年度運(yùn)營(yíng)計(jì)劃方案精選(九篇)

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第1篇：年度運(yùn)營(yíng)計(jì)劃方案范文

關(guān)鍵詞：房地產(chǎn)運(yùn)營(yíng)管理；高級(jí)會(huì)計(jì)應(yīng)用

近年來，規(guī)模以上房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)大多建立了運(yùn)營(yíng)管理部門或類似內(nèi)部機(jī)構(gòu)來控制和應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)，但是房地產(chǎn)行業(yè)發(fā)展時(shí)間短、知識(shí)積累與管理經(jīng)驗(yàn)普遍不足，在行業(yè)高速發(fā)展同時(shí)，出現(xiàn)了企業(yè)較弱管理能力不能滿足日益增長(zhǎng)管理需求的矛盾。無論企業(yè)將風(fēng)控著眼點(diǎn)放在項(xiàng)目開發(fā)進(jìn)度與工程質(zhì)量上，還是放在土地資源獲取和市場(chǎng)拓展上，都不能形成全面、規(guī)范、有效的管理體系，難免顧此失彼。筆者認(rèn)為，要快速提高房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理的能力，急需在企業(yè)運(yùn)營(yíng)部門中引入并應(yīng)用高級(jí)會(huì)計(jì)實(shí)務(wù)知識(shí)，完善企業(yè)運(yùn)營(yíng)體系，分析如下：

一、運(yùn)營(yíng)部門要制定并完善企業(yè)整體戰(zhàn)略及其配套的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略與財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，并重點(diǎn)開展以下工作

（一）戰(zhàn)略管理：擬定公司的發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)策略，制定企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展規(guī)劃，經(jīng)決策層批準(zhǔn)后組織實(shí)施；

（二）組織管理：根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)建立健全集團(tuán)組織架構(gòu)體系并持續(xù)優(yōu)化；

（三）制度管理：組織企業(yè)制度匯編，根據(jù)實(shí)際經(jīng)營(yíng)管理需要及時(shí)調(diào)整優(yōu)化，跟蹤檢查各項(xiàng)管理制度執(zhí)行情況，提出修改和補(bǔ)充意見；

（四）授權(quán)管理：制定組織授權(quán)手冊(cè)，明確內(nèi)部各部門、機(jī)構(gòu)的權(quán)責(zé)事項(xiàng)，隨時(shí)根據(jù)政策變動(dòng)進(jìn)行調(diào)整優(yōu)化；

（五）流程管理：根據(jù)組織授權(quán)手冊(cè)，制定各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的發(fā)起、審核、審批流程，配套建立智能辦公體系；

（六）信息管理：根據(jù)實(shí)際業(yè)務(wù)需求，引進(jìn)、開發(fā)、應(yīng)用適合集團(tuán)的信息應(yīng)用軟件系統(tǒng)并組織內(nèi)部操作上線，確保軟件信息化系統(tǒng)運(yùn)行正常，內(nèi)部信息流暢通；

（七）決策管理：分類建立會(huì)議決策機(jī)制，完善會(huì)議目錄，優(yōu)化會(huì)議過程，按項(xiàng)目總控計(jì)劃組織召開項(xiàng)目全生命周期中關(guān)鍵決策會(huì)議，記錄并跟蹤推進(jìn)各類會(huì)議決策事項(xiàng)；

（八）崗位任管理：根據(jù)組織授權(quán)主導(dǎo)建立崗位責(zé)任制，編制崗位說明書并定崗定編；

（九）目標(biāo)管理：根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃和年度經(jīng)營(yíng)指標(biāo)，分解落實(shí)各項(xiàng)目公司、子公司、集團(tuán)職能部門年度、季度、月度經(jīng)營(yíng)指標(biāo)中的核心目標(biāo)，并負(fù)責(zé)簽訂目標(biāo)責(zé)任書；

（十）對(duì)標(biāo)管理：不斷分析行業(yè)發(fā)展、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手以及自身的情況，進(jìn)行研究、預(yù)警，對(duì)企業(yè)決策層提出相應(yīng)的建議；

（十一）知識(shí)管理：建立知識(shí)庫框架，引導(dǎo)并督促各分公司、各項(xiàng)目、各職能部門進(jìn)行知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)沉淀，保持線上知識(shí)庫的實(shí)時(shí)更新；

（十二）協(xié)同管理：對(duì)常規(guī)工作中部門間推諉扯皮、邊界不清事宜進(jìn)行協(xié)調(diào)，對(duì)全生命周期過程中的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)、重大事項(xiàng)進(jìn)行提前協(xié)調(diào)，確保能按期完成；

二、組織開展企業(yè)投融資決策與集團(tuán)資金管理

（一）項(xiàng)目啟動(dòng)管理：項(xiàng)目啟動(dòng)前期確定項(xiàng)目分期方案、項(xiàng)目關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，組織各職能部門按分工權(quán)限測(cè)算項(xiàng)目各期收入、成本費(fèi)用支出、項(xiàng)目投資收益、項(xiàng)目投資峰值、現(xiàn)金流回正點(diǎn)等，匯總出具項(xiàng)目啟動(dòng)策劃書；

（二）年度資金預(yù)算：組織制定年度資金計(jì)劃，預(yù)算收支平衡，定期對(duì)資金預(yù)算計(jì)劃執(zhí)行進(jìn)行跟蹤收集、統(tǒng)計(jì)整理、考核；

（三）資金管理：根據(jù)年度預(yù)算資金需求，審核資金部門制定的融資計(jì)劃，對(duì)重點(diǎn)融資項(xiàng)目進(jìn)行跟蹤，根據(jù)新增融資時(shí)間節(jié)點(diǎn)及存量貸款到期轉(zhuǎn)貸納入每月工作計(jì)劃并考核完成情況，對(duì)融資渠道拓展進(jìn)行跟蹤及預(yù)警；

（四）資金成本控制管理：對(duì)融資利率進(jìn)行跟蹤，對(duì)綜合利率超出目標(biāo)年化平均利率進(jìn)行分析預(yù)警；

三、引導(dǎo)企業(yè)全面預(yù)算管理

（一）預(yù)算目標(biāo)：建立以資金預(yù)算為核心，以銷售預(yù)算與成本預(yù)算為支撐的全面預(yù)算目標(biāo)體系；

（二）預(yù)算組織：建立預(yù)算責(zé)任中心，以投資中心、利潤(rùn)中心、成本中心為基礎(chǔ)構(gòu)建三級(jí)預(yù)算責(zé)任主體；

（三）預(yù)算控制：在預(yù)算執(zhí)行過程中，建立業(yè)務(wù)層面和財(cái)務(wù)層面的預(yù)算控制，組織預(yù)算分析會(huì)議，反饋執(zhí)行偏差，根據(jù)實(shí)際提報(bào)管理層進(jìn)行預(yù)算調(diào)整和預(yù)算考核審批；

四、績(jī)效管理與考核

（一）計(jì)劃管理：對(duì)總控計(jì)劃模板、標(biāo)準(zhǔn)工期進(jìn)行優(yōu)化，編制年度項(xiàng)目開工計(jì)劃、銷售推盤計(jì)劃，審核各項(xiàng)目編制的總控計(jì)劃和非項(xiàng)目專項(xiàng)計(jì)劃并進(jìn)行年度調(diào)整；

（二）績(jī)效目標(biāo)：定期優(yōu)化績(jī)效考核指標(biāo)及考核標(biāo)準(zhǔn)，制定高管、各分子公司年度獎(jiǎng)懲方案、部門年度核心指標(biāo)獎(jiǎng)懲方案并根據(jù)達(dá)成情況進(jìn)行兌現(xiàn)；

（三）績(jī)效輔導(dǎo)：對(duì)計(jì)劃管理執(zhí)行情況進(jìn)行季度、月度分析，通過績(jī)效手段進(jìn)行引導(dǎo)和提升，針對(duì)各部門、項(xiàng)目在工作目標(biāo)達(dá)成過程中遇到突形及困難、出現(xiàn)延期風(fēng)險(xiǎn)時(shí)，參與制定糾偏措施及方案，促進(jìn)工作項(xiàng)達(dá)成；

（四）績(jī)效考核：對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)各項(xiàng)計(jì)劃執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)督和考核，根據(jù)考核結(jié)果，跟蹤相關(guān)部門提出整改措施并落實(shí)執(zhí)行情況；

五、目標(biāo)成本管理

（一）分析影響利潤(rùn)、成本的變動(dòng)原因，在目標(biāo)成本執(zhí)行過程中及時(shí)分析評(píng)估出關(guān)鍵點(diǎn)對(duì)利潤(rùn)的影響并進(jìn)行預(yù)警；

（二）定期驗(yàn)證各分子公司、項(xiàng)目目標(biāo)利潤(rùn)實(shí)際執(zhí)行情況，匯總集團(tuán)整體目標(biāo)利潤(rùn)實(shí)現(xiàn)程度；

六、內(nèi)部控制與激勵(lì)

（一）督導(dǎo)和檢查公司各部門的基礎(chǔ)管理工作，促進(jìn)提升企業(yè)管理水平和經(jīng)濟(jì)效益；

（二）審核內(nèi)控內(nèi)審部門的工作計(jì)劃，推動(dòng)相關(guān)部門對(duì)集團(tuán)各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)全方位實(shí)現(xiàn)有效管控，防止差錯(cuò)和違紀(jì)現(xiàn)象發(fā)生；

（三）通過項(xiàng)目跟投、眾籌、獎(jiǎng)金池等方式完善獎(jiǎng)懲手段，以建立健全績(jī)效激勵(lì)機(jī)制，促進(jìn)集團(tuán)整體績(jī)效目標(biāo)的達(dá)成。

第2篇：年度運(yùn)營(yíng)計(jì)劃方案范文

關(guān)鍵詞運(yùn)營(yíng)管理系統(tǒng)前期設(shè)計(jì)項(xiàng)目前期項(xiàng)目管理

中圖分類號(hào)：S611 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：

房地產(chǎn)的運(yùn)營(yíng)管理系統(tǒng)大體上可以分為項(xiàng)目預(yù)選，前期設(shè)計(jì)，項(xiàng)目前期，項(xiàng)目管理和交付使用五個(gè)階段（詳見附圖），這五個(gè)階段既是相互獨(dú)立的，同時(shí)又是緊密聯(lián)系的。由于每個(gè)階段的發(fā)展都會(huì)影響到整個(gè)項(xiàng)目的開發(fā)進(jìn)度，所以每個(gè)階段都會(huì)有相應(yīng)的技術(shù)管控模式和控制標(biāo)準(zhǔn)作為該階段的工作規(guī)范。接下來將對(duì)每個(gè)階段進(jìn)行詳細(xì)的介紹。

第一個(gè)階段是項(xiàng)目預(yù)選階段。這個(gè)階段是拍到土地之前的初步準(zhǔn)備階段。在這個(gè)階段里需要企業(yè)的成本部門和設(shè)計(jì)研發(fā)部門配合市場(chǎng)開發(fā)部門做好市場(chǎng)調(diào)研，做好詳細(xì)的調(diào)研報(bào)告，對(duì)多個(gè)方案進(jìn)行預(yù)選，同事針對(duì)主要目標(biāo)做好成本預(yù)測(cè)，為拿到土地之后各階段的工作提供一份初步參考方案。

拿到土地之后，將進(jìn)入第二個(gè)階段-前期設(shè)計(jì)階段。這個(gè)階段將是整個(gè)開發(fā)項(xiàng)目過程中的“風(fēng)向標(biāo)”，是對(duì)第一個(gè)階段的細(xì)化，也是以后三個(gè)階段的工作標(biāo)準(zhǔn)。在這個(gè)階段里需要完成產(chǎn)品策劃，成本，方案設(shè)計(jì)，營(yíng)銷策劃，前期征詢幾個(gè)部分的工作。其中，產(chǎn)品策劃部分要完成產(chǎn)品體系（商業(yè)、住宅、別墅）和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)（比例）的確定。成本部分要完成設(shè)計(jì)配置標(biāo)準(zhǔn)和項(xiàng)目目標(biāo)成本（不得高于項(xiàng)目方案階段的目標(biāo)成本）。方案設(shè)計(jì)部分要完成總體方案設(shè)計(jì)和交付標(biāo)準(zhǔn)，總體設(shè)計(jì)方案主要包括建筑、房型、室內(nèi)裝修、綠化景觀、智能化科技、示范區(qū)、樣板房、售樓處、物業(yè)管理模式等內(nèi)容。營(yíng)銷策劃部分要完成銷售目標(biāo)、銷售計(jì)劃和物業(yè)管理標(biāo)準(zhǔn)。前期征詢部分要完成節(jié)能報(bào)告、方案批復(fù)、配套征詢等工作。前期設(shè)計(jì)階段各項(xiàng)工作將通過產(chǎn)品類型組合，戶型面積組合，得房率，可售比，車位比，建筑高度、高寬比、建筑體型，地下室、埋深、面積、層數(shù)、層高，地面及地下停車方式和車位數(shù)量，土建與機(jī)械車庫技術(shù)經(jīng)濟(jì)比較，電梯、空調(diào)配置，土方平衡、基礎(chǔ)形式、主體結(jié)構(gòu)形式、擋墻形式，人防工程決策，供水供電方式等技術(shù)控制模式和設(shè)計(jì)任務(wù)書、項(xiàng)目責(zé)任書、專家及內(nèi)部評(píng)審制度等控制標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行規(guī)范。

待第二階段完成方案批復(fù)后，將進(jìn)入第三個(gè)階段-項(xiàng)目前期階段。這個(gè)階段是對(duì)第二個(gè)階段的細(xì)化，并且將直接影響著整個(gè)的項(xiàng)目進(jìn)度。該階段需要完成成本，銷售，施工設(shè)計(jì)，采購，前期征詢，項(xiàng)目準(zhǔn)備幾個(gè)部分的工作。其中，成本部分要完成產(chǎn)品配置細(xì)目、樣品確認(rèn)和項(xiàng)目目標(biāo)成本（不得高于項(xiàng)目方案階段的目標(biāo)成本），目標(biāo)成本里則要做好成本敏感點(diǎn)分析、主材占項(xiàng)目比例和主材限額設(shè)計(jì)數(shù)據(jù)三個(gè)方面的分析。銷售部分要完成銷售目標(biāo)及計(jì)劃和市場(chǎng)敏感點(diǎn)分析，市場(chǎng)敏感點(diǎn)主要包括價(jià)格、位置、小區(qū)環(huán)境、戶型設(shè)計(jì)、物業(yè)管理、社區(qū)配套設(shè)施、建筑美觀度、開發(fā)商品牌、智能科技等內(nèi)容。施工設(shè)計(jì)部分要完成項(xiàng)目美譽(yù)度分析、方案設(shè)計(jì)伸入、指標(biāo)控制和專項(xiàng)設(shè)計(jì)，項(xiàng)目美譽(yù)度分析主要包括產(chǎn)品檔次、區(qū)域優(yōu)勢(shì)、產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)，方案設(shè)計(jì)伸入主要指設(shè)計(jì)圖紙的深化和BIM分析，而指標(biāo)控制主要包括限額設(shè)計(jì)、結(jié)構(gòu)選型、建筑結(jié)構(gòu)優(yōu)化和方案內(nèi)審計(jì)劃。采購部分要完成采購分類、采購計(jì)劃和樣品保管（含樣品間、材料庫）。前期征詢部分要完成各類證照的辦理和各類專項(xiàng)方案的審批。項(xiàng)目準(zhǔn)備部分要完成工程難點(diǎn)分析和施工現(xiàn)場(chǎng)準(zhǔn)備，需要注意的是工程難點(diǎn)分析不要忽略項(xiàng)目周邊環(huán)境分析和應(yīng)急預(yù)案。前期設(shè)計(jì)階段各項(xiàng)工作將通過戶型及公攤率控制、成本與節(jié)能控制、建筑與景觀細(xì)致控制、建筑與室內(nèi)裝修細(xì)致控制、地下室頂板與景觀設(shè)計(jì)控制、容積率與建筑密度控制、設(shè)計(jì)指標(biāo)控制（限額設(shè)計(jì)）、施工方案預(yù)審等技術(shù)管控模式和設(shè)計(jì)任務(wù)書、項(xiàng)目責(zé)任書、專家及內(nèi)部評(píng)審制度、項(xiàng)目管理標(biāo)準(zhǔn)、OA管理系統(tǒng)、管控目標(biāo)、項(xiàng)目周、月報(bào)、半年度、年度考核等控制標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行規(guī)范。

第三階段完成，取得施工許可證就進(jìn)入了第四個(gè)階段-項(xiàng)目管理階段。這個(gè)階段是對(duì)前幾個(gè)階段進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)執(zhí)行的階段。該階段需要完成計(jì)劃，成本，銷售，施工設(shè)計(jì)，采購，現(xiàn)場(chǎng)管理幾個(gè)部分的工作。其中，計(jì)劃部分要完成運(yùn)營(yíng)、資金、回款、合約、采購、銷售幾個(gè)方面的計(jì)劃。成本部分主要是做好項(xiàng)目目標(biāo)成本及其優(yōu)化的執(zhí)行，主要有目標(biāo)成本的執(zhí)行、設(shè)計(jì)優(yōu)化的執(zhí)行、簽證管控、技術(shù)核定單管控和施工技術(shù)優(yōu)化。銷售部分要完成銷售目標(biāo)計(jì)劃的執(zhí)行、售樓處布置和相關(guān)證照（主要包括預(yù)搭樓盤、物業(yè)公司選擇、預(yù)售許可證、預(yù)售合同）的辦理。施工設(shè)計(jì)部分主要做好施工方案優(yōu)化和品質(zhì)控制，施工方案優(yōu)化包括BIM施工節(jié)點(diǎn)、施工圖紙控制、技術(shù)核定單初控、設(shè)計(jì)圖紙交底、產(chǎn)品效果交底，品質(zhì)控制包括設(shè)計(jì)方案執(zhí)行、材料樣品確認(rèn)、材料樣品施工方案（不參加材料采購評(píng)定）。采購部分要完成采購計(jì)劃、樣品保存、材料采購、成本委員會(huì)的建立，這里需要特殊說明一下，采購人員沒有材料決定權(quán)，最終決標(biāo)將由成本委員會(huì)完成?，F(xiàn)場(chǎng)管理部分不僅要做好現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)度、質(zhì)量、安全文明、工程配套、周邊環(huán)境處理、檔案資料歸檔、突發(fā)事件處理、示范區(qū)施工等各項(xiàng)工作，還要做好目標(biāo)成本、設(shè)計(jì)方案、產(chǎn)品效果、重大節(jié)點(diǎn)計(jì)劃、證照辦理（中間驗(yàn)收）等各項(xiàng)計(jì)劃的執(zhí)行。項(xiàng)目管理階段各項(xiàng)工作將通過設(shè)計(jì)（實(shí)測(cè)面積分析、設(shè)計(jì)指標(biāo)執(zhí)行、設(shè)計(jì)方案執(zhí)行）、工程（施工方案執(zhí)行、施工技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)）兩個(gè)方面的技術(shù)管控模式和設(shè)計(jì)任務(wù)書、項(xiàng)目責(zé)任書、專家及內(nèi)部評(píng)審制度、項(xiàng)目管理標(biāo)準(zhǔn)、OA管理系統(tǒng)、項(xiàng)目周、月報(bào)、半年度、年度考核、項(xiàng)目月度巡檢等控制標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行規(guī)范。

