建筑企業(yè)預算管理精選(九篇)

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第1篇：建筑企業(yè)預算管理范文

關鍵詞：建筑企業(yè)；預算管理；方案

中圖分類號：C29文獻標識碼：A 文章編號：

開展預算管理工作是建筑企業(yè)的必由之路

1、開展預算管理是建筑工程項目順利開展的保證

1）工程籌備階段。在當前的建筑工程招投標制度影響下，施工企業(yè)為了能夠在招投標中獲得勝利，就必須要準備一份競爭力較強的招投標文件，并根據預算中的各種工程報價以及建筑企業(yè)自身的實際情況進行合理的報價。當競標成功以后，施工企業(yè)還需要根據預算和甲方簽訂正式的合同，對雙方的經濟責任和義務進行一定的明確，從而保證工程的順利施工和完成。此外，當建筑企業(yè)進入施工現場前，還要根據預算中各種人、料、機等數據進行相關的組織、調配工作，為項目的施工做好前期準備。

2）項目施工階段。在進行項目施工計劃的編制時，需要以預算為參考，對施工中的各種工序和過程進行科學的協調和組織，從而保證其時間和空間上的協調，使人、料、機三者達到最高效率，在最短的工期、最低的成本下順利完成項目施工任務。

3）工程竣工結算階段。當建設項目竣工后，建筑企業(yè)需要對工程預算以及工程實際的消耗進行差額的計算，并對原始的預算進行必要的調整，從而及時與建設單位進行相關的竣工結算事項的辦理。

2、預算管理是進行經濟核算和成本管理的基礎

對建筑施工企業(yè)而言，工程預算是其對經濟活動進行分析和評價并對施工方法進行考察的重要依據，是企業(yè)開展成本控制的重要保證。建筑工程中各種工程預算造價以及成本都是通過預算來確定的，并對工程中的損耗進行定額處理，是企業(yè)開展成本控制的重要基礎。建筑施工企業(yè)利用預算管理，對工程中的人工、材料、器械等進行控制，不斷提升企業(yè)自身的經營水平和工作效率，保證在最小成本的前提下順利完成工程任務，為企業(yè)帶來更大的經濟利益。

3、預算管理是進行分包管理的基礎

從項目施工開始到項目結算結束，建筑施工企業(yè)可以通過預算來對分包隊伍進行評估，對那些速度快、質量高的分包隊伍進行有效的獎勵，利用這種方法可以有效的利用預算管理來促使分包隊伍控制成本，提高企業(yè)的經濟利益。

4、預算管理可以有效的對施工主體進行監(jiān)控和管理

建筑施工企業(yè)可以以預算管理作為施工主體的考核指標，從而促使項目部更加高效的利用現有資源，提高資源的使用效率，不斷追求更加優(yōu)異的收入增長。此外，通過預算管理與現實情況的比較分析，企業(yè)管理者能夠對項目成本控制進行有效的監(jiān)控。

當前建筑施工企業(yè)預算管理中存在的主要問題

企業(yè)開展預算管理的意識缺乏

當前，很多的建筑施工企業(yè)將自身發(fā)展的重點放在了經營上面，而在管理上大多采取的是較為粗放的方式。雖然有的建筑施工企業(yè)也在追求精細化管理，但往往掉進了一個誤區(qū)，就是將生產經營計劃與預算管理混淆在一起，單純的以為好的經營計劃就是進行了預算管理。實際上，經營計劃與預算管理之間存在著明顯的差別，經營計劃只是對建筑施工企業(yè)在某一時期內的生產經營目標進行分析和描述，而預算管理實際上是對企業(yè)的經營計劃進行分類、分解、精細化，并利用會計語言對其進行必要的組合、描述、解釋，相比與經營計劃而言，預算管理更加具體、明確、嚴謹，而且預算管理中包括的相關信息量更大，實際操作中的可行性和權威性更強。在一些建筑施工企業(yè)中往往將預算管理看做是控制支出的一種手段，所以將預算管理工作全部交予財務部門，這種思想使得相關的預算管理部門在進行預算編制時，根本無法獲得其他相關部門的配合和支持，更談不上對預算項目進行調研和論證，預算管理的真正目的得不到體現。

建筑施工企業(yè)的預算管理組織體系相對薄弱

對于建筑施工企業(yè)而言，預算管理組織體系是否健全，直接關系著預算目標的合理制定以及預算管理的具體執(zhí)行。由于我國原來的計劃經濟制度影響，很多建筑施工企業(yè)的預算組織較為薄弱，甚至有的企業(yè)根本沒有專門的預算管理組織，致使預算管理工作的開展受到了極大的束縛。建筑施工企業(yè)缺少必要的預算管理組織使得管理者在預算管理中遇到很多問題，相關的預算管理工作全部交到財務部門手中，但是作為建筑施工企業(yè)的一個普通部門，財務部門很難對其他部門的工作進行全面的了解，從而無法對這些部門的成本控制以及預算進行必要的約束。

專業(yè)預算管理人員缺乏

對于建筑施工企業(yè)而言，往往都是自己進行建設、審核工程預算、監(jiān)督管理，所以就要求相關的預算管理人員，不僅具備管理能力和預算能力，還要懂得相關的工程施工過程知識。但是現實中，這種復合型人才在建筑施工企業(yè)中往往較為匱乏。此外，建筑施工企業(yè)對于自身人才的培養(yǎng)和培訓工作也存在不到位現象，使得專業(yè)預算管理人才缺失。

預算的確定方式缺少動態(tài)性

建筑行業(yè)有別于其他的行業(yè)，相關的預算管理工作需要采取動態(tài)式的管理方式。當前建材市場中，各種建筑材料的價格波動較大，因此在進行預算編制時需要進行相關的定額換算工作。但是我國相關管理體制的制約，使得原來那種靜態(tài)式的預算管理已經無法適應當前快速發(fā)展變化的建筑材料市場。

加強建筑施工企業(yè)預算管理工作的對策

1、不斷提升建筑施工企業(yè)的預算管理意識

從根本上改變原來對經營計劃以及預算管理的認識錯誤，樹立起正確的企業(yè)預算管理意識。經營計劃和預算管理都是為了更好的實現企業(yè)的經濟效益，但預算在編制完成后，相關的部門必須嚴格按照預算管理開展工作，預算管理并不單單是財務部門的事情，而是對企業(yè)所有部門都具有約束力的機制，是企業(yè)全體員工、所有部門、全部生產過程都應該遵循的管理制度。

2、建立并健全企業(yè)預算組織機構和預算網絡

完整的預算組織機構和網絡體系，包括預算決策機構、組織機構、編制執(zhí)行機構以及預算監(jiān)控機構。施工企業(yè)可按以下方案進行設置：股東會為預算的審批機構，負責審議批準公司的年度預算方案；董事會為決策機構，下設預算管理委員會，預算管理委員會負責制定公司年度預算方案；總經理部為預算組織機構，下設預算工作委員會，預算工作委員會設置工作辦公室，辦公室可以設在財務部門。財務部門是企業(yè)預算管理工作的牽頭部門，對預算工作委員會負責，其他各部門以及下屬二級單位為預算管理的編制和執(zhí)行機構；財務部門以及綜合監(jiān)察等部門為預算的監(jiān)控機構。

3、優(yōu)化配置預算管理人員

要使預算管理得到強化，就必須配備高素質的預算隊伍。對于施工企業(yè)來講，高水平的預算人員更是施工企業(yè)重中之重。工程預算的編制是一項艱苦細致的工作，要求預算人員要了解施工技術、財務會計、工程校審、企業(yè)管理等多方面的知識，同時要具有良好的職業(yè)道德和高度的責任感，在提高自身工作能力外，還應不辭辛苦深入現場，了解施工工序，另外，施工企業(yè)要拋棄“重技術、輕管理”的思想，注重預算人員的培養(yǎng)，為他們創(chuàng)造條件和機會進行鍛煉，鼓勵、支持預算人員多參加現場的管理活動，以實事求是的態(tài)度到施工現場去獲取第一手資料，只有這樣才能保證各種數據最真實的反映企業(yè)的實際情況。

4、實現工程造價動態(tài)管理

近幾年來，建筑材料和設備價格大幅度調整，人工和機械費也有較大提高，建筑行業(yè)施工企業(yè)的經濟效益與其他行業(yè)相比，差距越來越大。這就需要有關部門或單位制訂相應的政策、配套措施以及操作軟件，把由市場經濟所引起的動態(tài)因素科學、合理地反映到工程造價中去，使工程概預算的編制依據得到不斷調整和改進，逐步對工程造價實現動態(tài)管理，以保證信息的準確性。

四、結語

綜上所述，預算管理是施工企業(yè)集約化管理中的一個重要環(huán)節(jié)，同時又是一個復雜的管理過程，所以施工企業(yè)要認識到預算管理的必要性和緊迫性，重視和支持預算管理的建立與健全，以更好地發(fā)揮預算管理的重要作用。

參考文獻:

[1]高慧亮:建筑施工企業(yè)的工程預算管理，現代經濟信息，2010(7).

