的采購供應(yīng)管理系統(tǒng)正在積極的建設(shè)，但是我國(guó)對(duì)電子商務(wù)的研究不夠深刻，互聯(lián)網(wǎng)的技術(shù)發(fā)展水平比較低，網(wǎng)絡(luò)采購供應(yīng)管理沒有一個(gè)有效的社會(huì)采購管理體系對(duì)設(shè)備的采購提供適時(shí)、適量、低成本的轉(zhuǎn)移服務(wù)。石油企業(yè)系統(tǒng)開發(fā)還不是很完善，設(shè)備的標(biāo)準(zhǔn)化水平不高，信息共享不夠，使設(shè)備的供應(yīng)管理無法通過信息共享來實(shí)現(xiàn)企業(yè)協(xié)同運(yùn)作的效益。

2.1.3 備件倉儲(chǔ)管理模式亟待創(chuàng)新。我國(guó)的石油企業(yè)主要是采用預(yù)防維修的設(shè)備管理方式，一般所需的備件品種、規(guī)格型號(hào)以及需求數(shù)量可以提前預(yù)知，如果可以及時(shí)采購，可以不考慮庫存。但是一些不常用或者很少使用的備件在庫存管理中占了相當(dāng)一部分的資金，其需求又很難預(yù)測(cè)，從而給備件的倉儲(chǔ)管理增加了難度。

2.1.4 供應(yīng)鏈管理模式發(fā)展制約。我國(guó)石油企業(yè)與供應(yīng)商合作的供應(yīng)鏈管理模式已經(jīng)形成。但是石油企業(yè)在戰(zhàn)略采購與供應(yīng)商建立親密合作伙伴關(guān)系的動(dòng)力不夠。由于我國(guó)石油備件的供應(yīng)商分散并且沒能形成產(chǎn)業(yè)規(guī)模，技術(shù)與管理不到位，造成石油企業(yè)對(duì)聯(lián)合庫存管理心存芥蒂。

2.1.5 采購人員的素質(zhì)和績(jī)效考核。采購是新利潤(rùn)的源泉，我國(guó)缺乏對(duì)采購供應(yīng)管理人才的教育和培養(yǎng)，精通各種管理理論、方法、手段又與采購供應(yīng)管理有關(guān)的技術(shù)綜合性人才較少。采購人員的素質(zhì)普遍不高，加上我國(guó)石油企業(yè)的采購績(jī)效考核評(píng)估的體系很不健全，不能調(diào)動(dòng)采購人員的積極性，也使采購的運(yùn)營(yíng)成果很難客觀地進(jìn)行評(píng)價(jià)。

2.2 我國(guó)石油企業(yè)設(shè)備采購供應(yīng)管理的對(duì)策

全球經(jīng)濟(jì)一體化對(duì)石油企業(yè)發(fā)展是機(jī)遇也是挑戰(zhàn)，所以石油企業(yè)也應(yīng)該抓住有利的發(fā)展機(jī)遇，積極地開展跨國(guó)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。企業(yè)應(yīng)該不斷提高核心競(jìng)爭(zhēng)力和自己的適應(yīng)能力，用發(fā)展的眼光站在全球化高度來進(jìn)行采購供應(yīng)管理。面對(duì)種種挑戰(zhàn)，石油企業(yè)應(yīng)該采取以下的對(duì)策：

2.2.1 加強(qiáng)備件的期間管理。建立設(shè)備監(jiān)測(cè)制度，科學(xué)地考核和評(píng)價(jià)設(shè)備狀態(tài)，真正反映設(shè)備狀況的是其主要零部件的可靠性與維修性；編制全部關(guān)鍵設(shè)備和備件的技術(shù)要求，采購部門必須用這些技術(shù)要求來消除只根據(jù)價(jià)格而為了經(jīng)濟(jì)采購劣質(zhì)產(chǎn)品的習(xí)慣；同時(shí)進(jìn)行備件的集中管理；履行階段的合同管理，從而保障企業(yè)合同利益的實(shí)現(xiàn)。

2.2.2 加強(qiáng)采購供應(yīng)鏈的建設(shè)，節(jié)約成本。我國(guó)石油企業(yè)隨著國(guó)際市場(chǎng)化的加劇，通過對(duì)國(guó)外石化企業(yè)的考察和學(xué)習(xí)，運(yùn)用其先進(jìn)的采購供應(yīng)管理理論，建立以信息交流為平臺(tái)的采購生產(chǎn)的協(xié)作關(guān)系，以發(fā)展的眼光選擇高質(zhì)量的供應(yīng)商建立合作伙伴關(guān)系，綜合利用其他企業(yè)的優(yōu)勢(shì)，完善采購的流程和政策，使采購公開透明化，從而來節(jié)約采購成本。

2.2.3 加快電子商務(wù)平臺(tái)和信息數(shù)據(jù)庫的建設(shè)。針對(duì)我國(guó)石油設(shè)備企業(yè)采購中的網(wǎng)絡(luò)技術(shù)問題，很多石油企業(yè)的軟件在采購供應(yīng)中并未發(fā)揮作用，所以在軟件設(shè)計(jì)方面應(yīng)該增加一些檢查和強(qiáng)制的功能，使其能真實(shí)的反應(yīng)采購申請(qǐng)、訂貨狀況、配送質(zhì)量等記錄，為財(cái)務(wù)和企業(yè)決策提供了方便。采購供應(yīng)商應(yīng)該大力開發(fā)和推廣電子商務(wù)，加快設(shè)備數(shù)據(jù)庫的建設(shè)，加強(qiáng)信息共享和發(fā)展第三方的設(shè)備采購，提高采購和經(jīng)濟(jì)效益。

2.2.4 加強(qiáng)備件的倉儲(chǔ)管理。備件倉儲(chǔ)管理是指從備件入庫一直到出庫階段的工作。其對(duì)備件的全程管理起著承上啟下的作用。石油企業(yè)應(yīng)該通過制定與倉儲(chǔ)、檢驗(yàn)、維護(hù)、收發(fā)貨配套的制度以及相對(duì)應(yīng)的技術(shù)、管理、工作標(biāo)準(zhǔn)，使倉儲(chǔ)管理工作有章可循，處理解決問題有法可依。

2.2.5 加強(qiáng)人才培養(yǎng)和績(jī)效考核。企業(yè)應(yīng)該切實(shí)搞好員工隊(duì)伍的培訓(xùn)，除了加強(qiáng)供應(yīng)鏈管理外，還要對(duì)員工進(jìn)行企業(yè)歸屬感和道德感的培養(yǎng)。建立人員考核系統(tǒng)和考核監(jiān)督機(jī)制，對(duì)采購人員進(jìn)行定期的績(jī)效考核，促進(jìn)其工作的積極性。

3 我國(guó)石油企業(yè)備件采購供應(yīng)管理的發(fā)展趨勢(shì)

3.1 聯(lián)合庫存

虛擬聯(lián)合庫存模式下建立統(tǒng)一參與的ERP信息系統(tǒng)，將各個(gè)企業(yè)的可共享的備件庫存通過該系統(tǒng)連接起來，每個(gè)企業(yè)可通過該系統(tǒng)實(shí)時(shí)查看其他企業(yè)的可共享庫存，尋找其維修急用的備件；實(shí)體聯(lián)合倉庫模式是地理上相近的企業(yè)地址優(yōu)化，在合適的位置選定聯(lián)合庫存，存放共享備件，備件使用補(bǔ)充方式采用誰領(lǐng)用誰補(bǔ)充采購；供應(yīng)商聯(lián)合庫存使備件供應(yīng)商更積極參與企業(yè)的備件庫存管理環(huán)節(jié)中，在保證企業(yè)維修備件需求供應(yīng)的同時(shí)，自己也獲得較穩(wěn)定的市場(chǎng)份額。

3.2 低需求與慢速流動(dòng)備件庫存管理

對(duì)于低需求備件和慢速流動(dòng)備件管理有利于降低庫存成本，提高備件的服務(wù)水平。低需求備件的模型算法和慢速流動(dòng)備件的需求預(yù)測(cè)將成為未來降低成本的一個(gè)重點(diǎn)。

3.3 網(wǎng)絡(luò)價(jià)值鏈

采購可以進(jìn)行跨行業(yè)的合作，在共同來承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)和分享利益的基礎(chǔ)上貢獻(xiàn)各自的資源，將各自的資源、經(jīng)驗(yàn)和服務(wù)整合起來完成最終的產(chǎn)品和服務(wù)。因此一些采購的中間環(huán)節(jié)會(huì)慢慢消失，形成網(wǎng)絡(luò)價(jià)值鏈。

第3篇：采購與供應(yīng)管理范文

提高物流水平，降低物流成本，提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力是企業(yè)永恒的主題，物資采購工作在企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中作用重要，分析企業(yè)物流的運(yùn)作模式和現(xiàn)狀，改善企業(yè)管理，提高經(jīng)濟(jì)效益，有效地控制采購成本是當(dāng)今企業(yè)必須關(guān)心的一個(gè)緊迫話題。

【關(guān)鍵詞】

物流運(yùn)作模式；供應(yīng)鏈管理；成本控制

隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，企業(yè)紛紛在降低物流成本、提高物流服務(wù)水平上下功夫，以較低的交付成本、更好的物流服務(wù)在市場(chǎng)中贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，越來越成為企業(yè)戰(zhàn)略中不可分割的組成。

1 企業(yè)物流的運(yùn)作現(xiàn)狀

我國(guó)物流的第一個(gè)基礎(chǔ)性國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)《物流術(shù)語》與2001年4月，有效填補(bǔ)了物流經(jīng)營(yíng)管理理論的空缺，但目前仍存在研究缺乏綜合性，研究成果的可操作性不強(qiáng)，管理手段落后，很多企業(yè)在物流運(yùn)作中也缺乏對(duì)先進(jìn)信息技術(shù)的應(yīng)用，缺乏“第三利潤(rùn)源”的理念，將物流活動(dòng)置于附屬地位，沒有對(duì)物流活動(dòng)進(jìn)行系統(tǒng)規(guī)劃和統(tǒng)一運(yùn)作與管理。缺乏協(xié)同競(jìng)爭(zhēng)的理念等問題。

2 現(xiàn)代企業(yè)物流的運(yùn)作模式

20世紀(jì)60-70年代，發(fā)達(dá)國(guó)家物流企業(yè)經(jīng)歷了將競(jìng)爭(zhēng)焦點(diǎn)集中于生產(chǎn)領(lǐng)域，通過降低物質(zhì)資源消耗，獲取 “第一利潤(rùn)源泉”；通過提高生產(chǎn)率獲取企業(yè)的“第二利潤(rùn)源泉”的發(fā)展過程。70年代后，增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力的焦點(diǎn)從生產(chǎn)領(lǐng)域轉(zhuǎn)向非生產(chǎn)領(lǐng)域，包括采購、運(yùn)輸、儲(chǔ)存、包裝、裝卸、流通加工、分銷、售后服務(wù)等物通活動(dòng)以及有關(guān)信息活動(dòng)，出現(xiàn)了現(xiàn)代物流是“第三利潤(rùn)源”的理念。

在競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的環(huán)境下，單個(gè)企業(yè)依靠自我調(diào)整的速度很難趕上市場(chǎng)變化的速度，美日等國(guó)企業(yè)紛紛將有限的資源集中在強(qiáng)化核心能力，把主業(yè)做大、做強(qiáng)、做精，而將其它業(yè)務(wù)以合同的形式外包，構(gòu)筑一體化物流戰(zhàn)略，在全球范圍謀求物流外包，企業(yè)只有與別的企業(yè)結(jié)成供應(yīng)鏈才有可能取得的主動(dòng)權(quán)。與合適的供應(yīng)商、儲(chǔ)運(yùn)商等結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟，成為長(zhǎng)期的、穩(wěn)定的戰(zhàn)略伙伴。通過合作以供應(yīng)鏈的整體優(yōu)勢(shì)參與競(jìng)爭(zhēng)，實(shí)現(xiàn)互惠互利，提高競(jìng)爭(zhēng)力和市場(chǎng)份額。

3 供應(yīng)鏈管理的重點(diǎn)方面

供應(yīng)鏈管理是把供應(yīng)商、生產(chǎn)廠家、分銷商、零售商等供應(yīng)鏈上的所有節(jié)點(diǎn)企業(yè)都聯(lián)系起來進(jìn)行優(yōu)化資源配置，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)及銷售的有效鏈接和物流、信息流、資金流的合理流動(dòng)，達(dá)到成本的降低。構(gòu)造高效供應(yīng)鏈應(yīng)具備的關(guān)鍵點(diǎn)有：

3.1 以顧客為中心，供應(yīng)鏈管理發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn)是市場(chǎng)需求

顧客價(jià)值是供應(yīng)鏈管理的核心，包括三個(gè)部分：客戶服務(wù)，即企業(yè)如何從利潤(rùn)最大化的角度對(duì)客戶的反饋和期望作出反應(yīng)；客戶服務(wù)應(yīng)對(duì)市場(chǎng)細(xì)分，分析服務(wù)成本，進(jìn)行銷售收入管理。需求傳遞，即企業(yè)以何種方式將客戶需求與產(chǎn)品服務(wù)的提供相聯(lián)系；指企業(yè)把產(chǎn)品和服務(wù)送達(dá)客戶的銷售渠道組合，這一環(huán)節(jié)對(duì)成本有直接影響。合理預(yù)測(cè)分析并制定計(jì)劃是重要的職能。采購戰(zhàn)略，即企業(yè)在何地、怎樣生產(chǎn)產(chǎn)品和提供服務(wù)；采購戰(zhàn)略決定成本結(jié)構(gòu)和所承擔(dān)的勞動(dòng)力、匯率、運(yùn)輸?shù)蕊L(fēng)險(xiǎn)。

