電銷運(yùn)營方案精選(九篇)

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第1篇：電銷運(yùn)營方案范文

傳統(tǒng)經(jīng)銷商以往的生存狀態(tài)是夾在零售商和生產(chǎn)廠家中間的。一頭靠廠家的較大幅度價格折扣，再加上部分價格上浮供應(yīng)零售商，從中掙取銷售利潤。在廠家市場分銷力度有限和零售業(yè)態(tài)不發(fā)達(dá)的情況下，傳統(tǒng)經(jīng)銷商依靠這種經(jīng)營模式是可以生存的，甚至生存的非常成功。

但在2005年，傳統(tǒng)經(jīng)銷商這種生存狀態(tài)將被打破，主要表現(xiàn)為傳統(tǒng)的零售業(yè)態(tài)格局被打破，貿(mào)易規(guī)則大改變。

一、 零售業(yè)銷售毛利空間扁平化

2005年中國的零售業(yè)將全面向世界開放，預(yù)計(jì)在3—5年內(nèi)世界50%以上的超級零售機(jī)構(gòu)都會進(jìn)入中國市場。國際性的超級零售機(jī)構(gòu)進(jìn)入中國后，因?yàn)槠湔w零售規(guī)模的擴(kuò)大，及資金快速周轉(zhuǎn)，多年來對銷售毛利控制在扁平幅度，所以超級零售機(jī)構(gòu)的商品零售邊際利潤不高，如法國家樂福零售毛利不高、純利潤只有1%-2%。因此超級零售業(yè)態(tài)大多數(shù)都直接針對產(chǎn)品制造商采購，即使部分產(chǎn)品制造商仍通過傳統(tǒng)經(jīng)銷商向零售業(yè)態(tài)供貨，也會因超級零售終端價格低而難以為繼。

二、 大型零售業(yè)態(tài)將會逐步取代傳統(tǒng)商業(yè)業(yè)態(tài)。

近年來大型零售業(yè)態(tài)將會逐步取代傳統(tǒng)商業(yè)業(yè)態(tài)，而大型零售業(yè)態(tài)主宰商業(yè)格局會導(dǎo)致廠商博弈關(guān)系的改變，最明顯的是大型商業(yè)業(yè)態(tài)都會采用OEM方式推出自己的品牌，預(yù)計(jì)三年內(nèi)中國家電銷售量總額的70%--80%被家電大賣場左右，中國家電大賣場也會采用OEM方式推出自己的品牌這。而隨著中國今年對零售業(yè)放開，不出五年將有一大批中國小企業(yè)為中外大型零售業(yè)態(tài)“打工”。一家海外咨詢公司有一份調(diào)查報告：未來中國商業(yè)市場貿(mào)易格局：外資品牌占60％，中國品牌企業(yè)占35%，沒品牌企業(yè)占5% 。

這個比例在拉丁美洲也是如此，在拉美，沃爾瑪、家樂福等商業(yè)巨頭幾乎將本土企業(yè)淪為加工車間，本土品牌幾乎消失。當(dāng)一大批中小企業(yè)自我品牌消失，傳統(tǒng)經(jīng)銷商何來生存的權(quán)利？

三、 傳統(tǒng)經(jīng)銷商經(jīng)營成本增高？大批傳統(tǒng)經(jīng)銷商經(jīng)營虧本。

大約四年前，家電傳統(tǒng)經(jīng)銷商的日子還是“滋潤”的，那時產(chǎn)品銷售空間大，

以小家電傳統(tǒng)經(jīng)銷商為例，經(jīng)銷產(chǎn)品的毛利空間占70%-100%，甚至更高而銷售成本只有15%左右，而目前銷售毛利空間只有30%-50%左右，而終端銷售費(fèi)用十分龐大，己從四年前的7%劇增到30%左右，再加運(yùn)營費(fèi)用日益劇多，很多

傳統(tǒng)經(jīng)銷商是“生存危機(jī)”。據(jù)“極品策略傳播機(jī)構(gòu)”2004月12月作的一份《中國小家電經(jīng)銷商經(jīng)營調(diào)查報告》”，在接受調(diào)查的327家小家電經(jīng)銷商中：

“經(jīng)營嚴(yán)重虧損”的31家、占9.4%，

“經(jīng)營輕度虧損”的152家、占46%，

“經(jīng)營平衡”的77家、占23.5%，

“經(jīng)營微利”的67家、占20.4%，可見中國小家電傳統(tǒng)經(jīng)銷商巳是“命懸一線”。

那么傳統(tǒng)經(jīng)銷商前路何擇？我認(rèn)為路有兩條：一是轉(zhuǎn)型，通過變革求生；二是消極維持、最終死亡。

傳統(tǒng)經(jīng)銷商如何轉(zhuǎn)型？以家電傳統(tǒng)經(jīng)銷商為例子，我認(rèn)為家電傳統(tǒng)經(jīng)銷商應(yīng)朝如下4個方向轉(zhuǎn)型：

一、 從傳統(tǒng)的家電經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型為廠家的“區(qū)域品牌運(yùn)營商”

這種轉(zhuǎn)型的好處：在于和廠家形成一種緊密型的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，避免營

銷資源的重復(fù)使用，節(jié)省銷售成本，同時令經(jīng)銷商以一種新的經(jīng)營角現(xiàn)生存。

我國傳統(tǒng)家電市場營銷價值鏈?zhǔn)怯蓛刹糠纸M成：

一部分是傳統(tǒng)經(jīng)銷商的價值鏈：經(jīng)銷商選擇品牌-----付款進(jìn)貨-----終端分銷

零售-----品牌策劃推廣----售后服務(wù)。產(chǎn)品分銷兼的職能。

另一部分是品牌制造商（廠家）的價值鏈：選擇品牌經(jīng)銷商---企業(yè)派住機(jī)構(gòu)

----終端分銷管理-----品牌策劃推廣----售后服務(wù)。

因此在—個區(qū)域市場營銷價值鏈在“終端分銷管理”、“品牌策劃推廣”、“售

后服務(wù)”這些環(huán)節(jié)是重迭的。如果傳統(tǒng)經(jīng)銷商能迅速轉(zhuǎn)型，使自己承擔(dān)通企業(yè)派住機(jī)構(gòu)所承擔(dān)“終端分銷管理”、“品牌策劃推廣”、“售后服務(wù)”這些功能，就可避免營銷資源的重復(fù)使用，預(yù)計(jì)可節(jié)省企業(yè)派住機(jī)構(gòu)的各費(fèi)用，相銷售成本近7%-13%。

另外傳統(tǒng)經(jīng)銷商能迅速轉(zhuǎn)型成為企業(yè)的“區(qū)域品牌運(yùn)營商”，對品牌策劃和產(chǎn)品營銷運(yùn)營的應(yīng)變速度更快。實(shí)際上在一個區(qū)域市場中，他們可以起到對經(jīng)銷的品牌進(jìn)行獨(dú)立的品牌營運(yùn)功能和產(chǎn)品營銷功能。

傳統(tǒng)經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型成為企業(yè)的“區(qū)域品牌運(yùn)營商” 需從以下幾個方面入手：

1、 域市場發(fā)展戰(zhàn)略上和所的品牌戰(zhàn)略高度統(tǒng)一。對品牌的運(yùn)營，

企業(yè)對品牌的整體運(yùn)營可能更系統(tǒng)、更全面，從更長遠(yuǎn)發(fā)展的高度來運(yùn)籌。但在一個區(qū)域市場的落地來看，當(dāng)?shù)厣炭赡芨宄?shí)際情況，更能找一低成本的經(jīng)營方式。雙方戰(zhàn)略高度統(tǒng)一是建立雙方戰(zhàn)略伙伴關(guān)系的基礎(chǔ)。

2、傳統(tǒng)經(jīng)銷商必須建立“集中一點(diǎn)”的競爭模式，集中資源全力做好一個品牌，真正轉(zhuǎn)型成為企業(yè)的“區(qū)域品牌運(yùn)營商”。

3、根據(jù)“區(qū)域品牌運(yùn)營商”的定位，配備相應(yīng)的人力資源，具備相應(yīng)人才，學(xué)會系統(tǒng)的策劃、提煉、運(yùn)營品牌的能力。

4、培養(yǎng)科學(xué)、系統(tǒng)的分銷管理能力，真正承擔(dān)起以往企業(yè)分支機(jī)構(gòu)的分銷管理功能。

5、 培養(yǎng)形成較強(qiáng)的協(xié)同管理能力，積極的、善意的和企業(yè)溝通。

案例：湖北襄凡小白象公司是一家新銳的商業(yè)連鎖公司，六年前公司創(chuàng)立時總經(jīng)理杜詩武給自己公司的定位是：做好企業(yè)的“區(qū)域品牌運(yùn)營商”。根據(jù)這個定位，襄凡小白象家電公司在自建起五個商場的同時，成立小家電公司、內(nèi)衣公司及營銷部、市場部、售后服務(wù)部等機(jī)構(gòu)。全面整企業(yè)內(nèi)外資源，將所經(jīng)銷的眾多品牌廣品的“品牌運(yùn)營”、“分銷管理”、“售后服務(wù)”等功能全部承擔(dān)，省卻了不少企業(yè)在襄凡地區(qū)設(shè)辦事機(jī)構(gòu)的費(fèi)用，深受企業(yè)歡迎。

二、從傳統(tǒng)經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型企業(yè)“區(qū)域市場方案設(shè)計(jì)師”

這是傳統(tǒng)經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型的第二種轉(zhuǎn)型模式：承擔(dān)中小企業(yè)在區(qū)域市場的市場營銷方案的設(shè)計(jì)和解決功能，這種合作模式可以選擇中小型家電企業(yè)進(jìn)行合作。

傳統(tǒng)經(jīng)銷商基于長期所處區(qū)域市場，對該市場消費(fèi)者的需求分析，市場走勢，消費(fèi)趨勢，比企業(yè)對特定的區(qū)域市場了解要深刻、細(xì)致，或更加的敏銳。而相當(dāng)多的中小企業(yè)對很多區(qū)域市場也缺乏競爭優(yōu)勢，傳統(tǒng)經(jīng)銷商可以將對區(qū)域市場的了解，提練成為企業(yè)在區(qū)域市場營銷的設(shè)計(jì)和解決方案，尤其是對企業(yè)提供前瞻性的市場決方案，這樣令傳統(tǒng)經(jīng)銷商有一個巨大生存空間。

案例：江蘇南通天舒經(jīng)貿(mào)有限公司，是廣東長青集團(tuán)在江蘇第一大的傳統(tǒng)經(jīng)銷商，將長青產(chǎn)品在江蘇南通做成第一品牌。

2003年，廣東長青集團(tuán)中國市場總監(jiān)博鋒到南通地區(qū)考察，針對南通地區(qū)終端銷售成本增高、對手增多的市場現(xiàn)狀，提出要天舒公司轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的經(jīng)營思路。并和天舒公司針對南通地區(qū)的高檔樓宇快速發(fā)展、高檔廚衛(wèi)產(chǎn)品消費(fèi)增長的趨勢，做出較詳細(xì)的市場調(diào)查數(shù)理報告，確立天舒公司轉(zhuǎn)型成為長青集團(tuán)在南通地區(qū)“區(qū)域市場方案設(shè)計(jì)師”，由天舒公司和長青集團(tuán)聯(lián)合開發(fā)出“創(chuàng)爾特牌歐式煙機(jī)”，迅速在南通地區(qū)專門銷售，通過一年時間的運(yùn)作，讓創(chuàng)爾特整個廚衛(wèi)產(chǎn)品在南通地區(qū)市場占有率穩(wěn)獲第一。