第2篇：建筑企業(yè)預算管理范文

關鍵詞：建筑企業(yè)；預算管理；問題；對策

一、建筑企業(yè)預算管理的內涵

我國的建筑企業(yè)大部分是屬于國有的，只有一小部分屬于民營企業(yè)，國有建筑企業(yè)在建筑市場占據大部分比重，但業(yè)務范圍偏窄，內容比較單一，經營范圍一般包括建筑工程、土木工程、建筑設計等方面。并且現如今個別的建筑企業(yè)仍然是以粗放型的管理方式為主，構不成綜合全面的成本控制系統，且缺少一致的資金管理模式，管理方式不夠科學。與此同時，企業(yè)又側重于建設進程，一味追求投資回報，長期如此循環(huán)往復，企業(yè)對市場的隨機應變能力就會被削弱。隨著國內市場的逐漸飽和，社會經濟的不斷發(fā)展，向國外市場發(fā)展是我國現代建筑企業(yè)必然的走向，而完善預算管理是企業(yè)實現宏偉藍圖的基本保證，是實現自我選擇的必經之路。預算管理始終是以實現企業(yè)價值最大化為核心目標，將財務以及其他手段作為中心點，通過科學合理的規(guī)劃預判企業(yè)未來的發(fā)展走向。

二、我國建筑企業(yè)預算管理存在的問題

（一）預算的實施缺乏一套完整的、有效的組織體系支持

作為一個群體，企業(yè)必須不斷調整自身的結構，用于適應各種大環(huán)境的變化。相對應地，在組織結構的基礎上，預算管理方法也應該做出適當的調整，應當選擇專業(yè)的人才來控制和管理，但現如今在我國企業(yè)當中，普遍存在缺乏預算管理組織體系的保障問題，原因首先是我國的建筑企業(yè)尤其是中小民營企業(yè)都是由計劃經濟時期的“包工頭”慢慢演變而來的，它的管理者大多都文化程度不高。其次，多數企業(yè)缺乏必要的預算管理宣傳，時間長了，執(zhí)行預算活動的信息傳遞就會缺乏效率，管理的協調難度大大增加，公司綜合凝聚力減弱，最終預算管理不能如愿進行，無法達到預期的結果。

（二）原則和制度缺乏完整性

現如今，許多建筑企業(yè)經過多年發(fā)展，已經成長為以開發(fā)房地產、路橋建設等多元化的建設集團，但是它們的預算管理卻還沒有實現一種集團化的運作，與企業(yè)的發(fā)展嚴重脫節(jié)。預算管理要求是系統化、人文化和戰(zhàn)略化，并且需要將企業(yè)的資源、資金、人才、業(yè)務融合在一起，從而形成有效的資源配置。而大多數企業(yè)在制定預算方案時沒有和自身的長期發(fā)展戰(zhàn)略相結合。其次是預算方案的編寫上缺少一個明確的周期，一般預算要在上一年的最后一個季度開始，但往往此時是企業(yè)其他工作最繁忙的時候，經常是“應接不暇”。如果想要創(chuàng)建一個理想的狀態(tài)，要求企業(yè)每個部門、每個人員都要緊密聯系，但是許多的建筑企業(yè)對預算管理不夠重視。更嚴重的是，一些建筑企業(yè)實行的是“家族式”的管理模式，領導者擔心過于嚴格的制度會對內部成員關系產生不良影響，所以制度不完整，無法根據本身戰(zhàn)略目標和責任部門，進行“集中分散”，結果是分工不明確，很多員工甚至不知道什么叫“預算管理”，實際工作與其預算工作嚴重脫節(jié)，員工積極性缺乏，企業(yè)效益因此降低，收益也就下降了。

（三）預算差異無法及時做出調整

在預算的執(zhí)行的過程中，可能由于一些因素，比如環(huán)境變化、市場變動等的一些原因，導致計劃趕不上變化。此情況一旦發(fā)生，預算方案和指標都無法按原計劃進行，而又因為預算管理模式達不到理想水平，預算得不到及時的調整，各項預算依然按照原計劃進行，最后的結果只能是虎頭蛇尾。因此，科學的預算管理，是在預算的執(zhí)行過程中，不僅僅要按照原計劃進行，還要能考慮到周圍環(huán)境變化、業(yè)務流程結構變化等對預算實施過程的影響，而且能按照嚴格的程序進行預算調整，只有這樣，預算的準確性才會得到保證，預算控制也有了不俗的效率。

（四）預算管理與企業(yè)戰(zhàn)略還不完全一致

預算以戰(zhàn)略目標為導向，因此以目標管理為前提的預算工作必然會強調目標的完成結果而忽視對執(zhí)行過程的控制。預算工作多是以企業(yè)全面的、具體的、可量化的總體目標為依據，前提條件是各項所考慮到的影響因素都能達到最佳的經濟規(guī)劃的狀態(tài)。由于企業(yè)整體的預算在具體實施的時候會拆分成部門的或者是季度的、月度的，以此保證全面預算能夠分步驟完成，然而這些被分化之后的目標不僅對企業(yè)發(fā)展而言是一個短期的目標，對于相關責任部門來說，很可能因為過分追求自身目標的達成而修改影響全局的某一單一指標。因此，當前預算管理往往還存在著短期化、碎片化的傾向。

三、建筑企業(yè)加強預算管理的對策

（一）提高企業(yè)在預算管理中的認識

思想是實踐的基礎，明確了思想才可以做好實踐工作。對于一個建筑企業(yè)而言，管理者至關重要，只有他對預算的作用價值有了深刻的了解，才能對企業(yè)未來的發(fā)展制定一份科學的規(guī)劃。管理層人員通?？蓪㈩A算的結果告知各個部門以及人員，全面調動起員工的積極性，使他們主動地配合起來，共同朝著預算的目標奮斗，各司其職，發(fā)揮出自身的最大價值?？傊岊A算管理在建筑企業(yè)中扮演“男一號”的角色，可以保證工程的順利進行。

（二）創(chuàng)建合理完整的預算管理機制

沒有規(guī)矩，不成方圓。嚴謹的管理，合理的制度，是實施好預算管理的基礎，僅僅靠財務部門來管理好資金是遠遠不夠的，需要全企業(yè)的鼎力支持。一項工程，是企業(yè)每一個部門，每一個員工的事情，缺一不可。因此，領導層應重視起來，制定政策，監(jiān)督實施，可在預算的進行中進行評審，找出不足之處，及時糾正。與此同時，對于制定的這個過程，應該透明化，讓員工都參與進來，博納眾長，集思廣益，這樣做也能很好地調動員工的積極性和主動性，還有利于促進各部門之間交流配合，從而使企業(yè)蓬勃發(fā)展。

（三）建立一套科學的獎罰體系配合預算管理開展

俗話說“重賞之下必有勇夫”，預算管理需要全方位、全過程和全員的密切配合，這是預算得以完美實現的關鍵點。所以，各個部門可以對本部門要開展的項目先做出合理的預算，企業(yè)可以通過對各個部門的預算目標的完成情況進行客觀的考量，然后再對各個部門做出相應的賞罰。這么一來就將業(yè)績管理和預算管理結合了起來，提高了員工的工作熱情，從而使企業(yè)的發(fā)展有了事半功倍的效果。

（四）開展好預算管理有助于構建企業(yè)戰(zhàn)略目標

之所以稱為企業(yè)的戰(zhàn)略目標，那么一定有長遠性、全局性、激勵性的特點，否則不能叫做戰(zhàn)略目標。而企業(yè)的戰(zhàn)略目標的實現過程一般是長久的，所以需要對自身有著明確的認識，通過合理預算管理，對每個部門及每個員工都要有著明確的把控，將目標進行精準細化，分解給每一個部門，讓各個部門自己去實現。這樣可避免戰(zhàn)略目標無法完成，以及對預算的失控。

四、結語

預算管理機制已經成為建筑企業(yè)重中之重的組成部分，由于建筑企業(yè)工作的繁瑣性與多變性，預算管理發(fā)揮著越來越大的作用，它的地位不可撼動。同時，企業(yè)提高自身預算管理水平也是一項復雜而漫長的過程，需要多方力量的支持。這個過程中，加強企業(yè)內部預算管理實施基礎，細化預算，這對于預算工作的監(jiān)督和考察都是非常重要的舉措。只有全面開展預算管理工作，才可提高企業(yè)的核心競爭力，有效控制建筑成本，增加企業(yè)自身利潤，讓企業(yè)經濟效益最大化，在這個日趨激烈的市場競爭中立于不敗之地，實現企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

參考文獻：

[1]張虹.從目標定位、理念、機制解讀預算管理[J].財經界：學術版，2016，（3）.