3.2 注重核心竟?fàn)幜?/p>

在供應(yīng)鏈管理中，其重要的理念就是強(qiáng)調(diào)企業(yè)的核心業(yè)務(wù)和競(jìng)爭(zhēng)力，并將之在供應(yīng)鏈上準(zhǔn)確定位，將非核心業(yè)務(wù)外包。企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力具有別的企業(yè)無法模仿（它可能是技術(shù)，也可能是企業(yè)文化）、資源市場(chǎng)上買不到、其資源和能力具有互補(bǔ)性不可分、資源具有組織性不因個(gè)體或局部原因而喪失等特點(diǎn)。

3.3 相互協(xié)作的雙贏理念

傳統(tǒng)的企業(yè)供銷之間互不相干，供應(yīng)商和經(jīng)銷商都缺乏合作關(guān)系。在供應(yīng)鏈管理的模式下，企業(yè)間除了自身的利益外，追求整體的競(jìng)爭(zhēng)力和盈利能力。合作是供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵。在供應(yīng)鏈管理中，不但有雙贏理念，更重要的是通過技術(shù)手段把理念形態(tài)落實(shí)到操作實(shí)務(wù)上，將企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈與外部的供應(yīng)商和用戶集成起來，集成化是供應(yīng)鏈合作關(guān)系的關(guān)鍵。管理的重點(diǎn)是以面向供應(yīng)商和用戶取代面向產(chǎn)品，增進(jìn)相互之間的了解（產(chǎn)品、工藝、組織、企業(yè)文化等），實(shí)現(xiàn)信息共享。通過為用戶提供與競(jìng)爭(zhēng)者不同的產(chǎn)品和服務(wù)或增值的信息而獲利。

3.4 優(yōu)化信息流程

信息流程是企業(yè)內(nèi)員工、客戶和供貨商的溝通過程，信息系統(tǒng)只是支持業(yè)務(wù)過程的工具，企業(yè)的商業(yè)模式?jīng)Q定著信息系統(tǒng)的架構(gòu)模式。為了優(yōu)化供應(yīng)鏈管理，便于管理人員迅速、準(zhǔn)確地獲得信息，須從與生產(chǎn)有關(guān)的第一層供應(yīng)商開始，環(huán)環(huán)相扣，直到貨物到達(dá)最終用戶手中，真正按鏈的特性設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)流程，使各節(jié)點(diǎn)企業(yè)都具有處理物流和信息流的能力。形成貫穿供應(yīng)鏈的數(shù)據(jù)庫信息，集中協(xié)調(diào)不同企業(yè)的關(guān)鍵數(shù)據(jù)，所謂關(guān)鍵數(shù)據(jù)，是指訂貨預(yù)測(cè)、庫存狀態(tài)、缺貨情況、生產(chǎn)計(jì)劃、運(yùn)輸安排、在途物資等數(shù)據(jù)。充分利用電子數(shù)據(jù)交換等技術(shù)手段，達(dá)到共享重要信息。

3.5 整合內(nèi)部物流降低采購成本

企業(yè)的物耗占產(chǎn)品成本的一半以上，控制采購成本對(duì)經(jīng)營(yíng)績(jī)效至關(guān)重要。采購成本控制是物流管理的重要部分，也是耗用資金多，容易失控的環(huán)節(jié)。據(jù)測(cè)算悉降低1%的采購成本可以使利潤(rùn)提高5%～10%。降低采購成本是企業(yè)“第二利潤(rùn)源泉”。企業(yè)的采購價(jià)格；定額科學(xué)的采購量；及時(shí)、全面、準(zhǔn)確地物流信息；準(zhǔn)確、安全、經(jīng)濟(jì)的運(yùn)送和儲(chǔ)備方式；具有預(yù)見性和靈活的采購策略；良好員工的素質(zhì)等都是影響物資采購成本的主要因素。成本控制的6個(gè)方面有：（1）制訂采購預(yù)算與計(jì)劃。對(duì)采購資金理性的規(guī)劃，有效控制資金的流向和流量，從而控制成本的。（2）采購價(jià)格的確定中要弱化個(gè)人行為，注重調(diào)查和收集信息，采取競(jìng)爭(zhēng)性談判方式確定采購價(jià)格。（3）利用采購環(huán)境。充分利用供應(yīng)鏈統(tǒng)一的信息化管理平臺(tái)，建立市場(chǎng)信息機(jī)制，使各環(huán)節(jié)有機(jī)地聯(lián)系起來，減少盲目性，降低決策風(fēng)險(xiǎn)，達(dá)到降低成本、提高核心競(jìng)爭(zhēng)力的目的。（4）擇優(yōu)供應(yīng)商管理。給所有符合條件的應(yīng)商均等的機(jī)會(huì)，基于長(zhǎng)期降低采購成本的理念強(qiáng)化供應(yīng)商的管理。（6）儲(chǔ)備管理。使庫存在能滿足產(chǎn)需要的情況下盡可能最小化，即數(shù)量上合理的最小化。（7）加強(qiáng)培訓(xùn)，提高人員的素質(zhì)也是控制采購的重要環(huán)節(jié)。

總之，企業(yè)按市場(chǎng)規(guī)律構(gòu)筑適合自己的一體化物流戰(zhàn)略，整合內(nèi)部物流，建立嚴(yán)格的業(yè)務(wù)規(guī)則和制度，采用高科技物流設(shè)備，在物流運(yùn)作中廣泛采用EDI、個(gè)人電腦、人工智能/專家系統(tǒng)、通信、條形碼和掃描等先進(jìn)信息技術(shù)，形成系統(tǒng)和網(wǎng)絡(luò)，提高物流綜合效益。同時(shí)把外部物流交由第三方去做，以多種方法吸納資金引入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，更多地使用社會(huì)化物流。以一體化的物流管理和供應(yīng)鏈管理來尋求資源采購、生產(chǎn)裝配和產(chǎn)成品分銷，參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，通過一體化物流既降低物流總成本，提高服務(wù)水平樹立良好信譽(yù)，提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，可以為企業(yè)力營(yíng)造良好經(jīng)營(yíng)環(huán)境，尋求更廣闊的市場(chǎng)空間。

【參考文獻(xiàn)】

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[3]供應(yīng)鏈管理的四大支點(diǎn)。中國(guó)教師（）

[4]淺析企業(yè)物資采購成本的控制。中國(guó)教師（）

[5]物流企業(yè)運(yùn)作模式及發(fā)展戰(zhàn)略。中國(guó)教師（）

第4篇：采購與供應(yīng)管理范文

【關(guān)鍵詞】采購；供應(yīng)鏈管理；專業(yè)人才；需求分析

一、相關(guān)含義界定

（1）采購管理的概念。采購管理是企業(yè)供應(yīng)鏈管理中的一項(xiàng)基本活動(dòng)，它是指物料從供應(yīng)商移動(dòng)到企業(yè)組織內(nèi)部的管理過程。隨著供應(yīng)鏈管理的發(fā)展和成熟，采購已經(jīng)不像以前一樣僅僅關(guān)注于價(jià)格，只進(jìn)行單純的物品買賣，如今采購已經(jīng)逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)檫m應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和尋求合作的戰(zhàn)略采購活動(dòng)，成為了商品生產(chǎn)和交換整體供應(yīng)鏈中的一項(xiàng)重要內(nèi)容。這種轉(zhuǎn)變對(duì)企業(yè)提出了更高的要求，在這種趨勢(shì)下，企業(yè)不僅對(duì)內(nèi)部運(yùn)作進(jìn)行合理安排。（2）供應(yīng)鏈概述。關(guān)于供應(yīng)鏈的定義有很多，但直到今天也沒有一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的、權(quán)威的版本。綜合來說，關(guān)于供應(yīng)鏈的定義主要有以下幾種：供應(yīng)鏈?zhǔn)顷P(guān)于規(guī)劃、調(diào)控以及控制物料、組件及成品從供應(yīng)商到消費(fèi)者手里的一系列活動(dòng)。供應(yīng)鏈?zhǔn)瞧髽I(yè)獲取生產(chǎn)原材料、半成品或成品，并通過銷售渠道將產(chǎn)品傳遞至消費(fèi)者的網(wǎng)絡(luò)。供應(yīng)鏈包括產(chǎn)品流、信息流與資金流，它是一個(gè)雙向的流程，將供應(yīng)商到消費(fèi)者之間的所有成員聯(lián)系為一個(gè)虛擬的企業(yè)集合體，并且還可以將采購、制造、產(chǎn)品分配與服務(wù)的活動(dòng)連結(jié)起來。

二、有關(guān)采購和供應(yīng)鏈管理人才的現(xiàn)狀

目前，企業(yè)中的采購和供應(yīng)鏈管理的專業(yè)人才十分缺乏，這甚至在一定程度上制約了企業(yè)的發(fā)展，阻礙了企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的提高。雖然采購部門給企業(yè)帶來的利潤(rùn)通常很大，但企業(yè)仍然十分缺乏對(duì)采購部門的重視和對(duì)采購人員的培養(yǎng)，造成了采購專業(yè)人才十分緊缺的局面。采購崗位對(duì)采購人員的技術(shù)能力、工作經(jīng)驗(yàn)要求也較高，采購崗位要求采購人員不僅要熟悉采購流程、計(jì)劃、成本、法規(guī)、行業(yè)特點(diǎn)等，還要對(duì)質(zhì)量、工藝、制造有一定的了解，并且擁有良好的與人溝通能力、應(yīng)變能力和責(zé)任感，所以，采購人員必須具備全面的知識(shí)結(jié)構(gòu)系統(tǒng)和很強(qiáng)的綜合能力。企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)已不再是單純的企業(yè)與企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，而是企業(yè)集群供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)。而職業(yè)采購人員作為供應(yīng)鏈管理上的關(guān)鍵崗位，其地位和作用愈發(fā)顯得重要。因此，我國(guó)企業(yè)當(dāng)前亟需建立完善的采購體系人才發(fā)展規(guī)劃，為企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展選拔和培養(yǎng)一批具有較高工作熱情和專業(yè)素質(zhì)的采購人才。

三、采購人才的培養(yǎng)

（1）人才的選拔。選拔專業(yè)的采購人才，企業(yè)應(yīng)依據(jù)其自身的采購戰(zhàn)略，明確崗位設(shè)置及及相關(guān)崗位要求。企業(yè)首先要住內(nèi)部進(jìn)行初步篩選，參考采購體系內(nèi)部人員的個(gè)人性格、興趣及其發(fā)展規(guī)劃，與企業(yè)崗位職責(zé)要求優(yōu)先選配。（2）人才的使用。人才的使用具體要依據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的具體情況，合理配置適合本崗位的人才。采購職能最好能夠給予一個(gè)人全權(quán)負(fù)責(zé)和機(jī)動(dòng)處理，并且采取上級(jí)監(jiān)督下級(jí)、逐級(jí)檢查督導(dǎo)的模式。也可以實(shí)行輪崗制度，將不同崗位進(jìn)行交替輪換。輪崗制的實(shí)施要考慮到員工自身的個(gè)人規(guī)劃，幫助其提高個(gè)人的采購能力和綜合業(yè)務(wù)素質(zhì)，也與其他崗位相結(jié)合，進(jìn)行晉升使用或者崗位置換。（3）人才激勵(lì)。對(duì)采購人員的激勵(lì)，可以通過兩種方式：職務(wù)晉升和物質(zhì)激勵(lì)。對(duì)于具備領(lǐng)導(dǎo)能力且專業(yè)技能成熟的人員，可考慮其自身的發(fā)展規(guī)劃化對(duì)其進(jìn)行行政職務(wù)晉升和技術(shù)職務(wù)晉升。另外，可參照采購人員的工作業(yè)績(jī)對(duì)其進(jìn)行一定物質(zhì)上的獎(jiǎng)勵(lì)，如加薪、股權(quán)激勵(lì)等。

隨著經(jīng)濟(jì)全球化、企業(yè)供應(yīng)鏈競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)的形成與加劇，企業(yè)更需要培養(yǎng)一批具有專業(yè)技能、適應(yīng)企業(yè)發(fā)展需求的國(guó)際化采購人才。為此，我國(guó)企業(yè)應(yīng)該塑造專業(yè)采購人才、培養(yǎng)專業(yè)團(tuán)隊(duì)作為企業(yè)管理的第一要?jiǎng)?wù)，統(tǒng)籌規(guī)劃，全力打造，培養(yǎng)企業(yè)供應(yīng)鏈競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，為我國(guó)企業(yè)更好的參與國(guó)際化競(jìng)爭(zhēng)，為我國(guó)經(jīng)濟(jì)的繁榮昌盛和健康持續(xù)發(fā)展做出貢獻(xiàn)。

參 考 文 獻(xiàn)

[1]邁克?波特.競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)[M].華夏出版社，2007：33～53

第5篇：采購與供應(yīng)管理范文

耐克（Nike）公司是～個(gè)廣為人知的極端例子。這家世界運(yùn)動(dòng)鞋霸主沒有直接的原材料供應(yīng)商，甚至沒有自己的工廠。

在很多發(fā)展中國(guó)家的工廠里，耐克鞋被日夜不停地生產(chǎn)出來，而工廠的主人卻不是耐克。這些工廠擁有自己的原料供應(yīng)商??布匹、塑料、生產(chǎn)設(shè)備等等。而這些供應(yīng)商們也同樣擁有自己的供應(yīng)商……。

耐克無疑是成功的。從1992年到1998年，這家公司的股東獲得了超過30％的股本收益。這種成功在很大程度上是建立在業(yè)務(wù)外包與采購戰(zhàn)略成功的基礎(chǔ)之上的。從生產(chǎn)到廣告，從飛機(jī)票到午餐，從倉儲(chǔ)到市場(chǎng)調(diào)研等等，都是通過業(yè)務(wù)外包與采購得以實(shí)現(xiàn)。