第四階段完成，取得施工許可證就進(jìn)入了最后一個(gè)階段-交付使用階段。該階段需要完成計(jì)劃，成本，銷售，采購，現(xiàn)場(chǎng)管理幾個(gè)部分的工作。其中，計(jì)劃部分要完成交付計(jì)劃。銷售部分主要包括客服和證照（大、小產(chǎn)證）辦理，客服包含交房體驗(yàn)、整體交付和客戶后期服務(wù)。采購部分主要做好供應(yīng)商的后評(píng)估工作?，F(xiàn)場(chǎng)管理部分主要落實(shí)好交付證照和入住許可證的辦理，以及最后的物業(yè)驗(yàn)收。交付使用階段各項(xiàng)工作將通過設(shè)計(jì)后評(píng)估、項(xiàng)目管理后評(píng)估等技術(shù)管控模式和設(shè)計(jì)任務(wù)書、項(xiàng)目責(zé)任書、專家及內(nèi)部評(píng)審制度、項(xiàng)目管理標(biāo)準(zhǔn)、OA管理系統(tǒng)、項(xiàng)目周、月報(bào)、項(xiàng)目后總評(píng)估（含經(jīng)濟(jì)效果分析）等控制標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行規(guī)范。

第3篇：年度運(yùn)營(yíng)計(jì)劃方案范文

A.T.科爾尼公司對(duì)全球115個(gè)并購案例的分析表明，有58%的并購實(shí)際上損害了股東權(quán)益，并購三年后，新企業(yè)的利潤(rùn)率平均降低了10個(gè)百分點(diǎn)，在美國(guó)有50%的企業(yè)并購在四年后被認(rèn)為是失敗的，可見并購失敗的比例是很高的。究其原因，除了上述缺乏戰(zhàn)略計(jì)劃之外，最主要的原因還是缺乏完善并購后整合計(jì)劃和強(qiáng)有力的執(zhí)行。

造成中國(guó)企業(yè)海外并購遭遇挫折甚至失敗的因素，概括起來不外乎有三個(gè)：一是并購的目的性不強(qiáng)，或者說不符合企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略目標(biāo)；二是風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)不強(qiáng)，尤其是并購前的調(diào)研不夠、計(jì)劃不周，造成并購后遇到許多意想不到的困難，從而付出遠(yuǎn)超預(yù)期的經(jīng)濟(jì)代價(jià)；三是并購后整合不利，特別是因企業(yè)文化差異造成彼此間的摩擦和經(jīng)營(yíng)困難，使得一些長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展計(jì)劃成為一紙空文。

具體到并購整合操作過程中的障礙，筆者將結(jié)合自身實(shí)踐主要談一點(diǎn)體會(huì)。

“整”而不“合”

縱觀跨國(guó)公司的成長(zhǎng)歷程，傳統(tǒng)的發(fā)展途徑不外乎兩條，其一是直接在海外投入資源，從無到有建立起完整的生產(chǎn)、銷售和運(yùn)營(yíng)管理能力以及相應(yīng)的投資和后續(xù)運(yùn)營(yíng)平臺(tái)，負(fù)責(zé)海外業(yè)務(wù)發(fā)展和后續(xù)資產(chǎn)管理；其二就是通過并購直接獲得可立即產(chǎn)生商業(yè)效益的股權(quán)或資產(chǎn)和與之配套的成熟管理體系。然后將不同業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的管理職能分別賦予總部各直線職能部門，通過抽調(diào)人員形成松散的矩陣團(tuán)隊(duì)，分別負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)發(fā)展及后續(xù)運(yùn)營(yíng)管理。

有鑒于多數(shù)中國(guó)公司對(duì)海外經(jīng)營(yíng)環(huán)境缺少深入的認(rèn)識(shí)、本地化管理經(jīng)驗(yàn)的不足以及合格管理團(tuán)隊(duì)的匱乏，無論采取何種發(fā)展途徑，在具體實(shí)施過程中普遍存在的問題一般包括以下三個(gè)方面：

缺乏系統(tǒng)的績(jī)效評(píng)價(jià)

并購項(xiàng)目缺乏系統(tǒng)的全程績(jī)效評(píng)價(jià)，并購環(huán)節(jié)結(jié)束之后沒有對(duì)實(shí)際運(yùn)營(yíng)業(yè)績(jī)的跟蹤，在并購項(xiàng)目財(cái)務(wù)模型、項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)后的計(jì)劃預(yù)算控制以及運(yùn)營(yíng)管理績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)之間缺乏銜接，導(dǎo)致項(xiàng)目后續(xù)績(jī)效管理缺位，派出的管理人員缺乏正確的績(jī)效導(dǎo)向。

并購項(xiàng)目整合效率低

公司擬派出的運(yùn)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)直至項(xiàng)目基本談判完成，甚至之后才開始組建并介入項(xiàng)目交接。派出的運(yùn)營(yíng)管理人員因?yàn)槿狈?duì)投資談判中確認(rèn)事項(xiàng)的掌握和理解，在落實(shí)公司政策過程中時(shí)滯效應(yīng)相對(duì)較長(zhǎng)，影響投資后整合及運(yùn)營(yíng)管理的效率。

經(jīng)營(yíng)信息缺乏系統(tǒng)的跟蹤反饋

公司總部對(duì)已設(shè)立的海外分支機(jī)構(gòu)經(jīng)營(yíng)管理信息缺乏系統(tǒng)掌握，沒有一個(gè)綜合的信息定期收集反饋指標(biāo)體系和報(bào)告形式，增加了在實(shí)物資產(chǎn)、人力資源和管理人員舞弊等方面的管理風(fēng)險(xiǎn)。

破繭而出之計(jì)

鑒于中國(guó)絕大部分公司尚處于快速發(fā)展階段，以及這些公司的總部管理成熟度現(xiàn)狀，筆者認(rèn)為在當(dāng)前階段實(shí)施海外發(fā)展戰(zhàn)略的中國(guó)公司對(duì)海外分支機(jī)構(gòu)和投資項(xiàng)目（以下簡(jiǎn)稱“海外機(jī)構(gòu)”）不僅不宜采取戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略計(jì)劃等放權(quán)型管理模式，而更應(yīng)該嚴(yán)格落實(shí)財(cái)務(wù)控制模式，即以財(cái)務(wù)管理控制為主線，從信息溝通與財(cái)務(wù)報(bào)告、資產(chǎn)管理、統(tǒng)一的基礎(chǔ)工作制度、預(yù)算控制和資金管理等五個(gè)方面入手完善對(duì)海外機(jī)構(gòu)的管理，同時(shí)考慮以財(cái)務(wù)管理控制為主線的運(yùn)營(yíng)管理系統(tǒng)與并購系統(tǒng)和后續(xù)績(jī)效考評(píng)系統(tǒng)的銜接，從而真正將并購、運(yùn)營(yíng)管理和績(jī)效考評(píng)三個(gè)環(huán)節(jié)有效地整合在一起，形成公司海外發(fā)展策略的三個(gè)支點(diǎn)，以確?？傮w目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

為保證這一策略的有效實(shí)施，以下三個(gè)方面的支持體系必須加以建立和完善：

銜接投資和運(yùn)營(yíng)管理的績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)

這一體系的建立需要三個(gè)載體：

1. 項(xiàng)目投資指標(biāo)

海外機(jī)構(gòu)綜合績(jī)效水平取決于經(jīng)營(yíng)期內(nèi)各年度的績(jī)效目標(biāo)設(shè)定，因此在投資環(huán)節(jié)完成后海外機(jī)構(gòu)各經(jīng)營(yíng)年度預(yù)算的編制應(yīng)嚴(yán)格落實(shí)投資模型中的年度測(cè)算目標(biāo)。如預(yù)算指標(biāo)與投資測(cè)算目標(biāo)之間出現(xiàn)差異則應(yīng)分析內(nèi)、外部原因，將差異分析和調(diào)整建議逐級(jí)上報(bào)公司管理層審批，并將分析結(jié)果和調(diào)整方案導(dǎo)入投資項(xiàng)目績(jī)效跟蹤系統(tǒng)。

2. 投資績(jī)效跟蹤系統(tǒng)

除海外并購由牽頭機(jī)構(gòu)總體負(fù)責(zé)投資模型和商務(wù)談判之外，為保證合理的內(nèi)部牽制，公司管理層應(yīng)在財(cái)務(wù)管理部門或其他適當(dāng)部門建立海外項(xiàng)目投資績(jī)效跟蹤系統(tǒng)，負(fù)責(zé)從三個(gè)方面跟蹤分析海外機(jī)構(gòu)的實(shí)際績(jī)效：（1）牽頭對(duì)海外機(jī)構(gòu)實(shí)際運(yùn)營(yíng)情況與投資測(cè)算之間的差異進(jìn)行分析；（2）建立并管理海外機(jī)構(gòu)績(jī)效跟蹤數(shù)據(jù)庫，并對(duì)其他海外并購項(xiàng)目的假設(shè)設(shè)定和測(cè)算模型提供經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)支持；（3）將績(jī)效差異分析結(jié)果提交公司人力資源部門用于績(jī)效考評(píng)。

3.海外并購項(xiàng)目投資人員和后續(xù)管理人員績(jī)效關(guān)聯(lián)

與建議的管理模式相適應(yīng)，海外機(jī)構(gòu)管理團(tuán)隊(duì)在并購初期就予以組建并參與談判環(huán)節(jié)，以確認(rèn)投資模型的主要內(nèi)容和關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，這樣在投資完成進(jìn)入后續(xù)管理環(huán)節(jié)后就在投資團(tuán)隊(duì)和后續(xù)管理團(tuán)隊(duì)的工作業(yè)績(jī)之間通過投資模型和關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)建立了績(jī)效評(píng)價(jià)的有效關(guān)聯(lián)，避免回報(bào)不達(dá)標(biāo)后在投資和運(yùn)營(yíng)管理人員之間責(zé)任認(rèn)定方面的困難。

項(xiàng)目并購和后續(xù)管理的銜接支持系統(tǒng)

并購目標(biāo)的達(dá)成在內(nèi)部取決于三個(gè)關(guān)鍵方面：（1）投資和后續(xù)管理的有效銜接；（2）具備合格的管理團(tuán)隊(duì)；（3）后續(xù)管理質(zhì)量。因此，公司內(nèi)部應(yīng)首先建立有效的投資與后續(xù)管理整合機(jī)制和整合及后續(xù)管理的人員儲(chǔ)備，這其中整合及后續(xù)管理團(tuán)隊(duì)由合格的項(xiàng)目整合管理人和項(xiàng)目后續(xù)管理團(tuán)隊(duì)兩個(gè)部分組成。前者負(fù)責(zé)制訂項(xiàng)目整合計(jì)劃并負(fù)責(zé)實(shí)施，后者負(fù)責(zé)在項(xiàng)目并購過程中深入了解項(xiàng)目背景、存在的管理問題、跨文化溝通、參與制訂項(xiàng)目投資模型關(guān)鍵假設(shè)和財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)指標(biāo)以及后續(xù)的績(jī)效改進(jìn)方向，并預(yù)先編制管理方案和資源需求計(jì)劃。

筆者認(rèn)為公司應(yīng)將這兩方面人員均納入海外并購團(tuán)隊(duì)，并且在并購前期就予以介入，以保證對(duì)并購項(xiàng)目信息的充分熟悉和對(duì)后續(xù)管理潛在問題的及早把握。具體經(jīng)驗(yàn)可參考通用電氣財(cái)務(wù)公司的管理實(shí)踐。

建立符合海外發(fā)展策略的綜合財(cái)務(wù)管理體系

為配合海外并購策略的實(shí)施，公司財(cái)務(wù)管理部門應(yīng)在信息溝通、財(cái)務(wù)報(bào)告、資產(chǎn)管理、統(tǒng)一的財(cái)務(wù)基礎(chǔ)工作制度、預(yù)算控制和資金管理等五個(gè)方面盡快建立起保障海外發(fā)展目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的財(cái)務(wù)管理控制系統(tǒng)，保證對(duì)公司以財(cái)務(wù)管理控制為主線的績(jī)效管理策略的貫徹落實(shí)。需要指出的是，這一控制系統(tǒng)的各項(xiàng)內(nèi)容必須細(xì)化成為具體可操作的工作目標(biāo)，然后對(duì)工作流程和人力資源做出具體安排，并在此基礎(chǔ)上制訂相應(yīng)的工作計(jì)劃和時(shí)間表。

1．信息溝通和財(cái)務(wù)報(bào)告

首先公司需要建立適用于海外機(jī)構(gòu)的統(tǒng)一會(huì)計(jì)科目體系（Chart Of Accounts）和與之配套的海外財(cái)務(wù)報(bào)告標(biāo)準(zhǔn)格式，以此保證基本會(huì)計(jì)信息的準(zhǔn)確性。在此基礎(chǔ)上，考慮到一般中國(guó)公司內(nèi)部的管理分析報(bào)告集中于對(duì)所屬單位財(cái)務(wù)績(jī)效指標(biāo)信息的分析和報(bào)告，內(nèi)部沒有一個(gè)全面的經(jīng)營(yíng)管理報(bào)告系統(tǒng)定期收集所屬各單位，尤其是海外機(jī)構(gòu)的綜合經(jīng)營(yíng)管理信息，導(dǎo)致公司各職能部門對(duì)海外機(jī)構(gòu)與派出管理團(tuán)隊(duì)之間在經(jīng)營(yíng)管理信息方面的不對(duì)稱，影響綜合管理效率，筆者建議中國(guó)公司可以借鑒國(guó)外跨國(guó)公司的成熟管理經(jīng)驗(yàn)，在傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)分析報(bào)告基礎(chǔ)上建立經(jīng)營(yíng)分析報(bào)告編報(bào)制度，其中各經(jīng)營(yíng)單位需綜合分析并報(bào)告基本經(jīng)營(yíng)信息變化、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、安全環(huán)保和人力資源等方面的綜合信息。這一報(bào)告可由海外機(jī)構(gòu)定期向總部歸口管理部門或負(fù)責(zé)海外發(fā)展的管理平臺(tái)報(bào)送，之后再由財(cái)務(wù)管理部門匯總納入公司總體管理報(bào)告體系后定期提交管理層。這一報(bào)告模式可以解決海外機(jī)構(gòu)經(jīng)營(yíng)信息分散管理的問題，提高信息透明度，有利于公司綜合掌握海外機(jī)構(gòu)的情況，也有利于總部職能部門專業(yè)管理職能的延伸。

2．資產(chǎn)管理

公司內(nèi)部的資產(chǎn)管理部門應(yīng)將國(guó)內(nèi)的資產(chǎn)管理制度和流程根據(jù)海外地區(qū)的特點(diǎn)相應(yīng)調(diào)整，工作重點(diǎn)應(yīng)包括：（1）嚴(yán)格落實(shí)區(qū)分資本性支出和經(jīng)營(yíng)性支出的原則，并監(jiān)控落實(shí)情況；（2）組織每年不少于一次的資產(chǎn)盤點(diǎn)以及年度審計(jì)中與審計(jì)師海外機(jī)構(gòu)的協(xié)調(diào)；（3）與公司采辦部門分工負(fù)責(zé)制訂海外機(jī)構(gòu)實(shí)物資產(chǎn)管理辦法和采購管理辦法，其中應(yīng)明確海外機(jī)構(gòu)可在年度預(yù)算范圍內(nèi)在當(dāng)?shù)鬲?dú)立采購資產(chǎn)，但必須將詢價(jià)方案和有關(guān)支持合同提前上報(bào)公司采辦部門審查備案，在采購?fù)瓿珊蟾鶕?jù)收到的信息制作并發(fā)出標(biāo)準(zhǔn)的固定資產(chǎn)標(biāo)簽。

3．統(tǒng)一的基礎(chǔ)財(cái)務(wù)工作制度

財(cái)務(wù)管理部門所屬各崗位要從各自專業(yè)職能角度出發(fā)，對(duì)海外機(jī)構(gòu)的經(jīng)營(yíng)管理環(huán)境特點(diǎn)和地方法規(guī)體系進(jìn)行事先整理和分析。在此基礎(chǔ)上，結(jié)合公司已有的內(nèi)部管理政策出臺(tái)專業(yè)指導(dǎo)手冊(cè)，同時(shí)在培訓(xùn)、業(yè)務(wù)指導(dǎo)和實(shí)施溝通等方面制訂標(biāo)準(zhǔn)化的制度、流程和時(shí)間表，以便于實(shí)施。