“區(qū)域市場方案設(shè)計(jì)師”轉(zhuǎn)型的幾大要素：

1、 必須對所在區(qū)域市場的現(xiàn)狀和發(fā)展趨勢真正、深入的、系統(tǒng)的認(rèn)知，察

企業(yè)所未察之勢，先行一步，搶占機(jī)先。

2、 詳細(xì)科學(xué)的市場相關(guān)數(shù)據(jù)調(diào)查、收查、分析、匯成市場發(fā)展的戰(zhàn)略報告。

3、 系統(tǒng)分析“方案報告”的利弊，可實(shí)施性、資源的整合匹配、企業(yè)與商家的分享程度。

4、 方案的可操作性，提供操場作方法，求得共識、實(shí)施。

5、 方案的風(fēng)險防范，將風(fēng)險降到最低點(diǎn)。

6、 相關(guān)的硬件設(shè)施及相關(guān)的人力資源配備。

三、傳統(tǒng)經(jīng)銷商從“經(jīng)銷商”向“服務(wù)商”職能轉(zhuǎn)型，承擔(dān)企業(yè)的“服務(wù)功能”，這種合作模式是傳統(tǒng)經(jīng)銷商第三種轉(zhuǎn)型模式，傳統(tǒng)經(jīng)銷商在銷售品牌產(chǎn)品的

同時可以選擇大型家電企業(yè)，具有強(qiáng)勢品牌地位的客戶，為其外包市場營銷的“服務(wù)功能”，轉(zhuǎn)型成為品牌產(chǎn)品的“服務(wù)商”。

市場營銷的“服務(wù)功能”主要職能為兩塊：一是物流配送。二是售后服務(wù)。這兩塊功能做好了，可以同步協(xié)同銷售功能的成長。

大的品牌企業(yè)由于有強(qiáng)勢的產(chǎn)品力，以及對品牌營銷的運(yùn)籌能力。傳統(tǒng)經(jīng)銷商不可能成為大品牌的“品牌區(qū)域運(yùn)營商”，但大品牌企業(yè)往往在產(chǎn)品研發(fā)，分銷管理，品牌運(yùn)作，終端控制等方面強(qiáng)勢。但對物流、售后服務(wù)等環(huán)節(jié)則不一定看重，大多把這塊功能外包。傳統(tǒng)經(jīng)銷商對這塊價值鏈可引起相應(yīng)的重視，認(rèn)真做好大品牌各價值鏈中的“雞肋”一塊，從而羸得自己的生存空間。

案例：新疆家美電器連鎖責(zé)任有限公司，前身是海爾電器在新疆烏魯木齊的分銷商，自營2家海爾專營店，由于新疆地域廣闊，時空遙遠(yuǎn)，家美電器便自然承擔(dān)海爾空調(diào)在烏魯木齊和售后服務(wù)，如配送、上門安裝、售后維修、上門例行巡檢等服務(wù)功能。

家美公司總裁張玉龍先生看到“服務(wù)商”的前景及在市場運(yùn)營中的重要性，便在做好海爾“傳統(tǒng)經(jīng)銷商”同時，擴(kuò)大自身在“服務(wù)商”的功能。先后從短期的配送及售后服務(wù)擴(kuò)大到大半個新疆，最后在公司內(nèi)部成立了一家物流公司擁有運(yùn)輸車輛16輛，相關(guān)服務(wù)人員150人，承擔(dān)了海爾公司在新疆部分地區(qū)的物流售后服務(wù)。由于“服務(wù)商”的定位羸得海爾品牌對家美電器的信任，雙方在新疆形成戰(zhàn)略合作伙伴。家美的海爾連鎖店從2家開至9家，一年僅海爾產(chǎn)品銷售達(dá)7000萬元。

轉(zhuǎn)型要素：

1、要有清晰的品牌“服務(wù)商”的定位，堅(jiān)持“服務(wù)商”的發(fā)展戰(zhàn)略。

2、 具備服務(wù)商”的硬件條件，如運(yùn)輸車輛，工具，庫容、相應(yīng)的信息管理等特定條件。

3、 具備服務(wù)商”的人力資源：技術(shù)人才、管理人材等，使服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)達(dá)到品牌商的要求。

4、 及時對所服務(wù)的品牌各項(xiàng)服務(wù)內(nèi)容進(jìn)行匯總，反饋給企業(yè)，使之成為企業(yè)產(chǎn)品、營銷改進(jìn)提升的依據(jù)。

四、 傳統(tǒng)經(jīng)銷商的第四種轉(zhuǎn)型 ：成為“終端零售商”。

家電“終端零售商”目前從零售價值鏈中獲取的利潤不低。因此吸引了不少傳統(tǒng)經(jīng)銷商自建終端零售模式，目前家電“終端零售商”的國美、蘇寧以前都是傳統(tǒng)經(jīng)銷商。

但傳統(tǒng)經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型成為“終端零售商”將發(fā)生根本性的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。要取決于傳統(tǒng)經(jīng)銷商的成長戰(zhàn)略擇決和經(jīng)營魅力，以及其融資能力，經(jīng)營能力和所處區(qū)域市場的競爭格局來定。我借鑒邁克爾波特教授的“競爭五力”模式來解構(gòu)傳統(tǒng)經(jīng)銷商向“零銷商”轉(zhuǎn)型的可能性。企業(yè)在擬定競爭戰(zhàn)略時，必須要深入了解決定產(chǎn)業(yè)吸引力的競爭法則。競爭法則可以用五種競爭力來具體分析，如圖所示，這五種競爭力包括：新加入者的威脅、客戶的議價能力、替代品或服務(wù)的威脅、供貨商的議價能力及既有競爭者。

這五種競爭力能夠決定產(chǎn)業(yè)的獲利能力，它們會影響產(chǎn)品的價格、成本、與必要的投資，也決定了產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)。企業(yè)如果要想擁有長期的獲利能力，就必須先了解所處的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，并塑造對企業(yè)有利的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)。

1、決定傳統(tǒng)經(jīng)銷商向“零銷商”轉(zhuǎn)型的首要因素是“產(chǎn)業(yè)吸引力”，即在該區(qū)域市場成為零售商的盈利情況，家電“終端零售商”目前從零售價值鏈中獲取的毛利潤大約是一件商品零售價的25%-28%。如果以一個賣場年銷額1億來算，這個毛利潤足可以承擔(dān)這個賣場全年的費(fèi)用。據(jù)了解目前國內(nèi)家電大賣場新建一個賣場自投費(fèi)用只有800萬左右，其余均可從上下游價值鏈中借助。

2、在目前的家電大型終端業(yè)態(tài)中，供應(yīng)商和客戶的議價能力是處在弱勢的。

3、在目前的家電銷售業(yè)態(tài)中，近期能替代專業(yè)“家電銷售大賣場”的業(yè)態(tài)尚未出現(xiàn)。基于這些因素，如果經(jīng)銷商有較強(qiáng)的融資能力及零售管理能力，也是可以大膽從傳統(tǒng)經(jīng)銷商向“零銷商”轉(zhuǎn)型的。

案例：新疆家美連鎖責(zé)任有限公司原來也是傳統(tǒng)的家電經(jīng)銷商，后在經(jīng)營范圍中增加“服務(wù)商功能”。在2003年，新疆家美連鎖責(zé)任有限公司根據(jù)烏魯木齊家電零售業(yè)態(tài)強(qiáng)勢競爭對手不多的現(xiàn)狀，果敢借助上下游資源，投資成立大型家電連鎖賣場五家，最大的一家經(jīng)營面積超過3000立方米，年銷售額達(dá)1.5億元，占了烏魯木齊家電零售業(yè)態(tài)市場的20%左右。

第2篇：電銷運(yùn)營方案范文

作為企業(yè)客戶在中國的合作銀行，渣打銀行通過各種渠道不遺余力地透析中國的銀行與監(jiān)管環(huán)境，幫助本土公司放眼全球商機(jī)，外資企業(yè)融入中國的“風(fēng)土人情”。憑借企業(yè)網(wǎng)銀Straight2Bank這個全面集成的電子平臺，渣打始終致力于在傳統(tǒng)銀行服務(wù)的基礎(chǔ)上提供更多元化的選擇和新思路。特別在貿(mào)易交易方面，渣打銀行著手部署全球化的戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)，為企業(yè)量身定制在線銀行方案，提升整個端對端營運(yùn)資金周期的效率，輕松面對全球的貿(mào)易伙伴。

企業(yè)網(wǎng)銀這個不容小覷的電子渠道，正快速發(fā)展成為對企業(yè)現(xiàn)有運(yùn)營模式的革新力量，是幫助客戶穩(wěn)步進(jìn)入電子貿(mào)易新時代強(qiáng)而有力的助推器，也是幫助客戶以及他們的貿(mào)易伙伴在貿(mào)易交易過程中實(shí)現(xiàn)效益最大化和資源最優(yōu)化的有效金融工具。

銀企直連——賒賬貿(mào)易融資新通道

市場上處于供應(yīng)鏈上下游的貿(mào)易客戶，或許時常在為如何節(jié)省貿(mào)易融資成本，提高融資效率絞盡腦汁。隨著客戶業(yè)務(wù)量的增長，企業(yè)的銷售網(wǎng)絡(luò)覆蓋全國，而伴隨之增長的是其與供應(yīng)商和經(jīng)銷商之間的貿(mào)易及資金往來。

目前，各大銀行都提供賒賬貿(mào)易融資，幫助客戶利用適合的融資產(chǎn)品優(yōu)化企業(yè)現(xiàn)金流。同時這類產(chǎn)品也帶來了一個新課題——如何擺脫傳統(tǒng)紙質(zhì)發(fā)票文件遞送帶來的繁復(fù)流程，更快更有效地縮短融資申請周期，提高融資效率呢？盡管越來越多的客戶有了共享服務(wù)中心 (Shared Service Centre) 集中處理分散各地的子公司及其供應(yīng)鏈的貿(mào)易業(yè)務(wù)，但物理遞送文件、授權(quán)人簽字蓋章不可避免地拉長了整個融資從申請到放款的周期；與此同時，銀行在收到相關(guān)申請材料后，需逐一審核并將相關(guān)信息手工輸入系統(tǒng)，加重了后臺集中處理和放款速度的壓力。

渣打銀行利用銀企直連平臺，提供企業(yè)客戶賒賬貿(mào)易融資的新通道，并搭建銀企之間更為有效、安全的運(yùn)營體系?？蛻舳说牟僮鲉T通過企業(yè)端口直接批量上傳發(fā)票和相關(guān)的文件并提交融資申請；授權(quán)人在網(wǎng)上審批授權(quán)后將融資申請發(fā)送至銀行端進(jìn)行處理；銀行收到客戶通過網(wǎng)銀提交的融資申請后，核對相關(guān)的文件并將貸款發(fā)放至客戶供應(yīng)商的銀行賬戶。

通過Straight2Bank銀企直連方案的實(shí)施，渣打一方面成功地將客戶從紙質(zhì)的融資申請和大量發(fā)票的手工處理中解脫出來，實(shí)現(xiàn)了無紙化賒賬貿(mào)易融資，節(jié)約人力成本且提高了操作效率；另一方面由于客戶端數(shù)據(jù)直接導(dǎo)入銀行后臺系統(tǒng)，銀行能快速處理客戶提交的融資申請，大大縮短了融資申請周期，提高了融資效率。值得一提的是，客戶還能通過網(wǎng)銀對融資狀態(tài)一目了然，并可根據(jù)自身需要定制不同內(nèi)容及格式的報告并選擇自動發(fā)送， 在節(jié)省成本及提高效率的同時，又增加了融資過程的透明度，可謂一石三鳥。