第3篇：建筑企業(yè)預算管理范文

關鍵詞：全面預算管理；建筑企業(yè)；組織體系一、前言

從20世紀20年代起，為提高企業(yè)的管理水平，美國通用汽車公司、杜邦等公司興起了全面預算管理，全面預算管理體系是從企業(yè)的計劃開始，到協調、控制、激勵與評價等多種管理功能在一起的管理體系，一經推出后就在大量的企業(yè)運用。在當前經濟飛速發(fā)展的社會環(huán)境下，全面預算管理在企業(yè)中的應用越來越廣泛，所發(fā)揮的作用也越來越大，成為企業(yè)建立內控企業(yè)的重要工具之一，管理學家戴維·奧利說過，全面預算管理是能夠把企業(yè)的問題集中融合在一起的為數不多的管理控制方法之一。

二、全面預算管理組織體系的基本框架

大多企業(yè)會設置全面預算管理的機構來對全面預算管理進行管理和組織實施。當前大多的建筑企業(yè)所采用的基本框架結構如圖1所示，董事會下設預算管理委員會，預算管理委員會對董事會負責，對企業(yè)的全面預算進行統籌管理，同時下設預算管理工作機構負責全面預算在企業(yè)內部各部門間的組織協調和日常性事務工作，預算管理工作機構一般設在財務部。預算管理工作機構下設預算責任中心，分別為公司本部，項目一部、項目二部、項目三部等，各項目部實行事業(yè)部管理模式，以自身為一個主體進行預算預測、預算控制和預算考核。圖1全面預算管理組織體系基本架構圖

三、全面預算管理的基本業(yè)務流程

第一步是要制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略計劃，這是編制預算的起點；第二步是要編制預算，主要內容包括預算編制、預算審批及預算下達；第三步是要執(zhí)行預算。要進行預算指標分解并落實責任；四是進行預算考核。如圖2所示：圖2全面預算管理基本業(yè)務流程圖

需要特別說明的是全面預算在經過董事會審核后，需要股東會審議通過后才能執(zhí)行。公司依照擬定的預算和績效管理的目標，按照戰(zhàn)略計劃、預算編制、預算執(zhí)行、預算考核的流程來進行全面預算管理。企業(yè)具體的預算編制是通過預算編制、預算審批、預算下達這三個部分來實現編制工作的，在預算執(zhí)行的階段要具體把預算的指標層層分解，同時把目標責任一步步落實、并進行預算的執(zhí)行控制、預算的執(zhí)行分析、預算的調整等步驟，來對預算工作進行管理與完善。

全面預算管理對于企業(yè)加強管理，實現企業(yè)戰(zhàn)略有重要意義，是企業(yè)內部控制的對象。應該結合企業(yè)自身實際經營情況制定符合自身的全面預算。

四、建筑施工企業(yè)全面預算管理的內容及模式選擇

鑒于建筑施工企業(yè)全面預算有其行業(yè)特點，在具體的實施中主要內容包括業(yè)務預算、財務預算、資本預算、籌資預算等方面。

建筑企業(yè)全面預算管理在建筑行業(yè)的推行，有很多可選的模式，也有很多的企業(yè)取得了較好的成效。但不同的建筑企業(yè)有其自身的特點，要根據企業(yè)管理的特點做必要的調整。企業(yè)編制預算通常是以上下結合、分級編制、逐級匯總的流程來編制，建筑施工企業(yè)可能會同時出現多個預算主體。建筑企業(yè)的特殊性，使其預算必須以經營為核心，即以承接工程量為核心。

五、建筑企業(yè)全面預算實施過程中應注意的問題

1.正確認識全面預算管理

建筑企業(yè)全面預算管理不是財務部一個部門的事情，是全體上下共同努力的結果。由于財務部門信息不對稱，同時由于財務部人員大多是財務專業(yè)畢業(yè)，沒有建筑行業(yè)的相關知識，對于行業(yè)專業(yè)的預算內容不能夠完全知悉，因此較難保證預算管理工作的數據準確性和嚴肅性。建筑企業(yè)實施全面預算管理時，要成立預算管理機構，把相關的專業(yè)人員集中到一起，來保證預算管理的質量。

2.全面預算管理設計應體現整體性

全面預算管理是一件系統的工作，要在建筑企業(yè)做好全面預算管理工作，涉及到企業(yè)內部管理的方方面面，包括成本管理、資金管理、企業(yè)文化建設等。因此預算工作涉及的部門眾多，與員工也有直接的關系。員工是預算的制定者，同時也是預算的執(zhí)行者，在年度考核時也會針對于預算的情況對被考核者進行考核。因此，在全面預算管理設計應體現整體性。

3.處理好全面預算與工程預算的關系

建筑企業(yè)全面預算管理要正確認識全面預算管理與工程預算管理的概念及工作的聯系與區(qū)別。工程預算為全面預算管理打下了堅實的基礎，為建筑企業(yè)中全面預算管理的應用、實施和管理做了鋪墊，為其快速推廣起到了較好的作用。全面預算與工程預算在成本分析上各有側重點，對基礎數據和管理狀態(tài)的要求各有重點，但其信息可共享。建筑企業(yè)全面預算管理的很多基礎信息是工程預算提供的數據?？蓪崿F信息的相互補充與利用?？煞奖闳骖A算的編制和實施，同時全面預算又可有效的促進工程預算管理功能的實現。

4.結合ERP系統整合企業(yè)管理信息，實現預算的系統化、全局化

在企業(yè)中，企業(yè)ERP信息系統是集物質資源管理、人力資源管理、財務資源管理、信息資源管理為一體化的企業(yè)管理系統，ERP系統在施工企業(yè)良好的運用，能夠為企業(yè)的管理層提供較為全面的系統信息。樹立起ERP管理思想的系統體系，可構建全面預算管理信息系統，以企業(yè)戰(zhàn)略導向目標為主要的方向，綜合考慮企業(yè)資源及各部門需求等因素，以確保預算的準確性、科學性與全面性。

六、結語

綜上所述，在建筑企業(yè)推行全面預算管理，除了要做好基礎的預算，還要根據建筑行業(yè)的特點和企業(yè)實際情況進行預算管理。在全面預算管理中，要以增加收入為主要目標，以節(jié)約各項開支為重點工作，層層落實，逐步推進，通過全體員工的共同努力，共同樹立降本增效與改革創(chuàng)新意識，從而將企業(yè)的成本管理作為一項常態(tài)化的工作，推而廣之，以進行持續(xù)的改進，使企業(yè)的日常管理工作變得程序化和制度化。實行全面預算管理對于建筑企業(yè)建立現代化的企業(yè)管理制度，全面提高企業(yè)的管理水平，整合資源，實現精細化管理有著重要的推進作用。建筑企業(yè)要通過全面的預算管理，促進企業(yè)集中優(yōu)勢資源，合理安排企業(yè)的人財物資源，以減少部門間不必要的利益沖突，在建筑企業(yè)推行全面的預算管理制度，達成企業(yè)的戰(zhàn)略目標，實現企業(yè)利益最大化目標的實現。（作者單位：上海金山石油化工建筑有限公司）

參考文獻

[1]王建，建筑項目管理與全面預算管理的關系，現代經濟信息，2008年第12期

[2]侯龍文、侯巖、何瑛：《現代全面預算管理》，經濟管理出版社2005年版。

[3]陳艷，淺談全面預算管理在建筑企業(yè)中的作用，中國高新技術企業(yè)，2008年第5期

第4篇：建筑企業(yè)預算管理范文

（一）企業(yè)員工缺少對全面預算管理的了解

從我國建筑施工企業(yè)全面預算管理的應用實踐中可以發(fā)現，建筑企業(yè)中，有很大一部分管理者和員工對全面預算管理缺少了解，覺得編制預算應該屬于財務行為，認為全面預算是基于財務收支預算基礎上的分支和延展，所以，在企業(yè)中的一大部分人會認為全面預算管理應該由財務部負責，特別是預算的制定和控制方面工作，參與度低，甚至漠不關心。在實際工作中，很多企業(yè)的上級領導也是將全面預算管理問題交給財務部門進行負責，讓財務人員根據企業(yè)的經營目標，編制全面預算的各類數據及指標。當上級領導將預算數據批復完成并返回后，也只在企業(yè)上層和財務部門當中進行公布，而出現負責執(zhí)行與考核的人員沒有做到全面了解情況。