4．預(yù)算控制

公司應(yīng)以并購財(cái)務(wù)模型為基礎(chǔ)設(shè)定海外機(jī)構(gòu)各年度運(yùn)營(yíng)績(jī)效目標(biāo)，通過將這些目標(biāo)轉(zhuǎn)化成各年度預(yù)算并嚴(yán)格落實(shí)，來保證海外機(jī)構(gòu)的運(yùn)營(yíng)始終符合并購期望。當(dāng)然，這里并非是說一味僵化的執(zhí)行，如海外機(jī)構(gòu)的內(nèi)外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境較并購時(shí)發(fā)生了重大變化，則必須相應(yīng)調(diào)整預(yù)算并根據(jù)調(diào)整結(jié)果對(duì)績(jī)效表現(xiàn)重新做出跟蹤評(píng)價(jià)，并據(jù)此判斷調(diào)整后該海外機(jī)構(gòu)對(duì)公司的價(jià)值貢獻(xiàn)，最終利于對(duì)管理層提供決策支持。

5．資金管理

對(duì)海外機(jī)構(gòu)的資金需求和使用，應(yīng)以編制資金預(yù)算的方式與預(yù)算管理相結(jié)合，在貫徹總部集中管理的原則基礎(chǔ)上，充分考慮海外機(jī)構(gòu)所在地的金融基礎(chǔ)設(shè)施成熟度和公司內(nèi)部資金管理職能延伸的可操作性、便捷性和安全性等因素，從資金的來源、成本水平和使用進(jìn)度三個(gè)環(huán)節(jié)保證海外機(jī)構(gòu)對(duì)資金使用的安全和有效。

以上是筆者建議的通過財(cái)務(wù)管理職能落實(shí)海外機(jī)構(gòu)績(jī)效管理的框架設(shè)計(jì)。另一方面，公司在海外機(jī)構(gòu)管理方案的選擇過程中還應(yīng)充分考慮現(xiàn)有組織體系和公司發(fā)展目標(biāo)之間的匹配度，首先設(shè)計(jì)出目標(biāo)方案，在此基礎(chǔ)上考慮公司現(xiàn)有情況，并做出過渡安排。

過渡方案

該方案確認(rèn)目前公司對(duì)海外業(yè)務(wù)的管理現(xiàn)狀并明確在現(xiàn)階段采用，即對(duì)海外機(jī)構(gòu)管理一般仍沿用總部各職能部門的直線管理模式，與此同時(shí)逐步建立起負(fù)責(zé)海外業(yè)務(wù)發(fā)展的管理平臺(tái)，并明確其角色重點(diǎn)在現(xiàn)階段應(yīng)是協(xié)調(diào)和溝通。另一方面，公司應(yīng)確定海外業(yè)務(wù)管理模式過渡的計(jì)劃和工作時(shí)間表，明確該平臺(tái)在全面接手海外機(jī)構(gòu)管理的目標(biāo)狀態(tài)下其職能機(jī)構(gòu)的設(shè)置、人力資源安排以及與總部各職能部門的工作關(guān)系。

目標(biāo)方案

如在工作計(jì)劃設(shè)定的時(shí)間周期內(nèi)公司基本完成海外業(yè)務(wù)管理模式的轉(zhuǎn)變，海外業(yè)務(wù)管理平臺(tái)應(yīng)初步具備對(duì)海外機(jī)構(gòu)履行綜合管理職能所必要的組織結(jié)構(gòu)、職能部門和人力資源配置?？偛扛髀毮懿块T對(duì)海外機(jī)構(gòu)的管理也將通過該平臺(tái)中對(duì)應(yīng)的職能部門實(shí)現(xiàn)。

其中與通過財(cái)務(wù)管理職能落實(shí)海外發(fā)展績(jī)效管理的思路相一致的是，在海外機(jī)構(gòu)派出財(cái)務(wù)人員管理模式的選擇方面，筆者建議采用派出財(cái)務(wù)經(jīng)理人的雙重報(bào)告體系，即從業(yè)務(wù)角度須向海外業(yè)務(wù)管理平臺(tái)財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人或公司總部財(cái)務(wù)總監(jiān)報(bào)告，同時(shí)接受派出機(jī)構(gòu)總經(jīng)理的行政領(lǐng)導(dǎo)。與此相適應(yīng)，公司總部人力資源部門應(yīng)在績(jī)效考核指標(biāo)中明確專業(yè)考核和行政考核的權(quán)重分配。

第4篇：年度運(yùn)營(yíng)計(jì)劃方案范文

【關(guān)鍵詞】本地傳送網(wǎng) 建設(shè)策略 四網(wǎng)協(xié)同 網(wǎng)格化

1 引言

傳送網(wǎng)絡(luò)是基礎(chǔ)承載網(wǎng)絡(luò)，伴隨著通信運(yùn)營(yíng)商公司近年全業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，基礎(chǔ)資源需求能否及時(shí)到位日益成為規(guī)劃建設(shè)焦點(diǎn)之一。根據(jù)基礎(chǔ)資源的建設(shè)特點(diǎn)和環(huán)境，傳送網(wǎng)絡(luò)建設(shè)應(yīng)著眼目標(biāo)網(wǎng)絡(luò)并適當(dāng)提前。面對(duì)業(yè)務(wù)發(fā)展對(duì)傳送網(wǎng)的挑戰(zhàn)，采用“精細(xì)化、簡(jiǎn)潔化、寬帶化、集約化、保證高質(zhì)量、保證可持續(xù)發(fā)展”策略，全面提升通信運(yùn)營(yíng)商傳送網(wǎng)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

2 本地傳送網(wǎng)現(xiàn)狀分析

某地通信運(yùn)營(yíng)商經(jīng)歷十幾年自有傳送網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)，初期只滿足自有基站業(yè)務(wù)承載，到現(xiàn)在面向全業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)，傳送網(wǎng)需滿足GSM、TD-SCDMA、TD-LTE、WLAN、集團(tuán)客戶、高價(jià)值家庭寬帶等各類接入需求，在“十、百、千”的接入能力目標(biāo)下，整體業(yè)務(wù)寬帶規(guī)模將增長(zhǎng)數(shù)十倍，當(dāng)前傳送網(wǎng)面臨著嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，主要存在問題如下：

（1）規(guī)劃上仍以移動(dòng)通信網(wǎng)絡(luò)需求為中心：部分規(guī)劃中缺乏對(duì)不同客戶需求、近期和長(zhǎng)遠(yuǎn)需求的統(tǒng)籌考慮。

（2）綜合業(yè)務(wù)接入?yún)^(qū)建設(shè)推進(jìn)較慢：匯聚機(jī)房不足，自有率不高；管道儲(chǔ)備不足，開口不合理（主要面向基站）；資源覆蓋深度不夠，客戶接入距離長(zhǎng)。

（3）資源利用中：網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃和后期使用脫節(jié)嚴(yán)重，整體利用率低。

3 本地傳送網(wǎng)工程建設(shè)策略

網(wǎng)絡(luò)總體發(fā)展策略是：按照某地通信運(yùn)營(yíng)商集團(tuán)“四網(wǎng)協(xié)同”、“十百千”網(wǎng)絡(luò)能力要求，圍繞四大要求開展網(wǎng)絡(luò)建設(shè)。

（1）堅(jiān)持和落實(shí)GSM/TD-S/TD-L/WLAN四網(wǎng)協(xié)同發(fā)展策略，統(tǒng)籌考慮各類需求，整體規(guī)劃網(wǎng)絡(luò)布局，分步推進(jìn)網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，加強(qiáng)各類技術(shù)協(xié)同。

（2）依托綜合業(yè)務(wù)接入?yún)^(qū)，面向全業(yè)務(wù)需求加強(qiáng)基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)資源儲(chǔ)備，積極提升光纜網(wǎng)絡(luò)覆蓋的密度和深度，逐步縮短客戶接入距離，加快推進(jìn)網(wǎng)絡(luò)寬帶化、IP化。

（3）突出重點(diǎn)，制定差異化解決方案，奠定實(shí)現(xiàn)個(gè)人客戶10M、家庭客戶100M、集團(tuán)客戶1000M的“十、百、千”接入能力的網(wǎng)絡(luò)資源基礎(chǔ)。

（4）推進(jìn)解決市政管道、匯聚機(jī)房、光纜網(wǎng)絡(luò)和光交接箱四個(gè)短板。

3.1 機(jī)房建設(shè)策略

（1）資源盤活：結(jié)合OLT（Optical Line Terminal，

光線路終端）部署需求以及OLT耗電、裝機(jī)空間、上行鏈路等，啟動(dòng)“資源普查工作”，完成OLT建設(shè)方案的調(diào)整，確保OLT及時(shí)投產(chǎn)。盤活基站資源流程圖如圖1所示：

（2）機(jī)房快速建設(shè)：提速本年度機(jī)房建設(shè)、投產(chǎn)力度。對(duì)于外電、配套做好提前申報(bào)和采購工作，及時(shí)部署機(jī)房入局管道、新建匯聚光纜（入局段可先盤留），確保機(jī)房投產(chǎn)后相關(guān)的傳輸鏈路能夠快速通達(dá)。

（3）回割方案：在新建機(jī)房完成到位后，確定現(xiàn)有OLT（臨時(shí)）機(jī)房主干光纜割接至新機(jī)房的回割光纜部署。快速落實(shí)新機(jī)房光纜、傳輸鏈路的到位。待上述兩個(gè)條件具備后，推進(jìn)OLT至新機(jī)房的回割工作，做好用戶的業(yè)務(wù)保障及相應(yīng)的通信保障措施。

3.2 網(wǎng)格化有線接入網(wǎng)建設(shè)策略

有線接入網(wǎng)建設(shè)基于網(wǎng)格化的建設(shè)思路，重點(diǎn)從以下四個(gè)方面進(jìn)行突破：

（1）基于“網(wǎng)格化”的資源配置思路及體系：接入網(wǎng)絡(luò)資源配置中的“需求預(yù)測(cè)、資源匹配、資源配置”落實(shí)到網(wǎng)格單元；以市場(chǎng)為導(dǎo)向，在基層單位內(nèi)部實(shí)現(xiàn)基于網(wǎng)格單元的需求預(yù)測(cè)、需求排序、資源匹配、資源配置。有線接入網(wǎng)“網(wǎng)格化”建設(shè)流程圖如圖2所示。

（2）推進(jìn)“小管網(wǎng)”的建設(shè)：充分發(fā)揮配線節(jié)點(diǎn)對(duì)引入節(jié)點(diǎn)的收斂功能，建設(shè)網(wǎng)格內(nèi)的小管網(wǎng)；通過合作、租用等方式，充分利用廣電、電力、市政等管道資源；利用網(wǎng)格內(nèi)現(xiàn)有的“光信息點(diǎn)”，完成業(yè)務(wù)的快速接入；客戶引入光纜要盡量避免引入點(diǎn)穿越配線節(jié)點(diǎn)覆蓋區(qū)域；客戶有雙路由、雙歸接入需求時(shí)，采用“雙配線節(jié)點(diǎn)的雙路由引入光纜”方式。

（3）融合“光纜網(wǎng)”的建設(shè)策略：接入光纜網(wǎng)不僅要保障FTTH（Fiber To The Home，光纖到戶）的長(zhǎng)期發(fā)展，同時(shí)也要兼顧全業(yè)務(wù)接入的需求，其規(guī)劃應(yīng)統(tǒng)籌兼顧家庭客戶、政企客戶和基站接入等業(yè)務(wù)的需求。

（4）“三維度”網(wǎng)絡(luò)建設(shè)計(jì)劃：由第一步實(shí)現(xiàn)“業(yè)務(wù)與網(wǎng)絡(luò)”資源的匹配，按照“三維度”排序法完成本年度網(wǎng)絡(luò)建設(shè)進(jìn)度計(jì)劃。如圖3所示。

3.3 GPON骨干網(wǎng)建設(shè)策略

（1）GPON骨干網(wǎng)建設(shè)必須與業(yè)務(wù)覆蓋、需求密切相關(guān)聯(lián)，根據(jù)業(yè)務(wù)覆蓋需求與網(wǎng)絡(luò)建設(shè)的難易程度，確實(shí)安排好OLT建設(shè)推進(jìn)的優(yōu)先級(jí)，確保業(yè)務(wù)的快速覆蓋與開通。

（2）GPON骨干網(wǎng)建設(shè)必須與IP城域網(wǎng)建設(shè)相關(guān)聯(lián)。

（3）GOPN骨干網(wǎng)上聯(lián)必須密切考慮IP城域網(wǎng)SW建設(shè)的到位情況，保證業(yè)務(wù)上聯(lián)的可行性與快速性。

（4）GPON骨干網(wǎng)建設(shè)必須做好機(jī)房（基站）項(xiàng)目建設(shè)相關(guān)聯(lián)。

為了保證業(yè)務(wù)的快速覆蓋、接入與開通，OLT的建設(shè)與機(jī)房（基站）相關(guān)的必須考慮好，對(duì)于新機(jī)房（基站）的建設(shè)應(yīng)提出到位計(jì)劃。若機(jī)房（基站）不能及時(shí)到位，則要做好備選方案及后續(xù)的割接方案。

（1）GPON骨干網(wǎng)建設(shè)必須做好光纜網(wǎng)項(xiàng)目建設(shè)相關(guān)聯(lián)。

（2）上聯(lián)方式應(yīng)經(jīng)過嚴(yán)密考慮，采用裸纖上聯(lián)時(shí)，必須快速做好光纜的到位。

（3）GPON骨干網(wǎng)必須做好與PTN（Packet Transport Network，分組傳送網(wǎng)）/OTN（Optical Transport Network，光傳送網(wǎng)）網(wǎng)絡(luò)項(xiàng)目建設(shè)的相關(guān)聯(lián)。

（4）上聯(lián)方式若考慮采用PTN方式時(shí)，必須考慮PTN建設(shè)的到位計(jì)劃。

3.4 OTN網(wǎng)絡(luò)建設(shè)策略

（1）全業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)的驅(qū)動(dòng)下，移動(dòng)運(yùn)營(yíng)商的各層網(wǎng)絡(luò)都面臨著巨大的變革。作為傳輸網(wǎng)末梢的無線接入和頂端的核心網(wǎng)都在逐步實(shí)現(xiàn)融合，配合這一發(fā)展方向，傳送網(wǎng)也需要梳理現(xiàn)在多系統(tǒng)疊加的混亂，朝向統(tǒng)一網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)、依區(qū)域細(xì)分、匯聚層下沉的趨勢(shì)演進(jìn)。本年度OTN網(wǎng)絡(luò)建設(shè)主要需考慮受制與機(jī)房投產(chǎn)影響，重點(diǎn)完成二級(jí)OTN系統(tǒng)的搭建。

（2）完成臨時(shí)接入OLT至SW的鏈路儲(chǔ)備（如需擴(kuò)容，盡快落實(shí)采購和安裝計(jì)劃）。OTN網(wǎng)絡(luò)目標(biāo)示意圖如圖4所示：

3.5 PTN網(wǎng)絡(luò)建設(shè)策略

PTN網(wǎng)絡(luò)建設(shè)思路重點(diǎn)需要考慮從以下兩個(gè)方面進(jìn)行：

（1）PTN與SDH網(wǎng)絡(luò)協(xié)同發(fā)展思路

從原有建設(shè)模式（接入層新建的基站通過就近光纜連接到附近的基站，再通過跳纖連接到PTN匯聚點(diǎn)或者已有PTN的基站節(jié)點(diǎn)）逐步轉(zhuǎn)換到新的建設(shè)模式（新思路采用預(yù)先放置PTN設(shè)備到關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)），從而減少多次跳纖，提升纖芯資源的利用率。如圖5所示。

（2）PTN網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)策略

本年度新建PTN網(wǎng)絡(luò)主要受制于新機(jī)房投產(chǎn)影響，考慮區(qū)域匯聚中心節(jié)點(diǎn)為現(xiàn)有節(jié)點(diǎn)，可以先完成該部分設(shè)備安裝、鏈路調(diào)通工作。經(jīng)核實(shí)，現(xiàn)有PTN系統(tǒng)能滿足本年度新增基站接入需求，本年度需要考慮PTN的前期接入方案以及新PTN系統(tǒng)構(gòu)建后PTN接入網(wǎng)絡(luò)的優(yōu)化調(diào)整工作，從而滿足TD6期和LTE站點(diǎn)的接入需求。

3.6 IP城域網(wǎng)建設(shè)策略

IP城域網(wǎng)建設(shè)思路重點(diǎn)需要考慮從以下六個(gè)方面進(jìn)行：

（1）IP城域網(wǎng)建設(shè)必須做好機(jī)房項(xiàng)目建設(shè)相關(guān)聯(lián)。

（2）IP城域網(wǎng)建設(shè)必須做好GPON骨干網(wǎng)項(xiàng)目建設(shè)相關(guān)聯(lián)。

（3）IP城域網(wǎng)建設(shè)與GPON骨干網(wǎng)建設(shè)密切相關(guān)，作為GPON骨干網(wǎng)的上層網(wǎng)層，IP城域網(wǎng)建設(shè)內(nèi)容與進(jìn)度必須切實(shí)地與GPON骨干網(wǎng)任務(wù)和進(jìn)度相結(jié)合，保證GPON骨干網(wǎng)的業(yè)務(wù)能及時(shí)開通，或者做到IP城域網(wǎng)建設(shè)為GPON骨干網(wǎng)先行。

（4）基于SW節(jié)點(diǎn)少、OLT雙路由上聯(lián)困難等因素，本年度新建8臺(tái)SW，其中3臺(tái)是替換現(xiàn)網(wǎng)的中興T160G交換機(jī)。

（5）IP城域網(wǎng)必須做好網(wǎng)絡(luò)調(diào)整的準(zhǔn)備。

（6）本年度加大OTN環(huán)的建設(shè)，新建二級(jí)OTN環(huán)可有效地解決OLT上行、PTN匯聚環(huán)組建等。

4 結(jié)束語

按照本地傳送網(wǎng)發(fā)展策略、總體工程建設(shè)要求，近期要加快綜合業(yè)務(wù)接入?yún)^(qū)建設(shè)，加強(qiáng)基礎(chǔ)資源建設(shè)，優(yōu)化城域傳送網(wǎng)結(jié)構(gòu)，推進(jìn)新技術(shù)應(yīng)用和協(xié)同部署，優(yōu)先保證四網(wǎng)協(xié)同發(fā)展的資源需求，保持移動(dòng)運(yùn)營(yíng)商的領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)。同時(shí)，還應(yīng)加強(qiáng)面向目標(biāo)客戶的規(guī)劃建設(shè)，不斷提高傳送網(wǎng)全業(yè)務(wù)接入能力、傳送能力和承載效率。

參考文獻(xiàn)：

[1]刁兆坤. 移動(dòng)城域傳送網(wǎng)建設(shè)思路探討[J]. 電信工程技術(shù)與標(biāo)準(zhǔn)化， 2004（7）： 16-21.