電子匯票——買方融資新航標(biāo)

客戶在華業(yè)務(wù)量的節(jié)節(jié)攀升，使得其與各經(jīng)銷商之間實(shí)現(xiàn)更為簡捷和快速的應(yīng)收賬款資金回籠日顯重要——客戶希望通過銀行改善現(xiàn)行的紙質(zhì)買方融資解決方案，從而釋放應(yīng)收賬款中的現(xiàn)金流。在實(shí)踐過程中我們不難發(fā)現(xiàn)，縮短應(yīng)收賬款期限是客戶貿(mào)易融資的關(guān)鍵點(diǎn)。

作為首批與中國人民銀行電子商業(yè)匯票系統(tǒng)（ECDS）直連的外資銀行，渣打銀行一直在發(fā)掘和滿足客戶在電子匯票業(yè)務(wù)方面的需求，并致力于不僅僅為客戶，也為客戶的經(jīng)銷商設(shè)計(jì)一整套完整的買方融資方案。這類融資方案將各家經(jīng)銷商加入電票系統(tǒng)，全面實(shí)現(xiàn)商票及銀票貼現(xiàn)的電子化。當(dāng)經(jīng)銷商通過Straight2Bank的電票系統(tǒng)向客戶出具電子匯票之后，客戶接收該匯票并向銀行提交電子貼現(xiàn)申請；銀行在收到申請并審核通過相應(yīng)的材料后，根據(jù)各家經(jīng)銷商的融資額度放款至客戶賬戶，并于匯票到期日，根據(jù)經(jīng)銷商的融資金額自動從他們的銀行賬戶中進(jìn)行收款。

渣打銀行Straight2Bank提供的電子匯票解決方案不但簡化了操作流程，提高了流動資金的使用效率，更增進(jìn)了客戶與其供應(yīng)鏈上下游企業(yè)的合作關(guān)系，為其今后業(yè)務(wù)發(fā)展奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，因此受到了客戶的積極回應(yīng)和好評。

通過這樣一套電子金融解決方案，渣打銀行成為市場上屈指可數(shù)成功將電子匯票融入買方融資產(chǎn)品的銀行，并成功實(shí)現(xiàn)了“三贏”的局面：客戶更快更有效地從經(jīng)銷商處收回應(yīng)收賬款，擁有更健康充足的現(xiàn)金流；客戶的經(jīng)銷商享受了優(yōu)惠的融資方案，解決了自身在應(yīng)付賬款周期內(nèi)可能會遇到資金捉襟見肘的問題，同時也能通過網(wǎng)銀及時了解到商票的狀態(tài)以及融資額度的使用狀況；銀行在提供了買方融資電子解決方案的過程中降低了營運(yùn)操作成本，同時也挖掘了客戶經(jīng)銷商的商業(yè)發(fā)展?jié)摿?，助其穩(wěn)步成長。

渣打銀行的買方融資產(chǎn)品除了可以結(jié)合電子匯票業(yè)務(wù)之外，還提供包括裝運(yùn)前融資和裝運(yùn)后融資在內(nèi)的各種靈活方案，分別適用于選擇訂單和發(fā)票進(jìn)行融資的情形，為客戶及其供應(yīng)鏈上下游的企業(yè)提供更全面和周到的服務(wù)以滿足他們的特定需求。

多箭齊發(fā)——企業(yè)網(wǎng)銀新體驗(yàn)

電子外匯申報是渣打銀行根據(jù)中國市場環(huán)境和客戶的需求而開發(fā)的新服務(wù)。針對客戶在國際貿(mào)易過程中涉及的包括對中國境內(nèi)，以及境外地區(qū)銀行開戶的收款人進(jìn)行外匯匯款的業(yè)務(wù)需求，電子申報業(yè)務(wù)將原有的紙質(zhì)境內(nèi)/境外匯款申請書改為網(wǎng)銀提交電子境內(nèi)/境外申請書，涵蓋了所需的付款信息和申報信息，減少了客戶紙質(zhì)指令，有效簡化了付款和簽字流程，并免去了重復(fù)填報的工序。外匯付款業(yè)務(wù)全天候24小時接受網(wǎng)銀用戶的付款申請，處于業(yè)界領(lǐng)先的地位。

第3篇：電銷運(yùn)營方案范文

H3C廣電行銷部總監(jiān)劉志凌認(rèn)為，只有將廣電行業(yè)做深做透，才有可能將成功模式復(fù)制到整個行業(yè)。

從2006年下半年開始，雙向整改和多業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型成為了整個廣電行業(yè)的新風(fēng)向標(biāo)，H3C隨即投身到了這場轟轟烈烈的網(wǎng)絡(luò)改造運(yùn)動中來。而在深入了解這一市場后，H3C發(fā)現(xiàn)廣電行業(yè)很復(fù)雜?！皬V電行業(yè)的分散型特性使廠商必須需要承擔(dān)一定的風(fēng)險，各地廣電的網(wǎng)絡(luò)建設(shè)情況各不相同，一個地方的模式很難完全復(fù)制到其他地區(qū)，廣電總局目前也無法結(jié)合全國廣電情況拿出一個整體的規(guī)劃。這與電信運(yùn)營商以省為單位，統(tǒng)一規(guī)劃整網(wǎng)改造形成了很大反差，也非常不利于我們在短時期內(nèi)將成本降下來。”H3C廣電行銷部總監(jiān)劉志凌介紹。

“與其他一些主流網(wǎng)絡(luò)設(shè)備廠商更看重單一市場的規(guī)模不同，H3C的優(yōu)勢是善于從單個客戶突破，將一個行業(yè)做深做透，這樣才有可能將成功的模式復(fù)制到整個行業(yè)。近幾年來，H3C在拓展金融、政府等分散型行業(yè)方面積累了很多經(jīng)驗(yàn)，完全有能力深入廣電行業(yè)市場?！眲⒅玖璺浅Ｗ孕诺谋硎尽?shí)際上，從雙向整改啟動至今，劉志凌拜訪過的有線電視運(yùn)營商累計(jì)已達(dá)百家之多。

產(chǎn)品針對廣電行業(yè)定制

在經(jīng)過一段時間的市場調(diào)研后，H3C公司發(fā)現(xiàn)，要真正切入到廣電市場，就要針對目前各地有線電視網(wǎng)絡(luò)不同的情況，拿出真正適合不同用戶需求的網(wǎng)絡(luò)改造方案，而不是全盤照搬其他行業(yè)的一些解決方案。

近年來，廣電和電信在各地展開了激烈的圈地運(yùn)動――將光纖鋪設(shè)到了新建小區(qū)的樓道和農(nóng)村的村口。這讓H3C看到了機(jī)會，針對新建的小區(qū)，H3C提出了EPON+LAN的改造方式，而針對那些比較老的小區(qū)用戶改造，H3C則提供了EPON+Eoc的改造方式。其中，EPCN+EoC分為有源EoC和無源EoC兩種方式，有源EoC又稱EPCN(同軸無源以太網(wǎng))，是H3C專門為廣電雙向網(wǎng)改造研發(fā)的專利技術(shù)，具有傳輸距離長，能跨越分支分配器、高帶寬、支持QoS和集中網(wǎng)管的特點(diǎn)。目前，這種方式已經(jīng)在全國很多地區(qū)得到了采用。

在設(shè)備方面，H3C也充分考慮到了廣電行業(yè)的需求，例如，針對有線電視運(yùn)營商在新建小區(qū)基本是光纖到樓，H3C提供了8個端口的EPON設(shè)備。據(jù)H3C運(yùn)營商廣電拓展部南方區(qū)部長陳登介紹，目前H3C正在原有的EPON設(shè)備上，重新開發(fā)適合廣電業(yè)務(wù)的功能。目前，H3C已經(jīng)推出了一整套針對廣電網(wǎng)絡(luò)端到端的網(wǎng)絡(luò)改造方案――iMN信息媒體網(wǎng)絡(luò)?！澳壳拔覀兪悄軌蛱峁┳钔暾鉀Q方案和設(shè)備的供應(yīng)商”，劉志凌自信地表示。

幫運(yùn)營商承擔(dān)風(fēng)險

“有線電視運(yùn)營商絕不能再走先單改再雙向的老路。”劉志凌認(rèn)為，盡管先期整轉(zhuǎn)地區(qū)雖然能夠享受到較好的政策支持和價格優(yōu)惠，但由于以贈送單向機(jī)頂盒為主，運(yùn)營商難以享受到互動增值業(yè)務(wù)帶來的收入?！坝芯€電視運(yùn)營商必須通過雙向改造搭建全業(yè)務(wù)平臺，實(shí)現(xiàn)真正意義上的公司化治理和資本制，才能夠享受到互動增值業(yè)務(wù)帶來收益?！?/p>

目前幾乎所有正在開展雙向整改的運(yùn)營商都將超過一半的資金都砸到了數(shù)字機(jī)頂盒上，而沒有能力進(jìn)行大規(guī)模的網(wǎng)絡(luò)改造。針對這一情況，劉志凌表示，像H3C這樣有實(shí)力的設(shè)備廠商能夠幫助運(yùn)營商分擔(dān)一些風(fēng)險。在H3C提供的整網(wǎng)解決方案中，每個產(chǎn)品的利潤率都不相同，一些針對廣電行業(yè)開發(fā)的產(chǎn)品目前還處于虧損狀態(tài)，要依靠其他產(chǎn)品補(bǔ)貼。

此外，劉志凌表示，由于有線電視網(wǎng)絡(luò)屬于公益性的網(wǎng)絡(luò)，收費(fèi)偏低，目前只能保證基本運(yùn)營，因此控制網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營和維護(hù)的成本非常重要。H3C的設(shè)備采用了集中統(tǒng)一的網(wǎng)管，可有效減少網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營與維護(hù)的工作量，降低維護(hù)管理的成本。

堅(jiān)持自己的技術(shù)路線

在有線電視網(wǎng)絡(luò)雙向改造的過程中，已經(jīng)形成了CMTS和EPON兩種技術(shù)流派，而H3C是EPON的堅(jiān)定支持者。在H3C看來，EPON無疑代表著未來網(wǎng)絡(luò)發(fā)展的方向。