（二）全面預算管理工作機構缺乏完善性

由于一些施工企業(yè)預算管理制度還不夠完善，導致全面預算管理模式在建筑企業(yè)應用時，沒有得到有效執(zhí)行。并且，作為一項具有獨立性質的管理制度，全面預算組織建設不夠完善，通常都由企業(yè)的財務部門進行兼管和負責，而沒有專門的負責部門，這就導致在實際工作中效率較低，相關管理不夠嚴格，工作也缺乏一定的嚴謹性。有財務部門負責對全面預算各個階段進行具體執(zhí)行，顯然也會在一定程度上降低全面預算工作的權威性。

（三）全面預算管理具體實施方面欠缺

在實際應用全面預算管理時，很多企業(yè)都存在并沒有將其具體實施到實際工作中去的情況，而只是做了編制預算的工作，將編制預算工作做的很好，完成后卻沒有得到有效執(zhí)行，導致全面預算管理的作用無法得到發(fā)揮。

（四）成本標準不固定，全面預算基礎混亂

當前在建筑施工企業(yè)中存在的一項重要問題就是缺少準確的定額成本標準，而大多時候都依靠預算工作人員進行主觀判斷，還有一些建筑企業(yè)通過在其他企業(yè)中獲取相關資料，簡單修改后就成為了自己企業(yè)的成本目標，這種方式缺乏準確性，也不利于全面預算管理后期工作的執(zhí)行。

二、全面預算管理在建筑施工企業(yè)應用的有效策略

（一）提高企業(yè)全員參加預算管理工作意識

建筑施工企業(yè)的全面預算管理，是企業(yè)在生產及經營活動中，涉及到各個環(huán)節(jié)內容的資金管理活動，而這些環(huán)節(jié)又需要建筑企業(yè)中不同的部門和組織進行負責的，所以，企業(yè)從上到下都應直接或者間接的參與到全面預算管理工作當中。由于負責各個項目的人員，對所負責內容的熟悉程度應該是最高的，所以，對于如何制定預算標準，如何對預算進行編制等具體工作內容的制定方面非常權威，提出的建議也更有參考價值。通過結合一線工作人員的意見進行預算編制等工作，在具體執(zhí)行階段也更能得到員工的認可，使全面預算管理得到有效推進。

（二）加強制度及組織建設

當建筑施工企業(yè)做好應用全面預算管理相關準備工作后，為了能夠保證全面預算管理能夠更好的落到實處，并發(fā)揮出優(yōu)勢作用，建筑施工企業(yè)應該根據自身實際情況，制定出《全面預算管理辦法》和《全面預算管理工作細則》等相應規(guī)章制度，從而為全面預算管理模式的應用保駕護航。在組織體系建設方面，需要注意建立獨立的全面預算管理負責部門，做到專人專用。另外，還需要建立預算審批機構，編制與執(zhí)行機構，和全面預算工作管理監(jiān)督及考核機構，財務部門在預算工作中具有一定的專業(yè)性，所以也應協助全面預算管理工作的具體執(zhí)行。預算編制的程序應該采取分層管理的方式，層層匯總，在審核完成后，財務部將具體方案報給公司管理委員會，由領導最終敲定。

（三）加強工作人員培訓

全面預算管理主要分為，編制階段、審批階段、執(zhí)行階段、分析階段及考核階段，對于參與全面預算管理的工作人員，可以按照負責階段不同進行劃分，培訓中以主要內容為培訓重點。例如，針對編制人員，就需要加強定額相關方面知識的培訓，針對如何根據企業(yè)情況對預算編制進行合理調整，如何將預算標準分配給可執(zhí)行部門或班組等；具體執(zhí)行人員需要加強如何完成分配到自己的工作任務方面的學習，并且需要學會如何正確的記錄執(zhí)行情況，與關聯工序人員如何交接，最后如何將執(zhí)行結果匯報給上級部門等；審批人員應對全面預算管理各項工作都有良好的了解，根據正確的標準判定預算數據是否合理，對人員進行考核。

（四）重視考核對管理的重要作用

全面預算管理工作是一項需要全員參加，進行系統控制的工作，為了能夠保證管理的有效性，需要加強預算的考核辦法，根據相關的責任部門完成各項指標的情況作為考核依據，將績效與考核相掛鉤，并制定嚴格的考核辦法。在制定績效考核時，需要注意根據被考核對象制定準確的考核內容，并且科學的設計考核指標，注意保證考核工作的時效性。結束語：全面預算管理，就是對企業(yè)全員、工作全過程進行全面的預算管理，屬于一種系統性的管理工具，能有效的滲透到企業(yè)的各個層面當中。面對當前建筑行業(yè)激烈的競爭形勢，提高企業(yè)自身的管理能力，才能更好的提高競爭力，所以，相關管理者應提高對全面預算管理的研究和應用意識。

參考文獻：

[1]史瑞.建筑施工企業(yè)全面預算管理模式及應用研究[J].現代經濟信息，2018，02：281.

第5篇：建筑企業(yè)預算管理范文

關鍵詞：施工企業(yè)；企業(yè)管理；全面預算；成本控制

中圖分類號：F0 文獻標識碼：A

1 全面預算管理的內涵

全面預算就是以實現企業(yè)經濟效益為目標，通過貨幣的計算來反映出企業(yè)在預算階段全部的經營活動。全面預算主要包括業(yè)務預算、財務預算、資本預算三部分，它們之間互相聯系，缺一不可。

全面預算管理是企業(yè)管理的重要組成部分，是實踐證明了的企業(yè)行之有效的管理方式。企業(yè)實行全面預算管理，不僅可以提高企業(yè)的經濟效益，也可以實現對市場中的各種資源實現優(yōu)化配置，它是把業(yè)務、信息、人才綜合到一起并實現了優(yōu)化配置的管理系統，它以實現戰(zhàn)略性管理為自身發(fā)展的目標。

2 施工企業(yè)做好全面預算管理的分析

2.1 企業(yè)領導必須對全面預算管理認識到位，并能夠在企業(yè)中大力的宣傳并加強推行這項管理制度的力度，使之成為企業(yè)發(fā)展的一種長效的管理機制

全面預算管理是企業(yè)在制定某一個目標所進行的全面的綜合的財務計算。它作為企業(yè)發(fā)展中的一種比較有效的管理模式，主要是通過對人才、業(yè)務、資金、資源的有機結合來實現企業(yè)資源的優(yōu)化配置、企業(yè)戰(zhàn)略目標的加快實現、發(fā)展的各個方面的協調做業(yè)、實現企業(yè)經濟效益的提高等等目標，全面雨傘管理主要是通過對企業(yè)每項經濟活動都進行預算、分析、監(jiān)督來進行科學的管理，這既是企業(yè)活動的開始，也是企業(yè)活動的終點。企業(yè)要想保證自身內部管理的科學化，就必須實現好企業(yè)的全面預算管理工作，只有這樣才能實現對企業(yè)自身的發(fā)展了如指掌，避免出現企業(yè)管理不嚴甚至超出控制之外的現象。企業(yè)的決策人必須首先重視全面預算管理，這樣才能夠引起企業(yè)上下人員的重視。企業(yè)可以通過各種方式來宣傳全面管理的重要性及相關的內容，使人人了解全面預算管理，人人重視全面預算管理。

2.2 制定科學可行的、符合實際的全面預算目標

企業(yè)應該根據自身的發(fā)展現狀及特點，制定出符合自身發(fā)展的全面預算管理目標，這也是制定全面預算管理步驟方法的重要依據。企業(yè)應該根據自身想要達到的發(fā)展目標來選擇所需要的資源，并根據資源的種類和數量進行優(yōu)化配置。企業(yè)發(fā)展目標的制定是有嚴格的要求的。從企業(yè)當前發(fā)展情況來說，預算管理目標的制定應該與自身的發(fā)展相協調，使各個方面都在促進企業(yè)發(fā)展的前提下能夠有機的結合，這有利于實現全面預算管理對企業(yè)內部發(fā)展的調控。從企業(yè)發(fā)展的長遠角度來說，目標的制定必須和企業(yè)自身的發(fā)展戰(zhàn)略相一致，滿足企業(yè)在不同階段的發(fā)展需要，能夠把不同階段的預算銜接起來。