應(yīng)該說，社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)觀念在我國(guó)不斷深化，國(guó)內(nèi)企業(yè)尤其是民營(yíng)企業(yè)已經(jīng)越來越認(rèn)識(shí)到采購的重要性。作為改革的第一步，企業(yè)承擔(dān)的社會(huì)職能和政府職能已經(jīng)大為減輕。現(xiàn)在，很多國(guó)內(nèi)企業(yè)已經(jīng)認(rèn)識(shí)到采購的重要性，原來捆綁在一起的附屬企業(yè)已經(jīng)從母體分離出去，成為母體的供應(yīng)商。雖然這種分離由于保留了采購的優(yōu)先權(quán)而顯得很不徹底，但畢竟邁出了最為艱難的第一步。與此同時(shí)，一些新興民營(yíng)企業(yè)由于沒有計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的歷史負(fù)擔(dān)，已經(jīng)把采購納入了成本戰(zhàn)略、質(zhì)量戰(zhàn)略甚至技術(shù)發(fā)展戰(zhàn)略。

二、 業(yè)務(wù)外包和采購與信息產(chǎn)業(yè)

信息技術(shù)的發(fā)展促進(jìn)了生產(chǎn)方式的變革，業(yè)務(wù)外包和采購的興起與信息產(chǎn)業(yè)的發(fā)展密切相關(guān)。第一，信息產(chǎn)業(yè)以新興的小企業(yè)為主要力量，而小企業(yè)利用業(yè)務(wù)外包與采購是當(dāng)然的最佳選擇，如上所述，小企業(yè)采取業(yè)務(wù)外包和采購對(duì)于小企業(yè)的發(fā)展有許多有利之處。第二，在于信息產(chǎn)品本身的可分割性，譬如計(jì)算機(jī)的生產(chǎn)，硅谷可以生產(chǎn)芯片、新竹生產(chǎn)主板、東蕪生產(chǎn)設(shè)備。第三，虛擬制造體系之下的業(yè)務(wù)外包和采購適合于信息產(chǎn)業(yè)本身的特點(diǎn)，從總體上講，信息產(chǎn)業(yè)將實(shí)現(xiàn)數(shù)字化，非常適合于互聯(lián)網(wǎng)的虛擬經(jīng)營(yíng)，隨著軟件產(chǎn)業(yè)的飛速發(fā)展，網(wǎng)絡(luò)傳輸?shù)奶攸c(diǎn)將使業(yè)務(wù)外包和采購如虎添翼。信息產(chǎn)業(yè)發(fā)展促進(jìn)業(yè)務(wù)外包與采購的普及，業(yè)務(wù)外包與采購?fù)苿?dòng)信息產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，信息產(chǎn)業(yè)數(shù)字化的前景更使業(yè)務(wù)外包與采購的優(yōu)越性日益顯現(xiàn)出來，有志于發(fā)展信息產(chǎn)業(yè)的地區(qū)和企業(yè)應(yīng)該密切關(guān)注這種模式的演變，并在規(guī)劃和經(jīng)營(yíng)過程中充分加以應(yīng)用。

三、 業(yè)務(wù)外包和采購的優(yōu)越性

為什么選擇業(yè)務(wù)外包和采購而不是自己制造？理由很多，而且從不同的角度有不同的解釋，但是我們認(rèn)為最根本的原因是競(jìng)爭(zhēng)壓力。在競(jìng)爭(zhēng)壓力面前，成本、質(zhì)量和效率只具有戰(zhàn)術(shù)意義和方法論意義。

競(jìng)爭(zhēng)壓力究竟對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)外包與采購意味著什么？要想回答這個(gè)問題必須首先解決另一個(gè)問題：競(jìng)爭(zhēng)壓力要求企業(yè)做到什么？

競(jìng)爭(zhēng)壓力要求企業(yè)對(duì)市場(chǎng)變化做出迅速的反應(yīng)。復(fù)雜的管理機(jī)構(gòu)往往成為快速反應(yīng)的障礙，并導(dǎo)致信息失真。所以，企業(yè)必須解決管理機(jī)構(gòu)臃腫問題。 企業(yè)的資源和精力都是有限的。技術(shù)的飛速進(jìn)步和互聯(lián)網(wǎng)的普及所引發(fā)的知識(shí)快速傳播使得企業(yè)“核心能力”的門檻越來越低，企業(yè)為保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，必須集中精力和資源于“核心能力”。

僅僅因?yàn)檫@兩個(gè)原因，中國(guó)的企業(yè)就有足夠的理由擴(kuò)大業(yè)務(wù)外包和采購的規(guī)模。

四、 企業(yè)究竟應(yīng)該外包和采購什么

為回答這個(gè)問題，先看一看那些知名跨國(guó)公司不外包和采購什么。

在美國(guó)微軟公司全球的3萬余名雇員中，有超過一半的雇員是從事軟件開發(fā)的，l萬人左右做市場(chǎng)和銷售工作，另有4000人左右從事財(cái)務(wù)。人事、辦公室管理和物流管理工作。其他業(yè)務(wù)和資源全部通過業(yè)務(wù)外包與采購獲得。 世界飲料工業(yè)的頭號(hào)巨人可口可樂公司也采取了同微軟類似的做法。它雖然保留了“可口可樂”工廠，保留了諸如財(cái)務(wù)、人事等管理職能，但始終把大部分精力投入市場(chǎng)和銷售領(lǐng)域。即使在市場(chǎng)部門的工作中，工作的主要內(nèi)容也是保證利用通過業(yè)務(wù)外包和采購獲得的消費(fèi)者研究。零售研究、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手等研究結(jié)果的準(zhǔn)確性，并保證能夠應(yīng)用到公司的渠道策略、廣告策略和新產(chǎn)品開發(fā)策略中去。我們注意到，近幾年來，這家公司也開始對(duì)生產(chǎn)進(jìn)行業(yè)務(wù)外包與采購，即進(jìn)行“合作生產(chǎn)”，如“天與地”、“醒目”等。

我們可以說，對(duì)那些成熟的跨國(guó)公司而言，他們把資源和注意力更多地放在核心能力上面，而對(duì)于那些與核心能力無關(guān)的業(yè)務(wù)，則盡量通過采購獲得。這是他們的普遍戰(zhàn)略，是值得國(guó)內(nèi)企業(yè)借鑒的成功之處。

核心能力是一個(gè)時(shí)髦而眾說紛壇的概念。核心能力的特征是：核心能力雖然表現(xiàn)于產(chǎn)品和服務(wù)，但實(shí)質(zhì)是知識(shí)、技能和它們之間的組合技巧；核心能力與顧客或客戶的需求特別是潛在需求構(gòu)成對(duì)應(yīng)關(guān)系；核心能力是不穩(wěn)定的，隨著公司人員的改變和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的變化而變化；核心能力是企業(yè)可以控制的，至少是可以發(fā)揮重要影響力的因素；核心能力的數(shù)量很少，通常只有一兩個(gè)；核心能力是難以復(fù)制的；最關(guān)鍵的是核心能力可以轉(zhuǎn)化為企業(yè)所提供的產(chǎn)品和服務(wù)中最有價(jià)值的那一部分，是價(jià)值的根源。正是由于核心能力的不同，企業(yè)之間才產(chǎn)生差異。

五、 業(yè)務(wù)外包與采購的原則

很多跨國(guó)公司認(rèn)為，企業(yè)對(duì)于不產(chǎn)生核心能力的業(yè)務(wù)都可以放在外包和采購之列，而企業(yè)則把主要精力和資源集中于核心能力的培育、保持和發(fā)展。

許多人把核心能力簡(jiǎn)單地理解為企業(yè)的技術(shù)能力。事情恐怕沒有那么簡(jiǎn)單?？煽诳蓸返暮诵氖鞘裁矗菏恰吧衩亍钡呐浞?？是高超的市場(chǎng)運(yùn)作能力？微軟的核心能力又是什么？是開發(fā)出的軟件，是軟件管理的水平？還是熱衷于購并那些擁有良好市場(chǎng)前景的技術(shù)的小公司？對(duì)這樣的問題給出簡(jiǎn)單的理論分析很容易，但只有企業(yè)家才能把握和培育真正的核心能力。

而且，有的時(shí)候，某個(gè)特定技術(shù)的價(jià)值不大，真正有價(jià)值的是技術(shù)組合。所以，技術(shù)也是可以外包與來購的。從另一個(gè)角度理解，我們?cè)趶墓?yīng)商那里外包與采購產(chǎn)品和服務(wù)的同時(shí)，不是也獲得了包含在其中的技術(shù)嗎？

國(guó)內(nèi)的企業(yè)確實(shí)沒有達(dá)到跨國(guó)公司對(duì)于外包與采購的認(rèn)識(shí)水平和管理水平?！按蠖??！绑w內(nèi)循環(huán)”的思維模式還在某些管理者的頭腦中深深扎根，只不過換了個(gè)包裝，叫做“集團(tuán)化”?！爱a(chǎn)供銷一條龍”。我們很為這些企業(yè)擔(dān)心。

如果以自己發(fā)展相關(guān)業(yè)務(wù)的方式來代替外包與采購，必須同時(shí)滿足以下三個(gè)條件：（1）相關(guān)業(yè)務(wù)的成本、質(zhì)量和效率的綜合評(píng)價(jià)高于外包與采購。（2）相關(guān)業(yè)務(wù)增加的管理機(jī)構(gòu)至少不會(huì)影響企業(yè)的整體效率。（3）相關(guān)業(yè)務(wù)發(fā)展的水平不低于最好的供應(yīng)商。

在大多數(shù)行業(yè)和領(lǐng)域這是不可能做到的。由于服務(wù)目標(biāo)單一，這些業(yè)務(wù)不可能全面了解行業(yè)的發(fā)展；由于批量小，很難形成規(guī)模優(yōu)勢(shì)；由于依賴母體輸血，這些業(yè)務(wù)沒有發(fā)展的動(dòng)力和緊迫感；由于與企業(yè)的相關(guān)部門存在復(fù)雜的利益關(guān)系，就需要投入大量時(shí)間和精力進(jìn)行協(xié)調(diào)管理。所以結(jié)果經(jīng)常是事倍功半。

六、 供應(yīng)商的創(chuàng)新能力是企業(yè)的重要資源

從某種意義上說，廠商的產(chǎn)品是供應(yīng)商產(chǎn)品的組合。產(chǎn)品的價(jià)值蘊(yùn)含在其各個(gè)組成部分的價(jià)值之中，如果組成部分的價(jià)值增加，產(chǎn)品的價(jià)值就自然得到增加，而且這種增加在大多數(shù)情況下要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于部分價(jià)值的增加。相同品牌的筆記本電腦，采用奔騰見處理器和采用奔騰H處理器要相差數(shù)千元，而處理器本身的差價(jià)僅有數(shù)百元，這個(gè)例子生動(dòng)地告訴我們，供應(yīng)商的技術(shù)創(chuàng)新能力對(duì)廠商產(chǎn)品的價(jià)值有多么大的影響。

也可以把廠商和供應(yīng)商的關(guān)系看作以一個(gè)廠商為中心的巨大網(wǎng)絡(luò)，這個(gè)網(wǎng)絡(luò)并不是由一個(gè)廠商完全占有，而是由多家同類廠商所共同占有。在這個(gè)以創(chuàng)新和速度決定企業(yè)生存的時(shí)代，可以說，誰善于使用供應(yīng)商的創(chuàng)新能力，誰就在競(jìng)爭(zhēng)的天平上掌握了一個(gè)重重的港碼。

在運(yùn)用供應(yīng)商的創(chuàng)新能力方面，跨國(guó)公司有很多成功的先例，而國(guó)內(nèi)的企業(yè)，尤其是傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的企業(yè)，似乎還沒有意識(shí)到這方面的問題。

美國(guó)通用汽車公司（GM）從20世紀(jì)80年代中期就開始與供應(yīng)商聯(lián)合進(jìn)行汽車發(fā)動(dòng)機(jī)的研究開發(fā)，有力地保證了該公司在美國(guó)市場(chǎng)上的主導(dǎo)地位。日本本田汽車公司也采取類似的方法與供應(yīng)商開展合作。日本雅馬哈公司甚至將非關(guān)鍵零配件的研究開發(fā)工作全部交給供應(yīng)商去做。

七、 供應(yīng)商的技術(shù)創(chuàng)新存在兩種類型

創(chuàng)新不是抽象、孤立的，而是具體的、有針對(duì)性的，和傳統(tǒng)存在聯(lián)系的。在供應(yīng)商的技術(shù)創(chuàng)新活動(dòng)中，為達(dá)到提高自身競(jìng)爭(zhēng)力的目的，通常進(jìn)行兩種類型的創(chuàng)新：（l）為了降低成本、提高質(zhì)量和生產(chǎn)效率，供應(yīng)商進(jìn)行改善生產(chǎn)流程、引入 的設(shè)備、優(yōu)化生產(chǎn)工藝等活動(dòng)。這類活動(dòng)并不導(dǎo)致最終產(chǎn)品的改變，只是對(duì)生產(chǎn)的過程進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新。最典型的例子是生產(chǎn)自動(dòng)化。（2）為了增加產(chǎn)品的附加值，供應(yīng)商對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行重新設(shè)計(jì)或發(fā)明創(chuàng)造，使產(chǎn)品的最終形態(tài)發(fā)生變化，這種變化直接導(dǎo)致產(chǎn)品性能的提高、更具有吸引力、價(jià)值更高。如應(yīng)用于客戶的產(chǎn)品，將直接導(dǎo)致客戶產(chǎn)品附加值的提高。比如，某包裝供應(yīng)海新的包裝設(shè)計(jì)使消費(fèi)者更加喜歡、某汽車配件廠商采用新材料使剎車裝置的安全性大大提高等等。

應(yīng)該說，供應(yīng)商對(duì)從事第一種類型的創(chuàng)新活動(dòng)更為主動(dòng)。

我們主要關(guān)心和探討的是第二種類型的創(chuàng)新活動(dòng)。我們不妨稱之為增值創(chuàng)新。

增值創(chuàng)新的回報(bào)是巨大的。對(duì)于供應(yīng)商來說，增值創(chuàng)新意味著獲得競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以模仿的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，如果獲得自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)，這種優(yōu)勢(shì)將會(huì)擴(kuò)大。而且，這種創(chuàng)新面對(duì)的是全部客戶，而不是單一客戶。瑞典的利樂（Tetrapak）公司就是進(jìn)行這種創(chuàng)新活動(dòng)的典范。該公司的專利技術(shù)一超高溫滅菌技術(shù)和無菌紙包裝技術(shù)被全世界的食品、飲料公司廣泛采用，在中國(guó)，幾乎所有飲用奶、果汁飲料的紙包裝都采用利樂包裝。該公司的技術(shù)優(yōu)勢(shì)被認(rèn)為是不可模仿的。對(duì)于廠商來說，利用供應(yīng)商的增值創(chuàng)新，同樣會(huì)獲得難以模仿的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