第4篇：電銷運(yùn)營方案范文

就拿年底的任務(wù)來說吧，由于年方案的提早完成以致年度11、12月份主銷品牌全部限量，甚至連一些培育品牌紅山茶系列等貨源嚴(yán)重不足，我們在日常的電訪任務(wù)本來就枯燥、無味，在此情況下，多數(shù)卷煙零售戶對公司的這一措施很不理解，不是冷落就是嘲笑，有時甚至有反感的情緒。面對這種情況，我心中非常煩惱，有時真想痛哭一下。記的12月中旬的一次訪銷中，我在訪銷的一名客戶，這位客戶是屬于重點(diǎn)類客戶，平常的日訪銷量均勻在5件以上。我憧憬常一樣對卷煙的品牌作順次引見時，話剛說了沒有一分鐘的工夫時，這位客戶就很不耐煩了，直截了外地問我3——5元價位的卷煙有幾，可不能夠給一件煙，有事急等用；我看了一下說只有九州騰龍紅金龍能夠給5條，這位客戶一下子就怒喜洋洋劈頭蓋臉地說，你們煙草公司不是賣煙的嗎？沒有煙賣，國野生你們干什么、你們讓不讓老百姓活不了……說完不等我作注釋就啪的一下把電話掛掉了，當(dāng)時我心中非常煩惱，真想大哭一下，在先這的一段工夫內(nèi)，諸如此類客戶的訪銷情況幾乎占一大半，后來我細(xì)心琢磨并經(jīng)過日常的進(jìn)修深深地認(rèn)識到，一名優(yōu)良的訪銷員，只有吃苦耐勞的精神是不夠的，必需改變?nèi)蝿?wù)辦法，進(jìn)步任務(wù)效率，與運(yùn)營戶進(jìn)行優(yōu)良的溝通，逐步改變主動的場面，才干使訪銷任務(wù)成功展開。在后來的訪銷任務(wù)中，我改變了平常的訪銷方式、辦法，先是向卷煙零售客戶宣揚(yáng)《煙草專賣法》和相關(guān)的政策法規(guī)，向他們誨人不倦地引見卷煙從工業(yè)企業(yè)怎樣才干到他們手中的進(jìn)程和相關(guān)我們煙草行業(yè)“兩個保護(hù)”等等，讓他們理解煙草公司的難處，在改善客我關(guān)系上起到了積極、優(yōu)良的成效。

市場是廣大的，真誠與忍性是極端珍貴的。想運(yùn)營戶所想，急運(yùn)營戶所急，是我們效勞零售戶最好的方式之一。也是在12月份貨源吃緊時期，我在訪銷一名縣一名普通客戶時，剛開端我一連撥了幾次電話都不接，后來干脆接起來說了一下你們什么煙也沒有，還打什么電話，話音衰敗電話又掛斷了，由于在上幾個訪銷日中這位客戶說他的三類卷煙一條也沒有了，在那個任務(wù)日有幾個品牌的投放，我再一次撥通了這位運(yùn)營戶的電話并告訴了他貨源的到貨情況，這位客戶立馬訂了貨并說了很多感激的話，感激的話中流顯露懷疑的話語，得到大爺?shù)姆锤信c懷疑，而這正我們訪銷人員任務(wù)的根底，這是我的信念。

在一月份貨源完全的訪銷任務(wù)中，客戶滿意了，我們?nèi)蝿?wù)的再苦再累也是高興的。在明年的“訂單定貨”模式中，我們電訪員和客戶經(jīng)理一道要很好的完成理順訂單和需求關(guān)系這一關(guān)鍵性環(huán)節(jié)，為我市卷煙零售戶帶來愈加適銷對路的貨源和愈加豐厚的成本。

第5篇：電銷運(yùn)營方案范文

中小企業(yè)范圍廣闊，一般認(rèn)為，產(chǎn)值在5億人民幣以下的企業(yè)均屬中小企業(yè)，如此計(jì)算，中小企業(yè)占國內(nèi)企業(yè)總數(shù)的99%，其貢獻(xiàn)增加值占76%。目前，為中小企業(yè)提供的解決方案主要集中在財(cái)務(wù)管理、客戶資源管理以及包括辦公自動化電子商務(wù)在內(nèi)的網(wǎng)絡(luò)應(yīng)用等。中小企業(yè)業(yè)務(wù)在IT業(yè)進(jìn)入調(diào)整期時，已成為各大IT廠商競相開辟的新業(yè)務(wù)領(lǐng)域。

誘人市場

不久前，全球最大的企業(yè)管理軟件供應(yīng)商SAP宣稱自己將開展中小企業(yè)業(yè)務(wù)（SMB）。這在兩年前是不可想象的，那時的SAP非常驕傲，其所謂“燈塔計(jì)劃”以中國各行業(yè)的領(lǐng)先企業(yè)為目標(biāo)。但是，世易時移，SAP全球業(yè)務(wù)運(yùn)營總裁LéoApotheker說，“SAP正在經(jīng)歷一個策略上的轉(zhuǎn)型期，以滿足中小企業(yè)業(yè)務(wù)對IT需求的多樣性?！?/p>

不光是SAP在轉(zhuǎn)型，IBM、HP、SUN以及國內(nèi)IT巨頭聯(lián)想、神州數(shù)碼、方正、用友等都在把中小企業(yè)業(yè)務(wù)推到史無前例的高度，業(yè)內(nèi)人士形象地將這一現(xiàn)象稱作“大炮打蚊子”。

中小企業(yè)數(shù)量眾多，是吸引IT巨頭折腰垂青的首要因素。國家經(jīng)貿(mào)委數(shù)據(jù)顯示，我國中小企業(yè)已達(dá)900余萬家，占國內(nèi)企業(yè)總數(shù)的99%。中小企業(yè)擁有的員工數(shù)量和年銷售額分別占國內(nèi)總量的78%和45%。這決定了每一個IT企業(yè)都不可能輕易放棄這個巨大的市場。

中小企業(yè)對IT投資的增加令I(lǐng)T巨頭異常興奮。根據(jù)Gartner報告，中國企業(yè)的IT投資呈現(xiàn)大幅增長態(tài)勢。1990年的IT投入只占企業(yè)年收入的10%，到2000年，這一數(shù)據(jù)達(dá)到27%，2005年將增長到40%左右，在2000年以后的IT投資增長主要來自中小企業(yè)。這也同時意味著將有超過10000億的資金用來采購軟硬件和建設(shè)各種各樣的網(wǎng)絡(luò)應(yīng)用。

中國企業(yè)信息化建設(shè)的浪潮方興未艾，在全國900萬家中小型企業(yè)中，有一定信息化的只有5%，而美國在90年代就已經(jīng)基本實(shí)現(xiàn)了企業(yè)信息化，歐洲和日本也在2000年左右完成了企業(yè)信息化建設(shè)。占我國企業(yè)總數(shù)99%的中小企業(yè)，竟然有一半還沒有計(jì)算機(jī)。企業(yè)內(nèi)部全部實(shí)現(xiàn)CAD、OA、MIS系統(tǒng)的企業(yè)不足10%，而同期美國企業(yè)已經(jīng)有70%的業(yè)務(wù)行為是在互聯(lián)網(wǎng)上完成的。這種巨大的差距為IT巨頭造就了一個天然的市場。

削足適履

慣于做垂直業(yè)務(wù)的IT巨頭們開始削足適履。神州數(shù)碼的一位業(yè)務(wù)經(jīng)理說：“用大型金融或電信客戶的解決方案和服務(wù)經(jīng)驗(yàn)來處理中小企業(yè)業(yè)務(wù)，顯然是得不償失?！敝行∑髽I(yè)的需求是多樣化的，你永遠(yuǎn)也找不到一個方案可以解決他們的全部問題。而且，經(jīng)過各種專家們集思廣益制作出來的漂亮方案，也有可能被滿臉狐疑但內(nèi)心堅(jiān)定的小企業(yè)主頃刻否定。因?yàn)?，他要從自己腰包里掏錢給你，雖然不是一擲千金，卻與公款消費(fèi)的心情大不相同。聯(lián)想IT1for1業(yè)務(wù)發(fā)展總監(jiān)陳丹青說：“中小企業(yè)主們非常注重性價比，這與金融、電信客戶的需求有很大差異。”

不過，IBM工商企業(yè)部大中華區(qū)總經(jīng)理鄭小聰指出：“中小企業(yè)在IT應(yīng)用上具有大企業(yè)所沒有的優(yōu)勢?！敝行∑髽I(yè)沒有復(fù)雜、過時的業(yè)務(wù)流程需要整合，沒有傳統(tǒng)IT系統(tǒng)的包袱，因此可以一步到位應(yīng)用最新技術(shù)、學(xué)習(xí)最先進(jìn)的企業(yè)管理方法。這是促使IBM把中小企業(yè)業(yè)務(wù)提到戰(zhàn)略高度的重要原因。目前，“中小企業(yè)在線”每月訪問量已經(jīng)突破10000，其中半數(shù)以上是關(guān)注有200個解決方案的網(wǎng)上“解決方案中心”。結(jié)合網(wǎng)上客戶意向單和電話追蹤的Tel-web模式，已經(jīng)成為IBM面向中小企業(yè)的一個重要銷售手段。SUN也在今年初推出了E-Business業(yè)務(wù)，其重要職能就是通過網(wǎng)絡(luò)征集客戶對解決方案的意見，并且以此指導(dǎo)開發(fā)人員進(jìn)行方案設(shè)計(jì)。

管理軟件的代表SAP為中小企業(yè)應(yīng)用制定了專門的方案，甚至在總部設(shè)立了“SMB董事會”，在亞太地區(qū)設(shè)立區(qū)域機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)中小企業(yè)業(yè)務(wù)。SAP全球高級副總裁Behrendt稱，“我們會面向中小型應(yīng)用客戶推出為他們訂制的解決方案”。SAP在上海投資建立了全球研發(fā)中心，作為對全球以及中國中小型應(yīng)用方案的研發(fā)基地。SAP大中國區(qū)總裁西曼宣稱要把“最佳業(yè)務(wù)實(shí)踐和管理精華‘播撒’到更寬廣的中小型應(yīng)用領(lǐng)域”。

在國際IT巨頭紛紛為中小企業(yè)業(yè)務(wù)進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整時，國內(nèi)IT企業(yè)憑借貼近市場的優(yōu)勢已經(jīng)在中小企業(yè)市場占據(jù)了一席之地。神州數(shù)碼在為中小企業(yè)的服務(wù)中總結(jié)出“產(chǎn)品方案化”和“方案產(chǎn)品化”的規(guī)律，為不同類型的中小企業(yè)應(yīng)用進(jìn)行分類，從而訂制不同產(chǎn)品；在不同中又發(fā)展出典型方案?！爸行∑髽I(yè)的維護(hù)人員少，技術(shù)能力差，必須使方案非常簡單”，神州數(shù)碼網(wǎng)絡(luò)公司副總經(jīng)理司紹華說。這與以前主要服務(wù)于大型企業(yè)不同，在售前咨詢階段就必須非常耐心地向中小企業(yè)客戶進(jìn)行產(chǎn)品和方案的詳細(xì)介紹。

神州數(shù)碼的一位資深銷售人員說，“過去面對的客戶是電信和銀行，他們的采購人員對方案和產(chǎn)品的理解甚至比我們做銷售還要多?！倍F(xiàn)在轉(zhuǎn)向中小企業(yè)客戶時，他們對來自神州數(shù)碼的方案介紹甚至建議非常感興趣。神州數(shù)碼網(wǎng)絡(luò)公司總經(jīng)理姚武高興地說：“這正是神州數(shù)碼以及眾多國內(nèi)IT企業(yè)的機(jī)會，因?yàn)槲覀兛梢圆粎捚錈┑叵蛑行∑髽I(yè)解釋方案?！?/p>

渠道制勝

由于中小企業(yè)數(shù)量眾多、地域分散，IT巨頭們不可能每一單生意都親力親為。聯(lián)想集團(tuán)高級副總裁喬松說：“聯(lián)想不可能為每一個中小企業(yè)用戶訂制各種各樣的應(yīng)用方案，唯一的選擇就是利用渠道?！?/p>

IT巨頭們要避免用大炮打蚊子的最好方式除了將蚊子放大，只能是縮小大炮的口徑了。中小企業(yè)業(yè)務(wù)傍上渠道成了天然絕配，因?yàn)閮烧叨加兄鴶?shù)量眾多和地域分散的共同特點(diǎn)。