[2]馬立偉. 基于PTN的全業(yè)務(wù)城域傳送網(wǎng)建設(shè)思路探討[J]. 科技致富向?qū)В?2012（20）： 297-298.

[3]郭棟，李偉強(qiáng). 全業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)移動(dòng)運(yùn)營(yíng)商傳送網(wǎng)架構(gòu)演進(jìn)趨勢(shì)[J]. 移動(dòng)通信， 2011（21）： 9-13.

第5篇：年度運(yùn)營(yíng)計(jì)劃方案范文

關(guān)鍵詞：兩精益；三機(jī)制；雙反饋

作者簡(jiǎn)介：王瑩（1979-），女，民族：漢，籍貫：遼寧，學(xué)歷：碩士，職稱：高級(jí)工程師，研究方向：電網(wǎng)企業(yè)綜合計(jì)劃管理

電網(wǎng)企業(yè)作為國(guó)民經(jīng)濟(jì)的支柱，在經(jīng)濟(jì)建設(shè)中起著基礎(chǔ)性的作用。在社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制下，我國(guó)電網(wǎng)企業(yè)具有以下特點(diǎn)：一方面，電網(wǎng)企業(yè)由政府壟斷控制，壟斷本身所具有的特性會(huì)導(dǎo)致資源配置效率低下；另一方面，電力作為商品，具有很強(qiáng)的公共物品屬性，決定著國(guó)民經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和人民生活水平的提高。因此，電網(wǎng)企業(yè)作為電力市場(chǎng)的有效載體，其良好運(yùn)行至關(guān)重要。隨著中國(guó)電力行業(yè)市場(chǎng)化改革的深化，電網(wǎng)企業(yè)將面臨越來越大的壓力，如何在逐漸市場(chǎng)化的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中實(shí)現(xiàn)企業(yè)利潤(rùn)和社會(huì)效益最大化已經(jīng)成為電網(wǎng)企業(yè)的重大課題，其解決的核心便是企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理模式的建立。

一、電網(wǎng)企業(yè)綜合計(jì)劃管理現(xiàn)狀

目前大多數(shù)電網(wǎng)企業(yè)采取綜合計(jì)劃管理模式，即以企業(yè)整體效能價(jià)值目標(biāo)為中心，對(duì)各項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)行編制、平衡、控制、調(diào)整、監(jiān)督及考核等全過程的管理模式[1]。綜合計(jì)劃管理模式在推進(jìn)企業(yè)整體運(yùn)作方面卓有成效，實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部良好的資源優(yōu)化配置，但是綜合計(jì)劃管理模式在電力行業(yè)的市場(chǎng)化改革過程中仍顯露出以下不足：一是綜合計(jì)劃管理的指標(biāo)體系不夠完善，二是綜合計(jì)劃管理的反饋機(jī)制不夠健全，三是綜合計(jì)劃與各專業(yè)計(jì)劃指標(biāo)的關(guān)系不夠明確。國(guó)網(wǎng)天津市電力公司在長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)實(shí)踐中針對(duì)綜合計(jì)劃管理模式的不足進(jìn)行了改進(jìn)，逐步形成了以指標(biāo)精益分解和項(xiàng)目全面覆蓋為基礎(chǔ)、以月度綜合計(jì)劃管理為主要管控方式的“兩精益三機(jī)制雙反饋”綜合計(jì)劃管理體系，使公司的綜合計(jì)劃管理水平得到進(jìn)一步提高，極大地推動(dòng)了公司經(jīng)營(yíng)發(fā)展及戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

二、“兩精益三機(jī)制雙反饋”綜合計(jì)劃管理體系概述

“兩精益三機(jī)制雙反饋”綜合計(jì)劃管理體系改變?cè)袑I(yè)管理為主的模式，轉(zhuǎn)變成以綜合計(jì)劃為龍頭，融合公司運(yùn)營(yíng)監(jiān)控指標(biāo)，與專業(yè)管理密切結(jié)合的方式，同時(shí)優(yōu)化投資結(jié)構(gòu)，科學(xué)安排投資規(guī)模和項(xiàng)目，提升公司管理效率和效益，構(gòu)建指標(biāo)和項(xiàng)目的“兩精益”管理模式；實(shí)施月度綜合計(jì)劃管理，建立季度經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析制度，發(fā)揮兩級(jí)決策機(jī)制作用，建立月度指標(biāo)分析、季度經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析及五位一體保障機(jī)制的“三機(jī)制”模式，同時(shí)以“雙反饋”確保分析結(jié)果的反饋?zhàn)饔?，進(jìn)一步提高計(jì)劃管控力，提升綜合公司計(jì)劃管理水平。

三、“兩精益三機(jī)制雙反饋”綜合計(jì)劃管理體系的方案設(shè)計(jì)

（一）實(shí)施“兩個(gè)精益”

指標(biāo)體系是綜合計(jì)劃管理的核心，貫穿于綜合計(jì)劃管理的每個(gè)環(huán)節(jié)。國(guó)網(wǎng)公司以卓越管理戰(zhàn)略思想為指導(dǎo)，實(shí)施指標(biāo)分解與設(shè)置管理精益化、綜合計(jì)劃項(xiàng)目?jī)?chǔ)備管理精益化為主要內(nèi)涵的“兩個(gè)精益”。通過對(duì)指標(biāo)體系的優(yōu)化設(shè)計(jì)，增加運(yùn)營(yíng)監(jiān)控類指標(biāo)及部分核心過程指標(biāo)，加強(qiáng)過程管控以確保公司目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；在公司發(fā)展戰(zhàn)略的指引下，公司項(xiàng)目?jī)?chǔ)備管理實(shí)現(xiàn)全口徑覆蓋、全信息化管理，圍繞強(qiáng)化管控的目標(biāo)，應(yīng)用電網(wǎng)發(fā)展診斷和經(jīng)營(yíng)診斷成果，實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略和規(guī)劃、計(jì)劃與預(yù)算工作的有機(jī)銜接。

（二）建立“三個(gè)機(jī)制”

綜合計(jì)劃是公司既定的年度發(fā)展目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)年度目標(biāo)，過程管理十分關(guān)鍵。實(shí)施月度綜合計(jì)劃管理，提高計(jì)劃管控力，是提升綜合計(jì)劃管理水平和實(shí)現(xiàn)綜合計(jì)劃目標(biāo)的有效方法。在綜合計(jì)劃過程管理中，公司通過構(gòu)建月度分析和季度經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析預(yù)警機(jī)制、兩級(jí)決策機(jī)制、五位一體協(xié)同保障機(jī)制在內(nèi)的“三個(gè)機(jī)制”，實(shí)現(xiàn)綜合計(jì)劃管理的月度過程管控，并通過預(yù)警機(jī)制在綜合計(jì)劃實(shí)施過程中及時(shí)給出指標(biāo)落地的偏差，極大地提高了計(jì)劃實(shí)施的準(zhǔn)確性和及時(shí)性。

（三）強(qiáng)化“雙反饋”

公司通過加強(qiáng)綜合計(jì)劃的閉環(huán)管理，建立包涵月度指標(biāo)分析反饋、季度經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析反饋的“雙反饋”，進(jìn)一步強(qiáng)化反饋?zhàn)饔煤烷]環(huán)整改力度，確保綜合計(jì)劃指標(biāo)和綜合計(jì)劃儲(chǔ)備項(xiàng)目的實(shí)施過程可控、在控，以月度總結(jié)、季度總結(jié)的形式保障綜合計(jì)劃管理這艘大船的航向。

四、“兩精益三機(jī)制雙反饋”綜合計(jì)劃管理體系的具體實(shí)現(xiàn)

（一）精準(zhǔn)事前計(jì)劃編制

綜合計(jì)劃編制的準(zhǔn)確性與否決定著公司整體戰(zhàn)略能否全面實(shí)現(xiàn)，因此為提高綜合計(jì)劃編制的準(zhǔn)確性，宜采取指標(biāo)歷史趨勢(shì)分析及各單位資源稟賦的差異性分析的方法來優(yōu)化綜合計(jì)劃指標(biāo)設(shè)置，融合運(yùn)營(yíng)監(jiān)控指標(biāo)，強(qiáng)化綜合計(jì)劃項(xiàng)目?jī)?chǔ)備管理的全口徑覆蓋、全信息化管理。

1.綜合計(jì)劃指標(biāo)精益化管理

在指標(biāo)體系建設(shè)上，根據(jù)精益管理需要，將國(guó)網(wǎng)下達(dá)的綜合計(jì)劃指標(biāo)開展指標(biāo)體系分解與設(shè)計(jì)研究，融合運(yùn)營(yíng)監(jiān)控類。將單位分類，包括分公司、有限公司、成本單位、子公司和檢修公司等五類?；鶎訂挝恢笜?biāo)包括電網(wǎng)建設(shè)、資產(chǎn)質(zhì)量、供電服務(wù)、經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)等四類。公司本部增加購電類和損益類。電網(wǎng)發(fā)展指標(biāo)中，設(shè)置工程資金需求指標(biāo)以便提前掌握下月資金需求情況，為融資及資金管理提供參考依據(jù)；設(shè)置電網(wǎng)工程建設(shè)節(jié)點(diǎn)和工程前期節(jié)點(diǎn)，為公司掌握下月新開工、投產(chǎn)工程預(yù)期以及前期節(jié)點(diǎn)進(jìn)度提供依據(jù)。資產(chǎn)質(zhì)量指標(biāo)中，設(shè)置資產(chǎn)負(fù)債率和流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率指標(biāo)以便掌握子公司單位指標(biāo)安排進(jìn)度情況；設(shè)置應(yīng)收電費(fèi)余額指標(biāo)來掌握電費(fèi)回收預(yù)期。供電服務(wù)指標(biāo)中，設(shè)置城市和農(nóng)網(wǎng)的電壓合格率、供電可靠率指標(biāo)，是為了能夠?qū)υ撝笜?biāo)進(jìn)行過程控制，避免偏離年度目標(biāo)。經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)指標(biāo)中，設(shè)置售電量、購電量、線損率指標(biāo)以便掌握電力市場(chǎng)預(yù)測(cè)情況以及各單位指標(biāo)安排；為了優(yōu)化售電結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)公司均價(jià)目標(biāo)，設(shè)置售電均價(jià)指標(biāo)；設(shè)置銷售收入、內(nèi)部利潤(rùn)、可控費(fèi)用等指標(biāo)來了解各單位預(yù)計(jì)財(cái)務(wù)指標(biāo)情況，為公司整體掌握預(yù)算指標(biāo)進(jìn)度提供依據(jù)。設(shè)置購電類指標(biāo)是公司每月的月度電廠電量交易計(jì)劃安排，是測(cè)算購電成本的依據(jù)。設(shè)置損益類指標(biāo)體現(xiàn)公司利潤(rùn)總額進(jìn)度的總體安排，達(dá)到業(yè)務(wù)計(jì)劃與財(cái)務(wù)預(yù)算的融合。

2.綜合計(jì)劃項(xiàng)目的全口徑儲(chǔ)備及全信息化管理

在項(xiàng)目?jī)?chǔ)備管理上，一是根據(jù)公司規(guī)劃和電網(wǎng)規(guī)劃，結(jié)合經(jīng)營(yíng)發(fā)展要求，梳理項(xiàng)目需求，細(xì)化到年度項(xiàng)目，超前開展各專業(yè)投資項(xiàng)目三年行動(dòng)計(jì)劃的編制，形成逐年度的前期項(xiàng)目庫；二是規(guī)范可研論證、評(píng)審、批復(fù)工作，保證儲(chǔ)備項(xiàng)目合理、程序規(guī)范、批復(fù)有效，儲(chǔ)備項(xiàng)目與規(guī)劃前期在工作流程和工作時(shí)序上緊密銜接；三是實(shí)事求是、優(yōu)選項(xiàng)目。綜合考慮投資能力、效益投資等因素，堅(jiān)持實(shí)事求是先急后緩的原則，結(jié)合前期工作進(jìn)展情況，優(yōu)選項(xiàng)目列入年度投資計(jì)劃，保障項(xiàng)目按計(jì)劃節(jié)點(diǎn)實(shí)施；四是建立健全項(xiàng)目?jī)?chǔ)備管理的工作機(jī)制，統(tǒng)一啟動(dòng)編制工作，建立形成月通報(bào)和檢查機(jī)制，適時(shí)召開階段性成果匯報(bào)會(huì)，形成工作常態(tài)機(jī)制。

（二）強(qiáng)化事中過程管控

事中過程管控作為全過程控制的重要環(huán)節(jié)，對(duì)于企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)有著直接的影響。事中過程管控的前提是編制月度綜合計(jì)劃來實(shí)現(xiàn)年度綜合計(jì)劃的細(xì)分。月度綜合計(jì)劃的編制下達(dá)一般分為兩個(gè)階段：第一個(gè)階段是基層單位編制月度綜合計(jì)劃，第二階段為本部審核基層單位月度計(jì)劃并形成公司月度綜合計(jì)劃。事中過程管控的內(nèi)容即月度綜合計(jì)劃的有效執(zhí)行，其執(zhí)行過程也分為兩個(gè)階段：第一階段為重點(diǎn)指標(biāo)執(zhí)行情況分析（又稱異動(dòng)分析），主要對(duì)售電量、售電均價(jià)、線損率等指標(biāo)進(jìn)行分析，為公司月度工作例會(huì)指標(biāo)分析奠定基礎(chǔ)，第二階段為月度綜合計(jì)劃執(zhí)行情況分析，需要對(duì)年度綜合計(jì)劃目標(biāo)執(zhí)行情況及月度綜合計(jì)劃執(zhí)行情況都進(jìn)行分析。最后，對(duì)月度計(jì)劃執(zhí)行情況進(jìn)行匯總分析。

1.建立月度分析和季度經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析預(yù)警機(jī)制

運(yùn)用信息化技術(shù)構(gòu)建月度綜合計(jì)劃管理體系。在“以信息化帶動(dòng)工業(yè)化，以工業(yè)化促進(jìn)信息化”的戰(zhàn)略構(gòu)想的指引下，中國(guó)電力企業(yè)信息化正在獲得快速發(fā)展，利用信息化技術(shù)構(gòu)建月度綜合計(jì)劃管理體系在大大減少管理環(huán)節(jié)的同時(shí)也會(huì)極大地降低企業(yè)的人力成本。電網(wǎng)公司應(yīng)該通過信息化系統(tǒng)建設(shè)構(gòu)建較為完整的綜合計(jì)劃管理體系,建立綜合計(jì)劃管理信息平臺(tái)，設(shè)置確保流程正常運(yùn)行的專業(yè)管理績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)與控制措施，綜合平衡各項(xiàng)指標(biāo)，以實(shí)現(xiàn)指標(biāo)分層和歸口管理。創(chuàng)新企業(yè)運(yùn)營(yíng)能力指標(biāo)體系。傳統(tǒng)的電網(wǎng)企業(yè)運(yùn)營(yíng)能力評(píng)價(jià)主要通過同業(yè)對(duì)標(biāo)、企業(yè)負(fù)責(zé)人績(jī)效考核等來實(shí)現(xiàn)，然而由于同業(yè)對(duì)標(biāo)、企業(yè)負(fù)責(zé)人績(jī)效考核等缺少評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)極易造成結(jié)果的不客觀性，因此，重新設(shè)計(jì)一套更加客觀的、面向能力評(píng)價(jià)的方法變得非常必要。

基于以上的不足，公司從有別于現(xiàn)有評(píng)價(jià)體系的全新視角出發(fā)，選擇公司的價(jià)值創(chuàng)造能力、持續(xù)改進(jìn)能力、永續(xù)發(fā)展能力作為企業(yè)運(yùn)營(yíng)能力評(píng)價(jià)的內(nèi)容，在完成對(duì)評(píng)價(jià)指標(biāo)梳理改進(jìn)以及評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)上，采取適當(dāng)?shù)臋?quán)重設(shè)置方法對(duì)評(píng)價(jià)指標(biāo)進(jìn)行權(quán)重設(shè)置，最后對(duì)企業(yè)運(yùn)營(yíng)能力做出綜合的定量評(píng)價(jià)。該企業(yè)運(yùn)營(yíng)能力評(píng)價(jià)體系極大地克服了傳統(tǒng)的電網(wǎng)企業(yè)運(yùn)營(yíng)能力評(píng)價(jià)中普遍存在的主觀臆斷性，創(chuàng)造性地實(shí)現(xiàn)了電網(wǎng)企業(yè)運(yùn)營(yíng)能力評(píng)價(jià)的客觀化與標(biāo)準(zhǔn)化。創(chuàng)新指標(biāo)評(píng)價(jià)預(yù)警機(jī)制。決定電網(wǎng)企業(yè)整體運(yùn)營(yíng)情況的基本指標(biāo)一般為運(yùn)營(yíng)績(jī)效、業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)狀況、資源利用情況三個(gè)方面，而決定這三個(gè)指標(biāo)的優(yōu)劣均可以由管理波動(dòng)性、成長(zhǎng)水平高低兩個(gè)維度進(jìn)行描述，因此可以利用波士頓矩陣的變形，設(shè)計(jì)電網(wǎng)企業(yè)指標(biāo)評(píng)價(jià)預(yù)警機(jī)制，以此全面掌握公司整體運(yùn)營(yíng)情況，做出正確的決策。公司指標(biāo)預(yù)警機(jī)制的應(yīng)用將提高電網(wǎng)管理人員的分析和戰(zhàn)略決策能力，同時(shí)幫助他們以前瞻性的眼光看待問題，更深刻地理解企業(yè)各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)之間的聯(lián)系，及時(shí)調(diào)整企業(yè)的業(yè)務(wù)投資組合，收獲或放棄萎縮業(yè)務(wù)，加大在更有發(fā)展前景的業(yè)務(wù)中的投資，緊縮在沒有發(fā)展前景的業(yè)務(wù)中的投資。