企業(yè)必須把全面預算管理和企業(yè)的目標成本管理有機的結合在一起。由于全面預算管理涉及到企業(yè)發(fā)展的中心目標——利潤，所以必須加強企業(yè)的目標成本管理，從企業(yè)自身發(fā)展的實際情況出發(fā)，找出影響企業(yè)經濟效益的具體因素并提出相應的解決措施。根據自身發(fā)展所需，引進外國的先進技術，制定出科學合理的企業(yè)發(fā)展計劃，并采取有效減少企業(yè)成本的措施，通過提高企業(yè)工作人員的專業(yè)素質和科技創(chuàng)新來達到降低成本的目的，對于企業(yè)發(fā)展的支出費用要嚴格的控制，實現企業(yè)經濟效益最大化。

2.3 建立權威、常規(guī)的全面預算管理機制企業(yè)在發(fā)展全面預算管理的同時必須保證企業(yè)人員組織共同實施。全面預算的重點不僅僅是預算，而是旨在在企業(yè)中建立一種常規(guī)的共同的科學合理的管理機制。有些人認為實行全面預算管理就只是在企業(yè)內部設立一個部門開展這項工作就可以了，這是一種誤區(qū)，全面預算管理是需要企業(yè)上下部門人員一起來完成的，所以施工企業(yè)應該在企業(yè)的各個部門都設立專門負責這項工作的管理人員，并組織專業(yè)人員來開展全面預算管理的日常工作，而且也要經常與其他部門的人員溝通交流，實現企業(yè)人人參與其中，處處有預算管理的理想狀態(tài)，使企業(yè)內部形成一張全面預算管理網，進而使全面預算管理深入人心。

2.4 建立一套針對施工企業(yè)特點的縱橫交錯的三級責任中心指標體系，使企業(yè)管理的每一處都能有相應指標反映和監(jiān)控。

全面預算管理是通過各種指標來反映企業(yè)戰(zhàn)略的貫徹執(zhí)行情況及各項經濟活動運行情況。全面預算管理指標有如企業(yè)各項經營管理活動的跟蹤器，經營管理活動發(fā)生到哪里，全面預算指標就應該反映到哪里。全面預算管理是企業(yè)的內部管理手段，沒必要像財務報表那樣符合通用的準則，應該根據施工企業(yè)的特點和管理的需要來設計指標。建議施工企業(yè)建立縱橫交錯的三級責任中心指標體系。橫向：指各責任中心的各業(yè)務部門(如：財務部、人力資源部、工程部等)?？v向：指不同的責任中心，即投資中心、利潤中心、成本中心三個中心。投資中心是指既能控制成本和收入、也能對資金投入進行控制的責任單位(如集團總部、集團下屬具有相應決策權力的二級公司等)。利潤中心是指能決定生產要素的投入組合、決定產品組合、決定產品產量和產品價格的責任單位(如具有相應決策權力的三級單位等)。成本中心是指決定生產要素的投入組合，而不能決定產品產量的大小(如施工項目部)。只有這樣，全面預算管理指標體系才能克服項目法施工分散性和臨時性等困難，伸向施工企業(yè)的各個層面、各個角落，做到經營管理活動發(fā)展到哪里，全面預算管理指標就反映到哪里。施工企業(yè)集團的戰(zhàn)略決策才能被層層分解落實，企業(yè)的各項經濟活動運行情況才能得到充分、及時、有效的反映。

2.5 加強對全面預算執(zhí)行情況的分析，注重分析的質量

全面預算管理作為一種企業(yè)管理模式，能不能真正發(fā)揮指導改善企業(yè)的經營活動，為企業(yè)的領導提供決策依據，主要看對預算執(zhí)行情況的分析。只有對預算執(zhí)行情況分析得全面、深入、正確，企業(yè)的管理層才能有正確的決策依據。有了縱橫交錯的三級責任中心指標體系后，每個責任中心(集團、公司、項目部)、每個業(yè)務部門就能及時動態(tài)地反映企業(yè)相應的經營管理活動。企業(yè)經營管理活動通過指標反映出來后，各業(yè)務部門和各責任中心應該對反映出來的指標，進行全面、客觀、正確地分析，分析產生各種數據的真實原因和對策。對全面預算管理執(zhí)行情況分析，不同業(yè)務部門應該加強溝通，各業(yè)務部門、各責任中心的負責人應親自把關，對本部門、本責任中心的全面預算執(zhí)行情況分析的結果負責。

結語

綜上所述，建筑施工企業(yè)的全面預算管理是一種“制度規(guī)則”，是一個主動的管理決策過程，關注過程控制，也關注結果考核。在經濟全球化的今天，建筑市場的競爭日趨激烈，客觀形勢對建筑施工企業(yè)的要求也越來越高。因此，建筑施工企業(yè)必須高度重視抓好企業(yè)的全面預算管理工作，采取切實有效的措施，堵塞漏洞，規(guī)范制度，嚴格監(jiān)管，從而提高建筑施工企業(yè)的經濟效益。

第6篇：建筑企業(yè)預算管理范文

關鍵詞：建筑施工企業(yè) 工程預算 管理措施

1 前言

工程預算是一門專業(yè)性、知識性和政策性很強的學科。建筑企業(yè)的工程預算管理，從廣義上講，是建筑工程從開始到結束的全過程預算管理，是企業(yè)全面預算管理的一個分支，是企業(yè)基本建設預算管理的基礎工作，也是關鍵工作。工程預算為建造方以及承建方相互結算提供了依據，因此，工程預算決定了建造方建造成本的多少，也決定了承建方工程收入的盈虧。依據國家相關文件規(guī)定的指標和各種費用的取費標準。按照建設項目設計文件的具體文件，預先制定出相關工程的修建、擴建、重建和改建中所有的全部投資總額。它作為確定項目總投資額、進行招投標、簽訂建筑合同以及工程決算的重要參考依據，同時也是建筑設計方案可行性和經濟性的一個重要的衡量標準。

2 目前施工單位工程預算管理的現狀

2.1 工程預算管理專業(yè)意識不強

目前，建設單位中將工程預算與部門預算混為一體的情況還屢見不鮮?，F實中大部分的有關人員往往將工程預算等同部門預算進行管理，側重強調工程預算的政策性，對工程預算的專業(yè)性、技術性認識不夠，一些建設單位也沒有安排專業(yè)人員進行工程預算管理，久而久之極易導致工程預算編制失真、工程預算控制失效，這是工程預算管理中長期以來的一個潛在而不太引人注意的問題。

2.2 工程預算管理觀念沒有很好的與市場接軌

改革開放以來，我國在工程造價方面的改革已取得明顯的進展，觀念也出現基本的轉變。工程預算計價方式已從“定額計價”轉為“清單計價”，但無論是政府還是企業(yè)，過分依賴于“定額”的思想還很濃重，特別是施工企業(yè)大多沒有建立各自的企業(yè)定額，不利于自主報價、獨立報價。以往的“定額計價”方式，既不利于政府的宏觀管理，也不利于施工企業(yè)自主創(chuàng)新。在推行“清單計價”的模式下，雖然許多要素的市場化水平有了較大的提高，但受工程造價市場信息系統的開發(fā)和運用仍不完善的制約，特別是建設單位工程預算管理缺乏市場觀念使工程預算市場化程度較低。

2.3 工程預算管理缺乏動態(tài)性

工程預算編制完成后，一般要經建設單位內部審核或送政府相關主管部門審核，才能進人招投標階段，招投標完成后才簽訂施工合同。在項目管理實踐中，從工程預算編制、審核，到招投標、簽訂施工合同，快則幾個月時間，慢則一年半載甚至更長的時間。這期間雖然相對于預算的“量”方面來講是靜態(tài)不變的，但“價”方面受市場因素和新技術、新材料、新工藝等的影響，則隨著市場的變化而變化。可見，工程預算在價格方面更多體現其動態(tài)性，是與市場密切相關的。長期以來，“預算”在人們觀念和認識上是“靜態(tài)”的，是不能隨意更改的，工程預算同樣被認為是“靜態(tài)’的。這樣，建設單位在工程預算管理過程中，過于強調其靜態(tài)的一面，而從編制工程預算到正式簽定施工合同、進人施工階段再到結算，跨越的時間越長價格波動越大，工程項目管理過程中越容易造成預算超支、銀行貸款困難、施工合同簽訂工作矛盾突出、有時甚至造成不少社會負面影響。