北京地區(qū)經(jīng)銷商晨拓總經(jīng)理廖理純說，“我們的業(yè)務(wù)已經(jīng)逐漸轉(zhuǎn)向以客戶為導(dǎo)向，超過一半的利潤來自直接客戶，渠道銷售的比例逐漸下降，我們更看中發(fā)展增值服務(wù)?！?/p>

經(jīng)銷商的增值服務(wù)需求與IT服務(wù)業(yè)的崛起不謀而合，從2000起，IBM、HP和聯(lián)想等IT巨頭紛紛打起服務(wù)牌，并將服務(wù)的對象和范圍大大延伸，以前從事貿(mào)易的分銷商和商搖身一變，成為服務(wù)合作伙伴。鄭小聰說：“與合作伙伴一起為中小企業(yè)提供解決方案是IBM工商企業(yè)部的市場策略重點(diǎn)。目前IBM已經(jīng)形成了強(qiáng)大的合作伙伴聯(lián)盟，今后還將出臺新的政策，加強(qiáng)渠道合作伙伴方面的力量。”

渠道的轉(zhuǎn)型也來自上游廠商的親手策劃和全力支持。陳丹青說：“聯(lián)想作為上游廠商，需要整合資源并向渠道傳遞，使渠道能夠從經(jīng)銷商向服務(wù)商轉(zhuǎn)化?！痹缭?000年10月14日，楊元慶在IT1for1的會上就表達(dá)了同樣的意思：只有更多地以方案和應(yīng)用帶動產(chǎn)品的銷售，大聯(lián)想才能獲取更多增值機(jī)會。

但是，貿(mào)易起家的經(jīng)銷商不可能擔(dān)負(fù)起服務(wù)的重任，快速地向渠道進(jìn)行知識轉(zhuǎn)移成為IT廠商的競賽。IBM、HP利用其技術(shù)優(yōu)勢，不斷通過加強(qiáng)渠道技術(shù)培訓(xùn)，提升本身渠道的整體技術(shù)能力。同時，通過標(biāo)準(zhǔn)清晰的渠道認(rèn)證體系，對渠道進(jìn)行技術(shù)層次的區(qū)隔，并將這一策略推向最終客戶端，使為客戶提供增值服務(wù)的能力成為渠道價值的評判標(biāo)準(zhǔn)。產(chǎn)品技術(shù)含量更高的Sun、Oracle、Cisco等供應(yīng)商對渠道的認(rèn)證也早已自成體系。

國內(nèi)IT廠商當(dāng)然不會甘居人后，素來重視渠道資源的聯(lián)想集團(tuán)在幫助渠道轉(zhuǎn)型方面下了不少工夫。僅在2001年，聯(lián)想就開展了20余期的渠道培訓(xùn)，內(nèi)容涉及技術(shù)和管理等各個層面，而渠道的熱烈反響更是令聯(lián)想始料不及，當(dāng)年底楊元慶對11家大分銷商進(jìn)行例行團(tuán)拜時，有8家分銷商對IT1for1贊不絕口。IT1for1的一位員工稱：“渠道培訓(xùn)的興旺實(shí)屬意料之外?！?/p>

活躍在中小企業(yè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域的不僅僅是大型IT企業(yè)，一些具有相當(dāng)實(shí)力的地域性公司也做系統(tǒng)集成、網(wǎng)絡(luò)集成等應(yīng)用服務(wù)。不過，這些服務(wù)大多數(shù)只能作為一種補(bǔ)充，而且，中小企業(yè)的市場非常巨大，競爭的程度遠(yuǎn)沒有想象中的那么激烈。

SAP與金蝶、用友就可以相安無事，其中國區(qū)總裁西曼認(rèn)為，SAP提供的是企業(yè)級應(yīng)用，而國內(nèi)廠商提供的更多是部門級應(yīng)用，所以無論在目標(biāo)市場上還是產(chǎn)品上都有一定差異。SAP承諾將為中小型應(yīng)用市場提供最佳的解決方案，目前，中小型業(yè)務(wù)已經(jīng)占SAP全部業(yè)務(wù)中的60%。SAP同樣堅(jiān)信渠道的力量會帶來好運(yùn)，西曼稱，“2002年我們會開發(fā)約100家中小型業(yè)務(wù)合作伙伴，未來3年我們希望渠道伙伴能夠遍布全國?！?/p>

在與渠道的合作方式上，各IT巨頭大同小異。聯(lián)想集團(tuán)將中小業(yè)務(wù)分成四個步驟：咨詢、方案、實(shí)施和運(yùn)營。渠道的參與主要在后兩個環(huán)節(jié)，即實(shí)施和運(yùn)營。因?yàn)椋稍兒头桨感枰獜?qiáng)大的知識積累和項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)，渠道顯然難以勝任。而實(shí)施和運(yùn)營對技術(shù)的要求相對簡單，受成本限制也必須就近進(jìn)行。

神州數(shù)碼網(wǎng)絡(luò)公司副總經(jīng)理司紹華稱：“我們要實(shí)現(xiàn)與渠道的雙贏?！倍鳶AP對渠道的依賴要大得多，“SAP的合作伙伴將提供全線服務(wù)，從幫助客戶開發(fā)解決方案和業(yè)務(wù)模式，到實(shí)施服務(wù)和培訓(xùn)，一直到最終的客戶支持服務(wù)?！?/p>

第6篇：電銷運(yùn)營方案范文

中國是在全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)背景下依然保持經(jīng)濟(jì)快速增長的少數(shù)經(jīng)濟(jì)體之一，其市場容量和潛力是舉世公認(rèn)的。中國巨大的消費(fèi)市場吸引著來自國內(nèi)外的眾多消費(fèi)品企業(yè)，特別是中國尚未被很好開發(fā)的三到五線城市和廣大農(nóng)村市場，是消費(fèi)品企業(yè)未來的戰(zhàn)略增長點(diǎn)。

企業(yè)面臨的主要渠道挑戰(zhàn)

渠道的基本概念是指產(chǎn)品和服務(wù)從生產(chǎn)商向消費(fèi)者轉(zhuǎn)移過程中的所有通道。建立一個高效的渠道網(wǎng)絡(luò)對于制造商的重要性是不言而喻的。但是，多數(shù)中國的消費(fèi)品企業(yè)對于渠道建設(shè)的高成本和低效率都相當(dāng)困惑，將其列為公司的首要挑戰(zhàn)之一。

消費(fèi)品企業(yè)在中國面臨的渠道挑戰(zhàn)主要來自五個方面：一、中國市場復(fù)雜的市場環(huán)境，消費(fèi)者多樣化的需求和不同的購買習(xí)慣；二、多層級的分銷體系；三、供應(yīng)鏈效率不高；四、地區(qū)分銷商規(guī)模小而分散；五、渠道間的沖突難以解決。

可以看出，這五個方面的挑戰(zhàn)并非獨(dú)立存在，而是互相關(guān)聯(lián)的。比如，中國消費(fèi)市場的地域廣、交通運(yùn)輸不發(fā)達(dá)以及消費(fèi)者復(fù)雜多樣，在一定程度上決定了制造商對多層級分銷體系的依賴，多層的分銷體系必然造成供應(yīng)鏈效率的低下。因此，在對渠道現(xiàn)狀進(jìn)行分析的時候要從整體出發(fā)，把握住根本問題和其中的內(nèi)在聯(lián)系。

未來渠道的發(fā)展方向

傳統(tǒng)的渠道已經(jīng)演變?yōu)榉浅?fù)雜的模式，特點(diǎn)是銷售方式單一，基本是通過多層級的分銷商進(jìn)行銷售。分銷商為數(shù)眾多，層級眾多，覆蓋領(lǐng)域以及權(quán)責(zé)不明，造成制造商對銷售終端的把控非常有限，利潤流失嚴(yán)重。

我們認(rèn)為，未來渠道發(fā)展的方向是扁平化和多渠道銷售。渠道扁平化一方面是指減少經(jīng)銷商層級，使產(chǎn)品通過最精簡的經(jīng)銷商體系流向消費(fèi)者；另一方面是制造商建立更多直接銷售渠道，包括直供零售商(直接面對終端零售)和自建渠道(直接面對消費(fèi)者)，以加強(qiáng)制造商對零售終端和最終消費(fèi)者的把控，提高整體渠道效率。另外，多渠道銷售可以最大限度地增加渠道覆蓋，有效地接觸有不同需求和購物習(xí)慣的消費(fèi)群體。

打造成功的渠道戰(zhàn)略

為了適應(yīng)市場的發(fā)展并抓住發(fā)展機(jī)遇，制造企業(yè)必須進(jìn)行渠道變革，從原來單一的多層級的渠道體系轉(zhuǎn)型成為扁平的多渠道模式。渠道變革是制造企業(yè)的根本變革之一，是涉及多個重點(diǎn)業(yè)務(wù)領(lǐng)域的系統(tǒng)工程，包含重新定義渠道戰(zhàn)略和相關(guān)業(yè)務(wù)領(lǐng)域的優(yōu)化運(yùn)營兩方面主要內(nèi)容，涉及7項(xiàng)子內(nèi)容(見圖1)。

重新定義渠道戰(zhàn)略

渠道的變革并不是簡單意義上的改進(jìn)和優(yōu)化，而是為消費(fèi)品公司建立起一種以渠道為主導(dǎo)的全新業(yè)務(wù)模式。在當(dāng)今激烈的市場競爭中，消費(fèi)品公司可以在產(chǎn)品、服務(wù)或是渠道中選擇任意一個作為主要的差異化優(yōu)勢。

相比較起來，在產(chǎn)品和服務(wù)都趨于同質(zhì)化的大眾消費(fèi)市場，通過打造強(qiáng)有力的渠道，建立起以渠道為主要差異化優(yōu)勢的全新業(yè)務(wù)模式是眾多消費(fèi)品企業(yè)更為可行的選擇。比如，美國飲料巨頭可口可樂就是以其無以倫比的強(qiáng)大渠道網(wǎng)絡(luò)確立了其飲料霸主地位。

即便是對于那些力求打造產(chǎn)品導(dǎo)向型和服務(wù)導(dǎo)向型的消費(fèi)品企業(yè)來說，建立起能突出其產(chǎn)品和服務(wù)優(yōu)勢的渠道模式也是至關(guān)重要的。比如，對于產(chǎn)品導(dǎo)向型企業(yè)，加強(qiáng)品牌直營店的建設(shè)將使消費(fèi)者獲得更好的產(chǎn)品體驗(yàn)；而對于服務(wù)導(dǎo)向型企業(yè)，則必須要保證渠道伙伴對客戶的服務(wù)能力。

重新定義渠道戰(zhàn)略需要針對渠道轉(zhuǎn)型的三個關(guān)鍵領(lǐng)域進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃：

優(yōu)化渠道結(jié)構(gòu)。從過去相對單一的通過多層級的經(jīng)銷商進(jìn)行銷售的渠道模式，轉(zhuǎn)向經(jīng)銷商數(shù)目更少、層級更簡單、多渠道的分銷模式，這是對企業(yè)牽一發(fā)而動全身的深刻變革，制造商必須綜合考慮多種因素(見圖2)。