2.構(gòu)建兩級(jí)決策機(jī)制

在項(xiàng)目決策階段對(duì)項(xiàng)目的可行性做出正確的判斷是項(xiàng)目成功的關(guān)鍵，對(duì)工程項(xiàng)目的長(zhǎng)遠(yuǎn)經(jīng)濟(jì)效益和戰(zhàn)略方向起著決定性的作用。電網(wǎng)企業(yè)在決策環(huán)節(jié)應(yīng)制定項(xiàng)目決策管理辦法，具體做法如下：一是設(shè)立兩級(jí)項(xiàng)目決策管理機(jī)構(gòu)，嚴(yán)把項(xiàng)目入口關(guān)，提升項(xiàng)目計(jì)劃安排的科學(xué)性、準(zhǔn)確性；二是逐項(xiàng)制定各專業(yè)項(xiàng)目節(jié)點(diǎn)計(jì)劃，實(shí)施項(xiàng)目專業(yè)平衡會(huì)制度，強(qiáng)化項(xiàng)目計(jì)劃過程管理，確保計(jì)劃執(zhí)行剛性；三是建立月度總額計(jì)劃指標(biāo)體系，開展指標(biāo)月度計(jì)劃管理；四是在計(jì)劃執(zhí)行中，及時(shí)掌握國(guó)網(wǎng)公司相關(guān)政策變化，處理好各部門指標(biāo)間平衡關(guān)系，推動(dòng)各項(xiàng)指標(biāo)調(diào)整，使其更加科學(xué)合理。

（三）做實(shí)“雙反饋”，及時(shí)修正計(jì)劃偏差

綜合計(jì)劃閉環(huán)管理是整個(gè)管理體系的必要反饋機(jī)制，確保系統(tǒng)偏差能夠得到及時(shí)的發(fā)現(xiàn)、反饋和整改。為加強(qiáng)月度指標(biāo)跟蹤分析的管理，需對(duì)綜合計(jì)劃月度跟蹤分析進(jìn)行考核。考核內(nèi)容包括月度綜合計(jì)劃執(zhí)行情況分析材料的及時(shí)性和質(zhì)量、月度指標(biāo)異動(dòng)情況分析材料的及時(shí)性和質(zhì)量。在季度經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析平臺(tái)中引入企業(yè)運(yùn)營(yíng)能力動(dòng)態(tài)評(píng)價(jià)和運(yùn)營(yíng)監(jiān)控點(diǎn)評(píng)，逐步形成以公司年度綜合計(jì)劃為指導(dǎo)，以季度經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析為抓手，以企業(yè)運(yùn)營(yíng)能力監(jiān)控為基礎(chǔ)的反饋、評(píng)價(jià)管理體系；充分利用經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析平臺(tái)，動(dòng)態(tài)監(jiān)控企業(yè)運(yùn)營(yíng)能力指標(biāo)，及時(shí)準(zhǔn)確開展階段性點(diǎn)評(píng)，促進(jìn)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；建立以業(yè)務(wù)計(jì)劃管理為主線，覆蓋公司全部基層單位，融合財(cái)務(wù)預(yù)算，與企業(yè)負(fù)責(zé)人考核相配套的管理新模式，使公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理水平得到進(jìn)一步提高?！皟删嫒龣C(jī)制雙反饋”的綜合計(jì)劃管理模式以國(guó)家電網(wǎng)公司“一強(qiáng)三優(yōu)”的現(xiàn)代公司戰(zhàn)略目標(biāo)為中心，結(jié)合公司提出的“兩個(gè)率先”發(fā)展目標(biāo)，圍繞公司年度綜合計(jì)劃，以綜合計(jì)劃指標(biāo)與項(xiàng)目過程精益管理為基礎(chǔ)，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)計(jì)劃與預(yù)算融合，通過市場(chǎng)預(yù)測(cè)、業(yè)務(wù)計(jì)劃、預(yù)算安排、計(jì)劃下達(dá)、過程監(jiān)控執(zhí)行、閉環(huán)反饋和評(píng)價(jià)考核等手段，確保了公司年度發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，優(yōu)化了綜合計(jì)劃管理體系，極大地提升了電網(wǎng)企業(yè)的管理效率，為企業(yè)實(shí)現(xiàn)最終戰(zhàn)略目標(biāo)奠定堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

參考文獻(xiàn)：

第6篇：年度運(yùn)營(yíng)計(jì)劃方案范文

會(huì)計(jì)報(bào)賬一天一報(bào)，財(cái)務(wù)、資金數(shù)據(jù)及時(shí)上傳，讓資金流、商品流、信息流實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)共亨，建立“集中財(cái)務(wù)、分級(jí)控制、全面預(yù)算、責(zé)任會(huì)計(jì)”的財(cái)務(wù)管理體系。

一、資金管理突出一個(gè)“零”字

一是零資金運(yùn)營(yíng)，零運(yùn)營(yíng)資金并非真的零資金，而是用盡可能少的流動(dòng)資金推動(dòng)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)運(yùn)作。留在企業(yè)周轉(zhuǎn)的錢將非常少，我們將盡量利用各種應(yīng)付款、應(yīng)交款、預(yù)收款、未交稅金、未交利潤(rùn)等負(fù)債資金進(jìn)行負(fù)債經(jīng)營(yíng)，實(shí)現(xiàn)零資金成本。

二是零庫存管理，對(duì)各單位實(shí)行庫存定額，超定額的單位將按超出比例扣減其經(jīng)營(yíng)得分，反之則增加得分,讓庫存定額與工資掛鉤，促進(jìn)各單位勤進(jìn)快銷，加速資金周轉(zhuǎn)。

二、費(fèi)用開支堅(jiān)持一個(gè)“降”字

堅(jiān)持費(fèi)用管理“算、控、降”三字訣，算是全面預(yù)算，將費(fèi)用按預(yù)算分解到各單位、各科室，按銷量制定單箱卷煙的費(fèi)用定額標(biāo)準(zhǔn)，銷多少煙給多少費(fèi)用?？厥菄?yán)格預(yù)算管理，超過預(yù)算的一律從個(gè)人月獎(jiǎng)中扣回，實(shí)行“定額包干、責(zé)任到人、超支自付、節(jié)約獎(jiǎng)勵(lì)”的管理辦法。降是按上年實(shí)際費(fèi)用，每年下浮一定比例確定費(fèi)用總額，進(jìn)一步完善財(cái)務(wù)公開制度，逐項(xiàng)剖析費(fèi)用成因，將費(fèi)用與同期、與定額、與先進(jìn)單位對(duì)比，通過分工明確，層層把關(guān)，促使各單位挖潛節(jié)支、堵塞漏洞。

三、審計(jì)監(jiān)督強(qiáng)化一個(gè)“嚴(yán)”字

結(jié)合財(cái)經(jīng)秩序?qū)ｍ?xiàng)整頓要求，加強(qiáng)審計(jì)監(jiān)督，審查各單位的資金、商品、財(cái)產(chǎn)、損益、收支是否真實(shí)合法，計(jì)算國(guó)有資產(chǎn)管理是否保值增值，審定各單位負(fù)責(zé)人的任期和介中完成的主要財(cái)務(wù)指標(biāo)和經(jīng)營(yíng)成果，公正客觀的評(píng)價(jià)各單位經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，嚴(yán)格考核管理，嚴(yán)肅查處小金庫、賒銷挪用、潛虧掛帳、虛*等違規(guī)違紀(jì)行為，堅(jiān)決抵制假憑證、假規(guī)范、假審計(jì)弄虛作假的作法，推動(dòng)審計(jì)監(jiān)督進(jìn)一步規(guī)范化、制度化、透明化。

具體來說，本年度的財(cái)務(wù)工作計(jì)劃如下：

(一)根據(jù)《會(huì)計(jì)法》、《會(huì)計(jì)制度》等法律法規(guī)制定公司的內(nèi)部會(huì)計(jì)管理制度與控制制度、內(nèi)部審計(jì)制度、公司會(huì)計(jì)核算制度與辦法，建立健全公司內(nèi)部核算的組織、數(shù)據(jù)管理體系，以及財(cái)務(wù)管理的規(guī)章制度

(二)根據(jù)上一年的期末財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)建賬，開設(shè)總賬、明細(xì)賬、日記賬和各種輔助賬簿。在董事會(huì)和總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下，總管公司財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)工作，確保會(huì)計(jì)工作的順利進(jìn)行。期末對(duì)外提供資產(chǎn)負(fù)債表、利潤(rùn)表、現(xiàn)金流量表、利潤(rùn)分配表、應(yīng)交增值稅明細(xì)表等會(huì)計(jì)報(bào)表。

(三)根據(jù)各部門的計(jì)劃做好全面的財(cái)務(wù)預(yù)算與預(yù)算執(zhí)行情況分析總結(jié)報(bào)告，制定公司利潤(rùn)計(jì)劃、資本投資、財(cái)務(wù)規(guī)劃、銷售前景、開支預(yù)算或成本標(biāo)準(zhǔn)。組織公司有關(guān)部門開展經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析，組織編制公司財(cái)務(wù)計(jì)劃、成本計(jì)劃、努力降低成本、增收節(jié)支、提高效益。

(四)做好年度收入報(bào)告，費(fèi)用構(gòu)成與使用情況分析報(bào)告與信用政策、應(yīng)收賬款分析報(bào)告。

(五)根據(jù)公司的發(fā)慌業(yè)務(wù)需要制定籌資計(jì)劃并選擇籌資方案，作出籌資方案決策分析有可行性報(bào)告。

(六)制定投資決策計(jì)劃與可行性分析報(bào)告。

第7篇：年度運(yùn)營(yíng)計(jì)劃方案范文

計(jì)劃的種類很多，可以按不同的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行分類。主要分類標(biāo)準(zhǔn)有：計(jì)劃的重要性、時(shí)間界限、明確性和抽象性等。但是依據(jù)這些分類標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行劃分，所得到的計(jì)劃類型并不是相互獨(dú)立的，而是密切聯(lián)系的。下面小編就和大家分享公司人事部工作計(jì)劃五篇，來欣賞一下吧，希望能夠幫到你們！

 

 

公司人事部工作計(jì)劃一

一、總體目標(biāo)

根據(jù)本年度工作情況與存在不足，結(jié)合目前公司發(fā)展?fàn)顩r和今后趨勢(shì)，行政人事部計(jì)劃從十個(gè)方面開展20__年度的工作：

1、進(jìn)一步完善公司的組織架構(gòu)，確定和區(qū)分每個(gè)職能部門的權(quán)責(zé)，爭(zhēng)取做到組織架構(gòu)的科學(xué)適用，三年不再做大的調(diào)整，保證公司的運(yùn)營(yíng)在既有的組織架構(gòu)中運(yùn)行。

2、完成公司各部門各職位的工作分析，為人才招募與評(píng)定薪資、績(jī)效考核提供科學(xué)依據(jù)；

3、完成日常行政招聘與配置；

4、推行薪酬管理，完善員工薪資結(jié)構(gòu)，實(shí)行科學(xué)公平的薪酬制度；

5、充分考慮員工福利，做好員工激勵(lì)工作，建立內(nèi)部升遷制度，做好員工職業(yè)生涯規(guī)劃，培養(yǎng)雇員主人翁精神和獻(xiàn)身精神，增強(qiáng)企業(yè)凝聚力。

6、在現(xiàn)有績(jī)效考核制度基礎(chǔ)上，參考先進(jìn)企業(yè)的績(jī)效考評(píng)辦法，實(shí)現(xiàn)績(jī)效評(píng)價(jià)體系的完善與正常運(yùn)行，并保證與薪資掛鉤。從而提高績(jī)效考核的性、有效性。

7、大力加強(qiáng)員工崗位知識(shí)、技能和素質(zhì)培訓(xùn)，加大內(nèi)部人才開發(fā)力度。

8、弘揚(yáng)優(yōu)秀的企業(yè)文化和企業(yè)傳統(tǒng)，用優(yōu)秀的文化感染人；

9、建立內(nèi)部縱向、橫向溝通機(jī)制，調(diào)動(dòng)公司所有員工的主觀能動(dòng)性，建立和諧、融洽的企業(yè)內(nèi)部關(guān)系。集思廣益，為企業(yè)發(fā)展服務(wù)。

10、做好人員流動(dòng)率的控制與勞資關(guān)系、糾紛的預(yù)見與處理。既保障員工合法權(quán)益，又維護(hù)公司的形象和根本利益。

二、注意事項(xiàng)

1、行政工作是一個(gè)系統(tǒng)工程。不可能一蹴而就，因此行政人事部在設(shè)計(jì)制訂年度目標(biāo)時(shí)，按循序漸進(jìn)的原則進(jìn)行。如果一味追求速度，行政部將無法對(duì)目標(biāo)完成質(zhì)量提供保證。

2、行政工作對(duì)一個(gè)不斷成長(zhǎng)和發(fā)展的公司而言，是非常重要的基礎(chǔ)工作，也是需要公司上下通力合作的工作，各部門配合共同做好的工作項(xiàng)目較多，因此，需要公司領(lǐng)導(dǎo)予以重視和支持。自上而下轉(zhuǎn)變觀念與否，各部門提供支持與配合的程度如何，都是行政工作成敗的關(guān)鍵。所以行政人事部在制定年度目標(biāo)后，在完成過程中懇請(qǐng)公司領(lǐng)導(dǎo)與各部門予以協(xié)助。

3、此工作目標(biāo)僅為行政人事部20__年度全年工作的基本文件，而非具體工作方案。鑒于企業(yè)行政建設(shè)是一個(gè)長(zhǎng)期工程，針對(duì)每項(xiàng)工作行政部都將制訂與目標(biāo)相配套的詳細(xì)工作方案。但必須等此工作目標(biāo)經(jīng)公司領(lǐng)導(dǎo)研究通過后方付諸實(shí)施，如遇公司對(duì)本部門目標(biāo)的調(diào)整，行政人事部將按調(diào)整后的目標(biāo)完成年度工作。同樣，每個(gè)目標(biāo)項(xiàng)目實(shí)施的具體方案、計(jì)劃、制度、表單等，也將根據(jù)公司調(diào)整后的目標(biāo)進(jìn)行具體落實(shí)。

（一）目標(biāo)概述

公司迄今為止的組織架構(gòu)嚴(yán)格來說是不完備的。而公司的組織架構(gòu)建設(shè)決定著企業(yè)的發(fā)展方向。

鑒鑒于此，行政人事部在20__年首先應(yīng)完成公司組織架構(gòu)的完善?；诜€(wěn)定、合理、健全的原則，通過對(duì)公司未來發(fā)展態(tài)勢(shì)的預(yù)測(cè)和分析，制定出一個(gè)科學(xué)的公司組織架構(gòu)，確定和區(qū)分每個(gè)職能部門的權(quán)責(zé)，使每個(gè)部門、每個(gè)職位的職責(zé)清晰明朗，做到既無空白、也無重疊，爭(zhēng)取做到組織架構(gòu)的科學(xué)適用，盡可能三年內(nèi)不再做大的調(diào)整，保證公司的運(yùn)營(yíng)在既有的組織架構(gòu)中運(yùn)行良好、管理規(guī)范、不斷發(fā)展。

（二）具體實(shí)施方案：

1、20__年元月底前完成公司現(xiàn)有組織架構(gòu)和職位編制的合理性調(diào)查和公司各部門未來發(fā)展趨勢(shì)的調(diào)查；

2、20__年二月底前完成公司組織架構(gòu)的設(shè)計(jì)草案并征求各部門意見，報(bào)請(qǐng)總經(jīng)理審閱修改；

3、20__年三月底前完成公司組織架構(gòu)圖及各部門組織架構(gòu)圖、公司人員編制方案。公司各部門配合公司組織架構(gòu)對(duì)本部門職位說明書、工作流程在去年基礎(chǔ)上進(jìn)行改造。行政部負(fù)責(zé)整理成冊(cè)歸

（三）實(shí)施目標(biāo)注意事項(xiàng)：

1、公司組織架構(gòu)決定于公司的長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略，決定著公司組織的高效運(yùn)作與否。組織架構(gòu)的設(shè)計(jì)應(yīng)本著簡(jiǎn)潔、科學(xué)、務(wù)實(shí)的方針。組織的過于簡(jiǎn)化會(huì)導(dǎo)致責(zé)權(quán)不分，工作負(fù)荷繁重，中高層管理疲于應(yīng)付日常事務(wù)，阻礙公司的發(fā)展步伐；而組織的過于繁多會(huì)導(dǎo)致管理成本的不斷增大，工作量大小不均，工作流程環(huán)節(jié)增多，扯皮推諉現(xiàn)象，員工人浮于事，組織整體效率下降等現(xiàn)象，也同樣阻礙公司的發(fā)展。

2、組織架構(gòu)設(shè)計(jì)不能是按現(xiàn)有組織架構(gòu)狀況的記錄，而是綜合公司整體發(fā)展戰(zhàn)略和未來一定時(shí)間內(nèi)公司運(yùn)營(yíng)需要進(jìn)行設(shè)計(jì)的。因此，既不可拘泥于現(xiàn)狀，又不可妄自編造，每一職能部門、每一工作崗位的確定都應(yīng)經(jīng)過認(rèn)真論證和研究。

3、組織架構(gòu)的設(shè)計(jì)需注重可行性和可操作性，因?yàn)楣窘M織架構(gòu)是公司運(yùn)營(yíng)的基礎(chǔ)，也是部門編制、人員配置的基礎(chǔ)，組織架構(gòu)一旦確定，除經(jīng)公司總經(jīng)理研究特批以外，行政部對(duì)各部門的超出組織架構(gòu)外增編、增人將有權(quán)予以拒絕。

（四）目標(biāo)責(zé)任人：

第一責(zé)任人：行政人事部經(jīng)理

協(xié)同責(zé)任人：行政人事部經(jīng)理助理

（五）目標(biāo)實(shí)施需支持與配合的事項(xiàng)和部門：

1、公司現(xiàn)有組織架構(gòu)和職位編制的合理性調(diào)查和公司各部門未來發(fā)展趨勢(shì)的調(diào)查需各職能部門填寫相關(guān)調(diào)查表格，行政部需調(diào)閱公司現(xiàn)有各部門職務(wù)說明書；