2.4 “重編制，輕管理”的管理思想仍占主導地位

隨著我國工程造價改革工作的不斷推進和完善，以往“輕預算、重結算 的局面已基本上得到改善。然而，在重視工程預算編制的同時，卻忽視了工程預算執(zhí)行過程中的管理工作。例如一些建設單位在工程項目管理過程中，預算管理與設計管理和施工管理聯系不密切，有脫節(jié)的現象，特別是有關工程變更對工程所涉及的造價變更重視不夠，現場施工管哩人員普遍重視工程質量而忽視造價。這種“重編制，輕管理”的局面目前仍十分普遍和嚴重，致使工程項目在實施過程中，只能等到工程結算時才發(fā)現原預算編制存在的問題和不足，但已是既成事實，難以更改。

3 加強工程預算管理的對策

3.1 對工程預算人員進行嚴格的資質審查

如果預算管理^、員素質不能滿足造價管理工作的需要，就不能獨立果斷地處理復雜的工程技術經濟問題，也不能很好地進行投資預控，更不能組織協調工程項目各主體問的關系，后果極其嚴重。所以需要對工程預算人員進行嚴格的資質審查，把好工程預算第一道關。

3.2 合理確定工程造價費用構成結構和工程預算定額工程預算定額是關系建筑安裝產品的生產消耗、社會條件、生產力水平的數量關系。合理確定工程預算定額主要受兩個方面的影響：一是建筑安裝企業(yè)的勞動力平均水平。一般來說，生產力水平提高了，單位建筑產品的生產消耗就會降低。二是生產關系和上層建筑。在市場經濟條件下的生產關系更加適應現階段我國生產力的發(fā)展要求，能最大限度地降低勞動消耗。

3.3 投標預算要保證利潤的最大化

要清楚清單工程量的準確性，采用不平衡報價法等多種報價技巧進行投標報價。施工單位在編制商務標書時首先要核定清單中工程量的準確性，根據設計圖紙對工程量清單中所提供的工程量進行仔細認真地核對。如果發(fā)現工程量清單中工程量比圖紙少的，后期結算時可以追加的，盡量報高價以獲取較大利潤。

3.4 制定施工企業(yè)的企業(yè)定額

一個具有完整管理體制的建筑企業(yè)，經過多年施工經驗的積累，形成了一套自己的企業(yè)定額，加之良好的社會聲譽，在應對形勢多變的市場中處于必勝的境界。企業(yè)定額的制定也將幫助企業(yè)深化管理，控制成本。

3.5 加強工程預算的監(jiān)督和校審

工程預算環(huán)節(jié)需要進行監(jiān)督和校審，防止出現大面積誤差。工程預算過程中需要進行監(jiān)督，防止出現人為錯誤。工程預算的校審是完成建筑工程造價控制和管理目標的重要工作，對合理確定工程造價、提高投資效益，對建筑工程預算進行科學管理和監(jiān)督。對維護建筑市場的正常秩序，對維護國家的財經紀律，都起著重要作用。做好工程預算校審工作，首先要分清工程預算校審的階段和重點，制定出工程預算校審程序，明確發(fā)包方、承包方、工程造價管理部門、貸款銀行、預算中介機構在工程預算校審中的職能和責任；其次要嚴明工程預算校審工作紀律，防止工程預算校審走形式，造成工程預算校審形同虛設；再次，工程校審人員必須具備豐富的工程預算經驗，有能力承擔起工程校審的職責。

第7篇：建筑企業(yè)預算管理范文

關鍵詞：建筑施工企業(yè)；全面預算管理；認識

一、前言

全面預算管理誕生于美國，在西方發(fā)達國家中已廣泛應用，據資料顯示美國、日本和英國實行預算管理的企業(yè)占企業(yè)總數的比例分別為91％、93％、100％。所謂全面預算管理，就是指通過預算編制、執(zhí)行、控制、考評與激勵等一系列環(huán)節(jié)，將企業(yè)各職能部門、其他責任單位工作的目標同企業(yè)的戰(zhàn)略目標緊密聯系起來，有效地組織和協調企業(yè)的生產經營活動，全面預算管理不僅僅是一種方法，更是作為一種有效管理機制而存在，反映了企業(yè)對市場要求的應變和措施，有利于企業(yè)了解家底、調配資源，對提高企業(yè)效益具有重大意義。①

二、我國建筑企業(yè)全面預算管理存在的問題

為了更好的對建筑企業(yè)全面預算管理的推行獻計獻策，筆者對一些實行全面預算管理的建筑行業(yè)進行調研走訪，發(fā)現不少企業(yè)實行全面預算管理后，企業(yè)生產生產經營活動得到有效地組織，企業(yè)管理水平得到提高，成本得到有效控制，但盡管如此，依然存在諸多問題，從而制約了企業(yè)全面預算管理的發(fā)展。

1、認識不清楚。

一些建筑企業(yè)領導層對全面預算管理給企業(yè)帶來的價值缺乏了解，對如何正確的實施和運行全面預算管理不清楚，甚至會把這項管理工作當成自己正常業(yè)務工作之外的一種負擔。在預算編制時注重生產經營活動的控制，輕全過程的資源安排和組織，很多人將預算管理簡單理解成財務部門的事情，缺乏主動參與預算管理的動力和積極性，公司在編制全面預算管理時，其他部門很少過問或者不參與，導致全面預算管理的執(zhí)行效果大打折扣。

2、預算管理缺乏組織保障

全面預算管理是個系統工程，需要各個部門的通力配合與大力支持，由于在很多施工企業(yè)中，大家往往將全面預算管理當做財務部門自身的事情，造成各部門置身之外，這就導致了施工企業(yè)在實行全面預算過程中存在缺乏全面預算管理組織體系保障的問題，有的施工企業(yè)根本沒有專門的全面預算管理機構，有的施工企業(yè)盡量在形成成立了全面預算管理機構，但是組織不盡合理，機構不夠健全。

3、預算信息化管理滯后

全面預算管理需要信息化系統的支撐，需要信息及時、有效的傳遞，這就對施工企業(yè)信息化建設提出了要求。目前，很多施工企業(yè)地點偏遠，與項目部相隔甚遠，信息化管理難度很大，而且信息化建設本身價格昂貴，對于施工企業(yè)而言是個巨大的資金壓力。再加上很多施工財務人員素質不高，信息化水平和信息素養(yǎng)差強人意，遠遠達不到所需的要求。

4、預算的檢查制度執(zhí)行力不夠

對施工企業(yè)而言，作業(yè)復雜、項目部眾多、人員眾多，給預算執(zhí)行帶來很大的難度。而且施工企業(yè)面臨的外部不確定因素很多，天氣變化、地質情況、業(yè)主的訴求、其他意外情況的發(fā)生經常會使工程進度、成本等發(fā)生變化，常常使預算目標的確立偏離實際。施工企業(yè)領導有時不得不為了整體利益而使得部分項目不能按預算執(zhí)行，造成預算的變化，阻礙了全面預算管理的順利推行。

三、建筑企業(yè)實施全面預算管理的對策

1、加強對全面預算管理的認識

作為施工企業(yè)應該樹立強化全面預算管理的理念，要做好思想上和理論上的準備，全面預算涉及到企業(yè)的方方面面，所有部門、所有人員，都是預算的提供者和執(zhí)行者，因此，施工企業(yè)在全公司范圍內上下共同組織學習全面預算的管理理論知識，增強全體員工的認同感，讓全體員工都認識到全面預算管理可以提高工作效率，規(guī)范業(yè)務運作，對公司價值具有重大影響，從而在在全面預算管理中找準自己的位置，從不同的角度參與全面預算管理的建設中來。

2、健全全面預算管理組織機構

全面預算管理既涉及到公司戰(zhàn)略，又影響到日常管理，因此需要各部門通力配合，為了保證全面預算管理的實施，必須理順全面預算各參與主體的責、權、利關系，企業(yè)內部的高層管理者必須承擔起項目負責人的角色，直接介入預算管理的授權、預算的審批等具體環(huán)節(jié)，形成健全的全面預算管理的組織結構，一個企業(yè)的預算管理的組織結構是完善公司治理結構的標志，從中可以看出該企業(yè)對全面預算的認識。隨著施工企業(yè)管理人員和施工人員素質越來越高，企業(yè)可以建立事業(yè)部制企業(yè)組織形態(tài)。②