對現(xiàn)有渠道進(jìn)行優(yōu)化，確立正確的渠道結(jié)構(gòu)需要進(jìn)行系統(tǒng)全面的分析，具體可以通過五個步驟進(jìn)行分析：1，現(xiàn)有渠道結(jié)構(gòu)的問題和可能出現(xiàn)的問題。2渠道結(jié)構(gòu)優(yōu)化的目的。即希望通過優(yōu)化渠道結(jié)構(gòu)達(dá)到什么樣的理想狀態(tài)。3，影響達(dá)到渠道結(jié)構(gòu)優(yōu)化目的的因素。4設(shè)計(jì)其他備選渠道優(yōu)化方案。針對影響渠道優(yōu)化結(jié)果的關(guān)鍵因素，設(shè)計(jì)幾種可供備選的方案，以供甄選。5，分析渠道優(yōu)化的成本和收益。針對每個渠道和每種渠道組合的優(yōu)化成本和收益進(jìn)行分析，確定最優(yōu)方案。

中國不同級別城市的市場成熟度相差很大，因此，各種渠道在不同市場的優(yōu)先級也是不同的。在考慮渠道結(jié)構(gòu)時，制造商還需要針對不同市場的特點(diǎn)推出不同的渠道戰(zhàn)略(見圖3)。

加強(qiáng)對渠道伙伴的管理和協(xié)作。渠道伙伴是在分銷過程中所有與制造商合作的企業(yè)，包括經(jīng)銷商、零售商、批發(fā)商、網(wǎng)絡(luò)零售商以及物流提供商等。制造商與渠道伙伴的合作存在著很多問題，因此，通過系統(tǒng)的方式與渠道伙伴清晰定義業(yè)務(wù)流程、權(quán)利和義務(wù)、甄選條件、價格和促銷體系、獎懲辦法以及考核指標(biāo)是非常必要的。通過梳理和渠道伙伴的關(guān)系，制造商可以使渠道伙伴明確權(quán)責(zé)，減少違規(guī)和可操縱空間。

當(dāng)然，控制并不是與渠道伙伴關(guān)系的全部。為實(shí)現(xiàn)共贏，更為重要的是形成與渠道伙伴有效的協(xié)作機(jī)制。與渠道伙伴進(jìn)行協(xié)作主要是指與經(jīng)銷商和零售商的協(xié)作。經(jīng)銷商的特點(diǎn)是數(shù)目多，管理水平和制造商一般有相當(dāng)?shù)牟罹?。因此，與經(jīng)銷商的協(xié)作重點(diǎn)需要放在幫助經(jīng)銷商提升管理和銷售能力上。與制造商直接合作的零售商一般自身的管理水平比較成熟，能直接面對最終消費(fèi)者，因此，協(xié)作重點(diǎn)就應(yīng)該放在如何共同實(shí)現(xiàn)生意增長上，比如進(jìn)行品類管理合作。

優(yōu)化渠道成本。確保最佳投資回報。優(yōu)化渠道成本可以從兩個維度進(jìn)行分析：一方面是優(yōu)化每個渠道的成本，另一方面是在多種渠道進(jìn)行組合的時候進(jìn)行成本優(yōu)化分析。

在對每種渠道進(jìn)行分析的時候，我們會發(fā)現(xiàn)不同的渠道成本結(jié)構(gòu)是非常不同的，因此優(yōu)化的重點(diǎn)也不同。比如，零售商直供渠道中促銷占有很大的比重，因此，成本控制的重點(diǎn)是進(jìn)行更好的促銷管理。在制造商直營店渠道中，店租和門店運(yùn)營成本占有較大的比重，成本控制的重點(diǎn)應(yīng)放在如何更好地規(guī)劃網(wǎng)點(diǎn)布局和提高門店運(yùn)營效率上。在電子商務(wù)渠道中，宣傳和推廣網(wǎng)站的市場費(fèi)用占有很大比例，控制成本的重點(diǎn)就會放在提高市場推廣效率方面。

對多渠道的組合進(jìn)行成本優(yōu)化的過程是，先對每種渠道進(jìn)行成本分析，包括建設(shè)、維護(hù)和服務(wù)渠道的費(fèi)用，制定優(yōu)化方案。然后綜合其他多種因素進(jìn)行綜合分析，如財(cái)務(wù)風(fēng)險、回款周期等。渠道成本優(yōu)化和收益預(yù)測可以通過分析工具進(jìn)行，通過導(dǎo)入相關(guān)數(shù)據(jù)建模，可以導(dǎo)出最優(yōu)化的渠道組合方案，最終結(jié)合經(jīng)驗(yàn)的判斷確定投入少、收益高的最佳方案。

相關(guān)業(yè)務(wù)領(lǐng)域的優(yōu)化運(yùn)營

打造適應(yīng)新渠道模式的新型供應(yīng)鏈。為配合全新渠道模式，供應(yīng)鏈也必須進(jìn)行變革：一方面需要針對現(xiàn)有的供應(yīng)鏈問題進(jìn)行優(yōu)化，以適應(yīng)渠道扁平化的要求；另一方面需要為未來多渠道的

發(fā)展，特別是電子渠道的發(fā)展做好準(zhǔn)備。

從現(xiàn)有的供應(yīng)鏈問題來看，主要是如何提高業(yè)務(wù)操作能力的問題。中國企業(yè)供應(yīng)鏈的主要問題是物流不暢、預(yù)測不準(zhǔn)和庫存水平高。因此，在打造新渠道模式的時候，應(yīng)主要針對這三個問題進(jìn)行變革。同時，為了適應(yīng)渠道扁平化的要求，還需要加強(qiáng)分銷商直接物流覆蓋能力和銷售代表直接銷售覆蓋能力。

另外，未來的供應(yīng)鏈還必須配合多渠道的發(fā)展，特別是電子商務(wù)渠道的發(fā)展。消費(fèi)品制造商在多渠道時代必須具備的一個關(guān)鍵能力就是全渠道的可視性，利用信息系統(tǒng)對商品從生產(chǎn)到零售進(jìn)行全渠道和全過程的監(jiān)控、記錄、資源分配和管理。

強(qiáng)化多渠道消費(fèi)者體驗(yàn)。多渠道銷售特別是網(wǎng)上銷售正在崛起，消費(fèi)者不再是從單一的渠道獲得信息、購買商品。購買也成為經(jīng)過線上線下多種渠道的整合體驗(yàn)。比如，消費(fèi)者可能是在產(chǎn)品目錄中看到信息，到網(wǎng)上進(jìn)行搜索比較，到零售店里觀看產(chǎn)品實(shí)物，決定購買產(chǎn)品，但最終下訂單是通過手機(jī)。

可以看出，保證消費(fèi)者在所有渠道對產(chǎn)品品牌體驗(yàn)的一致性，并且通過不同渠道不斷加深消費(fèi)者的品牌體驗(yàn)是非常重要的。不同的渠道可以為促成消費(fèi)者的購買決定作出不同的貢獻(xiàn)，但任何一個環(huán)節(jié)的差錯也都可能造成消費(fèi)者終止購買決定。

一些頗具前瞻性的渠道和工具將引領(lǐng)潮流。比如，網(wǎng)絡(luò)渠道可以提供消費(fèi)者虛擬的購物體驗(yàn)，消費(fèi)者可以通過數(shù)字移動終端(手機(jī)、掌上電腦)以及放置在實(shí)體店中的數(shù)字終端獲得更詳細(xì)的商品信息。

另外，同樣重要的是建立跨渠道的消費(fèi)者忠誠度管理體系。比如，消費(fèi)者使用同樣一張會員卡可以在不同渠道獲得積分、打折、返利等服務(wù)。制造商可以通過會員卡積累的信息，結(jié)合消費(fèi)者在不同渠道的消費(fèi)行為進(jìn)行綜合分析，獲得多渠道的消費(fèi)者洞察。

中國的多渠道銷售才剛剛起步，多數(shù)企業(yè)還不能提供跨越多渠道的連貫的消費(fèi)體驗(yàn)給消費(fèi)者，并建立跨渠道的消費(fèi)者忠誠度管理。但是，引領(lǐng)先機(jī)的企業(yè)將在未來競爭中獲益。

提升銷售能力。渠道變革最終是通過銷售人員實(shí)現(xiàn)的，銷售人員的素質(zhì)將決定渠道變革的成敗。在新的扁平化、多渠道的模式中，銷售人員必須具備多種能力，提供更高附加值的服務(wù)。因此，對銷售人員的培訓(xùn)對渠道變革的成功至關(guān)重要。

除培訓(xùn)之外，制造商還需要根據(jù)新的渠道結(jié)構(gòu)重整銷售組織結(jié)構(gòu)。比如，渠道變革如果需要與重點(diǎn)零售商建立直供，那么就必須建立相應(yīng)素質(zhì)和能力的大客戶銷售團(tuán)隊(duì)。如果渠道變革的方向是減少經(jīng)銷商數(shù)量，發(fā)展跨地域甚至是覆蓋全國的重點(diǎn)經(jīng)銷商，那么制造商的銷售團(tuán)隊(duì)也必須從過去以地域劃分管轄區(qū)域轉(zhuǎn)變成以客戶劃分。與銷售組織結(jié)構(gòu)重組相適應(yīng)，制造商還需要建立新的績效考核體系。

打造信息管理和數(shù)據(jù)共享平臺，提高消費(fèi)者洞察?？梢钥闯?，幾乎所有與渠道轉(zhuǎn)型有關(guān)的重要領(lǐng)域，都需要一個貫通整個價值鏈的、跨越多渠道的管理系統(tǒng)和信息平臺，使信息流可以在價值鏈參與各方之間無障礙流動。

價值鏈主要參與各方都在數(shù)據(jù)采集、整理和分享方面扮演重要的角色。比如，經(jīng)銷商和零售商更多地收集消費(fèi)者、銷售、競爭對手和市場變化數(shù)據(jù)，并將這些數(shù)據(jù)及時傳遞給制造商。結(jié)合自己的數(shù)據(jù)資源，制造商對多方面的數(shù)據(jù)進(jìn)行整合分析，并將消費(fèi)者洞察分享給經(jīng)銷商和零售商，從而提升雙方的生意。實(shí)現(xiàn)這一雙贏的業(yè)務(wù)構(gòu)想的基礎(chǔ)是整合、高效的信息系統(tǒng)平臺。

另外，制造商在對不斷拓展的業(yè)務(wù)進(jìn)行管理時，也需要一個強(qiáng)有力的信息管理平臺。在業(yè)務(wù)發(fā)展初期，制造商只需要管理某個區(qū)域的幾個直營店和幾個經(jīng)銷商。當(dāng)業(yè)務(wù)發(fā)展到一定規(guī)模，需要管理覆蓋全國的經(jīng)銷商和零售商網(wǎng)絡(luò)，以及遍布各省的上百家直營店，線上和線下業(yè)務(wù)并存的時候，其面對的復(fù)雜程度是完全不同的。在這種情況下，沒有一個有效的管理系統(tǒng)和技術(shù)平臺是不可想象的。

第7篇：電銷運(yùn)營方案范文

傳統(tǒng)渠道是指由傳統(tǒng)批零兼營市場演變而來的各種渠道模式，其基本形態(tài)是“地產(chǎn)物業(yè)平臺+大量品牌直營或的門店/經(jīng)銷商門臉、商戶攤位”。

低端的，比如批發(fā)市場、集貿(mào)市場；中端的，比如茶城、商業(yè)一條街；定位高端但形象一般的，比如三、四線市場以下的出租型百貨店、商場。

所謂“傳統(tǒng)”，從視覺上看就是整體形象舊亂差，但從模式上看是源自地產(chǎn)物業(yè)平臺方和品牌門店是兩層皮，互不協(xié)同，尤其是前者的統(tǒng)一管理和整合營銷缺失。