八、 探討采購合作模式

之所以以采購的方式來獲取技術(shù)創(chuàng)新而不是通過自己的研究開發(fā)部門來進(jìn)行，主要是由于廠商凝聚“核心能力”的考慮?？偟膩碚f，只有供應(yīng)商對(duì)其所在的行業(yè)技術(shù)最了解。同時(shí)，廠商進(jìn)行自主研究開發(fā)會(huì)增加內(nèi)部的管理機(jī)構(gòu)，增加交易成本。

增值創(chuàng)新一定要通過供應(yīng)商和廠商之間的某種機(jī)制才能夠得到?？鐕?guó)公司在同供應(yīng)商的創(chuàng)新合作時(shí)探索出三種模式：交易型、服務(wù)型和伙伴型。

交易型。即直接采購供應(yīng)商的技術(shù)成果或創(chuàng)新產(chǎn)品。這種合作最為簡(jiǎn)單，甚至在雙方?jīng)]有任何合作歷史的情況下也可以進(jìn)行。一般來說，進(jìn)行這種交易不涉及企業(yè)之間其他方面的聯(lián)系。該技術(shù)或創(chuàng)新產(chǎn)品的價(jià)值已經(jīng)得到驗(yàn)證，風(fēng)險(xiǎn)較小。

服務(wù)型。供應(yīng)商根據(jù)廠家的要求進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新。這種合作一般建立在雙方供貨合同的基礎(chǔ)上，技術(shù)創(chuàng)新作為增值服務(wù)。內(nèi)容多是在現(xiàn)有產(chǎn)品的基礎(chǔ)上改變產(chǎn)品設(shè)計(jì)，創(chuàng)新并不復(fù)雜，風(fēng)險(xiǎn)較小?？蛻艨梢愿顿M(fèi)，也可以不付費(fèi)。有些精明的供應(yīng)商甚至主動(dòng)向客戶提供這種服務(wù)?？鐕?guó)公司與國(guó)內(nèi)企業(yè)的合作多屬于這種類型。

伙伴型。供應(yīng)商與廠家結(jié)成創(chuàng)新伙伴，雙方的研究人員組成技術(shù)創(chuàng)新小組直至成立專門的 研究機(jī)構(gòu)進(jìn)行深度合作，成果共享，風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)。

一般來說，雙方具有長(zhǎng)時(shí)間的合作歷史和深厚的合作基礎(chǔ)，技術(shù)的互補(bǔ)性很強(qiáng)，技術(shù)成果對(duì)雙方都具有重要意義。相對(duì)來說，合作項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)較高。這種伙伴關(guān)系在跨國(guó)公司和國(guó)內(nèi)企業(yè)之間并不多見，但可以肯定，跨國(guó)公司正在中國(guó)積極地尋求這種機(jī)會(huì)，IBM公司和東大阿爾派之間的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系就是一個(gè)很好的例證。

九、 外包與采購部門應(yīng)該如何去做

與供應(yīng)商進(jìn)行增值創(chuàng)新，外包、采購部門和研究開發(fā)部門是主角。創(chuàng)新的技術(shù)細(xì)節(jié)和成果需要研究開發(fā)部門來把關(guān)，而采購部門在挑選合作伙伴、界定雙方的權(quán)利與義務(wù)和知識(shí)產(chǎn)權(quán)交易方面起決定作用。

無論對(duì)于哪一種合作模式，尋找合適的合作對(duì)象都是要做的第一步工作。采購部門憑借其廣泛的業(yè)務(wù)聯(lián)系和對(duì)采購品相關(guān)行業(yè)的了解，應(yīng)該主動(dòng)地尋找合適的合作對(duì)象。在大多數(shù)情況下，應(yīng)該優(yōu)先選擇那些技術(shù)水平較高的供應(yīng)商，但必須注意，技術(shù)水平高的優(yōu)勢(shì)并不代表創(chuàng)新能力強(qiáng)，更不能代表供應(yīng)商的技術(shù)創(chuàng)新能力與企業(yè)的要求相匹配。在發(fā)掘供應(yīng)商的創(chuàng)新能力方面，采購部門應(yīng)該多向技術(shù)研究開發(fā)部門請(qǐng)教。

“創(chuàng)新值多少錢”是一個(gè)非常棘手的問題。在交易型和服務(wù)型關(guān)系中，經(jīng)常會(huì)遇到這類問題。在供應(yīng)商那里，創(chuàng)新經(jīng)常被高估。要真正做到“物有所值”，采購部門必須學(xué)會(huì)尋找參照標(biāo)準(zhǔn)和先例。這是一個(gè)需要經(jīng)驗(yàn)解決的問題。

合作技術(shù)創(chuàng)新和知識(shí)產(chǎn)權(quán)的保護(hù)密不可分，而且對(duì)于企業(yè)關(guān)系重大。在交易型和伙伴型關(guān)系中，知識(shí)產(chǎn)權(quán)都會(huì)預(yù)先達(dá)成協(xié)議，企業(yè)的警惕性也比較高，只要熟悉相關(guān)法律，問題不大。矛盾和糾紛經(jīng)常出現(xiàn)在服務(wù)型關(guān)系中，有些供應(yīng)商經(jīng)常把為某個(gè)客戶開發(fā)的產(chǎn)品推薦給其他的客戶。為避免這種情況，跨國(guó)公司的做法是與供應(yīng)商預(yù)先達(dá)成協(xié)議，企業(yè)享有對(duì)供應(yīng)商開發(fā)成果的優(yōu)先使用權(quán)，只有在使用該成果的產(chǎn)品上市后，供應(yīng)商才可以把該成果推薦給其他企業(yè)。這種做法已經(jīng)成為慣例。

十、 供應(yīng)鏈中制造商與供應(yīng)商

跨國(guó)公司對(duì)供應(yīng)商的管理方法不是單一的，而是多種手法綜合運(yùn)用的“組合拳”，針對(duì)供應(yīng)商本身的特點(diǎn)和企業(yè)的具體需求，采用有針對(duì)性的方法。

從某種意義上說，企業(yè)與供應(yīng)商之間存在利益對(duì)立，表1簡(jiǎn)要地總結(jié)了這些對(duì)立所在：

優(yōu)秀的供應(yīng)商管理意味著在平衡供應(yīng)商要求的同時(shí)，盡可能多地滿足企業(yè)的需求；跨國(guó)公司就非常善于發(fā)掘供應(yīng)商的主動(dòng)性。

十一、運(yùn)用競(jìng)爭(zhēng)駕馭供應(yīng)商

跨國(guó)公司總是避免來源單一的采購，他們認(rèn)為：供應(yīng)商所處的市場(chǎng)也處于競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài)，利用供應(yīng)商之間的競(jìng)爭(zhēng)可以從中得到很多好處。

很多跨國(guó)公司的供應(yīng)商發(fā)展計(jì)劃都強(qiáng)調(diào)“替補(bǔ)（Back－Up）”供應(yīng)商的發(fā)展，一般都同時(shí)與幾家類似的供應(yīng)商發(fā)展業(yè)務(wù)往來，即使在使用一家供應(yīng)商的時(shí)候，也會(huì)從另一家供應(yīng)商小批量訂貨用于生產(chǎn)線試驗(yàn)。因而，一旦正在使用的供應(yīng)商發(fā)生問題，就可以馬上找到另外一家，買主的風(fēng)險(xiǎn)大大降低。

在選擇供應(yīng)商的談判中，跨國(guó)公司的負(fù)責(zé)外包和采購的經(jīng)理以下簡(jiǎn)稱采購經(jīng)理）經(jīng)常上午參加一個(gè)談判，下午參加另外一個(gè)相同項(xiàng)目的談判，只不過談判對(duì)手變成了上午那個(gè)供應(yīng)商的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。如此，不僅可以使買主最大限度地了解市場(chǎng)行情，而且可以調(diào)整談判立場(chǎng)和改變談判技巧。

那些精明的采購經(jīng)理經(jīng)常在談判中“無意間”把另外一家潛在供應(yīng)商的優(yōu)惠條款“透露”給另外一家，期待獲得更加優(yōu)惠的條件，這個(gè)技巧經(jīng)常屢試不爽。 在大型工程的外包過程中，“招標(biāo)”是常用的方法。運(yùn)用競(jìng)爭(zhēng)來駕馭供應(yīng)商的方法類似于“招標(biāo)”，只不過從內(nèi)容到形式都更加靈活。

無論采購品處于買方市場(chǎng)還是賣方市場(chǎng)，鼓勵(lì)供應(yīng)商之間競(jìng)爭(zhēng)的方法都是適用的。

十二、與戰(zhàn)略性原材料的供應(yīng)商結(jié)盟

所謂戰(zhàn)略性原材料具有以下幾個(gè)特征：數(shù)量少，成本比例高；不確定因素較多，風(fēng)險(xiǎn)較高；對(duì)產(chǎn)品的價(jià)值、質(zhì)量影響較大。

對(duì)于此類產(chǎn)品，跨國(guó)公司通常利用與供應(yīng)商之間的聯(lián)盟關(guān)系，鎖定合同條款，保證長(zhǎng)期穩(wěn)定的供應(yīng)。也即，買主向供應(yīng)商承諾，在一定的時(shí)間范圍內(nèi)不與供應(yīng)商的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手發(fā)展業(yè)務(wù)，某類采購品完全從供應(yīng)商處獲得；供應(yīng)商向買主承諾，優(yōu)先滿足買主的各類要求，采購成本將低于市場(chǎng)平均價(jià)格，并提供有關(guān)新產(chǎn)品研究開發(fā)信息。這類供應(yīng)商擁有如下特點(diǎn)：（1）在同行業(yè)中技術(shù)優(yōu)勢(shì)明顯。（2）買主的購買量占其生產(chǎn)能力的比例相對(duì)較高。（3）雙方經(jīng)過長(zhǎng)期合作建立起深厚的信任關(guān)系。

可以看到，聯(lián)盟關(guān)系是嚴(yán)格限制在一定范圍內(nèi)的，聯(lián)盟雙方的目的性也非常明確。在買主（企業(yè)）看來，這種聯(lián)盟關(guān)系甚至能夠限制競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的行業(yè)優(yōu)勢(shì)。 在國(guó)內(nèi)企業(yè)運(yùn)用與供應(yīng)商之間的戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系的時(shí)候，我們建議考慮時(shí)間的界限，這也是跨國(guó)公司在處理這類關(guān)系別注意的。誰也不能精確地預(yù)知未來，要為改變留有余地。

十三、標(biāo)準(zhǔn)化和程序化管理

為避免買賣雙方對(duì)于需求的誤解，避免企業(yè) 內(nèi)部采購管理出現(xiàn)不必要的麻煩，跨國(guó)公司對(duì)外包和采購需求進(jìn)行嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)化和程序化管理。

外包采購品的規(guī)格（Specification）是必須嚴(yán)格加以保證的，外包采購品的技術(shù)指標(biāo)、遵循的標(biāo)準(zhǔn)、包裝的尺寸、儲(chǔ)存的條件等等條目都被詳細(xì)地規(guī)定在規(guī)格文件中，一目了然。規(guī)格文件作為合同的一部分，供應(yīng)商必須確保所提供的外包采購品與規(guī)格相符。在很多國(guó)內(nèi)企業(yè)，對(duì)采購品規(guī)格的標(biāo)準(zhǔn)化工作做得非常好，但是在實(shí)際運(yùn)行中，經(jīng)常會(huì)因?yàn)榧夹g(shù)部門和采購部門的交流不通暢而導(dǎo)致執(zhí)行不力，規(guī)格標(biāo)準(zhǔn)被束之高閣，變成一紙空文，這是非常不應(yīng)該的。

在那些成熟的跨國(guó)公司，與供應(yīng)商打交道的流程有嚴(yán)格的規(guī)定，其基本原則是保持反饋的及時(shí)通暢，并保證立場(chǎng)的一致性。兩個(gè)主要的流程是潛在供應(yīng)商到正式供應(yīng)商的發(fā)展流程和付款流程。前一個(gè)流程主要是技術(shù)部門和采購部門的互動(dòng)關(guān)系，后一個(gè)則是財(cái)務(wù)部門和采購部門的互動(dòng)。這兩個(gè)流程都應(yīng)該成為正式的公司文件，保證責(zé)任的明晰。

十四、供應(yīng)商達(dá)標(biāo)手冊(cè)

在諸如雀巢、聯(lián)合利華、和路雪等大型跨國(guó)食品企業(yè)，他們?yōu)樵o料的供應(yīng)商制定達(dá)標(biāo)手冊(cè)，手冊(cè)中詳細(xì)地規(guī)定了GMP（優(yōu)質(zhì)生產(chǎn)規(guī)范）、HACCP（危害分析及關(guān)鍵點(diǎn)控制）、GLP（實(shí)驗(yàn)室規(guī)范）等質(zhì)量要求。能否達(dá)到這些要求，是成為其供應(yīng)商的先決條件。類似的做法也出現(xiàn)在汽車、化工等行業(yè)的大型跨國(guó)公司中。

制定供應(yīng)商達(dá)標(biāo)手冊(cè)的思想基礎(chǔ)是“把質(zhì)量問題消滅在別人的工廠里”。實(shí)踐證明，這個(gè)做法不僅在解決質(zhì)量問題方面事半功倍，而且實(shí)現(xiàn) 了廠家和供應(yīng)商之間的雙贏。