3、先進科學的信息系統的支持

全面預算管理的成功要求有力的信息支持，沒有預算管理信息化技術的建設，全面預算管理的效果將大大折扣。施工企業(yè)業(yè)務分散、信息雜亂眾多，需要實現信息化管理，對企業(yè)作業(yè)情況行詳盡的核算、統計、分析、考核，從而進行企業(yè)資源的配置以及計量企業(yè)所有與財務狀況相關的業(yè)務活動，實行實時、動態(tài)、嚴密的預算控制和流程控制，這就需要信息系統的支持，例如有的企業(yè)引用了ERP管理，通過該系統有效的將每一個科目的信息及時的傳達給項目負責人，并且與相應的預算進行比較，及時提出預警或禁止信息，確保了預算的執(zhí)行。

4、建立健全全面預算執(zhí)行激勵機制

為了確保各項預算指標的順利完成，必須建立嚴謹的預算考核評價體系，通過理順全面預算各參與主體的責、權、利關系，將指標責任落實到具體崗位、人員，用于評價的指標可以是單一的，如經營利潤。也可以用利潤、成本費用降低率等復合指標進行比較和衡量，形成全方位的穩(wěn)定的預算執(zhí)行考核體系，將考評結果與員工的績效獎懲相結合，從而增強全面預算管理的執(zhí)行效果。

三、結語

之，全面預算管理，已成為現代企業(yè)管理的一項非常重要的工具，尤其對現代施工企業(yè)的運作起著非常重要的作用，全面預算管理應用于施工企業(yè)，能夠加強基礎管理工作，控制日常經濟活動，從而提高企業(yè)經營管理水平。

參考文獻：

1、陳晰.企業(yè)全面預算管理存在的問題及改進措施.當代經濟，2006，(8)

2、姬潮心.企業(yè)全面預算管理存在的問題及對策.湖北汽車工業(yè)學院學報，2006，(9):

3、華正智.企業(yè)推行全面預算管理存在的主要問題.會計之友，2006，(11)

第8篇：建筑企業(yè)預算管理范文

關鍵詞：建筑工程企業(yè)；項目成本控制；預算管理措施

1 建筑工程中的成本控制內容

建筑工程中的成本控制，就是利用技術、方法比較與效果評價、經濟分析對施工中消耗資源與費用做出指導、監(jiān)督和調節(jié)，對那些還沒有發(fā)生和發(fā)生過的偏差做到及時糾正，把各項費用盡可能控制在控制方案范圍內。目前有效的控制方法之一就是目標管理法。即縱向采用層級包干方法，項目經理根據核定好的利潤和施工班組簽訂以工期、質量、安全和成本作為主要指標的承包合同；各個班組負責人把承包指標，使用任務書方法告知作業(yè)隊；每個作業(yè)隊把規(guī)定的工日作為依據，對施工人員下達每天的施工任務。在橫向上，項目經理以委托人身份和公司內部與外部的施工、生產、經營等單位簽訂預制件、材料采購與外包工程上的經濟合同，運用相應的經濟與法律措施來規(guī)范項目部和其它單位的責任，有效圍繞達到成本目標來進行管理工作。

施工企業(yè)中成本控制包括三個控制層次：第一層次是項目部和造價人員在整個工程周期落實相互牽制和制約的制度，建立有效的監(jiān)控防線。第二層次是有關人員處理業(yè)務時，需要明確處理權限與責任，要對其進行程序化與規(guī)范的管理，把監(jiān)督過程與結算定期反饋到財務部門相關人員那里。第三層次是把現在的監(jiān)察、審計部門當成一個基礎，建立一個審計小組，受到公司的直接領導并審計項目，建立以查為主要措施的監(jiān)督防線。這三個層次控制體系對工程項目的經濟業(yè)務做到防、堵、查等方面的監(jiān)督和控制，這對盡早發(fā)現問題、防范與解決經營風險與會計風險有直接作用。

工程成本和它持續(xù)時間的關系，隨著工程時間的延長或者縮短，成本也會隨著變化。所以不同安排會有對應的總工期和對應的總成本，這就引起工程總工期與總成本的復雜關系。一般情況下工程的工期與成本關系如圖1所示：

在具體工程中，精確繪制該曲線有很大的難度，因為工期壓縮引起可選方案也較多，方案組合形式更是數不勝數。多設計幾個方案像模板、設備和組織等方面方案，從中獲得工期和成本的幾個點，大概能夠確定這兩者關系走向。

從成本控制內容可以看出，其中最重要的支點就是預算管理，它是對比、分析和制定目標的基礎，建立和健全預算管理制度也就顯得十分重要。

2 建筑工程成本控制中預算管理的問題

預算管理定義。建筑工程中常用的預算管理指在某項工程施工中，預算人員把工程文件、國家關于項目限額標準、工程各環(huán)節(jié)金額指標作為基礎，針對工程中各環(huán)節(jié)在新建、重建或者擴建等方面所需金額做出較為準確的計算與確定，然后實施嚴格與保密管理。這個完整的過程就是工程中的預算管理。

工程中預算管理內容。工程中標和在開工前，造價編制和管理的負責人要指導項目部選好工程目標的責任成本，項目部要結合該成本來編制相應的控制計劃，已中標額為基礎調整預算進而確定工程預算成本，也就是從中標額內除去間接費用和利潤等；選定預算成本的稅金時，如果它的數額比從業(yè)主那里獲得數額要高或低，要根據應交數額進行調整；現場經費的短期設施費要結合實際需求情況來調整，先把中標價的短期設施費減掉，再把現場產生的費用納入預算成本中。預算成本對于項目部成本來說是最高限額，必須不能突破。結合工程合同的承諾、所處環(huán)境、人材機情況和市場發(fā)展來控制材料費、機械費和人工費、數量很大材料的價格控制表，并編制出分項工程上的責任預算。項目部把分項工程實物量作為基礎，結合部門、施工隊與班組來分解各自的工程，對于每個部門、施工隊與班組建立相應的責任成本，給后面的成本控制打下基礎。項目經理對于各分項工程負責人簽訂把工期、質量、安全和成本作為重要考核指標和基于分項工程的承包合同，分項工程負責人把承包指標以任務書的方式下達給施工隊組，每一個施工隊組把定額當成參考依據，給小組下達每日具體的施工任務。

現在建筑工程中的預算管理有不少新情況與新問題，例如對造價管理多個部門下達指令、招投標過程中的壓價、一些新材料價格問題等。如何找出切實有效的措施，建立完善的制約體制，使預算管理不斷滿足市場經濟的需求。這些年來建筑工程中的預算管理取得了較大進步，但是現在還存在不少問題。

第9篇：建筑企業(yè)預算管理范文

關鍵詞：建筑工程；預決算；問題；對策

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引言

伴隨著改革開放的縱深演進，建筑行業(yè)在國民經濟中的地位也是愈發(fā)重要，已成為帶動經濟增長中的主要動力之一，而眼下的房地產熱也突出了這種重要性。建筑行業(yè)在國內的競爭已愈演愈烈，在加入世貿組織之后，國外資金也大量進入中國的建筑市場，而這更是加劇了這種競爭的激烈性。因此，建筑行業(yè)企業(yè)若想得到持續(xù)發(fā)展，務必對建筑工程有著十分精確的策劃，而這也包括著對建筑工程項目預算與項目成本的控制。

一、建筑工程預算與成本控制概念

工程預算牽扯到整個工程的良好運營，也即對工程管理具有顯著的作用機制，因此，對工程預算的編制也應科學合理，否則難以帶來其應有的效力，反而會影響工程的質量。事實上，成本控制的觀念是進行工程預算的依據，施工企業(yè)務必對材料、人工、服務等因素有著深入的理解，尤其是對費用類別了解清晰，以做好節(jié)省開支，成本合理。工程預算對工程項目的順利開展具有重要作用，并且也是工程建設的基礎性工作之一，它的工作質量優(yōu)劣直接影響著工程開展計劃、工程合同的簽署、工程竣工驗收等活動的順利開展，也是工程合理性評估的重要依據。

二、建筑工程預算策略

建筑工程的預算編制遵循著諸多的原則，任何環(huán)節(jié)出現問題，都會對工程項目的總體開展產生巨大的不足，因此，在編制工程中需遵循特定的策略，以保障預算科學合理?？傮w而言，工程預算的編制需綜合采用如下三方面的策略。