2、組織架構(gòu)草案出臺(tái)后需請(qǐng)各部門審閱、提出寶貴意見并必須經(jīng)公司總經(jīng)理最終裁定。

公司人事部工作計(jì)劃二

1. 負(fù)責(zé)建立、建全公司人力資源管理系統(tǒng)，確保人力資源工作按照公司發(fā)展目標(biāo)日趨科學(xué)化，規(guī)范化。

2. 負(fù)責(zé)公司勞動(dòng)人事管理制度的建立、實(shí)施和修訂，根據(jù)公司的發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃制定人力資源計(jì)劃。

3. 每年度根據(jù)公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)及分公司人員需求計(jì)劃審核分公司的人員編制，對(duì)分公司增減人員進(jìn)行歸口管理。

4. 定期收集公司內(nèi)外人力資源資訊，建立公司人才庫，保證人才儲(chǔ)備。

5. 負(fù)責(zé)辦理總部員工招聘、內(nèi)部選拔、聘用及解聘手續(xù)。參與分公司高級(jí)人才的招聘。

6. 負(fù)責(zé)總部員工薪酬方案的制定、實(shí)施和修訂，并對(duì)各分公司薪酬情況進(jìn)行監(jiān)控。

7. 負(fù)責(zé)總部員工的職稱評(píng)定工作，對(duì)各分公司職稱評(píng)定工作進(jìn)行監(jiān)督檢查。

8. 負(fù)責(zé)制定公司年度培訓(xùn)計(jì)劃，全面負(fù)責(zé)公司管理層的培訓(xùn)與能力開發(fā)工作。并對(duì)各分公司培訓(xùn)工作進(jìn)行監(jiān)督。

9. 根據(jù)公司發(fā)展規(guī)劃，組織公司人力資源部門進(jìn)行職務(wù)分析，編制總部各職務(wù)的職務(wù)說明書。

10. 負(fù)責(zé)辦理分公司之間員工異動(dòng)手續(xù)；負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)分公司之間人力資源管理工作有關(guān)事項(xiàng)。

11. 建立員工溝通渠道，定期收集信息，擬訂并不斷評(píng)估公司激勵(lì)機(jī)制、福利保障制度和勞動(dòng)安全保護(hù)措施。

12. 負(fù)責(zé)總部員工聘用勞動(dòng)合同的簽訂、人事檔案及勞工關(guān)系的管理，負(fù)責(zé)辦理總部員工各項(xiàng)社會(huì)保險(xiǎn)手續(xù)。

13. 負(fù)責(zé)總部員工日常勞動(dòng)紀(jì)律、考勤、考評(píng)工作，并協(xié)助辦理員工晉升、獎(jiǎng)懲等人事手續(xù)，對(duì)各公司中層以上干部的年度考評(píng)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)、評(píng)估。

公司人事部工作計(jì)劃三

為切實(shí)配合20__年公司盤算的順利履行，按崗位職責(zé)及任務(wù)對(duì)20__年公司行政部工作做出如下分解：

一、深刻績(jī)效考察成果

通過20__年近3個(gè)月的績(jī)效考核及目標(biāo)管理，公司各部門對(duì)績(jī)效考核的理解及舉動(dòng)轉(zhuǎn)變正在逐步改良，以工作目的結(jié)果為導(dǎo)向，用事實(shí)和數(shù)據(jù)談話，本部門在20__年的工作中將全力配合公司的績(jī)效改革，以提高員工滿意度為引導(dǎo)思維，增強(qiáng)與各部門各級(jí)員工之間的溝通，切實(shí)提高工作績(jī)效。

二、全面響應(yīng)“全員營(yíng)銷”工作理念

配合公司與營(yíng)銷有關(guān)的職能局部，建立一套后勤服務(wù)保障體系，實(shí)行許諾制，對(duì)相關(guān)部門提出的輔助做出承諾，并寫進(jìn)績(jī)效考核指標(biāo)，保障公司銷售目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

三、抓節(jié)省、保指標(biāo)

在明年的工作中，行政部必需與各部分充分溝通，出臺(tái)詳細(xì)制度，大力抓節(jié)約，天天抓，時(shí)時(shí)抓，日常工作中多進(jìn)行監(jiān)督、檢查、改進(jìn)，從“節(jié)流”的層面確保公司利潤(rùn)指標(biāo)的達(dá)成。

四、狠抓保險(xiǎn)生產(chǎn)

以現(xiàn)有的安全標(biāo)準(zhǔn)化管理平臺(tái)為基礎(chǔ)，多進(jìn)行安全檢討、多進(jìn)行平安生產(chǎn)管理常識(shí)培訓(xùn)，留神隱患排查，進(jìn)步員工安全出產(chǎn)意識(shí)，保障保險(xiǎn)生產(chǎn)零率。

五、企業(yè)文化建設(shè)

針對(duì)這一行政部工作中的薄弱環(huán)節(jié)，咱們計(jì)劃以日常企業(yè)文化建設(shè)為主，主題活動(dòng)為輔的方法，通過接收別人進(jìn)步企業(yè)文化教訓(xùn)，在明年內(nèi)實(shí)現(xiàn)公司企業(yè)文明框架的搭建工作。

六、翻新十自動(dòng)

作為行政部負(fù)責(zé)人必須花時(shí)間進(jìn)行思考、針對(duì)工作中的方方面面提出奇特的改良辦法及方式，主動(dòng)出擊，將翻新治理分解到明年各月的績(jī)效考核指標(biāo)內(nèi)，培養(yǎng)本人獨(dú)特的思維方式，用創(chuàng)新精神跟意識(shí)為工作加上助推器。

七、完善自我、加強(qiáng)學(xué)習(xí)

在20__年的工作中，自己仍然存在良多問題。管理水平依然不高，要隨時(shí)留心改正自己的性格毛病，始終進(jìn)行自我否定，少談話多做事，多做實(shí)事，培養(yǎng)自己主動(dòng)學(xué)習(xí)的意識(shí)跟習(xí)慣，接受先進(jìn)的教訓(xùn)，用常識(shí)來武裝自己、提高自己。

公司人事部工作計(jì)劃四

總結(jié)了20__年本部門在工作中存在的問題，為全面提升工作質(zhì)量和效益，更好地開展部門工作，20__年工作中，本部門將以提高辦事效率為目標(biāo)，以緊緊圍繞行政人事工作為重點(diǎn)，內(nèi)強(qiáng)素質(zhì)，外塑形象，圍繞行政人事部的工作中心，狠抓如下幾方面的工作：

一、集中清理現(xiàn)有的行政管理各項(xiàng)制度，根據(jù)公司發(fā)展需要更新和完善相關(guān)的行政管理制度，為公司規(guī)范運(yùn)營(yíng)和管理奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

二、建立培訓(xùn)體系，加強(qiáng)新入職員工培訓(xùn)（如：企業(yè)文化培訓(xùn)、規(guī)章制度培訓(xùn)、安全生產(chǎn)教育培訓(xùn)、崗前培訓(xùn)），并做好相關(guān)培訓(xùn)效果反饋信息的收集和匯總，并改進(jìn)培訓(xùn)機(jī)制；另外加強(qiáng)管理人員素質(zhì)教育培訓(xùn)和銷售團(tuán)隊(duì)培訓(xùn)等。

三、根據(jù)公司實(shí)際情況切實(shí)開展各項(xiàng)企業(yè)文化建設(shè)（制作公司企業(yè)文化形象墻，開展各類員工團(tuán)隊(duì)建設(shè)活動(dòng)），為公司的持續(xù)、健康、發(fā)展打好堅(jiān)實(shí)的文化基礎(chǔ)。

四、由于企業(yè)訂單量的增加，20__年的招聘任務(wù)非常繁重，20__年的員工招聘工作將成為本部門的工作重點(diǎn)，切實(shí)做好招聘費(fèi)用的預(yù)算及招聘方式的改進(jìn)，注重招聘工作的細(xì)節(jié)，保證完成招聘計(jì)劃。

五、完善薪酬結(jié)構(gòu)體系和績(jī)效考核制度，根據(jù)崗位職責(zé)等因素，建立有效的績(jī)效考核指標(biāo)體系，并根據(jù)考核指標(biāo)體系指導(dǎo)各單位調(diào)整并完善本單位績(jī)效考核方案，推動(dòng)績(jī)效考核工作的扎實(shí)落實(shí)。

六、20__年準(zhǔn)備引進(jìn)ERP系統(tǒng)，需要加強(qiáng)相關(guān)人員操作使用培訓(xùn)工作，保證ERP系統(tǒng)的正常運(yùn)行，能夠給公司提高工作效益。

七、做好行政人事部日常事務(wù)工作，如車輛年審、公司證照年檢、社保結(jié)算等日常事務(wù)工作，進(jìn)一步對(duì)接好政府相關(guān)部門的關(guān)系，并積極參加政府部門的相關(guān)會(huì)議，落實(shí)會(huì)議事項(xiàng)。

八、認(rèn)真做好各項(xiàng)人力資源服務(wù)工作，尤其是做好員工關(guān)系和員工福利等工作，增強(qiáng)員工凝聚力、歸屬感和忠誠(chéng)度，減少核心人才流失，為公司發(fā)展提供堅(jiān)實(shí)永續(xù)的寶貴的人力資源。

總之，在20__年的工作中，要繼續(xù)加強(qiáng)公司的各項(xiàng)內(nèi)部管理工作，加強(qiáng)制度建設(shè)，規(guī)范經(jīng)營(yíng)管理，為公司的持續(xù)穩(wěn)定健康發(fā)展打好基礎(chǔ)。行政人事部不僅要作好協(xié)調(diào)溝通服務(wù)等工作，更要把行政人事各環(huán)節(jié)的日常具體工作做細(xì)、做好。

公司人事部工作計(jì)劃五

一、人員調(diào)配管理

本年度重點(diǎn)做好新興工業(yè)園投運(yùn)期間的人員調(diào)配工作。

1、根據(jù)公司新的體制設(shè)置及人員定編，抽調(diào)部分優(yōu)秀管理人員及生產(chǎn)骨干到工業(yè)園工作，使技改項(xiàng)目投運(yùn)后，能夠正常的安全經(jīng)濟(jì)運(yùn)行。

2、根據(jù)公司各部門、單位人員崗位定編、缺編情況，隨時(shí)作好調(diào)配工作。及時(shí)、準(zhǔn)確下達(dá)人事調(diào)令和人事指令，力爭(zhēng)使人力資源達(dá)到合理配置。

二、勞動(dòng)合同管理

做好勞動(dòng)合同的簽訂、解除及勞動(dòng)合同檔案管理等工作。本年度重點(diǎn)做好20__年_月__日___人勞動(dòng)合同到期員工的續(xù)訂工作。針對(duì)本次續(xù)簽工作，在今年勞動(dòng)合同管理工作的基礎(chǔ)上，需進(jìn)一步運(yùn)作新的管理辦法，對(duì)生產(chǎn)工人及其他工作人員擬采用中期（2年）、短期（1年）合同，對(duì)部分人員采取不再續(xù)簽合同的管理辦法。

三、人事考核評(píng)價(jià)

為進(jìn)一步加強(qiáng)對(duì)員工在一定時(shí)期內(nèi)工作能力等方面的評(píng)價(jià)，正確把握每位員工的工作狀況，建立公司正常、合理的人事考核評(píng)價(jià)制度，從而為員工的獎(jiǎng)懲、晉升、調(diào)整等提供客觀依據(jù)。根據(jù)公司目前生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)狀況，制定人事評(píng)價(jià)制度，進(jìn)行人事考核評(píng)價(jià)。對(duì)不合格人員實(shí)行在崗試用、待崗培訓(xùn)或轉(zhuǎn)崗，以保證員工隊(duì)伍的高效率、高素質(zhì)。

四、獎(jiǎng)懲管理

結(jié)合公司實(shí)際，對(duì)在生產(chǎn)、科研、勞動(dòng)、經(jīng)營(yíng)管理等方面，成績(jī)突出、貢獻(xiàn)較大的，分別給予獎(jiǎng)勵(lì)。對(duì)有違反勞動(dòng)紀(jì)律，經(jīng)常遲到、早退，曠工；完不成生產(chǎn)任務(wù)或工作任務(wù)的；不服從工作分配和調(diào)動(dòng)、指揮，或者無理取鬧，聚眾打架斗毆影響生產(chǎn)秩序、工作秩序和社會(huì)秩序等情況的員工，分別給予行政處分或經(jīng)濟(jì)處罰。

五、人才儲(chǔ)備工作

根據(jù)公司現(xiàn)狀，結(jié)合先進(jìn)企業(yè)的管理經(jīng)驗(yàn)，參加全國(guó)性或區(qū)域性的大型人才交流洽談會(huì)，直接引進(jìn)高層次、高學(xué)歷人才獲得技術(shù)過硬、品德優(yōu)秀的人才隊(duì)伍。擬在20__年招聘應(yīng)屆大學(xué)本科生10名左右，專業(yè)主要有：熱能與動(dòng)力專業(yè)5-7人，電氣專業(yè)2-3人，化學(xué)專業(yè)2-3人。

六、員工職稱評(píng)定、職業(yè)資格證年審工作

隨著對(duì)人才資源的進(jìn)一步重視，職稱評(píng)定等項(xiàng)工作已得到社會(huì)的普遍承認(rèn)與重視。

1、做好20__年度公司員工申報(bào)職稱工作的辦理，重點(diǎn)做好申報(bào)初級(jí)及中級(jí)職稱人員的手續(xù)辦理。

2、做好公司員工職業(yè)資格證書的年審與辦理工作。按照勞動(dòng)部門要求，做好職業(yè)資格證書年審工作，同時(shí)根據(jù)實(shí)際適時(shí)做好職業(yè)資格證的申報(bào)及辦理。

七、其他人事管理工作

1、做好員工季度勞保及勞動(dòng)用品發(fā)放及管理工作，及時(shí)做好員工勞保用品的補(bǔ)充及相關(guān)制度修訂工作。

2、做好員工人事檔案材料的收集、整理建檔工作，保證檔案的完整性、齊全性、保密性；

第8篇：年度運(yùn)營(yíng)計(jì)劃方案范文

關(guān)鍵詞：企業(yè)年金；養(yǎng)老保險(xiǎn)；企業(yè)年金政策

中圖分類號(hào)：DF475 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A DOI：10.3963/j.issn.1671-6477.2012.02.024

自上世紀(jì)90年代初開始，為建立多層次的企業(yè)養(yǎng)老保險(xiǎn)體系，提高企業(yè)退休人員的養(yǎng)老保障水平，國(guó)家鼓勵(lì)企業(yè)建立企業(yè)補(bǔ)充養(yǎng)老保險(xiǎn)（企業(yè)年金的前身）。后續(xù)根據(jù)經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展需要，提出有條件的企業(yè)可為職工建立企業(yè)年金，實(shí)行市場(chǎng)化運(yùn)作和管理。國(guó)家頒布相關(guān)規(guī)章制度，規(guī)范企業(yè)年金監(jiān)管，促進(jìn)企業(yè)年金健康規(guī)范發(fā)展。但當(dāng)前國(guó)家相關(guān)企業(yè)年金政策仍不盡完善，如何用好這項(xiàng)制度，發(fā)揮其積極作用仍是個(gè)重要管理命題。必須結(jié)合國(guó)家政策和企業(yè)實(shí)際，進(jìn)行深入研究論證，才能作出科學(xué)決策。

一、年金制度及作用

（一）主要政策

2004年原勞動(dòng)和社會(huì)保障部等國(guó)家部委聯(lián)合頒布的《企業(yè)年金試行辦法》（部令[2004]第20號(hào)）和《企業(yè)年金基金管理試行辦法》(部令[2004]第23號(hào))分別就企業(yè)年金的建立和管理等基本方面作出了規(guī)定[1]，各級(jí)地方政府相應(yīng)出臺(tái)了實(shí)施意見，建立了企業(yè)年金制度的基本管理制度體系。一是符合國(guó)家規(guī)定條件的企業(yè)自愿建立，依照國(guó)家規(guī)定審核或報(bào)備后方可實(shí)施。企業(yè)年金所需費(fèi)用由企業(yè)和職工個(gè)人共同繳納，企業(yè)繳費(fèi)每年不超過本企業(yè)上年度職工工資總額的1/12，企業(yè)和職工個(gè)人繳費(fèi)合計(jì)不超過本企業(yè)上年度職工工資總額的1/6。二是企業(yè)年金基金實(shí)行完全積累，采用個(gè)人賬戶方式進(jìn)行管理，按照規(guī)定委托管理和投資運(yùn)營(yíng)，企業(yè)年金基金財(cái)產(chǎn)與企業(yè)法定財(cái)產(chǎn)獨(dú)立。三是職工退休、出境定居或死亡可領(lǐng)取，變動(dòng)工作單位可隨同轉(zhuǎn)移。

2005年和2007年國(guó)務(wù)院國(guó)資委從完善中央企業(yè)薪酬福利制度，建立有利于國(guó)有資本保值增值的激勵(lì)機(jī)制等角度出發(fā)，先后出臺(tái)了《關(guān)于中央企業(yè)試行年金制度的指導(dǎo)意見》（國(guó)資發(fā)分配[2005]135號(hào)）和《關(guān)于中央企業(yè)試行企業(yè)年金制度有關(guān)問題的通知》（國(guó)資發(fā)分配[2007]152號(hào)）。一是要求中央企業(yè)量力而行，必須盈利并完成年度經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核指標(biāo)，實(shí)現(xiàn)國(guó)有資本保值增值。要統(tǒng)籌考慮建立企業(yè)年金與調(diào)整薪酬福利結(jié)構(gòu)的關(guān)系，要保持和提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力，不得因試行企業(yè)年金而造成人工成本大幅度增加。二是合理確定年金繳費(fèi)水平，根據(jù)企業(yè)發(fā)展階段和經(jīng)濟(jì)效益狀況實(shí)施動(dòng)態(tài)調(diào)整。規(guī)范列支渠道，企業(yè)繳費(fèi)列入成本的部分原則上不超過工資總額的5％（低于國(guó)家人力資源和社會(huì)保障部的規(guī)定比例）。三是企業(yè)年金方案要解決歷史遺留問題，規(guī)范基本養(yǎng)老保險(xiǎn)統(tǒng)籌外項(xiàng)目支出，并要規(guī)范企業(yè)年金監(jiān)管和規(guī)范運(yùn)營(yíng)，保障企業(yè)年金的安全性。