十五、取消中間商

在很多行業(yè)中，在買主和供應(yīng)商之間，存在著形形的中間商（Trader），在一個(gè)行業(yè)市場(chǎng)形成的早期，中間商促進(jìn)了市場(chǎng)的繁榮，但隨著市場(chǎng)的成熟，很多跨國(guó)公司認(rèn)識(shí)到，直接從生產(chǎn)商進(jìn)貨，會(huì)節(jié)省20％左右的采購費(fèi)用，這個(gè)數(shù)目是驚人的。所以，大多數(shù)在中國(guó)開展業(yè)務(wù)的跨國(guó)公司除了在進(jìn)入中國(guó)的早期通過中間商進(jìn)行外包和采購，現(xiàn)在已經(jīng)避免和中間商打交道了。

十六、與供應(yīng)商建立定期會(huì)晤機(jī)制，建設(shè)供應(yīng)商數(shù)據(jù)庫

與供應(yīng)商的關(guān)系是一個(gè)不斷磨合的過程，信任不是一蹴而就的。國(guó)內(nèi)企業(yè)在與供應(yīng)商的交往過程中，往往就事論事，常常等到出了問題才與供應(yīng)商進(jìn)行個(gè)案交流；這是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。那些成熟的跨國(guó)公司以半年為單位與主要的供應(yīng)商進(jìn)行定期的交流，回顧合作關(guān)系，制定改進(jìn)計(jì)劃，并配有詳細(xì)的改進(jìn)時(shí)間表。

第6篇：采購與供應(yīng)管理范文

[關(guān)鍵詞]電力供應(yīng)鏈；采購模式；采購策略；庫存模型

[DOI]10.13939/ki.zgsc.2016.02.040

1基于供應(yīng)鏈的采購模式

1.1集中采購模式

集中采購是相對(duì)于分散采購而言的，即采購組織同時(shí)為多個(gè)企業(yè)實(shí)施采購，通過全面掌握多個(gè)企業(yè)的需求情況，與供應(yīng)商簽訂統(tǒng)一合同，實(shí)現(xiàn)大批量訂購，利用規(guī)模優(yōu)勢(shì)，提高議價(jià)能力，從而大大降低采購成本。例如，2004年武鋼、唐鋼等大型鋼鐵企業(yè)聯(lián)手和全球最大的多種資源礦業(yè)公司達(dá)成合作意向，采購成本降低逾五成以上，極大地降低了企業(yè)的生產(chǎn)成本。

1.2全球采購模式

利用全球的資源，基于電子商務(wù)交易平臺(tái)，整合互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)與傳統(tǒng)工業(yè)資源，在全世界范圍內(nèi)尋找供應(yīng)商和質(zhì)量最好、價(jià)格合理的產(chǎn)品。全球采購在地理位置上更加拓展了采購的范圍，也是大型企業(yè)全球化戰(zhàn)略的必然要求。例如戴爾公司全球采購的實(shí)施是通過建立全球采購中心、設(shè)立眾多國(guó)際采購網(wǎng)點(diǎn)以提高采購效率，在全球范圍內(nèi)采購5000多種零部件。發(fā)電企業(yè)進(jìn)口煤炭采購不應(yīng)當(dāng)僅僅局限在東亞這幾個(gè)國(guó)家，應(yīng)該走向全世界，比如美國(guó)、南非等國(guó)家。

1.3 準(zhǔn)時(shí)采購模式

準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)的基本思想是只在需要的時(shí)候，按需要的量生產(chǎn)所需的產(chǎn)品。其核心是追求無庫存的生產(chǎn)系統(tǒng)或使庫存最小化。所以，準(zhǔn)時(shí)采購模式建立在供需雙方互利合作的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系的基礎(chǔ)上，當(dāng)需求商對(duì)原材料或半成品的需求產(chǎn)生時(shí)，有能力適時(shí)地從供應(yīng)商處得到質(zhì)量可靠的所需物料。準(zhǔn)時(shí)采購模式對(duì)于降低原材料和外購件的采購價(jià)格、大幅度減少原材料和外購件的庫存、減少原材料和外購件的資金占用、提高生產(chǎn)率等方面作用明顯。

在傳統(tǒng)物流的采購管理模式下，采購方和供應(yīng)商是相互獨(dú)立的，不能進(jìn)行很好的協(xié)調(diào)，采購活動(dòng)主要圍繞著價(jià)格而展開，雙方的關(guān)系競(jìng)爭(zhēng)多于合作。由于采購方和供應(yīng)商之間存在“零和”競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，雙方幾乎沒有信息共享。采購方對(duì)供應(yīng)商在企業(yè)中的地位沒有一個(gè)正確的認(rèn)識(shí)，供應(yīng)商數(shù)量多而且多為短期的合作關(guān)系，使得采購的質(zhì)量和交貨期得不到保證。而在供應(yīng)鏈管理模式下，采購方和供應(yīng)商的關(guān)系從“零和”競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)橥耆摹盁o縫”合作關(guān)系，呈現(xiàn)如下的特點(diǎn)：

（1）企業(yè)和供應(yīng)商的關(guān)系是一種長(zhǎng)期的穩(wěn)定的合作伙伴關(guān)系。

（2）供應(yīng)商的數(shù)量減少，而且地理位置上盡可能靠近。

（3）這種關(guān)系是以合約的形式確定的，通過電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)各個(gè)層次都有相應(yīng)的溝通。

（4）交易雙方有著共同的目標(biāo)，且相互信任、共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、進(jìn)行全方位的配合。

2電廠供應(yīng)鏈模式分析

假設(shè)供應(yīng)商提供燃料物資，也即煤炭，并且在計(jì)劃期內(nèi)不允許缺貨，一旦庫存為零時(shí)可立即得到補(bǔ)充。

T0是煤炭供應(yīng)商的生產(chǎn)周期，也是電廠采購燃料的訂貨周期；

P1是煤炭供應(yīng)商的生產(chǎn)速率；

P2是電廠對(duì)煤炭的需求速率，且P1≥P2；

Ci1為煤炭供應(yīng)商單位時(shí)間內(nèi)單位產(chǎn)品的存儲(chǔ)費(fèi)用；

Ci2為電廠單位時(shí)間內(nèi)單位產(chǎn)品的存儲(chǔ)費(fèi)用；

Cb1為煤炭供應(yīng)商一次生產(chǎn)裝配費(fèi)用；

Cb2為電廠一次訂貨費(fèi)用；

T1為煤炭供應(yīng)商平均總費(fèi)用；

T2為電廠平均總費(fèi)用；

為供需雙方平均總費(fèi)用之和；

表示一個(gè)周期內(nèi)經(jīng)濟(jì)訂購批量或經(jīng)濟(jì)生產(chǎn)數(shù)量。

根據(jù)假設(shè)，我們可以得到供需雙方的庫存模型圖如下圖所示：

圖1供需雙方庫存模型圖

由此可以看出，當(dāng)供應(yīng)鏈的供需雙方全面合作的情況下，綜合考慮供需雙方的采購訂貨模型降低了供應(yīng)鏈總成本，提高了總體利益。建立供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，利于電廠長(zhǎng)期發(fā)展，避免煤炭缺貨等造成的嚴(yán)重?fù)p失。

參考文獻(xiàn)：

[1]李永卓.我國(guó)電力市場(chǎng)化進(jìn)程中供應(yīng)鏈管理研究[D].北京：中國(guó)地質(zhì)大學(xué)，2011.

第7篇：采購與供應(yīng)管理范文

關(guān)鍵詞：物質(zhì)采購供應(yīng)商管理

隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化, 企業(yè)經(jīng)營(yíng)全球化, 以及高度競(jìng)爭(zhēng)造成的高度個(gè)性化與迅速改變的客戶需求, 令企業(yè)在提高產(chǎn)品質(zhì)量, 降低產(chǎn)品成本, 快速響應(yīng)全球市場(chǎng)需求變化方面,面臨著來自市場(chǎng)層面持續(xù)不斷的壓力。而大多數(shù)企業(yè)由于過分地依賴對(duì)外采購產(chǎn)品與服務(wù), 導(dǎo)致對(duì)供應(yīng)商的依賴性持續(xù)加強(qiáng), 供應(yīng)商作為企業(yè)外部環(huán)境的重要組成部分在供應(yīng)鏈中的地位逐漸突顯出來, 已然成為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的一種戰(zhàn)略籌碼, 供應(yīng)商管理也成為提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的有效手段, 誰擁有具有獨(dú)特優(yōu)勢(shì)的供應(yīng)商, 誰就能贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。這樣一來, 如何全面地管理與供應(yīng)商之間的關(guān)系, 不斷優(yōu)化企業(yè)的供應(yīng)網(wǎng)絡(luò), 以此保證產(chǎn)品質(zhì)量、縮短交貨期、減少成本、增加利潤(rùn), 提升企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的應(yīng)變能力, 便成為企業(yè)運(yùn)作中相當(dāng)重要的一個(gè)環(huán)節(jié)。

一、供應(yīng)商的定義

供應(yīng)商是指所有參與企業(yè)所需物資的生產(chǎn)制造、加工、及經(jīng)銷商。新供應(yīng)商是指要求參與企業(yè)所需物資的供應(yīng), 但過去從未對(duì)企業(yè)所需物資供貨的供應(yīng)商。單一供應(yīng)商是指企業(yè)所需的物資只能從該處獲得的供應(yīng)商; 競(jìng)爭(zhēng)性供應(yīng)商是指企業(yè)所需的物資至少能從兩處以上獲得的供應(yīng)商。

一般來說, 企業(yè)為規(guī)范內(nèi)部供應(yīng)商管理, 都要制定相應(yīng)的物資供應(yīng)商管理制度, 并根據(jù)制度規(guī)定, 建立物資供應(yīng)商檔案, 詳細(xì)記錄供應(yīng)商名稱、地址、注冊(cè)資本、法定代表人、主要產(chǎn)品、生產(chǎn)能力、供貨數(shù)量和信譽(yù)等資料。企業(yè)內(nèi)部的物流主管部門負(fù)責(zé)組織對(duì)供應(yīng)商的考核、分級(jí)認(rèn)定、對(duì)新供應(yīng)商的考察及資質(zhì)審查和送審、收集產(chǎn)品質(zhì)量、合同執(zhí)行、售后服務(wù)等情況、分析供應(yīng)商的經(jīng)營(yíng)狀況、建立檔案、分析市場(chǎng)動(dòng)態(tài)和價(jià)格走勢(shì), 提出應(yīng)對(duì)策略。企業(yè)內(nèi)部使用部門或生技部負(fù)責(zé)對(duì)供應(yīng)商所品質(zhì)量、運(yùn)行經(jīng)濟(jì)性等性能考核、分析、監(jiān)督工作。

二、企業(yè)物質(zhì)采購加強(qiáng)供應(yīng)商管理的必要性

供應(yīng)商對(duì)企業(yè)對(duì)采購部門都是一項(xiàng)非常重要的工作，有如“女怕嫁錯(cuò)郎, 男怕入錯(cuò)行”。一但選擇失誤，后續(xù)將會(huì)帶來一系列的煩惱； 相同道理, 選對(duì)供貨商可以平步青云大展鴻圖, 保證原材料穩(wěn)定供應(yīng); 選錯(cuò)供貨商即叫苦連天。所以我們選擇供貨商的重要意義, 主要體現(xiàn)在以下幾方面:

1．長(zhǎng)期穩(wěn)定的合作伙伴關(guān)系的需要。在相互信任、長(zhǎng)期合作的制造商和供應(yīng)商之間, 可以大大減少解決日常問題的時(shí)間, 使雙方集中精力搞好長(zhǎng)期性預(yù)測(cè)和計(jì)劃工作, 降低了不確定性帶來的損失。

2．加強(qiáng)質(zhì)量監(jiān)控, 變事后控制為事中控制的需要。采購品的質(zhì)量保證是采購方生產(chǎn)效率提高的重要因素, 來自于供應(yīng)商優(yōu)良的產(chǎn)品保證了制造商產(chǎn)品產(chǎn)出的連續(xù)性、準(zhǔn)時(shí)性。

3． 企業(yè)實(shí)施精細(xì)化生產(chǎn)( JIT) 、零庫存生產(chǎn)的需要。在對(duì)種生產(chǎn)模式下, 生產(chǎn)過程中的商品運(yùn)動(dòng)時(shí)間與供應(yīng)商的交貨時(shí)間經(jīng)過了仔細(xì)的安排, 對(duì)供應(yīng)商要求在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)間、恰當(dāng)?shù)牡攸c(diǎn)以恰當(dāng)?shù)臄?shù)量提供供貨保證。

4．及時(shí)回應(yīng)市場(chǎng)需求變化的需要。隨著科學(xué)技術(shù)發(fā)展速度的加快和顧客需求的多樣性, 大大縮短了產(chǎn)品的生命周期, 要求企業(yè)新產(chǎn)品開發(fā)的速度要快, 以適應(yīng)市場(chǎng)需求的變化。制造商和供應(yīng)商只有密切合作、共同反應(yīng), 才能提高響應(yīng)用戶需求的能力。

三、企業(yè)物質(zhì)采購加強(qiáng)供應(yīng)商管理的對(duì)策

1．加強(qiáng)供應(yīng)商關(guān)系管理。企業(yè)要加強(qiáng)與供應(yīng)商之間的關(guān)系, 首先要轉(zhuǎn)變觀念, 不能簡(jiǎn)單的把供應(yīng)商當(dāng)作企業(yè)的利益競(jìng)爭(zhēng)者, 要從戰(zhàn)略發(fā)展的角度出發(fā), 與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略聯(lián)盟的關(guān)系, 實(shí)現(xiàn)信息共享,以加強(qiáng)協(xié)同合作。采購方和供應(yīng)商是同一個(gè)供應(yīng)鏈上的兩個(gè)節(jié)點(diǎn)成員, 這個(gè)供應(yīng)鏈?zhǔn)且粋€(gè)有機(jī)聯(lián)系的整體。在這個(gè)供應(yīng)鏈上, 產(chǎn)品和服務(wù)的最終消費(fèi)者對(duì)成本、質(zhì)量、服務(wù)等要求, 成為鏈中所有參與成員共同追求的績(jī)效管理目標(biāo)。作為同一供應(yīng)鏈上的成員, 在考慮自身利益的同時(shí), 還要兼顧其他成員的利益?？梢詫?duì)供應(yīng)商采取合理的利益激勵(lì)手段來提高它的積極性, 以鞏固與供應(yīng)商建立長(zhǎng)期穩(wěn)定的良好合作關(guān)系。