1、編制理念需要嚴格

工程預算的編制是最為重要的財務問題，要求編制人員務必從思想上認識到預算編制對于工程項目的重要性，不僅在業(yè)務水平上需要達到要求，而且更需從業(yè)務素質上嚴格要求自己，真正將精力放到編制過程當中，盡量減少非系統性錯誤的出現，從而確保預算的科學性。在正確的思想指導下，預算的編制也需嚴格按照如下兩個步驟：首先是現場主導，也即要求預算編制人員對施工現場有著清晰與及時的了解，能夠正確評定施工現場的特點，并且編制人員也需對施工現場進行全面的考察，及時補充新的認識；其次是借助施工圖來對預算量進行評定，這要求編制人員對施工圖紙能夠進行正確解讀，從而將預算量與施工圖紙相聯系起來，從而防止漏算與錯算的現象發(fā)生。

2、將過程預算的理念結合到工程預算的工作當中

一個工程項目包括著多個不同的階段，而在不同的階段對工程預算的需求情況也并不相同，因此預算的編制有必要針對不同階段的特點，在考慮施工整體情況的基礎上，分階段進行進一步的編制工作。在施工設計階段，對施工造價的控制是最為重要的，預算的編制就務必充分考慮到資金的利用效率與資金的管理情況；在施工階段，成本的控制又成為預算所主要考慮的因素，這一階段預算編制人員需對價格、人員工資等費用進行考慮。

3、合理確定造價結構與預算定額

加強建筑工程預算控制，就應該合理確定工程造價的費用構成結構以及工程的預算定額。預算定額是建筑產品合理科學計算的基礎，因此其關系著整個工程建設的造價管理，同時它也是關系建筑產品各要素比如社會條件、生產力水平等之間的數量關系。合理確定造價結構與預算定額，應該做到以下兩個方面：

（1）、提高建筑行業(yè)勞動力的平均水平，提高勞動力水平，使得資源的浪費減少，同時也能提高工程項目的效率；

（2）、在當前的市場經濟條件下，工程建筑的預算定額應該適應生產力的發(fā)展要求，最大限度減少勞動力的消耗。

4、提升工程預算編制人員的業(yè)務水平

工程預算的編制盡管已擁有一套成型的理論標準，但其對人員素質的要求也是越來越高，缺乏業(yè)務水平較高的員工，也很難編制得到高質量的預算體系。因此，強化對預算編制人員業(yè)務水平的培訓極為必要。這種業(yè)務水平的提升應充分考慮到多學科的綜合培訓，以往編制人員多為能將工程學與財務預算學科的相關知識相融合，從而導致工作任務的綜合勝任能力的不足，預算編制也頗有偏頗，因此，綜合性人才的培養(yǎng)是對工程預算編制人員的主要培訓目標。

二、建筑工程預算中的常見問題

盡管建筑工程預算對建筑工程建設有著十分重大的意義，但在進行建筑工程預算時經常出現一些問題，比如預算不準確，造成追加投資的現象。究其原因，主要有以下幾點：

1、綜合管理

管理機制不夠完善。目前，我國建筑行業(yè)的競爭激烈程度十分嚴峻，多數建筑企業(yè)將精力放到了投標方面，使得在投標過程中往往不惜成本，從而完全違背了成本控制的要求，導致財務預算失調。事實上，前期過多的財務預算也導致后期的建設過程困難很多。由于財務預算多在投標之前就已確定，因此，投標花費過大使得后期建設的資金需求得不到滿足，再加上缺乏后期資金投入，從而往往使施工過程難以開展，也增加了低質量工程項目出現的可能性。

2、材料價格

一般來講，在一個建筑工程的總造價中，材料費大致占60％～70％。從一定意義上說。但是，受市場經濟的影響，建筑材料價格的起伏是不穩(wěn)定的，而且，在激烈的市場競爭下，建筑材料價格波動還很大，使得工程預算的設備材料價格往往與結算價格相差甚遠。

3、相關法制不健全

因為急于項目開工，很多建設單位在沒有經過嚴格的可行性研究以及投資額度的審批程序就草草推出了工程預算，導致工程建設過程中對預算的工程有必要進行改動，但這種變更的隨意性很大，想改就改，且沒有誰對工程更改的必要性和合理性進行監(jiān)督，更沒有相應的責任措施對更改造成的損失進行制約。

4、對一些意外情況無法預見

在工程預算過程中，對工程施工時的一些意外情況是無法預見的，比如土方坍塌、基坑排水、地下障礙、文物保護等，這方面的開支將會導致結算超過預算。

5、成本管理機制不完善

我國建筑行業(yè)的競爭激烈已經不言而喻，呈現出了一種十分嚴峻的態(tài)勢，因此大部分的企業(yè)將獲利的途徑轉向了投標工作中，為了達到目標，往往不惜一切代價，只想獲得建筑工程的中標，而這完全違背了相關的成本控制原則。在建筑工程中，前期的財務預算超支，往往會使后期工程困難重重，而財務的預算往往在投標之前就確定，因此如果在投標中花費過大，那么對于以后的建設則會出現資金短缺或不足的現象，從而使得后期工程資金缺乏，嚴重影響了施工進程。

三、建筑工程成本控制的對策和建議

1、建立健全成本控制體系

構建完善的成本控制管理框架。結合企業(yè)內外部環(huán)境、成本形成的各個細節(jié)，構建較為完整的成本控制管理框架和完善的制度體系，全面涉及到成本控制的各個環(huán)節(jié)。建立高效的項目管理團隊。在建筑過程項目成本控制的過程中，應充分發(fā)揮項目經理的督導作用，并將項目成本控制的總體任務合理分配到各個專業(yè)部門和項目成員，使他們作為一線管理部門和人員，承擔相應的成本控制指標，實現責權利相統一。建立過程成本偏差分析制度。通過建立和完善這一制度，實時監(jiān)控成本形成狀況，發(fā)現項目施工過程中成本偏差時，及時調整；并且可以利用這些數據比較的結果，分析工程項目成本的變化趨勢。

2、完善工程項目的定額管理

（1)、認識定額管理的重要性，樹立強烈的定額管理意識。定額管理是工程造價的基礎，也是建筑工程成本控制的關鍵環(huán)節(jié)。因此，工程項目的主要負責人及成員必須充分認識到定額管理在成本控制乃至在整個項目管理中的重要性，培養(yǎng)和樹立定額意識，并踐行到實際工作中，發(fā)揮其重要作用。

（2)、目前而言，定額管理在很多施工企業(yè)的建筑工程項目中的應用之所以進展緩慢，一個重要的原因就是整個行業(yè)中工程造價咨詢人員十分匱乏。

3、精確設計，正確計算，減少工程變更

加強建筑工程預算控制，就應該熟悉工程建設的設計圖紙，并充分理解其設計的意圖，正確計算出所需工程量，這樣也能減少工程施工中的變更。工程建設的預算編制人員除了要結合相關的實際情況進行圖紙的設計之外，還應該參照以往的建筑經驗進行圖紙的設計，力求圖紙設計的準確。此外，預算編制人員還應該熟悉各種說明，如定額冊說明、總說明、章說明等，還要熟悉圖紙設計與設計說明，做好定額項目與實際之間的符合度，切忌計算重復或錯漏。編制的預算越精細，在工程實施中出現的差錯就越少，那么就會減少工程的變更。當然，預算編制人員擁有的專業(yè)技能越強，自身經驗越豐富，那么對于預算的編制就更加完善。

4、加強預算人員的培訓，提高其專業(yè)素質

建筑工程的是一項比較復雜的工作，其預算管理對于編制人員有著很高的要求，因為預算控制好壞，直接關系著以后所有工程的好壞。因此，這就要求預算人員必須有相當高的專業(yè)素質，才能確保預算的準確與科學，也會使得以后的工程進展更加順利。此外，還需要他們有較強的責任感與大局觀，以及良好的溝通協調能力、財務管理能力等?；诖耍瑧搶λ麄冞M行必要的培訓，督促他們全面發(fā)展，不能一味地待在原地止步不前。

結束語

加強建筑工程成本預算和建筑工程的成本控制是建設的重要環(huán)節(jié)，對工程項目成本控制的規(guī)范化、科學化和有效降低工程項目的成本，提高項目的整體盈利能力及管理水平有著重要的推動作用，對提升建筑施工企業(yè)在激烈市場競爭中的適應能力，使建筑施工企業(yè)獲得穩(wěn)定、健康、可持續(xù)發(fā)展也有著不可忽視的意義。

參考文獻：

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