2009年財(cái)政部、國(guó)家稅務(wù)總局《關(guān)于補(bǔ)充養(yǎng)老保險(xiǎn)費(fèi)、補(bǔ)充醫(yī)療保險(xiǎn)費(fèi)有關(guān)企業(yè)所得稅政策問題的通知》（財(cái)稅［2009］27號(hào)）規(guī)定，對(duì)企業(yè)繳費(fèi)部分，自2008年起企業(yè)補(bǔ)充養(yǎng)老保險(xiǎn)費(fèi)在不超過職工工資總額5%標(biāo)準(zhǔn)內(nèi)的部分，在計(jì)算應(yīng)納稅所得額時(shí)準(zhǔn)予扣除。國(guó)稅總局2009年發(fā)出《關(guān)于企業(yè)年金個(gè)人所得稅征收管理有關(guān)問題的通知》（國(guó)稅函［2009］694號(hào)）規(guī)定[2]：個(gè)人繳費(fèi)部分，不得在個(gè)人當(dāng)月工資、薪金計(jì)算個(gè)人所得稅時(shí)扣除。企業(yè)繳費(fèi)計(jì)入個(gè)人賬戶的部分屬個(gè)人所得稅應(yīng)稅收入，在計(jì)入個(gè)人賬戶時(shí)，應(yīng)視為個(gè)人一個(gè)月的工資、薪金（不與正常工資、薪金合并），不扣除任何費(fèi)用，按照“工資、薪金所得”項(xiàng)目計(jì)算當(dāng)期應(yīng)納個(gè)人所得稅款，企業(yè)按季、半年或年度繳納企業(yè)繳費(fèi)的，均作為一個(gè)月的工資、薪金，不扣除任何費(fèi)用，按適用稅率計(jì)算扣繳個(gè)人所得稅。從稅收征管規(guī)定來看，個(gè)人扣繳和分配所得企業(yè)年金均納入工資、薪金所得，全額征收個(gè)人所得稅。稅收政策對(duì)實(shí)施企業(yè)年金沒有給予優(yōu)惠政策，且征收稅率較高。

(二)企業(yè)年金制的作用

1.允許企業(yè)繳費(fèi)部分在計(jì)算企業(yè)所得稅時(shí)扣除，兼顧了企業(yè)和員工利益。

根據(jù)《國(guó)務(wù)院關(guān)于印發(fā)完善城鎮(zhèn)社會(huì)保障體系試點(diǎn)方案的通知》（國(guó)發(fā)[2000]42號(hào)）、財(cái)政部《關(guān)于企業(yè)為職工購買保險(xiǎn)有關(guān)財(cái)務(wù)處理問題的通知》（財(cái)企[2003]61號(hào)）和國(guó)家稅務(wù)總局《關(guān)于執(zhí)行〈企業(yè)會(huì)計(jì)制度〉需要明確的有關(guān)所得稅問題的通知》（國(guó)稅發(fā)[2003]45號(hào)）以及國(guó)資委的有關(guān)規(guī)定，企業(yè)實(shí)施企業(yè)年金企業(yè)繳費(fèi)列入成本的部分原則上不超過工資總額的4%，后續(xù)政策調(diào)整增加1%，達(dá)到5%。根據(jù)《企業(yè)所得稅法實(shí)施條例》（國(guó)務(wù)院令[2007] 第512號(hào)），企業(yè)為投資者或者職工支付的補(bǔ)充養(yǎng)老保險(xiǎn)費(fèi)，在國(guó)務(wù)院財(cái)政、稅務(wù)主管部門規(guī)定的范圍和標(biāo)準(zhǔn)內(nèi)，準(zhǔn)予扣除[3]。也就是說，若企業(yè)在年度盈利情況下每100萬元的企業(yè)年金繳費(fèi)，按稅法規(guī)定可少繳企業(yè)所得稅25萬元（企業(yè)所得稅一般稅率25%）；不實(shí)施的情況下，企業(yè)就增加25萬元企業(yè)所得稅支出。有條件執(zhí)行的企業(yè)，可以降低企業(yè)年度所得稅稅金支出，轉(zhuǎn)而用于企業(yè)員工福利，對(duì)企業(yè)和員工都是有利的。

2.為企業(yè)員工退休生活保障增加新來源，有利于企業(yè)吸引和留住人才增添了新措施。

企業(yè)年金政策要求必須堅(jiān)持普惠的基本原則，企業(yè)年金計(jì)劃要基本覆蓋到所有企業(yè)員工。中央企業(yè)還需要解決“中人”補(bǔ)償問題，實(shí)現(xiàn)新老政策的平穩(wěn)過渡。因此，參與企業(yè)年金計(jì)劃的員工在退休時(shí)除獲得基本養(yǎng)老保障之外，還可以獲得一次性企業(yè)年金待遇，這有利于提高退休人員的生活保障水平。國(guó)資委要求中央企業(yè)在確定企業(yè)繳費(fèi)分配比例時(shí)，應(yīng)根據(jù)職工對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)的大小，結(jié)合職工的崗位責(zé)任，工作年限各個(gè)因素綜合考慮，適當(dāng)?shù)叵蜿P(guān)鍵崗位和優(yōu)秀人才傾斜，發(fā)揮企業(yè)年金的激勵(lì)作用。因此，企業(yè)科學(xué)設(shè)計(jì)年金方案，有利于留住人才，吸引人才，發(fā)揮企業(yè)年金的“金手銬”作用。

3.有利于強(qiáng)化企業(yè)對(duì)資金和成本費(fèi)用的控制。

近年來，各地方政府從提高企業(yè)退休人員生活待遇的角度，根據(jù)當(dāng)?shù)刎?cái)政負(fù)擔(dān)能力出臺(tái)政策，給予退休人員基本養(yǎng)老保險(xiǎn)統(tǒng)籌外的生活補(bǔ)貼，但將中央企業(yè)退休員工排除在外，造成中央企業(yè)退休員工待遇不平衡，從而引發(fā)社會(huì)不穩(wěn)定因素。中央企業(yè)被迫跟進(jìn)補(bǔ)貼，造成退休人員基本養(yǎng)老保險(xiǎn)統(tǒng)籌外項(xiàng)目不規(guī)范，企業(yè)的社會(huì)負(fù)擔(dān)不能從根本上解決問題。因此，國(guó)資委要求中央企業(yè)實(shí)施企業(yè)年金制度，并與解決歷史遺留問題結(jié)合起來。凡試行企業(yè)年金制度的企業(yè)，要統(tǒng)籌解決退休人員基本養(yǎng)老保險(xiǎn)統(tǒng)籌外項(xiàng)目支出問題。對(duì)試行企業(yè)年金制度后的離退休人員，企業(yè)不應(yīng)在基本養(yǎng)老保險(xiǎn)統(tǒng)籌和企業(yè)年金之外再支付任何福利性項(xiàng)目。通過這種制度安排，減少企業(yè)不合理負(fù)擔(dān)，規(guī)范企業(yè)統(tǒng)籌外的費(fèi)用支出，強(qiáng)化企業(yè)管理。

二、存在的問題和不足

（一）政出多門，實(shí)施空間受限制

盡管國(guó)家建立了企業(yè)年金的基本制度體系，但具體政策并不完全統(tǒng)一，實(shí)施空間仍受到限制，表現(xiàn)在政策制定部門的導(dǎo)向不同。國(guó)家人力資源和社會(huì)保障部主張把企業(yè)年金作為調(diào)節(jié)企業(yè)員工收入分配的一個(gè)重要渠道，希望加大比例，做大蛋糕，搞好普惠，調(diào)動(dòng)企業(yè)積極性，發(fā)揮養(yǎng)老補(bǔ)充作用。國(guó)資委則想利用企業(yè)年金，理順退休人員統(tǒng)籌外費(fèi)用，兼顧發(fā)揮激勵(lì)作用。財(cái)政部和國(guó)家稅務(wù)總局則將其作為一項(xiàng)企業(yè)福利加以嚴(yán)格限制，對(duì)個(gè)人所得實(shí)惠征收個(gè)人所得稅。因而導(dǎo)致以下問題。

1.實(shí)際提取比例過低，增加了實(shí)施的難度。

原勞動(dòng)和社會(huì)保障部等國(guó)家部委聯(lián)合頒布的《企業(yè)年金辦法》規(guī)定企業(yè)年金可以按照8.33%的比例提取，但財(cái)政部相關(guān)文件規(guī)定，補(bǔ)充養(yǎng)老保險(xiǎn)的企業(yè)繳費(fèi)總額在工資總額5％以內(nèi)的部分，從成本(費(fèi)用)中列支。企業(yè)繳費(fèi)總額超出規(guī)定比例的部分，不得由企業(yè)負(fù)擔(dān)，企業(yè)應(yīng)當(dāng)從職工個(gè)人工資中扣繳。個(gè)人繳費(fèi)全部由個(gè)人負(fù)擔(dān)，企業(yè)不得提供任何形式的資助。國(guó)資委規(guī)定，企業(yè)將實(shí)行工效掛鉤辦法形成的工資總額結(jié)余資金用于企業(yè)年金繳費(fèi)的，需在企業(yè)年金方案中予以說明并經(jīng)國(guó)資委同意，并強(qiáng)調(diào)要解決歷史遺留問題。這使得年金方案設(shè)計(jì)變得復(fù)雜，關(guān)鍵在于企業(yè)提取總額不足，難以兼顧各方要求。一方面要解決歷史遺留問題，尤其是企業(yè)統(tǒng)籌外費(fèi)用較高的情況下，企業(yè)年金計(jì)劃的過渡期必然較長(zhǎng)，很難較好地實(shí)施。另一方面，如果解決了歷史遺留問題，會(huì)使得大部分工齡較短的員工在年金方案執(zhí)行的初期獲得的企業(yè)繳費(fèi)分配水平較低，不利于調(diào)動(dòng)員工的積極性，從而影響實(shí)施企業(yè)年金整體要達(dá)到的目的和效果。如果還想加大對(duì)企業(yè)管理骨干激勵(lì)的力度，就更顯得捉襟見肘，企業(yè)方案無法實(shí)施。

2.稅收政策支持不夠，抵減了部分實(shí)施效果。

國(guó)家財(cái)稅部門規(guī)定企業(yè)按規(guī)定比例計(jì)提的企業(yè)年金繳費(fèi)可以在稅前扣除，但對(duì)個(gè)人繳納的部分和企業(yè)繳費(fèi)分配至個(gè)人賬戶部分，實(shí)行全額征收個(gè)人所得，沒有稅收減免。如此規(guī)定在很大程度上抵減了實(shí)施企業(yè)年金期望達(dá)到的效果，企業(yè)給員工的越多，按照目前稅收規(guī)定征收的個(gè)人所得稅就越多。

（二）企業(yè)負(fù)擔(dān)增加，管理風(fēng)險(xiǎn)加大

1.企業(yè)負(fù)擔(dān)增加，對(duì)企業(yè)效益影響需認(rèn)真權(quán)衡。

實(shí)施企業(yè)年金制給企業(yè)帶來的負(fù)擔(dān)壓力還是非常明顯的，直接造成企業(yè)人工成本增長(zhǎng)，降低企業(yè)的盈利水平。從部分企業(yè)率先試行的經(jīng)驗(yàn)來看，一旦企業(yè)實(shí)施企業(yè)年金，一般情況下就很難停止，企業(yè)負(fù)擔(dān)是長(zhǎng)期的。當(dāng)企業(yè)工資總額增長(zhǎng)較快的情況下，對(duì)企業(yè)利潤(rùn)總額的影響將進(jìn)一步加大，盈利能力不強(qiáng)的單位在實(shí)施企業(yè)年金時(shí)應(yīng)重視這個(gè)問題。當(dāng)企業(yè)處于虧盈邊界時(shí)，實(shí)施企業(yè)年金計(jì)劃將對(duì)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益產(chǎn)生直接影響。

2.管理投入和資產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)不容忽視。

國(guó)家人力資源和社會(huì)保障部、國(guó)資委分別都對(duì)企業(yè)實(shí)施企業(yè)年金采取監(jiān)管措施，以保障年金基金管理規(guī)范、安全。實(shí)施企業(yè)必須積極有效地進(jìn)行各方面的管理對(duì)接，認(rèn)真組織做好企業(yè)年金管理工作。如果是集團(tuán)企業(yè)實(shí)施企業(yè)年金制度，從多級(jí)法人現(xiàn)狀來看，既不能使企業(yè)年金實(shí)施過程的風(fēng)險(xiǎn)和業(yè)務(wù)過于集中，又不能過于分散而得不到有效控制，這必然增加了管理的難度。因此，必須投入一定的管理力量，保證龐大的企業(yè)年金制規(guī)范安全地運(yùn)營(yíng)，以應(yīng)對(duì)企業(yè)年金制管理的各項(xiàng)業(yè)務(wù)工作。企業(yè)年金基金管理采取市場(chǎng)化運(yùn)營(yíng)管理[4]，在國(guó)際國(guó)內(nèi)投資環(huán)境變化較大的情況下，基金投資可能會(huì)出現(xiàn)一定的失誤，并在一定程度上會(huì)使年金基金收益難以保證，而最終承擔(dān)運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的是參與員工。企業(yè)年金制在國(guó)內(nèi)尚處于起步階段，對(duì)企業(yè)年金基金財(cái)產(chǎn)的安全管理問題及規(guī)范管理問題，不管是政府部門，還是受托管理機(jī)構(gòu)，都還處于摸索和完善時(shí)期，既然按照市場(chǎng)化操作，必然會(huì)存在一定的市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)，一旦出現(xiàn)了虧損就會(huì)影響到員工的權(quán)益。

（三）認(rèn)識(shí)不統(tǒng)一，實(shí)施效果仍難確定

當(dāng)前，對(duì)企業(yè)年金計(jì)劃的設(shè)計(jì)和實(shí)施要達(dá)到的效果尚存在不同看法。一種觀點(diǎn)認(rèn)為，實(shí)施企業(yè)年金不一定必然會(huì)實(shí)現(xiàn)提高員工退休時(shí)點(diǎn)的收入，實(shí)施企業(yè)年金的保障作用并不是十分明顯。另外一種觀點(diǎn)認(rèn)為，搞企業(yè)年金制比不搞好，早搞比晚搞好，既然是發(fā)達(dá)國(guó)家普遍實(shí)施，必然有其科學(xué)性。

本文根據(jù)一定的假設(shè)條件計(jì)算后得出的結(jié)論是：在企業(yè)員工工資增長(zhǎng)較快的情形下，企業(yè)年金中企業(yè)繳費(fèi)分配積累并不可能達(dá)到理想中的高額積累。員工年收入增長(zhǎng)較低的情況下，實(shí)施企業(yè)年金對(duì)職工在退休時(shí)點(diǎn)的收入有一定的提升作用。如果僅考慮企業(yè)繳費(fèi)的分配部分，按照一定的員工收入增長(zhǎng)率，企業(yè)年金投資收益率，一定的工作年限，分析計(jì)算結(jié)果見表1。

其中：g表示工資年增長(zhǎng)率；i表示投資收益率；r表示企業(yè)繳納提取比例；P（g,I,r）表示企業(yè)繳費(fèi)分配形成的個(gè)人賬戶年金累計(jì)余額占當(dāng)年年收入的比例[5]。

三、建 議

（一）認(rèn)真開展利弊分析

第一,保障和激勵(lì)作用分析。企業(yè)年金的保障和激勵(lì)作用主要通過三類指標(biāo)進(jìn)行衡量。

一是絕對(duì)指標(biāo)，即企業(yè)年金個(gè)人賬戶積累達(dá)到的絕對(duì)金額。個(gè)人賬戶積累金額越高，保障和激勵(lì)作用越明顯。個(gè)人賬戶積累金額絕對(duì)值達(dá)到或超過行業(yè)其他企業(yè)平均水平時(shí)，企業(yè)年金的激勵(lì)效果越明顯。

二是相對(duì)指標(biāo)，即企業(yè)年金保障系數(shù)。若企業(yè)年金保障系數(shù)越大，則說明企業(yè)年金積累的保障效用越高。超過一定水平，企業(yè)年金的激勵(lì)作用開始發(fā)揮作用。計(jì)算方式有兩種，

第一種方式是未來取值法。當(dāng)個(gè)人可以領(lǐng)取企業(yè)年金時(shí)，個(gè)人賬戶預(yù)測(cè)積累金額占個(gè)人在退休年份的預(yù)測(cè)年收入的比例，或者個(gè)人賬戶預(yù)測(cè)積累金額占個(gè)人退休年份預(yù)測(cè)養(yǎng)老金發(fā)放水平（月標(biāo)準(zhǔn)）的比例。第二種方式是折現(xiàn)當(dāng)期法。當(dāng)個(gè)人可以領(lǐng)取企業(yè)年金時(shí)，將其個(gè)人賬戶積累金額按預(yù)測(cè)投資回報(bào)率折現(xiàn)至預(yù)測(cè)年度，再將折現(xiàn)值與個(gè)人參與企業(yè)年金計(jì)劃前一年收入相比較取值。

三是月工資當(dāng)量，即進(jìn)一步對(duì)企業(yè)年金保障系數(shù)按月份折算，以了解企業(yè)年金積累相當(dāng)于預(yù)測(cè)可領(lǐng)取年度當(dāng)年幾個(gè)月的工資水平，或相當(dāng)于參與企業(yè)年金計(jì)劃前一年幾個(gè)月的工資水平。若月工資當(dāng)量值越大，則說明企業(yè)年金保障和激勵(lì)效用越大；若月工資當(dāng)量值越小，則說明企業(yè)年金保障和激勵(lì)效用越小。其計(jì)算方法有兩種，第一種方式是未來取值法月工資當(dāng)量=企業(yè)年金保障系數(shù)×12月。第二種方式是折現(xiàn)當(dāng)期法月工資當(dāng)量=企業(yè)年金保障系數(shù)×12月。