2．加強(qiáng)對(duì)供應(yīng)商的分級(jí)管理。根據(jù)企業(yè)所制訂的《供應(yīng)商管理制度》, 對(duì)供應(yīng)商的選擇、產(chǎn)生、評(píng)審、使用、管理、考核要做詳盡的規(guī)定, 并根據(jù)供應(yīng)商的資信和重要程度劃分為Ⅰ級(jí)、Ⅱ級(jí)、Ⅲ級(jí), 對(duì)不同級(jí)供應(yīng)商實(shí)行分級(jí)管理, 對(duì)不同級(jí)別的供應(yīng)商所能提供的產(chǎn)品和服務(wù)都要做出相應(yīng)的規(guī)定, 在使用過程中定期或不定期進(jìn)行考核。在分級(jí)管理中, 重點(diǎn)加強(qiáng)對(duì)公司成本影響重大的Ⅰ、Ⅱ級(jí)供應(yīng)商的管理。對(duì)Ⅲ級(jí)物資供應(yīng)商的管理, 可采取質(zhì)量管理協(xié)議和第三方物流方式進(jìn)行。由于Ⅲ級(jí)供應(yīng)商, 大都提供的是一些二、三類物資, 這樣, 我們可以采取以下兩種方法進(jìn)行管理: 一是按物資類別, 就近選擇數(shù)家定點(diǎn)Ⅲ級(jí)供應(yīng)商, 經(jīng)過必要的考察和資格審查, 簽訂定點(diǎn)供應(yīng)商質(zhì)量管理協(xié)議, 對(duì)定點(diǎn)供應(yīng)商實(shí)行合同管理, 一年考核一次, 重點(diǎn)考核所供應(yīng)產(chǎn)品質(zhì)量、價(jià)格和售后服務(wù), 優(yōu)勝劣汰, 從而保證一個(gè)動(dòng)態(tài)和充滿活力的供應(yīng)商隊(duì)伍。二是可以采用第三方物流保證供應(yīng), 即由第三物流企業(yè)負(fù)責(zé)供應(yīng)本單位所需的二、三類小物資, 由于交由第三方物流公司供應(yīng), 由于有長(zhǎng)期穩(wěn)定的合作關(guān)系和批量?jī)?yōu)勢(shì), 因此在保證質(zhì)量的前提下可降低采購成本, 同時(shí)還可以減少本企業(yè)部分采購工作量, 較好地解決公司采購人手較少的問題。當(dāng)然, 為防止供應(yīng)商的壟斷和控制, 可選擇三、四家第三方物流公司進(jìn)行比較和淘汰更新。

3．加強(qiáng)供應(yīng)商的績(jī)效管理。

供應(yīng)商的績(jī)效管理主要是為了確保供應(yīng)商供應(yīng)的質(zhì)量，同時(shí)在供應(yīng)商之間比較，繼續(xù)同優(yōu)秀的供應(yīng)商進(jìn)行合作，淘汰績(jī)效比較差的供應(yīng)商，選擇潛在的新供應(yīng)商。同時(shí)，通過供應(yīng)商的績(jī)效管理也可以了解供應(yīng)商存在的不足之處，并將這些不足反饋給供應(yīng)商，促進(jìn)供應(yīng)商改進(jìn)不足，提高業(yè)績(jī)，為今后更好地合作打下良好的基礎(chǔ)。為了科學(xué)客觀地反映供應(yīng)商的運(yùn)作情況，應(yīng)建立完善的供應(yīng)商績(jī)效評(píng)價(jià)體系。評(píng)價(jià)供應(yīng)商績(jī)效的指標(biāo)比較多，包括質(zhì)量、價(jià)格、時(shí)間、服務(wù)水平等因素。質(zhì)量指標(biāo)是供應(yīng)商績(jī)效考評(píng)的最基本指標(biāo)，包括來料批次合格率、來料抽檢缺陷率、來料在線報(bào)廢率、供應(yīng)商來料免檢率等此外，還包括供應(yīng)商是否和如何使用質(zhì)量控制方法，是否通過了ISO9000質(zhì)量體系認(rèn)證或供應(yīng)商的質(zhì)量體系審核是否達(dá)到一定的水平等內(nèi)容。時(shí)間指標(biāo)包括準(zhǔn)時(shí)交貨率、交貨周期、訂單變化接受率等，有的企業(yè)還將采購商必須保持的供應(yīng)商供應(yīng)的產(chǎn)品的最低庫存量、供應(yīng)商的物流體系水平、供應(yīng)商采用的后勤系統(tǒng)、供應(yīng)商是否采用“準(zhǔn)時(shí)供應(yīng)”作為考核指標(biāo)。另外，基于供應(yīng)商在企業(yè)供應(yīng)鏈條中的地位和作用，還應(yīng)該從以下幾方面對(duì)供應(yīng)商的進(jìn)行績(jī)效加以衡量：供應(yīng)商是否具備良好的售后服務(wù)意識(shí)；供應(yīng)商是否具有良好的質(zhì)量改進(jìn)意識(shí)和開拓創(chuàng)新意識(shí)；供應(yīng)商是否具有和制造商協(xié)同研發(fā)的意識(shí)和能力；供應(yīng)商是否具有良好的運(yùn)作流程、供應(yīng)商是否具有良好的溝通和協(xié)調(diào)能力；供應(yīng)商是否具有良好的企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)和風(fēng)險(xiǎn)管理能力等等。

4．建立供應(yīng)商評(píng)價(jià)體系。對(duì)新老供應(yīng)商都應(yīng)進(jìn)行定期評(píng)價(jià)，企業(yè)往往在新供應(yīng)商選擇時(shí)做評(píng)價(jià)，而對(duì)老供應(yīng)商往往疏于評(píng)價(jià)，造成老供應(yīng)商的綜合能力不能滿足公司發(fā)展的需要。

第一，月度評(píng)價(jià)，主要是針對(duì)重要供應(yīng)商進(jìn)行。由采購部門和品質(zhì)部門進(jìn)行，月度評(píng)價(jià)主要以供貨批次合格率、交貨期為標(biāo)準(zhǔn)。制訂供應(yīng)商月度評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)，評(píng)分不合格的限期整改，整改合格繼續(xù)采購；整改不合格的暫停采購，直至整改合格，否則將取消合格供應(yīng)商資格。

第二，年度綜合評(píng)價(jià)，針對(duì)所有供應(yīng)商的評(píng)價(jià)。由品質(zhì)部門制訂年度綜合評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，由品質(zhì)、采購、使用部門的人員組成評(píng)價(jià)小組，從使用質(zhì)量、環(huán)境物質(zhì)控制、年供貨批次合格率、交貨期、現(xiàn)場(chǎng)考察情況等方面對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行總體評(píng)價(jià)，打出相應(yīng)的分?jǐn)?shù)。根據(jù)得分將供應(yīng)商分為A、B、C 三個(gè)級(jí)別，對(duì)于A 級(jí)供應(yīng)商在下一年度采購時(shí)優(yōu)先下單，適當(dāng)加大采購數(shù)量并在付款時(shí)間上給予優(yōu)先；對(duì)于B 級(jí)供應(yīng)商正常下單；對(duì)于C 級(jí)供應(yīng)商將降低采購量并要求整改。

另外，企業(yè)還應(yīng)定期對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行質(zhì)量和環(huán)境物質(zhì)要求的培訓(xùn)，讓供應(yīng)商及時(shí)了解企業(yè)的新要求，不斷改進(jìn)產(chǎn)品質(zhì)量，為企業(yè)提供滿意的產(chǎn)品。培訓(xùn)可以采取面授或資料學(xué)習(xí)的形式進(jìn)行。

5．建立供應(yīng)商合理的激勵(lì)機(jī)制。

要保持長(zhǎng)期的合作伙伴關(guān)系，對(duì)供應(yīng)商的激勵(lì)是非常重要的。在激勵(lì)機(jī)制的設(shè)計(jì)上，要體現(xiàn)公平、一致的原則。一方面顧客和供應(yīng)商應(yīng)分擔(dān)與提升整個(gè)供應(yīng)鏈環(huán)境性能的相關(guān)成本，分享因此而帶來的收益，其中包括對(duì)環(huán)保產(chǎn)品支付更高的溢價(jià)和對(duì)新的環(huán)保技術(shù)提供訂單等；其次供應(yīng)商對(duì)環(huán)境行為良好的供應(yīng)商應(yīng)給予增加進(jìn)貨量、價(jià)格優(yōu)惠和媒體關(guān)注等獎(jiǎng)勵(lì)，以提高供應(yīng)商的積極性。美國(guó)和歐洲的汽車工業(yè)已經(jīng)建立起了一個(gè)給予環(huán)境表現(xiàn)妤的供應(yīng)商以獎(jiǎng)勵(lì)和認(rèn)可的傳統(tǒng)。

6．建立信息技術(shù)下供應(yīng)商管理新模式。

長(zhǎng)期以來，由于供應(yīng)商數(shù)目眾多，考核

周期難以確定，企業(yè)往往難以對(duì)其供應(yīng)鏈中

的所有供應(yīng)商進(jìn)行包括供貨期、產(chǎn)品質(zhì)量、

產(chǎn)品價(jià)格波動(dòng)等在內(nèi)的匯總統(tǒng)計(jì)，只能依靠

經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行人為判斷，或僅僅以單個(gè)或幾個(gè)指

標(biāo)作為考核供應(yīng)商的依據(jù)，帶來供應(yīng)商考核

的片面性，無法為企業(yè)提供全面合理的供應(yīng)

商績(jī)效評(píng)估參考。隨著信息技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)

的廣泛應(yīng)用，企業(yè)越來越多地借助信息化技

術(shù)來跟蹤供應(yīng)商在價(jià)格、質(zhì)量、付款周期、

交貨周期、服務(wù)、合同履行情況、成長(zhǎng)性等

方面的信息，使得企業(yè)對(duì)全部供應(yīng)商進(jìn)行全

面的績(jī)效評(píng)估成為可能。信息化系統(tǒng)的應(yīng)用，

極大地提高了企業(yè)對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈的監(jiān)控力度，

同時(shí)也改善了企業(yè)對(duì)供應(yīng)商的評(píng)估方法，增

加了對(duì)供應(yīng)商的評(píng)估手段，幫助企業(yè)對(duì)供應(yīng)

商的實(shí)際合作情況做出及時(shí)、準(zhǔn)確、客觀的

評(píng)估，實(shí)現(xiàn)科學(xué)的供應(yīng)商管理。

四、結(jié)束語

供應(yīng)商的管理在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中的作用

已經(jīng)變得越來越重要。供應(yīng)商管理已經(jīng)成為

企業(yè)提升競(jìng)爭(zhēng)力的一種戰(zhàn)略砝碼，雖然它的

運(yùn)用還處于發(fā)展的初級(jí)階段，但它有著廣闊

的發(fā)展前景和強(qiáng)大的生命力。一套完整的、

切實(shí)可行的供應(yīng)商管理模式，能夠更好地實(shí)

現(xiàn)企業(yè)制定的戰(zhàn)略目標(biāo)，提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。

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第8篇：采購與供應(yīng)管理范文

[關(guān)鍵詞]供應(yīng)鏈管理；鐵路企業(yè)；采購價(jià)格

[DOI]10. 13939/j. cnki. zgsc. 2016. 06. 037

1 供應(yīng)鏈管理與價(jià)格的關(guān)系

關(guān)于供應(yīng)鏈的定義有很多，其中，美國(guó)供應(yīng)鏈協(xié)會(huì)對(duì)供應(yīng)鏈的定義為：企業(yè)在生產(chǎn)和銷售最終產(chǎn)品或服務(wù)過程中包含的供應(yīng)商、供應(yīng)商的供應(yīng)商乃至于一切向前的關(guān)系，與用戶、用戶的用戶以及一切向后的關(guān)系，供應(yīng)鏈?zhǔn)且环N關(guān)系的集成；在我國(guó)，現(xiàn)代管理教育對(duì)供應(yīng)鏈的定義為“供應(yīng)鏈?zhǔn)菄@核心企業(yè)，通過對(duì)商流，信息流，物流，資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品，最后由銷售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送到消費(fèi)者手中的將供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商，直到最終用戶連成一個(gè)整體的功能網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)”。

采購供應(yīng)鏈管理是以采購產(chǎn)品為基礎(chǔ)，通過規(guī)范的定點(diǎn)、定價(jià)和定貨流程，建立企業(yè)產(chǎn)品需求方和供應(yīng)商之間的業(yè)務(wù)關(guān)系，并逐步優(yōu)化，最終形成一個(gè)優(yōu)秀的供應(yīng)商群體，并通過招投標(biāo)方式實(shí)現(xiàn)企業(yè)的采購，從而達(dá)到降低采購產(chǎn)品價(jià)格、提高采購產(chǎn)品質(zhì)量和提高供應(yīng)商服務(wù)質(zhì)量的目的。

企業(yè)采購供應(yīng)鏈?zhǔn)瞧髽I(yè)供應(yīng)鏈系統(tǒng)的重要組成部分，是企業(yè)節(jié)約成本、提高效益的關(guān)鍵。建立企業(yè)采購供應(yīng)鏈系統(tǒng)，首先需要將涉及企業(yè)采購的各個(gè)環(huán)節(jié)納入到整個(gè)系統(tǒng)中，保證采購過程中各個(gè)環(huán)節(jié)之間的信息暢通，提高工作效率。同時(shí)通過信息共享，合理地利用和分配資源，為企業(yè)帶來最大的效益。其總體目標(biāo)是以合適的價(jià)格獲取最合適的商品。