對于很多企業(yè)來說，KA相對傳統(tǒng)渠道而自成體系。自誕生之日起，其地位從補(bǔ)缺者角色迅速上升為主流角色。

但也不得不看到，傳統(tǒng)渠道再差也是分銷主流，在中國城市化浪潮中仍有提升空間。那么傳統(tǒng)渠道可以吸取、植入、借鑒哪些KA運(yùn)作思維呢？

產(chǎn)業(yè)鏈思維：一損俱損

在物流環(huán)節(jié)上，傳統(tǒng)渠道的鏈條是：品牌商―平臺商戶―消費(fèi)者；KA渠道的鏈條是：品牌商+賣場―消費(fèi)者。

無論沃爾瑪、家樂福，還是紅星美凱龍、居然之家，都是在產(chǎn)業(yè)鏈的高度上定制商業(yè)模式，與上游供應(yīng)商結(jié)成戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，共同面對、研究、解決消費(fèi)市場問題。

作為各自行業(yè)的大佬，沃爾瑪與寶潔的合作被傳為佳話，寶潔甚至設(shè)了一個副總裁崗位，專門負(fù)責(zé)與全球沃爾瑪系統(tǒng)的對接溝通。

傳統(tǒng)渠道品牌商與平臺商戶之間的博弈多過合作，協(xié)同性差，業(yè)界經(jīng)常有某品牌又在調(diào)整經(jīng)銷商，或者某經(jīng)銷商玩死了某品牌的新聞舊聞，從未停息。

傳統(tǒng)渠道商到了從產(chǎn)業(yè)鏈高度審時度勢的時候了，向KA取經(jīng)，學(xué)會把與上游品牌商一貫的博弈關(guān)系改變?yōu)楹献麝P(guān)系。

品牌思維：平臺要發(fā)力

在消費(fèi)者購物行為上，在品牌號召力上，KA顯示的是雙核驅(qū)動，即“商品品牌+大賣場品牌”雙重影響消費(fèi)者決策，而在傳統(tǒng)渠道上，往往是平臺品牌羸弱或者檔次不足，只是商品品牌單邊發(fā)力于顧客。

在很多人的認(rèn)知上，大賣場里面的大品牌很給力，其實(shí)大品牌在大賣場只是人氣產(chǎn)品，是用來吸引招攬顧客的，大賣場的利潤來源主要是非名牌產(chǎn)品以及自有品牌。

這個道理很簡單，消費(fèi)者第一認(rèn)知是來沃爾瑪、蘇寧、紅星這些大賣場購物，在消費(fèi)者心智上，將大賣場里面所有的商品，從意識上已經(jīng)主動貼上賣場品牌的標(biāo)簽，也許本來選擇A產(chǎn)品的，卻因?yàn)锽產(chǎn)品的特價進(jìn)行了品牌轉(zhuǎn)移。

而傳統(tǒng)渠道里的非名牌產(chǎn)品（或者說當(dāng)?shù)卣J(rèn)知不夠的名牌），售賣力明顯不足，難以形成持續(xù)穩(wěn)定的購買，這也是傳統(tǒng)終端店動銷不力的終極因素之一。

系統(tǒng)思維：步步為營

查一下日歷，突然發(fā)現(xiàn)“圣誕與元旦”臨近了，馬上安排主管倉促出一個促銷方案，應(yīng)付一下雙節(jié)假期，這就是傳統(tǒng)平臺和傳統(tǒng)渠道商的做法，從來都是臨時抱佛腳，永遠(yuǎn)是一個救火隊(duì)式的運(yùn)營。

而KA運(yùn)營商，2013年的推廣計(jì)劃在2012年10月份都已經(jīng)確定，按照既定計(jì)劃有條不紊地落地執(zhí)行就是了，當(dāng)然，這只是KA系統(tǒng)化經(jīng)營在“促銷活動”安排上的一個縮影。

在傳統(tǒng)渠道里，上世紀(jì)所說的“三不”經(jīng)銷商仍然大量存在，即不知賣了多少貨，不知還有多少庫存，不知賺了多少錢。反正就是論堆決策，從拍腦袋、到拍胸脯、到最后拍屁股。

在生意擴(kuò)張上，KA運(yùn)營商都有詳盡的10年規(guī)劃、5年計(jì)劃以及每年年度運(yùn)作方案，傳統(tǒng)渠道運(yùn)營商（如有門店的經(jīng)銷商）的戰(zhàn)略就是一張紙，甚至一張紙都沒有，全部裝在老板的腦袋里，隨時有想法，隨時玩花樣，隨時在變化。

在人力資源管理上，KA運(yùn)營商根據(jù)年度戰(zhàn)略制訂人才招募、培訓(xùn)、淘汰計(jì)劃。傳統(tǒng)渠道運(yùn)營商還是不乏老婆兼任財(cái)務(wù)總監(jiān)、小舅子把控采購大權(quán)的情況，就是搞腐敗吃回扣，也要將肉爛在自己鍋里面，以至于人才進(jìn)不來、留不住、干不久。生意好時，缺人干活，生意差時，對外聘人才吹毛求疵、吹胡子瞪眼。

現(xiàn)場管理思維：高頻快動積累優(yōu)勢

KA商營運(yùn)部門得到競品信息后，會第一時間調(diào)整自己的促銷活動，或者敏感商品價格。這就是我們經(jīng)常見到，某一商品，上午一個價格下午一個價格的終極原因。KA商彼此搶逼圍堵地貼身纏斗，隨時現(xiàn)場處理一切事端，時刻在清醒，永遠(yuǎn)在戰(zhàn)斗！

傳統(tǒng)渠道商之間則是各出各招兒，你不知道我咋玩的，我不知道你的套路。對于行業(yè)信息或者競爭對手動作掌握不充分，因此反應(yīng)遲鈍，應(yīng)變能力明顯不足。

傳統(tǒng)渠道商是到了讓自己市場部真正動起來的時候了，治未病，畢竟勝過治胃?。?/p>

（特殊處理）

尺有所短寸有所長，諸多方面KA領(lǐng)先于傳統(tǒng)渠道，但是KA商有些毛病，應(yīng)為傳統(tǒng)渠道商擯棄。

比如在決策效率方面，KA商體系化的運(yùn)作，堅(jiān)持流程管理進(jìn)行決策，一項(xiàng)重大的決定論證甚至長達(dá)一年之久；而傳統(tǒng)渠道商雖然不愛現(xiàn)場管理、細(xì)節(jié)改進(jìn)，但喜歡時刻像鷹擒小雞一樣捕捉發(fā)財(cái)商機(jī)。

第8篇：電銷運(yùn)營方案范文

關(guān)鍵詞：方案優(yōu)化；成本管理；作用

Abstract: This paper through the Zhejiang-Jiangxi Geshui River optimization of the line bridge construction program and selection, described the construction program in the project cost management, summed up to choice a reasonable construction program in the project cost management is play a decisive role in the project cost controlKey words: optimization; cost management; role

中圖分類號：TU723.3 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：

1前言

項(xiàng)目管理是施工的全過程管理，其目的是通過對施工全過程的管理，以降低項(xiàng)目成本，追求項(xiàng)目效益最大化。項(xiàng)目成本管理是項(xiàng)目管理的核心，是企業(yè)永恒的主題，長期以來，在施工項(xiàng)目成本管理中，存在“三重三輕”問題，即重實(shí)際成本的核算和分析，輕全過程的成本管理和對起影響因素的控制；重施工成本的的計(jì)算分析，輕采購成本、工藝成本和質(zhì)量成本；重視項(xiàng)目的管理成本支出及經(jīng)營，而忽略了在施工生產(chǎn)過程中產(chǎn)生的效益，即優(yōu)化施工方案所產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)效益。

為此，以浙贛鐵路電氣化提速改造工程中葛水河便線中橋施工方案的優(yōu)化為例進(jìn)行施工方案優(yōu)化在成本管理中作用的探討。

2 工程概況

浙贛線是滬昆通道的核心路段，擔(dān)負(fù)著華東、華南和西南以及華東地區(qū)內(nèi)部的大部分物資和人員的交流。是我國鐵路網(wǎng)“八縱八橫”主骨架及“四縱四橫”快速客運(yùn)網(wǎng)的重要組成部分。它與多條鐵路干支線相連，是我國長江以南東西向最重要的繁忙干線，在溝通華東與華南、中南、西南及華東地區(qū)內(nèi)部之間起著積極作用。

浙贛鐵路電氣化提速改造工程K440.5便線，是為克服水害地段對鐵路提速的影響，而對既有線進(jìn)行抬道改造設(shè)計(jì)的臨時過渡線路。設(shè)計(jì)等級三級，雙線，設(shè)計(jì)時速45km/h，橋上限速40km/h。其中的葛水河中橋設(shè)計(jì)為4―22m，全長103.3m。采用混凝土基礎(chǔ)，橋墩采用六五式軍用墩，立柱采用3×4式；橋臺采用六五式軍用橋墩器材拼裝之深埋式橋臺，基本臺身為4×3式；梁部采用式鐵路軍用梁，每跨7片單層式梁。設(shè)計(jì)橋梁布置見下圖。

根據(jù)原設(shè)計(jì)施工方案對圖紙進(jìn)行審核，發(fā)現(xiàn)存在以下幾點(diǎn)問題：

2.1設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)過低，安全無法保證。

浙贛線每天通過客、貨列車140多對，平均幾分鐘一趟，密度非常大；且貨車載重量大，每列3300t，六五式軍用墩，式軍用梁設(shè)計(jì)荷載采用“中―18”，橫向振幅較大，已不能適應(yīng)運(yùn)營要求。

2.2材料匱乏。

六五式軍用墩，式軍用梁為六十年代戰(zhàn)備物資，隨著鐵路的高速發(fā)展，此中材料現(xiàn)已淘汰，尋找難度大。

2.3 材料成本高

由于材料匱乏，即使能找到此種材料，材料的租用價格相當(dāng)高，材料不在本地，運(yùn)輸成本也較大。

2.4 運(yùn)營期間維護(hù)成本大

六五式軍用墩，式軍用梁，主梁采用桁架，銷接組裝，，尤其在浙贛線行車密度大，載重大的主要通道上使用，在運(yùn)營過程中需要加強(qiáng)養(yǎng)護(hù)維修及監(jiān)控，成本較大。

3 優(yōu)化方案

經(jīng)過多方尋找，發(fā)現(xiàn)鷹潭存有大量拆裝式桁梁，租用價格合理，運(yùn)輸方便，費(fèi)用較低。因此，在滿足業(yè)主提出的不增加投資、保證運(yùn)營安全兩點(diǎn)要求下，決定對設(shè)計(jì)方案進(jìn)行優(yōu)化，采用拆裝式桁梁。

經(jīng)檢算，拆裝式桁梁本身的強(qiáng)度、剛度及穩(wěn)定性均優(yōu)于式軍用梁，完全能夠滿足便線運(yùn)營條件。優(yōu)化后的葛水河中橋?yàn)?―30m，全長102.3m。采用混凝土基礎(chǔ)，鋼筋混凝土圓端形橋墩，耳墻式橋臺，上部采用拆裝式桁梁架設(shè)。設(shè)計(jì)優(yōu)化后橋梁布置見下圖。