企業(yè)應(yīng)根據(jù)這三項(xiàng)指標(biāo)來權(quán)衡實(shí)施企業(yè)年金的保障和激勵(lì)作用。

第二，企業(yè)經(jīng)濟(jì)負(fù)擔(dān)分析。實(shí)施企業(yè)年金制將直接增加企業(yè)成本費(fèi)用，加大企業(yè)資金支出，減少企業(yè)年度利潤(rùn)。當(dāng)企業(yè)工資總額增長(zhǎng)較快的情況下，對(duì)企業(yè)利潤(rùn)總額的影響將進(jìn)一步加大，盈利能力不強(qiáng)的單位在實(shí)施企業(yè)年金時(shí)應(yīng)對(duì)這個(gè)問題引起重視。當(dāng)企業(yè)處于虧盈邊界時(shí)，實(shí)施企業(yè)年金計(jì)劃將對(duì)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益產(chǎn)生直接影響。

第三，稅收負(fù)擔(dān)影響分析。要從企業(yè)和個(gè)人稅收負(fù)擔(dān)兩個(gè)角度進(jìn)行分析，根據(jù)稅收法規(guī)的上述規(guī)定，企業(yè)在規(guī)定的比例范圍內(nèi)提取企業(yè)年金，可以發(fā)揮“稅收擋板”作用。即當(dāng)公司年度實(shí)現(xiàn)的財(cái)務(wù)利潤(rùn)水平較好，實(shí)施企業(yè)年金可減少當(dāng)年企業(yè)繳納企業(yè)所得稅，若不實(shí)施，則企業(yè)放棄減稅機(jī)會(huì)。符合條件的企業(yè)，實(shí)施企業(yè)年金一方面可以將企業(yè)實(shí)現(xiàn)的利潤(rùn)惠及企業(yè)職工，另一方面可以減少企業(yè)所得稅支出，對(duì)企業(yè)和員工均有利。尤其是企業(yè)當(dāng)年實(shí)現(xiàn)的盈利水平大幅度超過年度預(yù)算利潤(rùn)目標(biāo)，企業(yè)按規(guī)定支付所得稅金較大時(shí)，實(shí)施企業(yè)年金計(jì)劃是一個(gè)較好的稅收籌劃手段，可以減少企業(yè)所得稅稅金支出，轉(zhuǎn)而惠及企業(yè)職工。對(duì)個(gè)人而言，實(shí)施企業(yè)年金方式的個(gè)人所得稅稅負(fù)略低于不實(shí)施企業(yè)年金而直接增加當(dāng)期工資收入方式的稅負(fù)。

第四，對(duì)工資總額管理的影響分析。目前國(guó)有企業(yè)按國(guó)資委的要求實(shí)施工效掛鉤和工資總額預(yù)算管理，由國(guó)資委對(duì)企業(yè)的工資總額進(jìn)行年度結(jié)算和審批。國(guó)有企業(yè)超過國(guó)資委批復(fù)工資總額的部分，也將按照國(guó)家稅收法規(guī)的規(guī)定，征收企業(yè)所得稅。對(duì)部分國(guó)有企業(yè)工資總額預(yù)算存在缺口的，利用企業(yè)年金這一單行政策，既可以提高員工收入水平，同時(shí)并不增加工資總額。

（二）研究制定科學(xué)的實(shí)施方案

企業(yè)在推動(dòng)實(shí)施企業(yè)年金時(shí)，要科學(xué)設(shè)置企業(yè)實(shí)施企業(yè)年金制度的控制條件，只有達(dá)到規(guī)定條件時(shí)，企業(yè)才能啟動(dòng)實(shí)施。國(guó)有企業(yè)制定年金方案還要按照國(guó)務(wù)院國(guó)資委的要求，與解決企業(yè)歷史遺留問題相結(jié)合，規(guī)范企業(yè)退休人員統(tǒng)籌外項(xiàng)目的發(fā)放。大型集團(tuán)企業(yè)對(duì)所屬單位要針對(duì)不同企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況，有選擇性地實(shí)施，先進(jìn)行部分企業(yè)的試點(diǎn)，再進(jìn)行大面積的實(shí)施。

企業(yè)要將企業(yè)年金計(jì)劃的實(shí)施過程與企業(yè)年度經(jīng)營(yíng)狀況密切掛鉤，形成聯(lián)動(dòng)機(jī)制。在實(shí)施過程中要從嚴(yán)監(jiān)控，不具備條件時(shí)，必須暫停執(zhí)行年金計(jì)劃。一旦企業(yè)在實(shí)施過程中，經(jīng)審核其運(yùn)營(yíng)狀況發(fā)生了較大的不利變化，不具備繼續(xù)實(shí)施的情形時(shí)，企業(yè)就必須停止實(shí)施年金制，以降低企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)。

（三）規(guī)范管理，控制風(fēng)險(xiǎn)

企業(yè)年金基金管理及運(yùn)營(yíng)存在一定的管理風(fēng)險(xiǎn)。一是委托風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)年金基金管理建立在信托和委托關(guān)系之上，同時(shí)委托人之間協(xié)作難度大，客觀上存在較大的管理控制風(fēng)險(xiǎn)，這就造成企業(yè)年金基金可能產(chǎn)生財(cái)產(chǎn)損失。二是投資風(fēng)險(xiǎn)。如果企業(yè)年金投資項(xiàng)目組合發(fā)生一定的投資失誤，企業(yè)年金基金的保值增值目標(biāo)將很難實(shí)現(xiàn)。盡管按照國(guó)家有關(guān)企業(yè)年金基金管理制度規(guī)定，投資管理人應(yīng)從當(dāng)期收取的管理費(fèi)中提取20％，作為投資風(fēng)險(xiǎn)準(zhǔn)備金，專項(xiàng)用于彌補(bǔ)投資虧損。但這一部分款項(xiàng)提取比率不高，積累緩慢，在一定年限內(nèi)也不足于彌補(bǔ)可能出現(xiàn)的虧損，難以發(fā)揮較大作用。因此，實(shí)施企業(yè)年金的企業(yè)要采取公開招標(biāo)方式選擇實(shí)力強(qiáng)的受托人、賬戶管理人、托管人、投資管理人，實(shí)施中應(yīng)加強(qiáng)對(duì)“四類人”管理和運(yùn)營(yíng)行為的規(guī)范性監(jiān)督，確保信息完整，資產(chǎn)安全，收益穩(wěn)定，資產(chǎn)保值增值，將風(fēng)險(xiǎn)控制在最低限度內(nèi)。從根本上講，企業(yè)年金基金的安全與保值增值的潛在風(fēng)險(xiǎn)無法消除，無論是實(shí)施企業(yè)和政府監(jiān)管部門都應(yīng)加強(qiáng)對(duì)企業(yè)年金的安全監(jiān)督管理，企業(yè)還應(yīng)深入研究保障企業(yè)年金基金安全和保值增值的舉措，采取風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)措施，有效規(guī)避可能出現(xiàn)的各類風(fēng)險(xiǎn)。

（四）加大國(guó)家政策支持力度

國(guó)家應(yīng)加大對(duì)企業(yè)實(shí)施企業(yè)年金的政策支持力度，適當(dāng)提高企業(yè)可計(jì)提比例，擴(kuò)大企業(yè)年金的可實(shí)施規(guī)模。尤其是國(guó)家稅收政策要轉(zhuǎn)變對(duì)企業(yè)年金的認(rèn)識(shí)，給予更多的稅收優(yōu)惠，從而調(diào)動(dòng)企業(yè)積極性，發(fā)揮企業(yè)年金對(duì)企業(yè)基本養(yǎng)老保險(xiǎn)的補(bǔ)充作用，開辟企業(yè)養(yǎng)老保險(xiǎn)的第二通道，減輕國(guó)家在基本養(yǎng)老保險(xiǎn)方面的壓力。

總之，實(shí)施企業(yè)年金制度是對(duì)企業(yè)管理工作的一個(gè)挑戰(zhàn)，需要結(jié)合企業(yè)的發(fā)展運(yùn)營(yíng)狀況進(jìn)行全面深入地論證，充分辯識(shí)實(shí)施企業(yè)年金制度對(duì)企業(yè)產(chǎn)生的各方面影響，按照現(xiàn)代企業(yè)制度管理要求慎重地作出決策，并應(yīng)穩(wěn)妥組織實(shí)施，規(guī)范管理操作，積極防范風(fēng)險(xiǎn)，確保資金安全。這樣才能實(shí)現(xiàn)實(shí)施企業(yè)年金制度的預(yù)期效果。

[參考文獻(xiàn)]

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Suggestions on the Implementation of Enterprise Annuity

YANG Shu-hua

(Department of Human Resources,China Railway Group Limited,Beijing 100039,China)

第9篇：年度運(yùn)營(yíng)計(jì)劃方案范文

【關(guān)鍵詞】路面養(yǎng)護(hù)、全壽命周期、微表處、超薄磨耗層、EAC

路面保護(hù)作為一個(gè)新的理念已越來越被重視，高等級(jí)公路是龐大的社會(huì)公共資產(chǎn)，高速公路瀝青路面養(yǎng)護(hù)技術(shù)是提高公共資產(chǎn)的服務(wù)水平，實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)保值和增值的重要技術(shù)手段。如何將有限的資金用于處置不同破損狀態(tài)、鋪裝類型和路況條件的路段，并獲得最大的回報(bào)，這就需要建立一個(gè)最優(yōu)化決策計(jì)劃。

全壽命周期管理考慮了包括建設(shè)、運(yùn)營(yíng)、拆除等階段的成本，目的在于降低整個(gè)壽命周期的總成本?；谌珘勖芷诘酿B(yǎng)護(hù)優(yōu)化決策，是指建立一個(gè)費(fèi)用可承受的，同時(shí)又兼顧長(zhǎng)短期路況水平的路面保護(hù)計(jì)劃。

1.項(xiàng)目介紹

廣東陽茂高速公路是國(guó)道主干線（同江）至（三亞）高速公路廣東境內(nèi)的組成部分，全長(zhǎng)79.76km，雙向四車道，設(shè)計(jì)速度為120km/h，于2004年年底建成通車。全線均為瀝青混凝土路面，面層設(shè)計(jì)總厚度為18cm，橋面瀝青混凝土鋪裝層厚度為10cm。

陽茂高速公路的中長(zhǎng)期養(yǎng)護(hù)方案可分為兩大類。第一類為矯正性養(yǎng)護(hù)方案，包括對(duì)結(jié)構(gòu)強(qiáng)度不足的路段進(jìn)行罩面補(bǔ)強(qiáng)處理，和對(duì)嚴(yán)重車轍和裂縫路段進(jìn)行修復(fù)、罩面處理。第二類為預(yù)防性養(yǎng)護(hù)方案，包括對(duì)不存在結(jié)構(gòu)性損壞的路段進(jìn)行修復(fù)病害、封層、罩面處理。

2.養(yǎng)護(hù)效果分析評(píng)價(jià)

2.1 路面性能模型

養(yǎng)護(hù)效果評(píng)價(jià)可以從路面功能評(píng)價(jià)和結(jié)構(gòu)狀況評(píng)價(jià)兩個(gè)方面來進(jìn)行。路面功能評(píng)價(jià)包括行駛質(zhì)量、路面狀況評(píng)價(jià)和安全性評(píng)價(jià)，結(jié)構(gòu)狀況評(píng)價(jià)則指結(jié)構(gòu)承載力評(píng)價(jià)。按擬定的中長(zhǎng)期養(yǎng)護(hù)計(jì)劃，陽茂高速公路于07年、08年進(jìn)行了路面預(yù)防性養(yǎng)護(hù)，采用的措施為微表處和超薄磨耗層，這兩種養(yǎng)護(hù)措施的主要目的在于提高路面抗滑性能以及封閉路表裂縫，對(duì)路面結(jié)構(gòu)不起加強(qiáng)作用。

2.2 預(yù)防性養(yǎng)護(hù)效果評(píng)價(jià)

根據(jù)2010年1月交通集團(tuán)檢測(cè)中心完成的路面系統(tǒng)數(shù)據(jù)采集結(jié)果，陽茂高速公路經(jīng)過微表處、改性超薄磨耗層罩面處理后，抗滑性能由07年08年09年平均值SFC分別為：403860（陽茂方向），383666（茂陽方向）。路面抗滑性能指數(shù)RQI評(píng)定等級(jí)為 優(yōu)、良，并且主要以優(yōu)等級(jí)為主，約占全線的93.7%，表明陽茂高速公路的抗滑性能較好。這主要是因?yàn)橥ㄟ^微表處及改性超薄磨耗層罩面，明顯提高了陽茂高速公路的抗滑性能，達(dá)到了預(yù)防性養(yǎng)護(hù)的預(yù)期目的。采用微表處以及超薄磨耗層養(yǎng)護(hù)后路面PCI值和SRI得到顯著提升。

按照養(yǎng)護(hù)計(jì)劃，在2004～2019年間陽茂高速擬實(shí)施路面養(yǎng)護(hù)3次，至2010年陽茂高速在路面養(yǎng)護(hù)的投資約為4500萬元，其中茂陽方向開展路面預(yù)防性養(yǎng)護(hù)的時(shí)間較早（2008年，2009年），與陽茂方向相比，其路面整體狀況保持的更加良好。具體表現(xiàn)為至道路使用末期，路面PCI值均保持在80以上，而陽茂方向的路面PCI至波動(dòng)較大，在進(jìn)行第一次養(yǎng)護(hù)前甚至接近60，且養(yǎng)護(hù)效果不佳（養(yǎng)護(hù)后路面PCI至下降較快）。SRI指標(biāo)也反映出相同的結(jié)論，茂陽方向路面SRI值均能保持在75以上。這一現(xiàn)象表明養(yǎng)護(hù)時(shí)間的選擇對(duì)于保持道路服務(wù)水平的重要性，路面養(yǎng)護(hù)越及時(shí)，道路狀況越能較好的狀態(tài)，資金更加能得到有效的利用。

3.全壽命周期成本分析

壽命周期成本分析（LCCA-Life-Cycle Cost Analysis）的概念是表述和體現(xiàn)道路養(yǎng)護(hù)成本效益的理論基礎(chǔ)。在路面養(yǎng)護(hù)工作的整個(gè)壽命周期內(nèi)，綜合考慮所有養(yǎng)護(hù)方案在整個(gè)使用年限內(nèi)（從實(shí)施開始到最終喪失使用功能為止）的所有成本，結(jié)合成本效益及功能改善程度對(duì)養(yǎng)護(hù)計(jì)劃進(jìn)行分析評(píng)價(jià)。

3.1 經(jīng)濟(jì)性評(píng)價(jià)

對(duì)于路面養(yǎng)護(hù)中的壽命周期成本，主要包括了業(yè)主成本、用戶成本和非直接的成本。為了觀察中長(zhǎng)期養(yǎng)護(hù)計(jì)劃的效果，分析中同時(shí)進(jìn)行 “不進(jìn)行養(yǎng)護(hù)”以及“常規(guī)養(yǎng)護(hù)”（矯正性養(yǎng)護(hù)）情況下的路面性能預(yù)測(cè)。

由擬定的路面中長(zhǎng)期保護(hù)計(jì)劃可知，目前陽茂高速采用的養(yǎng)護(hù)方案可以細(xì)化為兩種：

A 超薄磨耗層（2008～2009年，茂陽方向）――改性瀝青混合料加鋪層（2012～2013年）――開普封層或微表處（2016～2017年）；

B 微表處（2010年，陽茂方向）――改性瀝青混合料加鋪層（2012～2013年）――開普封層或微表處（2016～2017年）。

利用等效年度費(fèi)用法（EAC）選擇最佳預(yù)防性養(yǎng)護(hù)措施，其計(jì)算方法如下式：

EAC=單價(jià)×工程量/使用壽命

其中，單價(jià)統(tǒng)一單位（萬元），使用壽命統(tǒng)一單位（年）。可得陽茂高速在路面設(shè)計(jì)使用年限內(nèi)不同養(yǎng)護(hù)方案的總費(fèi)用（不計(jì)入日常維護(hù)產(chǎn)生的費(fèi)用），如表1所示。

為了方便比較，常規(guī)養(yǎng)護(hù)中的大中修路段計(jì)算范圍為單向雙車道。由計(jì)算結(jié)果可知，從總投資角度看方案A較方案B高，采用常規(guī)養(yǎng)護(hù)總投資金額最高；而從等效年度費(fèi)用角度看，養(yǎng)護(hù)方案A的最低，方案B次之，常規(guī)養(yǎng)護(hù)費(fèi)用最高?？梢钥闯?，路面中長(zhǎng)期保護(hù)計(jì)劃可以有效的降低等效年度費(fèi)用，更加合理的分配養(yǎng)護(hù)經(jīng)費(fèi)。同時(shí)也表明，實(shí)施養(yǎng)護(hù)的時(shí)間對(duì)EAC有顯著的影響，在適當(dāng)時(shí)機(jī)開展路面養(yǎng)護(hù)可以降低等效年度費(fèi)用。

3.2 效費(fèi)評(píng)價(jià)

任何一種恰當(dāng)?shù)酿B(yǎng)護(hù)措施實(shí)施后，會(huì)改善路面的整體性能，這一變化稱為“性能躍遷”，表現(xiàn)為路面性能曲線的突變（上揚(yáng)）。養(yǎng)護(hù)措施所產(chǎn)生的效益為采取養(yǎng)護(hù)措施與不采取養(yǎng)護(hù)措施時(shí)路面使用性能曲線下的面積差表示（圖1）。

基于全壽命周期的思想，可以計(jì)算出不同養(yǎng)護(hù)方案下的效益，并結(jié)合利用等效年度費(fèi)用（EAC）計(jì)算每種養(yǎng)護(hù)方案的效費(fèi)比，如下表所示。

由以上計(jì)算結(jié)果可知，采用路面中長(zhǎng)期保護(hù)計(jì)劃時(shí)，與常規(guī)養(yǎng)護(hù)相比可以提高效益約20%，效費(fèi)比則提高近100%，這說明有計(jì)劃的路面養(yǎng)護(hù)可以長(zhǎng)時(shí)間的將路面狀態(tài)維持在一個(gè)良好水平，使資金得到更加合理的使用。