采購價(jià)格管理作為采購管理的一個(gè)重要環(huán)節(jié)，對(duì)企業(yè)發(fā)展有著重要意義。①降低企業(yè)的采購成本。實(shí)施有效的采購管理，最直接的成效就是降低企業(yè)的采購成本，從源頭減少企業(yè)的經(jīng)營(yíng)成本。有關(guān)數(shù)據(jù)顯示，采購成本占企業(yè)總成本的平均比率為60%，具體如零售業(yè)占60%～85%，計(jì)算機(jī)業(yè)占60%～80%，汽車業(yè)占60%～80%，電子產(chǎn)品業(yè)占50%～70%，制藥業(yè)占25%～50%，服務(wù)業(yè)占10%～40%，鋼鐵業(yè)占75%，輕工業(yè)占80%。運(yùn)輸業(yè)的特點(diǎn)就是固定資產(chǎn)比重占比大，流動(dòng)資產(chǎn)占比小，相應(yīng)的采購成本也占據(jù)了企業(yè)成本的很大一部分。采購價(jià)格管理能夠促進(jìn)企業(yè)建立合適的采購方案和價(jià)格監(jiān)測(cè)體系，及時(shí)調(diào)整采購數(shù)量，降低庫存占有率。②提升企業(yè)的運(yùn)營(yíng)效率。采購價(jià)格管理將企業(yè)內(nèi)部各部門的需求信息進(jìn)行了整合，并依據(jù)產(chǎn)品的需求、價(jià)格的需求制定了細(xì)致的采購計(jì)劃，強(qiáng)化了內(nèi)部資源的運(yùn)轉(zhuǎn)效率。各個(gè)部門在溝通協(xié)調(diào)中，加快了信息傳遞速度，無形中提升了企業(yè)的整體運(yùn)行效率。③增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。采購管理促進(jìn)成本降低、效率提升，就是提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的有效途徑。除此之外，采購價(jià)格管理可以提高企業(yè)的談判能力、對(duì)產(chǎn)品市場(chǎng)的分析能力，是企業(yè)外部競(jìng)爭(zhēng)力提高的重要推動(dòng)力。

不同產(chǎn)品的供應(yīng)價(jià)格影響因素的構(gòu)成

采購供應(yīng)鏈管理的具體內(nèi)容涉及供應(yīng)、生產(chǎn)計(jì)劃、物流、需求四個(gè)方面，包含供應(yīng)商、用戶的合作關(guān)系管理，產(chǎn)品需求預(yù)測(cè)和計(jì)劃，企業(yè)內(nèi)部與企業(yè)間的物流供需管理，產(chǎn)品設(shè)計(jì)與制造管理，用戶服務(wù)和物流管理，庫存管理，信息管理等。

采購供應(yīng)鏈管理一般遵循以下原則：

一是內(nèi)外兼顧。外部企業(yè)與企業(yè)內(nèi)部的管理同等重要。二是縱橫聯(lián)合。材料供應(yīng)商和最終用戶同為關(guān)系處理對(duì)象。三是信息暢通。不論是庫存管理還是物流管理，甚至是產(chǎn)品需求預(yù)測(cè)等，都要保持信息暢通。四是風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)。供應(yīng)鏈管理基于合作與信任，鏈條上的各方共同承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，收益共享。

企業(yè)實(shí)行采購供應(yīng)鏈管理同樣存在許多困難，如：①供應(yīng)鏈管理成本較高，企業(yè)打造供應(yīng)鏈，實(shí)施管理的成本較高，普通企業(yè)難以承受。②部門之間的協(xié)調(diào)難度較大。供應(yīng)鏈管理對(duì)企業(yè)間的內(nèi)部協(xié)調(diào)提出了較高要求，實(shí)際操作中，會(huì)因?yàn)椴块T職能、利益的不一致而增加難度。③擔(dān)心部門利益受損。供應(yīng)鏈管理需要信息共享，企業(yè)會(huì)以商業(yè)機(jī)密、商業(yè)信息保密為由，阻礙供應(yīng)鏈管理實(shí)施和推行。因此，在企業(yè)內(nèi)推行采購供應(yīng)鏈管理之前，需要先妥善解決好以上問題。

2 鐵路企業(yè)采購價(jià)格管理現(xiàn)狀

2. 1 重采購管理，輕物流管理

鐵路企業(yè)為了保證運(yùn)輸生產(chǎn)的順利進(jìn)行，在采購設(shè)備物資時(shí)比較重視采購的過程，而容易忽視采購的物流管理。采購，既是一個(gè)商流過程，也是一個(gè)物流過程。前者是通過商品交易、等價(jià)交換來實(shí)現(xiàn)商品所有權(quán)的轉(zhuǎn)移；后者是一個(gè)通過運(yùn)輸、儲(chǔ)存、包裝、裝卸、流通加工等手段來實(shí)現(xiàn)商品空間位置轉(zhuǎn)移，缺一不可。只有這兩個(gè)方面都完全實(shí)現(xiàn)了，采購過程才算完成。現(xiàn)實(shí)工作中，鐵路企業(yè)在談判、定價(jià)過程中花費(fèi)較大精力，卻比較輕視其他環(huán)節(jié)。應(yīng)該看到，采購不僅僅是產(chǎn)品本身的價(jià)格，其他步驟都會(huì)影響到產(chǎn)品的總成本。

2. 2 重價(jià)格管理，輕價(jià)值管理

價(jià)值管理貫穿于企業(yè)管理的全過程，采購管理亦不例外。鐵路企業(yè)在采購管理過程中，“秉承”著用低廉的價(jià)格去獲取產(chǎn)品的理念，在如何壓低對(duì)方價(jià)格的問題上動(dòng)足了腦筋，認(rèn)為只要低價(jià)采購就是節(jié)約了成本，賺到了利潤(rùn)。眾所周知，價(jià)值是價(jià)格的基礎(chǔ)，價(jià)格是價(jià)值的表現(xiàn)形式，一次購買產(chǎn)品的行為不僅是商品與貨幣交換的表象，同時(shí)也是商品自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)的過程。鐵路企業(yè)采購商品忽視了商品本身價(jià)格以外的因素，比如采購的規(guī)模效益、產(chǎn)品的售后等。

2. 3 重風(fēng)險(xiǎn)管理，輕利益共享

風(fēng)險(xiǎn)管理的目標(biāo)是要以最小的成本獲取最大的安全保障，由于鐵路行業(yè)管理體制特殊，鐵路企業(yè)管理思維傳統(tǒng)，手段單一，造成企業(yè)和企業(yè)經(jīng)營(yíng)者不愿承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，風(fēng)險(xiǎn)承受能力幾乎為零。因此，在風(fēng)險(xiǎn)管理方面顯得尤為謹(jǐn)慎，只要存在風(fēng)險(xiǎn)可能的，無論是否存在收益，都是敬而遠(yuǎn)之。利益共享的基礎(chǔ)是合作，鐵路企業(yè)一定程度上屬于壟斷行業(yè)，與外部單位合作較少，正是基于這種傳統(tǒng)，鐵路企業(yè)無形之中缺少了合作共贏的經(jīng)營(yíng)理念。

3 存在問題及分析

3. 1 價(jià)格最低的傳統(tǒng)思維

傳統(tǒng)思維認(rèn)為購買產(chǎn)品的價(jià)格最低就達(dá)到了成本最低的目標(biāo)。其實(shí)，以低價(jià)格買進(jìn)產(chǎn)品只是降低企業(yè)運(yùn)營(yíng)成本的一個(gè)方面。企業(yè)為購進(jìn)產(chǎn)品需要付出的成本還包括運(yùn)輸成本、倉儲(chǔ)成本、返修成本、管理成本等，這些成本的發(fā)生都直接或者間接構(gòu)成了產(chǎn)品的購買成本。鐵路企業(yè)需要全方位的考慮采購價(jià)格包含的各類因素，綜合考慮可能發(fā)生的間接成本和隱性成本，通過一攬子談判實(shí)現(xiàn)總成本最低，避免揪著價(jià)格的問題因小失大。

3. 2 習(xí)慣或受制于供應(yīng)商

鐵路企業(yè)采購的產(chǎn)品品類繁多，面對(duì)的供應(yīng)商也是魚龍混雜，良莠不齊。企業(yè)確實(shí)有很多供應(yīng)商，但不知道現(xiàn)有的供應(yīng)商中有多少是國(guó)內(nèi)或者國(guó)際最優(yōu)秀的。這個(gè)時(shí)候容易形成一種慣性思維，即需要采購產(chǎn)品時(shí)，就找經(jīng)常合作的幾家供應(yīng)商，而疏于或者惰于去尋找和發(fā)現(xiàn)新的供應(yīng)商，價(jià)格往往也會(huì)形成思維定式，習(xí)慣參照過去的價(jià)格，無法和市場(chǎng)價(jià)格進(jìn)行有效對(duì)接。另外一種情況，鐵路企業(yè)近幾年基礎(chǔ)建設(shè)、技術(shù)裝備、運(yùn)輸?shù)目萍己繉?shí)現(xiàn)跨越式提高，但許多核心技術(shù)、核心設(shè)備還受制于國(guó)外廠商，因此在產(chǎn)品價(jià)格方面沒有話語權(quán)，形成了一定意義上的市場(chǎng)壟斷，鐵路企業(yè)是價(jià)格的接受者，而不是決定者，要降低企業(yè)的運(yùn)營(yíng)成本，改變這種現(xiàn)象迫在眉睫。

3. 3 單兵作戰(zhàn)影響整體效益

鐵路運(yùn)輸是一個(gè)龐大的綜合性企業(yè)，它不僅具有一般大工業(yè)企業(yè)的性質(zhì)，還是一部大聯(lián)動(dòng)機(jī)。相對(duì)于鐵路運(yùn)輸生產(chǎn)由車務(wù)、機(jī)務(wù)、工務(wù)、電務(wù)、車輛等很多部門共同完成，在經(jīng)營(yíng)管理方面就沒有這么高的要求。特別是在部門利益和集團(tuán)利益的作祟下，經(jīng)常會(huì)發(fā)生采購工作由一個(gè)部門“說了算”的現(xiàn)象，在產(chǎn)品價(jià)格、品質(zhì)、服務(wù)等方面，相關(guān)部門無法發(fā)揮參與、建議、監(jiān)督的作用，最終導(dǎo)致采購價(jià)格過高，質(zhì)量規(guī)格不符，以及其他給企業(yè)造成損失的情況，直接影響了企業(yè)的整體效益。另外，鐵路企業(yè)發(fā)生對(duì)外業(yè)務(wù)時(shí)，不善于和別人開展合作，從而造成了對(duì)外也是勢(shì)單力孤，無法形成集團(tuán)效應(yīng)。

3. 4 運(yùn)輸安全和經(jīng)營(yíng)效益的博弈

安全是鐵路運(yùn)輸?shù)纳€，是運(yùn)輸生產(chǎn)永恒的主題，鐵路運(yùn)輸安全不僅影響著企業(yè)本身的生產(chǎn)效率和經(jīng)濟(jì)效益，也對(duì)社會(huì)和經(jīng)濟(jì)造成重大影響。近幾年，由于種種原因，鐵路行業(yè)發(fā)生了類似“4. 28”膠濟(jì)線鐵路事故、“7. 23”甬溫線鐵路事故，造成了重大人員傷亡和財(cái)產(chǎn)損失。此后，安全更是被提為重中之重，安全的投入也大大增加。由此帶來了安全和效益的平衡問題。為了安全而不計(jì)成本的投入，不計(jì)價(jià)格的高低，偏離了企業(yè)的生存之道，是不可持續(xù)的。

4 基于供應(yīng)鏈管理的對(duì)策與措施

傳統(tǒng)意義下“在合適的時(shí)候，以合適的質(zhì)量、合適的數(shù)量、合適的價(jià)格，從合適的供應(yīng)商處獲得正確的產(chǎn)品和服務(wù)等”的采購模式，已遠(yuǎn)遠(yuǎn)無法滿足現(xiàn)代企業(yè)生存和可持續(xù)發(fā)展的要求。建立開放競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下的現(xiàn)代采購供應(yīng)鏈管理，打造價(jià)格形成關(guān)鍵鏈條，推動(dòng)整體供應(yīng)鏈優(yōu)化，降低企業(yè)總成本，建立與之相匹配的采購價(jià)管理格模式尤為重要。基于供應(yīng)鏈管理的采購價(jià)格發(fā)生的變化包括：①簡(jiǎn)單購買轉(zhuǎn)向開始參與決策，價(jià)格的分析、判斷和制定等。②價(jià)格最低轉(zhuǎn)向總成本最低。③單獨(dú)的職能部門轉(zhuǎn)為共同參與，合力共為。④采購的職能由簡(jiǎn)單的壓價(jià)更傾向于提升價(jià)值貢獻(xiàn)。

4. 1 采購價(jià)格管理流程再造

目前鐵路企業(yè)采用集中與分散相結(jié)合的采購模式，即根據(jù)鐵路總公司、鐵路局、基層站段的不同權(quán)限，分為集中采購（包括聯(lián)合采購），鐵路局分散收貨分散付款（或總公司集中付款）；鐵路局集中采購、基層站段分散收貨分散付款（或鐵路局集中付款）和基層站段分散采購分散付款三種模式，其中以前兩種模式為主。集中采購集中付款分散收貨能夠有效降低采購成本，但對(duì)企業(yè)采購管理效率提出比較高的要求；分散采購分散付款分散收貨便于鐵路局、基層站段及時(shí)進(jìn)行采購，但不利于降低企業(yè)的整體采購成本，容易各自為戰(zhàn)。對(duì)于采購價(jià)格而言，理論上是誰采購誰負(fù)責(zé)價(jià)格管理，采購主體需要與供應(yīng)商確定價(jià)格。因此，完善和優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部的采購定價(jià)流程，把兩種模式的優(yōu)點(diǎn)進(jìn)行整合，提升采購價(jià)格管理的針對(duì)性和有效性，是采購供應(yīng)鏈管理下的采購定價(jià)發(fā)展方向。