4方案對比

4.1經(jīng)濟(jì)成本對比

業(yè)主鐵路便橋的預(yù)算單價（扣除投標(biāo)降造）為：14308元/m。按原設(shè)計(jì)方案葛水河鐵路便線中橋的造價為：14308×103.3=1478016.4元

設(shè)計(jì)優(yōu)化后，根據(jù)實(shí)際發(fā)生的各項(xiàng)費(fèi)用分?jǐn)偤怂?，本橋的單價為：6125元/m。優(yōu)化設(shè)計(jì)后葛水河鐵路便線中橋?qū)嶋H費(fèi)用為：6125×102.3=626587.5元

原設(shè)計(jì)方案造價－優(yōu)化設(shè)計(jì)方案成本費(fèi)用=1478016.4-626587.5=851428.9元。兩者相比，設(shè)計(jì)優(yōu)化方案成本費(fèi)用比原設(shè)計(jì)方案造價，大大降低，經(jīng)過施工方案的優(yōu)化設(shè)計(jì)，節(jié)約了大量資金。

4.2施工技術(shù)對比

5結(jié)束語

第9篇：電銷運(yùn)營方案范文

1月21日，亞太本土最大管理軟件廠商用友公司正式2013/新三年業(yè)務(wù)策略——加快平臺化發(fā)展，推進(jìn)產(chǎn)業(yè)鏈共贏；并向業(yè)界彰顯平臺化發(fā)展的最新成果——針對大中型企業(yè)的私用云平臺UAP與NC6.0解決方案，以及針對小微企業(yè)的公用云平臺CSP與四朵云服務(wù)。

在平臺化的道路上，用友憑借持續(xù)不斷的創(chuàng)新已步入新的發(fā)展階段：從管理軟件全面升級為管理軟件+云服務(wù)提供商。順應(yīng)全球IT產(chǎn)業(yè)的革新浪潮，用友加速布局云戰(zhàn)略，向更廣闊的國際化市場邁進(jìn)。

未來3年，用友將實(shí)施“平臺化發(fā)展，產(chǎn)業(yè)鏈共贏”策略，推進(jìn)軟件包、解決方案向平臺化模式轉(zhuǎn)型、升級；加快UAP、CSP、下一代企業(yè)與政府應(yīng)用、移動應(yīng)用、數(shù)據(jù)技術(shù)產(chǎn)品發(fā)展；加快建立強(qiáng)大的產(chǎn)業(yè)生態(tài)鏈，為實(shí)現(xiàn)世界級管理軟件與云服務(wù)提供商的愿景夯實(shí)基礎(chǔ)。

平臺化發(fā)展

2010年，云計(jì)算是大勢所趨已經(jīng)成為IT業(yè)界共識，由此，平臺化服務(wù)逐漸成為產(chǎn)業(yè)核心。作為中國管理軟件產(chǎn)業(yè)技術(shù)變革的引領(lǐng)者，用友也將云計(jì)算提升到公司的戰(zhàn)略發(fā)展高度，并一直致力于云平臺的打造。

過去2年，用友從兩個層面推進(jìn)云戰(zhàn)略并取得了實(shí)質(zhì)性進(jìn)展：針對大型企業(yè)、智慧城市、智慧園區(qū)提供了私用云解決方案，針對小微等企業(yè)提供了財(cái)稅云、協(xié)同云、營銷云和支付云服務(wù)?！拔磥碥浖c服務(wù)市場將是平臺之戰(zhàn)?！庇糜压径麻L兼CEO王文京表示，“對于軟件企業(yè)而言，不僅是推進(jìn)軟件產(chǎn)品的云化、服務(wù)化，更重要的是，通過開放平臺，最大限度地聚合大量第三方應(yīng)用服務(wù)資源，以多、快、好、省地滿足客戶大量的個性化需求?！?/p>

日前，用友集合3年來在云戰(zhàn)略方面的探索，已推出基于企業(yè)云平臺系列方案與應(yīng)用服務(wù)：面向大中企業(yè)的私用云平臺UAP和面向小微企業(yè)的公用云服務(wù)平臺CSP。

UAP　是用友旗艦產(chǎn)品線NC的支撐平臺。從2001年起，經(jīng)過4個階段的演變，歷經(jīng)6個版本，通過8000多家大中型企業(yè)客戶的成功實(shí)踐，UAP已演進(jìn)為全球技術(shù)領(lǐng)先的私用云平臺：它不僅能將企業(yè)中現(xiàn)有的和未來的應(yīng)用系統(tǒng)進(jìn)行有機(jī)整合，形成一個開放的一體化信息平臺，還邁向了云間集成——能實(shí)現(xiàn)企業(yè)與供應(yīng)商、經(jīng)銷商、電子商務(wù)平臺的整合。

UAP包含了兩個關(guān)鍵產(chǎn)品，商業(yè)分析平臺“BQ”和數(shù)據(jù)處理平臺“AE”。BQ能實(shí)現(xiàn)閉環(huán)實(shí)時的智能分析，幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)精準(zhǔn)決策，快速響應(yīng)商業(yè)變化；AE能支持?jǐn)?shù)據(jù)壓縮、列式存儲、內(nèi)存計(jì)算，支持結(jié)構(gòu)化和非結(jié)構(gòu)化數(shù)據(jù)服務(wù)。

基于UAP平臺的NC6.0大型企業(yè)管理與電子商務(wù)解決方案已有眾多成功案例。以港華燃?xì)饧瘓F(tuán)為例，其業(yè)務(wù)覆蓋國內(nèi)21個省/直轄市，目前有103個燃?xì)忭?xiàng)目，每年還以8到10個項(xiàng)目的速度增長，擁有1萬多名員工，是國內(nèi)最大的城市燃?xì)夤?yīng)商。自采用基于UAP的NC6.0私用云解決方案、一起進(jìn)行信息系統(tǒng)的升級創(chuàng)新后，通過搭建港華燃?xì)庾陨淼乃接迷破脚_，可節(jié)約基礎(chǔ)架構(gòu)建設(shè)費(fèi)用90%，減少系統(tǒng)維護(hù)費(fèi)50%，未來將同時滿足業(yè)務(wù)快速擴(kuò)張和風(fēng)險管控的目標(biāo)管理需求。

“2013年，用友會繼續(xù)加大投入，不斷完善企業(yè)云平臺UAP的技術(shù)和功能，將在企業(yè)云部署、移動技術(shù)、大數(shù)據(jù)處理處理、內(nèi)存計(jì)算、社區(qū)化等技術(shù)上進(jìn)行持續(xù)研發(fā)，并探索創(chuàng)新業(yè)務(wù)發(fā)展模式?！蓖跷木┍硎?。

對于小微企業(yè)而言，云計(jì)算可以整合小微企業(yè)的經(jīng)營管理需求以及外部公共支撐資源，為它們提供經(jīng)營管理、電子商務(wù)、金融服務(wù)、通訊服務(wù)、商務(wù)服務(wù)、知識服務(wù)等一整套服務(wù)，使它們?nèi)粘＝?jīng)營所需的各項(xiàng)服務(wù)就像水和電一樣低成本的隨需使用，同時也為政府及公共事業(yè)了解其經(jīng)營狀況提供了數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。

為此，用友核心成員企業(yè)暢捷通信息技術(shù)股份有限公司打造了全新的公用云服務(wù)平臺CSP。CSP平臺主要包括以下幾個系統(tǒng)：云資源管理系統(tǒng)、運(yùn)行支撐系統(tǒng)、運(yùn)營系統(tǒng)、客戶及ISV門戶系統(tǒng)、應(yīng)用支撐系統(tǒng)以及安全系統(tǒng)。這些平臺產(chǎn)品提供了底層硬件系統(tǒng)的自動化運(yùn)維管理、海量數(shù)據(jù)和應(yīng)用的運(yùn)行支撐、面向客戶的運(yùn)營管理以及面向開發(fā)者的開放應(yīng)用開發(fā)環(huán)境等，它涵蓋了公用云服務(wù)的各個方面，能夠?yàn)楣迷品?wù)系統(tǒng)中的各類用戶角色（系統(tǒng)運(yùn)維者、運(yùn)營管理者、應(yīng)用開發(fā)者以及云服務(wù)消費(fèi)者），提供統(tǒng)一的信息化服務(wù)。

基于CSP，暢捷通公司已經(jīng)推出四朵云服務(wù)：協(xié)同云-企業(yè)空間，主要服務(wù)于企業(yè)內(nèi)部協(xié)同及上下游協(xié)同，自2012年11月底產(chǎn)品，一個月累計(jì)用戶數(shù)近千家；營銷云-旺鋪、碼客，主要服務(wù)于企業(yè)營銷，旺鋪，自2011年和中國電信合作以來，已發(fā)展了45萬體驗(yàn)用戶，20　多萬收費(fèi)用戶；財(cái)稅云-會計(jì)家園，提供財(cái)稅知識及工具服務(wù)；支付云-暢捷支付，提供線上和線下支付服務(wù)　。

產(chǎn)業(yè)鏈共贏

產(chǎn)業(yè)生態(tài)鏈伙伴合作是用友新三年發(fā)展的另一個核心策略，按照這一策略，用友將聚焦平臺/技術(shù)、應(yīng)用產(chǎn)品以及重點(diǎn)行業(yè)解決方案的發(fā)展，大力發(fā)展基于用友產(chǎn)品與平臺的強(qiáng)大產(chǎn)業(yè)生態(tài)鏈：高端應(yīng)用項(xiàng)目的咨詢實(shí)施80%由專業(yè)服務(wù)伙伴合作交付，中端產(chǎn)品將主要通過合作伙伴銷售和提供實(shí)施服務(wù)，大力發(fā)展基于UAP和CSP的開發(fā)合作伙伴。在服務(wù)產(chǎn)業(yè)鏈，大力拓展咨詢實(shí)施服務(wù)商/個人、項(xiàng)目開發(fā)服務(wù)商、系統(tǒng)集成商、培訓(xùn)服務(wù)商等合作伙伴；在營銷產(chǎn)業(yè)鏈，大力拓展VAR（增值銷售商）、RS?。ń?jīng)銷商）、ISV?。ㄐ袠I(yè)、領(lǐng)域）等合作伙伴；尤其是在UAP和CSP這兩大平臺中，強(qiáng)化了第三方在平臺上開發(fā)、運(yùn)行、和服務(wù)的功能，以促進(jìn)用友和產(chǎn)業(yè)鏈上下游企業(yè)間的合作共贏。用友的這一策略，將為基于用友軟件和平臺的產(chǎn)業(yè)鏈伙伴創(chuàng)造更大的市場和盈利空間。

中國電信政企行業(yè)應(yīng)用合作部處長姚寄東表示，在過去的2年中，中國電信和用友緊密協(xié)同、優(yōu)勢互補(bǔ)。“作為戰(zhàn)略合作伙伴，我們在云平臺的融合應(yīng)用上，進(jìn)行了全面的合作和規(guī)?；耐卣?，成果顯著?！背嗽谟糜袽A、暢捷通Saas、用友醫(yī)療云等業(yè)務(wù)展開合作外，2012年，雙方基于UAP平臺的企業(yè)私用云，探索出了新的模式。據(jù)了解，中國電信與用友共同實(shí)施了某大型消費(fèi)電子企業(yè)E-Store項(xiàng)目，通過NC6.0，該企業(yè)僅用1天的時間，就將系統(tǒng)從前端復(fù)制到后端，實(shí)現(xiàn)對幾千家商與經(jīng)銷商每一個終端的實(shí)時監(jiān)測，滿足了對銷售全面管控的需求。