4. 2 加強(qiáng)供應(yīng)商戰(zhàn)略關(guān)系合作

采購供應(yīng)鏈管理下，采購方和供應(yīng)商之間的關(guān)系從博弈走向合作，與供應(yīng)商之間形成戰(zhàn)略合作關(guān)系是主要特點(diǎn)。供應(yīng)商與采購方基于合作互信的基礎(chǔ)上，共同面對(duì)產(chǎn)品價(jià)格的市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)，最小化交易成本、極大化收益，是一種資源配置最佳狀態(tài)?，F(xiàn)實(shí)競(jìng)爭(zhēng)中，供應(yīng)商有尋求鐵路方進(jìn)行戰(zhàn)略合作的需要。在經(jīng)濟(jì)形勢(shì)不確定性越發(fā)增強(qiáng)的情況下，為了降低風(fēng)險(xiǎn)，穩(wěn)定生產(chǎn)，供應(yīng)商愿意與鐵路企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略合作，既可以明確市場(chǎng)，又可以減小生產(chǎn)成本。同理，鐵路企業(yè)在與供應(yīng)商接觸過程中，也應(yīng)該以精誠(chéng)合作為原則。戰(zhàn)略合作關(guān)系的建立，有利于共同抵御外部風(fēng)險(xiǎn)，加強(qiáng)整個(gè)采購供應(yīng)鏈的競(jìng)爭(zhēng)力，實(shí)現(xiàn)雙贏甚至共贏的目標(biāo)。

4. 3 創(chuàng)建信息共享機(jī)制

信息流程是企業(yè)內(nèi)員工、客戶和供應(yīng)商的溝通過程，以前靠電話、傳真，甚至見面達(dá)成信息交流目的的時(shí)代已經(jīng)一去不復(fù)返。隨著鐵路產(chǎn)品市場(chǎng)開放程度提高，專業(yè)設(shè)備、產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)也變得日趨激烈，誰掌握了供求信息，誰就贏在搶占市場(chǎng)的起跑線。基于供應(yīng)鏈管理的采購價(jià)格管理實(shí)質(zhì)是通過企業(yè)間的互補(bǔ)實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品采購總成本的最低。要達(dá)到這個(gè)目的，必須依靠現(xiàn)代化信息通信技術(shù)。因此，鐵路企業(yè)要把信息化建設(shè)作為關(guān)鍵工作來抓，充分利用現(xiàn)代信息技術(shù)，最大限度公開企業(yè)產(chǎn)品需求信息，促進(jìn)信息在供應(yīng)鏈各成員之間的共享，以便形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和規(guī)模優(yōu)勢(shì)，最終使產(chǎn)品價(jià)格公開透明，節(jié)約企業(yè)的采購成本。

4. 4 打造供應(yīng)鏈共同體

針對(duì)設(shè)備維修服務(wù)類采購，鐵路局管轄范圍內(nèi)多數(shù)企業(yè)設(shè)備工程相同或相近的由鐵路局主導(dǎo)或協(xié)調(diào)工廠主導(dǎo)，邀請(qǐng)?jiān)擃惍a(chǎn)品的實(shí)力供應(yīng)商組成統(tǒng)一的跨單位、跨職能的供應(yīng)鏈規(guī)劃小組，制定統(tǒng)一的運(yùn)作規(guī)劃，可通過結(jié)盟合作、委托運(yùn)營(yíng)等方式吸引供應(yīng)商積極參與設(shè)備維修、功能維護(hù)，從而為核心供應(yīng)鏈創(chuàng)造價(jià)值，形成供應(yīng)鏈共同體。

鐵路企業(yè)在實(shí)施供應(yīng)鏈價(jià)格管理時(shí)應(yīng)注意以下問題：

一是建立供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系時(shí)應(yīng)注意企業(yè)間的業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)性，關(guān)聯(lián)程度越高，合作的可能性和可行性也越高，可以縮短相互之間的磨合過程。二是目前很多鐵路企業(yè)的機(jī)制不夠靈活，適應(yīng)市場(chǎng)變化的能力較差，一定程度上限制了供應(yīng)鏈價(jià)格管理作用的發(fā)揮。三是鐵路企業(yè)自主開發(fā)能力弱，技術(shù)人才缺乏，特別是缺少具有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的技術(shù)和產(chǎn)品開發(fā)能力，較難形成具有核心競(jìng)爭(zhēng)力的供應(yīng)鏈主導(dǎo)企業(yè)。

鐵路企業(yè)作為大型國(guó)有企業(yè)，改革發(fā)展任重而道遠(yuǎn)，必須摒棄過去落后的管理思維和傳統(tǒng)的管理方法，運(yùn)用最前沿的企業(yè)管理理念，以價(jià)值最大化和合作共贏為基礎(chǔ)，打造供應(yīng)鏈管理下的采購價(jià)格管理新體系。

參考文獻(xiàn)：

第9篇：采購與供應(yīng)管理范文

關(guān)鍵詞：科研院所 物資采購供應(yīng) 規(guī)范化管理 控制措施

由于我國(guó)科研單位機(jī)構(gòu)各類研究活動(dòng)的開展與深入，相應(yīng)對(duì)儀器設(shè)備以及科研材料的需求愈發(fā)提升，科研所的物資采購供應(yīng)規(guī)模日漸加大。但科研院所的物資采購供應(yīng)工作不能將其與其他單位的商業(yè)物資采購活動(dòng)相等，科研院所的采購工作更加偏向技術(shù)性與專業(yè)性需求。因此為推動(dòng)科研院所科研工作的有效開展與質(zhì)量安全，就需要對(duì)其物資采購供應(yīng)機(jī)制進(jìn)行相應(yīng)規(guī)范化管理。從而提升科研單位對(duì)物資采購與供應(yīng)環(huán)節(jié)上的管控力度，降低其物資采購成本，最終實(shí)現(xiàn)科研院所科研技術(shù)成果與經(jīng)濟(jì)效益的優(yōu)化提升。

一、科研院所物資采購成本與質(zhì)量的規(guī)范化管控措施

科研單位進(jìn)行科學(xué)研究活動(dòng)需要大量的實(shí)驗(yàn)材料，而部分科研院所因過去在物資采購供應(yīng)環(huán)節(jié)一直秉承大包大攬的作風(fēng)，相應(yīng)忽視對(duì)物資采購成本的控制，也缺少相應(yīng)的物資采購規(guī)章制度，使得科研單位在進(jìn)行采購供應(yīng)時(shí)沒有統(tǒng)一的規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行操作。加上對(duì)市場(chǎng)行情的了解匱乏，以及未有效拓展物資采購渠道，使得實(shí)際的物資采購預(yù)算設(shè)定較為主觀，相應(yīng)造成科研單位的采購成本過大問題。因此需要從價(jià)格控制和供應(yīng)商選擇方面對(duì)成本與質(zhì)量進(jìn)行管控。

（一）構(gòu)建物資供應(yīng)商的審核與信息記錄制度

科研單位應(yīng)首先對(duì)已供貨供應(yīng)商做比對(duì)分析，通過比較不同供應(yīng)商在價(jià)格、供應(yīng)物資質(zhì)量、交貨速度、交款條件等方面的優(yōu)劣不同，進(jìn)行供貨供應(yīng)商的淘汰選擇，并為今后科研單位選擇同類物資原料時(shí)提供可比對(duì)的資料信息。同時(shí)科研單位還應(yīng)構(gòu)建供應(yīng)商準(zhǔn)入機(jī)制，對(duì)于科研院所所需的關(guān)鍵材料，相應(yīng)物資供應(yīng)商必須經(jīng)過質(zhì)檢、物料等部門審核后方可參與科研單位的物資供應(yīng)工作。特殊情況下，科研單位還應(yīng)指派專人到供應(yīng)商生產(chǎn)場(chǎng)地做實(shí)地調(diào)查。經(jīng)由科研單位嚴(yán)格的審核制度選取信譽(yù)高、生產(chǎn)水平高的供應(yīng)企業(yè)作為科研院所的正式供應(yīng)商，并做相應(yīng)的信息歸檔。

（二）創(chuàng)建物資供應(yīng)價(jià)格檔案與評(píng)估機(jī)制

科研院所的采購部門還應(yīng)對(duì)所有需要采購、供應(yīng)的原材料構(gòu)建其價(jià)格檔案，并通過材料價(jià)格檔案中的信息與供應(yīng)商所提出的物資報(bào)價(jià)相比對(duì)，從中選取出最適宜的材料報(bào)價(jià)與供應(yīng)商。對(duì)于科研單位科研工作所需的關(guān)鍵材料，還需對(duì)應(yīng)建立材料的價(jià)格評(píng)估機(jī)制，由科研單位的相關(guān)部門抽調(diào)專家組件關(guān)鍵材料的價(jià)格評(píng)估小組，該小組負(fù)責(zé)專門收集、整理材料的相應(yīng)采購價(jià)格信息。以此分析評(píng)估該材料的現(xiàn)有價(jià)格狀況，進(jìn)而對(duì)單位所整理的材料價(jià)格檔案做更新改正，以此確保將材料價(jià)格檔案與供應(yīng)商報(bào)價(jià)做匹配時(shí)，相應(yīng)材料價(jià)格信息的精確合理。

二、科研院所物資采購程序的規(guī)范化管理與控制手段

（一）完善物資采購的條件標(biāo)準(zhǔn)與人員管理

科研單位應(yīng)規(guī)范、確立各個(gè)采購人員與崗位，在物資供應(yīng)商的選取、所采購物資質(zhì)量安全、所采購物資符合單位科研活動(dòng)需求等方面的責(zé)任歸屬，并相應(yīng)確立科研院所物資采購主管應(yīng)負(fù)責(zé)對(duì)其下屬的采購工作與結(jié)果做監(jiān)督管理。同時(shí)要求采購部門的物資采購必須建立相應(yīng)的規(guī)劃，所采購物品的數(shù)量應(yīng)在合適的范圍以內(nèi)，不可存在采購物品超標(biāo)積壓的情況。此外所采購的物資的單價(jià)也應(yīng)在科研單位事前所掌握的物品價(jià)格范圍以內(nèi)，實(shí)際的采購價(jià)格不可超出科研單位所了解到的當(dāng)前物資市場(chǎng)價(jià)格以上。通過這類對(duì)物資采購條件上的限制，規(guī)范消除科研單位實(shí)際采購活動(dòng)中的執(zhí)行成本過高等問題。此外應(yīng)為采購人員進(jìn)行規(guī)范化管理，為其做全面的上崗培訓(xùn)，補(bǔ)充相應(yīng)的采購與財(cái)務(wù)知識(shí)內(nèi)容，提升科研單位采購程度上的科學(xué)性。

（二）明確采購工作的分類與分工職責(zé)

為了進(jìn)一步落實(shí)、明確科研院所采購人員的采購責(zé)任，將各個(gè)物資采購環(huán)節(jié)的責(zé)任明確到每一位負(fù)責(zé)人身上，就需對(duì)科研單位的所有采購供應(yīng)工作進(jìn)行類別劃分，以此將采購工作做分工處理，并將各個(gè)工作的責(zé)任進(jìn)行落實(shí)。同時(shí)科研機(jī)構(gòu)的采購工作應(yīng)分類運(yùn)作，根據(jù)物資類別、金額高低等劃分具體的采購方式。在責(zé)任的要求與約束下，采購人員也需對(duì)其采購知識(shí)與市場(chǎng)行情進(jìn)行不斷的學(xué)習(xí)、探究，以保證自身的能力與掌握信息能有效執(zhí)行本環(huán)節(jié)的物資采購工作，在履行員工的職責(zé)的同時(shí)有效維護(hù)科研單位的經(jīng)濟(jì)利益。

三、科研院所物資采購與供應(yīng)規(guī)范化工作的控制要點(diǎn)分析

（一）物資采購供應(yīng)理念與方式的轉(zhuǎn)變

我國(guó)部分科研院所由于過去傳統(tǒng)的管理理念影響，目前在物資采購與管理的方法、水平上仍存在一定的問題，既依賴單一的本地物資采購手段，又缺少對(duì)先進(jìn)的物資采購觀念與技術(shù)的引入。而伴隨科技的發(fā)展進(jìn)步，當(dāng)前物資采購與供應(yīng)商逐漸發(fā)展出新的關(guān)系、方式，全球化采購、網(wǎng)絡(luò)采購、JIT采購等新的物資采購供應(yīng)形式逐漸成為各企業(yè)選購物品的主流措施。此類采購形式在有效保證物品價(jià)格水平與質(zhì)量的基礎(chǔ)上，也能相應(yīng)降低企業(yè)的采購成本，拓展其物資選購渠道。因此值得各科研院所轉(zhuǎn)變自身的物資采購供應(yīng)理念，學(xué)習(xí)先進(jìn)的管理思路與采購手段，提升科研單位的采購質(zhì)量。

（二）物資采購供應(yīng)方面的強(qiáng)化管理措施

為進(jìn)一步發(fā)揮采購工作在科研單位中資源配置的作用，還需正確樹立對(duì)物資采購的工作思路，為單位采購工作調(diào)配充分的資源條件。同時(shí)專門培養(yǎng)專業(yè)化的物資采購人員，并設(shè)立物資采購方針、計(jì)劃的制訂機(jī)制，保證科研單位物資采購供應(yīng)機(jī)制得到有效規(guī)范與提升。

四、結(jié)束語

物資采購供應(yīng)工作對(duì)于科研院所科研成果轉(zhuǎn)化水平的提升，以及科研成本降低起著關(guān)鍵影響，需要科研單位相應(yīng)重視其機(jī)制的規(guī)范化管理，以此建科研單位完善的物資采購供應(yīng)體系。

參考文獻(xiàn)：

[1]李發(fā)強(qiáng).淺談科研院所物資采購供應(yīng)機(jī)制的規(guī)范化管理[J].物流工程與管理，2012，03：70-71